gestion des ressources humaines matières approfondies cours grhma.… · plan 1. introduction: la...
TRANSCRIPT
Gestion des Ressources HumainesMatières approfondies
François Pichault
Plan
1. Introduction: la distinction organisation/GRH
2. Les configurations organisationnelles
3. Distinction des modèles de GRH
4. Relations configurations/modèles de GRH
5. La GRH et ses contextes
6. Typologie des services de ressources humaines
1. La distinctionorganisation/GRH
ORGANISATION
• contenu du travail : division,coordination, autonomie dedécision, buts poursuivis
• changement émergent(bottom-up)
• processus de long terme
POLITIQUE DE GRH
• conditions de travail: salaires,temps de travail, mobilité,recrutement, etc.
• changement délibéré(top-down)
• processus de court terme
Configurations organisationnellesentrepreneuriale machine adhocratie
Division dutravail
informelle verticalement forte faible
Coordination supervision directe standardisationprocédés/résultats
ajustement mutuel
Différenciationinter-unités
faible verticalement forte horizontalementforte
Liaison inter-unités
absente planification etcontrôle
task forces,structure
matricielleConcentrationdu pouvoir
sommetstratégique
analystes sommet straté-gique/opérateurs
qualifiésCentralisationdu processusdécisionnel
élevée élevée faible pour lesdécisions
opératoires
Configurations organisationnelles (#2)
professionnelle missionnaire
Division dutravail
horizontalement forte indéterminée
Coordination standardisation desqualifications
standardisation des valeurs
Différenciationinter-unités
Horizontalement forte horizontalement forte
Liaison inter-unités
agents de liaison, comitéspermanents
socialisation, identitéinstitutionnelle
Concentrationdu pouvoir
opérateurs qualifiés sommet stratégique,analystes
Centralisationdu processusdécisionnel
faible intermédiaire
Entrepreneuriale
Machine(instrument)
Missionnaire
Adhocratie
STADE DE LAMATURITE
STADE DE LACRÉATION
STADE DUDEVELOPPEMENT
STADEDU DECLIN
Décès
Décès
Machine(système clos)
Professionnelle
Jeux p
olitiq
ues
Jeux
politiques
Revitalisation
RevitalisationJeux politiques Jeu
x
politiques
3. Les modèles de GRH
• Arbitraire: pas de critères explicites
• Objectivant: critères uniformément appliqués
• Individualisant: critères négociés dans le casd'accords interpersonnels
• Conventionnaliste: critères issus de débatsentre pairs
• Valoriel: référence implicite aux valeurs
3. Les modèles de GRH (#2)
modèles critères formalisation flexibilité décentralisationarbitraire implicites faible élevée faibleobjectivant formalisés dans des
règlesélevée faible faible
individua-lisant
formalisés dans uncadre interpersonnel
élevée élevée intermédiaire(mise en œuvre)
convention-naliste
formalisés à lasuite de débats
variable variable élevée
valoriel implicites (référenceaux valeurs)
faible élevée conditionnelle
ITEMS ARBITRAIRE OBJECTIVANT INDIVIDUALISANT CONVENTION. VALORIELEntrées non planifiées planification
quantitative,importance duprocessus derecrutement
gestion prévision-nelle des compéten-ces, importance duprocessus desélection, turnoverélevé
processus derecrutement etsélectionélaborés,validationcollégiale
processus desélection basé surla socialisationaux missions
Départs congédiementssur le champ
licenciementcollectif,préretraite
exit interviews,soutien à l'employa-bilité, outplacement,reconversion)
sous la pressiondes pairs ouvolontaires
exclusions duesau manque deconformité auxvaleurs
Intégration& culture
loyalisme,prédominancedes cultures demétier
soumission àl'autoritéformelle et auxrègles
culture d'entreprise,avec forte pressionmorale sur lesindividus
faible attache-ment institution-nel, défense du“projetprofessionnel”
abandon à lamission, pressiondoctrinale pourrenforcerl'homogénéitéculturelle
ITEMS ARBITRAIRE OBJECTIVANT INDIVIDUALISANT CONVENTION. VALORIELFormation sur le tas, à
court terme,informelle
fortementinstitutionnalisée,transmission desavoir-faire, àcourt terme
Très institutionna-lisée, forte propor-tion des coûtssalariaux, coaching,à long terme
entièrement sousla maîtrise desprofessionnels quien définissent lalégitimité
faiblementinstitutionnalisée,mais d'impor-tance cruciale
Evaluation informelle,interventionsdans la vieprivée
basée sur ladescription deposte, critèresstandards (échellede notation, etc.)
basée sur descritères (re)négociésen fonction descompétencesindividuelles (DPO),
basée sur descritères définis parles pairs, influencedirecte sur lapromotion
basée surl'adhésionpersonnelle à ladoctrine
Mobilité informelle ouabsente
basée surl'ancienneté oudes concours
basée sur le mériteindividuel, plans decarrièrepersonnalisés
basée sur l'électionparmi les pairs,mandats à duréedéterminée
questionillégitime, baséesur la conformitéaux valeurs
Compen-sation &benefits
salaire autemps aléatoire,différencesinjustifiéesentre individus
échelle de salaire,basée surl'ancienneté ou ladescription deposte
salaire variable, liéau mérite, nombreuxincentives
subtil équilibreentre salaire fixe,reconnaissance demérites et revenusexternes
questionillégitime
ITEMS ARBITRAIRE OBJECTIVANT INDIVIDUALISANT CONVENTION. VALORIELCommuni-cation
informelle,contacts directs,SI centralisé
top-down,(notes,rapports,réunions), SIcentralisé
à la fois latérale,acsendante etinformelle, usageintensif des NTIC, SIouvert
à la fois latérale etcollégiale, orientéevers l'extérieur, SIdécentralisé
informelle
Participation faible(exécutiond'instructions)
procéduresd'information/consultation
co-décision auxniveaux managérialet opératoire
co-décision, ycompris au niveaustratégique
consultation surles orientationsdoctrinales
Temps detravail
heures supplé-mentairescompensées pararrangementsinformels
uniforme, clairedifférenciationtravail/hors-travail
négocié et flexible(job sharing, congéformation, parentalou sabbatique, etc.)
totalement horscontrôleinstitutionnel
question illégi-time, pas dedifférenciationsphères privée/professionnelle
Relationsprofession-nelles
absentes principe de ladélégation
principe del'expression directe
associationsprofessionnelles etlobbies
absentes
4.Cohérences entre configurationsorganisationnelles et GRH
CONFIGURATIONS MODELES DE GRH
Entrepreneuriale Arbitraire
Mécanique Objectivant
Adhocratique Individualisant
Missionnaire Valoriel
Professionnelle Conventionnaliste
Changement incrémental ouradical ?
• Le changement de pratiques isolées de GRH est àl'origine de situations d'hybridation
• L'hybridation conduit à des conflitsinterpersonnels et/ou inter-unités (à gérer)
MAIS
• L'hybridation peut constituer l'une des manièresde modifier les routines organisationnelles...
Les défis liés à la cohérence
• Consistance interne des pratiques de GRH
• Attention aux tensions entre modèles
• Adaptation du "HRM mix" à la diversitéorganisationnelle interne
• Adaptation du "HRM mix" aux différentsmétiers
5. La GRH et ses contextes
Marché
Configurationorganisationnelle
Culture
Réglementationsociale
Technologie
Stratégie d'affaires
GRH
CONTEXTES INTERNES
CONTEXTES EXTERNES
A O I C VCONTEXTES INTERNESconfiguration entrepreneuriale X
configuration mécanique X
configuration professionnelle X
configuration missionnaire X
configuration adhocratique X
stratégie de leadership des coûts X
stratégie de flexibilité X X
stratégie de qualité X X
stratégie d'innovation X X
CONTEXTES EXTERNESmarché du travail engorgé X
législation sociale prégnante X X
législation sociale peu prégnante X Xdéclin de la demande X
stabilité du marché X X
instabilité du marché X X
hostilité du marché X X
culture de l’individualisme X
culture de la distance à l’autorité X
culture de la prise de risque X X
culture de la « féminité » X
technologie de production de masse X
technologie de production en continu X
6. Typologie des services RH
• Fonction RH vs département RH
• Catégories de DRH: une grille analytique
• Du DRH mécanique au DRH organique
6. Typologie des services RH (#2)
•La fonction RH = un ensemble d'activitésayant trait à la gestion du lien social dansl'organisation
•Le département RH = un ensemble deprofessionnels (analystes) en charge de laconception des outils de la politique RH.
6. Typologie des services RH (#3)DRH MECANIQUE DRH ORGANIQUE
Profil Technicien de la GRH(juriste, psychologue,travailleur social)
Manager polyvalentavec backgroundopérationnel ouprofessionnel RH avecexpérience externe
Position N'appartenant pas aucomité de direction
Membre du comité dedirection
Pouvoirdécisionnel
Faible Élevé
Clients Syndicats, personnel ethiérarchie de 1 er niveau
DG et responsablesopérationnels
Rôle vis-à-visde lahiérarchie
Substitut, prenant encharge la plupart desmatières de GRH
Support, fournissantoutils et cadre d'action
Effectifs Élevés Réduits (outsourcing)Activitésprincipales
RecrutementTemps de travailCompensationRelations sociales
Stratégie globaleCulture d'entreprise etmissionsMobilité des cadres àhaut potentiel &développement (gestiondes compétences)
Du DRH mécaniqueau DRH organique
• Différents segments de la fonction RH :1. Conception des politiques et outils (pattern
d'entreprise et adaptations locales)
2. Fourniture de support aux clients internes
3. Gestion du décalage conception/mise en œuvre
4. Prise de décisions opérationnelles dans la sphère RH
• Différents partenaires: qui prend en charge quoi?
Du DRH mécaniqueau DRH organique (#2)
DRHcentrale
DRHlocale
Hiérarchie
1. Conception depolitiques et d'outils
X
2. Fourniture de support X (pourhiérarchie)
3. Gestion du décalageconception/mise enœuvre
X
4. Prise en charge dedécisions opération-nelles
X X
L'équilibre des rôles en GRH
• Conception centralisée des politiques etmise en œuvre décentralisée au niveaulocal: au-delà du dilemme homogénéité/diversité
• Adaptations locales du pattern global : unterrain de négociation entre DRHcentrale et locale
L'équilibre des rôles en GRH (#2)
• Mise en œuvre locale: déclinaison duHRM mix selon les spécificités ducontexte
• Vers des relations clients/fournisseursinternes dans la sphère RH
Vers un nouveau modèle de DRH ?
Profil technicien en GRH manager polyvalent marketingDRH mécanique DRH organique DRH médiatique
Pouvoir faible fort centraldécisionnel (coordination)Structure unitaire (staff) éclatée (line/staff) unitaire («!line!»)
Clients personnel+syndicats DG + responsables hiérarchie +opérateursopérateurs opérationnels des ≠ composantes
Rôle ./. substitution support intervention directehiérarchieEffectifs élevés réduits réduits en central
Activités recrutement, paie, gestion des high communicationrelations sociales potential, dvpt dvpt organisationnel
personnel