habilidades gerenciales
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Habilidades directivas o Habilidades gerenciales
Para poder ejercer las funciones y roles propios de la gerencia, un gerente debe poseer ciertas
habilidades.
Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales, que debe dominar un gerente para ser
exitoso:
Habilidades técnicas: involucra el conocimiento y experticia en determinados procesos,
técnicas o herramientas propias del cargo o área específica que ocupa.
Habilidades humanas: se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con la gente.
Un gerente interactúa y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos
también tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.
Habilidades conceptuales: se trata de la formulación de ideas - entender relaciones
abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma creativa, etc.
Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven más o menos importantes las distintas habilidades. Si
bien en todos los niveles son importantes las habilidades humanas, en los altos niveles gerenciales
se hacen más importantes las habilidades conceptuales (para poder ver a la organización como un
todo, planificar, etc.), mientras que en los niveles más bajos, tienen mucha importancia las
habilidades técnicas.
A medida que el mundo de los negocios cambia, también lo hace la necesidad de determinadas
habilidades gerenciales. Es por ello que todo gerente, o quien aspire serlo, debe estar en una
constante actualización y mejora de sus habilidades gerenciales. En esta sección identificamos ydesarrollamos las principales habilidades que un gerente debe poseer.
Clima organizacionalClima organizacional es el nombre dado al ambiente generado por las emociones de los miembros
de un grupo u organización, el cual está relacionado con la motivación de los empleados.
En la misma medida en que se puede analizar y describir una organización en lo que concierne a
sus propiedades, a su estructura y a sus procesos, también es posible identificar las diferentes
dimensiones de la percepción del medio ambiente laboral en el que se encuentra el colaborador
individual e investigar su influencia sobre la experiencia y la conducta individuales. La percepción
por parte de la organización y del medio ambiente laboral, representa el sistema de filtración o de
estructuración perceptiva. En virtud de esta percepción, tal persona efectúa una descripción de la
multiplicidad de los estímulos que actúan sobre él en el mundo del trabajo y que representan su
situación laboral, y este medio ambiente, se denomina clima de la organización o de la empresa
para un individuo.
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El Clima Organizacional es: Un constructo personalista, una serie de percepciones globales por
parte del individuo en lo concerniente a su organización. Estas percepciones globales reflejan la
interacción que se da entre las características personales y las de la organización.
Las percepciones individuales del clima de la organización consisten aquí en una interacción (y
combinación) de características objetivas y hechos que integran el devenir de la organización, poruna parte, y características individuales y personales del individuo que percibe por otra.
Weinert, Ansfried. 1985, 2ª Ed. “Manual de Psicología de la Organización”.Herder: Barcelona.
Aiken, Lewis. 1996, 8ª Ed. “Test Psicológicos y Evaluación” Prentice Hall Hispanoamericana, S.A.:
México D.F
El concepto se asimila al de dinámica de grupo al analizar las fuerzas internas que inciden en el
ambiente laboral como resistencia al cambio. Fue el sociólogo Kurt Lewin quien desarrolló un
análisis del campo de fuerzas, como modelo con el cual describía cualquier nivel presente de
rendimiento o del ser. El Clima organizacional muestra un cierto nivel positivo o negativo en lasinteracciones, de seguridad o inseguridad para expresar los sentimientos o hablar sobre las
preocupaciones, de respeto o falta de respeto en la comunicación entre los miembros de la
organización.1 Clima organizacional implica tratar un grupo de componentes que ofrece una visión
amplia de la organización. Estos componentes son: Ambiente físico: comprende el espacio físico,
las instalaciones, los equipos instalados, el color de las paredes, la temperatura, el nivel de
contaminación, entre otros. • Características estructurales: como el tamaño de la organización, su
estructura formal, el estilo de dirección, etcétera.• Ambiente social: que abarca aspectos como el
compañerismo, los conflictos entre personas o entre departamentos, la comunicación y otros. •
Características personales: como las aptitudes y las actitudes, las motivaciones, las expectativas,
etcétera. • Comportamiento organizacional: compuesto por aspectos como la productividad, elausentismo, la rotación, la satisfacción laboral, el nivel de tensión, entre otros.2
Comunicación
Stephen Covey establece una correlación entre la confianza y la cooperación para caracterizar los
niveles de comunicación. Una comunicación defensiva se caracteriza por la baja confianza y la baja
cooperación entre las personas, en ella hay una actitud autoprotectora y a menudo un lenguaje
legalista que califica las alternativas y estipula cláusulas para la huida en caso de que las cosas
salgan mal. La comunicación respetuosa es propia de personas maduras, se respetan entre sí, pero
quieren evitar la posibilidad de confrontaciones desagradables, de modo que se comunican con diplomacia, aunque no con
empatía. Cuando hay alta confianza y alta cooperación, se logra la
sinergia en el grupo gracias a la comunicación efectiva y se estimula la creatividad. Ver más sobre Comunicación, Confianza y Cooperación La comunicación es un elemento clave para un buen clima
organizacional, además de incidir con el logro de los objetivos propuesto para la empresa
Liderazgo
El estilo de mando del líder es el que genera cierta atmósfera en la organización. Lo característico
del líder es estimular, a los otros a que le sigan, su función específica es poner en movimiento,
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incitar a la acción. En una atmósfera autoritaria la responsabilidad reside en la autoridad y nadie
participa o inicia una acción excepto cuando lo impone el líder. En una atmósfera de sospecha hay
temor de ser puesto en ridículo, de ser rechazado o de que se burlen. En una apática no existe
vitalidad, todos esperan que otro haga o diga algo. Los individuos en una atmósfera cálida,
democrática son más productivos, viven satisfechos y menos frustrados, hay compañerismo,
cordialidad, cooperación, más pensamiento individual facultad creativa y mejor motivación.
Identidad-Pertenencia
La identidad como la conciencia definida de estar unidos, lleva a los individuos a sentir un interés
por lo que sucede a los otros integrantes del grupo. El individuo siente que pertenece al grupo,
que es parte de éste y que tiene un interés común en él. Hay una relación entre la identidad con
un grupo y la participación en el mismo, pues una mayor identificación estimula la participación.
La participación en el proceso de análisis y de concertación de decisiones da como resultado una
mejor resistencia a los cambios, menor abandono de las funciones por parte de los integrantes del
grupo, mayor productividad
Motivación
La motivación muestra lo que mueve a los trabajadores en su labor. Cuando tienen una gran
motivación, se eleva el clima y se establecen relaciones satisfactorias de animación,
interés,colaboración. Cuando la motivación es escasa, ya sea por frustración o por impedimentos
para la satisfacción de necesidades, el clima organizacional tiende a disminuir y sobrevienen
estados de depresión, desinterés, apatía, descontento, hasta llegar a estados de agresividad,
agitación, inconformidad, característicos de situaciones en que los empleados se enfrentan
abiertamente contra la empresa, haciendo huelga, por ejemplo.
Clima organizacionalCultura organizacional, cultura institucional, cultura administrativa, cultura corporativa, cultura
empresarial, o cultura de negocios, son expresiones utilizadas para designar un determinado
concepto de cultura (el que la entiende como el conjunto de experiencias, hábitos, costumbres,
creencias, y valores, que caracteriza a un grupo humano) aplicado al ámbito restringido de una
organización, institución, administración, corporación, empresa, o negocio (cuando habitualmente
el concepto "cultura" se aplica al ámbito extenso de unasociedad o una civilización).
Podemos encontrar referencias culturales en toda una diversidad de manifestaciones tales como
el folklore, el idioma o la comida. Así desde esta perspectiva, la cultura ha sido normalmente
abordada desde campos como la antropología o la sociología. Sin embargo, más recientemente, apartir de la década de los 70, otras disciplinas y áreas del conocimiento empezaron a interesarse
por ésta, ampliando su campo de aplicación a otros aspectos sociales y económicos asociados a
valores y creencias específicas que influirían en nuestro comportamiento y diferencian a personas
de distintas procedencias y territorios, especialmente en el campo de las organizaciones.
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La cultura organizacional se ha definido como "una suma determinada de valores y normas que
son compartidos por personas y grupos de una organización y que controlan la manera que
interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organización. Los valores
organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se
deberían conseguir. Los valores de la organización desarrollan normas, guías y expectativas que
determinan los comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y elcontrol del comportamiento de los miembros de la organización de unos con otros".2
Los altos ejecutivos pueden intentar determinar la cultura corporativa. Pueden incluso desear
imponer unos valores y estándares de comportamiento que reflejen los objetivos de la
organización, sin embargo no es una tarea que se considere sencilla y mucho menos estándar,
pues trae consigo el peso de la historia de la organización y las decisiones que se hubiesen tomado
en el pasado.
Una de las características de la cultura organizacional es su carácter simbólico. La cultura es algo
intangible, aunque sus manifestaciones sí son observables. En este sentido, la cultura de una
organización está constituida por una red de símbolos o costumbres que guían y modulan, en
distinto grado, los comportamientos de quienes trabajan en ella y, sobre todo, de las personas que
se van incorporando. Estos elementos simbólicos se manifiestan en todos los niveles y
departamentos de la organización, desde las relaciones personales y sociales hasta las normas de
contabilidad.3 Mediante los elementos simbólicos de la cultura, la organización y sus miembros
establecen procesos de identidad y exclusión.
Los "supuestos implícitos y explícitos que los miembros tienen respecto de cuál es el
comportamiento legitimo dentro de la organización",4 permiten hallar diversos grupos de
trabajodentro de la organización que manifiestan su propia cultura (subcultura) que traduce en
uso de jergas, maneras de interactuar, tipo de procedimientos que se pueden omitir (hacer la vista
gorda), etc. Dichas subculturas afectan, hasta cierto punto, a todo el sistema y pueden competir
por imponerse a otras como parte de los juegos de poder tradicionales que se manifiestan al
interior de las organizaciones.
La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento de sus miembros. En
primer lugar, en los procesos de atracción y selección, lo que perpetua aún más la cultura
existente.5 También tendrá efectos sobre los procesos de retención y rotación voluntaria,6 de
manera que en la medida que haya una mayor correspondencia entre los valores de los
trabajadores y la cultura organizacional, mayor será el compromiso del trabajador hacia la
organización, y menor la tasa de rotación o abandono voluntario.7 Los estilos de liderazgo ytomade decisiones se verán también afectados por contingencias culturales8 así como las conductas
emprendedoras.9
La cultura de una empresa no es permanente, ni rígida, sino que va cambiando constantemente. Si
no hay cambios y es rígida, le costará adaptarse al medio externo(mercado).
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Modelos teóricos del Comportamiento Organizacional
De las distintas aproximaciones al estudio de las diferencias culturales y repercusiones en el
comportamiento organizacional, quizá sean los trabajos de Hofstede (1980) los que mayor
repercusión han tenido, incluso en la actualidad. Este autor construyó su modelo a partir de una
macro-encuesta realizada a 116.000 trabajadores en delegaciones de 64 países distintos de la
empresa multinacional IBM. Tras el análisis de los datos, el autor propuso que existían valorescompartidos en todos ellos aunque con diferencias en los rangos de cada uno de ellos según
países.
Estos valores fueron agrupados inicialmente por el autor en cuatro grandes dimensiones:
a) Individualismo-colectivismo, es el grado en que la cultura enfatiza la independencia y
necesidades individuales frente al colectivismo que enfatiza la satisfacción de necesidades
grupales.
b) Distancia de poder, es el grado en que la cultura y sus integrantes aceptan una mayor o menordistancia y diferenciación entre las personas que tienen el poder y el resto.
c) Masculinidad-feminidad, es el grado en que una cultura enfatiza la asertividad, la independencia
y la dominación (masculinidad) o el cuidado y el apoyo a otros (feminidad).
d) Evitación de la incertidumbre, es el grado en el que la cultura nacional tolera la desviación de
normas y valores establecidos.
Sin embargo, el modelo de Hofstede ha sido criticado por su parcialidad al utilizar para la
construcción del modelo los datos recogidos entre trabajadores de IBM, lo cual no puede ser
tomado como una representación de la totalidad de las muestras nacionales. Además, la
agrupación hecha por algunos autores en grandes categorías enmascara las diferencias que
existen entre países.
e) Enfoque u orientación temporal; el grado en que la organización o sus miembros se orientan en
el horizonte temporal; desde la más restringida (corto plazo) hasta la visión a largo plazo.
Tipos de Culturas Organizacionales
Cultura fuerte. Todo el personal de la empresa se encuentra convencido de los valores y
creencias de la organización; es compartida por todos sus miembros.
Actual. Hay poco convencimiento con los valores organizacionales y el control se ha de
ejercer a través de exhaustivos procedimientos y consiguiente burocracia, es decir, los
valores son impuestos.
Cuando la cultura existente se basa en el pensamiento grupal. Este concepto ha sido descrito
fuertemente por Irving L. Janis como "... la manera de pensar fácil y rápida en un grupo muy
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cohesionado dónde las personas están profundamente envueltas y se esfuerzan para que la
unanimidad anule su motivación para informarse sobre alternativas reales de acción." Éste es un
estado en el cual la gente, incluso si tiene opiniones distintas, no desafía al pensamiento
organizacional, como consecuencia da pocas oportunidades al pensamiento innovador. Puede
pasar por ejemplo cuando hay una fuerte confianza en una figura central y carismática, o cuando
hay en la base de la identidad del grupo un clima de relaciones amistosas (evitando conflictos). De
hecho el pensamiento grupal es de los grupos. Los miembros desafiantes son rechazados o vistos
como una influencia negativa para el resto del grupo porqué sus ideas entran en conflicto y alteran
la cultura central. En estudios sobre cultura, ésta es vista como etnocéntrica10 o culturocéntrica,
pues se tiende a pensar que la cultura/subcultura propia es la mejor.
La definición más aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein:“Cultura organizacional es el
patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el
proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna yque funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser
enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en
relación a estos problemas (SCHEIN, 1984:56)
Funciones de la cultura organizacional
Motiva o limita las prácticas de la gerencia interna sobre el desarrollo de las políticas de
una organización pública. – Cultura administrativa -
Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente. – Cultura corporativa –
Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de garantizar utilidades
para la empresa. – Cultura corporativa –
Tiene como propósito el controlar y modelar a los empleados de una empresa. – Cultura
empresarial –
Estructura la descripción mental, tanto en los ciudadanos cómo en los funcionarios
públicos, de lo que es y ha de ser el “buen gobierno” y la “administración apropiada”. –
Cultura política –
Los valores políticos de una sociedad contribuyen en el moldeamiento de sus
organizaciones públicas. – Cultura política –
Los valores políticos de una sociedad contribuyen en la definición de los límites de la
acción administrativa de las organizaciones públicas. – Cultura política –
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Permite establecer criterios y reglas de acción para un mejor desempeño – de las
organizaciones – en lo social – Cultura social –
Enfrentar problemas de adaptación externa e integración interna en las organizaciones.
Enseñar a los nuevos miembros de la organización el modo(s) correcto (s) de percibir,pensar y sentir problemas relevantes a la organización.
Moldear a sus miembros y establecer los parámetros de conducta en la organización o al
entrar en relación con esta.
Definir límites, estableciendo distinciones entre una organización y otra.
Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organización.
Facilitar la traducción, articulación, identificación e interiorización de los objetivos
generales, respecto a los objetivos compartiméntales e individuales en la organización.
Tender a ser un silencioso sistema de control comporta-mental.
Herramientas para lograr un buen clima organizacional y una
cultura organizacional
Motivación
¿Qué es motivar?
Motivar en gerencia es inspirar a la gente, individualmente o en grupo, de manera que produzcanlos mejores resultados posibles.
¿Para que motivar?
Una fuerza de trabajo motivada es vital para cualquier organización que quiera tener buenos
resultados. De allí que motivar a los demás se haya convertido en una habilidad esencial para
cualquier gerente.
Para desatar el potencial de un empleado, las organizaciones se han dado cuenta que deben
alejarse de los métodos “comando y control”, y acercarse a “aconsejar y acordar”. Es decir,
reconocen que premiar el buen trabajo es mas efectivo que amenazar con castigar por un trabajo
mal hecho.
¿Cómo motivar?
Para motivar a una persona, es necesario descubrir sus propias fuerzas de motivación personal –
cada persona es motivada de forma distinta, y tiene fuerzas distintas a los demás.
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Desde mediados del siglo XX se ha venido estudiando el tema de la motivación en las
organizaciones, y varias teorías han surgido al respecto. En su mayoría, sostienen que dada la
oportunidad, y el estímulo correcto, la gente trabaja bien y en forma positiva.
Teoría X y Teoría Y
Douglas McGregor definió dos estilos de liderazgo, conocidos como "Teoría X" y "Teoría Y". Los
gerentes "Teoría-X" piensan que sus subordinados responden principalmente a la "zanahoria" de
premios y al "látigo" disciplinario. Los gerentes "Teoría-Y", por su parte, piensan que el trabajo
mismo es la principal fuente de satisfacción, y se esforzarán siempre por dar lo mejor de si.
La mayoría de las personas y organizaciones están en algún lugar entre ambas teorías.
Jerarquías de Maslow
Una de las teorías de motivación más conocidas es la de Abraham Maslow, conocida como la
pirámide de Maslow. Según esta, el ser humano tiene cinco áreas de necesidades: Fisiológicas: calor, refugio, comida, sexo
Seguridad: sentido de seguridad, ausencia de miedo
Necesidades sociales: interactuar con otras personas, tener amigos
Estima: ser apreciado por otras personas
Auto-actualización: ganar, lograr, alcanzar su potencial
Estas necesidades funcionan en orden. Una vez que se satisfacen las necesidades fisiológicas, en labase de la pirámide, cobran importancia las del siguiente nivel, estima. A medida que se hacen
importantes las del siguiente nivel, las del nivel inferior pierden importancia como estímulo.
Teoría motivacional de Herzberg
Otra importante teoría es la de Herzberg, que habla de dos factores: “higiene” y “motivadores”.
Los de “higiene” son necesidades básicas en el trabajo, que no motivan, pero si no se cubren,
ocurre insatisfacción. Estos factores son:
Salario y beneficios: incluye salario, beneficios extra, bonos, vacaciones, etc.
Condiciones de trabajo: horario de trabajo, espacio de trabajo, equipo y herramientas de
apoyo
Políticas organizacionales: reglas y regulaciones, formales o informales, que gobiernan la
relación entre empleado y organización
Status: rango, autoridad, aceptación y relaciones con los demás
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Seguridad laboral: la confianza de tener su empleo seguro en la empresa
Supervisión y autonomía: el grado de control que el empleado tiene sobre el contenido y
la ejecución de su trabajo
Vida de oficina: nivel y tipo de de relaciones interpersonales del individuo en su ambientede trabajo
Vida personal: el tiempo que pasa la persona con su familia, amigos e intereses
Por otro lado, los “motivadores”, son aquellos factores que realmente impulsan a la persona haciael logro. Son los que un gerente debería proveer para mantener una fuerza de trabajo satisfecha.Los motivadores son:
Logro: lograr cosas es fundamental para el ser humano. Alcanzar o exceder objetivos
planteados es una motivación muy poderosa, y trae gran satisfacción.
Reconocimiento: reconocer los logros es un gran motivador, porque aumenta la auto-estima. Para muchos, el reconocimiento es un premio.
Interés en el trabajo: un trabajo que provea placer y satisfacción es mucho más motivante
que uno que no lo haga. Siempre que sea posible, el trabajo debe estar relacionado con
los intereses de la persona.
Responsabilidad: la oportunidad de ejercer autoridad es muy motivador, y aumenta la
auto-estima.
Mejora: ser promovido, progresar y crecientes premios son importantes. Pero quizás lo
mas importante es sentir que se puede mejorar. Es importante ser honesto con las
posibilidades de ascenso, y el tiempo en que esto puede ocurrir.
Incentivos
Si un empleado gana un buen salario, tiene buenos beneficios, tiene un trabajo interesante y conresponsabilidad, y es reconocido por su buen trabajo, no debería necesitar incentivos adicionalespara hacer bien su trabajo. Es importante que no se acostumbren a esperar recompensasespeciales por hacer el trabajo que deben hacer.Sin embargo, siempre se deben reservar incentivos excepcionales para cuando se requierenesfuerzos especiales para lograr objetivos exigentes.Existen muchos tipos de incentivo. Como regla general, se suelen dividir entre financieros
(aumentos de sueldo, bonos por desempeño, etc.) y no financieros (una placa de reconocimiento,un puesto privilegiado de estacionamiento, etc.).
Liderazgo
¿Qué es liderazgo?
El liderazgo es uno de los temas que, en el ámbito de los negocios, es ampliamente tratado y
estudiado. Numerosos libros, artículos y expertos continuamente cubren aspectos del liderazgo,
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especialmente lo relacionado con la naturaleza y comportamiento de los buenos líderes, y con la
estructura y características de las organizaciones en las que estos se desempeñan y desarrollan.
Sin embargo, a pesar de todo esto, sigue siendo uno de los fenómenos menos entendidos.
Como definición, tenemos que el liderazgo es la capacidad de establecer la dirección e influenciar
y alinear a los demás hacia un mismo fin, motivándolos y comprometiéndolos hacia la acción y
haciéndolos responsables por su desempeño.
El estudio del liderazgo tiene muchas vertientes, incluyendo el estudio de los tipos o estilos de
liderazgo (o la forma de autoridad), las características de comportamiento y personalidad de los
líderes y la formación de los líderes (los líderes nacen o se hacen?), entre otros.
Uno de los aspectos que más da de qué hablar es la necesidad que tienen las organizaciones de
contar con líderes y gerentes. A tal efecto, Bruce Henderson indica que "la función de gerencia
trata con lo que la organización debería hacer, la de liderazgo con la motivación de la organización
para hacer lo que debería hacer". O como lo diceWarren Bennis, "los gerentes hacen las cosasbien, los líderes hacen lo correcto".
Administración del tiempo
¿Cómo administrar el tiempo?
Cada semana, todos contamos con 168 horas. Pero depende de cada quien aprovecharlas al
máximo. Tanto en el trabajo, como en el hogar, todos podemos beneficiarnos de hacer uso del
tiempo, el recurso más preciado, en forma eficiente.
La administración del tiempo se refiere a analizar nuestro uso de este recurso en forma regular,
para comprender la forma más adecuada de usarlo en forma efectiva.
Manejar su tiempo le obligará a ser explícito en cuanto al valor que le da a su vida personal y
profesional, y le permitirá dirigir sus esfuerzos en concordancia. Controlar su tiempo le ayudará a
mantener el equilibrio entre las múltiples presiones bajo las cuales está sometido, facilitándole
entonces el logro de sus objetivos, y evitando el estrés y el cansancio.
Controle su tiempo
Existe mucho escrito sobre el manejo del tiempo (en esta sección encontrará artículos, enlaces, y
otros recursos). Pero la mayoría de quienes conocen el tema coinciden en ciertos elementos
básicos para controlar el tiempo:
Conozca cómo utiliza su tiempo: durante un par de días (mejor aún, una semana), lleve
una bitácora del tiempo que dedica a cada actividad. Divida las tareas en categorías como:
llamadas, reuniones, visitas inesperadas, trabajo administrativo, viajes, comida, descanso,
actividades personales, etc. Analice si el uso de su tiempo se corresponde con sus
responsabilidades.
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Establezca sus objetivos: en base a lo que es importante para usted, determine que quiere
lograr cada día y semana. Desglose cada objetivo en tareas, asígneles un tiempo estimado
a cada una y establezca sus prioridades.
Organice su tiempo: identifique las herramientas correctas que le permitirán
comprometerse a cumplir las tareas identificadas en un tiempo específico. Las
herramientas puede ser: listas de cosas por hacer (to-do lists), calendarios, planificadores,
etc.
Identifique y elimine los enemigos de su tiempo: los principales problemas para controlar
el tiempo suelen ser:
o Sobrecargar su horario: tratar de hacer más de lo que resulta posible.
o Asumir tareas de otros: por ejemplo, cuando un subordinado no hace bien su
trabajo
o Perdedores de tiempo (controlables): tales como llamadas telefónicas no
planificadas, visitantes inesperados, reuniones improvisadas, etc.
Por sobre todos los consejos para mejorar su tiempo, siga al menos este: coloque en un papel muy
visible (en su teléfono, computador, etc.) con lo siguiente escrito bien grande:
LO QUE ESTOY HACIENDO EN ESTE MOMENTO, ¿ME MUEVE EN DIRECCION
HACIA MIS OBJETIVOS?, ¿ESTOY GENERANDO VALOR PARA LA EMPRESA?
Desarrollo Personal
El desarrollo personal
Cuando el individuo se siente tranquilo consigo mismo, es muy probable que también lo esté con
su entorno personal y laboral. El trabajador debe gozar de salud y de equilibrio emocional, para
poder rendir de forma más exitosa y productiva. Al sentirse incentivado, su esfuerzo se verá
"justificado".
Hay personas que, en su ambiente laboral, cuentan insistentemente los minutos que faltan para
culminar su jornada. Se sienten hastiados, desmotivados y sin ganas de trabajar, sin embargo,
¿cómo se puede mejorar esta actitud? El crecimiento o desarrollo personal impulsa la creatividad,
liderazgo y organización de los individuos. Las empresas deben impartir las herramientas y
técnicas necesarias para potenciar el adiestramiento y la responsabilidad de sus trabajadores.
¿Qué es el desarrollo personal?
Según Brito Challa, especialista en relaciones humanas, el desarrollo personal es "una experiencia
de interacción individual y grupal, a través de la cual los sujetos que participan en ella desarrollan
y optimizan habilidades y destrezas para la comunicación abierta y directa, las relaciones
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interpersonales y la toma de decisiones". Esto permite que el individuo conozca más, no sólo de sí
mismo, sino también de sus compañeros de grupo con el objeto de crecer y ser más humano.
La idea de realizar esta actividad es lograr que la persona sea un ser más completo e íntegro. Al
alcanzar esta estabilidad emocional, entonces el individuo podrá disfrutar de un mayor bienestar
personal y laboral; podrá mejorar su potencial, excelencia, responsabilidad, autoestima ycreatividad en su ambiente de trabajo.
En este sentido, actualmente muchas de las grandes empresas están llevando a cabo la
"consultoría psicológica", la cual desarrolla el bienestar individual y relacional del trabajador. Esta
actividad contribuye a que la persona descubra y desarrolle sus potencialidades y destrezas, se
valore a sí mismo, reconozca sus habilidades y se conecte con su "yo" interno.
Mejoramiento personal
Esta experiencia contribuye e impulsa el crecimiento de la persona, en diferentes aspectos de su
vida. A continuación mencionamos algunos:
- Autoestima. Si la persona no cree en sí mismo y en sus capacidades, no podrá triunfar. El
desarrollo personal promociona la autoestima. De esta forma el trabajador mejorará su
desempeño y capacidad productiva.
- Autoexcelencia. Logra que el individuo escale cada vez más y se preocupe por buscar siempre lo
mejor. Con el desarrollo de este aspecto, la persona puede realizar un trabajo de calidad,
demostrando al máximo su potencial.
- Autoeficiencia. El individuo hará uso de sus habilidades y actitudes, de la mejor forma posible. Su
nivel de seguridad y confianza aumentará, y de esta forma pensará con visión de futuro.
Empowerment
El empowerment o Empoderamiento
La globalización y la aceleración de las nuevas tecnologías, han impulsado un cambio radical en la
administración y cultura de las empresas, no sólo en la forma de enfrentar el mercado sino
también en la toma de decisiones.
Los empleados ya no dependen de la disposición de un jefe o supervisor para realizar sus labores.
Ahora éstos son responsables de sus propias acciones, trabajan en equipo y fungen como piezas
importantes en el modelo de liderazgo de la empresa.
Concepto de Empowerment
Su significado en español deriva de las palabras potenciar, poder, capacitar y permitir, entre otras.
Abarca todas las áreas de la empresa, desde recursos y capital, hasta ventas y mercadotecnia. A
través de esta herramienta de "empoderamiento", la organización le otorga a sus trabajadores la
tecnología e información necesaria para que hagan uso de ella de forma óptima y responsable,
alcanzando de esta manera los objetivos propuestos.
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En el marco de esta nueva filosofía empresarial, el líder de la organización delega poder y
autoridad a sus empleados. La toma de decisiones ya no depende de una sola persona, sino que
los trabajadores poseen la autoridad, crítica y responsabilidad necesarias para llevar a cabo sus
labores cotidianas.
Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de dar lo mejor de sí, de obtenerun mayor rendimiento en el plano humano y profesional, de que sea dueño de su propio trabajo;
reemplazando el modelo jerárquico de impartir órdenes, ejercido desde el nivel más alto de la
empresa, e impulsando de forma estratégica el trabajo en equipo.
¿Por qué darle mayor poder al empleado?
En algunas ocasiones, este modelo pudiese no ser adaptado por algunos gerentes, por aquello de
que "mi liderazgo no me lo quita nadie". Sin embargo, la misión de éstos será determinar una serie
de límites bien definidos, antes de delegar autoridad en sus subordinados. A continuación
detallamos algunas ventajas de otorgar mayor poder a los empleados:
Se impulsa la autoestima y la confianza
El personal participa en la toma de decisiones
Se puede medir el rendimiento de los empleados
El trabajo se convierte en un reto, no en una carga
Se reconoce a las personas por sus ideas y esfuerzos
Los trabajadores tienen mayor control sobre su trabajo
Antes de otorgarle mayor capacidad y potestad al personal para decidir en nombre de la empresa,
los gerentes deben conocer bien a sus trabajadores (si es posible, por medio de indicadores o
focus groups), las relaciones deben ser respetuosas, efectivas y sólidas; los roles deben estar bien
definidos y debe existir un alto nivel de disciplina en todos los departamentos; el compromisodebe ser promovido por los líderes y se deben asignar responsabilidades.
Trabajo en Equipo
Qué es trabajar en equipo
De por sí la palabra "equipo" implica la inclusión de más de una persona, lo que significa que el
objetivo planteado no puede ser logrado sin la ayuda de todos sus miembros, sin excepción. Es
como un juego de fútbol: todos los miembros del equipo deben colaborar y estar en la misma
sintonía para poder ganar. El futbolista no debe jugar por sí solo, tiene que tomar en cuenta el
hecho de que forma parte de un equipo. Solemos pensar que el trabajo en equipo sólo incluye la
reunión de un grupo de personas, sin embargo, significa mucho más que eso.
Trabajar en equipo implica compromiso, no es sólo la estrategia y el procedimiento que la
empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes. También es necesario que exista liderazgo,
armonía, responsabilidad, creatividad, voluntad, organización y cooperación entre cada uno de los
miembros. Este grupo debe estar supervisado por un líder, el cual debe coordinar las tareas y
hacer que sus integrantes cumplan con ciertas reglas.
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¿Por qué trabajar en equipo?
El éxito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetración, comunicación y
compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando éstos trabajan en equipo, las
actividades fluyen de manera más rápida y eficiente. Sin embargo, no es fácil que los miembros de
un mismo grupo se entiendan entre sí con el objeto de llegar a una conclusión final.
Cada uno de nosotros piensa diferente al otro y, a veces, creemos que "nuestra opinión" imperasobre la de nuestro compañero, sin embargo ¿cómo podemos llegar a un equilibrio? Precisamente
allí es que está la clave del éxito, en saber cómo desenvolvernos con un grupo de personas cuyas
habilidades, formas de pensar y disposición para trabajar, en algunas ocasiones, difieren de las
nuestras.
¿Qué es un equipo de trabajo?
No debemos confundir "trabajar en equipo" con "equipo de trabajo". Son dos conceptos que van
de la mano, pero que poseen diferentes significados. El equipo de trabajo implica el grupo humano
en sí, cuyas habilidades y destrezas permitirán alcanzar el objetivo final. Sus integrantes deben
estar bien organizados, tener una mentalidad abierta y dinámica alineada con la misión y visión dela empresa.
El miembro del equipo de trabajo debe producir para obtener mejores resultados, centrarse en los
procesos para alcanzar metas, integrarse con sus compañeros, ser creativo a la hora de solucionar
problemas, ser tolerante con los demás, tomar en cuenta a sus colegas y aceptar sus diferencias,
obviar aquellas discusiones que dividan al grupo y ser eficiente, más que eficaz.
Fracasos del trabajo en equipo
No existe un clima agradable de trabajo
Se planifica incorrectamente
Existe negatividad y egoísmo en el grupo
Los miembros están desmotivados y no son perseverantes
Los involucrados no se sienten parte del grupo
No se da la confianza mutua
Los objetivos a cumplir no están claros
Efectividad
La efectividad en los negocios
La palabra efectividad adquiere su origen del verbo latino "efficere", que quiere decir ejecutar,
llevar a cabo u obtener como resultado. Cuando un individuo practica la efectividad en su trabajo,su tiempo rinde mucho más y sus niveles de bienestar aumentan, ya que éste sentirá que está
cumpliendo con sus labores cotidianas de forma eficiente. Según la ley de la efectividad, este
hábito se adquiere al equilibrar la producción y la capacidad para producir. De esta forma, tanto
los gerentes como el personal a su cargo, podrán obtener un mayor beneficio del esfuerzo y de las
horas de trabajo que invierten a diario en la empresa.
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Lecciones efectivas de gerencia
Para ser efectivos en el trabajo, debemos empezar primero por nuestro bienestar personal. Hay
que mantenernos en forma, de esta manera nos sentiremos bien físicamente y por tanto
tendremos más energía para hacer las cosas y aportar mucho más en las diferentes facetas de
nuestra vida. Muchas veces el exceso de responsabilidades nos impulsa a realizar las cosas mal y
sin compromiso. Al aprovechar nuestros tiempos libres, disfrutaremos más de la vida y estaremosdispuestos a trabajar de forma más efectiva.
Siempre debemos ser positivos, objetivos y optimistas para obtener los resultados que estamos
buscando. Sólo así seremos personas más honestas y auténticas, no sólo en nuestro lugar de
trabajo, sino también en nuestra vida personal. Para ser más efectivos, también es necesario que
sepamos manejar y distribuir nuestro tiempo. De nada vale dedicarle largas horas al trabajo,
cuando en casa el niño espera por un simple abrazo. Si administramos, nos organizamos y
decidimos qué hacer con nuestro tiempo, podremos cumplir de forma eficiente con nuestros
compromisos.
Cuando le ponemos corazón a lo que hacemos, y de paso le sumamos a esto un toque de
responsabilidad y mística, los resultados obtenidos serán mucho más efectivos. Es necesario que
trabajemos en algo que nos guste y que sintamos pasión por ello, sólo de esta forma podremos
sentirnos satisfechos y felices de levantarnos todos los días para ir a trabajar. Por último, debemos
tratar de aprender algo nuevo cada día. Incorporar hábitos positivos en nuestra rutina para
mejorar nuestra calidad de vida.
Hábitos de la efectividad
Stephen R. Covey detalla en su libro "Los siete hábitos de la gente altamente efectiva". Entre ellos
destaca:
Ser proactivo: Debemos ser conscientes de las decisiones que tomamos.
Empezar con el final en mente Tenemos que saber hacia dónde vamos.
Poner primero lo primero: Necesitamos organizar nuestras prioridades.
Pensar ganar/ganar: Debemos tratar de lograr que ambas partes salgamos beneficiadas.
Antes que buscar ser comprendido, comprender: Hay que aprender a escuchar y a
entender a los demás.
Sinergizar: Trabajar en equipo, implica efectividad, confianza e innovación.
Afilar la sierra: Mantener y cumplir todos los demás hábitos para poder continuar.
¿Cómo somos nosotros?
Efecto Dunning-Kruger
El efecto Dunning-Kruger es un fenómeno psicológico según el cual las personas con escaso
conocimiento tienden sistemáticamente a pensar que saben mucho más de lo que saben y a
considerarse más inteligentes que otras personas más preparadas, debido a que su propia
incompetencia les dificulta reconocer sus errores y evaluar la competencia de los demás.
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El fenómeno fue demostrado en una serie de experimentos realizados por Justin Kruger y David
Dunning, de la Universidad de Cornell (Nueva York, EE. UU.). Sus resultados fueron publicados en
el Journal of Personality and Social Psychology de diciembre de 1999.
Kruger y Dunning investigaron cierto número de estudios previos que tendían a sugerir que en
diversas habilidades como la comprensión lectora, conducción de vehículos de motor, y juegoscomo el ajedrez o el tenis, “la ignorancia frecuentemente proporciona más confianza que el
conocimiento” (como dijo Charles Darwin). Su hipótesis es que, en una habilidad típica que los
humanos poseen en mayor o menor grado,
1. Los individuos incompetentes tienden a sobreestimar su propia habilidad.
2. Los individuos incompetentes son incapaces de reconocer la habilidad de otros.
3. Los individuos incompetentes son incapaces de reconocer su extrema insuficiencia.
4. Si pueden ser entrenados para mejorar sustancialmente su propio nivel de habilidad, estos
individuos pueden reconocer y aceptar su falta de habilidades previa.
Los investigadores quisieron probar estas hipótesis en sujetos humanos, estudiantes de launiversidad de Cornell, que estaban matriculados en varias carreras de psicología.
En una serie de estudios, Kruger y Dunning examinaron las autovaloraciones en razonamiento
lógico, gramática y humor. Después de haberles mostrado las puntuaciones de sus tests,
preguntaron a los sujetos su estimación sobre la posición obtenida en la clasificación, resultando
que, mientras que el grupo de los competentes estimaba bastante bien su clasificación, los
incompetentes sobreestimaban su posición. Como Dunning y Kruger dijeron:
Tras 4 estudios, los autores encontraron que los participantes que puntuaron en el peor cuarto del
total en las pruebas de humor, gramática y lógica, sobreestimaban con mucho su habilidad y suresultado en prueba. A pesar de que las puntuaciones de las pruebas los colocaban en el 12%
peor, ellos se consideraban entre el 62 por ciento.
Mientras tanto, la gente con conocimiento real tiende a subestimar su competencia.
Un estudio posterior sugiere que los estudiantes más incompetentes mejoran tanto su nivel de
habilidad como su habilidad para estimar su posición en la clasificación sólo tras recibir muchas
clases en las habilidades que no tenían.
Principio de Peter
El principio de Peter, también conocido como el principio de incompetencia de Peter, está basadoen el «estudio de las jerarquías en las organizaciones modernas», o lo queLaurence J. Peter
denomina «hierachiology» («jeraquiología»). Afirma que las personas que realizan bien su trabajo
son promocionadas a puestos de mayor responsabilidad, hasta que alcanzan su nivel de
incompetencia. Este principio, formulado por el catedrático de ciencias de la educación de la
Universidad del Sur de California en su libro The Peter Principle, de 1969, afirma que:
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“En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia: la nata
sube hasta cortarse.” - Laurence J. Peter
Según algunas fuentes, el primero en hacer referencia a este concepto fue José Ortega y Gasset
quien en la década de 1910 dio forma al siguiente aforismo: "Todos los empleados públicos
deberían descender a su grado inmediato inferior, porque han sido ascendidos hasta volverseincompetentes".
Como corolario de su famoso principio, Lawrence J. Peter deduce los dos siguientes:
Con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente
para desempeñar sus obligaciones.
El trabajo es realizado por aquellos empleados que no han alcanzado todavía su nivel de
incompetencia.
El principio de Peter fue deducido del análisis de cientos de casos de incompetencia en las
organizaciones y da explicación a los casos de acumulación de personal, según el cual elincremento de personal se hace para poner remedio a la incompetencia de los superiores
jerárquicos y tiene como finalidad última mejorar la eficiencia de la organización, hasta que el
proceso de ascenso eleve a los recién llegados a sus niveles de incompetencia.
Como última reflexión en su libro, Peter manifiesta su esperanza de que algún filántropo le
facilitará una cátedra de «jeraquiología» en una universidad importante: «Al haber demostrado,
en mis empeños actuales, estar capacitado, estoy preparado para el puesto».
El principio de Peter forma parte de la llamada «Literatura P», que abarca las obras de Peter, C.
Northcote Parkinson, Potter y Putt, y que pretende explicar cómo funcionan las jerarquías sociales.
Principio de Dilbert
El principio de Dilbert alude a una observación satírica de los años 1990 que afirma que las
compañías tienden a ascender sistemáticamente a sus empleados menos competentes a cargos
directivos para limitar así la cantidad de daño que son capaces de provocar.
El término fue acuñado por Scott Adams, un graduado MBA de la Universidad de Berkeley y
creador de la tira cómica Dilbert. Adams explicó el principio en un artículo del Wall Street Journal
de 1996. Adams amplió entonces su estudio del principio de Dilbert en un libro satírico de 1996
con el mismo título, que es lectura obligatoria o recomendada en algunos cursos de gestión y
MBA. Se han vendido más de un millón de ejemplares del libro y permaneció 43 semanas en lalista de los más vendidos del New York Times.
Aunque los académicos pueden rechazar la veracidad del principio, señalando que contradice las
técnicas de gestión de recursos humanos tradicionales, se originó como una forma de sátira sobre
un asunto muy discutido en el mundo empresarial. Desde entonces la teoría ha cosechado cierto
apoyo de negocios y gestores. Por ejemplo, Guy Kawasaki de Apple Computer dijo: «Hay dos tipos
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de compañías, las que reconocen que son exactamente como la de Dilbert y las que también lo
son pero aún no lo saben.»
El principio de Dilbert es una variación del principio de Peter, que trata sobre la práctica de las
organizaciones jerárquicas de usar los ascensos como forma de recompensar a los empleados que
demuestran ser competentes en sus puestos actuales, afirmando que, debido a esta práctica, unempleado competente terminará siendo ascendido a un puesto en el que será incompetente, y
donde permanecerá. El principio de Dilbert, de otra forma, indica que los empleados
incompetentes son ascendidos intencionadamente para evitar que produzcan daños (como
reducir la calidad del producto, ofender a los clientes, a los empleados, etcétera). El Principio de
Dilbert utiliza la idea de que en determinadas situaciones, los puestos superiores de una
organización pueden tener muy poca relevancia en la producción real y que la mayoría del trabajo
productivo y real en una compañía se hace por personas de la parte baja de la escala de poder. Es
también posible ver ambos principios simultáneamente en una misma organización.
Ley de Parkinson
La ley de Parkinson afirma que "el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que
se termine". En una burocracia, esto es motivado por dos factores: (1) 'Un oficial quiere multiplicar
sus subordinados, no rivales' y (2) 'Los oficiales se crean trabajo unos a otros.'
Fue enunciada por primera vez por Cyril Northcote Parkinson en 1957 en el libro del mismo
nombre como resultado de su extensa experiencia en el Servicio Civil Británico (British Civil
Service). Las observaciones científicas que contribuyeron al desarrollo de la ley incluyeron notar
que a medida que el Imperio Británico declinaba en importancia, el número de empleados en la
Oficina Colonial (Colonial Office) aumentaba.
Parkinson también notó que el total de aquellos empleados dentro de una burocracia aumenta enun 5-7 por ciento por año "independientemente de las variaciones en la cantidad de trabajo (si las
hay) que debe hacerse".
Para muchos, cuando más tiempo se tenga para hacer algo, más divagará la mente y más
problemas serán planteados.
"Ley de Parkinson" también se usa para referirse a un derivado del original relacionado con
computadoras: "Los datos se expanden hasta llenar el espacio disponible para el
almacenamiento"; comprar más memoria incentiva el uso de técnicas de programación que usan
la memoria de forma más intensiva. Se ha observado en los últimos 10 años que el uso de
memoria de los sistemas ha mostrado una tendencia a duplicarse aproximadamente una vez cada
18 meses. Afortunadamente, la densidad de memoria disponible por un dinero constante también
tiende a duplicarse cada 12 meses (ver ley de Moore). Desafortunadamente, las leyes de la física
garantizan que esto no puede seguir indefinidamente.
Las tres leyes fundamentales de Parkinson son:
1. "El trabajo se expande hasta llenar el tiempo de que se dispone para su realización".
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2. "Los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresos".
3. "El tiempo dedicado a cualquier tema de la agenda es inversamente proporcional a su
importancia".
Estas tres leyes, al igual que otras que Parkinson formuló, como la ley de la dilación o el arte de
perder el tiempo y la ley de la ocupación de los espacios vacíos: por mucho espacio que haya enuna oficina siempre hará falta más, son leyes extraídas de la experiencia cotidiana, mediante las
cuales, al tiempo que se describe o pone de manifiesto una determinada realidad, se denuncia la
falta de eficiencia del trabajo administrativo.
¿Cómo debemos ser?
Organización.
Debemos dirigir nuestros esfuerzos a lograr una empresa armónica. Donde los
trabajadores de todos los rangos se sientan contentos y motivados para seguir adelante.
Debemos aprender a fijar metas y objetivos. Y evaluar el desempeño de nuestros
subalternos en base a estos. Sin importar los sentimientos personales que puedan estar
involucrados.
Debemos aprender a ser objetivos al momento de tomar decisiones. Ver la película
completa y escuchar a todos los involucrados.
Jerarquia
Debemos mantener un orden jerárquico, sin limitar la información que pueda venir de
niveles inferiores.
Debemos respetar los niveles jerárquicos de la organización aprendiendo a dirigir y
controlar a través de las personas con cargos inmediatamente subalternos a nosotros.
Eficacia
Debemos volvernos altamente eficientes con nuestro tiempo y recursos. Convertirnos en
un ejemplo a seguir en la empresa.
Debemos exigir de nuestros subalternos el mismo nivel de eficacia, sin menospreciar
diferentes formas de hacerlo, sino evaluado resultados.
Motivación
Debemos fomentar las buenas relaciones con el personal, empezando desde nuestros
cargos hacia los inmediatos inferiores y viceversa. No debemos confundir un trato amble y ético con falta de exigencia o responsabilidad.
Ejem. Se puede exigir, controlar y ordenar sin alzar la voz y por lo general con mejores
resultados.
Debemos tener ética, tino y sensibilidad en nuestra relación con los trabajadores. Sin caer
dentro del favoritismo.
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Debemos proveer de los requisitos básicos de un trabajador en función de lograr que se
sientan respetados, valorados y conformes, de esta manera la empresa gana gente fiel,
comprometida y laboriosa.
Debemos incentivar la camaradería no solo entre compañeros del mismo nivel sino que
todos los niveles deben comprender que unos no funcionan sin los otros. Y por lo tanto un
esfuerzo común es por el bien estar de todos en la organización (empresa)
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Tabla de contenidoHabilidades directivas o Habilidades gerenciales ............................................................................... 1
Clima organizacional ........................................................................................................................... 1
Comunicación .............................................................................................................................. 2
Liderazgo ..................................................................................................................................... 2
Identidad-Pertenencia ................................................................................................................. 3
Motivación .................................................................................................................................. 3
Clima organizacional ........................................................................................................................... 3
Modelos teóricos del Comportamiento Organizacional ............................................................. 5
Tipos de Culturas Organizacionales ............................................................................................ 5
Funciones de la cultura organizacional ....................................................................................... 6
Herramientas para lograr un buen clima organizacional y una cultura organizacional...................... 7Motivación .................................................................................................................................. 7
Incentivos .................................................................................................................................... 9
Liderazgo ..................................................................................................................................... 9
Administración del tiempo ........................................................................................................ 10
Desarrollo Personal ................................................................................................................... 11
Empowerment ........................................................................................................................... 12
Trabajo en Equipo ..................................................................................................................... 13
Efectividad ................................................................................................................................. 14
¿Cómo somos nosotros? ................................................................................................................... 15
Efecto Dunning-Kruger .............................................................................................................. 15
Principio de Peter ...................................................................................................................... 16
Principio de Dilbert .................................................................................................................... 17
Ley de Parkinson ....................................................................................................................... 18
¿Cómo debemos ser? ........................................................................................................................ 19
Organización. ............................................................................................................................. 19Jerarquia .................................................................................................................................... 19
Eficacia ....................................................................................................................................... 19
Motivación ................................................................................................................................ 19