gestion de tresorerie guerendo.doc
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INTRODUCTION
La mondialisation est un terme très utilisé dans la presse, qui désigne
l’augmentation des échanges, quelle que soit la nature de ces transactions :
marchandises, services, capitaux, etc.…
Le phénomène n’est pas récent puisque les économies européennes de la fin
du 19eme siècle apparaissent déjà largement ouvertes. Il a pris un essor
considérable au cours des dernières décennies du 20ème siècle.
La globalisation des échanges, l’émergences des zone de forte croissance, la
course à la taille des entreprises multinationales réclament des banquiers la prise de
risques dont la nature , la taille et la complexité diffèrent profondément des pratiques
classiques du métier du banquier ,c’est ce qui a entrainé la crise financière qui
secoue le monde aujourd’hui et nous a rendu témoins de ce que les antilibéraux ont
appelé « la banqueroute du capitalisme ».
Alors que certains géants de Wall Street ont mordu la poussière et que d’autres
établissements en Europe ont dû être racheté ou nationalisé in extremis (Northern
Rock1). Les épargnants se demandent, si leurs dépôts sont en lieu sûr, plusieurs
banquiers africains sont intervenus pour rassurer ceux du continent : « nous ne
sommes pas concernés par la crise internationale car nous n’avons pas de
subprimes2 dans nos banques. Nos banques ne portent pas ce genre d’actif qui a
1 En Grande Bretagne, la Northern Rock a dû être nationalisée pour subsister.
2 Le subprime est un produit bancaire développé par les banques aux USA pour permettre à la classe moyenne américaine d’accéder à la propriété immobilière, cette catégorie qui, à priori, ne pouvait se le permettre vu son niveau de revenus.
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
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causé la perte de la prestigieuse banque américaine (Lehmann Brothers3) », a
indiqué le gouverneur de la banque centrale marocaine Abdelatif JOURHY. Le même
discours a été tenu au Nigeria, en Algérie, etc. … l’impact de la crise financière sur
l’Afrique devrait donc être limité.
L’Afrique qui se croyait immunisée face à cette crise se voit touchée d’une
autre manière, car le renforcement de la crise dans les pays du nord a conduit à une
crise économique, via les crises de liquidité et le resserrement du crédit. L’économie
de tous les pays est affectée de manière plus ou moins prononcée, car dans son
rapport périodique sur les perspectives économiques mondiales publiées en
novembre 2008, le fonds monétaire international(FMI) a déclaré que la croissance
économique mondiale devait baisser de 3,7%. L’édition 2009 des perspectives
économiques en Afrique(PEA) révèle qu’après cinq années de croissance
économique supérieure à 5%, le continent ne peut tabler que sur un taux de
croissance de 2,8% en 2009, soit plus de deux fois moins que les 5,7% espérés
avant la survenue de la crise .Le système financier du continent n’est pas en sécurité
pour autant car l’effondrement du cours des matières premières et la forte baisse de
la demande des pays développés, par l’effet systémique, influenceront les banques.
Car les entreprise en difficultés solliciteront plus de crédit et feront moins de dépôt,
ce qui impacterait les trésoreries des banques. La gestion de la trésorerie bancaire
constitue un enjeu majeur et indispensable pour la bonne marche de l’entité, car la
quasi-totalité des décisions qui y sont prises ont une incidence sur la trésorerie.
Ainsi, une gestion efficiente de la trésorerie s’impose pour tous les établissements de
crédit du continent, notamment de l’Afrique centrale et plus particulièrement la RCA,
dont nous allons étudier la gestion de la trésorerie de l’une de ses banques.
Le système bancaire centrafricain est composé de quatre banques, dont la
Commercial Bank Centrafrique(CBCA). Cette dernière fut mise sous administration
provisoire par la commission bancaire en Afrique Centrale (COBAC) à la date du
cinq (5) Novembre 2009. Cette situation est due à la détérioration de certains de ces
3 Lehmann Brothers, la quatrième banque d'affaires de Wall Street, qui a perdu 45% de sa valeur en une seule journée et 94% sur un an. Et elle a déclaré sa faillite le 15 septembre 2008, après 58 ans d’existence. Cette faillite constituerait selon le journaliste Sylvain CYPEL comme «la banqueroute la plus importante de toute l'histoire financière des États-Unis ».
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
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ratios prudentiels. En effet, la COBAC a reçu pour mission de veiller au respect par
les établissements de crédit des dispositions législatives et réglementaires édictées
par les Autorités Nationales, par le Comité Ministériel de l’UMAC, par la BEAC ou par
elle-même et qui leur sont applicables … (Art. 1 de l’Annexe à la Convention du 16
octobre 1990).<<La Commission Bancaire fixe les règles destinées à assurer et à
contrôler la liquidité et la solvabilité des établissements de crédit à l’égard des tiers,
et plus généralement l’équilibre de leur structure financière4>>.
Pour ce faire, la problématique de la gestion efficiente de la trésorerie dans
une banque commerciale : cas de la CBCA apparaît comme une donnée
omniprésente et essentielle pour le pilotage quotidien de la banque.
Notre étude s’articulera sur trois questions fondamentales, à savoir :
Qu’entend t on par gestion de la trésorerie bancaire ?
Quelles sont les contraintes en matière de gestion efficiente de la
trésorerie ?
Notre démarche s’appuiera sur des revues de littératures sur la question des
risques et de la trésorerie bancaire. Quant au cadre empirique, nous exploiterons les
informations recueillies au cours du stage en entreprise à travers des manuels de
procédures, des comptes rendus de réunions, des entretiens individuels avec le
personnel impliqué dans la procédure, et l’utilisation des états financiers (2005-2007)
Ainsi, notre travail sera divisé en deux parties :
Dans un premier temps, nous présenterons l’approche théorique de l’étude.
Elle est composée de deux chapitres. Le premier se donne pour objet la
présentation de cadre ayant servi à notre étude de cas et le second présente
les fondements théoriques de la gestion de la trésorerie bancaire.
Dans un second temps, nous traiterons du cadre empirique de l’étude. Elle
également, est scindée en deux chapitres. Le premier s’intéresse à la gestion
de la trésorerie pratiqué au sein de la Commercial Bank – Centrafrique. Le
4 COBAC, aspects institutionnels de l’insolvabilité des banques, séminaire régional sur les expériences comparatives de résolution des problèmes du secteur bancaire en Afrique sub-saharienne, Yaoundé, le 8 octobre 2003
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
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second chapitre, quant à lui traite des contraintes liées au pilotage de la
trésorerie bancaire.
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LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
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CHAPITRE 1 : LA PRESENTATION DU CADRE DE L’ETUDE
Notre étude base à ce travail de recherche.
Etant donné que l’architecture des établissements de crédit de façon générale
converge au plan organisationnel, il peut porte sur « la gestion efficiente de la
trésorerie dans une banque commerciale». L’ancrage empirique de ce travail s’est
fait au travers de l’exemple de la Commercial Bank Centrafrique. Aussi, il s’avère
important de procéder à la présentation du cadre qui a servi de paraître tout
simplement conformiste de se plier à une présentation de routine. Même si notre
prétention n’est pas de créer la roue, il semble cependant indéniable qu’il existe un
lien étroit entre l’organisation, l’activité et structure financière et l’option en matière de
pilotage des risques dont ceux liés à l’activité de crédit.
Ce chapitre s’articule donc autour de deux pôles: l’historique, le profil de la
CBCA et sa structure organisationnelle.
1.1 L’HISTORIQUE ET PROFIL DE LA CBCA
Cette section se donne pour principale tâche de dérouler les origines de la
CBCA d’une part et ses grands traits caractéristiques actuels d’autre part.
1.1.1 L’HISTORIQUE
Même si la CBCA est un établissement de crédit relativement jeune dont la
date de création remonte au 31 août 1999, ses origines et expériences dépassent
largement le cadre de ces douze ans d’existence.
En effet, la CBCA se situe au bout d’un rouleau d’une assez longue
pérégrination de l’Union Bancaire en Afrique Centrale (UBAC), créée depuis le 25
septembre 1962, au lendemain de l’Indépendance de la République centrafricaine.
L’UBAC était alors une filiale de deux banques françaises, la Société Générale et le
Crédit Lyonnais, qui détenaient son capital social d’origine de FCFA100.000.000 à
part égale.
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
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Trois ans plus tard, l’Etat se joignit au duo en acquérant 20% du capital. Une
vague de recapitalisation de l’UBAC va par la suite faire relever le capital à FCFA
200.000.000 en 1969 puis FCFA 250.000.000 en 1974.
A partir de 1977, l’Etat centrafricain porte sa participation à 60% et devient
ainsi l’actionnaire majoritaire. Les deux banques françaises détenaient alors chacune
20% du capital.
Le 21 avril 1985, par suite de réévaluation des immeubles, des réserves ont
été incorporées au capital ce qui le porte à FCFA 1 milliard.
La Société Générale va par la suite décider de se retirer de la banque en
cédant sa part à l’Etat centrafricain. Le Crédit Lyonnais de son coté également
ramène sa participation à 15%. C’est ainsi qu’à partir de 21 mai 1989, l’Etat
centrafricain détient à lui seul 85% du capital.
Le processus de nationalisation va atteindre son paroxysme en 1994 quand le
groupe Crédit lyonnais en relation avec son agenda de restructuration décide de
céder toutes ses participations minoritaires au niveau du réseau international. L’Etat
centrafricain se retrouve désormais actionnaire unique dans un contexte international
plutôt favorable à la privatisation.
Le FMI et la Banque Mondiale ont alors recommandé l’ouverture du capital à
des investisseurs privés. Dans le cadre de ce programme de privatisation, le groupe
Fotso qui, deux ans plutôt créait la Commercial Bank of Cameroun, saisit donc
l’opportunité de participer à la recapitalisation de l’UBAC, enclenchant ainsi l’ambition
sous régionale du groupe bancaire.
Après l’agrément des autorités centrafricaine et de la COBAC, le groupe Fotso
devient depuis le 31 août 1999 le principal actionnaire avec 51% du capital, divers
privés nationaux y participent à hauteur de 39% et l’Etat centrafricain réduit sa
participation à 10%. L’UBAC finit par être débaptisée quatre mois plus tard ;
l’Assemblée extraordinaire des actionnaires du 18 janvier 2000 opte pour la
dénomination Commercial Bank – Centrafrique (CBCA).
En relayant l’Etat, le groupe Fotso s’engage à relever un grand défi. Nous
sommes sans ignorer que le management à la publique (système de désignation des
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
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dirigeants et finalité sociale) ne cadre pas souvent avec l’impératif de la performance
et de la compétitivité. De plus, il convient de garder présent à l’esprit que le retrait
des premiers partenaires français n’est pas sans lien avec la crise profonde qu’a
connu le système bancaire de l’Afrique centrale et qui a mis sur le tapis plusieurs
institutions dont la Banque de Crédit Agricole et de Développement, la Banque
Centrafricaine d’Investissement ou encore la Banque Nationale Centrafricaine de
Développement.
GRAPHIQUE 1 RÉPARTITION DU CAPITAL DE LA CBCA À SA CRÉATION
Groupe Fotso; 51%
Privés nationaux;
39%
Etat; 10%
L’UBAC fait donc partie des rescapées de cette période de forte turbulence.
Initiée par deux groupes bancaires français, elle est passée progressivement entre
les mains de l’Etat. Avec la CBCA, sa destinée est désormais assurée par des
investisseurs privés cette fois-ci originaires de la sous région.
1.1.2 L’EVOLUTIONS RÉCENTES ET PROFIL
La Commercial Bank – Centrafrique est une société anonyme avec Conseil
d’administration. En tant qu’établissement de crédit, elle est régie par la
réglementation bancaire de l’Afrique centrale (Convention du 17 janvier 1992 portant
harmonisation de la réglementation bancaire dans les Etats de l'Afrique Centrale).
Pour répondre aux normes de la réglementation en matière de capital
minimum des établissements de crédit, son capital social a été porté à FCFA1,5
milliards. A cette occasion, sa répartition s’est à nouveau modifiée. Le groupe Fotso
représenté aujourd’hui par Capital Financial Holding (CFH) en détient désormais
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
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59,5% dont 5% de participation directe de la Commercial Bank of Cameroun. La
participation de l’Etat centrafricain est maintenue à 10% tandis que celle des
investisseurs privés centrafricains est réduite à 30,5%.
Filiale du groupe bancaire GCB, la CBCA a à ce égard comme banques
sœurs la Commercial Bank of Cameroun, la Commercial Bank – Tchad, la
Commercial Bank – Guinée Equatorial et la Commercial Bank – São Tomé e
Principe. A ces banques associées, il faut désormais intégrer la Société Financière
Africaine (SFA), établissement financier, filiale de la CBC et spécialisée pour des
interventions en bourses et sur le marché des capitaux étrangers.
GRAPHIQUE 2 RÉPARTITION ACTUELLE DU CAPITAL DE LA CBCA
Groupe Fotso; 54,50%
CBC; 5% Etat; 10%
Privés nationaux;
30,50%
La CBCA se partageait le marché bancaire centrafricain avec trois autres
banques (l’Ecobank [ex-BICA], la BPMC et la BSIC) et quelques rares institutions de
microfinance (CMCA, SOFIA CREDIT et UCACEC).
Elle possède quatre agences sur le territoire centrafricain et emploie 99
personnes. L’agence de Bambari est cours d’installation. Le siege social situé à
Bangui abrite l’agence principale. Une deuxième agence est installée à Bouar à
environ 460 km à l’ouest de Bangui. La troisième qui a ouvert ses portes au mois de
septembre 2006 est située à Bangui au KM5, une zone à forte densité commerciale
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
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afin de répondre à un impératif de proximité vis-à-vis de la clientèle. Et la quatrième
enfin est installée en Mars 2009 dans la ville de Berberati
En partenariat avec Western Union International, la CBCA a ouvert une
agence dédiée qui offre au public des services de transfert d’argent. La densité des
opérations a conduit la CBCA à développer en collaboration avec la CMCA,
l’ouverture de nouveaux guichets des services Western Union de proximité.
1.2. L’ADMINISTRATION PROVISOIRE
Le cinq (5) Novembre 2009, la banque a été mise sous Administration
Provisoire par la COBAC dont la convention du 16 octobre portant sa création lui
reconnaît <<le pouvoir d’édicter des dispositions législatives et règlementaires
applicables aux établissements de crédits>>5.
L’administration provisoire est un procédé qui consiste à nommer un
mandataire de justice, appelé administrateur provisoire , chargé d’assurer
momentanément la gestion d’une société en lieu et place de ses dirigeants en cas
de dysfonctionnement constaté dans la gestion ou des conflits grave entre les
dirigeants sociaux mettant en péril les intérêts de ladite société. C’est une mesure
curative.
Dans le cas de la CBCA, cette situation est due à la fragilité de ses fonds
propres. Et l’Administrateur Provisoire désigné par la COBAC est Monsieur
H.TAGATIO ancien Directeur Générale.
Telle qu’elle est définie la mise sous Administration provisoire de la banques
rend inerte ses organes de gouvernance. Comme son nom l’indique elle n’est que
provisoire.
1.3 LA STRUCTURE ET L’ORGANISATION.
Comme pour toute société anonyme, l’Assemblée générale des actionnaires
constitue l’organe suprême ayant pouvoir de décision sur les politiques et
orientations de l’organisation. Notons par ailleurs que le secteur bancaire constitue
5COBAC, aspects institutionnels de l’insolvabilité des banques, séminaire régional sur les expériences comparatives de résolution des problèmes du secteur bancaire en Afrique sub-saharienne, Yaoundé, le 8 octobre 2003
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
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l’une des applications de l’entreprise managériale expliquée par les théoriciens de la
firme. En effet, le pouvoir d’administration et de pilotage stratégique et opérationnel
de la banque est délégué au conseil d’administration et à la direction générale. En
plus de ces organes de gouvernance, les tâches au niveau interne sont réparties
entre divers organes de gestion.
1.3.1 LA GOUVERNANCE DE LA CBCA
La gouvernance de la banque est assurée par le Conseil d’administration et la
Direction générale auxquelles, l’on peut associer les fonctions rattachées telles que
l’Audit.
1.3.1.1. LE CONSEIL D’ADMINISTRATION
Cet organe est composé de neuf administrateurs élus par l’Assemblée
générale dont un Président, un vice-président et sept administrateurs. C’est l’organe
décisionnel de la banque. Il se situe à l’interface de l’Assemblée générale des
actionnaires et de la Direction générale.
Le Conseil se tient au moins deux fois par an à titre ordinaire. Toutefois, sur
convocation de son président ou du 2/3 de ses membres peut se tenir un conseil
extraordinaire au besoin.
Le conseil a pour rôle de définir et de fixer les objectifs généraux en relation
aux propositions de la Direction Générale. Il assure à cet égard le pilotage
stratégique de la banque. Il a compétence d’établir un rapport d’information sur
l’activité ou le fonctionnement de la banque.
Est constitué en son sein un comité de crédit composé de cinq membres dont
un Président. Toute décision d’octroi de crédit au delà d’un certain seuil de risque
(exprimé en montant en montant de concours) relève de sa compétence.
1.3.1.2. LA DIRECTION GÉNÉRALE.
La Direction générale est assurée par deux dirigeants agrées (un Directeur
Général et un Directeur Général Adjoint) et d’un ensemble de directions placées
sous son autorité. Elle exerce sa mission sous l’autorité hiérarchique du Conseil
d’administration. Ses deux dirigeants sont les principaux représentants de la banque
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
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vis-à-vis des tiers. Aussi, tous les actes engageant l’institution ne sont-ils posés que
sous leurs signatures conjointes. Ce pouvoir peut être délégué à un autre directeur
en cas d’empêchement mais dans tous les cas, la banque ne peut être engagée que
par deux signatures dûment habilitées.
Organe exécutif, la Direction Générale assure la gestion opérationnelle de la
banque en mettant en application la politique générale définie par le Conseil
d’administration et en veillant à son bon fonctionnement dans le respect des normes
et déontologie de la profession bancaire.
1.3.1.3 .L’AUDIT ET LE COMMISSARIAT AU COMPTE.
L’audit est directement rattaché à la gouvernance de la banque en ce sens
qu’il contrôle le respect des règlements fixés par les pouvoirs publics et en interne
par les différents niveaux hiérarchiques de la banque afin d’établir la régularité et la
sécurité des opérations.
En externe, l’audit est assuré par deux commissaires aux comptes agréés qui
rendent compte à l’assemblée des actionnaires et aux pouvoirs publics. En plus de
ces deux commissaires, les instances de décision aussi bien que les autorités de
tutelles (COBAC notamment) peuvent diligenter des missions d’inspection générales
ou spécifiques auprès de l’établissement. Il en est ainsi des missions d’inspection de
la CFH, diligentée par le Groupe bancaire.
En interne, l’institution dispose d’une direction de l’audit interne placée sous
l’autorité hiérarchique du Conseil d’administration et sous l’autorité fonctionnelle de la
Direction générale. Elle est constituée d’un directeur, de deux auditeurs et d’une
assistante de direction.
Conformément à un programme annuel de missions approuvé par le Conseil
d’administration et la Direction Générale, la Direction de l’Audit Interne contrôle tous
les départements de la banque pour s’assurer que le fonctionnement et la gestion
sont sains et réguliers. A cet effet, elle analyse l’ensemble des risques pris et
apprécie la fiabilité et la pertinence des procédures afin de recommander des
mesures visant l’optimisation des moyens matériels et des ressources humaines.
1.3.2 L’ORGANISATION INTERNE.
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
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En plus de la Direction de l’Audit Interne, la CBCA compte quatre autres
directions subdivisées en divers départements et services (voir organigramme en
annexe).
1.3.2.1 LA DIRECTION CENTRALE CHARGÉE DE L’ADMINISTRATION ET DES FINANCES (DCAF).
Cette direction assure spécifiquement la fonction financière et administrative
de l’établissement. A cet égard, elle coordonne les activités du département des
ressources humaines, des moyens généraux, de la sous/direction financière et de la
sous/direction informatique.
1.3.2.1.1 LE DÉPARTEMENT DES RESSOURCES HUMAINES
Ce département est chargé de l’administration et de la gestion du personnel,
de la formation, du recrutement et des relations avec les organismes sociaux, caisse
de retraite, inspection de travail, assurance sociale.
Du point de vue managérial, il assiste et conseille la hiérarchie sur les
questions relatives au personnel et assure les communication et consultations avec
ses représentants. A cet effet, il sert d’intermédiaire entre la direction général et le
personnel.
Au plan financier, il gère la rémunération du personnel, vise les opérations sur
leurs comptes et traite les dossiers de concours au personnel.
En somme, ce département a la charge de dynamiser le facteur humain qui
est un élément essentiel pour une entreprise de service comme la banque.
1.3.2.1.2 LE DÉPARTEMENT DES MOYENS GÉNÉRAUX.
La fonction « moyens généraux » est importante dans la mesure où sa
mission principale est la fourniture des moyens matériels nécessaires au bon
fonctionnement de la banque. Elle s’occupe de la gestion du parc mobilier et
immobilier concernant le fonctionnent du siège et du réseau d’agences. Elle s’occupe
également de la logistique de l’information et des fournitures qui est composée des
services qui gèrent le courrier, le téléphone, l’électricité, l’eau, la climatisation, les
fournitures de bureau, les archives.
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
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1.3.2.1.3. LA SOUS/DIRECTION FINANCIÈRE.
Elle comporte essentiellement quatre fonctions prise en charge par divers
agents sous l’autorité hiérarchique d’un sous/directeur : la fonction comptable, la
gestion actif/passif, le contrôle de gestion et la trésorerie.
La fonction comptable se limite plus à une fonction de contrôle que de
comptabilisation par imputation massive d’écritures. La plupart des opérations étant
comptabilisé dans d’autres services, les comptables pour la plupart ne procèdent
qu’au contrôle des pièces et journaux comptables.
Le contrôle de gestion de la CBCA comporte plus les aspects « contrôle
d’exécution » et « contrôle budgétaire » qui relève du contrôle comptable. Le contrôle
budgétaire établit un rapprochement entre les prévisions de budget et les
réalisations. Le contrôle d’exécution est fondé sur les arrêtés de comptes clientèles,
des caisses, les opérations des services comptables, etc. Ce service est détaché
auprès des moyens généraux et s’occupe en conséquence de la comptabilité
analytique.
La gestion actif/passif concerne le bilan de la banque. Elle est assurée en
majeure partie par un comptable chargé du reporting mensuel qui produit les états
réglementaires (CERBER, Balance des paiements, Etats pour la BEAC) et analyse
les ratios.
La Trésorerie enfin assure la triple missions d’établir au quotidien la situation
de trésorerie de la banque (caisse, agence, correspondants, confrères, BEAC), de
gérer les excédents de liquidité (opération du marché interbancaire) et de passer les
écritures relatives aux mobilisations (reclassements BEAC) et aux prêts.
1.3.2.1.4 LA SOUS/DIRECTION INFORMATIQUE
L’informatique constitue pratiquement le centre névralgique de toute la production
bancaire. Elle permet notamment la collecte des informations sur les opérations
traitées au jour le jour, le traitement de ces informations, la sauvegarde périodique
des données, leur restitution en interne à l’attention des utilisateurs et en externe des
clients et autres tiers.
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
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Cette sous/direction assure donc une double fonction logistique et production
bancaire. De la fonction logistique, elle assure l’administration système (Delta, Swift,
Winchèque, Internet), veille à la sécurité hardware et software, traite les réclamations
et forme les collaborateurs et utilisateurs.
De la fonction production bancaire, elle conçoit et réalise des états
informatiques, sur le générateur d’états. Elle participe ainsi à la production d’états
financiers (bilan, compte de résultat, état CERBER) ainsi qu’à l’alimentation de la
centrale des risques.
La sous/direction informatique est composée du sous/directeur, des
informaticiens chargés de l’exploitation et des assistants informatiques.
1.3.2.2 LA DIRECTION DES ENGAGEMENTS, JURIDIQUES ET CONTENTIEUX (DEN)
En tant que garant de l’application de la politique prudentielle de la Direction
générale sur les risques de crédit et de contrepartie, la Direction des engagements
intervient obligatoirement au cours de la procédure d’octroi de crédits.
Elle n’a pas un pouvoir de crédit mais un pouvoir contradictoire aux travers de
son avis technique.
Afin de permettre à la banque d’atteindre ses objectifs généraux, la Direction
des engagements doit comme un des maillons de la chaîne mettre tout en œuvre
pour atteindre elle-même ses objectifs particuliers.
Cela dit, les principales missions de la Direction des engagements se
déclinent sur trois axes:
1) le contrôle de l’exécution des procédures en matière de crédit ;
2) le respect de la procédure de mise en place des crédits et le contrôle des
engagements ;
3) la prise de garanties et le recouvrement des créances.
Sa mission pour être pleinement assurer est dévolues aux deux départements
de la Direction des engagements à savoir:
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
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1.3.2.2.1 LE DÉPARTEMENT DES ENGAGEMENTS
Il comprend un chef de département et deux analystes. Ce département
s’attèle à un certain nombre de Principaux Points de Risques à Surveiller (PPRS) :
respect des pouvoirs délégués, concertation des engagements, gestion des
engagements commerciaux à terme, émission des garanties, suivi des instructions
des auditeurs ou des délégations de pouvoir, suivi des créances préoccupantes,
tenue administrative des dossiers des entreprises, recouvrement des créances,
garanties reçues.
1.3.2.2.2 LE DÉPARTEMENT JURIDIQUE ET CONTENTIEUX
Il comprend un chef de département et un assistant juridique. Le département
a pour objectif la réalisation de l’ensemble de ses PPRS à savoir : le contrôle
d’ouverture de compte et de clôture de compte, la gestion du contentieux civil, le
traitement des dossiers de succession, le recouvrement des créances contentieuses.
Ce département propose également une assistance juridique à la banque et à
l’ensemble des collaborateurs dans la réalisation de leur mission.
1.3.2.3 LA DIRECTION CENTRALE CHARGÉE DE L’EXPLOITATION ET DES OPÉRATIONS (DCEO).
La fonction de cette direction est fondamentale dans la formation du Produit
Net Bancaire. Elle représente en effet le pôle développement qui comporte
principalement la fonction distribution qu’elle partage avec la direction des opérations
et la fonction commerciale. Elle occupe également une place importante dans la
fonction engagement de la banque compte tenu de la place qu’occupe la distribution
du crédit dans l’exploitation de la banque.
Elle comporte deux composantes: l’une commerciale et l’autre chargée des
affaires.
1.3.2.3.1 LE DÉPARTEMENT COMMERCIAL.
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
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Sa mission principale est de piloter et d’animer l’action commerciale de la
banque. Sur la base des orientations marketing de l’établissement. Ce département
étudie et propose des objectifs commerciaux et les moyens mis en œuvre, suit leur
réalisation et propose les mesures de redressement le cas échéant. Il s’occupe des
supports publicitaires et répond aux attentes de la clientèle. Il doit également
développer le portefeuille client de la banque par la recherche de nouveaux
déposants et la conception de nouveaux produits.
Le service « accueil et orientation » de la clientèle est géré par le département
commercial. Ce service s’occupe également de la communication des extraits et
soldes de comptes, de la remise aux clients des chèques commandés.
1.3.2.3.2 LE DÉPARTEMENT DES CHARGÉS DE CLIENTÈLES.
Il a la charge de la gestion de la clientèle repartie en trois secteurs: grandes
entreprises, PME/PMI, Particuliers. Chaque exploitant, à qui est confié un portefeuille
client, s’occupe de la réception de la clientèle, la visite commerciale, du suivi des
réclamations, du traitement des dérogations et des états de décision, de la gestion
des anomalies. Il assure également l’étude des demandes de concours et le suivi
des clients engagés pour le recouvrement précontentieux.
1.3.2.4 LA DIRECTION DES OPÉRATIONS (DOP).
Conformément à son appellation, cette direction a en charge le traitement des
opérations de la banque et plus particulièrement, celle relative à la collecte des
dépôts et à la mise à disposition de la clientèle des moyens de paiement et leur
gestion. Les activités concernent principalement la fonction réseau, les opérations
domestiques et les opérations internationales.
1.3.2.4.1 LE RÉSEAU D’AGENCE
Le succès des banques commerciales repose en Principe sur un réseau
d’agences géographiquement dense et qui sont sources d’activités et de rentabilité.
Ses deux principales missions sont de développer le fonds de commerce et de
satisfaire la clientèle.
La Direction des opérations gère donc le réseau national constitué de quatre
agences généralistes: l’agence centrale de Bangui, l’agence de KM5 et l’agence de
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
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Bouar, l’agence de Berberati et d’une agence spécialisée: l’agence Western Union.
Pour ses activités à l’internationale, la CBCA ne dispose pas d’implantation propre
mais s’appuie sur un réseau de partenaires associés ou correspondants.
1.3.2.4.2 LES OPÉRATIONS LOCALES.
Placé sous l’autorité du chef d’agence du chef d’agence de Bangui, le
département des opérations locales est constitué d’une composante « front office »
géré par le service de caisse et d’une composante « back office » administrée par la
section TAC (traitement administratif centralisé des chèques, effets et virements).
a) Service de caisse (Front office).
En contact direct avec la clientèle, il traite des opérations de caisse via les
guichets repartis en caisse de sociétés, des clients privilégiés, de versement et
d’autres clients particuliers. Les transactions concernent les versements et retraits
d’espèces, la vente, négociation ou remboursement de gold cheque et les opérations
de change manuel. Le service de caisse effectue également les versements et
retraits à la BEAC.
b) Section TAC (Back office).
La section TAC exerce une fonction essentiellement logistique par la gestion
des moyens de paiement. Elle participe ainsi à la fonction production bancaire à
travers les composantes « gestion des encaissements » et « gestion des comptes
clientèles ».
Les opérations traitées par la section concernent donc les remises de chèques
et effets, les virements, la compensation, la certification de chèque, le traitement des
incidents de paiement et état de décision en collaboration avec les exploitants et les
juristes. Pour toutes les imputations portées sur les comptes de la clientèle, le
service édite les avis de crédit ou de débit qui sont transmis par courrier aux
intéressés.
1.3.2.4.3 LES OPÉRATIONS INTERNATIONALES
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
19
Les activités Internationales sont destinées à accompagner la clientèle dans
leurs transactions avec l’étranger mais peuvent également être menées pour le
compte de l’établissement, lui-même. A cet effet, le service assure la gestion de la
relation avec les banques et correspondants étrangers.
Globalement, le service est constitué de trois composantes: une section
documentaire, une section paiement sur l’étranger et une section crédit après
encaissement.
Les paiements avec l’étranger traitent des opérations de transfert en devise
par chèque, télex, Swift et des opérations de rapatriement en devises. Les
opérations documentaires concernent essentiellement les encaissements
documentaires, les remises documentaires et les crédits documentaires import et
export.
Par ailleurs, même si la banque ne dispose pas encore de guichets
automatiques pour les retraits par carte visa, le service des opérations
internationales offre la possibilité de dépannages à la clientèle de passage.
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
20
CHAPITRE 2 : LES PRINCIPALES NOTIONS SUR LA GESTION DE LA TRESORERIE BANCAIRE
La gestion de la trésorerie constitue un enjeu majeur et indispensable pour
assurer la bonne marche de la banque, car la quasi-totalité des décisions qui y sont
prise ont une incidence sur la trésorerie à travers les flux financiers (entrant et
sortant) qui peuvent améliorer ou détériorer sa santé financière. Avant d’adapter
notre sujet à la CBCA, il convient de bien le cerner d’où l’intérêt de ce chapitre.
Ainsi, nous essayerons d’aborder le sujet en trois sections.
2.1. LA TRÉSORERIE D’UNE BANQUE
Au cours de leurs activités, les banques sont exposées à une vaste série de
risques. Ainsi, pour étudier leurs trésoreries, il est nécessaire de comprendre la
"notion de risque bancaire’’
2.1.1. LA NOTION DE RISQUES BANCAIRES
Le risque est au cœur de l’activité bancaire, en effet le métier de banque n’est
plus uniquement celui d’un apporteur ou d’un collecteur des capitaux. La banque
prend des risques, elle achète ou vend des risques et transforme des risques, selon
son activité et son degré d’intermédiation, un établissement de crédit définit donc sa
stratégie par un arbitrage entre croissance, rentabilité et risques.
2.1.1.1. DÉFINITION DU RISQUE BANCAIRE
Un "danger éventuel, plus ou moins prévisible, inhérent à une situation ou à une
activité" est un risque. En droit, c'est l'éventualité d'un événement futur, incertain ou
d'un terme indéterminé, ne dépendant pas exclusivement de la volonté des parties et
pouvant causer la perte d'un objet ou tout autre dommage". D'où l'assurance tous
risques, mais le risque zéro n'existe pas. Cependant le risque renvoie à l'aléa, au
danger, à la menace, au péril. 6
6, Catherine Véret, Richard Mekouar” Function Risk manager”, Dunod, 2005
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
21
Il est d’usage de dire que le métier de banquier est le métier du risque.
L’absence ou l’insuffisance de leur maîtrise provoque inévitablement des pertes qui
affectent la rentabilité et les fonds propres.
GRAPHIQUE 3 : Une prise en compte des principaux risques avec une charge en fonds propres adaptée7
Il n'y a pas de meilleure définition de l'incertitude. Savoir anticiper, traquer les
débordements potentiels, mettre en place un système de surveillance et de collecte
systématique des données pour déclencher les alertes dès que des événements
inhabituelles se produisent : la liste des mesures à prendre est longue, qui suggère
que l'ignorance n'est pas une fatalité et que raisonner en terme d'incertitude, c'est
déjà se donner les moyens d'en prendre la mesure.
2.1.1.2. TYPOLOGIE DES RISQUES BANCAIRES
La première phase de toutes les démarches actuelles de gestion et de suivi des
risques bancaires, consiste dans la délimitation précise de ces derniers et dans une
définition claire de ces risques, commune et applicable à l’ensemble d’un
établissement bancaire.
7 Introduction à la Gestion des Risques, Cours ENSAI 3ème année par Thierry RONCALLI, OCTOBRE 2001
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
22
En général, les risques bancaires se classent dans quatre catégories : risques
financiers, risques opérationnels, risques d’exploitation et risques accidentels8.
Un risque financier qui est un risque de perdre de l'argent suite à une opération
financière (sur un actif financier) ou à une opération économique ayant une incidence
financière (par exemple l’octroi de crédit) se subdivise en deux types : les risques
purs (risques de crédit, de liquidité et d’insolvabilité) et les risques spéculatifs(risques
de taux d’intérêt et de change)9.
2.1.1.2.1. LES RISQUES PURS
2.1.1.2.1.1. LE RISQUE DE CRÉDIT
Le risque de crédit est défini comme étant <<la perte potentielle consécutive à
l’incapacité par un débiteur d’honorer ses engagements>>10. Ce risque classique
reste toujours la cause principale de problèmes bancaires. Les pertes suites aux
défaillances des clients sont malheureusement inévitables et inhérentes au métier du
banquier. La raison en est que 80%du bilan de la banque est liée à cet aspect de la
gestion des risques.
Du fait des effets dévastateurs du risque de crédit, il est important d’assurer une
évaluation complète de la capacité de la banque à évaluer, à administrer, à
superviser, à mettre en œuvre et à recouvrer les prêts, avances, garanties et autres
instruments de crédit. Une étude globale de la gestion de ce risque comprendra une
évaluation des orientations et des procédures de la banque en matière de gestion de
risque de crédit. Cette évaluation devra aussi permettre de déterminer la pertinence
de l’information financière reçue de l’emprunteur ou de l’émetteur d’un moyen de
paiement.
Le risque de crédit est défini comme étant le risque de perte auquel la banque est
exposée en cas de détérioration ou de défaillance de la contrepartie. Il résulte de la
8Hennie Van Greuning et Sonja Brajovic Bratanovic, « Analyse et gestion du risque bancaire » édition ESKA, 2004
9 Hennie Van Greuning et Sonja Brajovic Bratanovic, « Analyse et gestion du risque bancaire » édition ESKA, 2004
10Antoine SARDI, « Audit et contrôle interne bancaires » édition Afges, 2002
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
23
combinaison de 3 facteurs : le risque de contrepartie, le risque d'exposition et le
risque de récupération (modèle dit CER).
Risque de contrepartie
Le risque de contrepartie est caractérisé par la probabilité de défaillance du client
relative à, principalement, deux facteurs qui sont la qualité du débiteur (classe de
risque ou notation) et la maturité du crédit.
Risque d'exposition
Le risque d'exposition est l'évaluation du montant des engagements au jour de la
défaillance. Ce montant dépend du type d'engagement accordé (facilité de caisse,
prêt moyen à terme, caution, opérations de marché, ...), du niveau confirmé ou non,
de la durée de l'engagement et de sa forme d'amortissement (linéaire, dégressif…)
Risque de récupération
Le risque de récupération est, après coût de récupération et de partage, la valeur
attendue de la réalisation des garanties (sûretés réelles et personnelles) et de la
liquidation des actifs non gagée de la contrepartie.
La valorisation des garanties détenues vient en déduction de l'exposition. Elle
est fonction de la valeur initiale du bien, du caractère nécessaire ou non pour la
poursuite de l'activité, de sa durée de vie, du marché d'occasion et de la décote en
cas de vente forcée.
2.1.1.2.1.2. LE RISQUE DE LIQUIDITÉ
Les banques reçoivent majoritairement des dépôts à court terme de leurs clients
et font des prêts à moyen et long terme. Il peut donc se créer un décalage entre les
sommes prêtées et les sommes disponibles (dépôts), ces dernières peuvent être
insuffisantes. Dans ce cas on parle de manque de liquidités.
Le risque de liquidité est très important pour les institutions financières car les
conséquences d’une mauvaise gestion peuvent être dévastatrices pour les banques
et le système financier en entier.
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
24
Ce risque est causé par la fonction de transformation d’échéance des banques:
transformation des dépôts à court terme en prêts à long terme.
En général, la banque gère adéquatement son risque de liquidité :
Par exemple, si les déposants retirent leur dépôt avant la fin du prêt (dans lequel leur
dépôt a été investi), la banque peut emprunter des fonds, utiliser ses réserves de
liquidités au bilan ou vendre des actifs; Il y a un problème si ces méthodes sont
insuffisantes (risque mal géré ou mal anticipé) ou s’il y a une crise de liquidité.
Habituellement, les banques sont capables de répondre aux besoins normaux
de retraits des déposants via leurs liquidités, car ces retraits quotidiens sont
généralement bien anticipés et une réserve de fonds adéquate est conservée. Les
périodes de temps à plus gros volume de retrait sont également bien prévues (ex:
temps des fêtes)
Le risque de liquidité n’est donc pas le risque qu’il y ait beaucoup de retraits
mais plutôt le risque que ces retraits arrivent par surprise (non-anticipés).
Les banques commerciales sont plus exposées à un risque de liquidité que les
autres institutions financières à cause des dépôts qui sont exigibles en tout temps
(ce qui n’est pas le cas des passifs d’autres institutions financières).
On l'aborde, en général, sous trois (3) angles :
Très souvent, le risque de liquidité intervient quand la banque ne dispose
pas de liquidités suffisantes pour couvrir les besoins inattendus comme par
exemple les retraits massifs des dépôts ou de l'épargne des clients. C'est
donc l'absence d'un matelas de sécurité qui fait courir à la banque ce
risque.
On peut définir encore le risque de liquidité sous la forme d'un état
d'illiquidité extrême pouvant conduire à la faillite d'un établissement
bancaire. Des pertes importantes pouvant être à l'origine de cette situation,
il peut s'en suivre des retraits massifs de fonds ou la fermeture de lignes de
crédits d'autres banques ce qui peut provoquer la crise de liquidité. Il y a
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
25
dans ce cas une crise de confiance du marché à l'égard de l'établissement
concerné.
La troisième acception du risque de liquidité pour une banque est relative à
sa capacité de lever des ressources sur le marché à un coût normal pour
couvrir ses besoins. Cette capacité dépend essentiellement de la situation
de liquidité du marché et de celle de l'établissement de crédit lui-même. Il y
a ici crise de confiance des prêteurs à l'égard de l'établissement considéré.
Une quatrième cause, souvent exogène à l'établissement, peut être à l'origine
du risque de liquidité. Il peut s'agir notamment d'une grave crise économique, une
réglementation contraignante ou restrictive entraînant des fermetures sur certains
segments de marché ou de catastrophe.
2.1.1.2.1.3. LE RISQUE D’INSOLVABILITÉ
Il concerne la survie de la firme bancaire et est la manifestation d’un ou de
plusieurs des autres risques qu’une banque n’a pas pu prévenir. L’insolvabilité d’une
banque débute en générale par une crise de liquidité car dès que les marchés
commencent à se défier d’un établissement sur la base d’informations vérifiées ou
pas sur des pertes élevés, celui-ci ne peut plus se refinancer11.
L’analyse de ce risque repose sur plusieurs facteurs :
La solidité financière de la banque, dépend du montant des fonds propres
qui constituent une sécurité en cas de risque évoluant de façon adverse ;
La qualité de l’actionnariat: une grande importance est accordée à la
situation financière des actionnaires et aux incitations que les autorités de
tutelle pourraient utiliser pour les obliger à faire leur devoir ;
La place de l’établissement de crédit dans le système financier: il est
évident que le risque de d’insolvabilité présentée par des banques de
grande taille est moindre que celui des établissements de petites tailles.
2.1.1.2.2. LES RISQUES SPÉCULATIFS
11 David PINSONNEAULT, Directeur de comptes à la banque Nationale du Canada, « Mesure et analyse du risqué d’insolvabilité »
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
26
2.1.1.2.2.1. LE RISQUE DE TAUX D’INTÉRÊT
Il survient à l'occasion d'une évolution défavorable des taux d'intérêt affectant
négativement les résultats de la banque dès lors que celle-ci indexe ses emplois
et/ou ressources sur les taux du marché. C'est généralement le cas « car la quasi-
totalité de leurs encours du bilan engendre des revenus et des charges qui sont, à
plus ou moins long terme, indexés sur les taux du marché». Cela peut donc porter
sur la marge de transformation c'est-à-dire les résultats courants ou les valeurs
patrimoniales inscrites au bilan.
La question du risque de taux d'intérêt est délicate dans la mesure où il existe
de nos jours une multitude de taux avec des formules diverses. On pourrait citer
notamment : les taux directeurs de la banque centrale, les taux du marché monétaire
pour les titres de créances négociables, les taux du marché financier ou taux à long
terme pour les obligations, les taux de placement à court terme pour les comptes sur
livrets, les taux débiteurs (créditeurs) payés par un emprunteur (une banque) à son
banquier (à ses déposants). Les formules de taux vont des taux fixes aux taux
variables en passant par les taux révisables et les taux administrés. En outre,
l'impact de l'évolution défavorable des taux pour la banque est encore plus marqué
lorsqu'il existe des options « cachées » ou « implicites » dans les produits bancaires.
C'est notamment le cas des remboursements anticipés ou des dépôts à vue lorsque
ceux-ci sont transférés vers des placements plus rémunérateurs du fait des
conditions du marché. En effet dans une telle situation, la banque aura du mal à
prévoir et mesurer avec exactitude les incidences du comportement futur de sa
clientèle. L'expérience malheureuse des Savings and Loans aux USA montre à quel
point ce risque taux est potentiellement dangereux.
2.1.1.2.2.2. LE RISQUE DE CHANGE
C'est le risque que court la banque de réaliser des pertes à cause des
évolutions défavorables des taux de change. Il survient suite à une indexation de
produits et charges sur des cours de change ou lorsque des éléments d'actif et de
passif sont libellés en devises. Il y a alors détérioration de la contre-valeur en
monnaie locale des flux de recettes/règlements libellés en devises étrangères. De
même en est-il de la contre-valeur bilancielle en monnaie locale des éléments d'actif
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
27
et de passif libellés dans une autre monnaie. Ce risque, plus complexe que les
risque de liquidité et de taux d'intérêt, en est également plus dangereux pour
plusieurs raisons : pertes de capital et non pas seulement des intérêts comme pour
le risque de taux, interconnexion des marchés internationaux, exacerbant la volatilité
des marchés de change.
Il convient de signaler que les établissements de crédit opérant à l'international,
font face à la fois à des risques de taux d'intérêt libellés en devises et à des risques
de taux de change. En outre, l'évolution des taux de change affecte nécessairement
la valeur du marché (valeur actualisée des cash-flows futurs) de l'établissement
c'est-à-dire sa position de change économique.
2.1.1.2.3. LE RISQUE OPÉRATIONNEL
Ce risque vient des pertes directes ou indirectes pouvant résulter de carences ou de
défaillances attribuables à des procédures, à des personnels, à des systèmes
internes où à des événements extérieurs. Cette définition inclut le risque juridique,
mais ne comprend pas expressément les risques stratégiques et le risque de
réputation, ces risques étant encore mal appréhendés.
Le risque opérationnel est traité, à juste titre, comme un risque profondément
différent du risque de marché ou de crédit. De fait, ce risque a la particularité d'être
plus difficile à modéliser mais plus simple à réduire. Plus simple à réduire car un
processus de gestion adéquat, amélioré en permanence, peut contribuer à le
diminuer en réduisant les facteurs internes de risque. Plus difficile à modéliser car
l'historique des pertes de la banque en la matière ne peut suffire à prévoir les pertes
futures. Ceci est principalement dû à deux phénomènes. Le premier vient de la
rareté des événements considérés. Ceci nécessite la mutualisation des bases de
données. Le second phénomène vient de ce que certaines pertes se raréfieront du
fait de l'amélioration des processus internes de gestion du risque alors que d'autres
seront affectées par des changements d'ampleur ou d'environnement des différentes
activités de la banque.
Ce risque est très complexe. Il convient d'intégrer harmonieusement le passé, le
présent et le futur. Le passé permet d'observer les défaillances et de modéliser en
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
28
partie le risque. Mais il doit être complété de scénarios d'experts qui anticipent les
risques futurs. Certains risques apparaissent au fil du temps ou s'accroissent en
raison de l'instabilité de l'environnement bancaire. Le risque ainsi évalué doit être
corrigé. Les risques sont proportionnés à certains indicateurs dont il est possible
d'anticiper les évolutions futures. De plus, une amélioration du système de contrôle
interne peut affecter ce risque.
2.1.2. L’ORGANISATION DE LA TRÉSORERIE BANCAIRE
2.2.1. DÉFINITION DU CADRE GÉNÉRALE
Au préalable au commencement de toutes activités de financement, de
marché ou de gestion des risques, les dirigeants décident des règles qui régiront les
diverses fonctions de la trésorerie. Habituellement, c’est le conseil d’administration
ou une commission déléguée qui spécifie les types de financement et de placement
dans lesquels la banque pourra s’engager.
2.2.2. LES ACTIVITÉS D’OPÉRATION DE MARCHÉ
Cette activité concerne le financement des déficits et le placement des excédents
prévisionnels.
2.2.2.1. LE FINANCEMENT DE LA TRÉSORERIE DE LA BANQUE
Par nature, les banques transforment les échéances de leurs postes du passif
en échéance différentes du côté de l’actif du bilan. En même temps, elles doivent
pouvoir satisfaire ses engagements (pour les dépôts par exemple) au moment des
échéances ou au moment où les sommes sont réclamées. Les flux réels entrants et
sortants de fonds ne correspondront pas nécessairement aux termes contractuels. Et
ils pourront varier en fonction de la situation du marché. C’est pourquoi une banque
de manière inhérente, se retrouve exposée à des décalages en termes de liquidité
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
29
ce qui fait nécessairement de la gestion de liquidité un élément essentiel de sa
stratégie d’affaire.
La possibilité d’obtenir un financement rentable peut dépendre des taux, de
l’activité des concurrents, de la demande de crédit, du degré de solvabilité de la
banque ainsi que du contexte local (par exemple de la disponibilité du marché
d’arbitrage).la structure du financement d’une banque est un aspect fondamentale
de la gestion de la liquidité.
Une banque disposant d’une base de dépôt stable, large et diversifiée aura
généralement moins de problème de liquidité.
2.2.2.2. LES PLACEMENTS DE TRÉSORERIE
Dans un contexte de banque de dépôts, le processus d’investissement et de
négoce contribue à lisser les déficits et les excédents de liquidité à court terme, pour
maximiser la rentabilité avec des soldes de trésorerie les plus réduits possibles et
assurer les flux de liquidité nécessaires vers les donneurs d’ordres internes et
externes. La fonction d’investissement permet aussi de gérer les actifs à long terme
en tant que source contingente de liquidité, tout en assurant une rentabilité
raisonnable du porte feuille d’investissement.
2.2.3. LES OPÉRATIONS DE TRÉSORERIE
La gestion de la fonction opération de trésorerie est devenue de plus en plus
complexe, du fait de l’évolution des marchés financiers et des exigences
réglementaires et du fait des progrès technologiques.
Dans ce domaine, le risque est considéré comme étant le plus élevé lorsque des
interventions manuelles ont lieu. L’attitude des dirigeants de banques ont été de
privilégier l’automatisation des activités de comptabilisation et de règlement des
opérations de marché. L’automatisation de la fonction opérations de trésorerie
implique la concentration d’une part de risques significatif sur les opérations de
marché informatisées, ce qui rend nécessaire un contrôle accru de la fonction
d’approbation/déblocage des paiements, et notamment un contrôle renforcé de la
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
30
confirmation des transactions et du rapprochement des comptes des banques et
autres institutions (comptes nostro).
2. 2 : LA GESTION DE LA TRÉSORERIE BANCAIRE
2.2.1. DÉFINITION
Pour définir la gestion de trésorerie, il est nécessaire de définition la notion de
gestion, de trésorerie et au delà la gestion de trésorerie.
La gestion selon le dictionnaire LAROUSSE: c’est l’action ou la manière de gérer,
d’administrer et d’organiser quelque chose. Autrement dit, la gestion est une science
de choix et d’action.
Et la trésorerie est la traduction financière de l’intégralité des actes de gestion de
l’entreprise qu’il s’agit du cycle d’exploitation, du cycle d’investissement ou des
opérations hors exploitation.
Ainsi, la gestion de trésorerie bancaire est le pilotage, l’anticipation et
l’optimisation des flux de financiers dans le but de réduire les coûts de financement,
d’éviter la rupture d’encaisse et de rentabiliser les fonds à la disposition de la
banque.
2.2.2. LES OBJECTIFS DE LA GESTION DE LA TRESORERIE
La gestion de la trésorerie regroupe l’ensemble des décisions, règles et
procédures qui permettent d’assurer au moindre coût le maintien de l’équilibre
financier instantané de l’entité. De ce fait, elle vise généralement deux objectifs à
savoir:
- Assurer la solvabilité de la banque en recherchant les financements permettant
d’assurer l’équilibre de sa trésorerie;
- Permettre à la banque une utilisation optimale des fonds en sa possession ou la
recherche des moyens de financements et au moindre coût.
Une rentabilité élevée et une solvabilité à toute épreuve sont considérées tant par
les responsables de banque, que par les observateurs externes comme des
indicateurs essentiels de la santé financière de l’entité. L’amélioration de la rentabilité
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
31
et de la solvabilité est par conséquent un défi important pour la survie des
établissements de crédit.
2 .3. MÉTHODE DE LA GESTION DE LA TRÉSORERIE (GAP)
La gestion d'actif et du passif de la banque est primordiale dans la mesure où elle
permet la stabilité de la banque. Si on s'intéresse plus particulièrement au passif de
la banque, du point de vue des banquiers, les fonds propres ont essentiellement trois
fonctions, financer les investissements, couvrir les pertes prévues ou imprévues,
assurer la confiance des déposants ou des autres bailleurs de fonds.
2.3.1. GÉNÉRALITÉ
2.3.1.1. DÉFINITION DE LA GAP
La Gestion Actif/Passif ou Asset and Liability Management (ALM) peut être définie
comme une méthode globale et coordonnée permettant à une entreprise, et
notamment à une banque, de gérer la composition et l'adéquation de l'ensemble de
ses actifs et passifs et de son hors-bilan.
2.3.1.2. OBJET
Pour comprendre l'objet de l'ALM, il faut se souvenir que « la gestion globale des
risques consistait avant 1970 à la gestion du passif. Puis elle s'est étendue à la
gestion de l'adéquation de variation de valeur du couple actif/passif jusqu'en 1980.
Depuis, elle s'est intéressée au calcul du rendement des fonds propres. Les travaux
actuels portent maintenant sur le pilotage de ce rendement »12.
C'est pourquoi l'ALM « vise à maîtriser dans les meilleures conditions de
rentabilité des fonds propres, les conséquences négatives potentielles des risques
financiers13 ». En d'autres termes il s'agit d'optimiser la rentabilité des fonds propres
tout en préservant un niveau acceptable de risque de taux, de change et de liquidité
et en assurant une allocation des fonds propres de manière à adapter le volume et la
structure des emplois et ressources et des activités à l'évolution du marché et à
12 Denis Dupré et Mohamed El Babsiri, « ALM : Techniques pour la gestion actif/passif », éd. ESKA, Col., Economie Contemporaine, Paris, 1997
13 http://coursenligne.sciences-po.fr/2004-2005/risques_bancaires/fascicule1.pdf
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
32
l'environnement financier et réglementaire, notamment aux ratios prudentiels. On
parle alors d'optimisation du couple risque/rentabilité.
La gestion financière offre plusieurs techniques de réduction ou de gestion du
risque qu'on peut regrouper entre adossement, immunisation, diversification et
couverture à terme14. Mais si le risque et sa gestion ont toujours préoccupé les
banques et établissements financiers, le recours à l'ALM en tant qu'outil de pilotage,
en plein essor depuis les années 90, est le fruit d'une volonté plus active de mieux
cerner le risque. Ce dernier n'est plus considéré comme un élément « intangible »
sujet seulement à une mesure qualitative. Dans le cas particulier des risques
financiers imputables aux soubresauts des marchés financiers, les techniques et
outils de l'ALM en permettent une meilleure définition, une mesure quantitative, donc
plus précise, une planification plus élaborée mais également une gestion plus
adéquate. « La gestion actif/passif apporte des informations déterminantes dans les
choix stratégiques, sur les marges réalisées par produits ou par activité, et donc sur
les performances économiques des différents secteurs, sur la sensibilité de
l'établissement aux évolutions des marchés financiers... »15. La plupart des concepts
utilisés en ALM ne sont pas nouveaux, mais leur application dans un cadre plus
cohérent fait de l'ALM un puissant outil de création de valeur pour l'actionnaire et de
contrôle du risque16. C'est ainsi que l'ALM « débouche sur des préconisations
d'action, en termes de financement, de placement, de couverture et de tarification ».
2.3.1.3. DÉMARCHE DE LA GAP
Pour réaliser l'équilibre risque/rentabilité, la démarche ALM peut se scinder en
trois phases17 :
définition du champ de la gestion, c'est-à-dire ses attributions et relations avec
les autres divisions de l'organisation,
14 Michel Levasseur & Aimable Quintart : « Finance », Economica, Paris, 1990
15 Michel Dubernet: « Gestion Actif/Passif et Tarification des Services Bancaires », Economica, Paris, 1997
16Deloitte : « Financial Services Update », April 2005, (www.deloitte.com)
17Michel Dubernet: « Gestion Actif/Passif et Tarification des Services Bancaires », Economica, Paris, 1997
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
33
identification et mesure des risques
gestion effective de ces risques précisant les objectifs, contraintes et actions
de gestion
Notons cependant que l'ALM ne se considère pas comme la panacée face à tous
les risques que pourrait rencontrer une banque. Elle n'est impliquée que « dans la
gestion des risques que son activité fait encourir à l'établissement. Mais elle n'a pas
vocation à gérer l'ensemble des risques ». Reste alors que certaines situations
exceptionnelles telles que les faillites d'autres banques sources de « run on
banks18 », les catastrophes naturelles, les conflits ou guerres et autres émeutes sont
difficilement prévisibles et se prêtent moins à une mesure quantitative.
2.3.1.4. - LES CLÉS DU SUCCÈS EN MATIÈRE DE LA GAP
Pour réussir, l'ALM requiert:
- Une forte implication des hautes instances de direction
- La constitution d'un Comité de Gestion/Passif ou Comité ALM aux tâches et
responsabilités bien définies et disposant de toutes les ressources humaines,
matérielles ou financières pour mener à bien son activité
- Un système d'information performant et adéquat permettant une bonne remontée
d’information.
- Des décisions et recommandations compréhensibles, claires, pertinentes,
cohérentes et facile à mettre en œuvre par l'organe opérationnel.
- Des indicateurs de gestion pertinents pour servir de tableau de bord.
18 Retrait massif des dépôts en banque
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
34
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
35
CHAPITRE 1 : LA GESTION DE LA TRESORERIE DE LA CBCA
D’après le dictionnaire Larousse, la gestion est l’action ou la manière de gérer,
d'administrer, de diriger, d'organiser quelque chose.
L’organisation peut être définie comme un art qui vise à l’application raisonnée
des connaissances traduites en règle pratique pour conjuguer ou harmoniser des
éléments diversifiés sensibles aux interventions humaines dans le but d’atteindre des
objectifs préalablement définis, car organiser, c’est diviser et coordonner une activité.
La division conduit généralement à envisager les différentes fonctions à remplir pour
ensuite les repartir entre les différents postes qui devront coordonner leurs actions.
1 .L’ORGANISATION DE LA FONCTION OPERATIONS DE TRÉSORERIE AU SEIN DE LA CBCA.
1.1. FONCTION DU TRÉSORIER
Il est placé sous l’autorité de la Direction Centrale, Administratives et financière.
Sa mission est veille à la liquidité de la banque en contrôlant tous les points d’entrée
et de sortie influençant la trésorerie locale et la trésorerie extérieure de la CBCA.
RESPONSABILITES:
Tenue, mise à jour et mise en application des procédures et instructions relatives à la trésorerie de la CBCA.
Définition des taches.
Validation technique des opérations traitées.
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
36
Consultation des messages SWIFT reçu et envoyés.
Consultation des positions locales et extérieures des comptes de la CBCA.
Veille à ce que le portefeuille d’effet mobilisables auprès de la BEAC est bien nourri.
Veille au respect des mesures de sécurité en matière de conservation des pièces
Pièces comptables enregistrant les mouvements de trésorerie (Appels d’offres, prise en pension, billet de mobilisation souscrits par les entreprises et particuliers escomptables au près de la BEAC.
participation à la formation.
justification des comptes internes à la trésorerie.
Participe à l’automatisation des opérations manuelles.
Perception et / ou règlement sur placements et emprunts au près de la BEAC (Marché Monétaire)
Perception et / ou règlement des intérêts sur placement et emprunts inter Bancaire au près des autres banques
TACHES
Dresser quotidiennement le tableau de trésorerie Analyse et suit les relevés de nos comptes adressés par SWIFT par
nos correspondants
Contacte les services ayant initié des opérations influençant la trésorerie
1.1.2. ELÉMENTS CONSTITUTIFS DE LA TRÉSORERIE
1.1.2.1. GENERALITES
Les ressources dont disposent la CBCA (Siège et Agences) apparaissent au débit
des différents et principaux postes dont l’énumération est donnée ci-dessous:
1.1.2.1.1. POSITION LOCALE
Encaisse
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
37
Le montant de l’ encaisse, dont il doit être tenir compte pour l’évaluation des
disponibilités à conserver, est relevé à la veille au soir d’ après les chiffres indiqués
par le journal des caisses ou par le registre de composition de l’encaisse ;lorsque la
situation de trésorerie est établie en cour de journée, le montant de l’encaisse
accusé la veille au soir doit bien entendu être augmenté des versement et diminué
des paiements enregistrés dans la journée jusqu’ a l’heure ou se renseignement est
relevé.
Compte ordinaire B.E.A.C
Le compte ordinaire de la CBCA ouvert au près de la BEAC constitue la réserve
dont laquelle le Siège de Bangui et l’Agence de Bouar puisent au fur et à mesure de
leurs besoins. Ce compte doit être suivi au même titre que les espèces en caisse.
Compte de chèques postaux
Le Siège de Bangui est titulaire d’un Chèque Postaux. Il utilise en premier lieu les
versements ou les virements dont il est crédité dans ce compte pour la couverture
des virements postaux qu’il est appelé à ordonnancer lui-même, ou règlement des
factures en faveur des administrations postales.
Le niveau des avoirs dans ce compte doit être rigoureusement adapté besoins
décrits ci-dessus.
Effet et chèque à recouvrer
Les effets que le Siège et les agences (Sambo,Bouar et Berberati) reçoivent pour le
recouvrement sur la place constituent des disponibilités dont il en tenir compte dans
une certaine mesure au moment d ‘échéance, sous réserves des impayés éventuels.
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
38
Le montant des effets à présenter par l’intermédiaire de la Chambre de
Compensation doit entrer en ligne de compte dans le calcul des prévisions de
trésorerie.
Chèque sur place
Les seuls chèques figurant en solde en fin de journée au compte « Compensation à
présenter » sont ceux qui ont été remis par la clientèle trop tardivement pour être
présentés le jour même en compensation.
Comptes de certains correspondants dans nos livres
Certains correspondants étrangers sont titulaires de comptes dans nos livres. Ils
utilisent en premier lieu les versements ou les virements pour lesquels la CBCA les
crédite dans leurs comptes pour la couverture des virements qu’ils sont appelés à
ordonnancer eux- mêmes.
1.1.2.1.2. POSITION EXTÉRIEUR
Compte chez les correspondants
1. 1.3. PRÉVISION DE TRÉSORERIE (ANNEXE 2.1)
1.1.3.1. PRÉVISIONS DE SORTIES
1.1.3.1.1. GÉNÉRALITÉ
Toutes les prévisions de la CBCA sont relevées sur l’état prévisionnel de
trésorerie afin de permettre de cerner au maximum l’évolution des besoins du
lendemain.
Pour éviter les à-coups de trésorerie, les agents responsables se doivent de
signaler aussitôt qu’ils en sont avertit de tous décaissements important pouvant avoir
une influence sur les disponibilités du siège et des agences et des comptes de la
CBCA chez les correspondants étrangers.
Les principales opérations pour lesquels les services doivent obtenir un préavis
sont : les retraits importants par caisse, les domiciliations, les paiements sur
accréditifs et les transferts sur l Etranger.
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
39
1.1.3.1.2. RETRAIT IMPORTANT PAR CAISSE
Les prélèvements effectués en vue du règlement des salaires et les retraits
dépassants un certain montant doivent être exécutés rapidement, la banque doit être
avisée la veille. La composition des espèces doit également lui être indiquée.
1.1.3.1.3. DOMICILIATION
La réception des ordres de paiement domiciliés doit s’effectuer au minimum trois
jours avant la date de l’échéance. Ce qui permet de faire le point sur le total des
décaissements à prévoir. A ce titre, l’obtention d’ordres de paiement permanent est
souhaitable.
1.1.3.1.4. PAIEMENT SUR ACCRÉDITIFS
Lorsque les accréditifs sont permanents et en faveur des sociétés, le Service de
OPI doit connaître leur mode d’utilisation, les dates approximatives des retraits
coïncident, général, avec la paye du personnel et les échéances. Il y’a lieu d’en tenir
compte dans le cas où l’ordre de la grandeur de ses opérations est susceptible
d’avoir une influence sur la situation de trésorerie.
1.1.3.1.5. TRANSFERT SUR L’ÉTRANGER
La Direction des Opération, le Chef de Service des Opérations Internationales
doivent obligatoirement aviser la Trésorerie de la Direction Générale de tous les
mouvements de transferts.
1.1.3.2. PRÉVISIONS DES ENTRÉES
1.1.3.2.1. GÉNÉRALITÉ
Tout comme les prévisions de retrait dont elle a connaissance, la CBCA doit
également relever, toutes les ressources dont elle dispose : Ce sont les rentrées
attendues. Lesquelles entrées viendront grossir le montant de disponibilités.
1.1.3.2.2. ENTRÉE PROVENANT DE LA CLIENTÈLE
Les versements de la clientèle sont effectués en espèces, chèque sur place, etc.
En raison du caractère imprévisible de ces versements, il est difficile d’en tenir
compte dans les prévisions avant de les recevoir.
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
40
Afin de réduire au maximum cet aléa, le Trésorier se doit d’obtenir – à l’avance –
de la clientèle, les versements importants effectués chaque semaine à jours fixes.
Pour ce faire, il doit au besoin téléphoner (recettes des magasins, compagnies
de transports, de vente de carburant, etc.). Cette démarche peut lui éviter d’effectuer
inutilement une demande de fonds.
1.1.3.2.3. RENTRÉES PROVENANT DES AUTRES AGENCES
Dans les rentrées prévisionnelles, le Trésorier inclut les montants pour lesquels il
est avisé et qui doivent lui parvenir, sous réserves des délais de courrier entre
autres :
les envois de fonds attendus en exécution de demandes antérieures ; les virements au compte B.E.A.C.provenant des agences;
les envois d’espèces qui lui sont adressés ;
les virements postaux annoncés.
1.1.3.3. ETAT QUOTIDIEN DES PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE
1.1.3.3.1. TENU D’UN TABLEAU
Chaque jour, l’agent chargé de la trésorerie rapproche l’ensemble des
renseignements se rapportant aux disponibilités du Siège et des agences et aux
prévisions touchants les entrées et sorties de fonds probables.
La trésorerie locale: Facultés BEAC et Divers
La trésorerie extérieure
Les mouvements de fonds en cours
Les recettes attendues
Les remises documentaires en cours de règlement
Les transferts en attente d’exécution
La situation des comptes à soldes remarquables
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
41
L’état des appels d’offres
Le tableau synoptique des comptes de la CBCA tenu chez les correspondants
Le tableau retraçant l’état des placements et des remises documentaire
1.1.3.3.2. ETABLISSEMENT DES PRÉVISIONS
Les diligences qui incombent en la matière à l’agent chargé de la trésorerie
consistent à établir avec la plus grande précision possible les prévisions touchant les
entrées et les sorties de fonds de manière à assurer à la CBCA une trésorerie
suffisante tout en évitant d’immobiliser des fonds sur place inutilement.
Pour le calcul approximatif de la part indéterminée des besoins (retrait non avisés,
couvertures de dispositions éventuelles etc.), tenir compte des besoins périodiques
mensuels, et soumettre ses suggestions à la Direction Générale, laquelle arrête le
montant disponible à conserver en fonction des circonstances
1.1.4. RÉUNION MATINALE DU COMITÉ DE TRÉSORERIE (ANNEXE 2.2)
Chaque matin, un comité de trésorerie composé du Trésorier, du Directeur
Général Adjoint, du Directeur des Opérations, du Directeur des engagements se
réunit afin de faire le point et prendre des décisions. Le document de travail et la
fiche de trésorerie préparé et présenté par le Trésorier.
1.1.5. SURVEILLANCE DES DISPONIBILITÉS CONSERVÉES PAR LES AGENCES
La façon dont est gérée la trésorerie est suivie sur place par la Direction des
opérations.
Théoriquement, les disponibilités conservées en caisse et à la B.E.A.C (compte
ordinaire) ne devraient guère excéder le montant des paiements relevés
quotidiennement d’après les mouvements du journal des caisses, comptes tenu
d’une part des envois de fonds annoncés et d’autre part des provisions apportées
d’un jour sur l’autre pour faire aux dispositions avisées.
En cas qui concerne plus particulièrement l’encaisse monétaire, la
détermination d’un maximum à conserver présente de gros avantages, toutes
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
42
questions de trésorerie mise à part, du point de vue de la sécurité de la caisse. Il
n’est pas prudent de conserver en permanence des sommes trop importantes
proportionnellement aux besoins courants
1.1.6. OPÉRATION DU MARCHÉ MONÉTAIRE
Le marché monétaire a été créé afin de satisfaire les besoins de refinancement
des Banques. Il se présente en deux niveaux:
Le compartiment interbancaire : C’est celui dans lequel la CBCA échange
ses liquides avec les autres Banques, à des conditions librement débattues,
sans aucune intervention de la B.E.A.C. la CBCA est libre de la conclusion de
la transaction des conditions y relatives, pour des raisons de suivi du marché
monétaire et de production des statistiques.
Les interventions de la BEAC : elles sont effectuées à travers deux guichets
(A et B) en faveur des Banques qui y sont autorisées à des conditions bien
précises. Les opérations de crédits à moyen terme irrévocables sont traitées
au niveau du guichet B, alors que les autres opérations (crédits à moyen
terme révocables, crédits indexés et ordinaires) sont refinancées aux
guichets A à travers les appels d’offres et la pension.
Toutes les avances octroyées à la CBCA par la BEAC dans les deux guichets
ne doivent pas dépasser le montant du refinancement discuté et arrêté définitivement
avec la CBCA.
Dans le cas où l’utilisation des appels d’offres est insuffisante pour satisfaire les
besoins de financement de la CBCA, celle-ci à la possibilité de recourir à la Pension
dont les taux sont plus élevés et bénéficier ainsi de concours ponctuels de la BEAC.
Les échéances des appels d’offres sont de 7 à 90 jours : délai standard est
actuellement de 7 jours. De 2 à 7 jours pour la pension et de 48 heures pour les
interventions ponctuelles.
APPEL D’OFFRES
La BEAC propose d’avancer aux Banques des somme qui leurs sont consenties
dans le cadre du mécanisme d’injection de liquides, lorsque les Banques se trouvent
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
43
face des besoins en liquidités qu’elles n’arrivent pas à satisfaire par leurs propres
moyens. L’injection s’effectue par appels d’offres dits « positifs » sur le Marché
monétaire. Le mécanisme est le suivant :
A – APPELS D’OFFRES POSITIFS :
SEMAINE 1
Phase 1: LUNDI “J“: Proposition d’offre de liquidités par la BEAC
Chaque Lundi, (“J“), la BEAC Bangui propose à la CBCA, par télex, de lui fournir, pour une durée de 8 jours ouvrables, des liquidités livrable valeur “J+3“, soit le Mercredi. Cependant, elle n’en fixe par le moment qui est du ressort de la CBCA.
Phase 2 : LUNDI “J“ : la CBCA répond à la proposition d’offre de liquidité formulée par la BEAC en lui adressant une demande de liquidités
Par télex adressé à la BEAC, la CBCA accepte (ou rejette) la proposition en précisant le moment de la soumission et la période sur laquelle elle devra couvrir.
Phase 3: MERCREDI “J+3“ : La BEAC communique le résultat de l’appel d’offres et accepte (ou rejette) la demande de liquidités formulée par la CBCA
La BEAC accepte la demande de liquidités en lui précisant le montant (qui peut être différent de celui formulé par la CBCA). Elle fixe :
Le montant
Le taux (TIAO) : Taux d’Intérêt des appels d’offres
La date à la quelle le compte de la CBCA dans les livres de la BEAC sera crédité
La date d’échéance
Le montant des intérêts à percevoir
Elle précise le support des opérations :
Un billet global de mobilisation que la CBCA devra établir en faveur de la BEAC (Capital + intérêts). Sur ce billet, doit obligatoirement figurer la date d’échéance.
Phase 4 : MERCREDI “J+3“ : La CBCA accepte le résultat de l’appel d’offres de liquidités formulée par la BEAC
La CBCA accepte les conditions :
Date de valeur
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
44
Echéance
Taux
Montant des intérêts à l’échéance
A sa réponse adressée à la BEAC, elle joint le billet global de mobilisation qui doit comprendre :
Au recto de l’effet :
Le montant (capital + intérêts) en chiffres et en lettres
La domiciliation
Le timbre fiscal de 500 F/CFA (susceptible de modification par l’Administration fiscale)
Les signatures autorisées
Au verso de l’effet :
Le cachet de la CBCA et les signatures autorisées.
Phase 5 : ECHEANCE “J-3“ (Jeudi) : En vue de la semaine 2 qui s’annonce, la BEAC adresse une nouvelle proposition d’offre de liquidités à la CBCA
La procédure se reproduit à l’identique.
Phase 6 : JEUDI : A l’échéance, la BEAC débité la CBCA dans ses livres du montant de l’effet global.
Il est nécessaire de préciser que l’appel d’offre positif est quasiment inexistant, vu que les banques de la zone CEMAC sont généralement surliquides.
B – APPELS D’OFFRES NEGATIFS (ANNEXES 2.3)
Quand elle le juge nécessaire, la BEAC peut retirer les liquidités détenues par la CBCA en lui offrant la possibilité d’ouvrir dans ses livres des comptes rémunérés au Taux du marché interbancaire (TIMP). Elle procède par appels d’offres dits “négatifs“ sur le Marché monétaire.
1.2. LA FONCTION BUDGÉTAIRE À LA CBCA
Le budget désigne un ensemble des prévisions chiffrées, généralement à court terme (un an) relative à l'activité d'un individu ou d'une organisation (entreprise, association, administration).
Le budget est donc un plan d'action à court terme, comprenant :
- l'affectation des ressources
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
45
- l'organisation des responsabilités
Ce budget est l'expression chiffrée en valeur monétaires de différentes hypothèses d'exploitation et d'investissements au cours de la période suivant celle en cours.
Selon Yves BERNARD et Jean-Claude COLLI, le budget est un état prévisionnel et limitatif, sanctionné par une décision le rendant exécutoire et
l'assortissant de force contraignant, des dépenses et des recettes à réaliser au cours
d'une période donnée par un individu ou une collectivité19.
La gestion budgétaire est un fondement de base sur les prévisions.A partir de ces dernières, les responsables de la CBCA reçoivent des attributions, des programmes et des moyens estimés en quantité et en valeur.
1.2.1. ELABORATION DU BUDGET DE LA CBCA
Le processus budgétaire de la CBCA s’étale sur plusieurs mois et peut être décomposé en plusieurs étapes.
La budgétisation est un travail difficile qui demande des responsabilités. La capacité de l’organisation à réaliser et à survivre financièrement les activités planifiées. Le contrôleur de gestion qui s’en charge doit :
Comprendre les valeurs, la stratégie et les plans de la banque ;
Comprendre ce que signifie la rentabilité et le bon rapport coût/performance;
C’est le contrôleur de gestion qui prépare le budget provisoire et qui est ensuite discuté et commenté par l’équipe de budget.
Les personnes qui suivent sont impliquées dans la budgétisation :
Le DCAF ;
Le Contrôleur de Gestion ;
Le Chef de service des moyens généraux ;
Tout les autres Directeurs
Chaque service présente ses besoins. Ces besoins sont ensuite consolidés (réunis) dans le budget général de la banque. Le contrôle budgétaire fonctionne mieux
19 BERNARD Y et COLLI J.C, Vocabulaire économique et financier ; Paris, du Seuil 1996
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
46
lorsque ceux qui s’occupent le plus des dépenses endossent la responsabilité du budget.
Le budget qu’élabore la CBCA est de deux sortes, à savoir :
Le budget d’investissement ;
Le budget d’exploitation.
Le scénario classique, pour l’exercice budgétaire de CBCA est le suivant (calendrier pour une mise en application en janvier 2008):
Début Octobre de l’année 2007
Des réunions sont tenues par les directeurs et chef de départements pour
l’élaboration du budget :
Révision du plan de l’année 2007 : collecte des informations sur les
réalisations du début d’année 2007 et des prévisions jusqu’à la fin de l’année
2007.
Estimation du résultat de Décembre 2007 : cette estimation est faite en
fonction des variations mensuelles.
Mise au point des hypothèses pour l’année suivante (année 2008).
C’est la phase de modélisation et de simulation ou la définition des
politiques générales pour l’année suivante.
Au premier stade de l’approche budgétaire, le contrôleur de gestion, en collaboration
avec la Direction Générale, à partir des hypothèses conjoncturelles, définissent des
éléments prévisionnels en grande masse.
A ce stade, la précision n’est pas l’objectif, il s’agit de s’assurer de la faisabilité
des opérations et des résultats envisagés.
Les informations dont les décideurs ont besoin pour établir les prévisions, les
principales hypothèses utilisées pour la confection du budget :
Stabilité politique et relance économique ;
Maîtrise des risques de crédit ;
Recherche des opérations à commissions auprès des quelques grandes
entreprises de la place ;
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
47
Maîtrise des coûts de ressources ;
Les projets de la banque ;
Maîtrise des frais généraux ;
La réglementation concernant les conditions de travail (horaires, hygiène,
sécurité, ...)
La fiscalité ;
Les paramètres financiers tels que la politique de crédit aux entreprises et aux
particuliers, les taux d'intérêt, la conjoncture boursière, la législation
concernant les transferts de devises, les taux de change ;
Sans oublier les paramètres d'ordre politique, social et culturel (évolution des
comportements, besoins, ...).
En Décembre de l’année 2007
Après l’élaboration du projet de budget, il est ensuite débattu au Conseil d’
Administration pendant le quel découlera une note d’orientation du budget.
C’est la phase de la construction des pré-budgets par le contrôleur de gestion, qui
débouchera par l’élaboration du budget de la CBCA. Le budget de cette dernière est
composé de :
Budget d’investissement ;
Budget d’exploitation.
Budget d’investissement
Chaque composante (chaque département, ou chaque direction, chaque
agences, etc.), établira de façon décentralisée ses besoins. Ces informations, en
plus des projets de la banque contribueront à élaborer le budget d’investissement.
PROJET DU BUDGET D'INVESTISSEMNT EXERCICE 2008
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
48
SERVICE COMPTA CTRLE SECRET RESS MOYENS EXPLOI COM- CAISSE OPI WEST ENGA- AUDIT APPT Totaux
Nature BILITE GEST DCA HUMAINE GENE TATION MERCIAL
UNION GEMENTS CL
Nat du Mat
Ordinateurs 2 1 1 1 5 2 1 4 6 4 27
Imprimantes 1 1 1 1 6 1 1 12
Split 1 1 2
Climatiseurs 2 2 2 6Fauteuils Bureau 3 2 1 6Chaises Bureau 1 6 2 9Chaises clients 3 6 9
Calculatrices 8 1 6 5 2 1 3 2 28Buffets à tiroirs 1 1
Etagères 1 1 2 1 5
Armoires 6 6Compteurs Billets 1 1Gestion file d'attente 1 1
Réfrigérateurs 1 1
Ventilateurs 1 1
Logiciel paie 1 1
Logiciel PNB 1 1Chaise d'actylo 1 1Placard en bois 1 1Machine à broyer 1 1
Bureaux 1 1Appareil enregistreur 1 1
Banquette 4 4Vidéo Surveillance 1 1Totaux par services 15 4 4 3 4 30 10 15 7 3 21 10 1 127
Source : CBCA
Sur la base de ces expressions de besoins et des objectifs de la banque, le
contrôleur de gestion montent le budget d’investissement qui se présente comme
suit :
PROJET DU BUDGET D'INVESTISSEMNT EXERCICE 2008
DESIGNATION DETAILSERVICE DEMANDEUR
QTES
PRIX UNITAIRE MONTANT
Mécanisme Porte Blindée de la Chambre forte CAISSE 1 15 000 000 15 000 000
AGENCEMENT ForageAgence de Bouar 1 8 000 000 8 000 000
Porte blindée Agence de BTI 1 10 000 000 10 000 000
Porte blindée Agence de BRI 1 10 000 000 10 000 000
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
49
TOTAL AGENCEMENT ET AMENGTS 43 000 000
Coffre fort Agence Bouar 1 3 000 000 3 000 000
Photocopieur DEN 1 4 610 000 4 610 000MACHINES ET MATERIELS Agence Bouar 1 2 200 000 2 200 000
DE BUREAU FAX Agence Bouar 1 220 000 220 000
Découpeuses Cellule Chéquier 1 7 500 000 7 500 000
TOTAL MACHINES ET MATERIELS DE BUREAU 17 530 000
MATERIELS DE SUZUKI DJIMY Agence Bouar 1 14 000 000 14 000 000
TOYOTA PRADO DGA 1 35 000 000 35 000 000
TRANSPORT Véhicule blindé Caisse 1 50 000 000 50 000 000
TOTAL MATERIELS DE TRANSPORT 3 99 000 000
Fauteuils de Bureau Exploitation 3 225 000 675 000MOBILERS DE BUREAU OPL 3 225 000 675 000
OPI 1 225 000 225 000
DEN 2 225 000 450 000
Chaises de Bureau DEN 4 130 000 520 000
ACCUEIL 1 130 000 130 000
AUDIT 5 130 000 650 000
Chaises de réception (fixe) DEN 2 130 000 260 000
Exploitation 1 130 000 130 000
Bureau AUDIT 1 500 000 500 000
TOTAL MOBILIERS DE BUREAU 26 4 890 000MOBILIERS DE LOGTS Divers Villas 4 VENTS 1 2 000 000 2 000 000
TOTAL MOBILIERS DE LOGTS 1 2 000 000
DESIGNATION DETAILSERVICE DEMANDEUR
QTES
PRIX UNITAIRE MONTANT
PROJET GROUPE Optimisation des réseaux locaux 1 60 000 000 60 000 000(STANDARDISATION Politique de sécurité 1 6 250 000 6 250 000
DES RESEAUXFormation de sensibilisation à la sécurité 1 6 250 000 6 250 000
Définition d'un cahier de charges 1 10 000 000 10 000 000
pour le logiciel bancaire
Définition d'un cahier de charges
pour les applications des fonctions de support 1 10 000 000 10 000 000
Cartographie des risques informatiques 1 18 785 000 18 785 000
Plan de continuité d'activités et de reprise après sinistre 1 10 000 000 10 000 000
Gouvernance informatique et adoption d'ITIL 1 12 500 000 12 500 000
Application de gestion des processus 1 12 500 000 12 500 000
TOTAL PROJET GROUPE 1 146 285 000
Micros ordinateurs OPI 1 1 250 000 1 250 000MATERIELS ET LOGICIELS Caisse 1 1 250 000 1 250 000
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
50
INFORMATIQUES Agence Bouar 1 1 250 000 1 250 000
Ordinateurs Portables Audit 1 1 200 000 1 200 000
DCEO 1 1 200 000 1 200 000
S/Total micros ordinateurs 5 6 150 000
Imprimantes laser Audit 1 287 245 287 245
OPI 1 287 245 287 245
OPL 1 287 245 287 245
DEN 1 287 245 287 245
EXPL 6 287 245 1 723 470
Agence Bouar 1 287 245 287 245
Matricielle Agence Bouar 1 180 000 180 000
Caisse 1 180 000 180 000MATERIELS ET LOGICIELS Accueil 1 180 000 180 000
INFORMATIQUES Imprimantes de guichet Western union 5 250 000 1 250 000
S/Total imprimantes 19 3 699 695
DESIGNATION DETAILSERVICE DEMANDEUR
QTES
PRIX UNITAIRE MONTANT
GAB Informatique 1 76 128 846 76 128 846
SERVEUR Informatique 1 5 999 994 5 999 994
PC Informatique 1 1 999 998 1 999 998
Licence Mastercard Informatique 1 26 240 000 26 240 000
Licence Visa Informatique 1 26 240 000 26 240 000
Génie civile Informatique 1 31 000 000 31 000 000
BULD(ATOS) Informatique 1 65 600 000 65 600 000
Assistance Informatique 1 30 000 000 30 000 000
Cartes Informatique 1 25 740 000 25 740 000
Traitement ATOS Informatique 1119 064 000 119 064 000
Installation et formation sur Informix online Informatique 1 5 000 000 5 000 000
Centralisations des données DELTA Informatique 1 20 000 000 20 000 000
Imprimantes système Informatique 1 6 000 000 6 000 000
Interface réseau Informatique 2 500 000 1 000 000
Mise à niveau Réseau Informatique Informatique 1 15 000 000 15 000 000
Autoculateur Téléphonique Informatique 1 10 000 000 10 000 000
VSAT(Agence BTI+BRI) Informatique 1 8 000 000 8 000 000
Licence Delta Informatique 1 5 000 000 5 000 000
Baie de brassage+onduleur+micro+imprimantes Informatique 1 15 000 000 15 000 000
Onduleur chargeur Informatique 1 12 000 000 12 000 000 S/Total 505 012 838
TOTAL MATERIELS ET LOGICIELS INFORMATIQUES 661 147 533
TOTAL GENERAL 827 567 533
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
51
Source : CBCA
Budget d’exploitation
Le son budget d’exploitation est composé :
-Du budget des charges d’exploitation
-du budget des produits d’exploitation
Budget des charges d’exploitation
Il regroupe :
- les coûts des ressources ;
-le totale de frais des frais généraux ;
-le total de frais du personnel.
Budget des produits d’exploitation
- les commissions perçues ;
- Les intérêts reçus
Budget Prévisionnel 2008(en milliers de F CFA)
RECAPITULATION
RALISATIONS AU
ESTIMATIONS AU
PREVISIONS AU
ECARTS ESTIM PREV
31/12/2006 31/12/2007 31/12/2008 en val En %
COUT DES RESSOURCES CLTELE -352 896 -334 610 -394 425 -59 815 18%
TOTAL DES AGIOS CLTLES 2 388 663 2 339 212 2 744 533 405 321 17%
TOTAL DES COMMISSIONS 919 763 1 075 508 1 381 619 306 111 28%
PRODUITS SUR CHANGE 772 014 432 000 554 500 122 500 28%
PERTES SUR CHANGE -24 521 -67 000 -34 600 32 400 -48%
PDUIT NET BCAIRE\ CLTELE 3 703 023 3 445 110 4 251 627 806 517 23%
COUT RESS BCAIRES ET CORR -375 746 -396 625 -362 832 33 793 -9%
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
52
COUT RESS DE TRERIE LOC -4 116 0 0 0 0%
COUT RESS DIVERSES 0 0 0 0 0%
AGIOS BQUES ET COR 57 962 74 045 56 322 -17 723 -24%
AGIOS DE TRERIE LOCALE 633 227 0 -227-100%
PRODUIT NET BANCAIRE 3 381 756 3 122 757 3 945 117 822 360 26%
FRAIS DE PERSONNEL -814 191 -819 900 -822 609 -2 709 0%
CHARGES DE FONCTIONN -1 275 097 -1 371 236 -1 316 856 54 380 -4%
AUTRES CHARGES 0 0 0 0 0%
RTAT BRUT D'EXPLTION 1 292 468 931 621 1 805 652 1 805 652 194%
DOTATIONS AUX AMORT -293 610 -278 000 -349 000 -71 000 26%
DOTATIONS AUX PROV -748 927 -400 000 -360 000 40 000 -10%
AUTRES CHGES 0 0 0 0 0%
REPRISE PSIONS/CCES REMB 93 818 280 000 300 000 20 000 7%
AUTRES PSIONS D'EXPTION 0 0 0%
RESULTAT D'EXPL 343 749 533 621 1 396 652 0 0%
CHARGES HORS EXPL -128 043 -115 000 -16 000 115 000-100%
PRODUITS HORS EXPL 79 748 117 000 12 000 -117 000-100%
CRCES ABANDONNEES PROV 0 0 0 0 0%
CRCES ABANDONNEES NON PROV 0 -44 000 0 44 000-100%
REPRISE PROV/CCES ABDNEES. 0 0 0 0 0%
PROV/RISQUES GX 0 0 0 0 0%
PTES EXCEP DE L'EXCE 0 0 0 0%
SOLDE NET PTES ET PFITS -48 295 -42 000 -4 000 0 0%
RESULTAT NET AV IMPOTS 295 454 491 621 0 1 392 652 0 0%
PSIONS IMPOTS /BENEFICES -145 523 -147 486 -417 796 0 0%
AUTRES PROVISIONS IMPOTS 0 0 0 0% RESULTAT NET 149 931 0 344 135 0 974 857 0 0%
Source : CBCA
Pendant l’exercice 2008
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
53
Mensuellement les prévisions budgétaires seront rapprochées des réalisations
effectives, fournies par la comptabilité, dans des états de contrôle budgétaire
permettant de calculer des écarts mettant en jeu les responsabilités en cas de
dérapage : c’est le suivi budgétaire.
1.2.2. LE SUIVI BUDGÉTAIRE
C'est la contrepartie nécessaire et indispensable à la procédure budgétaire. Il est
en effet important pour les responsables d'entité de gestion d'avoir un retour
d'information régulier sur le « réalisé ».
1.2.2.1. OBJECTIFS DU SUIVI BUDGÉTAIRE
Le contrôle budgétaire correspond à une comparaison permanente des valeurs
réalisées aux prévisions figurant dans le budget afin de :
Rechercher, analyser et expliquer la différence entre le résultat réel et le résultat
budgété ;
prendre des mesures correctives qui pourraient éventuellement s’avérer
nécessaires ;
apprécier l’activité des responsables budgétaires.
Le contrôle budgétaire favorise l’efficacité et empêche le gaspillage. Il contribue à
assurer une utilisation plus économique des ressources et du personnel de
l’entreprise.
Tout suivi budgétaire complet doit s’exercer sur trois horizons différents :
La dernière période écoulée (le mois par exemple) ;
Le cumul des périodes écoulées depuis le début de l’exercice ;
La ré-estimation des résultats prévisibles au regard du cumul des périodes
passées et d’informations nouvelles sur les périodes restant à couvrir.
1.2.2.2. LES SUPPORTS DU CONTRÔLE BUDGÉTAIRE
Les supports de contrôle budgétaire au sein de la CBCA sont de deux (02)
ordres : les tableaux de bord et les rapports de contrôle.
1.2.2.2.1. LES TABLEAUX DE BORD
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
54
Ce sont des instruments de gestion à court terme centrés sur les facteurs clés de
la gestion et construits pour chaque centre de responsabilité. Ils émettent des
signaux permettant de prendre aussitôt des actions correctives.
Les tableaux de bord comprennent des informations comptables et budgétaires permettant de suivre les coûts et les performances des centres de responsabilités par rapport aux prévisions.
1.2.2.2.2. LES RAPPORTS DE CONTRÔLE
Ce sont des comptes-rendus d’activités qui sont transmis aux supérieurs
hiérarchiques.
Pour faciliter un contrôle d’ensemble de l’établissement, des réunions de suivi
budgétaire sont périodiquement convoquées par les supérieurs hiérarchiques puis
par la Direction Générale pour un examen systématique de la situation des
ressources de l’organisation.
1.3. LA FONCTION CONTRÔLE INTERNE
L'objectif ultime du contrôle interne est bien la maîtrise des risques inhérents à
l'activité de l'établissement de crédit et la conduite de ses opérations de la façon la
plus efficiente et sécurisée possible. Une autre facette du contrôle interne concerne
la fiabilité de l'information financière, rien d'étonnant à ce que le législateur ait
privilégié cet aspect, compte tenu des nombreuses irrégularités comptables relevées
ces dernières années et ce malgré la certification des comptes de certaines
entreprises qui ont ébranlé la confiance des investisseurs.
Il est par conséquent crucial que chaque entreprise, quelque soit sa taille, son
secteur d'activité ou son mode de financement, soit en mesure d'évaluer la qualité de
son dispositif de contrôle interne afin de s'assurer qu'il ne recèle aucune faiblesse
significative et que l'exposition aux risques de l'entreprise, en phase avec ses
objectifs et sa stratégie, soit écartés.
Les risques sont liés à l’ensemble des activités de la banque. Le groupe bancaire
Commercial Bank a conçu des modèles des points de risque à surveiller, le contrôle
interne précise l’objectif recherché, le niveau de responsabilité, la périodicité du
contrôle, la matérialisation du contrôle ainsi que la méthodologie du contrôle. Au
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
55
début de chaque année, la Direction Générale notifie à chaque Responsable
opérationnel, les points de contrôle interne de leur Département à surveiller.
De ce fait, il doit permettre de garantir que :
-Les opérations sont réalisées et sécurisées,
-Les procédures - facilitent l'atteinte des objectifs,
- assurent la protection du patrimoine,
- assurent l'optimisation des performances et de la rentabilité.
-En matière comptable, les principaux objectifs du contrôle interne sont de s'assurer
de :
- l'exhaustivité : toutes les opérations sont enregistrées ;
- la réalité : chaque opération enregistrée est réelle (correspond à un événement) ;
- l'exactitude : toutes les factures sont conformes aux commandes, contrats... ;
- l'évaluation : toutes les provisions, les charges à payer et les produits à recevoir sont correctement évalués ;
- la comptabilisation : toutes les opérations sont correctement enregistrées en comptabilité (bons comptes) et sur la bonne période;
- la séparation des fonctions : séparation des tâches en identifiant les personnes qui effectuent des fonctions de traitement, de contrôle, d'autorisation de sauvegarde ;
- la protection des actifs : tous les actifs sont en sécurité (sauvegarde du patrimoine) ;
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
56
CHAPITR 2 : LES CONTRAINTES D’UNE BONNE GESTION DE LA TRESORERIE AU SEIN DE LA CBCA
Fort des chapitres qui précédent, nous avons eu l’opportunité de comprendre que
la trésorerie comme le pense le commun des mortelles, n’est pas restreint à la
liquidité, mais à toutes la structure de l’institution.
« La gestion de la banque consiste en une gestion globale et coordonné, sous
contraintes internes et externes, de la rentabilité et des risques liés aux activités des
établissements »20.
2.1. LES CONTRAINTES EXTERNES
20 Augros, JC et QUEREL<<Risque de taux d’intérêt et gestion bancaire>> Economica, Paris, 2 000
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
57
2.1.1. LES ACCORDS DE BÂLE
Le développement des marchés organisés du crédit a donné la possibilité aux
banques de réaménager dynamiquement leur portefeuille, et ainsi, d'optimiser le
couple rendement - risque. Pour cela, la construction d'un modèle interne de pilotage
du risque de crédit est nécessaire, tout comme elle le fut pour le risque de marché.
Un tel modèle permet de déterminer une mesure agrégée du risque de crédit d'un
portefeuille de titres hétérogènes, ainsi que la contribution marginale de chacun de
ses éléments.
Son principal objectif est d'améliorer la stabilité du système financier international
par l'introduction d'exigences de fonds propres applicables à toutes les banques.
2.1.1.1. LES ACCORDS DE BÂLE I
Malgré leur ampleur et leurs effets tragiques qui n'ont jamais cessés de menacer
la stabilité de l'environnement bancaire, ce n'est qu'au début des années quatre-vingt
dix que la gestion des risques est devenue effective. A cette période, les banques en
plus de leur tendance à renforcer leurs fonds propres conformément aux exigences
édictées par le Comité de Bâle, elles se sont lancées dans le développement de
nouvelles techniques leur permettant de mieux gérer leurs risques, notamment le
risque de crédit devenu la préoccupation majeure des banques en raison de son
danger désastreux .
En 1988, le comité de Bâle met en place le premier accord de Bâle I appelé
également ratio Cooke. Basé sur une méthodologie simple, ce ratio établissait un
minimum d'exigence de couverture des risques de crédit par des fonds propres. Le
ratio Cooke a été suivi d'un amendement introduisant la couverture des risques de
marché.
Le capital réglementaire instauré par l'accord de Bâle 1 représente le niveau
minimum de fonds propres que la banque doit détenir pour assurer la protection des
déposants et la stabilité du système financier.
LE RATIO COOKE
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
58
C'est un ratio prudentiel destiné à mesurer la solvabilité des banques. Il définit le
montant des Fonds Propres minimum que doit posséder une banque en fonction de
sa prise de risque.
Renforcer la solidité et la stabilité du système bancaire international .Promouvoir
des conditions d'égalité de concurrence entre les banques à vocation internationale.
Le ratio porte les éléments suivants:
- Les fonds propres : ce sont les apports des propriétaires de la banque au sens du
capital social.
- Les engagements: constitués de l'ensemble des crédits octroyés qui sont pondérés
selon la nature de l'emprunteur.
Fonds propres réglementaire/ ensemble des engagements de crédit>8%
Le rapport des deux valeurs ne doit pas être inférieur à 8 % dans les propositions
des Accords de Bâle I.
Le but de comité a été atteint. Bâle I a été intégré à la législation de plus d'une
centaine de pays après avoir subi des adaptations aux besoins nationaux et peut
être considéré comme un succès. Mais malgré ce succès Bâle I relève certaine
faiblesses
En vu de combler ces lacunes le comité à proposer des mesures correctives qui
ont aboutit aux accords de Bâle II.
2.1.1.2. LES ACCORDS DE BÂLE II
Le Comité de Bâle a proposé en 2004 un nouvel ensemble de recommandations,
au terme duquel sera définie une mesure plus pertinente du risque de crédit, avec en
particulier la prise en compte de la qualité de l'emprunteur, y compris par
l'intermédiaire d'un système de notation financière interne propre à chaque
établissement « IRB ».
2.1.1.2.1. LES OBJECTIFS DE BÂLE II
L'objet essentiel de Bâle II demeure le renforcement de la stabilité du système
bancaire.
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
59
Les recommandations de Bâle II s'appuient sur trois piliers :
- l'exigence de fonds propres (ratio de solvabilité Mc Donough) ;
- la procédure de surveillance de la gestion des fonds propres ;
- la discipline du marché (transparence dans la communication des établissements).
2.1.1.2.2. PILIER I : L'EXIGENCE DE FONDS PROPRES
2.1.1.2.2.1. LE PRINCIPE DU PILIER I
Ce pilier a pour principe d'améliorer le calcul des risques et moduler leur couverture par les fonds propres.
2.1.1.2.2.2. LES ENJEUX DU PILIER I
Le pilier I permet de définir :
- Les méthodes de calcul des exigences en fonds propres (ratio de solvabilité Mc Donough).
- Les méthodes de mesure du risque de crédit de marché du risque opérationnel.
2.1.1.2.2.3. LES PRINCIPALES APPROCHES DU PILIER I
Le sujet est d'autant plus actuel avec la mise en place, par le Bâle II, du ratio Mc Donough, qui vient remplacer le ratio Cooke. Ce ratio propose une approche réellement nouvelle, avec plusieurs options.
- Une option standard : dans laquelle les 8% du ratio se décomposeraient en 6% affectés aux risques de crédit, 1,6% aux risques opérationnels et 0,4% aux risques de marché. Cette approche reprendra les notations externes des agences et des banques centrales.
- Une approche dite « foundation » : qui permettra aux banques d'avoir recours, en partie, à leurs modèles internes d'évaluation du risque de crédit, dés lors qu'ils seront avalisés par des autorités de régulation nationale.
- Une option « advanced » : qui prendra en compte exclusivement les modèles des banques, encore une fois après qu'ils ont été certifiés par la banque centrale.
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
60
2.1.1.2.3. PILIER II : LA PROCÉDURE DE SURVEILLANCE DE LA GESTION DES FONDS PROPRES
2.1.1.2.3.1. LE PRINCIPE DU PILIER II
C'est un processus qualitatif de surveillance prudentielle permettant :
- Une allocation interne de capital de la part des banques ;
- Un dispositif de contrôle interne ;
- Une possibilité pour les régulateurs nationaux, si besoin, d'imposer aux banques des fonds propres supérieurs au minimum réglementaire du pilier 1.
2.1.1.2.3.2. LES ENJEUX DU PILIER II
Ce pilier permet une mise en œuvre homogène dans les différents pays :
- Pour les banques implantées dans plusieurs pays, les relations entre les superviseurs du pays d'origine et ceux du pays d'accueil doivent encore être précisées
- Un processus de surveillance qui n'a de sens qu'au niveau consolidé
2.1.1.2.4. PILIER III : LA DISCIPLINE DE MARCHÉ :
2.1.1.2.4.1. LE PRINCIPE DU PILIER III
Le pilier III a pour principe de renforcer la communication financière.
2.1.1.2.4.2. LES VOLETS DU PILIER III
Ils sont à l'ordre de deux :
- Un volet qualitatif : description de la stratégie, processus mis en place par les banques,...
- Un volet quantitatif : données chiffrées.
2.1.1.2.4.3. LES ENJEUX DU PILIER III
Ce pilier permet de :
- Concilier l'exigence de communication et le souci de protection des données confidentielles et concurrentielles ;
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
61
- Harmoniser avec la nouvelle norme comptable sur la communication financière (IFRS) ;
- Pour chaque établissement : expliquer au marché sa méthodologie des notations internes et sa mesure des risques.
2.1.2. LA COMMISSION BANCAIRE EN AFRIQUE CENTRALE (COBAC)
L'activité bancaire dans la zone est régie par la convention du 17 janvier 1992
portant harmonisation de la réglementation bancaire dans les États de l'Afrique
Centrale.
Les attributions et les pouvoirs de la COBAC sont définis par la convention portant
création de la COBAC.
Ces deux conventions font désormais force de loi dans tous les pays membres et
priment sur toutes les lois bancaires nationales préexistantes.
Elles confèrent à la COBAC des pouvoirs et des compétences divers en matière
de réglementation et d'organisation de l'activité bancaire.
La COBAC comprend un organe de décision, la Commission bancaire, présidée
par le Gouverneur de la BEAC, et un organe d'exécution, le Secrétariat Général dont
le personnel et les moyens sont fournis par la BEAC.
Le dispositif prudentiel de la COBAC a été élaboré en s'inspirant étroitement des
principes édictés par le Comité de Bâle sur le Contrôle bancaire et en s'appuyant
également sur les spécificités des économies de la Zone.
Des normes de solvabilité et de liquidité ont été ainsi établies :
5 NORMES DE SOLVABILITÉ :
Nous devons souligner ici que ces cinq normes sont basées sur les fonds propres
réglementaires. Ce dernier est constitué des capitaux propres et des fonds propres
complémentaires.
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
62
Les fonds propres de base sont constitués des capitaux propres de
l’Etablissement de crédit, déduction faite des non-valeurs. Ils sont encore appelés
noyau dur ou tiers 1. Ce sont les éléments de meilleure qualité dans la constitution
des fonds propres nets.
Composition des capitaux propres :
le capital ;
les primes liées au capital ;
les réserves, autres que les réserves de réévaluation ;
le report à nouveau créditeur ;
les subventions d’investissement définitivement acquises ;
les fonds de financement et de garantie, constitués de
ressources propres, provenant de l’affectation des résultats, de
dons extérieurs ou de taxes parafiscales.
les provisions pour risques bancaires généraux, à l’exclusion de
toute provision affectée à la couverture de charges ou de risques
définis, probables ou certains.
le résultat du dernier exercice clos, approuvé par les organes
compétents et certifié par les commissaires aux comptes dans
l’attente de son affectation.
Eléments à déduire des capitaux propres :
la part non versée du capital ;
les actions propres détenues, évaluées à leur valeur comptable ;
le report à nouveau lorsqu’il est débiteur ;
les immobilisations incorporelles, y compris les frais
d’établissement et le fonds de commerce ;
les pertes en instance d’approbation ;
le cas échéant, le résultat déficitaire déterminé à des dates
intermédiaires ;
les dividendes à distribuer ;
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
63
les provisions complémentaires à constituer pour dépréciation ou
risques de non recouvrement d’actifs ou pour pertes et charges
diverses.
Les fonds propres complémentaires. De quoi sont-ils constitués?
Les réserves de réévaluation, sous réserve de leur certification
par les Commissaires aux comptes.
Certains éléments tels que la réserve latente qui apparaît dans la
comptabilité financière des opérations de crédit-bail ou de
location avec option d’achat et les subventions autres que celles
définitivement acquises.
Les fonds propres complémentaires ne peuvent être inclus dans le calcul des fonds propres que dans la limite du montant des fonds propres de base. Aussi importante est la qualité des fonds propres nets. Toujours regarder la proportion des fonds propres de base dans le total des fonds propres nets réglementaires. Le Tier 1 (noyau dur) est de meilleure qualité que le Tier 2. Plus ils excèdent 50% du total, mieux cela vaut (en termes de qualité des F P).
Autres déductions
Les titres de participation dans des Etablissements de crédit - assujettis ou
étrangers- ainsi que les prêts participatifs et subordonnés auxdits établissements,
consentis dans des conditions visées aux points c et d de l’article 4 du Règlement
sont déduits du total des fonds propres de base et des fonds propres
complémentaires.
Les fonds propres nets obtenus suivant la procédure exposée ci-avant peuvent
être corrigés de certains dépassements de limitations.
1. Lorsqu’ils excèdent 5% du montant des fonds propres nets, les
engagements portés sur les apparentés viennent en déduction du montant des fonds
propres nets.
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
64
2. En cas de dépassement des limites fixées aux participations d’un
Etablissement de crédit dans le capital d’entreprises, le montant du dépassement est
retranché du montant des fonds propres nets.
En retranchant donc ces dépassements, on obtient ce qu’on appelle les fonds
propres nets corrigés.
Calcul des Fonds Propres nets de la CBCA de 2005 à 2008 (en millions de FCFA) (cf. règlement COBAC R - 93/02)
Libellé poste 2005 2006 2007
Capital ou dotation 1500 1500 1500Primes liées au capital 0 0 0Réserves 1024 1024 1024Report à nouveau créditeur 521 627 776Bénéfice net en instance d’affectation 0 0 0Bénéfice intermédiaire net impôt prévisible 0 0 0Subventions d’investissement définitivement acquises 0 0 0Fonds affectés 0 0 0Fonds d'affectation 0 0 0Provisions pour risques bancaires généraux 160 160 160Capitaux propres au sens du règlement COBAC r-93/02 3205 3311 3460Actionnaires, restant dû sur capital 0 0 0Actions propres détenues 0 0 0Report à nouveau débiteur 0 0 0Perte nette en instance d’affectation 0 0 0Frais et valeurs incorporelles immobilisées 88 90 167Résultat intermédiaire déficitaire 0 0 0Dividendes à distribuer 0 0 0Provisions à constituer 216 216 1041
Sommes déductibles des capitaux propres pour le calcul des fonds propres nets 304 306 1208Fonds propres de base 2901 3005 2252Provisions spéciales et réglementées 2 2 2Fonds de garantie mutuels 0 0 0Emprunts participatifs 0 0 0Dettes subordonnées 0 0 0Comptes bloqués des actionnaires 0 0 0Réserve latente de crédit-bail vérifiée par le commissaire aux comptes 0 0 0
Ressources assimilables aux fonds propres 2 2 2Ressources assimilées aux fonds propres 2 2 2Dotations des succursales à l'étranger 0 0 0Actions et parts d’autres établissements de crédit 0 0 0
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
65
Prêts participatifs et subordonnes constituant des fonds propres d’autres établissements de crédit 0 0 0
Emplois constituant des fonds propres d’autres établissements de crédit 0 0 0Fonds propres nets 2903 3007 2254Dépassement des limites des participations dans le capital d’entreprises 0 0 0
Engagements excèdent 5 % des fonds propres nets portes sur les actionnaires et associes détenant au moins 10 % du capital et sur les administrateurs, dirigeants et personnel 0 0 0Fonds propres nets corrigés 2903 3007 2254
Sources : CBCA
1. le ratio de couverture des risques qui fait obligation aux établissements de
crédit de justifier en permanence que leurs fonds propres nets couvrent au minimum
8 % de l'ensemble de leurs concours.
Calcul du ratio de couverture des risques de 2005 à 2008 (cf. règlement COBAC R - 93/03)
(En millions de F CFA)
2 005 2 006 2 007Autres titres de participations 1,00 260 461 440Titres publics immobilisés 1,00 0 0 1 155Titres privés immobilisés 1,00 0 0 0Titres en souffrance 1,00 0 0 0Opérations avec la clientèle 1,00 19 242 21 195 22 263Titres de placement et de transaction 1,00 1 017 1 116 0Créances en souffrance 1,00 0 0 0Opérations interbancaires (BEAC exclue) 0,20 178 400 1 122Cautions et avals par actes sépares 0,20 0 0 0Confirmations de crédit documentaires 0,50 0 0 0Acceptations à payer 0,50 0 0 0Autres garanties irrévocables ou inconditionnels 0,20 0 0 0Contregaranties en faveur des correspondants 0,20 0 36 236Acceptations à payer 1,00 0 0 0Ouvertures de crédits documentaires confirmes 0,50 50 52 48Autres ouvertures de crédit confirmes 1,00 0 0 0Cautions et avals 0,20 184 203 274Garanties de remboursement de crédit 1,00 813 100 208
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
66
Autres garanties 0,20 7 10 122Encours financier des contrats de crédit-bail en force 0,50 0 0 0Risques pondérés bruts 21 705 23 663 25 868
Engagements excèdent 5 % des fonds propres nets portes sur les actionnaires et associes détenant au moins 10 % du capital et sur les administrateurs, dirigeants et personnel 1,00 0 0 0Compléments de provisions à constituer sur les autres risques 1,00 0 0 0
Complément de provisions à constituer sur créances douteuses 1,00 0 0 641
Créances sur les correspondants hors CEMAC déductibles sur accord COBAC 1,00 0 0 0
Contregaranties bancaires et nantissement de dettes subordonnées et de dépôts 1,00 1 228 1 177 1 899
Contregaranties bancaires et nantissement de dettes subordonnées et de dépôts 1,00 0 0 0
Contregaranties bancaires et nantissement de dettes subordonnées et de dépôts 0,20 48 48 20Engagements pondérés à 50 % 0,50 320 28 436Montants déductibles des risques pondérés bruts 1 892 1 258 3 421Risques pondérés nets 19 813 22 405 22 447Fonds Propres nets 2 903 3 007 2 254Couverture des risques par les fonds propres nets (en pourcentage) 15% 13% 10%variation en% -13% -33%variation de 2005 à 2008 -33%
Source : CBCA
2. l e ratio de division des risques qui interdit aux établissements de crédit de
s'engager en faveur d'un seul client pour un montant excédant 75 % de leurs fonds
propres nets et en faveur de leurs gros clients (engagements supérieurs à 15 % des
fonds propres nets) pour un montant de crédits supérieurs à l'octuple de leurs fonds
propres nets. La limite de 75 % sera ramenée ultérieurement à 45 %. (cf. règlement
COBAC R - 93/04)
3. le ratio de couverture des immobilisations qui oblige les établissements
de crédit à financer leurs immobilisations au minimum à 100 % par leurs ressources
permanentes.
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
67
Calcul du ratio de couverture des immobilisations de 2005 à 2008(cf. règlement COBAC R - 93/04)
Libellé poste 2005 2006 2007Immobilisations en exploitation bancaire 438 394 432Immobilisations en location simple 0 0 0Immobilisations acquises en réalisation de garanties 317 292 336Immobilisations non louées 0 0 0Autres immobilisations 0 0 0Immobilisations corporelles en cours 28 28 0Avances et acomptes sur immobilisations 13 179 6Dépôts et cautionnements 6 7 8Autres titres de participations 260 461 440Titres publics immobilisés 0 0 1155Titres privés immobilisés 0 0 0Titres en souffrance 0 0 0
Immobilisations corporelles 1062 1361 2377Autres emprunts auprès des correspondants 0 0 0Prêts et comptes à terme des correspondants 0 0 0
Excédent des emprunts bancaires à plus de cinq ans sur les prêts de même nature
0 0 0
Autres capitaux permanents 0 0 0
Fonds propres nets corrigés 2903 3007 2254Ressources permanentes 2903 3007 2254Couverture des immobilisations par les ressources permanentes 273% 221% 95%
variation en% -19% -57%
variation de 2005 à 2008 -65%
Source : CBCA
4. une prise de participation au capital d'une entreprise par un établissement
de crédit est limitée à 15 % des fonds propres nets, l'ensemble des participations ne
pouvant dépasser 75 %; cette limite devra être ramenée à 45 % ultérieurement.
5. les concours aux actionnaires, associés, administrateurs, dirigeants et
personnel octroyés par un établissement de crédit sont limités à 15 % des fonds
propres nets.
2 NORMES DE LIQUIDITÉ :
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
68
1. le ratio de liquidité qui oblige les établissements de crédit à justifier en
permanence des ressources immédiatement disponibles et susceptibles de couvrir
au minimum 100% de leurs dettes à échoir dans un mois au plus.
Calcul du rapport de liquidité de 2005 à 2007 (cf règlement COBAC R-93/06)
Libellé poste Coeff. 2005 2006 2007Solde prêteur de trésorerie à vue ou à moins d’un mois 1,00 0 2428 5160Solde débiteur de recouvrement 1,00 0 0 0Excédent lignes interbancaires reçues 1,00 0 0 0Possibilités de refinancement BEAC inutilisées 1,00 2085 500 0Crédits à long terme 0,75 0 0 0Crédits à moyen terme 0,75 48 71 52Crédits à court terme 0,75 1527 856 496Comptes débiteurs de la clientèle 0,10 966 1125 1338Autres sommes dues par la clientèle 0,10 0 0 0Valeurs non imputées 0,10 0 0 0Disponibilités à vue ou à moins d’un mois 4626 4980 7045Solde emprunteur trésorerie à vue ou à moins d’un mois 1,00 1134 0 0Solde créditeur de recouvrement 1,00 0 0 0Solde créditeur régularisation 1,00 138 115 178Solde créditeur des divers 1,00 0 0 177Solde créditeur succursales et agences locales 1,00 7 212 123Excédent lignes interbancaires données 1,00 0 0 0Bons de caisse 0,50 0 0 0Certificats de dépôts 0,50 0 0 0Comptes et plans d’épargne logement 0,10 0 0 0Plans d’épargne retraite 0,10 0 0 0Autres compte à régime spécial 0,10 0 0 0Comptes de dépôts à terme 0,50 237 292 318Comptes courants créditeurs 0,25 1783 1928 2341Comptes de chèques créditeurs 0,25 502 610 684Comptes sur livrets 0,10 212 247 280Dépôts de garantie 0,25 33 21 28Dépôts de garantie de crédit-bail 0,25 0 0 0Autres comptes créditeurs 0,25 124 216 233Engagements sur ordre de la clientèle 0,02 37 25 46Exigibilités à vue ou à moins d’un mois 4207 3668 4408Rapport de liquidité 110% 136% 160%
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
69
2. le ratio de transformation à long terme dont le seuil minimum est 50 %
entre les emplois et les engagements à plus de 5 ans d'échéance d'un établissement
de crédit et ses ressources de même terme.
Calcul du coefficient de transformation (cf. règlement COBAC R-93/07)
Libellé poste 2005 2006 2007
Fonds propres nets corrigés 2903 3007 2254Ressources assimilées aux fonds propres 2 2 2Fonds propres net corrigés hors ressources assimilées 2901 3005 2252Ressources et engagements donnés 0 0 0Fonds de garantie mutuels 0 0 0Autres ressources permanentes 0 0 0Ressources extérieures à plus de 5 ans de durée résiduelle hors ressources assimilables aux fonds propres 0 0 0
Ressources à long terme hors ressources assimilables aux fonds propres 2901 3005 2252
Ressources assimilables aux fonds propres 2 2 2Possibilités de refinancement BEAC à plus de cinq ans inutilisées 0 0 0Numérateur du coefficient de transformation 2903 3007 2254Immobilisations en exploitation bancaire 438 394 432Immobilisations en location simple 0 0 0Immobilisations non louées 0 0 0Immobilisations acquises en réalisation de garanties 317 292 336Autres immobilisations 0 0 0Immobilisations corporelles en cours 28 28 0Avances et acomptes sur immobilisations 13 179 6Dépôts et cautionnements 6 7 8Autres titres de participations 260 461 440Titres en souffrance 0 0 0Prêts et titres impayés 0 0 0Créances nettes en souffrances 2491 3419 3606Créances en souffrance 2 2 3Créances en souffrance 0 0 0Emplois et engagements reçus 94 91 92Emplois à long terme 3649 4873 4923Complément de provisions à constituer sur créances douteuses 0 0 641Dénominateur du coefficient de transformation à long terme 3649 4873 4282
Coefficient de transformation à long terme 80 62 53
Source : CBCA
2.2. LES CONTRAINTES INTERNES
2.2.1. RENTABILITÉ
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
70
L'existence d'un niveau minimum de rentabilité est indispensable à tout établissement de crédit.
-Elle est d'abord la garantie du maintien de la solidité de sa structure financière, qui doit résulter en particulier d'une progression proportionnelle des fonds propres à celle des risques, telle que l'exige la réglementation prudentielle.
-Une rentabilité satisfaisante permet aussi à un établissement de crédit d'assurer, par le versement de dividendes, une rémunération à ses apporteurs de capitaux, essentielle dans l'optique d'éventuelles augmentations de capital.
La rentabilité d'un établissement de crédit représente donc son aptitude à dégager de son exploitation des gains suffisants, après déduction des coûts nécessaires à cette exploitation, pour poursuivre durablement son activité.
2.2.2. SOLIDITÉ DE LA STRUTURE
Nous avons vu un peu plus haut que, pour les déposants et le système économique, il faut intégrer la gestion prudentielle dans les décisions quotidiennes de la banque. Mais en interne également, cet engagement existe de la part des actionnaires et des salariés qui veulent conserver leurs intérêts.
Pour sauvegarde de son patrimoine, la banque s’est munie d’un contrôle interne qui est une opportunité car il vise à améliorer les performances de l'institution par la mise en place de procédures efficientes et à maîtriser les risques.
2.3. OBSERVATIONS
2.3.1. LIQUIDITE IMMEDIATE.
2 005 2 006 2 007
Rapport de liquidité 110% 136% 160%
variation en% 24% 18%
Ce ratio a pour objet de juger la capacité de la banque à honorer ses dettes à court terme. Il reflète la solvabilité à court terme. Le ratio de liquidité c'est le rapport de l'actif réalisable sur le passif exigible.
La CBCA respecte le rapport minimum entre leurs disponibilités et leurs exigibilités à moins d’un mois, dit rapport de liquidité. Mais en termes de gestion efficiente de la trésorerie nous pouvons dire que la banque est surliquide et entretient une trésorerie oisive.
2.3.2. LA SOLIDITE DE LA STRUCTURE
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
71
Les fonds propres sont un signal à destination du marché sur la qualité de
l’établissement et la confiance qu’il est supposé inspirer.
« En plus de protéger les déposants d’une banque prise individuellement contre des
pertes, les fonds propres ont reçu historiquement un rôle psychologique additionnel
de promotion de la ‘confiance’ dans l’ensemble du système bancaire et d’assurance
contre des paniques bancaires généralisées. »21
2005 2006 2007Fonds propres nets corrigés 2 903 3 007 2 254
variation en% 3,58% -25,04%
variation en% de 2005 à 2007 -28,79%
Pour les créanciers d’un établissement de crédit, plus les fonds propres sont
importants, plus cela constitue un gage de sécurité. Ils constituent un élément
essentiel de la solvabilité d’un établissement de crédit.
Concernant la CBCA, ils ont baissé entre 2005 et 2007 de -28 ,79%, causé par
l’augmentation des provisions constituées qui ont variées de 216 à 1 041. La
diminution des Fonds Propres est un danger pour la sécurité de la structure car ils
couvrent de moins en moins les risques.
2 005 2 006 2 007Couverture des risques par les fonds propres nets (en pourcentage)
15% 13% 10%
variation en%
-13% -23%variation de 2005 à 2007 -33%
Cela explique la détérioration de 33% du ratio de couverture de risque entre 2005 à 2007,
car il a pour base les fonds propres.
2005 2006 2007Couverture des immobilisations par les ressources permanentes 273% 221% 95%
21 Pringle J.J., « The Capital Decision in Commercial Banks », the Journal of Finance, Vol. 29, N° 3, June 1974.
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
72
variation en% -19% -57%
variation de 2005 à 2007 -65%
Cette situation a jouée négativement sur l’équilibre financier car le ratio de
couvertes des immobilisations par les ressources permanentes à baissé de 65% .En
2007 le taux est tombé sous la barre légales (100%), cela veut dire qu’une partie des
immobilisations est financer par des ressources à court termes.
2.3.3. LIQUIDITÉ A LONG TERME.
La transformation consiste à affecter des ressources courtes à des emplois d’une
durée plus longue. Elle expose à un risque de taux d’intérêt et, partant, à un risque
de revenu. Ce dernier se manifeste lorsqu’il existe un décalage entre les conditions
de taux des actifs et celles des passifs.
2005 2006 2007
Coefficient de transformation à long terme 80% 62% 53%variation en% -23% -15%variation de 2005 à 2007 -34%
Ce ratio s’est détérioré de 33% entre 2005 à 2007, à cause de l’augmentation des
créances douteuse et de la baisse des fonds propres.
2.3.3. SUGGESTIONS.
Il y a aucune solution universelle aux problèmes de gestion de trésorerie, car
dans le domaine de gestion, rien n’est acquis durablement, la performance est
toujours provisoire et peut être remise en cause à tout moment.
Ainsi, pour un développement harmonieux de la CBCA, nous faisons les
suggestions suivantes :
Une augmentation de son capitale
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
73
Une nouvelle injection de fonds est nécessaire pour donner aux fonds propres un
niveau consistant pour couvrir les risques de marché, opérationnel et de crédit.
Une mise en place d’un comité efficace de suivi des recouvrements des
créances douteuses, car ces dernières représentent en 2007 plus de 16% des
créances totales.
Réviser la procédure d’octroi de crédit, en mettant en place une méthode
efficace d’analyse au niveau du montage des dossiers de crédits et en
exigeant une mise en place des crédits après les recueillements réels des
garanties. Car pour avoir un service de recouvrement efficace, un
établissement de crédit se doit de soigner en amont toute la dimension
juridique, depuis l'ouverture de compte en passant par une bonne rédaction
des contrats et une utilisation suivie des fonds mis à la disposition des clients.
Mettre en place des stratégies incitatives en vue de disposer des ressources
stables pour le financement des investissements.
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
74
CONCLUSION
L'objectif de cette étude consiste à faire ressortir les contraintes d’une gestion
efficiente de la trésorerie dont fait face la CBCA. Et à la lumière de notre analyse,
nous pouvons dire que la trésorerie d’un établissement de crédit revêt une
importance particulière car tous les mouvements que ce soit du haut ou du bas du
bilan l’impacte.
En somme nous pouvons affirmer que la gestion de trésorerie occupe une
place importante dans la gestion de la banque, car elle concerne son
développement, sa croissance, son autonomie et sa pérennité.
Dans le cadre de nos recherches nous avons mis en évidence, la gestion de la
trésorerie de la CBCA face aux contraintes qui y sont liées. Et à la suite de nos
investigations, il nous ressort que les indicateurs mise en place par la COBAC pour
sécuriser les fonds des déposants et le système économique ne sont pas un frein
pour l’exploitation de la banque mais plutôt une opportunité pour les dirigeants de
sécuriser et pérenniser leur patrimoine.
Néanmoins certains de ces indicateurs clignotent rouge et d’autres frôlent le
minimum légal. Ces difficultés ne sont pas une fatalité. En effet, la plupart de ces
obstacles peuvent faire l'objet d'un traitement .Mais ce dernier doit porter sur les
causes et non sur les symptômes.
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
75
Ainsi, il appartient aux dirigeants de la CBCA pour la gestion de son
patrimoine, de définir des stratégies lui permettant :
D’améliorer le niveau de ses fonds propres ;
De recouvrer ses créances en souffrances ;
De disposer des ressources stables.
Le recouvrement effectif des créances en souffrances a pour corollaire la
reprise des provisions subséquentes et donc l’amélioration du résultat et de la qualité
du portefeuille de la banque. Mais sa mise en œuvre est émaillée de nombreuses
difficultés. Toutefois, il est évident de statuer sur les diverses difficultés qui
compliquent le recouvrement des créances bancaires qui n’ont pas connu de
dénouement.
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
76
BIBLIOGRAPHIE
OUVRAGES
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Seuil, 1996
-Catherine Véret, Richard Mekouar, «Function Risk manager», édition Dunod, 2005
-COBAC, «aspects institutionnels de l’insolvabilité des banques», séminaire
régional sur les expériences comparatives de résolution des problèmes du secteur
bancaire en Afrique sub-saharienne, Yaoundé, le 8 octobre 2003
-David PINSONNEAULT, Directeur de comptes à la banque Nationale du Canada, « Mesure et analyse du risqué d’insolvabilité »
-Denis Dupré et Mohamed El Babsiri, « ALM : Techniques pour la gestion
actif/passif », édition ESKA, Col., Economie Contemporaine, Paris, 1997
-Hennie Van Greuning et Sonja Brajovic Bratanovic, « Analyse et gestion du risque
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77
-Michel Dubernet, « Gestion Actif/Passif et Tarification des Services Bancaires »,
Economica, Paris, 1997
-Michel Levasseur & Aimable Quintart, « Financ e », Economica, Paris, 1990
-Pierre Patat, « Monnaie, Système Financier et Politique Monétaire », 6è édition
Economica, Paris, 2002
-Thierry RONCALLI «Introduction à la Gestion des Risques», Cours ENSAI 3ème
année, OCTOBRE 2001
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-www.deloitte.com
-www.finance-étudiant.com
-www.mémoireonline.com
-www.manager-go.com
-www.wikipédia.com
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-Lopez NGAMANA-ZITON : « L’optimisation des outils de la gestion de
trésorerie dans une société étatique: cas de la SOCATEL »,2010
-Marius NGALIS-RAFAÏ : «La CBCA face aux risques de crédit : cas de la
CBCA»,2009
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
78
-Sosthène GUERENDO-ABIOTE : «La gestion de la trésorerie d’une société
d’import/export : cas de la SOCIMEX »,2007
ANNEXES
ANNEXES 1 : ORGANIGRAMME
ANNEXES 2 : LES ETATS DE TRESORERIE
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
79
TABLE DES MATIERES
DEDICACE…………………………………………………………………………………………………………………………….I
REMERCIEMENTS…………………………………………………………………………………………………………………II
ACRONYMES……………………………………………………………………………………………………………………….III
AVANT-PROPOS…………………………………………………………………………………………………………………..IV
introduction.............................................................................................................................. 1
.....5
CHAPITRE 1 : LA PRESENTATION DU CADRE DE L’ETUDE..........................................................6
1.1 L’historique et profil de la CBCA............................................................................6
1.1.1 L’historique........................................................................................................6
1.1.2 L’evolutions récentes et profil...........................................................................8
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
80
1.2. L’administration provisoire.........................................................................................10
1.3 La structure et l’organisation..............................................................................10
1.3.1 La gouvernance de la CBCA.............................................................................11
1.3.1.1. Le Conseil d’Administration..................................................................................11
1.3.1.2. La Direction Générale...........................................................................................11
1.3.1.3 .L’Audit et le Commissariat au compte..................................................................12
1.3.2 L’organisation interne.....................................................................................13
1.3.2.1 La Direction Centrale chargée de l’Administration et des Finances (DCAF)...........13
1.3.2.1.1 Le département des ressources humaines.........................................................13
1.3.2.1.2 Le département des moyens généraux...............................................................13
1.3.2.1.3. La Sous/direction financière..............................................................................14
1.3.2.1.4 La Sous/direction informatique..........................................................................14
1.3.2.2 La Direction des engagements, juridiques et contentieux (DEN)...........................15
1.3.2.2.1 Le département des engagements.....................................................................16
1.3.2.2.2 Le département juridique et contentieux..........................................................16
1.3.2.3 La Direction Centrale chargée de l’Exploitation et des Opérations (DCEO)...........16
1.3.2.3.1 Le département commercial...............................................................................17
1.3.2.3.2 Le département des chargés de clientèles..........................................................17
1.3.2.4 La Direction des opérations (DOP).........................................................................17
1.3.2.4.1 Le réseau d’agence.............................................................................................17
1.3.2.4.2 Les opérations locales..............................................................................18
1.3.2.4.3 Les opérations internationales............................................................................19
CHAPITRE 2 : LES PRINCIPALES NOTIONS SUR LA GESTION DE LA TRESORERIE BANCAIRE.....20
2.1. La trésorerie d’une banque.........................................................................................20
2.1.1. La notion de risques bancaires................................................................................20
2.1.1.1. Définition du risque bancaire................................................................................20
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
81
2.1.1.2. Typologie des risques bancaires...........................................................................22
2.1.1.2.1. Les risques purs..................................................................................................22
2.1.1.2.1.1. Le risque de crédit...........................................................................................22
2.1.1.2.1.2. Le risque de liquidité.......................................................................................23
2.1.1.2.1.3. Le risque d’insolvabilité..................................................................................25
2.1.1.2.2. Les risques spéculatifs........................................................................................26
2.1.1.2.2.1. Le risque de taux d’intérêt..............................................................................26
2.1.1.2.2.2. Le risque de change........................................................................................27
2.1.1.2.3. Le risque opérationnel.......................................................................................27
2.1.2. L’organisation de la trésorerie bancaire..................................................................28
2.2.1. Définition du cadre générale....................................................................................28
2.2.2. Les activités d’opération de marché........................................................................28
2.2.2.1. Le financement de la trésorerie de la banque......................................................29
2.2.2.2. les placements de trésorerie.................................................................................29
2.2.3. Les opérations de trésorerie....................................................................................29
2. 2 : La gestion de la trésorerie bancaire..........................................................................30
2.2.1. Définition.................................................................................................................30
2.2.2. Les objectifs de la gestion de la tresorerie...............................................................30
2 .3. Méthode de la gestion de la trésorerie (GAP)............................................................31
2.3.1. Généralité................................................................................................................31
2.3.1.1. Définition de la GAP..............................................................................................31
2.3.1.2. Objet.....................................................................................................................31
2.3.1.3. Démarche de la GAP.............................................................................................33
2.3.1.4. - Les clés du succès en matière de la GAP.............................................................33
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
82
................................................................................................................................................ 35
CHAPITRE 1 : LA GESTION DE LA TRESORERIE DE LA CBCA.....................................................36
1 .L’organisation de la fonction operations de trésorerie au sein de la CBCA..................36
1.1. Fonction du trésorier..................................................................................................36
1.1.2. Eléments constitutifs de la trésorerie......................................................................37
1.1.2.1. GENERALITES........................................................................................................ 37
1.1.2.1.1. Position locale....................................................................................................37
1.1.2.1.2. Position extérieur...............................................................................................39
1. 1.3. Prévision de trésorerie............................................................................................39
1.1.3.1. Prévisions de sorties.............................................................................................39
1.1.3.1.1. Généralité..........................................................................................................39
1.1.3.1.2. Retrait important par caisse..............................................................................39
1.1.3.1.3. Domiciliation......................................................................................................39
1.1.3.1.4. Paiement sur accréditifs.....................................................................................39
1.1.3.1.5. Transfert sur l’étranger......................................................................................40
1.1.3.2. Prévisions des entrées..........................................................................................40
1.1.3.2.1. Généralité..........................................................................................................40
1.1.3.2.2. Entrée provenant de la clientèle........................................................................40
1.1.3.2.3. Rentrées provenant des autres agences............................................................40
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
83
1.1.3.3. Etat quotidien des prévisions de trésorerie..........................................................41
1.1.3.3.1. Tenu d’un tableau.............................................................................................41
1.1.3.3.2. Etablissement des prévisions.............................................................................41
1.1.4. Réunion matinale du comité de trésorerie.............................................................42
1.1.5. Surveillance des disponibilités conservées par les agences.....................................42
1.1.6. Opération du marché monétaire.............................................................................42
1.2. La fonction budgétaire à la CBCA................................................................................45
1.2.1. Elaboration du budget de la cbca.............................................................................46
1.2.2. Le suivi budgétaire...................................................................................................53
1.2.2.1. Objectifs du suivi budgétaire................................................................................53
1.2.2.2. Les supports du contrôle budgétaire....................................................................54
1.2.2.2.1. Les tableaux de bord..........................................................................................54
1.2.2.2.2. Les rapports de contrôle...................................................................................54
1.3. La fonction contrôle interne.......................................................................................54
CHAPITR 2 : LES CONTRAINTES D’UNE BONNE GESTION DE LA TRESORERIE AU SEIN DE LA CBCA....................................................................................................................................... 57
2.1. Les contraintes externes.............................................................................................57
2.1.1. Les accords de Bâle...............................................................................................57
2.1.1.1. Les accords de Bâle I...........................................................................................57
Le ratio Cooke......................................................................................................... 58
2.1.1.2. Les accords de Bâle II............................................................................................59
2.1.1.2.1. Les objectifs de Bâle II.......................................................................................59
2.1.1.2.2. Pilier I : l'exigence de fonds propres..................................................................59
2.1.1.2.2.1. Le principe du Pilier I......................................................................................59
2.1.1.2.2.2. Les enjeux du Pilier I.......................................................................................59
2.1.1.2.2.3. Les Principales approches du Pilier I..............................................................60
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
84
2.1.1.2.3. Pilier II : la procédure de surveillance de la gestion des fonds propres............60
2.1.1.2.3.1. Le principe du Pilier II....................................................................................60
2.1.1.2.3.2. Les enjeux du Pilier II.....................................................................................60
2.1.1.2.4. Pilier III : la discipline de marché :....................................................................61
2.1.1.2.4.1. Le principe du Pilier III...................................................................................61
2.1.1.2.4.2. Les volets du pilier III.....................................................................................61
2.1.1.2.4.3. Les enjeux du Pilier III...................................................................................61
2.1.2. La commission bancaire en afrique centrale (COBAC)..........................................61
5 normes de solvabilité :.........................................................................................62
2 normes de liquidité :............................................................................................68
2.2. Les contraintes internes.............................................................................................70
2.2.1. Rentabilité................................................................................................................70
2.2.2. Solidité de la struture...............................................................................................71
2.3. Observations...............................................................................................................71
2.3.1. liquidite immediate..................................................................................................71
2.3.2. La solidite de la structure........................................................................................71
2.3.3. Liquidité a long terme.............................................................................................73
2.3.3. Suggestions..............................................................................................................73
CONCLUSION...........................................................................................................................75
BIBLIOGRAPHIE....................................................................................................................... 77
Ouvrages.................................................................................................................................77
Les sites web...........................................................................................................................78
Les mémoires et rapports de stages.......................................................................................78
ANNEXES.................................................................................................................................79
TABLES DES MATIERES………………………………………………………………………………………………………………..80
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.
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Les questions pertinentes :
1- Saving et loans
2-Etapes de la crise financière
LA GESTION EFFICIENTE DE LA TRESORERIE DANS UNE BANQUE COMMERCIALE.