gestion por proceso y calidad asistencial

Gestión por Proceso y Calidad Asistencial Fundamentos

Salud Basada en la Información y el ConocimientoSalud Basada en la Información y el Conocimiento

Víctor Osorio Poblete :: 2011 – http://www.isalud.org.es ®Víctor Osorio Poblete :: 2011 – http://www.isalud.org.es ®


Objetivo

• Explicar los conceptos fundamentales involucrados en la Gestión por Procesos y la metodología más apropiada para su identificación, descripción y organización.

• Su aportación como instrumento de la Gestión Clínica.


Contenido

1. Evolución de las Organizaciones del Conocimiento

2. Conceptos Generales

• Enfoque por procesos

• Concepto de proceso

• Características de los procesos

• Tipos de Procesos

3. Optimización de Procesos

• Etapas en la gestión de procesos

4. Gestión Clínica

5. Unidades de Gestión Clínica

6. Aplicación de la Gestión por Procesos al trabajo de Calidad en Salud

7. Procesos Asistencial Integrados. Continuidad Asistencial

8. Gestión por Procesos en el Hospital 12 de Octubre. Caso

9. Herramientas: BPM, PDCA, Lean Sanidad, Lean TI, HCD - HCS

10. Referencias. Artículos, estudios e informes.

11. Bibliografía.


Contenido

ProcesoProceso

Gestión por ProcesoGestión por Proceso

Gestión ClínicaGestión Clínica

Unidades de Gestión ClínicaUnidades de Gestión Clínica

Procesos Asistenciales Integrados

Procesos Asistenciales Integrados

HerramientasHerramientas

Contexto


1. Evolución de las Organizaciones del Conocimiento

e-Salud

i-Salud

Planificación Estratégica -CMI

Modelos Excelencia (EFQM)

Unidades de Gestión Clínica

Gestión por Proceso

Medicina Basada Evidencia

Guías de Prácticas Clínicas

Historia Clínica Digital

Fuente: Adaptación propia sobre la evolución de los modelos organizativos y de participación de los clínicos en la gestión. Lola Ruiz, Claves para la Gestión Clínica. 2004Fuente: Adaptación propia sobre la evolución de los modelos organizativos y de participación de los clínicos en la gestión. Lola Ruiz, Claves para la Gestión Clínica. 2004



Qué es un proceso

• Es un conjunto de actividades destinadas a generar valor agregado sobre las entradas, para conseguir un resultado – salidas - que satisfaga las necesidades del cliente

Valor agregado

Entrada Salida

Input Output

• En el marco de las instituciones de salud, un proceso asistencial es: el conjunto de actividades que efectúan los prestadores de salud, incluidas las medidas preventivas o promocionales, diagnósticas o terapéuticas, cuya finalidad es elevar tanto el nivel de salud como el grado de satisfacción de la población que recibe los servicios.



Valor agregado

• En las organizaciones que principalmente prestan servicios, como es el caso de la salud, el activo más importante que añade valor al producto final es el recurso humano: su calidad, compromiso, capacitación, experiencias, etc.

• En salud destacan como elementos de entrada todo aquello que se engloba en el término de “Tecnologías Sanitarias”: Equipamiento, fármacos, infraestructura, normas y estándares, Sistemas de Información, etc.

• El valor que se añade al proceso debe verse como incremental en el tiempo, donde la participación de todos y cada uno de los involucrados afecta la calidad del resultado o producto final.



Enfoque por procesos

• La gestión por procesos puede definirse como una forma de enfocar el trabajo, donde se persigue el mejoramiento continuo de las actividades de una organización mediante la identificación, selección, descripción, documentación y mejora continua de los procesos. Toda actividad o secuencia de actividades que se llevan a cabo en las diferentes unidades constituye un proceso y como tal, hay que gestionarlo.

• Este trabajo conlleva una metodología definida, instrumentos y herramientas que pueden y deben ser adecuadas para ajustarse a la realidad local.



Los Principios que orientan la gestión por procesos se sustenta en los siguientes conceptos:

• La misión de una organización es crear valor para sus clientes; la existencia de cada puesto de trabajo debe ser una consecuencia de ello: existe para ese fin.

• Los procesos siempre han de estar orientados a la satisfacción de los clientes.

• El valor agregado es creado por los empleados a través de su participación en los procesos; los empleados son el mayor activo de una organización.

• La eficiencia de una empresa será igual a la eficiencia de sus procesos



Elementos principales:

• Centran las actuaciones en el usuario

• Dan participación a los profesionales en la gestión del proceso.

• Prácticas Clínicas Adecuadas.

• Incluyen sólo aquellas actividades que aportan valor



Características de los Procesos

• Los procesos se organizan en torno a un objetivo macro que se debe alcanzar a través de una o más estrategias. De éstas surgen procesos que se desagregan en subprocesos, que a su vez están constituidos por actividades y éstas por tareas.

• Un conjunto de actividades puede definirse como proceso si:

• Tienen un propósito claro

• Pueden descomponerse en tareas

• Tiene Entradas y Salidas, se pueden identificar los clientes, los proveedores y el producto final

• Se pueden identificar tiempos, recursos, responsable.



Características relevantes de los Procesos en la prestación de servicios de salud

• Variabilidad: Cada vez que se repite el proceso hay ligeras variaciones en las distintas actividades realizadas, las que a su vez, generar variaciones en los resultados del mismo. “Nunca dos resultados son idénticos”

• Repetitividad: Los procesos se crean para producir un resultado e intentar repetir este resultado una y otra vez. Esta característica permite trabajar sobre el proceso y mejorarlo. “A más repeticiones, más experiencia y mejores resultados”

• Estas características hacen que, por un lado las actividades en salud deban ser protocolizadas u homologadas buscando las mejores prácticas, con el objetivo de lograr los mejores resultados y disminuir la variabilidad.

La variedad es la medida de la complejidad de un sistema.



Gestión por Proceso

• La gestión por procesos busca reducir la variabilidad innecesaria que aparece habitualmente cuando se producen o prestan determinados servicios y trata de eliminar las ineficiencias asociadas a la repetitividad de las acciones o actividades, al consumo inapropiado de recursos, etc..

• Facilita la coordinación y la sinergia entre los diferentes procesos que se dan en una organización y es una base sólida para organizar el empowerment, la asunción de responsabilidad por parte de los profesionales en el ámbito de actuación de su proceso y su trabajo diario.



Tipos de Procesos

Procesos Estratégicos o de Gestión

Procesos Operativos o Claves

Procesos de Apoyo o Soporte

Plan Estratégico.Encuestas de satisfacción.

Planes de calidad.Plan de Investigación.

Autoevaluación ...

Procesos Clínicos-Asistenciales

Gestión pacientes.Almacén. Hostelería,

Mantenimiento.Farmacia…

Mayor Satisfacción del Usuario

Busca mejora calidad del Servicio.

Generar mayor valora añadido

Generar recursos de apoyo para otros procesos



Cambio Cultural

• La gestión por procesos lleva implícito un cambio cultural.

• Esencia:

• Entender la relevancia del trabajo y participación dentro del proceso.

• Todos y cada uno son importantes para el producto final

• Punto orientador:

• Misión, visión y valores que se dé a la organización, y que es conocida y compartida por todos..

• Orientación funcional: Estructuras más aplanadas y no jerarquizadas.

• Comunicación fluida, participación y disposición al cambio.


Representación Global del Proceso Asistencial


Cadena de Valor M. Porter

Admisión

• Gestión de Pacientes

• Documentación Clínica

• Codificación

• Atención al Paciente

Urgencias

• Triaje

• Estabilización

• Diagnóstico

• Tratamiento

SS.CC.

• Laboratorios

• Diagnóstico por Imagen

• Farmacia

ServiciosMédicos

• Planificación

• Diagnóstico

• Tratamiento

ServiciosQuirúrgicos

• Planificación

• Diagnóstico

• Tratamiento

V A L O

RV A

L O R

Contratación Nóminas Formación Seguros SocialesRecursos Humanos

Dirección

Servicios Generales

Gestión Económica

Tecnologías de la Información y Comunicación

Plan General PresupuestoPlan Estratégico

Alimentación Limpieza Mantenimiento Almacenes

Contabilidad Tesorería Compras Gestión de Cobros

SS.II Comunicaciones Hw/Sw Nuevos Desarrollos


• Multidisciplinario stakeholders de los procesos

• Capacidad creativa e innovadora

• Facilitador-Dinamizador

• Plan de trabajo

3. Metodología de Gestión por Proceso Fases

Selección de los Procesos

Definición del Proceso

Análisis

Evaluación

Sistematización

Monitorización

Constituir Equipo Trabajo


• Frecuencia elevada

• Variabilidad conocida

• Impacto importante en resultados

• Impacto importante en costes

• Posibilidad de Mejoras




Análisis

Evaluación

Sistematización

Monitorización






Análisis

Evaluación

Sistematización

Monitorización

• Ficha del Proceso

• Límites

• Entradas y Salidas

• Referencias y normativas

• Recursos, Procedimientos

• Indicadores y estándares

• Diagrama de Flujo






Análisis

Evaluación

Sistematización

Monitorización

Dimensiones de Calidad

• Efectividad clínica

• Calidad técnica y percibida

• Satisfacción del paciente

• Tiempos y plazos

• Consumo de recursos, etc.






Análisis

Evaluación

Sistematización

Monitorización

• Matriz Errores - Ishikawa

• Detección del problema

• Priorización del problema

• Análisis de las causas

• Implanta medidas correctoras

• Sistematización del rediseño






Análisis

Evaluación

Sistematización

Monitorización


• Sistematización y Normalización

• Protocolos clínicos

• Procedimientos normalizados

• Vías Clínicas





Análisis

Evaluación

Sistematización

Monitorización


• Indicadores para Medir, Controlar, Gestionar y Mejorar

• Necesarios para Interpretar proceso, tomar medidas correctivas, definir nuevos cambios y plan respuesta

• Cuadro de Mando Operativo

• Balanced ScoreCard


Qué significa mejorar un proceso

5 formas

• Incrementando el flujo: número de pacientes atendidos por unidad de tiempo, cumpliendo con los estándares de calidad establecidos.

• Reduciendo el tiempo de flujo: el tiempo que pasa el paciente en el sistema.

• Reduciendo los costes del proceso.. Directos - indirectos

• Aumentando la calidad del producto o servicio

• Aumentando la flexibilidad del proceso


4. Gestión Clínica (I)

Gestión: Acciones coordinadas orientadas al logro de los objetivos institucionales (eficacia) con el menor uso de recursos posible (eficiencia).

Gestión Clínica: “Estrategia de mejoramiento que permite sistematizar y ordenar los procesos de atención de salud, sustentados en la mejor evidencia científica del momento, con la participación del equipo de salud en la toma de decisiones.”

• La gestión clínica integra la buena práctica médica (medicina basada en la evidencia) y la buena gestión de los servicios (gestión basada en la evidencia).

• La finalidad de esta nueva fórmula de gestión está en garantizar que una comunidad o un grupo de pacientes obtenga el máximo de beneficio sanitario con el menor riesgo y los costes más bajos posibles, con los recursos disponibles.


4. Gestión Clínica (II)

Principios Estrategias

Orientación al proceso

asistencial, con el objeto de

controlar los resultados

sanitarios.

•Protocolizar los procesos asistenciales basados en

la mejor evidencia médica del momento.

•Prestar atención integral.

•Fortalecer los sistemas de información.

•Utilizar sistemas de clasificación de pacientes.

•Promover el mejoramiento continuo.

Autoevaluación permanente Analiza sistemáticamente:

•La calidad de los cuidados médicos y de

Enfermería

•Los procedimientos diagnósticos y terapéuticos

•Los recursos utilizados

•Los resultados clínicos

Autonomía de Gestión •En la gestión de recursos humanos y materiales

•En la gestión del presupuesto clínico y la redición

de resultado


5. Unidad de Gestión Clínica

La estructura organizativa donde se desarrolla la gestión clínica es la Unidad de Gestión Clínica

• Estas unidades se hacen operativas a través de objetivos, en las dimensiones que nuestro sistema de salud considera líneas estratégicas de políticas sanitarias: la gestión de la calidad, la gestión de los planes integrales y procesos asistenciales integrados, la gestión del conocimiento, la gestión de las competencias profesionales y la eficiencia.

• Todos estos objetivos se plantean en un Acuerdo de Gestión Clínica, documento que formaliza el compromiso de los profesionales clínicos y gestores, y se firma entre el director/a gerente del hospital y el director/a de la unidad clínica por un período de cuatro años y con evaluaciones anuales.

• Herramientas fundamentales para la autoevaluación y evaluación: Indicadores.

• UGC: Es una unidad básica asistencial que se descentraliza mediante un contrato de gestión pactado con la gerencia del hospital. Disponen de un presupuesto anual y de unos RR.HH gestionados de forma autónoma, sometiéndose a evaluación periódica sobre la consecución de objetivos clínicos, económicos y de calidad.

http://directivos.publicacionmedica.com/spip.php?article300


6. Aplicación de la GxP al trabajo de calidad en Salud

Guías Asistenciales Integradas

• La Guía Asistencial Integrada surge como una herramienta integradora de las actividades sanitarias y permite analizar con la misma intensidad tanto los aspectos clínicos como los no asistenciales en el marco de la Gestión de la Calidad Total. Su origen está en la protocolización de los procesos asistenciales mediante la normalización de las actividades puramente asistenciales, mediante las Guías y las Vías Clínicas.

• Vías Clínicas (Ej. VC Rehabilitación Cadera. Hospital Fuenfría)

Vía clínica es una herramienta organizativa multidisciplinaria que permite realizar una secuencia óptima para llegar a un determinado diagnóstico o realizar un procedimiento, donde se incluyen todas las diferentes actividades de los profesionales que intervienen en la atención al paciente durante la estancia hospitalaria.2

Las Vías Clínicas son una de las principales herramientas de la gestión de la calidad asistencial para la estandarización de los procesos asistenciales. Se ha demostrado que su implantación permite disminuir la variabilidad de la práctica clínica


Disminuir los riesgos del

usuario

Disminuir los riesgos del

usuario

Reducir costes de atención

Reducir costes de atención

PARA

Son Herramientas que

Guías Asistenciales Integradas

Integran las actividades sanitarias

Determinan el conjunto de actividades

asistenciales y no

asistenciales

Incorporan metodologías

que influyen en el resultado final de la

intervención sanitaria

Utilizan los elementos de la gestión clínica

Reducen el grado de

variabilidad en las prácticas

clínicas

Incluyen protocolos de

tratamiento médico

Mejorar las Prácticas Clínicas


7. Guías Asistenciales Integradas

• Así, la gestión integral de procesos se basa en la visión del proceso como el devenir del paciente a través del sistema sanitario y en su deseo de conseguir una atención y respuesta única a sus necesidades y problemas de salud.

• Como contexto, partimos de un sistema sanitario que no favorece al paciente y que, con frecuencia, le traslada la organización de sus servicios, fragmentando y dividiendo la asistencia como si cada actuación sobre el mismo usuario correspondiera a un paciente diferente.


7. Continuidad Asistencial

• La Continuidad Asistencial más que la simple coordinación, es una visión continua y compartida del trabajo asistencial en el que intervienen múltiples profesionales, en centros de trabajo diferentes, que actúan en tiempos distintos con un objetivo de resultado final común: el ciudadano. No se trata únicamente de meros cambios adaptativos a lo ya existente, que generarían escasos beneficios en el margen, en términos de calidad y eficiencia. Estamos hablando de cambios transformadores, de reanálisis de procesos y sistemas, sobre la base del valor que añaden al resultado final, las estructuras organizativas, las personas, los equipos o las infraestructuras.


7. Continuidad Asistencial. PAI

Atención Especializada

Atención Primaria

Informe de Continuidad de

Cuidados

Atención Socio-sanitaria

- Director de Continuidad Asistencial

Continuidad de información

Continuidad de información Continuidad de

relaciónContinuidad de

relación

Continuidad de relación

Continuidad de relación

Continuidad de Gestión







8. Herramientas

Reingeniería de Procesos:

• Reconcepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño tales como en costos, calidad, servicio y rapidez

Lean Sanidad – Trabajar mejor, no más.

• La gestión eficaz y eficiente de las operaciones en procesos asistenciales y no asistenciales. Eliminar todas aquellas tareas que no aportan valor y conseguir el máximo de satisfacción de todos los involucrados. Eliminación de despilfarros.

Lean TI

• Analizar cadena de valor

• Reducción de Costos, Incrementar el Valor, Reducir Tiempos de Espera, Reducción de Errores, Eliminación de Barreras

PDCA• Ciclo Deming

• Metodología corporativa cuyo objetivo es mejorar la eficiencia a través de la gestión de los procesos de negocio, que se deben modelar, organizar, documentar y optimizar de forma continua

BPM - BPMS

Historia Clínica Digital – Historia de Salud Única


7. Gestión por Procesos en el Hospital 12 de Octubre.

Gestión por Procesos en el Hospital 12 de Octubre.


Pensamiento estratégico individual y colectivo

Creación de Valor

Visión Holística

Compartir

Participar

Colaborar

Sinergia

Ubicuidad

Capital Intelectual, Inteligencia Colectiva

Continuidad de Relación, de Información y de Gestión

Salud basada en la Información y el Conocimiento

Gestión por Proceso y Calidad Asistencial Fundamentos


Anexo: Ficha de Proceso


Anexo: Diagrama de Flujo I


Anexo: Diagrama de Flujo II


Anexo: Diagrama de Ishikawa

Falta de comunicación entre

los diferentes servicios

Sistemas de Información Cultura de Información

Gestión por Procesos

No se detecta la necesidad de la

intercomunicación entre servicios

Servicios sin acceso a SS.II

Falta de Integración

Falta de Presupuesto

Desconocimiento de las consecuencias de la ausencia de

informaciónAusencia de

Procedimiento


Lean Sanidad

Las tareas fundamentales para desarrollar Lean en el ámbito sanitario son:

1.Seguir todo el camino, desde la solicitud al tratamiento.

2.Identificar quién y dónde presta el servicio.

3.Reconocer los cuellos de botella.

4.Reingeniería de todo el recorrido para reducir la espera.

5.Plantear la pregunta: ¿Está siendo atendido el paciente en el sitio adecuado por la persona idónea?


Lean Sanidad. Ejemplo despilfarro en entorno asistencial

Tipo de Despilfarro Ejemplos

Tiempos de espera Espera para la asignación de habitaciónEspera para ser recibidoEspera de suministrosEspera durante la realización de pruebas

Sobreproceso Procesos redundantes, cambios múltiples de ubicación de un elemento

Inventario Lista de espera, pacientes a la espera de ser asignados, exceso de material en planta o en quirófano, expedientes pendientes de tramitación

Transporte Transporte de muestras a laboratorio, transporte de pacientes, de medicación, de suministros.

Movimiento Búsqueda de medicamentos o de historias clínicas, enfermeras a cargo de pacientes en localizaciones distantes.

Sobreproducción Preparación de reactivos o medicación anticipándose a la necesidad real.

Defectos Identificación errónea de muestras, varias extracciones para un mismo análisis, etc.

gestion por proceso y calidad asistencial

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