la gestion de tresorerie
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LA GESTION DE TRESORERIEEN ENTREPRISE
Xavier TREGUERResponsable trésorerie et Financement Groupee-mail : [email protected]
AGRIAL :Huit branches d’activité en 2012
Chiffre d’affaires du Groupe Agrial (en milliards d’euros)
, ,
,
+ 20 %
BFR
Provisions
Fonds propres
Le bilan du Groupe(en M€)
Dettes
26
488
251229
536Immobilisations
La marge brute d’autofinancement du Groupe
Les investissements du Groupe(en millions d’euros)
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Ventes de marchandises et de services-Coût d'achat des marchandises vendues= Marge commercialeProduction vendue+Production immobilisée+ ou - Production stockée= Production de l'exerciceProduction de l'exercice+Marge commerciale-Consommations de l'exercice en provenance de tiers= Valeur ajoutée (VA)VA+Subventions d'exploitation-Charges du personnel (Salaires & cotisations sociales)-Impôts, taxes et versements assimilés= Excédent Brut d'Exploitation (EBE)
EBE
+Autres produits d'exploitation
-Autres charges d'exploitation
+Reprise sur amortissements et provisions d'exploitation
+Transferts de charges d'exploitation
-Dotations aux amortissements et provisions d'exploitation
= Résultat d'exploitation
Produits financiers
-Charges financières
= Résultat financier
Résultat d'exploitation
+Résultat financier
= Résultat Courant Avant Impôt (RCAI)
Produits exceptionnels
-Charges exceptionnelles
= Résultat exceptionnel
RCAI
+Résultat exceptionnel
-Impôt sur les bénéfices (Impôt sur les sociétés en France)
-Participation salariale
= Résultat net de l'Exercice
Rappel : Solde intermédiaire de gestion SIG
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BFR
FR
Immobilisations
Actifs circulants
Ressources stables
Dettes d’exploitation
Dettes Financières CT
Trésorerie
Trésorerie = BFR - FR
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VAR trésorerie =EBE+/- produits ou charges financières+/- exceptionnels, - participation des salariés- impôts+/- var BFR+/- elts financiers+/- investissement/desinvst
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Introduction……………..évolution du métier de trésorier
Les années 70 annoncent des difficultés économiques avec une baisse de la croissance et des résultats des sociétés, inflation, hausse taux intérêt (8%)
Ces éléments montrent le risque de liquidités, de change et de contrepartie.
Les entreprises découvrent alors que le système bancaire français, avec notamment les dates de valeurs et les diverses commissions, fait payer le coût de l’intermédiation bancaire exclusivement à ceux qui empruntent.
A l’opposé les entreprises en excédent de trésorerie génèrent grâce à leurs placements des produits financiers considérables qui assurent à eux seuls quasiment toute la rentabilité (ex. Grande Distribution)
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La trésorerie devient un centre de profit : le trésorier fait largement gagner de l’argent sur les économies réalisées par le lissage des comptes banques et les opérations visant à limiter les en-cours.
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La réglementation sur les changes
Pour limiter l’évasion des capitaux vers l’étranger de la part des spéculateurs jouant contre le Franc, le Gouvernement Français, réglemente également les opérations de change (interdiction de sortie de fonds vers l’étranger en dehors de règlements de factures, rapatriement immédiat des fonds disponibles à l’étranger), avec un contrôle des services douaniers sur toutes les opérations financières à l’international.
L’entreprise ne peut plus mener des opérations de changes autres que celles correspondant exactement au décaissement d’une opération d’achat, et ce sans décalage de temps. Elle doit rapatrier immédiatement les devises disponibles
Le trésorier va devoir jouer un rôle administratif fastidieux consistant à faire toutes les déclarations nécessaires aux transferts de fonds.
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L'incidence de la déréglementation bancaire sur le métier de trésorier
Après une longue période où tout était réglementé, où la négociation avec les banques était quasiment inexistante, car les conditions bancaires étaient standardisées, tout change vers 1990, avec l’entrée en concurrence des banques.
Le trésorier va être celui qui va mettre en compétition les banques et négocier toutes les règles du jeu ; il va permettre ainsi la baisse des marges bancaires, ce qui va réduire les frais financiers des entreprises.
Il va également mettre en place les techniques financières novatrices permettant d’accéder directement au marché financier en se passant de l’intermédiation des banques (billets de trésorerie, B.M.T.N., titrisation de créances, etc...).
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Incidence de la mondialisation des marches financiers
Les marchés financiers deviennent mondiaux. Les taux et changes dans un pays subissent les conséquences de l’ensemble des événements mondiaux.
Les fluctuations des cours de changes ou des taux deviennent très importantes. Il faut donc gérer le risque de variation, tout écart pouvant avoir des conséquences importantes sur le compte de résultat.
Le trésorier devient donc «gestionnaire des risques». Il doit sécuriser les coûts ou les gains de la trésorerie de l’entreprise par des opérations de couverture de taux ou de change.
Il peut également devenir le gestionnaire d’un «centre de profit» dont l’activité est l’optimisation des placements des excédents de trésorerie.
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Incidence de la monnaie unique
Le trésorier a été un acteur majeur dans l’entreprise pour le passage à l’EURO
Il n’existe plus de risque de change sur les devises de l’Euroland. Or ces monnaies faisaient les principales opérations import - export des entreprises
L’entreprise peut avoir des comptes EURO dans plusieurs pays. Le "Cash Pooling" (équilibrage des différents comptes banques d'un Groupe) devient européen voire mondial
Le trésorier fait ses opérations financières en allant d’un pays à l’autre, en optimisant les coûts d’intermédiation bancaire
Le trésorier optimise également en se préoccupant des frottements fiscaux : d’où dans les grands groupes des centrales de trésoreries délocalisées (Belgique, Irlande).
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Et aujourd’hui Le trésorier gestionnaire des flux d’encaissements et de décaissements :
– Productivité administrative des opérations bancaires, réduction des coûts– Problèmes de sécurité et de prévention de la fraude soulevés par les flux financiers– Répartition entre les banques partenaires de l’entreprise, fin de mener une relation
« équilibrée »– Cash-poolings internationaux
Un nouveau rôle à jouer dans l’information financière et la négociation bancaire :– Syndication de financements– Montages financiers de désintermédiation– Montages financiers non consolidant– Eventuellement relations avec les agences de notations
Gestion de la liquidité des actions de la société lorsque celle-ci est cotée en bourse Gestion des risques de taux, change…..
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Les différents rôles du trésorier 1960 la gestion de l’encaisse
1970 l’optimisation des frais financiers
1978 l’encadrement du crédit
1980 la réglementation sur les changes
1990 la déréglementation bancaire
1990 la mondialisation des marchés financiers
2002 la monnaie unique
2003 la sécurisation des opérations bancaires
2008 Le SEPA
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Quelques rappels sur les évolutions des taux d’intérêt et des changes……..
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Taux directeurs de la Banque Centrale Européenne
13 mai 2009 1%
08 avril 2009 1.25%
11 mars 2009 1.50%
21 janvier 2009 2%
10 décembre 2008 2.5%
12 novembre 2008 3.25%
15 octobre 2008 3.75%
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L'Euribor est, pour une échéance donnée (par exemple : trois mois, souvent noté EUR3M) le fixing calculé chaque jour ouvré à 11h, heure française, publié par la Fédération Bancaire Européenne (FBE), d'un taux moyen auquel un
échantillon de 57 grandes banques établies en Europe prêtent en blanc (c'est-à-dire sans que le prêt ne soit gagé par des titres) à d'autres grandes banques.
Les échéances publiées sont : 1 semaine, 2 semaines, 3 semaines, 1 mois, 2 mois, 3 mois,
et ainsi de suite jusquà 12 mois. Les taux sont pour un départ comptant (spot), c'est-à-dire deux jours ouvrés après la date de calcul, établis avec un décompte des
jours exact et sur une base annuelle de 360 jours. La liste des banques constituant l'échantillon est connue à l'avance et, est plutôt stable dans le temps. Les taux relevés les plus
extrêmes sont écartés du calcul, afin de protéger l'indice d'éventuelles erreurs ou d'une crise de liquidité qui affecterait telle ou telle banque de l'échantillon.
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Evolution EURIBOR 3 mois
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Évolution des taux longs à 10 ans
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Représentation graphique euro / dollar
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Plan de l’intervention
1 - La gestion des besoins en fonds de roulement 2 - La gestion des flux financiers - la trésorerie au jour le jour 3 - La demande de financement auprès des banques 4 - Les outils financiers d’emprunts et de placements 5 - Les moyens de paiement 6 - La gestion du risque de change 7 - La gestion du risque de taux 8 - Les reportings 9 - La relation bancaire et la négociation bancaire 10 - La sécurisation des flux financiers 11 - Le plan annuel de trésorerie 12 - La trésorerie Groupe 13 - Procédures de trésorerie 14 - Perspectives de la fonction de trésorier d’entreprise
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1ère partie
LA GESTIONDES BESOINS EN
FONDS DE ROULEMENT
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Besoins en fonds de roulement
Une fois que l'entreprise à acquis les immobilisations indispensables à son activité de production, elle va devoir financer les besoins liés à son cycle d'exploitation.
Il existe en effet un décalage temporel entre d'une part les dépenses engagées par l'entreprise pour produire, et d'autre part, les recettes tirées de la vente des biens ou services produits par l'entreprise.
D'une part, l'entreprise a besoin de matières premières et autres biens intermédiaires qui sont consommés dans le temps selon la cadence de production de l'entreprise.
De plus, l'entreprise peut dans certains cas bénéficier de délais de paiements accordés par ses fournisseurs ce qui lui permet de différer dans le temps le règlement de ces charges.
De la même manière, l'entreprise peut être amenée à concéder des délais de paiement à ses clients et enregistre alors les créances clients qui retardent d'autant la perception par l'entreprise des encaisses liées à des ventes déjà réalisées...
=> Le besoin en fonds de roulements résulte donc des décalages temporels entre les décaissements et les encaissements des flux liés à l'activité de production de l'entreprise.
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Rappel de définitions
1 - Le besoin en fonds de roulement représente l’investissement en capitaux circulants nécessaire, dès les premiers jours de l’entreprise, pour faire fonctionner sans problème de trésorerie le cycle d’exploitation. Le besoin en fonds de roulement peut être positif ou négatif– positif si emplois (stocks + créances clients) > ressources (crédit fournisseurs)– négatif si emplois (stocks + créances clients) < ressources (crédit fournisseurs)
2 - Le fonds de roulement représente la partie des ressources stables (fonds propres et dettes moyen terme) excédant les immobilisations nécessaires pour financer une partie des actifs d’exploitation. Le fonds de roulement peut être positif ou négatif
3 - La trésorerie est le recours au crédit bancaire pour financer la partie du besoin en fonds de roulement non couverte par le fonds de roulement. La trésorerie peut être négative (emprunt) ou positive (placement).
D’où l’équation : Trésorerie = FR – BFR
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BFR
FR
Immobilisations
Actifs circulants
Ressources stables
Dettes d’exploitation
Dettes Financières CT
Trésorerie
Trésorerie = BFR - FR
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Calcul des besoins en fonds de roulement, du fonds de roulement, de la trésorerie 1 - besoin en fonds de roulement :
+ actifs circulants hors valeurs de placements et disponibilités : (stocks matières premières, produits en cours, produits finis, marchandises + avances sur commandes + créances clients + autres créances)
- dettes d’exploitation : (fournisseurs + avances faites par les clients + dettes fiscales et sociales + autres dettes)
2 - fonds de roulement :– Calcul économique :
+ actifs circulants : (stocks matières premières, produits en cours, produits finis, marchandises + avances sur commandes + créances clients + autres créances + valeurs de placement + disponibilités)
- dettes d’exploitation : (fournisseurs + avances faites par les clients + dettes fiscales et sociales + autres dettes + dettes financières court terme)
– Calcul le plus souvent pratiqué :+ ressources stables : (capitaux propres + autres fonds propres + provisions pour risques et
charges + dettes long et moyen terme)- immobilisations nettes : (immobilisations incorporelles + immobilisations corporelles +
immobilisations financières)
3 - trésorerie : Trésorerie = BFR - FR
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Besoins en fonds de roulement
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3 cas peuvent se présenter
le besoin en fond de roulement est positif : Dans ce cas, les emplois d'exploitation de l'entreprise sont supérieures aux ressources d'exploitation. L'entreprise doit donc financer ces besoins à court terme soit à l'aide de son excédent de ressources à long terme (Fond de roulement), soit à l'aide de ressources financières complémentaires à court terme (concours bancaires...).
le besoin en fonds de roulement est nul : Dans ce cas, les emplois d'exploitation de l'entreprise sont égaux aux ressources d'exploitation, L'entreprise n'a donc pas de besoin d'exploitation à financer puisque le passif circulant suffit à financer l'actif circulant.
le fond de roulement est négatif : Dans ce cas, les emplois d'exploitation de l'entreprise sont supérieurs aux ressources d'exploitation, L'entreprise n'a donc pas de besoin d'exploitation à financer puisque le passif circulant excède les besoins de financement de son actif d'exploitation.L'entreprise n'a donc pas besoin d'utiliser ses excédents de ressources à long terme (Fond de roulement) pour financer d'éventuels besoins à court terme.
Dans tous les cas, les besoins éventuels de financement du cycle d'exploitation pour une entreprise dépendront en grande partie de son pouvoir de négociation qui lui permet d'agir sur le montant de ses créances clients ou de ses dettes fournisseurs.
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Les besoins en fonds de roulement dépendent très largement des activités
BFR positifs– industrie lourde (raffineries pétrole, aciéries, construction navale)– grossistes– commerce de bricolage quincaillerie– ventes de pièces de rechange– industrie du jouet– production de vins et d’alcools– prestations de services pour les entreprises– ventes de biens d’équipement à l’export– transports– …
BFR négatifs– commerce de détail de produits frais– prestations de services pour les particuliers– restauration– agences de voyages– …
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Besoins en fonds de roulement dans différents secteurs de l’économie
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La première mission du trésorier : réduire les besoins en fonds de roulement
Les besoins en fonds de roulement dépendent très largement de l’activité de l’entreprise : stockage des produits ou flux tendus, ventes au détail au comptant ou ventes en gros à crédit, marché France ou marchés export, qualité de la clientèle.
Les besoins en fonds de roulement peuvent cependant être très largement réduits par une bonne gestion des flux financiers. Cette intervention nécessite souvent la réorganisation de l’entreprise. Certaines petites mesures peuvent toutefois produire de grands effets.
La trésorerie dépend à la fois de l’importance des besoins en fonds de roulement, mais aussi de la situation financière de l’entreprise (importance du fonds de roulement).
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Plan d’actions pour optimiser le BFR
Processus dediminution des
besoins en fonds deroulement
Stocks
Avances surcommandes
auxfournisseurs
Clients
Autrescréances
d'exploitation
Fournisseurs
Avances surcommandesdes clients
Dettesfiscales etsociales
Autres dettes
meilleure gestion desstocks
flux tendus
demandes d'acomptessur commandes
importantes
vigilence sur le créditclients
relances
négociation commerciale
refus des acomptes
paiement à dernièrelimite
?mais de toute façon
vigilence?
clients fournisseurs
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Actions pour réduire les besoins en fonds de roulement
Gestion des stocks Gestion du crédit clients Gestion du crédit fournisseurs Gestion du choix des moyens de règlements Gestion des autres créances Gestion des autres dettes Gestion de la TVA Gestion des flux de trésorerie
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Gestion des stocks
Diminuer l’importance des stocks par une nouvelle organisation de l’entreprise– diminution du catalogue «articles» par une rationalisation de la production :
nomenclature réduite des articles rentrant dans les différents process de fabrication (normalisation) exemple composants communs plusieurs modèles voire plusieurs marques dans l’industrie automobile
– technique des flux tendus ou du juste à temps : » Les fabrications sont mises en œuvre juste avant d’être livrées aux clients» les fournisseurs livrent les composants au moment même de l’utilisation (ex. : industrie
de l’automobile)– Ces techniques sont cependant peu utilisables dans les activités purement
commerciales (effets d’une gamme)
Mieux gérer ses stocks– analyse des sorties par catégories de rotations (méthodes des 20/80 ou A,B,C)– règles de service acceptable
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Le Juste à Temps (1)
Le Juste à Temps est un concept qui concerne autant les industriels de petite et moyenne entreprise que ceux des grandes firmes. Le concept : il faut acheter ou produire seulement ce dont on a besoin, quand on en a besoin.
Dans le cas habituel d’une entreprise industrielle qui transforme des matières premières en pièces fabriquées, puis regroupe ces pièces dans des sous-ensembles et, enfin, réunit les sous-ensembles pour constituer des produits finis, le principe du Juste à Temps peut s’exprimer ainsi : Il faut produire et livrer les produits finis juste à temps pour qu’ils soient vendus, les sous-ensembles juste à temps pour qu’ils soient montés dans les produits finis, les pièces fabriquées juste à temps pour être assemblées en sous-ensembles, les matières premières juste à temps pour être transformées en pièces fabriquées.
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Le Juste à Temps (2)Mais " Acheter ou produire seulement ce dont on a besoin, quand on en a besoin ", impose dix
conditions essentielles :- Produire ce que la clientèle souhaite, lorsqu’elle le souhaite et donc ne pas constituer des stocks - Avoir des délais de fabrication courts et une grande souplesse pour répondre aux souhaits de la
clientèle. - Savoir ne fabriquer, lorsque c’est nécessaire, que de très petites quantités d’un type de pièce
donné. Il faut pour cela s’affranchir de la fabrication par lots importants et de la notion de " quantité économique ". Ceci impose des changements rapides d’outils et une disposition des usines qui permette l’enchaînement des opérations.
- Ne produire ou acheter strictement que les quantités immédiatement nécessaires. - Éviter les attentes ou les pertes de temps. Il faut alors renoncer à un stockage centralisé ainsi
qu’à l’utilisation de moyens de manutention qui seraient communs à plusieurs postes de travail. - Apporter les matières, les pièces, les produits à l’endroit où ils sont nécessaires. - Avoir une bonne fiabilité des équipements. Pour qu’une machine puisse ne produire une pièce
que lorsque celle-ci devient nécessaire à l’étape ultérieure du processus de fabrication, il faut que la machine ne tombe pas en panne à cet instant précis.
- Maîtriser la qualité de la production. Si les pièces arrivent juste à temps et dans le nombre voulu, mais si elles ne sont pas bonnes, on ne peut que les rejeter et arrêter la production des étapes suivantes du processus.
- Acheter seulement des produits ou des matières de qualité garantie pour qu’ils n’arrêtent pas la production.
- Avoir un personnel polyvalent, capable de s’adapter rapidement et comprenant les nouveaux objectifs de l’entreprise.
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Le Juste à Temps (3)
La compétitivité de l’entreprise est considérablement renforcée, pas seulement par la baisse des coûts, mais aussi par la très forte réduction des délais et par l’amélioration de la qualité de la production. Convertir une entreprise au Juste à Temps, c’est donc mettre son organisation industrielle totalement au service de sa compétitivité et réduire considérablement ses besoins financiers.
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Une importante mobilisation de capitaux pour financer les créances clients
Un délai de règlement est généralement accordé aux clients pour leur permettre le financement de leurs stocks et du crédit qu’ils accordent eux-mêmes à leurs clients– Cette conception traditionnelle est aujourd’hui bousculée, les délais accordés ne
correspondent pas toujours aux besoins en fonds de roulement du client. C’est la loi du plus fort qui l’emporte, le plus vulnérable doit céder
– En matière de produits frais les abus ont amené en France à des réglementations pour les raisons suivantes :
» Les besoins en fonds de roulement de la grande distribution sont faibles Rotation très rapides des produits alimentaires compte tenu de leur DLC Paiement cash de règle dans la grande distribution
» Le législateur a du réglementer les délais de paiement (lois SAPIN)
Ces délais accordés pèsent à la fois sur la trésorerie nécessaire chez le fournisseur, mais aussi sur le risque d’impayé
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Crédit clients
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Les règles généralement appliquées
Le plus souvent 60 jours Mais parfois 90 voire 120 jours Exceptions réglementaires en France pour les produits frais (Loi SAPIN)
– 20 jours pour les légumes– 30 jours pour la viande
Habitudes du « fin de mois », « fin de quinzaine », ou « fin de décade » qui alourdissent encore l’impact du crédit clients
Non seulement le fournisseur n’est pas payé de son prix de revient mais il doit aussi financer le paiement à 30 jours de la TVA afférente à la facturation
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La LME mise en place au 1er janvier 2009
Loi Française Volonté de réduire le crédit inter-entreprise 45 jours fin de mois ou 60 jours net max ( sauf accord de branche) Doit s’appliquer aux clients/ fournisseurs étrangers si le contrat d’achat/
vente est basé sur le droit Français
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Les conditions de règlement doivent être fortement négociées entre fournisseur et client
Les commerciaux sont toujours plus fermes à défendre le prix du produit que les conditions de règlement
Informer les commerciaux du coût du crédit client– Financement– Risque de non recouvrement– Coûts différentiels entre les différents moyens de règlement– Eventuellement calculer les primes des vendeurs à l'encaissement des ventes
Toujours préciser aux clients les délais accordés et les moyens de règlement négociés, les pénalités de retard (celles-ci sont cependant très difficiles à facturer à un "gros client"
Éventuellement proposer au client un escompte pour paiement comptant
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Le suivi du crédit clients Un excellent suivi des règlements clients
– analyse des risques clients et en-cours accordés, assurance crédit, renseignements commerciaux
– connaissance des habitudes de règlement de chaque client : profil de paiement– systèmes informatiques d’alerte sur les en-cours clients
Des relances systématiques– appel des clients quelques jours avant les échéances– rappel dès la constatation d’un retard de paiement
Des moyens de répression– intérêts de retard dissuasifs
Responsabiliser les commerciaux de l’entreprise sur le recouvrement des créances– Relance des clients– Impact sur leur rémunération variable
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Des crédits court terme peuvent être assis sur la garantie des créances clients
Mobilisation d’effets commerciaux– La Banque mobilise la créance traduite par une LCR ou un BOR pour apporter
immédiatement la trésorerie– Elle peut éventuellement réescompter cette créance auprès de la Banque de France– Solution lourde sur le plan administratif
Mobilisation « DAILLY »– La Banque mobilise uniquement l’encours de factures (solution plus souple)
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Le factoring
Opération financière visant à déléguer auprès d’un tiers « factor » le recouvrement des créances clients
Le « factor »– Règle immédiatement le fournisseur à la cession de créance– Il assure donc le financement pendant le délai facturation – paiement– Il assure le risque de recouvrement– Il gère administrativement à votre place les opérations de recouvrement
Mais attention :– Le factoring est assimilé au financement des entreprises en difficulté– Une commission à négocier avec acharnement compte tenu des tarifications
La titrisation de créances commerciales revient à du « factoring » à grande échelle
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Gestion du crédit fournisseurs
Allongement du crédit fournisseurs :– par des conditions draconiennes imposées aux fournisseurs (ex. : grande
distribution)– par des négociations limitées faciles à tenir (ex. : paiement le 5 du mois suivant au
lieu du fin de mois)
Reports d'échéance– peut être obtenu une fois– mais attention à ce que cela ne se voit pas trop et que le fournisseur en tienne
compte sur les prix
Manoeuvres visant à retarder le paiement– règlements mal libellés ou non signés– envois tardifs (ex. : vendredi soir)
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Crédit fournisseurs
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Gestion du choix des moyens de règlement
Bien connaître les conditions résultant des différents moyens de règlement :– délais d’acheminement courrier– délais d’encaissement– délais bancaires– jours valeurs
Choisir les moyens de règlement les plus appropriés– délais– choix de l’initiative du déclenchement de l’opération
Choix des banques suivant leur implantations– sur place ou hors place par rapport aux mouvements– mais tendance à l’unification des conditions avec l’€
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Schéma d’un règlement
Achat - livraison chez le client……………………………………………..J Envoi d’une facture par le fournisseur chez son client…………………..J+5 Acheminent postal…………………………………………………………..J+8 Réception de la facture chez le client………………………………………J+9 Tri du courrier - répartition entre les services pour bon à payer………..J+10 Vérification de la facture - rapprochement avec le bon de livraison…….J+14 Bon à payer…………………………………………………………………..J+15 Transmission à la comptabilité……………………………………………..J+16 Enregistrement comptable de la facture………………………………...…J+24 Émission d’un titre de paiement………………………………………...….J+24 Signature du titre de paiement……………………………………………..J+26 Remise à la poste du courrier vers le fournisseur…………………………J+27 Acheminement postal………………………………………………………..J+30 Réception du courrier chez le fournisseur…………………………………J+33 Comptabilisation du règlement……………………………………………..J+35 Remise en banque du titre de paiement…………………………………….J+35 Compensation banques………………………………………………………J+36 Crédit sur le compte du fournisseur………………………………………...J+36 Date valeur…………………………………………………………………....J+38
Délai minimum30 joursouvrés
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Gestion des autres créances ou autres dettes
Postes à analyser un à un : il existe généralement une grande variété des autres créances ou dettes– impôts
» TVA à récupérer - éviter les décalages de mois» TVA à payer» trop payés impôt société, ou impôt à payer
– dettes personnel et organismes sociaux– remboursements sécurité sociale– avances ou acomptes divers faits par l’entreprise
Problème pour les autres créances hors exploitation qui sont « exceptionnelles »
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Gestion de la TVA
La TVA sur vente est toujours payée avec un vingtaine de jours de décalage par rapport au mois de facturation
Par contre il faut veiller à bien récupérer la TVA sur achats le plus vite possible– difficultés à enregistrer les factures fournisseurs - délais de vérification - circuit
administratif à mettre en oeuvre– factures d’investissements
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La gestion des BFR est l’une des taches du trésorier
L’économie sur les BFR peut être très importante : dans l’hypothèse de BFR de 10 millions €– réduction des BFR de 10 %
économie de 50 K€/ an– réduction de la marge bancaire de 10% sur ma même somme
économie de 3 K€/an seulement
Le trésorier est le seul généraliste qui peut conseiller ses collègues acheteurs et gestionnaires de stocks
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Gestion des besoins en fonds de roulement et flux de trésorerie
Bien connaître et anticiper les flux financiers Veiller aux contraintes horaires des banques
– jours ouvrés (différents de jours ouvrables)– heures de banque– circuits de compensation
Circuits administratifs au sein même de l’entreprise– veiller aux chèques laissés dans les tiroirs– envoie des documents– priorités à définir
Flux télétransmis pouvant réduire les délais d’encaissement
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Étude des besoins en fonds de roulement normatifs
Cette étude consiste à déterminer poste par poste du bilan les besoins en fonds de roulement exprimés en nombre de jours de chiffre d’affaires hors taxes.
Cette étude se fait en 3 temps :– détermination du délai d'écoulement de chaque poste du bilan– tous les éléments sont ramenés par des coefficients à une même unité le nombre de
jours de chiffre d’affaires hors taxes– Tous les éléments peuvent alors être sommés pour déterminer les besoins en fonds
de roulement
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Étude des besoins en fonds de roulement normatifs
Calcul des délais découlement des postes du bilan
Stocks
Délais facturation
Clients
Autres créances
TVA à payer
Fournisseurs
Autres dettes
TVA à récupérer
Pondération par des coefficients par rapport au chiffre d’affaire
Stocks Délais facturation Clients Autres créances TVA à payer Fournisseurs Autres dettes TVA à récupérer
Sommation des postes du besoin en fonds de roulement
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Calcul du délai d’écoulementexemple du crédit clients
Hypothèses de départ :– Le montant moyen du crédit client est de 12 546 789 €– Les ventes annuelles hors taxes sont de 105 598 325 €– Le taux de TVA sur les produits vendus par l’entreprise est de 19.6%
Calcul du délai d’écoulement :– (Crédit client) / (chiffre d’affaires journalier HT * (CATTC / CAHT))– ou (Crédit client) * 360 / (chiffre d’affaires annuel HT * (CATTC / CAHT))– Éléments chiffrés(12 546 789 * 360) / (105 598 325 * 1.196)– soit 35,76 jours de chiffres d’affaires TTC
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Traduction du délai d’écoulement en nombre de jours de chiffre d’affaires hors taxes (exemple du crédit fournisseurs)
Hypothèses de base– Le délai écoulement fournisseurs est de 45 jours (crédit accordé par le fournisseur :
sa facture est payé à 45 jours par rapport à sa livraison– La marge brute sur le produit venant de ce fournisseur est de 25% (différentiel prix
de vente du produit – prix d’achat)– taux de TVA du produit 19,6%
Calcul pour ramener en nombre de jours de chiffre d’affaires HT– (nombre de jours) * (prix de revient) * (incidence TVA)– 45 * ((100 - 25) /100) * (100 /119.6)– soit 28 jours de chiffre d’affaires HT
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EXERCICE
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Exemple AFFLELOU 2004
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Exemple AFFLELOU 2004
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BFR AFFLELOU
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Exemple AFFLELOU 2004
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Conclusions sur la structure financière AFFLELOU
Entreprise qui a du financer une croissance forte par de la dette (impact du LBO)
Fonds de roulement négatif Alors que les besoins en fonds de roulement sont importants
– Délai clients– Avec heureusement aussi un crédit fournisseurs élevé
Importance de la dette financière
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2ème partie
LA GESTIONDES FLUX
FINANCIERS
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La gestion des flux et des soldes
La gestion des flux et des soldes remonte à la nuit des temps : c’est tout simplement gérer la « caisse »
Cette gestion s’est cependant compliquée par la volonté du trésorier de vouloir optimiser et prendre en compte :– les dates valeurs (vs les dates opération)– les jours ouvrés, les jours ouvrables et les jours calendaires– les probabilités de répartition des flux non totalement maîtrisés (ex. chèques émis)
Afin de gérer au plus juste les positions bancaires La multiplicité des banques (à l’opposé de la banque unique) pour assurer
de façon sereine les financements de l’entreprise a également induit une plus grande complexité car il faut prévoir les positions par compte bancaire
Heureusement des logiciels adaptés viennent soulager la tâche du trésorier
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La position bancaire est la résultante de flux d’encaissements et de décaissements
Chaque jour l’entreprise enregistre de nombreuses opérations sur son compte banque.
Toutefois ces opérations peuvent être regroupées sur un nombre très restreint de types de mouvements (remises de chèques, remises d’effets à l’encaissement, virements crédit, émission de chèques, domiciliation, virements débit, prélèvements, etc...).
Le trésorier d’entreprise va mesurer l’impact de ces opérations sur ses positions de compte.
Toutefois, cette tâche n’est pas si facile. Pour chaque type d’opération, il va exister des décalages entre la date de comptabilisation et la date d’effet sur la trésorerie.
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Une gestion de trésorerie doit prévoir les soldes journaliers a horizon minimum 1 mois
Gérer ses soldes n’a d'intérêt que si ce travail permet de prendre des positions en matière d’emprunt ou de placement
Certaines de ces opérations d’emprunt ou de placements ont des durées minimum (1 mois la plupart du temps)
La trésorerie doit donc être prospective et reposer sur des prévisions au jour le jour faites sur une période de référence assez longue
Il faut cependant remettre à jour les prévisions en fonction d’un certain nombre d’éléments extérieurs (activité, opérations d’achat et de stockage, mouvements sociaux PTT, etc...)
76
Les décalages constatés entre date de comptabilisation et date de trésorerie
Ces décalages proviennent de plusieurs sources :– délai d’envoi du titre de paiement (retard pris dans l’entreprise émettrice y compris
pour signature)– délai d’acheminement du courrier au destinataire (le plus souvent délai postal)– délai de traitement de l’information par le destinataire– délai de remise en banque du titre– décalage jours non ouvrés dans les banques– décalage heures de caisse des guichets ( minuit bancaire)– décalage dates valeurs
Le décalage global entre position comptable et position trésorerie s’appelle le «float».
77
Ces délais sont variables pour certains d’entre eux, fixes pour d’autres
Les délais d’envoi, d’acheminement, de remise en banque sont aléatoires et vont dépendre d’un certain nombre de d’autres facteurs non maîtrisés par le trésorier– le trésorier va devoir estimer ces délais– la réalité de ces délais aura une distribution statistique– le trésorier déterminera une «loi d’éclatement» des opérations d’encaissement ou
de décaissement
Au contraire d’autres délais comme les dates valeurs sont fixés lors de la négociation bancaire– il existe donc pour le trésorier un recueil des décalages par type d’opération et par
banque
78
Distinctions entre les différents types de journées
Jours ouvrables :sont les jours non fériés ( le dimanche est un jour férié) Jours ouvrés : sont les jours ouvrables sauf veille de fête Jours calendaires : jours du calendrier donc tous les jours de l’année
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Quelques exemples de dates valeurs
Encaissements (délais positifs)– remise de chèques euros : J + 2 ouvrés– virement : J
Décaissements (délais négatifs)– chèques débités : J - 1– domiciliation : J -1– virement : J
Il est a noter que les décalages peuvent être en jours calendaires, jours ouvrables, jours ouvrés (cf. négociation avec la banque).
80
Décalages valeurs types
Remise espèces J
Remise chèques euro J + 2 calRemise LCR magnétiques J + 2 calRemise LCR vrac J + 8 calRemise effets banque E + 1 calRemise effets sur place E + 3 calRemise effets hors place E + 4 calVirements internes JVirements interbancaires JVirements informatique JPrélevements (encaissements) E + 1 calRèglements cartes bancaires J + 2 calChèques débités J - 1 calChèques débités > 100 K€ J + 1 calImpayés JEffets domiciliés E - 1 calVirements internes JVirements interbancaires JVirements informatique JPrélèvements (décaissements) E - ouv
81
Exemple
Vous avez un solde bancaire à 0Aujourd’hui, vous remettez un chèque de 1000 euros sur votre compte avant
l’heure de banque ( le matin), et vous les retirez tout de suite donc votre solde est égal à zéro.
Mais vous payerez des agios car les 1000 euros seront réellement sur votre compte après demain ( J+2) et vous avez retiré vos fonds le jour même
Vous avez donc 2 jours d’agios bancairesEx taux du découvert de 15% coût 1000 *15*2/36000 = 0,83 euros
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Le trésorier va donc devoir passer de la grille opérations a la grille valeurs
En appliquant les lois d’éclatements et les lois valeurs, en remplissant les cases de la grille, et en calculant les soldes
Son travail va sans cesse être remis en cause par les nouveaux mouvements qui vont se présenter (passage des prévisions aux réalisations)
Heureusement des logiciels vont permettre de simplifier ce travail fastidieux; parmi ceux-ci– SAGE – KYRIBA – ….
83
Fonctionnalités d’un logiciel de trésorerie
Logicielde trésorerie
CERG
ParamètresBanquesComptes
PrévisionsRéalisations
Communicationbancaireet filiales
Relevésbanque
Ordresd'opérations
Serveurpour filiales
ConsolidationtrésorerieGroupe
Tableaude bord
Suiviopérationsen devises
Gestionde la dette
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La communication bancaire
Des protocoles ont été mis au point entre les banques et les entreprises pour échanger des données d’ordinateur à ordinateur
Ces échanges concernent :– les relevés de banque– les ordres d’opérations
» virements» prélèvements» remises d’effets» bons à payer domiciliations
– les impayés
Ces échanges se font en France via TRANSPAC sous les protocoles ETEBAC3 (sans protection) et ETEBAC5 (informations scellées et codées pour la transmission)
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Les réseaux de communication bancaire
Des réseaux nationaux propres à chaque pays– ETEBAC en France
Internet n’a pas pu percer dans ce domaine pour des problèmes de sécurisation
Un réseau mondial SWIFT réservé uniquement aux banques (sécurisation des opérations)
Accès possible des entreprises à SWIFT au travers de SWIFT NET– Réservé aujourd’hui aux très grandes entreprises multinationales
86
Les équilibrages de comptes banques
Principe de base :– les comptent débiteurs provoquent des charges financières– les comptes créditeurs ne génèrent pas de produits financiers
Le trésorier devra donc équilibrer chaque jour ses comptes banques afin de ne pas se trouver au même moment débiteur sur un compte et créditeur sur l’autre
Cette opération devra se faire avant 10 heures afin que les ordres puissent être pris en compte par les banques dans la journée : pour ce faire les positions de trésorerie devront donc être connues très tôt le matin
87
Organisation du travail journalier d’un trésorier d’entreprise
Au cours de la nuit communication bancaire automatique Rapprochement automatique réalisations - prévisions Dès le matin, analyse des opérations non rapprochées Saisie d’autres réalisations (chèques émis, bons à payer sur
domiciliations, etc...) Réajustements de prévisions Équilibrages des comptes banques Opérations financières de la journée Envoi des ordres aux banques
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Exemple : Aujourd’hui le mardi 9 décembre 2008SI = – 3500K€Op 8 val 8 - 1 200K€ vrt de payeOp 8 val 9 + 350K€ remise de chèqueOp 8 val 18 + 7 800K€ remise de LCRSF = 3 450K€PrévisionInfo provenant de la compta :Virement de 4 560K€ pour des fournisseursRemise de chèque pour + 4 500K€calcul de la position en valeursolde en opération : 3 450 – 4 560 + 4 500 = 3 390 K€solde en valeur – 43 50 – 4 560 = -8 910K€=> Recherche d’un financement
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Le 10 décembre 2008, nous recevons nos relevés de comptesSI = 3 450 k€Op 9 val 9 – 4 560K€ vrt fournisseursOp 9 val 10 + 4 500 K€ remise de LCR SF = 3 390K€ en opé et en val - 8 910K€Cas parfait
Ce qui peut se passer (et ce qui se passe souvent)La compta a oublié de remettre le chèque => pas d’impact sur le solde de
valeurLa compta a oublié de donner l’information qu’un chèque a été effectué
pour les ASSEDIC de – 4 700K€ => solde en valeur -13 610 K€
90
LA GESTION DE TRESORERIE EST L’OPTIMISATION DES SOLDES BANCAIRES EN VALEUR AFIN DE NE PAS LAISSER LES COMPTES CREDITEURS ( CAR NON REMUNERE A CE JOUR) ET DE NE PAS LAISSER DES SOLDES EN DECOUVERT NON AUTORISE .
Exemple : Vous avez laissé « dormir » 3M€ pendant 5 jours, pas de rémunération, pas de coût MAIS si vous aviez placé ces 3M€ pendant 5 jours à 3% cela vous aurez rapporté 3M€*3*5/36000=1250€ donc le fait de n’avoir rien fait a fait perdre à l’entreprise 1250€
Le rôle du trésorier est d’éviter ces erreurs : laisser l’argent dormir ou de laisser son solde en découvert non autorisé.
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Exercice sur les frais bancaires
La société DK a réalisé les opérations suivantes au cours du mois d’avril 2005 :
Date d’opération Opération Montant
5 Achat 5000
8 Vente locale 8000
15 Vente hors région 1000
16 Achat 10000
19 Achat 3500
20 Achat 2200
22 Vente locale 7600
24 Achat 1500
27 Vente hors région 10000
Hypothèses :- Solde initial de trésorerie : + 5000- Les achats sont réglés par chèque, date de valeur J - 1JC- Les ventes locales sont réglées par virement en date de valeur J+1JC et les ventes hors région par chèque en date de valeur J + 4JC- Le découvert autorisé est de 20 000 et supporte une commission de confirmation de 0,45% facturée chaque mois, quel que soit les soldes constatés durant cette
période- Le taux de découvert est de 12,50 % ; la commission de plus fort découvert et la commission de mouvement sont calculées aux taux standards ( 0.05% et
0.025%)
Travail à réaliser :Combien devons nous payer à la banque pour le mois d’avril ?
92
1er avril +5 0002 avril + 5 0003 avril + 5 0004 avril 0 ( 5 000 – 5 000)5 avril 06 avril 07 avril 08 avril 09 avril +8 000 (0 + 8 000)10 avril +8 00011 avril +8 00012 avril +8 00013 avril +8 00014 avril +8 00015 avril -2 000 ( 8 000-10 000)
1er étape :calcul des soldes en valeur
16 avril -2 00017 avril -2 00018 avril -5 500 (-2 000 – 3500)19 avril - 6 700 ( -5 500 – 2 200 +1 000)20 avril - 6 70021 avril - 6 70022 avril - 6 70023 avril - 600 (- 6 700 +7 600 -1 500)24 avril - 60025 avril - 60026 avril - 60027 avril - 60028 avril - 60029 avril - 60030 avril - 600
93
Nous avons été 3 jours à 2 000 euros, 1 jour à 5 500 euros,4 jours à 6 700euros,et 8 jours à 600 euros
-2000*3 + -5500*1 + -6700*4 + -600 *8 = 43 100 euros = nombredébiteur
43 100 *12,5/36 000 = 14,97 euros d’agios
2 eme étape :
frais de confirmation 0,45/100*20 000 = 90 euros
3 eme étape
commission de plus fort découvert : 0,05/100*6700=3,35 euros
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4 eme étape :commission de mouvement : Somme de tous les mouvements au débit du
compte : 5000 + 10000+3500+2200+1500=2220022 200*0,025/100 = 5,55 euros
nous allons payer à la banque au titre du mois d’avril14,97 euros d’agios du fait du découvert que nous avons utilisés90 euros de confirmation d’accord de découvert3,35 euros de commission de plus fort découvert5,55 euros de commission de mouvement= 113,87 EUROS
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La sécurisation des opérations financières est devenue une préoccupation majeure ( voir chapitre 9)
La fraude est largement apparue ces dernières années sur les chèques et les ordres de virements : la responsabilité de la banque est très difficile à plaider
Le trésorier doit se préoccuper des risques encourus par la mise en place de moyens spécifiques :– des procédures administratives rigoureuses
» limitation des signatures autorisées» spécialisation des banques sur certains mouvements» confirmations téléphones, fax, ou mails (mais prévoir un moyen pour s’assurer que
l’envoi a bien été fait par la personne autorisée)– des procédures télécommunication plutôt que du papier
» opérations sécurisées : virements à échéance» demandes aux banques de vérifications spécifiques
96
Importance du guide des procédures pour la sécurisation des opérations ( voir chapitre 12)
Comme en comptabilité, il faut écrire un guide des procédures pour les opérations financières afin de décrire très précisément les rôles de chacun et les documents qui vont servir de base à la préparation des ordres financiers
Les procédures doivent également changer régulièrement pour tromper les fraudeurs
Ce guide devra être communiqué à la banque pour que celle-ci puisse s’étonner un jour si elle se trouve devant un ordre d’opération ne correspondant pas à la procédure habituelle (ex. virement sur l’étranger)
97
3ème partie
LA DEMANDE DE FINANCEMENTS
AUPRES DESBANQUES
98
Le trésorier doit présenter un dossier pour passer l’examen de l’entreprise et de ses dirigeants devant la banque
Quel va être votre autofinancement ?
Quelle sera la rentabilité du
projet ?
Le gearing est insuffisant ?
Quels seront les capitaux propres
apportés ?
Quelles garanties ?
Quels covenants ?
Comment aller-vous diminuer les BFR ?
Quelle est la pérennité de
l’actionnariat ?
Quelle est la flexibilité de
votre personnel ?
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Le dossier de financement outil de communication entreprise -banque La demande de financement est un dossier qui doit
totalement convaincre le partenaire financier pour qu’il vous fasse confiance :
– en expliquant clairement les stratégies développées par l’entreprise (marketing, commercial, industrie, logistique, finance, social),
– en permettant d’en comprendre les enjeux et les risques– En traduisant ces éléments dans un business plan
C’est aussi un document de fonds qui restera dans le dossier du banquier et qui sera souvent ressorti pour comparer les réalisations avec les objectifs que vous vous étiez fixé.
La demande de financements doit être présentée de la façon suivante :
– analyse descriptive de l’entreprise– le projet envisagé– la demande de financement proprement dite– des annexes
100
Demande de concours bancaires
Indiquer la contribution de la société et de ses actionnaires au projet (augmentations de capital, résultats conservés, comptes courants bloqués)
Poser clairement la demande de financement bancaire : x millions à y ans Demander à chaque banque la part du concours souhaité (répartition) Suivre en temps réel les capitaux déjà mobilisés Fixer le calendrier de mise en place des prêts Proposer éventuellement les garanties plutôt que de subir des demandes
101
Que va regarder la Banque avant de vous accorder un crédit ?
La rentabilité– Résultat– Mais surtout l’E.B.E Excédent Brut d’Exploitation (EBIT), et la capacité d’autofinancement
(constitution de la trésorerie qui va permettre de rembourser les dettes) Le risque
– Risque de la branche– Risque de l’entreprise par son marché, ses produits, ses dirigeants, ses actionnaires
La structure financière :– Gearing : dette financière / fonds propres– La dette ramenée à la Capacité d’Autofinancement (en nombre d’années)
La Banque vous décerne une notation, et en fonction de la note calculée elle devra bloquer plus ou moins de fonds propres (mise en place des normes Bâle II)
102
Conditions générales des financements
Les banques accordent des en-cours plafonds après l’étude du dossier présenté par l’entreprise et passé devant un comité des prêts
Pour le court terme, il est rare que les autorisations soient signifiées par écrit (sinon facturation d’une commission de confirmation)
Les banques vont souvent demander des garanties plus ou moins fortes suivant les risques encourus. Ces garanties sont de plusieurs types :– garanties par du «papier» remis au préalable : effets escomptés, cessions DAILLY– garanties fournies par l’entreprise (nantissements, hypothèques, warrants)– garanties fournies par des tiers (cautions, avals)– Lettres de confort des actionnaires
105
Faut-il être aujourd’hui mono-banque ou multi-banques ?
Le partenariat avec une seule banque est la solution de simplicité :– Une seule négociation, donc une proximité plus grande, pas de frustration d’un
établissement financier qui envierait d’être numéro 1 sur l’entreprise– Facilité administrative : pas d’équilibrage, pas de partage des flux
Mais cette situation comporte des risques :– Risque de conflit un jour avec l’un des représentants de la Banque (les chargés de
relations entreprises tournent beaucoup)– Choix stratégique national de la Banque de ne pas aller dans votre métier (la
Banque veut diminuer ses engagements dans la branche d’activité) La multi-bancarité est devenue aujourd’hui indispensable quelque soit
la taille de l’entreprise– Pour préserver son autonomie– Pour mettre en concurrence et bénéficier des meilleurs tarifs– Pour bénéficier des services plus pointus de tel ou tel (flux, export,…)– Pour augmenter les encours autorisés grâce au « sur-booking »
106
4ème partie
LES OUTILSFINANCIERS
D’EMPRUNTS ETDE PLACEMENTS
107
La trésorerie zéro
Dans le cadre de la gestion de l’endettement net de l’entreprise, le concept de trésorerie zéro vise à une optimisation du niveau de cash disponible qui ne doit être ni positif (donc non placé) ni négatif (générant des frais financiers).– En effet, tout solde à vue créditeur est improductif, puisque la banque ne le
rémunère pas ou peu. A l'inverse tout solde en valeur débiteur coûte le taux du découvert facturé par la banque.
Chaque jour, la position en valeur de l'ensemble des comptes courants ouverts par l'entreprise dans une ou plusieurs banques doit se rapprocher le plus possible de zéro.
108
La trésorerie zéro : rêve ou réalité
Rêve :– Il est difficile de prévoir toutes les
opérations– Des impondérables peuvent venir « tout
casser »– L’activité de l’entreprise est irrégulière
en fonction de différents facteurs tels que climat, morosité ou non de la consommation, mouvements sociaux,…
Réalité :– Les outils de simulation de positions ont
fait beaucoup de progrès– Il existe beaucoup moins de flux
financiers immédiats ou inattendus qu’imaginé. Tout réside dans le circuit de la collecte d’informations
– La réussite de cet enjeu montre à vos Banquiers que vous maîtrisez bien la situation, et cela le rassure
109
Rappel des index de taux» L'EONIA (Euro OverNight Interest Average) taux de l'argent au jour le jour du
marché interbancaire. Il est commun à l'ensemble de la zone euro. Il est calculé par la Banque Centrale Européenne ( BCE ) à travers la consultation d'un panel. Une moyenne est effectuée après élimination des 15% de cotation extrêmes et exprimée avec trois décimalesLe panel de cotation de l’EONIA est constitué de 43 établissements représentatifs de la zone euro.
» Le T4M ou TMM (Moyenne Mensuelle du Marché Monétaire) correspond au taux calculé chaque mois comme étant la moyenne arithmétique des 28, 29, 30 ou 31 EONIA du mois échu. Le résultat est arrondi au plus près à la quatrième décimale.
» L’EURIBOR (EURO InterBank Offered Rate) : il est calculé par la Fédération des Banques Européennes pour des durées de 1 semaine, 1 mois, 2 mois, .... à 12 mois. La cotation est faite après consultation du panel d'établissements représentatifs de l'ensemble de la zone euro et est publiée à 11 heures le jour J.
» Le TME : Taux Mensuel de rendement des Emprunts d'état ayant une maturité supérieure à 7 ans et à taux fixe.
CT
CT
LT
CT &MT
110
Les principales opérations financières a disposition du trésorier
Les financements– le découvert– l’escompte d’effet– crédit sur billet– billet de trésorerie (BT)– BMTN– factoring– émissions de valeurs mobilières– emprunts moyen terme
Les placements– souscriptions de SICAV ou FCP– souscriptions de certificats de dépôts négociables– souscriptions de BT et BTAN– souscriptions de valeurs mobilières
111
Définition du découvert bancaire
Destiné à pallier des décalages de trésorerie à court terme, le découvert en compte courant est l'outil d'ajustement essentiel des trésoriers d'entreprise. Cependant, son coût pénalise une utilisation excessive. Pour les petites entreprises, il n'est accordé que contre des garanties (caution du dirigeant).
112
Le découvert bancaire
En accordant ce type de crédit la banque autorise l’entreprise à avoir des soldes débiteurs
Ce financement est différent du découvert « sauvage » où la Banque est mise devant le fait accompli, et fait payer des intérêts aux taux maxi
Les éléments principaux de l’accord portent sur :– un plafond autorisé– une commission éventuelle de confirmation (0,35 à 0,50% sur les plafonds)– un taux (généralement Euribor 3 mois + marge de 0,75 à 1,5%) - ce taux est
calculé d’après des échelles d’intérêt (nombres débiteurs * taux découvert*360/100)
– facturation trimestrielle à terme échu– éventuellement commission du plus fort découvert (0,05%) pouvant être très
coûteuse lorsque les montants de découverts sont très fluctuants– par contre la banque prêteuse doit observer des conditions réglementaires pour se
dégager (préavis de 3 mois)
C’est un crédit très souple, mais onéreux
113
L’escompte d’effets ou escompte de papier commercial
L'escompte est une opération de crédit par laquelle le banquier met à la disposition de l'entreprise porteuse d'un effet de commerce non échu, contre remise de cet effet, le montant de l'effet diminué des intérêts et des commissions. Si l'effet est impayé à l'échéance, la banque se retourne contre son propre client, qui supporte donc le risque de défaillance de son acheteur.
114
L’escompte d’effets ou escompte de papier commercial
C’est un crédit accordé par une banque sur présentation en garantie d’un papier commercial : un effet accepté par un client. Par l’acceptation de l’effet la banque possède donc une reconnaissance de dette du client. Elle peut par ailleurs, dans certaines conditions, ré-escompter ce papier pour obtenir elle-même le financement (Banque de France)
Le taux est généralement Euribor + marge de 0,50 à 1,50% Les intérêts sont précomptés, et payés avec ou sans utilisation Les calculs se font au nombre de jours réels plus éventuellement deux
jours appelés jours de banque C’est meilleur marché que du découvert, mais c’est plus lourd sur le plan
administratif Il faut des effets disponibles pour le mettre en oeuvre
115
Crédit sur billet, ou emprunt spot, ou escompte de papier financier
Le crédit spot est un crédit à court terme facilement utilisable par tirages successifs. L'entreprise émet un billet financier ou procède à un tirage auprès de sa banque qui lui avance les fonds correspondants sur la durée prévue entre les 2 parties. Le taux du crédit est égal au taux de refinancement de la banque auquel s'ajoute une marge négociée au coup par coup, généralement comprise, en fonction de la qualité de la signature de l'emprunteur, entre 0,10 et 1,50 l'an.
116
Crédit sur billet, ou emprunt spot, ou escompte de papier financier
C’est un crédit «en blanc» (c’est à dire non causé) tiré au bon gré de l’entreprise
Durée 10 jours à 3 mois Taux : Euribor 1 mois (ou 3 mois) + marge de 0,45 à 1,00%) Intérêts précomptés et payés même s’il n’y a pas utilisation Calculé parfois avec un jour de banque avant et un jour de banque après Calculé par 360 ème Très souple, mais il faut connaître ses positions de trésorerie pour être
certain de bien en avoir l’utilisation
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Billet de trésorerie
Les billets de trésorerie sont des titres de créance négociables émis par les entreprises sur le marché monétaire pour une durée pouvant s'étendre de 1 jour à 1 an. Dans la pratique, la durée de vie moyenne des billets de trésorerie est très courte, entre 1 et 3 mois. Ils sont émis par coupure de 1 M € minimum et rapportent un taux d'intérêt fixe ou variable. Le billet de trésorerie est le principal instrument de face à face en France. Il permet aux entreprises d'emprunter directement à court terme auprès d'autres entreprises sans passer par le système bancaire, en obtenant des conditions très proches du marché monétaire.
118
Billet de trésorerie
C’est le même type de crédit que le crédit sur billet, mais il est désintermédié. Il est émis par l’entreprise et placé sur le marché financier, il est souscrit directement par un investisseur qui veut placer ses liquidités
Grâce à la désintermédiation le taux est faible : Euribor - 0,05% Les intérêts sont également précomptés Mais il faut attirer l’investisseur qui se positionne en situation de risque
sur l’entreprise– nécessité d’une notation d’une agence– information et communication financière– nécessité d’un volume suffisant (en-cours voisin du milliard)
Il n’est donc que l’outil des grandes entreprises
119
Schéma du billet de trésorerie
ENTREPRISEEMETTRICE
INVESTISSEURSOUSCRIPTEUR
Souscriptionet versement
intérêts déduits
Remboursementà l’échéance
120
La notation
La notation financière ou « rating » permet de mesurer la qualité de la signature de l'emprunteur par des technique d'analyse financière et de « scoring ».
Les agences distinguent deux types de notes : la notation traditionnelle qui s'applique aux emprunts à court terme (moins d'un an) ou à long terme émis sur le marché et la notation de référence (en l'absence d'émission) à court terme et à long terme qui mesure le risque de contrepartie que représente l'emprunteur pour un investisseur (note attribuée à une dette de premier rang). La notation financière offre à l'investisseur une information fiable sur le risque de la créance.
121
BMTN = billet de mobilisation de titres négociables
Inspirés des « medium-term notes » américains, les Bons à Moyen Terme Négociables (BMTN) sont des titres de créance négociables d'un montant minimum d'1 M€ et d'une durée supérieure à un an émis aussi bien par les établissements financiers que par les entreprises. Leur rémunération peut aussi bien être à taux fixe qu'à taux variable.
Les avantages des BMTN sont : une gestion active de la dette, puisque le rachat des bons est possible, une mise en œuvre plus rapide que celle des obligations puisque la décision d'assemblée d'actionnaires et la constitution d'une masse de porteurs de titres ne sont pas nécessaires à l'émission des BMTN.
122
BMTN = billet de mobilisation de titres négociables
C’est un financement très proche du billet de trésorerie mais la durée est plus grande de 1 an 1 jour à 5 ans
Taux fixe ou taux variable Les intérêts ne sont généralement pas précomptés Les BMTN sont également souscrits par les investisseurs institutionnels Notation d’une agence obligatoire C’est également un financement réservé aux grandes entreprises
123
Schéma du BMTN
ENTREPRISEEMETTRICE
INVESTISSEURSOUSCRIPTEUR
Souscriptionet versement
intérêts déduits
Remboursementà l’échéance
124
Factoring Schéma proche de l’escompte de créances commerciales Mais la cession à un « factor » est sans recours, alors que la banque peut
re-débiter les effets escomptés impayés De plus les engagements sur les créances escomptées sont
comptabilisées dans les engagements hors bilan, alors qu’il n’y a aucune trace des créances cédées à un factor
La commission de factoring comprend donc :+ le coût du recouvrement+ le coût d’assurance-crédit+ le coût du financement (paiement comptant de la créance)
Jusqu’à aujourd’hui cette technique était essentiellement utilisée par les entreprises à trésorerie tendue, mais nous voyons de plus en plus d’entreprises plus importantes s’y intéresser (pour dégonfler le bas de bilan)
125
Émission d’obligations
Une obligation est un titre de créance négociable représentatif d'une fraction d'un emprunt émis par une entreprise, une entité du secteur public ou l'État.
En tant que créancier d'une entreprise, le porteur d'une obligation ne court pas le risque industriel de celle-ci puisque sa rémunération est contractuelle. Il sera remboursé avant les actionnaires en cas de faillite de l'entreprise. En contrepartie, il ne bénéficie pas des droits sociaux liés à l'action (droit au bénéfice et droit à la gestion de l'entreprise via le droit de vote).
126
Émission d’obligations
Une obligation est un titre d’emprunt émis par l’entreprise C'est un outil permettant de financer un besoin durable (investissements
ou consolidation financière) Émission auprès des actionnaires, d'établissements financiers, ou sur le
marché financier Le coût est celui d'un taux long avec des « spreads » qui dépendent
largement de la qualité des émetteurs (marge prenant en compte la prime de risque ex. : VIVENDI UNIVERSAL)
Souvent assorti d'un bonus (conversion en action, bon attaché, etc...) Financement devenu très intéressant lorsque les taux longs sont bas et les
primes de risques faibles
127
Emprunt moyen terme
Ce financement n'est utilisé que pour le financement d'investissements ; possibilité de financer des besoins en fonds de roulement (prêt de consolidation financière)
Taux long (fixe ou variable) ou taux court (Euribor 3 mois) avec marge de 0,6% à 1,5%
Il est souvent demandé des garanties réelles (hypothèques, nantissements de fonds de commerce)
128
Crédit syndiqué
Le placement d’un crédit syndiqué se rapproche de celui d’une obligation. L’entreprise choisit tout d’abord une banque qui va jouer le rôle d’arrangeur de l’opération. Cette banque pourra éventuellement réaliser une prise ferme de l’intégralité du crédit qu’elle syndiquera par la suite. L’arrangeur sera rémunéré spécifiquement pour son rôle de conseil et de placement.
Les principaux termes du crédit seront négociés entre la banque arrangeuse et l’entreprise pour aboutir à un term sheet. Concomitamment, la banque et l’entreprise choisiront une stratégie de syndication, c’est-à-dire le choix des banques (ou des institutions financières) qui composeront le syndicat bancaire.Sur la base de réunions avec l’entreprise et d’un mémorandum d’information, les banques contactées se déterminent sur leur participation ou non au crédit syndiqué. Une fois le syndicat formé, la documentation juridique est finalisée. L’opération de placement peut durer environ deux mois depuis le choix de l’établissement arrangeur jusqu’à la mise à disposition des fonds.
129
Souscription de SICAV ou de FCP
SICAV :» Les SICAV sont des sociétés anonymes dont le capital est variable. Elles émettent ou
rachètent leurs actions à la demande des investisseurs à un prix de vente et de rachat qu'elles sont tenues de publier quotidiennement et qui correspond à la valeur de leurs actifs. Les SICAV monétaires de capitalisation offrent à leur actionnaire une rentabilité par appréciation quotidienne de la valeur liquidative proche de celle du marché monétaire. Selon l'objectif affiché par la SICAV, la progression de la valeur liquidative est plus ou moins régulière, une progression très régulière ne pouvant être obtenue qu'au détriment de la rentabilité. Il existe également des SICAV obligataires et des SICAV actions qui offrent au trésorier d'entreprise la possibilité d'acheter indirectement des obligations ou des actions sans avoir à suivre quotidiennement la gestion de ses lignes.
FCP :» Les fonds communs de placement sont des copropriétés de valeurs mobilières. Le
nombre de parts s'accroît par souscription de nouvelles parts et diminue par les rachats effectués par le FCP à la demande des porteurs de parts, à la valeur liquidative calculée au moins deux fois par mois, et hebdomadairement le plus souvent. La gestion du FCP est similaire à celle des SICAV : la valeur liquidative de la part est en général plus élevée que pour une SICAV, et le nombre d'investisseurs plus réduit. La politique de gestion suivie peut donc mieux correspondre aux souhaits des porteurs de parts.
130
Souscription de SICAV ou de FCP
C’est un placement de durée très courte (de 1 jour à quelques jours) ou plus permanent avec certaines SICAV
Il existe plusieurs types de SICAV suivant les opérations financières réalisées par celles-ci :– SICAV monétaires : souscrivent uniquement des CDN, BT– SICAV obligataires : souscrivent des obligations– SICAV actions : souscrivent des actions– SICAV à plusieurs compartiments
C’est un placement à risque plus ou moins limité (très faible pour les monétaires, plus risqué pour les actions)
Taux variable, autour de Euribor 1 mois - 0,40% pour les monétaires La rémunération se fait par constatation d’une plus value à la sortie
131
CDN = Crédit de Dépôt Négociable
C’est une avance faite à un établissement financier Le taux en est négocié de gré à gré Egalement autour de Euribor - quelque chose Echéance fixée lors de la signature du contrat Versement des intérêts en même temps que le remboursement du
principal Risque limité
132
Conclusions sur les outils financiers d’emprunt et de placement
Ces outils sont très différents en matière de risque Ils vont de très faibles risques à des risques élevés Il doit donc exister dans l’entreprise une charte déterminée par le conseil
d’administration sur l’utilisation de ces outils (type d’outils, montants, banques sélectionnées, etc...)
Il faut donc également un reporting régulier des positions sur chacun de ces outils
133
Attention : une gestion des positions et des financements pose trois grands risques
L'erreur de sur-mobilisation : les crédits spots mobilisés sont trop importants et les comptes bancaires deviennent créditeurs - les intérêts deviennent plus importants que si le trésorier avait laissé filer sa position
L'erreur d'équilibrage : une banque est créditrice alors que l'autre est débitrice - sanction immédiate sur les intérêts
L'erreur de sous-mobilisation : il n'y a pas assez de crédit court terme, les découverts (coûteux) sont trop importants - manque d'efficacité du trésorier
135
5ème partie
LES MOYENSDE PAIEMENT
136
Les chèques
Le débiteur remet à son créancier pour se libérer de sa dette un papier donnant ordre à celui qui le présentera à sa banque de payer la somme indiquée. Celui-ci constate immédiatement le règlement.
Il vaut juridiquement reconnaissance de dette Il est remis par le bénéficiaire à sa banque qui se chargera pour son client
de l’encaissement En cas de non encaissement (chèque sans provision) le montant est re-
débité au bénéficiaire
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Les chèques
Avantage :Pour l’émetteur : Choix de la banque de décaissement, pas de frais bancaires associés. Gain de float : Délai entre le moment où il est envoyé et le moment où il est encaissé.Pour le bénéficiaire, garantie de paiement dès qu’il est en sa possession, maîtrise la date de valeur, pas de frais bancaires
Inconvénient : Coûteux administrativement, peu de sécurité
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Les virements
Le débiteur pour s’acquitter de sa dette envers son créancier donne un ordre à sa banque de virer un certain montant à un bénéficiaire désigné
Plusieurs supports de transmission du virement– par fax– téléphone– courrier– électronique (Etebac, internet…)…..
139
Les virements
Avantage : Irrévocabilité du moyen de paiement.
Inconvénient : La date de l’émission dépend uniquement de l’émetteur. S’il n’y a pas de détail de règlement, le lettrage peut s’avérer très difficile. Perte de float.
140
L’effet de commerce :deux supports
La Lettre de Change est un écrit par lequel le créancier - appelé tireur -donne l’ordre au débiteur - le tiré - de payer une somme à une date donnée. Cette LCR peut être sur support papier ou support magnétique.Ces LCR peuvent être acceptées ou pas.
Le Billet à Ordre est un écrit par lequel le débiteur s’engage à payer une somme à son créancier à une date donnée. De même que pour la LCR, le billet à ordre peut être sur support papier ou support magnétique.
141
L’effet de commerce :deux supports
Le principal avantage de ce moyen de paiement est la possibilité d’escompte.
Le principal inconvénient est le coût administratif
142
Le VCOM (virement commercial)
Le VCOM est un virement électronique irrévocable (une fois l’ordre donné à la banque, il n’est plus possible de le remettre en cause) expédié par le client (l’acheteur) à sa banque un certain temps avant l’échéance du règlement; il comporte tous les éléments permettant au fournisseur (le vendeur) d’identifier les créances réglées par ce virement; la banque du client s’engage à faire parvenir au plus tôt au fournisseur un avis lui annonçant ce virement en détaillant les factures payées.
Il est également complètement automatisé Le bénéficiaire est avisé par la banque de son créancier de l’ordre qui lui
est donné pour telle échéance Le bénéficiaire sera crédité le jour de l’échéance
143
Le VCOM (virement commercial)
Les avantages pour l’émetteur sont : Moyen de paiement sécurisé, argument de négociation avec les fournisseurs….
Les avantages pour le fournisseur sont : Allégement des coûts administratifs, possibilité de financement…..
144
Le prélèvement
Le prélèvement constitue un mode de paiement initié par le créancier permettant à celui-ci d’obtenir le règlement de sa créance par prélèvement direct sur le compte du débiteur. La condition fondamentale est constituée de l’accord formel du débiteur.
Avantage : SimpleInconvénient : Vérifier le bien fondé du prélèvement pour le fournisseur
145
Les autres moyens de paiements
Les cartes bleues Espèces Crédit documentaire ……….
146
Le choix des moyens de paiement doit reposer sur des critères de sécurité, coûts, date de valeur…. Et dépend beaucoup de l’historique de l’entreprise, de notre position vis-à-vis de nos fournisseurs et de nos clients…
147
Mon principe :
En tant que payeur : Maîtriser mon moyen de paiement – il faut l’émettre chez nous
En tant que receveur : Essayer de maîtriser le moyen de paiement de notre client.
148
Importance des différents moyens de paiement (1)
Données quantitatives sur les moyens de paiements en FranceRépartition en volume et en valeur en 2008
149
150
151
SEPA(Single Euro Payments Area)
152
Le SEPA est le futur Espace unique des paiements en EURO.
Objectif du SEPA
Doter les habitants de la zone SEPA de
MOYENS DE PAIEMENT COMMUNS
153
Les nouveaux instruments
Cadre National
Cartes
Prélèvements
Virements
Cadre National
Effets de commerce , TIP Téléréglements, Vcom
Chèques, porte monnaie éléctronique
Décision reportée
Hors cadre SEPA
SEPA
SEPA CARDS FRAMEWORKS
SEPA DIRECT DEBIT (SDD)
SEPA CREDIT TRANSFER (SCT)
154
Que devient le RIB ?Depuis le 1er janvier 2007, les paiements extérieurs utilisent l'IBAN (International Bank Account Number) ainsi que le BIC (Bank Identifier Code).
A partir de janvier 2008, le BIC-IBAN se généralise à tous les paiements domestiques dans la zone SEPA.Cependant les RIB et BIC-IBAN continueront à coexister encore quelques temps.
RIB
Code banque Code guichet Numéro compte clé RIB
5 caracts 5 caracts 11 caracts 2 caracts
11111 22222 33333333333 44
BIC
Code identifiant banque
11 caracts
11111111111
IBAN
Pays contrôle Numéro compte clé RIB
2 caracts 2 caracts 23 à 30 caracts selon pays 2 caracts
FR 11 222222222222222222222222
155
Récapitulatif de la migration des moyens de paiement
* La période de migration commence avec la mise à disposition des moyens de paiement européens et s'achève avec l'arrêt des moyens de paiement nationaux correspondants.
(1) Une étude complémentaire sera menée sur la base de la version du prélèvement SEPA destinée à des opérations interentreprises (« B2B »), une fois que les spécifications de celle-ci auront été adoptées par l'EPC.
(2) A moyen terme, des réflexions pourront être menées avec d'autres communautés pour définir une stratégie permettant deconserver les fonctionnalités de ces moyens de paiement tout en les inscrivant dans un cadre plus européen.
La date limite de bascule a été fixé en février 2014.
156
6ème partie
LA GESTIONDES RISQUES
DE CHANGE
157
Le risque de change est le risque de variation des résultats d’une entreprise provoquée par les fluctuations des cours des devises
Il existe 3 types de risques :Risque de transaction commerciale :
Ce risque apparaît dès qu’une opération commerciale d’achat ou de vente de produits est en négociation dans une devise autre que l’euro.
3 éléments dans ce risque : le risque qui court à la commande, le risque qui court à la livraison, le risque qui court à l’encaissement/décaissement
passage commande d’un article qui coûte 10USD = 6.99 euros ( cours de change 1,43)réception de la facture de 10 USD , l’euro vaut 1,40 facture saisie à 7.14paiement de la facture de 10 USD, l’euro cote 1,35 donc paiement 7.41 perte de change de 6.99 -7.41 = 0,42 soit 6% de perte
l’absence d’une couverture peut-être préjudiciable à la rentabilité de l’entreprise.
158
Risque économique :Ce risque est celui de voir apparaître ou se renforcer des concurrents sur des marchés du fait de la modification du cours de change d’une ou plusieurs devises : baisse de l’usd, les produits importés des états unis coûteront moins cher d’où concurrence.
Risque de conversion de bilan Il provient de la réévaluation périodique à la date d’arrêtée. Ce risque peut être couvert en adossant la monnaie des actifs avec celles du passif.
159
Représentation graphique euro / dollar
160
Première étape :Connaître son exposition au risque de change par devise et par période…..
Deuxième étape : Couvrir ce risque .
Les différents types de couverture :
Ne rien faire : si c’est décidé c’est une couvertureLe netting : netter (compenser) ses encaissements par ses décaissementsProduits de couverture ferme : achat ou vente d’un montant donné à une date donnéeProduits de couverture optionnels
162
Couverture du risque de change
Les méthodes de couverture sont à peu près identiques. Deux grandes catégories :– les achats ou les ventes à termes
» Le change à terme permet de vendre ou d'acheter aujourd'hui des devises disponibles ultérieurement. Le cours à terme, utilisé pour ces transactions est issu du cours comptant et d'un différentiel entre le taux d'intérêt de la devise étrangère et le taux d'intérêt de la devise de référence sur la durée de l'opération.
» les points de terme dépendent donc des différentiels de taux entre les deux devises du contrat
– les options d’achats ou de ventes» droit d’acheter ou vendre à un cours déterminé» paiement d’une prime dont le coût dépend de la volatilité de la monnaie
163
Rappel sur les différents types de couvertures : pour plus de précisions voir cours risque de change
Le change au comptant : Le change au comptant consiste en l’échange certain et immédiat de 2 devises ( J+2 O)Chaque monnaie est désignée par un code ISO : USD ( US pour United States et D pour
Dollar), GBP,JPY,EUR……La cotation se fait sous la forme de 2 prix : le prix acheteur ( bid) et le prix vendeur ( ask)
Le change à terme : L’achat et la vente de devises sont réalisés à un cours fixé lors de l’opération avec la
banque pour une livraison des devises à une échéance future convenue.Calcul de point de terme ( dû au différentiel de taux entre les 2 monnaies) : si positifs, on
parle de report , si négatifs on parle de déport
164
Rappel sur les différents types de couvertures : pour plus de précisions voir cours risque de change
Le change optionnel : : L’option donne le droit à l’acheteur (et non l’obligation) d’acheter (option d’achat CALL) ou de vendre (option de vente PUT) un certain montant à une date donnée et à un prix déterminé lors de la conclusion de l’optionL’acheteur paye la prime, le vendeur la reçoit.Une option de change ne peut être annulée. Cependant, l’acheteur et le vendeur peuvent à tout moment la revendre ou prendre une possition inverse.
165
Caractéristiques des options :
Le sous jacent : tout couple de devises coté au comptantMontant de la devise:Prix d’exercice ou strike:Prix de l’option : proportionnel au montant de l’optionDate d’échéance : l’heure de référence est 10h00 heure de New YorkType de l’option : européenne ( exerçable uniquement à la date d’échéance)
ou américaine ( exerçable à tout moment jusqu’à la date d’échéance)
166
Facteurs influant sur le prix d’une option :
La prime de l’option dépendra toujours des paramètres suivants:
- Le spot au moment de la conclusion du contrat- Le prix d’exercice- La date d’échéance- La volatilité du sous jacent- Les taux d’intérêts des devises concernées.
167
Valeur d’une option d’achat
168
Valeur d’une option de vente
169
La combinaison d’un CALL et d’un PUT donne un Tunnel, mais les montants et les échéances peuvent être différents…..
Il existe des options exotiques qui peuvent intégrées des barrières à l’activation ou à la désactivation…… et se combiner également entre elles……
Le risque de change n’a été que survolé dans ce cours, il sera plus approfondi dans votre cours sur le risque de change
170
Faut il couvrir le change ?
Argumentaire pour couvrir– Le profit ou perte réalisé entre la
facturation et le paiement ne fait pas partie du résultat commercial : il n’est pas maîtrisé par l’entreprise
– La finance ne doit pas remettre en cause la rentabilité industrielle et commerciale obtenue par l’entreprise
Argumentaire pour ne pas couvrir– Coût élevé de la couverture– La couverture peut amener à être hors
marché par rapport à ses concurrents– Les aléas monétaires touchent toutes les
entreprises de façon identique
172
Couvertures de change
173
Exemple Achat pour 4MUSD échéance dans 6 moisDonnées de marchéSpot 1.4617 -Cours à terme 1.46-Achat put EURO/call USD
Stricke 1.46 prime 3.24% Stricke 1.40 prime 1.61%-Tunnel à prime zéro 1.42 – 1.50-Autre stratégie : si à l’échéance USD< 1.44 alors achat 144si à l’échéance 1.44<USD< 1.55 alors achat sur le marchési à l’échéance USD>1.55 alors achat 1.44
Que faites vous?
174
Exemple
Achat d'un Put EUR / Call USD strike 1.2375 pour un montant de 200 000 USD vente d'un Call EUR / Put USD strike 1.2375 KI 1.29 pour un montant de
300 000 USD
175
Exemple
A l'échéance : si le spot est inférieur à 1.2375 vous pouvez acheter 200 000 USD à 1.2375.
Si le spot est supérieur à1.2375 et qu'il a touché 1.29 pendant la vie de l'option, vous devez acheter 300 000 USD à 1.2375.
Si le spot est supérieur à 1.2375 et qu'il n' a jamais touché 1.29 entre lamise en place de la stratégie et l'échéance, vous effectuezun comptant.
176
7ème partie
LA GESTIONDES RISQUES
DE TAUX
177
178
Taux Marché des taux d'intérêt
Fixings EURIBOR / LIBOR Taux longsEONIA 0.3970% 5 ans 10 ans 20 ans 30 ans
EUR 1 M 0.4220% EU 2.51% 3.53% 4.14% 4.16%EUR 3 M 0.7200% US 2.34% 3.41% 4.20% 4.25%EUR 6 M 1.0040% GB 0.44% 2.90% N/A 4.15%EUR 12 M 1.2370% JP 0.17% 0.81% N/A 2.18%
JJ USD 0.1788%LIB USD 1 M 0.2435%LIB USD 3 M 0.2806%LIB USD 6 M 0.5644% Contrats CME (USD) Contrats Euronext (EUR)
LIB USD 12 M 1.1994% Échéance Contrat Taux Échéance Contrat TauxJJ JPY 0.1100% DEC 09 99.68 0.32% DEC 09 99.23 0.77%
LIB JPY 1 M 0.1619% MAR 10 99.49 0.52% MAR 10 99.04 0.97%LIB JPY 3 M 0.3256% JUN 10 99.19 0.82% JUN 10 98.73 1.28%LIB JPY 6 M 0.5263% SEP 10 98.83 1.18% SEP 10 98.40 1.63%
LIB JPY 12 M 0.7519%JJ CHF 0.0350%
LIB CHF 1 M 0.0933%LIB CHF 3 M 0.2618% Taux de SwapLIB CHF 6 M 0.3817% Échéance EUR USD Échéance EUR USD
LIB CHF 12 M 0.6883% 1 an 1.2470% 0.5940% 8 ans 3.2690% 3.3510%JJ GBP 0.5050% 2 ans 1.7980% 1.2640% 9 ans 3.3840% 3.4805%
LIB GBP 1 M 0.5119% 3 ans 2.2200% 1.8665% 10 ans 3.4860% 3.5910%LIB GBP 3 M 0.5913% 4 ans 2.5170% 2.3325% 15 ans 3.8628% 3.9535%LIB GBP 6 M 0.8075% 5 ans 2.7560% 2.6905% 20 ans 4.0070% 4.0760%
LIB GBP 12 M 1.1719% 6 ans 2.9590% 2.9685% 25 ans 3.9930% 4.1348%JJ CAD 0.2483% 7 ans 3.1300% 3.1855% 30 ans 3.9280% 4.1655%
LIB CAD 1 M 0.3000%LIB CAD 3 M 0.4983%LIB CAD 6 M 0.8300%
LIB CAD 12 M 1.4510% Principaux Taux directeursZone euro (Taux de refinancement) 1.00%Etats-Unis (Federal Funds) 0.25%Grande Bretagne (Taux d'escompte) 0.50%Japon (Overnight Call rate) 0.10%
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Gestion des risques de taux
Plusieurs catégories de produits de couverture– des opérations ferme : l’opération est réalisée en date de la réalisation du contrat, le
taux est modifié quoiqu’il arrive» SWAP ou FRA
– des opérations optionnelles : l’option permet de différer la prise de décision en fonction de l’évolution du marché
» CAP» Floor» Tunnel
180
SWAP
Le swap est un échange entre deux entités pendant une certaine période de temps. Les deux intervenants doivent, bien entendu, trouver chacun un avantage à cet échange qui peut porter soit sur des actifs financiers, soit sur des flux financiers. Le mot swap désigne dans le langage courant un échange de flux financiers (calculés à partir d'un montant théorique de référence appelé notionnel) entre deux entités pendant une certaine période de temps.
Contrairement aux échanges d'actifs financiers, les échanges de flux financiers sont des instruments de gré à gré sans incidence sur le bilan, qui permettent de modifier des conditions de taux ou de devises (ou des deux simultanément), d'actifs et de passifs actuels ou futurs.
181
SWAP de taux d’intérêt
Le principe d'un swap de taux d'intérêt est de comparer un taux variable et un taux garanti et de se verser mutuellement les différentiels de taux d'intérêt sans échange en capital. Le swap de taux est particulièrement adapté à la gestion du risque de taux à long terme en entreprise.
Le marché des swaps a connu un essor considérable et les banques occupent un rôle déterminant dans l'animation de ce marché. Les trésoriers d'entreprise apprécient la souplesse du swap qui leur permet de choisir la durée, le taux variable de référence et le notionnel. Le swap conclu entre une banque et une entreprise peut être liquidé à tout moment en calculant la valeur actuelle des flux fixes prévus au taux du marché et en la comparant au notionnel initial. L'utilisation du swap est également fréquente pour gérer le risque de taux sur des actifs à taux variable ou à taux fixe.
182
SWAP
Opération financière visant à changer un taux d’intérêt contre un autre :– taux fixe contre taux variable– taux variable contre un autre taux variable
C’est une opération de sécurisation d’un taux contre la hausse, mais elle ne permet plus de bénéficier de la baisse
C’est une opération sur du notionnel : l’opération ne se fait pas forcément sur la banque où se situe l’emprunt. Seul le différentiel de taux est payé
183
FRA
Le Forward Rate Agreement (FRA) ou accord futur sur les taux d'intérêt permet de fixer aujourd'hui un niveau de taux d'intérêt pour une opération future. Ce produit présente en outre l'avantage apparent d'être comptabilisé en hors bilan pour l'entreprise. On peut remarquer que, s'il n'est pas la contrepartie effective d'un flux réel futur (opération de couverture), il s'agit d'un produit spéculatif. Dans ce cas, la comptabilité obligera l'entreprise à afficher la valeur de marché du FRA, c'est-à-dire les pertes ou les gains latents sur ce produit à la date de l'évaluation.
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Option
– L'option est un contrat entre deux parties par lequel l'une accorde à l'autre le droit (mais non l'obligation) de lui acheter (option d'achat) ou de lui vendre (option de vente) un actif financier, moyennant le versement d'une somme d'argent (le prix de l'option).L'achat (ou la vente) de cet actif se fera à un prix déterminé (prix d'exercice), durant une période (période d'exercice pour les options dites américaines), ou à une date précise (date d'exercice pour les options dites européennes). La valeur d'une option est la somme de sa valeur intrinsèque et de sa valeur temps, anticipation d'une valeur intrinsèque plus forte encore.
» On appelle valeur intrinsèque d'une option la différence entre le cours de l'actif sous-jacent et le prix d'exercice de l'option d'achat. Pour une option de vente, c'est l'opposé. Par définition, la valeur intrinsèque n'est jamais négative.
» On appelle valeur temps d'une option l'anticipation d'une augmentation de la valeur intrinsèque. La valeur temps décroît avec le passage du temps, puisque la probabilité que le cours de l'actif sous-jacent dépasse le prix d'exercice devient de plus en plus faible au fur et à mesure que l'on se rapproche de cette date.
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CAP
Le CAP (qui signifie plafond) est une option sur taux d'intérêt qui permet à un emprunteur de se fixer un taux d'intérêt plafond au-delà duquel il juge le coût d'un emprunt prohibitif et recevra le différentiel entre le taux du marché et le taux plafond.
A la différence c’est une opération optionnelle– L’entreprise achète le droit de limiter son taux d’intérêt à un plafond - c’est donc
une assurance contre la hausse des taux, tout en permettant de bénéficier des baisses
– Pour cela elle paie une prime payable à la conclusion du contrat– Chaque mois (ou période) la banque paie éventuellement le différentiel d’intérêt
L’inconvénient de ce type de couverture est qu’il faut payer une prime qui est parfois onéreuse (elle dépend en grande partie de la volatilité)
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Floor
Le floor (plancher) sur taux d'intérêt est une option sur taux d'intérêt qui permet à un prêteur de fixer un taux plancher en deçà duquel il juge le taux de rémunération insuffisant et recevra le différentiel entre le taux plancher et le taux du marché.
Opération contraire au CAP En échange d’une prime perçue, l’entreprise vend le droit à une banque
de recevoir un taux d’intérêt minimum La vente d’un FLOOR est souvent combinée à l’achat d’un CAP pour en
diminuer la prime Il faut cependant bien mesurer le risque d’une baisse des taux importante
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Tunnel ou Collar
On appelle collar ou tunnel de taux la combinaison de l'achat d'un cap et de la vente d'un floor. Cela permet à un opérateur de fixer une zone de fluctuation des taux d'intérêt en deçà de laquelle il doit payer le différentiel de taux entre le taux du marché et le taux plancher et au delà de laquelle sa contrepartie lui réglera ce différentiel. Cette combinaison se traduit par une réduction du coût de la couverture puisque la prime du cap est payée partiellement ou totalement par la vente du floor.Il existe des collar de taux d'intérêt, de taux de change, portant sur des actions, ....
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Faut-il couvrir les taux ?
Arguments en faveur de la couverture– Risque d’une variation de taux à
analyser dans l’entreprise» Sensibilité des résultats à une
augmentation des taux très variable d’une entreprise à l’autre
– L’entreprise ne doit pas spéculer sur des événements extérieurs à son métier (hausse des taux)
Arguments pour ne pas couvrir– Coût d’une couverture élevé : la
négociation sur les marges bancaires est forte. Le coût de la couverture devient parfois équivalent à la marge bancaire
– Utilité d’une couverture, la rentabilité de l’entreprise n’étant pas toujours attaquée par une hausse des taux qui va s’attaquer à toutes les entreprises du secteur
– Déconnection possible des prix de revient par rapport à la concurrence
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Exemple : anticipations d’évolution de taux
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Que va pouvoir faire le trésorier ?
Ne couvrir que des sous-jacents réels et ne jamais faire de la spéculation sur les variations taux et change
Ne couvrir qu’avec des outils simples :– Qui ne font surtout pas prendre de risque supplémentaires– Qui puissent être facilement retournés, en cas bouleversement de la conjoncture
Le choix des outils de couverture et des limites doivent être entérinés par la Direction générale ou le Conseil d’Administration
Ces outils simples :– Couvertures de taux :
» Les SWAP (ou FRA) doivent rester la base des couvertures» Les CAP pour les emprunteurs, les Floors pour les prêteurs» À la limite les tunnels, mais dans une faible proportion
– Change :» Ventes ou achats à terme de devises» Options simples d’achat ou de vente de devises
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Couvertures de taux
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Les outils pour suivre taux et changes
La station de travail financière est indispensable» pour suivre les cours en temps réel» pour suivre les historiques» pour se donner des seuils d’alerte» pour faire un minimum d’analyse technique
– Sur l’écran de la station de travail financière il faut sélectionner ses principaux indicateurs
– Outils de travail personnalisés sur Excel à mettre au point
Une alternative : quelques sites Internet spécialisé– mais décalage de 20 minutes environ par rapport au marché– ce décalage peut amener à faire des opérations de couverture à contre-temps
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Station de travail financière
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8ème partie
LES REPORTINGS
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Éléments principaux du tableau de bord
Les taux de base Les parités de change Les conditions bancaires Les en-cours autorisés et les utilisations Les frais financiers Les expositions aux risques et les couvertures Les mouvements par flux et par banques La répartition des opérations par banque
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Le principe d’un bon reporting est la bonne information à la bonne personne au bon moment !!
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Les taux de base et les parités de change
Le trésorier doit suivre instant par instant les taux et surtout les changes Ce suivi peut se faire au travers d’une station REUTERS ou TELERATE,
ou au travers d’informations collectées plusieurs fois par jour sur INTERNET
De l’analyse technique peut être faite Un dialogue constant doit s’instaurer avec des salles de marché.
Attention toutefois à savoir prendre de la hauteur par rapport à leurs conseils techniques qui ont parfois pour premier but de leur permettre de faire du business
Des courbes d’évolution doivent être présentes dans le dossier tableau de bord
200
Tableau de bord journalierMarché des changes
Cotations EUR Points de swap Fixings EURIBOR / LIBORDevise Cours 1m 2m 3m 6m 12m EONIA 4.3000%
USD 1.5512 -0.0025 -0.0049 -0.0074 -0.0146 -0.0258 EUR 1 M 4.4850%JPY 167.24 -0.5780 -1.1125 -1.6898 -3.4768 -6.5710 EUR 3 M 4.9700%GBP 0.7924 0.0006 0.0010 0.0016 0.0029 0.0048 EUR 6 M 5.1630%CAD 1.6166 -0.0019 -0.0038 -0.0061 -0.0134 -0.0255 EUR 12 M 5.3590%CHF 1.6314 -0.0032 -0.0060 -0.0091 -0.0185 -0.0337 JJ USD 2.2013%AUD 1.6829 0.0045 0.0078 0.0113 0.0204 0.0378 LIB USD 1 M 2.4613%NZD 2.1413 0.0076 0.0136 0.0194 0.0352 0.0609 LIB USD 3 M 2.7981%DKK 7.4608 0.0012 0.0021 0.0031 0.0049 0.0093 LIB USD 6 M 3.0906%NOK 8.0132 0.0114 0.0217 0.0330 0.0666 0.1262 LIB USD 12 M 3.2419%SEK 9.4536 0.0019 0.0033 0.0045 0.0085 0.0206 JJ JPY 0.5520%PLN 3.2155 0.0046 0.0083 0.0113 0.0203 0.0398 LIB JPY 1 M 0.6388%HUF 235.20 0.8200 1.4174 2.0109 3.8004 7.3124 LIB JPY 3 M 0.9038%CZK 24.03 -0.0136 -0.0375 -0.0553 -0.1372 -0.2957 LIB JPY 6 M 0.9975%ZAR 11.3186 0.0768 0.1443 0.2153 0.4327 0.8356 LIB JPY 12 M 1.1613%HKD 12.1066 -0.0268 -0.0519 -0.0781 -0.1504 -0.2557 JJ CHF 2.0050%SGD 2.1342 -0.0070 -0.0132 -0.0197 -0.0375 -0.0674 LIB CHF 1 M 2.2717%THB 52.12 0.0112 0.0145 -0.0253 -0.1220 -0.1030 LIB CHF 3 M 2.7533%CNY 10.6297 -0.0245 -0.0501 -0.0917 -0.2546 -0.5276 LIB CHF 6 M 2.9017%
LIB CHF 12 M 3.1975%Cotations USD Points de swap JJ GBP 5.0450%
GBP/USD 1.9575 -0.0047 -0.0088 -0.0132 -0.0256 -0.0440 LIB GBP 1 M 5.3825%USD/CHF 1.0516 -0.0003 -0.0005 -0.0009 -0.0021 -0.0043 LIB GBP 3 M 5.7788%USD/JPY 107.81 -0.1960 -0.3805 -0.5769 -1.2364 -2.4840 LIB GBP 6 M 5.9788%
USD/CAD 1.0421 0.0005 0.0008 0.0011 0.0012 0.0009 LIB GBP 12 M 6.1588%JJ CAD 3.0200%
Volatilités LIB CAD 1 M 3.1008%1m 2m 3m 6m 12m LIB CAD 3 M 3.3067%
EURUSD 8.32% 8.80% 9.04% 9.50% 9.89% LIB CAD 6 M 3.4350%EURJPY 8.97% 9.21% 9.46% 9.76% 9.97% LIB CAD 12 M 3.7867%EURGBP 6.72% 6.98% 7.21% 7.66% 7.98%EURCHF 4.49% 4.56% 4.61% 4.66% 4.74%EURCAD 9.20% 9.56% 9.61% 9.98% 10.13%EURSEK 4.49% 4.50% 4.53% 4.59% 4.69%
201
Les conditions bancaires
Les différentes banques rencontrées vont faire des propositions qui vont chacune vouloir se singulariser sur des points précis
Il faut donc un tableau pour les mettre en comparaison. Ce catalogue des conditions doit également toujours être présent en
permanence sur le bureau du trésorier pour vérifier les conditions appliquées par les banques, en particulier le ticket d’agios– les mouvements débiteurs– les intérêts– les commissions de mouvement et du plus fort découvert
202
Suivi des en-cours
Le reporting sur les encours doit se faire :– au jour– à la semaine– au mois
Il se présente à la fois sous forme de tableau et sous forme de courbe Il reprend généralement, tout au moins pour le reporting mensuel, la
comparaison par rapport à l’exercice précédent, et par rapport aux prévisions
203
Courbe des utilisations de trésorerie
ENDETTEMENT NET en M€ Exercices 2006, 2007 et 2008
150160170180190200210220230240250260270280
JANFEV
MARAVR
MAIJUN
JULAOU
SEPOCT
NOVDEC
EN
DE
TTE
ME
NT
(+)
2006 2007 2008
204
Suivi des frais financiers
Les charges financières facturées par les banques doivent être systématiquement contrôlées (notamment le ticket d’agios trimestriel et les mises en place des financements). Les logiciels de trésorerie permettent ce contrôle.
Des contrôles de cohérence doivent également être faits chaque mois– Exemple : recalcul du taux d’intérêt mensuel calculé à partir des frais financiers et
des en-cours. Ce taux ne peut pas varier de façon importante d’un mois à l’autre
Comparaison de la réalisation des frais financiers par rapport au budget
205
Suivi des charges financières
TOTAL CHARGES FINANCIERES MENSUELLES
JAN2003
FEV2003
MAR2003
AVR2003
MAI2003
JUIN2003
JUIL2003
AOU2003
SEP2003
OCT2003
NOV2003
DEC2003
TO
TAL
CHA
RGES
FIN
ANC
IERE
S M
ENSU
ELLE
S
TOTAL CHARGES FINANCIERES COURT TERME BUDGET TOTAL
206
Les expositions aux risques et les couvertures
Des outils de simulation de l’exposition de la société par rapport aux évolutions de taux ou de changes existent.
Ces tableaux de bord permettent de mesurer la vulnérabilité de l’entreprise aux évolutions de taux ou de parités de change
Ils mettent en lumière la partie de la position couverte et la partie sur lequel subsiste encore un risque
Ils analysent également l’efficacité des opérations de couverture réalisées (reporting)
207
Suivi des mouvements - répartition des opérations par banque
Les banques couvrent leur charges non plus sur les marges réalisées sur les financements, mais sur les marges qu’elles peuvent réaliser sur les opérations bancaires, grâce à l'efficacité et la productivité de leur logistique
Aussi elles demandent de plus en plus que l’entreprise leur confie des flux financiers
L’entreprise doit donc répartir ses flux, et avoir les outils de suivi car les banques demanderont toujours plus en disant qu’elles sont mal servies par rapport à leurs concurrentes
Reporting mouvements
208
9ème partie
LA RELATION ETLA NEGOCIATION
BANCAIRE
209
Un paysage bancaire en pleine évolution
Poussée très forte depuis quelques années des banques mutualistes dans le paysage bancaire français. Compte tenu de leur collecte de capitaux, elles sont les seules (avec les CAISSES d’EPARGNE) à disposer de trésorerie à distribuer.
Concentration des établissements financiers pour avoir la taille critique (BNP-PARIBAS, NATEXIS - BANQUES POPULAIRES – CAISSE D'EPARGNE, CREDIT MUTUEL - CIC)
Une certaine fin des banques régionales, y compris CREDIT AGRICOLE Disparition des grandes banques spécialisées entreprises (INDOSUEZ - PARIBAS -
WORMS) Démantèlement du CREDIT LYONNAIS, relance sous de nouvelles bases, mais
CREDIT LYONNAIS ( LCL) à du s’adosser à un partenaire le CREDIT AGRICOLE Conséquences des dénationalisations et de nouvelles stratégies d’alliances Européanisation, mondialisation des banques mais la France n’est pas le terrain de
chasse compte tenu d’une plus faible rentabilité qu’ailleurs Des tentatives infructueuses pour les banques en ligne Pour les actionnaires des banques : des exigences de rentabilité de plus en plus fortes
210
Classement des banques par actionnariat– Les mutualistes :
CREDIT AGRICOLE avec des Caisses Régionales devant dorénavant rendre des comptes à leur actionnaire à 25% CAsa, ET CALYON - CPR complètement absorbés
CREDIT MUTUEL - CIC et ses filiales BANQUES POPULAIRES - NATIXIS - CREDIT COOPERATIF – CAISSE D'EPARGNE
– Les « 3 vieilles » BNP dopée par l’absorption de PARIBAS SOCIETE GENERALE et sa filiale CREDIT du NORD LE CREDIT LYONNAIS intégré dans le CREDIT AGRICOLE
– Disparition des banques régionales : La banque de Bretagne est une filiale de la BNP
– Les banques filiales de groupes étrangers WORMS racheté par DEUTSCHE BANK puis « abandonnée » CCF racheté par HSBC pour devenir HSBC France BANQUE PARISIENNE de CREDIT rachetée par FORTIS racheté par BNP
– Des difficultés de pénétration en France pour les banques étrangères BARCLAYS, ABN AMRO, ING, FORTIS, CAIXABANK, DEUTSCHE BANK, RABOBANK, KBC
211
Objectifs stratégiques des banques Maximiser la rentabilité pour l’actionnaire (création de valeur)
– mesure de la profitabilité sur le ratio résultat net / fonds propres avec un objectif entre 15 et 20% (CREDIT AGRICOLE promettait 15% à ses investisseurs en Bourse)
– supprimer toutes les activités destructrices de valeur (ex. agro-alimentaire pour ABN AMRO)
– facturer tous les services, en particulier ceux qui ne font pas de vagues (à contrario des chèques)
Limiter les risques de créances impayées– risques pays– risques métiers– risques clients
Réduire les charges administratives grâce à l’automatisation des travaux (télétransmission plutôt que du papier)
Maximiser les synergies entre métiers bancaires– ex. : salle de marché utilisée pour les entreprises et gestion de patrimoine
212
Une gestion des risques indépendante du commercial
Les banques prennent toute une nouvelle organisation visant à séparer la gestion du risque et la gestion commerciale.
Le nouveau modèle de gestion des comptes entreprises dans les banques– contrôle du risque centralisé, avec des études se faisant avant tout sur dossiers
(comptes, business plan, données sectorielles)– fonction commerciale sur le terrain. Les correspondants proches de leur clients
n’ont plus à intervenir sur la faisabilité des financements (d’où des dilemmes)
De nouveaux outils pour mesurer les risques de défaillance– scoring
213
Contraintes nouvelles des banques
Ratios prudentiels exigés par les banques centrales : passage des ratios Cooke aux ratios Mac Donough.
Les banques devront adapter leurs fonds propres aux risques pris chez chacun de leurs clients
» augmentation des fonds propres pour couvrir le risque de créance» sélection des clients sur les meilleures notations, et donc une moindre mobilisation de
fonds propres» recherche de meilleures garanties» diminution des en-cours» augmentation des marges et des résultats pour capitaliser» recherche de produit bancaire dans la facturation des services
la notation par les sociétés de rating préoccupation majeure dans l’exploitation bancaire, car une dégradation de la note peut avoir des conséquences dramatiques dans les coûts de levée de capitaux
214
La notation de l’entreprise et ses conséquences
Chaque client entreprise d’une banque devra être noté :» par une agence de rating pour les plus grosses entreprises» par des méthodes internes aux banques pour les autres
La note dépendra essentiellement :– de l’endettement ramené à la CAF (x années de CAF)– des garanties données (sûretés réelles ou garanties virtuelles)
Une banque devra ainsi bloquer 12% de fonds propres pour prêter à une entreprise moyenne alors qu’elle n’en mobilisera que 4% pour une grosse entreprise notée BBB
Prêter à des entreprises sera destructeur « de valeur » Sans doute, une tarification très différente de banque à banque, suivant
son exposition aux risques
215
Une stratégie financière à mettre en œuvre dans les entreprises
Augmentation des fonds propres– par la rentabilité et la mise en réserves– par une stratégie de dividendes bien adaptée– par appel aux actionnaires (anciens ou nouveaux)
Désendettement– cession de toutes les immobilisations non indispensables à l’exploitation– réduction drastique des besoins en fonds de roulement
Choix des bons partenaires banquiers– partenaires impliqués dans le financement des entreprises– partenaires fiables (attention aux banques qui viennent voir et repartent)– en jouant la fidélité et non des « coups »
216
La relation bancaire est un acte commercial
Il existe au préalable à toute relation une négociation– en-cours autorisés– conditions bancaires (taux, commissions, jours valeurs)– en-cours d’opérations hors bilan
Des engagements sont pris de part et d’autre– volumes– types d’opérations– mouvements
La relation ne peut être durable que si les deux parties y trouvent leur compte (règle du donnant – donnant)
217
Chaque partie va établir son compte d’exploitation pour suivre sa relation
Les banques– les banques ont maintenant des outils de comptabilité analytique permettant de
réaliser un compte d’exploitation par client– elles ne peuvent plus se permettre avec l’écrasement des marges d’avoir des clients
qui ne leur rapportent rien (création de valeur vs destruction de valeur)
L’entreprise– elle doit s’assurer du coût de sa relation avec la banque, généralement en
comparaison avec les autres relations bancaires. Le « moindre coût » doit s’accompagner du « meilleur service »
– elle doit savoir si elle est pour la banque un «bon» ou un «mauvais» client; en fonction du profil de la relation elle peut être plus ou moins dure dans une nouvelle négociation
218
Une relation «équilibrée» banque - entreprise
Le principe d’aujourd’hui est d’avoir une «relation équilibrée», donc profitable aux deux parties
Il ne faut d’ailleurs pas oublier que la banque n’est pas un fournisseur mais un partenaire et , que la relation devra être durable, qu’elle devra être préservée même aux mauvaises heures de l’entreprise
Il faut également avoir à l’esprit que la banque est un « fournisseur » «multi-services», des opérations financières aux montages haut de bilan et aux garanties. Par conséquent il vaut mieux ne pas avoir de relation difficile avec lui, même si aujourd’hui l’entreprise peut aisément le remplacer par un autre
219
La négociation bancaire
Il ne faut négocier que sur les points qui vont être essentiels pour les coûts financiers, et rester «grand prince» pour les points non significatifs
Il ne faut jamais aller trop loin, mais négocier en laissant l’impression du «donnant donnant»
Faire savoir au banquier que l’entreprise a des moyens de suivi de la relation, et que l’on ne peut pas vous raconter d’histoires
Etre «transparent» avec le banquier, communiquer plutôt qu’informer Demander des courriers de confirmation (sans commission de
confirmation bien-sûr)
220
Les points de négociation bancaire
Les taux– les indices (choisir ceux qui vont permettre de se couvrir le plus facilement)– les marges
Les commissions– le plus fort découvert - supprimer– de mouvement - forfaitiser
Les dates valeurs– distinguer opérations de masse et les quelques opérations spécifiques
Les coûts des services (en particulier sur les opérations et la télétransmission de données)
Les opérations hors bilan– lignes produits dérivés– lignes cautions
221
Négociation des marges
La marge bancaire doit couvrir– une partie des charges d’exploitation de la banque (produit bancaire)– une rémunération du risque– le coût financier de la couverture en fonds propres
Les banques gagent en productivité et la couverture des charges de l’exploitation baisse
Par contre la rémunération du risque va dépendre du niveau de l ’économie. Nous sommes aujourd’hui en phase de récession et le coût consacré à « l’auto-assurance » va être supérieur
La mise en œuvre de nouvelles normes prudentielles (ratios Mac Donough) va amener les banques à augmenter leurs fonds propres, ce qui engendrera un service en dividende plus fort
ATROCE, une méthode au nom bizarre pour bien négocier
Une négociation ne s’improvise pas, elle se prépare afin de gagner beaucoup de temps et de parvenir à un accord plus facilement.
A : comme Acteurs : Combien de personnes en face de vous? Quels profils? Quelles fonctions? constitution d’une équipe miroir et connaître les priorités de chaque intervenants.
T : comme Terrains : une négociation peut porter sur plusieurs terrains : le prix, le délai, la qualité, le mode de financement…..plus les champs de discussion seront nombreux, plus vous aurez de chances de parvenir à un accord satisfaisant pour les parties.
R : comme rapport de force : jouer l’équilibre…Ne pas imiter un entrepreneur très connu qui étranglait ses fournisseurs et ses banquiers, mais quand il a commencé à avoir des ennuis, tout le monde l’a laché du jour au lendemain.
ATROCE, une méthode au nom bizarre pour bien négocier
O : comme Objectifs : fixer des objectifs avec un point de rupture, c’est-à-dire la limite que l’on ne franchira jamais. Il faut également hiérarchiser vos priorités.
C : comme Confrontation : Mettez vous dans la peau de votre « adversaire-partenaire » pour imaginer ses objectifs et confrontez les aux vôtres.
E : comme Etapes : anticipez les différentes étapes de la réunion, de la première minute jusqu’à la fin des débats. Mon conseil, commencer par les points à priori les plus faciles pour finir sur des points plus épineux.
224
10ème partie
LA SECURISATIONDES FLUX
225
Après une période d’accalmie, les dernières années ont vu une recrudescence de la fraude
L’évolution récente du monde criminel a montré que ce dernier s’intéressait de plus en plus aux entreprises et aux infractions financières
La fraude est passée du stade artisanal à celui de groupes criminels transnationaux s’adaptant très rapidement aux parades mises en places par les entreprises et les banques
Les principales fraudes portent sur le détournement des chèques et les faux ordres de virements
Il faut donc plus de prévention pour apporter des solutions à ces agressions– précautions à prendre– vigilance et esprit critique
226
Détournements sur les chèques
Les chèques émis par les entreprises sont maintenant des chèques édités en informatique, en particulier avec des imprimantes laser
Il est possible de modifier le nom du destinataire et d’encaisser ainsi le chèque
La banque ne vérifie pas toujours visuellement le chèque, d’autant que la modification peut être « propre »
L’entreprise ne s’aperçoit pas immédiatement de la fraude car elle ne fait son « rapprochement bancaire » automatisé que sur le numéro de chèque et le montant
La supercherie se découvre quand le tiers payé réclame son du et que l’image chèque est ressortie des archives de la banque, soit après plusieurs semaines
227
Détournements sur les virements
Faux ordre de virements envoyés aux banques– le fraudeur se procure dans l’entreprise une feuille de papier à en-tête, un modèle
de signature autorisée, un RIB– confection d’un faux virement (papier ou virement fax) à son profit– encaissement sur un compte « spécial » et renvoi immédiatement vers un compte
dans un pays « accueillant »
Ce type d’opération est découvert rapidement lors du rapprochement bancaire, mais la récupération des fonds est souvent difficile
228
Préventions élémentaires pour se prémunir de ces fraudes
Ne pas laisser traîner de documents (lettres, documents banques) Noircir toutes les cases non utilisées du chèque ou d’un BOR Eviter les imprimantes laser et utiliser plutôt des vieilles imprimantes à
aiguilles (la fraude sera plus difficile) Faire signer les chèques par des personnes dont la signature ne se trouve
pas sur tous les documents de la société : Faire attention aux virements notamment ceux adressés par fax Spécialiser des banques et des comptes pour un seul type d’opérations Demander aux banques une confirmation pour les opérations dépassant
un certain montant
229
Préventions élémentaires pour se prémunir de ces fraudes
Actualiser avec les banques au moins 1 fois par an les signataires. Le signataire d’un BAP interne doit être différent de celui du signataire
du paiement. Double signature Centraliser l’émission des règlements. Lieu protégé pour les moyens de paiements. Rapprochement bancaire fait tous les matins. Destruction des docs ayant des signatures autorisées. Pas de tampon de signature
230
La dématérialisation
Procédure de télétransmission ETEBAC 5/3 pour envoyer des ordres de virements scellés et codés– scellement du lot de virement– signature électronique– envoi par télécom sous codage– descellement à la banque
Eviter le papier……
231
11ème partie
LE PLAN ANNUELDE TRESORERIE
232
La prise de décisions engage l’entreprise pour les semaines, mois,années à venir. Il est donc indispensable pour un trésorier d’établirdes prévisions/budget de trésorerie afin d’étudier laliquidité/solvabilité ( objectif prioritaire du trésorier) de l’entreprise.
Cette mission est délicate mais primordial : identifier, collecter,ordonner les informations… de leur fiabilité dépend la bonneexécution de la politique définie : Le trésorier doit faire preuved’imagination et de rigueur pour effectuer ces prévisions.
233
La prévision de trésorerie est un exercice difficile car beaucoup deparamètre sont à prendre en compte.
Par exemple, un CA de 1000€ TTC ( budget du CA ht), réalisé enjanvier donne lieu à un encaissement en Mars, il faut que la livraison,la facturation, la qualité, le comportement du client, la réception dumoyen de paiement, le comportement du système bancaire…. Soientconformes aux hypothèses du trésorier.
Une part importante des informations sur lesquelles sont bâties lesprévisions/Budgets est du ressort d’autres services…..la qualité de cesinformations doit être encore travaillée, la culture cash n’est pasencore très développé dans les entreprises françaises.
234
Pourtant faire un budget est indispensable :
- Négocier les financements nécessaires au fonctionnement del’entreprise
- Respecter les plafonds de crédits autorisés par nos partenairesfinanciers
- Optimiser les frais financiers- Respecter les covenants bancaires
235
Plan de trésorerie
Le budget de trésorerie (ou plan de trésorerie) enregistre, non seulement les flux de trésorerie d’exploitation, mais aussi toutes les recettes et toutes les dépenses dont l'entreprise prévoit la perception ou l'engagement, qu'il s'agisse de dépenses et recettes liées au processus d'investissement, au processus d'exploitation, ou à la politique de financement de l'entreprise.
Le budget de trésorerie est un tableau de bord prévisionnel de l'offre et de la demande de liquidités de l'entreprise. Il permet au trésorier d'optimiser le résultat financier de la société, en mettant en concurrence les différentes banques ainsi que les marchés financiers.
236
Objectifs d’un plan annuel de trésorerie
Prévoir période par période (généralement le mois ou la quinzaine, voire la semaine) les flux de trésorerie (encaissements et décaissements) et les positions (endettement ou excédent de trésorerie) à partir des éléments provenant de l’exploitation (compte de résultat prévisionnel) et du « hors exploitation » (investissements, remboursements de dettes, distributions de dividendes)
Négocier avec les banques et mettre en place les lignes de trésorerie indispensables, optimiser ainsi la gestion de l’endettement global (part du moyen terme et part du court terme).
Optimiser éventuellement les opérations financières (anticipation de règlements fournisseurs pour obtenir des escomptes pour paiement comptant).
237
Méthodologie du plan de trésorerie
Les recettes et les dépenses (d’exploitation ou hors exploitation) sont ventilées par nature, suivant des critères purement budgétaires (postes du plan comptable).
Les prévisions annuelles sont ensuite découpées mois par mois sur les mêmes critères. Ce document est généralement réalisé par le contrôleur de gestion.
C’est à partir de ce document que le trésorier va entrer en action pour traduire en flux financiers toutes les opérations d’exploitation ou hors exploitation (investissements, financements).
238
Différences entre postes comptables et flux Postes comptables
– Produits» Chiffre d’affaires» Autres produits exploitation» Produits financiers» Produits exceptionnels
– Charges» Achats» Services extérieurs» Impôts et taxes» Frais de personnel» Dotations amortissements et
provisions» Frais financiers» Charges exceptionnelles» Impôt sociétés
Flux financiers– Encaissements
» Sur ventes» Sur autres produits
– Décaissements» Sur achats» Sur charges» TVA
– Flux hors exploitation» Investissements» Mise en place et remboursements emprunts
239
Méthodologie du plan de trésorerie (suite)
Les flux d’encaissement ou de décaissement sont ensuite repris un à un dans un tableau appelé «plan de trésorerie». Ces opérations seront encore ventilées à un niveau plus fin (le jour) après avoir été regroupées par type de mouvement financier au niveau de la gestion quotidienne de la trésorerie.
Le solde des mouvements mensuels créditeurs et débiteurs permet de mettre en évidence la variation mensuelle de trésorerie (aggravation ou amélioration de la trésorerie).
Le cumul des variations, avec reprise du solde de départ, permet de calculer la position mensuelle de trésorerie.
240
Représentation graphique trésorerie
Insuffisance de trésorerie
SITUATIONS DE TRESORERIE
-7 144-8 332 -7 679
-5 547
-2 633
4792 861 2 826
-218-2 122 -2 098 -1 310
-10 000
-8 000
-6 000
-4 000
-2 000
0
2 000
4 000
janv-07 févr-07 mars-07 avr-07 mai-07 juin-07 juil-07 août-07 sept-07 oct-07 nov-07 déc-07
Excédent de trésorerie
241
Négociation bancaire à mener
Voir les risques de non réalisation du budget par des simulations (hautes et basses, analyses de sensibilité) – chiffrer l’impact sur la trésorerie
Obtenir des crédit pour octobre à mai– Une période de faibles besoins au 4ème trimestre– Des besoins très importants au 1er trimestre
Prévoir des possibilités de placements sur l’été Se garantir de capacités à mobiliser des emprunts en cas de non
réalisation du budget
242
Avantages d’un plan de trésorerie par la méthode des encaissements décaissements
La mensualisation des flux de trésorerie nécessite la collaboration de tous les services de l’entreprise.
Le plan permet d’appréhender la saisonnalité des activités de l’entreprise (cf. graphique précédent).
Il oblige à s’impliquer dans le fonctionnement de l’entreprise et éventuellement de découvrir les points faibles
Il met également en évidence l’ensemble des relations financières de l’entreprise avec ses clients et fournisseurs.
Il permet de mesurer la vulnérabilité de l’entreprise en cas de variation brutale de l’activité.
Il fait apparaître les périodes de tension dans la trésorerie provenant de la fragilité des structures financières.
243
Comparaison des 2 méthodes
BFR normatif– Avantages
» Facilités et rapidité de réalisation à partir d’études très sommaires
» Analyse universelle» Méthode permettant de se comparer
avec d’autres entreprises de son secteur d’activité
– Inconvénients» Ne permet pas de voir les saisonnalités» Ne peut être réajusté
Plan de trésorerie– Avantages
» Véritables prévisions de trésorerie permettant de prévoir la marche de l’entreprise
» Intérêt pour négocier des lignes de crédit appropriées aux circonstances
» Réajustements possibles car les dérapages sont découverts très vite
» Méthode indispensable en cas de crise– Inconvénients
» Difficultés de mise en œuvre» Fiabilité nécessaire
244
Responsabilités du trésorier
Initialiser et réaliser les études de besoins en fonds de roulement, en collaboration avec le contrôleur de gestion
En suivre le reporting périodique au travers d’un tableau de bord Analyser les décrochages réalité par rapport au plan Alerter les dirigeants, les services commerciaux, les acheteurs des
dérapages et des crises à venir Proposer des améliorations possibles
246
12ème partie
LA TRESORERIEDANS LE CADRE
D’UN GROUPE
247
Position du problème
Des situations de trésorerie souvent très différentes dans les diverses sociétés d’un Groupe– certaines avec des besoins de trésorerie très importants (activités saisonnières,
crédit client, etc…)– d ’autres ayant des besoins en fonds de roulement négatifs (délais de règlement des
clients courts, rotation rapide des stocks, etc…)
Des opérations bancaires nécessitant parfois des compétences pointues Des difficultés à négocier de façon désordonnée avec les banques
– celles-ci choisissent les meilleures « portes d’entrée »– conditions disparates et ne tenant pas compte de l’effet volume– chantage aux garanties
248
Position du problème (2)
Un recours aux banque trop important– amenant à une grande dépendance financière
» ne permettant pas l’entrée de nouvelles banques sur des sociétés qui en auraient besoin (structures financières)
» recours à des volumes d’emprunts conséquents– amenant à des coûts d ’intermédiation élevés
» paiement de commissions sur les placements» paiements de commissions sur les emprunts
Il faut réunir les demandes de chacune des sociétés d’un Groupe et les négocier au nom du Groupe
249
Négociation bancaire groupe
Conditions uniques– lignes de crédit Groupe– taux harmonisés
» indices» marges
– garanties données– dates valeurs– commissions– mouvements donnés
Cash pooling réalisé par la banque ?
250
Conséquence : faut il prévoir des relations bancaires centralisées ?
Or seul le responsable financier de chacune des sociétés a l'information sur les mouvements bancaires prévus dans les jours à venir
Il ne faut donc pas que la centralisation de la trésorerie s'oppose à la décentralisation nécessaire pour une bonne connaissance des opérations
D’où souvent un système de gestion « décentralisé - centralisé »– décentralisé au niveau de l’opérationnel– centralisé pour son suivi, dans la négociation bancaire et le cash pooling
Avec des règles codifiées au travers d’une convention de trésorerie Groupe
Avec une société « pivot de trésorerie »
251
Le groupe doit pouvoir réaliser pour ses filiales des opérations de banque
Recevoir les placements de trésorerie des filiales excédentaires en rémunérant ces placements
Prêter aux filiales des sommes permettant de couvrir une partie de leurs besoins de fonds de roulement (de façon permanente ou de façon occasionnelle)
Optimiser la trésorerie Groupe : approcher globalement d'une trésorerie zéro
Or ces opérations sont expressement interdites par la loi bancaire
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La loi bancaire du 24 janvier 1984 et sa dérogation article 12.3°
La loi bancaire du 24 janvier 1984 pose le principe du monopole bancaire selon lequel toute personne autre qu’un établissement de crédit ne peut effectuer des opérations de banque à titre habituel (article 10)
Cette dérogation 12. 3° autorise une entreprise, quelque soit sa nature, à procéder à des opérations de trésorerie avec des sociétés ayant avec elle, directement ou indirectement, des liens de capital conférant à l’une des entreprises liées un pouvoir de contrôle effectif sur les autres
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Conséquence : une société pivot de trésorerie groupe
Société par action afin qu’il y ait un lien en capital (direct ou indirect) avec les autres sociétés du Groupe
Aucune rupture de taux de participation à moins de 50% (correspondant à la notion de contrôle effectif)
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Schéma du positionnement du pivot de trésorerie
MERE
Filiale A Filiale B Filiale C
Filiale X
Filiale X' Filiale X''
Filiale YPivot de
trésorerie
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Objet d’une convention de trésorerie groupe
Connaître la législation du pays concernant ces conventions de trésorerie Optimisation de la trésorerie (aucun excédent non rémunéré - le
minimum d’endettement) diminution des coûts de financement et de placement (suppression des
coûts d’intermédiation) juste rémunération des excédents de trésorerie (préservation des intérêts
des minoritaires dans les filiales) simplification des opérations de règlement intra-Groupe par du «netting» accession à des services « techniques » en gestion des risques et en
télécommunications
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Les points forts d’une convention de trésorerie
Mandat de gestion donné par chacune des sociétés du Groupe à la société pivot de trésorerie
Comptes courants entre les parties Plafonds donnés à chaque type d’opération Rémunération forfaitaire minimum du service Intérêts calculés suivant un barème Durée de la convention précisée, conditions de sortie prévues
(notamment dans le cas de sortie du périmètre Groupe) Absence de confusion de patrimoine et de solidarité des parties
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Exemple de barème dans une convention de trésorerie groupe
Coût fixe de 3 000 €/an par société Placements de trésorerie excédentaire ( périodicité à déterminer)
– pour le placeur EONIA - 0,40% (ce qui représente la rémunération moyenne d’une SICAV de trésorerie)
– pour l’emprunteur EONIA sec
Opérations d’optimisation de trésorerie– pour le prêteur : taux mensuel d’emprunt du Groupe + 0,10% (afin de permettre au
prêteur de couvrir ses charges administratives)– pour l ’emprunteur : taux mensuel d’emprunt du Groupe + 0,20%
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Quel système de gestion de trésorerie décentralisation et/ou centralisation ?
Décentralisation– pour améliorer la qualité de l’information– pour une plus grande autonomie et une plus grande mobilisation responsabilisation
des gestionnaires
Centralisation– pour maintenir la cohérence Groupe nécessaire vis à vis des banques– pour permettre des optimisations financières et supprimer des coûts
d’intermédiation bancaire
Principe de subsidiarité– donner aux opérationnels la capacité de régler les problèmes les concernant
directement– réserver au Groupe la résolution des problèmes concernant plusieurs sociétés ou
ceux concernant la vie du Groupe
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Il faut cependant des logiciels appropriés pour suivre ces opérations
Gestion des flux de trésorerie (fonctionnement identique dans tous les logiciels du marché)
Communication avec la société pivot de trésorerie pour calculer un solde Groupe tous les matins
Suivi des comptes courants de chacune des sociétés avec la société pivot, calcul des intérêts débiteurs ou créditeurs
Reporting Groupe, gestion de la relation avec les banques (notamment les % de mouvements avec chacune des banques)
Autres suivis : devises, dettes
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Système reposant sur des échanges d’informations
Appels vers les banques– rapatriement des relevés de comptes– envois des ordres d’opérations
Appels des filiales au pivot de trésorerie Groupe– envoi des positions– envoi des statistiques de trésorerie
Normalisation de ces informations sous des protocoles ETEBAC
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Rôles respectifs des trésoriers
FILIALE– prévoir les mouvements
financiers et lisser ses positions
– budget de trésorerie– prévisions mensuelles de
trésorerie– réactualisations journalières
des prévisions– réajustement des soldes– tableau de bord société
GROUPE– négociation bancaire– informations sur les taux et
conditions bancaires– gestion des équilibres entre
sociétés placeuses et sociétés emprunteuses
– mobilisation des emprunts nécessaires
– tableau de bord groupe
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% de détention > à 40% et contrôle effectif Signature d’une convention de trésorerie Automatisation des prêts/emprunts intra groupe Avis des CAC sur les conventions de trésorerie
Chez Agrial
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13ème partie
PROCEDURESDE TRESORERIE
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Les 3 niveaux des structures opérationnelles d’un service trésorerie
Front office» gestion des risques» traitement des opérations en garantissant une sécurité maximale» reportings
Middle office» gestion prévisionnelle» contrôle front office
Back office» confirmation et suivi des opérations» reporting» préparation des écritures comptables
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Un guide des procédures est indispensable
Objectif : expliquer par écrit une politique, une stratégie claire, un contrôle et un reporting explicite, en y associant la Direction Générale
5 points :– Nature des instructions– Nature des risques– Contrôle des risques– Contrôle juridique et fiscal– Reporting
C’est un « contrat » entre le trésorier et la Direction Générale
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14ème partie
PERSPECTIVESDE LA FONCTION
DE TRESORIERD’ENTREPRISE
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Rappel des taches actuelles du trésorier d’entreprise
Gestion des flux financiers Réalisation des emprunts et/ou des
placements Gestion des risques financiers
– taux– change
Sécurisation des opérations financières Négociation bancaire Gestion de la relation bancaire pour
arriver à une «relation équilibrée» Communication financière
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Cette fonction déjà très vaste continuera a s’élargir
Aspects juridiques des opérations financières : les contrats de financements
La spécialisation de la finance entre haut de bilan et trésorerie s’estompe– les financements deviennent très
ressemblants– la désintermédiation accélère ce
phénomène De plus en plus il fait le reporting de la
gestion des besoins en fonds de roulement
La gestion des risques s’élargira sans doute aux matières premières voire à la gestion des risques climatiques
La communication financière deviendra essentielle pour la «notation» de l’entreprise ( Bâle II)
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La place du trésorier dans l’entreprise
La séparation des fonctions comptables et financières devient le fait commun dans les entreprises
Le «trésorier» devient un élément important de la direction financière; il doit travailler en harmonie avec les autres membres de cette direction (acquisitions, inginierie, juridique)
Les outils de la gestion de trésorerie deviennent de plus en plus sophistiqués
Il devra être de plus en plus qualifié, mais il bénéficiera d’une large délégation
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Les Autres risques
Risque fiscal Risque humain ( compétences, ….) Risque assurances/sécurité ( norme, contrat…) Risque environnementale Risque sur les moyens de paiements (surtout hors zone euro) Risque de distance/ et de non présence….
Les règles sont différentes, les mentalités aussi, la définition des mots également…….. C’est une remise en question perpétuelle…..