gestión de programas y proyectos · gerenciales. necesidad de la planificaciÓn ... las acciones...
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Introducción
El campo de la gestión de programas y proyectos incluye temáticas abordados por distintos seminarios.
Estas temáticas están estrechamente vinculadas entre sí.
Más allá de la variedad de temáticas que integran este campo de análisis, se considerarán en este Módulo sólo algunas para evitar superposiciones.
El análisis de los componentes estudiados serán complementados con la descripción de algunos casos.
Legitimidad democrática: Rosanvallon
Dos principios de legitimación que constituyeron los regímenes democráticos y que a su vez, representan las ficciones fundadoras de la representación de la generalidad, del Pueblo, de la Nación. Legitimidad del establecimiento (consagración a través de las urnas). La
tensión entre un principio de justificación y una técnica de decisión.
Legitimidad de la identificación con la generalidad social (función pública).
El poder administrativo: acercamiento a la generalidad a partir del ‘corporativismo de lo universal’ (identificación con su misión, interesados en el desinterés) o a partir de una gestión científica.
Dos pruebas paralelas: para interpretar o representar la generalidad: la elección y el concurso.
Legitimidad democrática: O’Donnell
No sólo el régimen debe ser democrático, sino el Estado.
El Estado como sistema legal, sostiene y respalda los derechos que hacen a la condición de ciudadanía en un régimen político democrático.
Ese sistema legal tiene una naturaleza ‘cerrada’, que implica que nadie queda por fuera: nadie es de legibussolutus (libre de ataduras legales; por encima de la ley). Esto tiene profundas implicancias en las obligaciones y actuaciones de los funcionarios públicos.
Componentes de la Gestión
Gestión del Sentido (Orientación)
Gestión de la Gobernabilidad y la Legitimidad
Gestión de la Operación y la Capacidad
Gestión de la Acción Conjunta (Coordinación)
Gestión del Cambio
Gestión por Resultados
Una manera especial de administrar los asuntos públicos, a saber, la de incluir en todo momento del ciclo de gestión de estos asuntos, la referencia a los logros a alcanzar y la búsqueda incesante de evidencia que permita apreciar el cumplimiento o no de estos logros, y que permita identificar nuevos horizontes de acción y nuevos instrumentos.
Gestión por Resultados
Una “cultura” o sistema de creencias que genera conductas y hábitos determinados.
Un conjunto de herramientas facilitadoras (de orientación estratégica, de información, de herramientas de análisis, etc.).
Un vínculo organizacional (altos y medios mandos, agentes de campo, oficinas de servicios de apoyo, de auditoría, proveedores, usuarios, etc.).
(BID, 2011)
Gestión del Sentido (Orientación)
Preguntas: ¿A qué problema se dirige esta intervención?
¿Por qué ese problema? ¿Cómo fue definido?
¿Cómo está diseñada la intervención? ¿Qué estrategias, resultados, productos?
¿Qué adaptaciones o cambios deben realizarse? ¿A partir de qué elementos: nuevos datos o nueva realidad?
Gestión del Sentido (Orientación)
Contenidos:
Introducción a la Planificación
Análisis de problemas: características,
contenidos
Diseño de intervenciones
Marco lógico
LA PLANIFICACIÓN(Matus)
La planificación se refiere al cálculo que precede y preside la acción. El horizonte de tiempo.
Métodos de análisis.
Abordajes integrales.
Dimensiones políticas, económicas, técnicas, gerenciales.
NECESIDAD DE LA PLANIFICACIÓN(Matus)
Se necesita una mediación entre el presente y el futuro.
Se necesita prever cuando la predicción es imposible.
Se necesita capacidad para lidiar con las sorpresas.
NECESIDAD DE LA PLANIFICACIÓN(Matus)
Se necesita una mediación del pasado con el futuro.
Se necesita una mediación entre el conocimiento y la acción.
Se necesita una coherencia global frente a las acciones parciales de los actores sociales.
EL TRIÁNGULO DE GOBIERNO(Matus)
Proyecto de gobierno
Gobernabilidad del sistema
Capacidad de gobierno
CAPACIDAD Y PLANIFICACIÓN
La planificación es el principal componente de la capacidad de gobierno.
El primer principio de la planificación moderna es que Nadie tiene el monopolio sistemático del cálculo sobre el futuro.
Yo planifico, tú planificas.
TEORÍA DE LA ACCIÓN Y PLANIFICACIÓN
La planificación supone una concepción del cambio y de la acción.
El cambio es producto de la acción (intencionalidad, fines, valores), pero también existen consecuencias no intencionadas, y limitaciones para actuar.
LO ESTRATÉGICO:ACCIÓN, RECURSO, OPERACIÓN QUE REÚNA 3 CONDICIONES
Para el alcance de qué objetivo
Mapa de actores sociales en una situación de confrontación, negociación o alianza.
Opere en el eje de la construcción de democracia en diversos espacios
RUPTURASReferentes a:Sujeto, Relaciones de saber y poder, Espacio y Tiempo
Planificación Tradicional
Basada en un modelo de Ingeniería Social
Imagen: Pirámides
Planificación Estratégica
Basada en un modelo de Enfoque Estratégico
Imagen: Campo de Fuerzas
CICLO DE PLANIFICACIÓN/PROGRAMACIÓN: Momentos
Identificación/Justificación
Formulación/Evaluación ex ante
Ejecución/Seguimiento
Evaluación/Retroalimentación
Terminación
Formulación/Evaluación Ex Ante
Ejecución/Seguimiento
Evaluación/Retroalimentación
Identificación/Justificación
Terminación
CICLO DE PLANIFICACIÓN/PROGRAMACIÓN: Características
No lineal unidireccional
Reversiones
Simultaneidades
Retroalimentación
DÍADAS EN TENSIÓN
Hecho/Valor Enunciados fácticos: veracidad.
Enunciados valorativos: acuerdo/deseo (imposibilidad de argumentar técnicamente sobre valores).
Técnica/Política Saberes legitimados sólo en los técnicos/as.
Saberes legitimados sólo en los políticos/as.
PLANOS TRANSVERSALES DE LA PLANIFICACIÓN
1. La necesidad pública de resolver problemas socialmente relevantes.
2. Los requerimientos técnicos y su vinculación con el conocimiento acumulado y la necesidad de su expansión (evidencias).
3. La dinámica político institucional, y sus componentes valorativos y relacionales (ideas, intereses, instituciones; conflictos, consensos, negociaciones).
4. El factor tiempo.
RELEVANCIA DEL ANÁLISIS DEL PROBLEMA
El problema es (debe ser) el punto de referencia principal de la política o el programa. La forma a partir de la cual se define el problema gravita directamente sobre el diseño de la respuesta.
El análisis del problema devela aspectos centrales de la rigurosidad del diseño del programa.
El problema vincula un entramado causal (teoría) con una estrategia de intervención (hipótesis).
PROBLEMA
Brecha entre lo observado y lo deseado.
Discordancia entre lo que el (los) sujetos perciben o sienten sobre una determinada realidad y lo que suponen que debe ser dicha realidad.
Otra presentación: Ortega y Seisdedos (2005). Problema como situación (es)
Problema como discrepancia (debería ser)
Problema como discrepancia salvable
Problema como oportunidad
La dimensión subjetiva del problema
PROBLEMAS COMPLEJOS DÉBILMENTE ESTRUCTURADOS(‘WICKED PROBLEMS’)
Problemas muy complejos
Están más allá de la capacidad de una organización para comprenderlos y responder.
Frecuentemente hay desacuerdo acerca de las causas.
Frecuentemente hay desacuerdo sobre las maneras de enfrentarlos.
Requieren soluciones innovadoras y comprehensivas que pueden ser modificadas en función de la experiencia y las evidencias en terreno.
PROBLEMAS COMPLEJOS DÉBILMENTE ESTRUCTURADOS
Características
Difícil definición.
Multicausalidad, interdependencias y objetivos internamente conflictivos.
Consecuencias no intencionadas o anticipadas.
Inestabilidad.
Sin solución clara.
Sin jurisdicción clara.
PROBLEMAS COMPLEJOS DÉBILMENTE ESTRUCTURADOS
Ejemplos:
Cambio climático
Pobreza extrema
Obesidad
Despoblamiento rural
Inactividad juvenil
PROBLEMAS COMPLEJOS DÉBILMENTE ESTRUCTURADOS
Ejemplo: Cambio Climático (Teorías)
Derroche/Desplifarro (Profligacy): patrones no sostenibles de consumo y producción, asentados en fuertes desigualdades entre países. Cambios en estilos de vida en países ricos.
Falta de planificación global: Ausencia de gobierno global que estipule costos y restricciones en materia ambiental. Acuerdos entre países.
‘Poco que hacer’: los cambios no son catastróficos. El progreso tecnológico y mercados dinámicos proveerán soluciones.
PROBLEMAS COMPLEJOS DÉBILMENTE ESTRUCTURADOSCONSUMO DE TABACO
Originalmente (hace 30 años), era un problema ‘retorcido’: la evidencia sobre el daño del tabaco era escasa, la cultura ‘naturalizaba su uso’, los actores eran ambivalentes, los abordajes eran poco diversificados, etc.
Actualmente, es un problema con avances en su estructuración: acuerdo sobre variables intervinientes, acuerdo sobre efectos, acuerdo sobre estrategias, instancias institucionales de debate y aprendizaje, poder político a disposición de la evidencia. Aún así: existen algunas estrategias contrapuestas.
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
Componentes:
◦ Dimensión(es) y Variable(s): observables, indicadores
◦ Sujeto (directos, indirectos)
◦ Tiempo (estática; dinámica: desde cuándo?; creciendo, decreciendo?)
◦ Espacio (físico, simbólico)
Evidencia empírica rigurosa
Línea de Base
EXPLICITACIÓN DE LA RED EXPLICATIVA
La red debe responder al problema en su contexto temporal y territorial.
La red debe ser exhaustiva hasta donde llegue el conocimiento acumulado. Debe captar las causas de emergencia de un problema, más allá de las posibilidades de intervención del gobierno específico.
Debe accederse a todo tipo de información disponible y debe consultarse a distintos actores.
Las causas deben ser mutuamente excluyentes, aunque pueden estar relacionadas entre sí.
La red explicativa debe ser ordenada a partir de ejes explicativos (raíces).
EXPLICITACIÓN DE LA RED EXPLICATIVA:NIVELES
Existen distintas niveles de causas.
Las causas más inmediatas, del orden de los hechos, lleva al diseño posterior de estrategias más asistenciales.
Las causas de nivel intermedio (meso estructurales) permiten intervenciones más preventivas.
Las causas más de fondo (estructurales) son pueden ser abordadas por gobiernos con fuertes capacidades y el abordaje siempre es de mediano o largo plazo.
EXPLICITACIÓN DE LA RED EXPLICATIVA:CAUSAS Y SUS NIVELES
Ámbitos
Niveles
Culturales/Comportam/Sociales
Económicas/Productivas
Geográficas/Espaciales/Naturales
Gestión de servicios públicos
Institucional/Legales
Causas Inmediatas
Causas Meso Estructurales
Causas Estructurales
Red Explicativa:Ejemplo Desnutrición Infantil
Red Explicativa
Desnutrición Infantil
Desnutrición Infantil
Rendimiento
educativo
deficiente
Problemas de salud
Problemas de integración
Fracaso Escolar
Empleo mal
remunerado
Pobreza
Maternidad c/ riesgos
Déficit de
ingesta
alimentaria
Déficit de
condiciones
de salud
Déficit en
pautas de
crianza
Alimento
de escaso
valor nutric. Escasos
recursos
económicos
Desempleo
Pobreza
Baja educ
nutriciona
l
Desnutrido
de
nacimiento
Madre desnutrida
Enfer-medades
Am-biente
No
acceso a
serv. de Salud
Falta de
servicio
s
Vivien-
da
precaria
Calidad
de la
atención familiar
Falta
de
afecto familia
Disponi
bilidad
de
atención
familiar
Falta de
Integració
n Familiar
Exceso
horas de
trabajo
Red Explicativa:Ejemplo Inseguridad Vial
Alta Siniestralidad Vial (elaboración propia)
Alta Siniestralidad Vial
Conductas viales
riesgosas
Deficiencias
técnicas de los
vehículos
Infraestructura
Vial deficiente
Instrucción
insuficiente
Parque
vehicular
antiguo
Inexiste
ncia de
VTV
Regul.
vehicul.
obsoletas
s
Inversiones
insuficientes
Incump.
concesio
narios
Escasa
priorid
presup
Controles
insuficien
Ausencia
de capacit
Carácter
recaudat
del regist
Escasa
tecnolo
y recur
Fragmentación
institucional
Falta de
control y
connivencia
Ausencia de
protocolos
comunes
Sobre-
precios
Crédito
escaso
Debilidad
estatal
Sec. Ind.
Ausencia de
señalización
preventiva
Sistema
financiero
débil Economía
con bajo
crecimien
Alta morbi-
mortalidad
Deterioro de
parque vehic
e infraestr
Mayor
demanda
emergen
Incremento
del gasto
Incremento
invalidez
Pérdida de
calidad de
vida
Ineficiencia
económica
y social
Aumento
del miedo
IMPORTANCIA DEL COMPORTAMIENTO
Si bien existen otros factores geográficos, físicos, biológicos, ambientales, tecnológicos, institucionales o socio-estructurales, el comportamiento humano individual y agregado es el factor principal detrás de la emergencia de problemas, por sí mismo, o en interacción con otros factores.
En algunos campos, como el de la salud pública, el fenómeno es muy relevante.
6 ÁMBITOS DE CAMBIO COMPORTAMENTAL EN SALUD
1. Estilos de vida, libres y personales.
2. Demanda de atención o cuidado.
3. Colaboración o adherencia de clientes (pacientes).
4. Comportamiento de proveedores.
5. Comportamiento hacia otros (social).
6. Comportamiento de decisores (agenda, prioridades).
CADENA DE VALOR PÚBLICO
La Cadena de Valor Público es un modelo que describe las relaciones causales que van de los beneficios finales e impactos derivados de una intervención pública hasta el gasto incurrido para lograrlos.
De acuerdo con ello, la producción de “valor no se encuentra en el interior de las organizaciones públicas sino fuera de ellas”.
CADENA DE VALOR PÚBLICO: Modelo Productivo
Planificación Estratégica de Alta Dir
PlanificOperat
Operaciones(Procesos)
Recursos(Insumos)
Productos ImpactosResultados
(Sotelo, 2013)
RELACIÓN LÓGICA: CADENA DE VALOR
Insumo: requerimientos de materiales y habilidades para producir bienes y servicios.
Producto: bienes y servicios necesarios para el logro de un resultado.
Resultado: cambio en la manifestación de la variable problema en el lapso de un proyecto.
Impacto: cambio en una variable más amplia que la variable problema o en otra variable de más largo plazo.
CORRESPONDENCIA
Enunciados Problemáticos Enunciados de Intencionalidad
Logro
Efectos Objetivo Estratégico/Finalidad
Impacto
Problema Principal Objetivo Central/Propósito
Resultado
Causas o Factores directos Objetivos Específicos/ Actividades
Productos
Causas o Factores fuera de nuestro control directo
Objetivos Específicos/ ActividadesEn el marco de Acuerdos
Productos
Insumos requeridosProcesos desarrollados
AbastecimientoReclutamientoProductos intermediosGasto
OBJETIVOS ESTRATÉGICO Y GENERAL
En la instancia del planeamiento, lo primero que se define son los objetivos estratégico y general en un eje de tiempo.
Se entiende por resultado la expresión cuantitativa de aquel objetivo que puede ser medidos en base a un indicador(es) representativo(s).
Dentro de los resultados se incluye un cálculo de los efectos finales (o impacto) producidos por el logro de los objetivos estratégicos.
PRODUCTOS
Bienes o servicios que una institución provee por medio de sus programas para dar cumplimiento a los objetivos/resultados.
En la etapa del planeamiento estratégico se debe definir el tipo y cantidad de bienes y/o servicios (cantidad y especificación de los productos) que es necesario proveer para el cumplimiento en tiempo y forma de los objetivos.
MARCO LÓGICO
Instrumento que registra sintéticamente la estructura analítica de intervención de un proyecto.
Aun sintéticamente, debe registrarse información suficiente sobre variables, indicadores, metas, fuentes de información y riesgos.
Está preparado para procesar un solo propósito (intencionalidad relacionada con el problema).
Tiene una usualmente un formato de 4 x 4.
Puede vincular proyectos con distintos propósitos a través de una misma finalidad.
MARCO LÓGICO: provee
• Terminología uniforme
• Objetivos, metas y riesgos acordados.
• Temario analítico común a todas las partes.
• Trabajo enfocado en los aspectos críticos.
• Información para la ejecución, monitoreo y
evaluación.
• Toda la información crítica en un solo cuadro.
EL MARCO LÓGICO
Resumen Narrativo Indicadores Medios Verificación Supuestos/riesgos
Finalidad
Propósito
Componentes/Actividades
Insumos
MARCO LÓGICO
FINALIDAD
PRODUCTOS(o
Componentes)
INSUMOS
(o Actividades)
Cau
sa /
Efe
cto
SUPUESTOS/ RIESGOS CRITICOS
MEDIOS DEVERIFICACIÓN
INDICADORESRESUMEN NARRATIVO
PROPÓSITO
MARCO LÓGICO: Ejemplo 1Servicio de Autobuses Urbano
RESUMEN NARRATIVO INDICADORES MEDIOS DE VERIFICACIÓN SUPUESTOS
FIN DEL PROYECTO
Aumenta el uso del servicio de autobuses urbano (SAU).
- El número de pasajeros aumenta de X0 en el año base a X3 a fines del año 3, X4 a fines del año 4, X5 para Diciembre 2002 y X6 para diciembre 2003.
- El número de quejas de pasajeros disminuye de B0 en el año base a B3 a fines del año 3, B4 a fines del año 4, B5
para Diciembre del 2002 y B6
para diciembre del 2003.
- Las estadísticas auditadas de la Compañía de Autobuses de la Ciudad son notificadas al Consejo de la Ciudad.
- Resultados de encuestas entre pasajeros.
PROPÓSITO DEL PROYECTO
El servicio ofrecido por SAU es confiable.
- La tasa de accidentes disminuye de Y0 en el año base a Y1 a fines del año 1, Y2
a fines del año 2, Y3 a fines del año 3 e Y4 al final del proyecto (diciembre del 2001).
- El número de demoras (+/-5 minutos) baja de Z0 en el año base a Z1 a fines del año 1, Z2 a fines del año 2, Z3 a fines del año 3 y Z4 al final del proyecto (diciembre del 2001).
- Estadísticas del Departamento de Caminos de la Ciudad.
- Estadísticas del Departamento de Policía de la Ciudad.
- Las estadísticas auditadas de la Compañía de Autobuses de la Ciudad son notificadas al Concejo de la Ciudad.
- El precio relativo del combustible se mantiene estable.
MARCO LÓGICO: Ejemplo 1Servicio de Autobuses Urbano
COMPONENTES DEL PROYECTO
1. Los choferes conducen con cuidado
2. Los autobuses se encuentran en buen estado.
3. Los itinerarios y el uso de los autobuses han sido optimizados.
- Las infracciones del reglamento de seguridad disminuyen de S0 en el año base a S1 a fines del año 1, S2
a fines del año 2, S3 a fines del año 3 y S4 al final del proyecto (diciembre del 2001). (1)
- Los autobuses incapacitados disminuyen de J0 en el año base a J1 a fines del año 1, a J2 a fines del año 2, a J3 a fines del año 3 y a J4 a final del proyecto (diciembre del 2001).(2)
- Los residentes de la ciudad que viven dentro de un radio de 3/4 km de las paradas del autobús en horas pico aumenta de R0 en el año base a R1 a fines del año 1, R2 a fines del año 2, R3 a fines del año 3 y R4 al final del proyecto (diciembre del 2001).(3)
- Las estadísticas auditadas de la Compañía de Autobuses de la Ciudad son notificadas al Concejo de la Ciudad.
- Las estadísticas auditadas de la Compañía de Autobuses de la Ciudad son notificadas al Concejo de la Ciudad.
- Datos básicos del censo; las actualizaciones son del censo mensual actual de población realizado por la Oficina Nacional de Estadísticas.
- (El Concejo Municipal aprueba sendas especiales para los autobuses).
ESTUDIO DE CASOS
Planificación Estratégica.
Plan de Innovación Argentina 2020
PEVI
Análisis de algunos Marcos Lógicos.
PROMEBA
CASO: ARGENTINA INNOVADORA 2020
Objetivo general
Impulsar la innovación productiva inclusiva y sustentable sobre la base de la expansión, el avance y el aprovechamiento pleno de las capacidades científico-tecnológicas nacionales, incrementando así la competitividad de la economía, mejorando la calidad de vida de la población, en un marco de desarrollo sustentable.
Objetivos particulares
Fortalecer el Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación.
Impulsar la cultura emprendedora e innovación.
CASO: ARGENTINA INNOVADORA 2020
Componentes I:
Incrementar la base de científicos para fortalecer las capacidades de investigación básica y orientada a prioridades socio-productivas.
Aumentar el financiamiento para proyectos científico-tecnológicos.
Ampliar la información disponible para la investigación científico-tecnológica.
Despertar vocaciones por la ciencia y la tecnología, especialmente en niños y jóvenes.
Marcos regulatorios.
CASO: ARGENTINA INNOVADORA 2020
Componentes II:
Potenciar la innovación a través de la cooperación público-privada.
Alentar la innovación en más empresas argentinas.
Promover la innovación para el desarrollo sostenible.
Poner la innovación al servicio de una mejor calidad de vida para todos los argentinos.
Aplicar la innovación para el fortalecimiento del Estado.
CASO: PEVI
Visión
Que en el año 2020 la Industria Vitivinícola Argentina se posicione en forma sostenible entre las más destacadas del Mundo, alcance ventas por U$S 2.000 millones, participe con un 10% del volumen de las exportaciones mundiales, y logre la valoración y el reconocimiento de los consumidores.
CASO: PEVI
Objetivos Estratégicos:
Posicionar los vinos varietales argentinos en los Mercados del Norte.
Desarrollar el mercado latinoamericano y reimpulsar el mercado argentino de vinos.
Apoyar el desarrollo de pequeños productores de uva para integrarlos en el negocio.
CASO: PEVI
Estrategias:
1. Crear la identidad e imagen “Argentina”
2. Responder a las aspiraciones y necesidades de los consumidores en cada mercado y segmento
3. Mantener los mejores acuerdos
4. Construir un proceso colectivo de organización e integración
5. Construir un proceso de innovación tecnológica
CASO: PROMEBA
RESUMEN NARRATIVO INDICADORES MEDIOS DE VERIFICACIÓN
SUPUESTOS
FIN
Mejorar la calidad de vida y contribuir a la inclusión urbana y social de los hogares residentes en villas y asentamientos irregulares.
30% de disminución del NBI en una muestra representativa de asentamientos intervenidos al momento de hacer la evaluación final, en comparación con el porcentaje establecido en la línea de base de esos asentamientos.15% de disminución de los índices de morbilidad en una muestra representativa de asentamientos intervenidos al momento de hacer la evaluación final, en comparación con el porcentaje establecido en la línea de base de esos asentamientos.
Evaluación Ex Post El contexto económico ypolítico se mantiene estable
PROPÓSITO
Mejorar de manera sustentable el hábitat de los hogares residentes en villas y asentamientos irregulares.
Los índices de satisfacción residencial aumentan en un 25% al momento de hacer la evaluación final en una muestra representativa de asentamientos intervenidos, en comparación con lo establecido en la línea de base de esos asentamientos.El 85% de la muestra de asentamientos intervenidos no presenta problemas de mantenimiento y sostenibilidad de las mejoras provistas por el Programa, al momento de la evaluación final.
Evaluación Ex Post en base a información del SGMyE
Existe y se mantiene elapoyo político al Programa a nivel nacional, provincial y municipal
CASO: PROMEBA
COMPONENTES
1. Legalización de la tenencia de la tierra.2. Provisión y mejoramiento de la infraestructura, equipamiento y saneamiento ambiental.3. Incremento del capital social y humano.4. Fortalecimiento de la capacidad de gestión.
1. Posesión, Título de propiedad.
2. Conexiones, Existencia de riesgo natural o social, Equipamiento urbano.
3. Talleres, participación comunitaria
4. Gestión interna.
Gestión de la Operación y la Capacidad
Preguntas:
¿Cómo se traducen objetivos estratégicos en planes de acción concretos?
¿Cómo se vincula la planificación con el presupuesto?
¿Qué capacidades deben tener los organismos?
¿Qué desafíos conlleva la implementación?
¿Cuál es la relevancia del seguimiento de programas?
Gestión de la Operación y la Capacidad
Contenidos
Planificación Operativa y Presupuesto
Análisis de capacidades estatales
Desafíos de la implementación
Seguimiento de programas y proyectos
PLANIFICACIÓN OPERATIVA
La aplicación del modelo de Cadena de Valor permite integrar las actividades de planificación vinculadas a la provisión de bienes y servicios a los requerimientos del presupuesto público. Ambos sistemas deben estar fuertemente articulados y coordinados en una interacción permanente.
“Los objetivos, resultados y productos deben ser materia del plan estratégico institucional, y una vez formulados y aprobados, deben actualizarse en forma permanente. Por su parte, lo vinculado con la implementación de las metas de producción y la administración de los insumos y del financiamiento debe estar a cargo de los responsables de las unidades ejecutoras de los programas, subprogramas, proyectos y actividades de la institución….” (Camporini, 2015).
PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO
El punto de encuentro entre el sistema de planeamiento y el sistema presupuestario es el Presupuesto por Programas orientado a Resultados. El Programa (y el resto de las categorías programáticas) comprende, en su parte interna, un conjunto de acciones que van, en la secuencia de la justificación, desde el producto a los gastos, los que derivan de las relaciones de insumo-producto involucradas. Y en su parte externa, los efectos generados por la provisión de los productos terminales.
PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO:Proceso de Revisión
GASTOS
+ / -
INSUMOS
+ / -
PRODUCTO
+ / -
RESULTADO
+ / -
CAPACIDAD ESTATAL
La capacidad estatal es la aptitud de los entes estatales para alcanzar los fines que le han sido asignados interna o externamente.
CAPACIDAD ESTATALAtribución de capacidad: Sujeto
El estado Requiere de un análisis integral de capacidad que integre los planos
ejecutivo, legislativo, judicial y de organismos de control. La garantía de un orden público de ciudadanía como la base para comprender el funcionamiento integral del estado y sus vínculos con el poder político.
Organismos o agencias estatales unitarias Requiere trazar el proceso de producción de orden público (o bienes y
servicios), y esclarecer los vínculos interorganizacionales.
Asociación de entes (conglomerados) Colectivos de entes estatales actuando de manera coordinada. La clave
es desentrañar los protocolos efectivos de acción conjunta.
CAPACIDAD ESTATALAtribución de Finalidad
Desde este enfoque más instrumental, la capacidad no puede analizarse en abstracto, sino en función de determinadas finalidades públicas.
Se trata de una capacidad ‘para’.
Estas finalidades pueden estar expresadas en términos de productos a suministrar o en términos de logros finalidades en la población o en las instituciones.
CAPACIDAD ESTATAL Y RESULTADOS
La capacidad estatal es condición determinantepara el logro de resultados en la gestión pública, o lo que también en la bibliografía se denomina, desempeño organizacional o institucional.
Pero no debe ser analíticamente confundida con los resultados, ya que es una condición.
CAPACIDAD ESTATAL Y RESULTADOS
Capacidad estatalComponentes o factores:1. Vínculo E/S2. Legitimidad del estado3. Estructura burocrática y arreglos institucionales4. Capital de acción interorganizacional
Resultados (de política pública); desempeño institucionalCambios en las condiciones de vida de la población o en las instituciones.
Variables externas que pueden afectar el despliegue de la capacidad:1. Ambiente político, económico y social facilitador (o no).2. Resistencia de la población.3. Cambios o restricciones coyunturales en el liderazgo (voluntad).
Variables externas que pueden afectar el resultado del despliegue de la capacidad1. Eventos económicos, meteorológicos, políticos, o de otra especie, que están fuera del control de la unidad gubernamental actuante.2. Ambiente supraestatal nacional.3. Incertidumbre (insufi-ciencia del modelo medios/fines)
ProductosEntregables: bienes, servicios y regulaciones que presta la unidad gubernamental.
CAPACIDAD ESTATALManifestaciones analíticas básicas
Capacidad política: capacidad para reducir los obstáculos políticos en el cumplimiento de los fines previstos.
Capacidad organizacional: capacidad del aparato organizacional del estado para producir los bienes, servicios, o resultados esperados.
CAPACIDAD ESTATAL:Componentes
1. Vínculo que el sujeto estatal tiene o desarrolla con otros actores no estatales.
2. Legitimidad del sujeto estatal.
3. Características de la estructura institucional y del aparato burocrático.
4. Capital de acción interinstitucional
1. Vínculo que el sujeto estatal tiene o desarrolla con otros actores no estatales
1.1 Autonomía/Heteronomía
Los principales aspectos a considerar son:a) Origen y trayectoria previa de los funcionarios públicos.
b) Constitución (origen, permanencia, independencia) de la burocracia estatal.
c) Autosuficiencia de medios de acción de la burocracia estatal.
d) Origen del financiamiento de la organización estatal.
e) Orientaciones de política pública de los principales funcionarios y funcionarias.
f) Antecedentes y trayectoria de la organización en su relación con actores no estatales.
1.2 Sinergias
Los principales aspectos que integran esta dimensión son:a) Normas que rigen la acción interorganizacional.
b) Instituciones colectivas de consulta o toma de decisiones.
c) Acuerdos formales de acción conjunta que estén vigentes.
d) Acuerdos informales o de hecho de acción conjunta.
e) Trayectorias pasadas de acción conjunta.
f) Experiencias de trabajo conjunto en la producción de bienes y servicios.
2. Legitimidad del sujeto estatal
Los principales aspectos a considerar son:a) Opiniones de autoridades de otras organizaciones públicas y
privadas.
b) Reconocimiento de otras organizaciones al mandato y a lacontribución de la organización.
c) Validación institucional de otros poderes del estado.
d) Acuerdos ejecutables firmados con otras organizaciones quesostengan sus mandatos legales.
e) Inexistencia (o no) de resistencias públicas genéricas al accionar de la organización.
f) Opinión de los ciudadanos en relación con los mandatos de laorganización (opinión pública).
3. Características de la estructura institucional y del aparato burocrático
Las dimensiones a considerar son:1. Autorizaciones legales
2. Personas
3. Cultura organizacional
4. Medios financieros
5. Estructura y procesos organizacionales, y modelo de toma dedecisiones.
6. Modelo productivo
7. Estructuras de coordinación
8. Sistemas de información y gestión
9. Infraestructura y equipamiento
4. Capital de acción interinstitucional
Los aspectos a analizar son:
a) Normas que rigen la acción intergubernamental.
b) Normas que rigen la acción interjurisdiccional.
c) Instituciones colectivas de consulta o toma de decisiones.
d) Acuerdos formales de acción conjunta que estén vigentes.
e) Acuerdos informales o de hecho de acción conjunta.
f) Trayectorias pasadas de acción conjunta.
g) Experiencias de trabajo conjunto en la producción de bienes yservicios.
IMPLEMENTACIÓN
La Implementación como riesgo: cuestiones de interacción política y cuestiones organizacionales.
La Implementación como oportunidad.
La Implementación como un desafío para alcanzar el objetivo, aprender de ese proceso y cambiar a tiempo.
IMPLEMENTACIÓN
En los inicios de los estudios de políticas, ausencia de preocupación por la implementación.
Lo esencial era el diseño.
La implementación era considerada una mera ‘puesta en marcha’ a-problemática.
Modelo Top-Down
IMPLEMENTACIÓN
En la década de los 70, y ante fracasos en la ejecución de programas, se problematiza la implementación.
Presman y Wildavsky (complejidad de la acción conjunta
Bardach (juegos)
Adecuaciones del Modelo Top-Down
IMPLEMENTACIÓN (Presman y Wildavsky)
Hay fracasos, aún con apoyo político y financiero.
Complejidad de la acción conjunta: Multiplicidad de participantes
Multiplicidad de puntos de decisión
Esto provoca: Pluralidad de objetivos y trayectorias de decisión
Aparición de decisiones inesperadas
Recomendación: teoría causal precisa y simplicidad
IMPLEMENTACIÓN (Bardach)
La implementación es como un proceso de ensamblaje de una máquina.
Los individuos negocian los términos del suministro de su aporte al ensamblaje.
En esas negociaciones, crean ‘juegos’, que implican patrones de interacción y reciprocidad.
Esos juegos producen efectos.
JUEGOS DE LA IMPLEMENTACIÓN (Bardach)
Desvío de recursos (Dinero fácil, Juego del presupuesto,Vida fácil, Barril sin fondo)
Distorsión de los objetivos de la política(Apilamiento, Al mejor postor, Mantener la paz en casa)
Resistencia al control (Resistencia masiva, Entropía
social, Mejor gestión)
Disipación de energías (Tosudez, Territorio, No es nuestro problema, Excluir al tipo raro, Reputación)
IMPLEMENTACIÓN
Modelos Bottom-Up (80s)
Análisis del punto de suministro del servicio (point of service delivery; Williams)
Implementación adaptativa (Berman)
Diseño Retrospectivo (Elmore)
Street-Level Bureaucracy (Lipsky)
IMPLEMENTACIÓN
Factores que afectan la Implementación: Las organizaciones y las relaciones
interorganizacionales
El contexto
Proceso de formación de la política
Diseño
Capacidad Operativa:
Comportamiento de la población beneficiaria
SEGUIMIENTO/MONITOREO
Instrumento que comprueba la efectivización de los productos y analiza los procesos.
Utiliza esencialmente indicadores de insumos (inputs) y productos (outputs), y analiza cuanti y cualitativamente procesos.
Periodicidad del seguimiento:
Tipo de indicador
Características del programa
Necesidad de información
SEGUIMIENTO/MONITOREO
La actividad de seguimiento produce un gran volumen de información de utilidad para la gestión del proyecto y para la adecuación del mismo. A partir del seguimiento es posible:
Adecuar las metas de bienes y servicios de acuerdo con nuevos análisis de factibilidad.
Revisar procesos intermedios (compras, por ejemplo).
Cambiar destinos de prestación de servicios.
Efectuar modificaciones en las dotaciones de recursos (personas, equipamientos, etc.).
SEGUIMIENTO/MONITOREO
Producto Actividad Meta Anual de
Producto
Indicadores Medios de
Verificación
Periodicidad
MATRIZ DE INDICADORES PARA EL SEGUIMIENTO
Actividades Críticas
Metas Período 1 Período 2 Período 3 Período 4
Actividad 1 Meta esperadaMeta lograda
Análisis/Ajuste
Actividad 2 Meta esperadaMeta lograda
Análisis/Ajuste
ESTUDIO DE CASOS
Capacidades estatales
Agencia Nacional de Seguridad Vial
Implementación
Control de Humo de Tabaco
LA CREACIÓN DE LA ANSVAntecedentes
Cifras de siniestralidad vial con estancamiento o leve crecimiento.
Competencias viales fundamentalmente en las Provincias.
Ausencia de una institucionalidad ordenadora.
Falta de coordinación interjurisdiccional y dentro de las jurisdicciones.
Dispersión de normas reguladoras.
LA CREACIÓN DE LA ANSVNueva Institucionalidad
Convenio Federal sobre Acciones en Materia de Tránsito y Seguridad Vial (2007).
Nueva Ley Nacional de Tránsito (Modificación del 24449, 2008).
Creación de la ANSV como organismo descentralizado en el ámbito del Ministerio del Interior, con autarquía económica financiera, personería jurídica propia y capacidad de actuación en el ámbito del derecho público y del privado, y con la misión la reducir la tasa de siniestralidad en el territorio nacional, mediante la promoción, coordinación, control y seguimiento de las políticas de seguridad vial, nacionales e internacionales.
Adhesión de todas las provincias, excepto San Luis (aunque firmó Convenio Federal).
LA CREACIÓN DE LA ANSVNueva Institucionalidad
Presidente de la ANSV es el Ministro/a del Interior.
Funcionan Comités de articulación con otros organismos nacionales y con ONGs.
Tiene recursos propios: 1% sobre las primas de seguro automotor correspondientes a las pólizas contratadas con entidades de seguros.
Funciones: Conducción, Normativas
Normalización y certificación
Promoción y educación
Control y fiscalización
Estadísticas
LA CREACIÓN DE LA ANSVCapacidades Estatales
Autorizaciones legales y legitimidad Limitadas en función de su misión. Limitaciones aun en el ámbito nacional (vs
Gendarmería). Más amplias si se analizan sus funciones.
Instrumentos institucionales (autonomía operativa y financiera) facilitan su gestión.
Organización y medios de acción Significativas dotaciones incorporadas: recursos financieros, medios organizativos,
personal.
Capital de acción interorganizacional Capacidades aumentadas por multiplicidad de convenios y acuerdos
interjurisdiccionales.
LA CREACIÓN DE LA ANSVPrimeros efectos
La Agencia ha implementado la Licencia Nacional de Conducir y ha habilitado y certificado 115 centros emisores en todo el país (hacia fines de 2011). No hay auditoría de esos centros, todavía.
Ha desarrollado instrumentos de registro (infracciones, accidentes) que buscan estandarizar el relevamiento de información para fines sancionatorios y estadísticos.
Ha desplegado la campaña de concientización vial más ambiciosa hasta el momento en el país.
Ha concentrado su accionar en determinados corredores con mucho flujo, pero su presencia en el resto del país es limitada.
Ha desarrollado en colaboración con el Ministerio de Educación nacional, materiales de educación y formación vial que alcanzan a cerca de 5.000.000 de alumnos primarios y secundarios, 110.000 docentes, de 12.000 escuelas de todo el país.
Ha incrementado anualmente sus operativos de control vehicular preventivo.
Ha incrementado significativamente la información disponible para conocimiento y para toma de decisiones: estadística vial, observaciones de comportamientos, observaciones de estado de rutas, etc.
Ha impulsado acuerdos con la industria automotriz para la gradual incorporación de medidas de seguridad vehicular.
Las tasas de siniestralidad cayeron un 15% entre 2008 y 2011.
LA CREACIÓN DE LA ANSVContribución a la capacidad y a la coordinación
Avances en el desarrollo de capacidades estatales, tanto en el nivel de la ANSV como en el nivel del estado en su conjunto, pero esos avances son insuficientes, en especial en función de la misión de reducir la siniestralidad vial. Esas capacidades no abarcan el campo de todas las dimensiones que afectan la siniestralidad vial.
En cuanto a la cuestión de la coordinación interinstitucional, los avances son también acotados: tanto dentro del nivel nacional, donde la ANSV no alcanza a ejercer un liderazgo claro, como entre la Nación y las unidades subnacionales, donde las Provincias no facilitan de manera amplia los mecanismos de coordinación que implican una gestión pública integrada y coherente.
CASO Implementación: Control de Tabaco(extraído de FIC)
Avances
Sanción ley 26687 (año 2011)
Avances provinciales y municipales en legislación de ambientes 100% libres de humo
Implementación de advertencias sanitarias
Restricción de publicidad
Obstáculos
Demora en la reglamentación
Falta de ratificación CMCT
Existencia de subsidio a productores tabacaleros (FET)
Accesibilidad en los cigarrillos (precios bajos)
Bajos impuestos
Relevancia de la reglamentación de la ley
• La demora en la reglamentación evidencia obstáculos en el proceso de unapolítica publica.
• La reglamentación es importante para una efectiva implementación.
• El texto completa los vacíos legales que tiene la ley en materia de PPP y ALH100%, y establece un órgano de aplicación de multas y sanciones para laprohibición de PPP de los productos de tabaco.
• No se visualiza por parte de la opinión publica la importancia en lareglamentación de la ley.
• El órgano ejecutivo (Ministerio de Salud) presenta bajo poder institucionalpara llevar adelante el proceso.
• No hay transparencia en el proceso de reglamentación de la ley por partedel Estado.
Avances y obstáculos en la implementación de medidas de control de tabaco
Enero 2010
ONG´s conforman la CMCT
Abril 2010 Debate legislativo CMCT.
Audiencias publicas. Obstáculo
a la ratificación.
Junio 2011 Sanción ley 26687.
Diciembre 2011. Vence plazo
reglamentación. Comienza la incidencia en comunicación,
denuncias publicas.
Junio 2012 Comienzan los
pedidos de acceso a información
publica
Agosto 2012 Se conoce la
existencia de un dictamen de Lotería
Nacional obstaculizando el
proceso
INTERFERENCIA
???Se presenta un dictamen de FIC y ALIAR . Desarrollo
de campaña de cartas. Alta repercusión.
Se continua con el proceso de monitoreo e incidencia.
Demora en la reglamentación: interferencia de salas de juego
• Lotería Nacional presentó un dictamen donde plantea perdidas económicas de aplicarse la ley.
• De concederse lo que solicita Lotería Nacional, el reglamento estaría violando el espíritu de la ley y podría considerarse inconstitucional.
• Impacta en los ALH 100% como política central, aunque apunta a debilitar la reglamentación en general.
¿Cuál es la participación de la Industria Tabacalera?
Se articula con grupos de fachada (productores tabacaleros, sector salas de juego, decisores políticos).
Se apoya en la ambivalencia del Estado y en la baja transparencia.
Demora los procesos de implementación y actúa según los vacíos de la ley.
Difunde sus estrategias en los medios de comunicación
Gestión de la Acción Conjunta (Coordinación)
Preguntas:
¿Por qué es necesaria la coordinación de
actividades?
¿Qué requisitos tiene esa coordinación?
¿Qué modalidades existen de coordinación de
acciones?
Gestión de la Acción Conjunta (Coordinación)
Contenidos:
La coordinación en general.
Desafíos de la coordinación.
Tipos de coordinación.
Factores que afectan la coordinación.
Integración de servicios públicos.
LA COORDINACIÓN COMO RESPUESTA ANTE UNA BRECHA CRECIENTE
Brecha, entre:
El carácter complejo, multidimensional e interrelacionado de los problemas que afectan las condiciones de vida de la población y sus causas + El carácter integrado de estos problemas desde la perspectiva de los afectados por los mismos.
La perspectiva fragmentada, sectorial y parcial de las intervenciones de política pública.
LA COORDINACIÓN COMO RESPUESTA ANTE UNA BRECHA CRECIENTE
Problemas o cuestiones como: Pobreza
Desigualdad
Innovación
Competitividad
Ambiente
Seguridad
No son sectoriales. Las OP se organizan sectorialmente a partir del
desarrollo de conocimientos.
LA BRECHA COMO PROBLEMA
Por qué? Ausencia de una visión integrada del problema y sus
causas.
Falta de coherencia de la acción pública: desde una visión general hasta los instrumentos operativos.
Inefectividad de las intervenciones.
Ineficiencia de las intervenciones.
Cobertura incompleta.
Superposición de acciones.
Retroalimentación de nichos organizacionales que cristalizan y aprovechan la fragmentación.
COORDINACIÓN: QUÉ ES?
Puede entenderse como un proceso de carácter técnico y político, que es analítico e instrumental a la vez.
Está orientado hacia el logro de coherencia y articulación de las intervenciones para favorecer el logro de objetivos estratégicos (Licha y Molina, 2006).
La coordinación es una función estatal que requiere ser cumplida para avanzar en la integralidad, más allá del tipo de diseño institucional que la operacionalice y actor o conjunto de actores que la lideren.
TIPOS DE COORDINACIÓN
Formal: Coordinador/a
Grupo intergorganizacional (comité, grupo de trabajo interministerial, etc.)
Informal: incluye contactos interpersonales y canales informales.
Vertical: Desde el nivel ejecutivo hacia el nivel operativo. Es fundamental para garantizar la articulación de esfuerzos a través de un trabajo concertado en el nivel de planificación. También llamada coherencia.
Horizontal: Articula la acción de las distintas agencias y/o sectores. Conforma redes interinstitucionales que complementan la coordinación vertical: Público/pública -Público/privada.
COHERENCIA Y COORDINACIÓN
La coherencia se refiere a los objetivos buscados – por consiguiente, a los resultados e impactos de las políticas – y a la capacidad para que éstos sean sinérgicos, acumulables, no contradictorios o mutuamente neutralizadores.
La coherencia es previa a la coordinación: es una cualidad ‘vertical’ que se manifiesta en la articulación lógica entre la visión de país, la estrategia, los objetivos y los instrumentos de política.
La coordinación se enfoca en la consistencia en el plano ‘horizontal’, que es el plano interno de los medios que constituyen las políticas.
COHERENCIA Y COORDINACIÓN
Instrumentos de la coherencia y la coordinación
Visión de futuro
Estrategia Nacional
Objetivos de gobierno y de las políticas
Estrategias sectoriales y organizacionales
Modelos organizacionales y de gestión
Presupuesto en base a resultados
Monitoreo y evaluación
GOBIERNO/POLÍTICA Y COORDINACIÓN
La integralidad no podrá lograrse si no se cuenta con un entorno político capaz de armonizar:
1) la definición estratégica del rumbo elegido en materia de política social;
2) los arreglos institucionales formales e informales pertinentes al rumbo elegido;
3) la oferta programática intersectorial acorde al rumbo elegido; y
4) las herramientas de gestión que respondan a las características de la oferta programática.
LECCIONES APRENDIDAS SOBRE INSTITUCIONALIDAD Y COORDINACIÓN EN AL
La coordinación como medio, la integralidad como fin.
La difícil conjunción de técnica y política.
La necesidad de sólidos instrumentos de gestión pública de carácter general.
El papel de los objetivos y las metas.
Un alcance de la coordinación que no sea poco, pero tampoco tanto.
El papel de la autoridad presupuestaria.
La función de gobierno de la política social.
La relevancia de una comunidad de sentido entre actores con capacidad de incidencia.
La necesidad de una institucionalidad social pro-integralidad.
La relevancia del recurso humano.
RESTRICCIONES PARA LA COORDINACIÓN
Autorreferencia política y organizacional: falta de visión de conjunto.
Conflictos o diferencias políticas o personales.
Heterogeneidad organizacional: normas, cultura, tecnologías.
Falta de incentivos organizacionales a la cooperación: premios o castigos.
Debilidad del liderazgo.
Debilidad o ausencia de instancia formal de apoyo a la coordinación.
Escaso desarrollo de tecnologías de acción conjunta: p. ej., protocolos.
PASOS PARA LA COORDINACIÓN
Acuerdo sobre un horizonte de acción: objetivos y metas a cumplir.
Definición de una instancia formal de interacción.
Identificación de las acciones requeridas para el cumplimiento de las metas.
Asignación institucional de las acciones.
Definición del cuadro de interdependencias programáticas y operativas.
Desarrollo de sistemas de información conjuntos
Programación conjunta y desarrollo de protocolos o procedimientos. Armonización de prácticas.
Capacitación para la ejecución.
Preparación institucional de la ejecución.
Monitoreo y Evaluación.
INSTANCIAS Y MECANISMOS DE COORDINACIÓN
Instancias:
Gabinetes
Consejos de coordinación
Mecanismos e instrumentos:
Planes y programas conjuntos
Protocolos de prácticas
Actitudes y habilidades personales
Sistemas de información
Sistemas de supervisión
INTEGRACIÓN DE SERVICIOS PÚBLICOS
Aspiración de que prestaciones y servicios estén centradosen las necesidades (derechos) de las personas, familias y comunidades.
Implica una conceptualización integral acerca del desarrollo de las relaciones sociales, y los aspectos quehacen al desarrollo personal: la posibilidad de que la satisfacción de una necesidad con abstracción de lasrestantes está amenazada en su eficacia y sostenibilidad.
La integración resulta del reconocimiento del carácterunitario de la situación de vida de la población.
MODALIDADES DE INTEGRACIÓN DE SERVICIOS: DIMENSIONES INVOLUCRADAS
Integración a través de la información
Integración interorganizacional
Acuerdo sobre coordinación interorganizacional: ámbito común.
Integración programática
Acuerdos en el nivel conceptual, objetivos compartidos, formulación conjunta.
Integración operacional
Frente al receptor. Recursos, personas, protocolos, acciones (Martínez Nogueira, 2007)
MODALIDADES DE INTEGRACIÓN DE S. SOCIALES
Integración de la información (sobre necesidades, prestaciones y
servicios- derechos atendidos)
Facilitación de la entrega de las prestaciones (unificación de
espacios físicos de entrega de prestaciones, bienes y/o servicios)
Satisfacción de estándares mínimos (subsidios a la demanda y
contraprestaciones)
Integración de prestaciones a partir de un eje articulador y movilizador. (salud, educación nutrición)
Abordaje de situaciones específicas que requieren multiplicidad de instrumentos para su atención. (discapacidad, adultos mayores)
MODELOS ESPECÍFICOS
Sistemas de integración de la información Registro del universo normativo de receptores o
beneficiarios (familias, individuos, comunidades)
Registro del universo efectivo de receptores o beneficiarios
Información pública sobre relación derechos-necesidades
Carácter informativo
MODELOS ESPECÍFICOS
Sistemas de detección de necesidades y derivación Ventanilla única de recepción de demandas
Ventanilla con funciones de detección de necesidades, recepción de demandas y medios para satisfacerlas
Carácter interorganizacional
MODELOS ESPECÍFICOS
Sistemas de integración de las prestaciones Localización compartida
Programas para la coordinación local
Programas compartidos con provisión condicionada
Programas compartidos con provisión conjunta
Programas de provisión realizada por equipos integrados.
Carácter interorganizacional, programático y operacional.
CASO: NACER/SUMAR
Normativa estructurada y completa
Actores:
Nación
Provincia (Unidad de Gestión)
Efectores (provinciales, municipales)
Criterios para facilitar la coordinación
Metas de cobertura
Metas de resultado (14 trazadoras)
Incentivos económicos (financiamiento de 71 servicios)
CASO: EDUCACIÓN Y CONSEJO FEDERAL
Descentralización Nación Provincias (70s/90s).
Ley Federal/Nacional de Educación (1993, 2006): competencias en los dos niveles y CFCE .
Nación: Políticas y objetivos comunes
Producción de información
Políticas compensatorias
Provincias: Diseño de políticas adaptadas
Gestión de la educación
CASO: EDUCACIÓN Y CONSEJO FEDERAL
CFCE:
Unificar criterios
Garantizar educación a todos
Auspiciar concertación.
Metodología para acuerdos Trabajo técnico
Consultas federales
Consultas nacionales
Acuerdos federales
CASO: EDUCACIÓN Y CONSEJO FEDERAL
Resultados: El mejor Consejo
Estructura propia del Consejo
Papel predominante del Ministerio Nacional
Existencia de reglas
Constreñimientos: estructurales (actores) y coyunturales (inestabilidad e incapacidad).
Analizar el rol gremial unificador
Ejemplo: políticas de evaluación educativa Acuerdo sobre núcleos de aprendizaje
Cooperación en el relevamiento de información