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8/6/2019 gestion-proyectos-741-completo

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Gestión de Proyectos

Autor: Janet Bigham Bernstel

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Presentación del curso

Cualquier persona con un cargo de responsabilidad dentro de una empresa se habráencontrado en alguna ocasión con el reto de lanzar un nuevo proyecto dentro de lacompañía. Con este breve curso sobre gestión de proyestos, le daremos las pautasbásicas de planificación y organización que pueden convertir ese proyecto en unéxito para su empresa y para su currículo. El curso está extraído de la obra"Aprender a organizarse", editado por Pearson Educación.

Junto con Janet Bigham Bernstel, es coautor des este curso Stephen Windhaus.

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1. Definición del objetivo del proyecto

Cualquier proyecto, sea grande o sea pequeño, se beneficiará de tener un planestablecido. Desde que empezó a aplicarse en la NASA, en los años 60, lagestión de proyectos se ha convertido en el proceso a través del cual se hanplanificado, puesto en marcha y completado los proyectos de mayorenvergadura.

Ahora, vamos a considerar un ambiente más mundano que el de la cienciaaeroespacial. Tomemos como ejemplo el de una empresa de construcción cuyosdirectivos hayan decidido ampliar su línea de fabricación. El jefe nos asigna laresponsabilidad de la planificación y la supervisión de dicho proyecto, desde sucomienzo hasta el final. Nos hemos convertido en un director de proyectos. Esteserá el escenario sobre el que girará este curso.

La viabilidad del proyecto.- Afortunadamente, en este proyecto la viabilidad ya hasido determinada, siendo el resultado positivo. Dicho de otro modo, los superiores

ya han elaborado algo parecido a un plan comercial que confirma lo siguiente:

-Ya existe un mercado potencial para dar salida a los nuevos productos que se vana incluir en la línea de fabricación.

-Todos los gastos del proyecto, de producción, etc. se recuperarán con creces y enun tiempo suficientemente breve como para no poner en peligro la estabilidadfinanciera de la compañía.

- El balance económico proyectado ha sido desarrollado de forma realista,justificando los costes añadidos. Este balance incluye los estados de cuentas,declaraciones de impuestos y movimientos de efectivo.

- Las posibilidades de fabricación y la capacidad para asumir los costesañadidos se traducirán en un aumento de los beneficios de la empresa .

Como responsable de un departamento o empresa hay que asegurarse de que seden todas estas condiciones para emprender nuestro proyecto.

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2. El desarrollo del plan de proyecto

Es el momento de poner a prueba sus capacidades de organización. Deberáprogramar una serie de tareas, y coordinarlas de modo que se asegure que elplan progrese paso a paso, y de manera lógica, hacia la culminación delproyecto. Vamos a ver en este y en el siguiente e-mail la progresión lógica quedeberíamos seguir:

1 - Se empieza por definir la principal unidad de trabajo que debe ser llevado acabo, teniendo en cuenta los borradores del plan, la estructura y lasespecificaciones del proyecto.Otras unidades de trabajo incluyen las etapassecuenciales de la elaboración del proyecto, la compra y entrega del material, elalmacenamiento de la materia prima, la contratación de personal adicional para lasdistintas fases del proyecto, etc.

2 - Se determina el tiempo requerido para completar cada fase del proyecto.

3- Se determina la secuencia que deben seguir las distintas fases del proyecto.Habrá que elaborar un gráfico de Gantt para ver la programación de cada fase

dentro del contexto de la totalidad del proyecto.

Pongamos por ejemplo una empresa de construcción:

Este gráfico representa las distintas fases de la construcción de un edificio. Cadacelda representa una semana o un mes del calendario de programación de la

obra. Otros gráficos más sofisticados añaden datos referentes al presupuesto y a losmiembros del equipo responsables del proyecto. Se pueden emplear códigos decolor para resaltar el progreso de cada fase.

4 - Se determina el tiempo y los gastos de cada fase del proyecto, siendo elresultado igual al presupuesto total disponible. Los elementos a incluir en elpresupuesto serían mano de obra, compensaciones para la plantilla, beneficios,gastos de viajes, suministros y otros gastos relacionados, material de construcción,equipos de fabricación, gastos de instalación, y gastos profesionales y de

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consultoría (arquitectos, ingenieros, etc.).

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3. El desarrollo del plan de proyecto, últimos pasos

Continuamos viendo en este capítulo el planteamiento de las tareas a plantear paraejecutar un proyecto. Abordamos ahora las tres últimas:

5 - Se determinan las necesidades de personal. Habría que incluir los deberes yresponsabilidades de cada uno, así como las cualidades exigidas para cada puesto

de la plantilla.

6- Se determina la normativa y los procedimientos habituales a seguir durante eldesarrollo del proyecto. Estos procedimientos van a marcar las pautas de controlsobre el proyecto y su plantilla.

7- Por último, se establecen las pautas y los detalles de un posible plan decontingencia para poder asegurar la calidad del trabajo, la disponibilidad delpresupuesto y la programación establecida.

Sin menospreciar el valor de los presupuestos, el elemento más importante detodo el proceso es seguramente la normativa de la empresa y el procedimiento

a seguir en lo que respecta la evaluación y la revisión del proyecto. Enresumidas cuentas, usted y su plantilla deberán estar siempre alerta para que cadafase del proyecto se complete dentro del tiempo establecido y dentro delpresupuesto, y para que el proyecto progrese secuencialmente.

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4. La puesta en marcha del proyecto

Cuando empieza el proyecto, la plantilla deberá orientarse hacia tres clasesprincipales de actividad:

- Control sobre el progreso de cada fase del proyecto, a través de inspeccionesperiódicas y una constante comunicación con los supervisores de los trabajadores in

situ.

- Elaboración de informes internos sobre los progresos que hagan referencia a lacalidad, el presupuesto y el cumplimiento del programa en cada fase del proyecto.

-Un intercambio entre usted, el gerente del proyecto y los supervisores de lostrabajadores a pie de obra, respecto al trabajo en curso, los problemas querequieran solución y sobre cualquier sugerencia que pueda mejorar la calidad deltrabajo, los presupuestos y la programación del proyecto.

En cualquier caso, siempre pueden surgir problemas. Esta cuestión se tratará en lossiguientes e-mails.

Los gráficos de control del proyecto.-Entre las herramientas disponibles para preverposibles problemas se incluyen:

-Un gráfico en el que se refleje la fase del proyecto, la fecha prevista para sufinalización y la fecha real de finalización.

-Un gráfico de control de presupuestos que refleje los gastos previstos y los reales alo largo del tiempo. Con líneas de distintos colores se puede reflejar la diferenciaentre los gastos planeados y los reales a lo largo de un mismo período de tiempo.

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5. Los posibles fallos

Los proyectos se planifican con la intención de completar las tareas según loprevisto. En realidad, los directores de proyectos saben que siempre hayproblemas y obstáculos a superar. Los planes deberán cambiarse, y esimprescindible poseer una capacidad de adaptación a los cambios.

Veremos en este e-mail y en el siguiente los problemas que se pueden prever (asícomo el modo de resolverlos) en cualquier proyecto. Los ejemplos que incluimosatañen a una supuesta construcción de un edificio, pero las soluciones sonextrapolables a casi cualquier tipo de proyecto. Los primeros son:

-Retrasos en la programación: si el proyecto se retrasa por culpa de algúnconstructor que no ha cumplido los plazos, usted estará en una situación de poderpara renegociar los términos del contrato. Si el contratista no cumple con lasexigencias de calidad o plazos establecidos, deberá asumir el pago de unapenalización.Este tipo de retrasos se reflejará en un aumento de los gastos, porlo que habrá que solicitar un aumento del presupuesto para cubrir gastos añadidos.

-Costes añadidos: el aumento en el coste del material, sobre el que no se tieneningún control, incrementará la totalidad del presupuesto. Habrá que intentarreducir gastos por otro lado, sin que suponga una merma en la calidad de la manode obra. La disminución en la calidad de los materiales no tiene por qué poneren peligro la calidad de la mano de obra, ni el precio final de venta.

-Presupuesto excesivo: si no hay más remedio, habrá que considerar la posibilidadde reducir el proyecto, a no ser que la empresa pueda absorber los costesadicionales. Por otro lado, hay que tener en cuenta que al disminuir la capacidadde fabricación, también suele hacerlo el coste de los productos y los beneficiosa repartir.

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6. Más posibles fallos

Continuamos analizando los posibles fallos -y su consecuente solución- que puedenaparecer en la ejecución de cualquier proyecto:

-Pérdida de calidad: cuando los suministros de material y de equipos de fabricaciónno cumplen con la calidad exigida, puede que haya que considerar otras

alternativas. Siempre hay que disponer de vendedores alternativos que puedansuministrar el material, de la calidad esperada, en caso de que falle el proveedorhabitual.

-Fecha límite: cuando la fecha límite se acerca peligrosamente quizá haya quesolicitar más fondos. Las posibilidades de obtenerlos aumentarán si se estánmanteniendo las exigencias de calidad y si se están cumpliendo los límitesestablecidos. Todo ello depende de que no se desestabilice el presupuesto de laempresa si se aprueba la petición.

-Diferencias de opinión: el director del proyecto es quien tiene laresponsabilidad de solventar las diferencias de opinión que surjan con respecto

a cualquier aspecto del proyecto. El bienestar económico de la empresa esprioritario. Hay que intentar alcanzar un compromiso, pero nunca a costa de laempresa.

Existen muchos otros ejemplos de posibles fallos y problemas. Hay que reaccionarante los problemas con espíritu de liderazgo, confianza, disciplina y controlsobre las emociones.

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7. La culminación del proyecto

Antes de poner en marcha el proyecto hay que disponer de todos los detalles defabricación, programación, mano de obra, etc.:

-Pruebas: hay que probar todo el material que se vaya a emplear en el proyecto paraasegurase de que funciona correctamente. Las correcciones deberán hacerse de

inmediato, no una vez que se haya iniciado el proyecto.

-Documentación: hay que asegurarse de que todos los manuales resulten asequiblespara todos los empleados, para los supervisores de planta y para los jefes.

-Plantilla: hay que asegurarse de que el departamento de Recursos Humanos hayacontratado a las personas adecuadas. Si es preciso realizar un curso deformación, debe hacerse antes del inicio del proyecto.

-Equipo: una vez finalizado el proyecto, habrá que reasignar a los miembros delequipo a otro puesto dentro de la organización de la empresa .

-Evaluación del personal: hay que elaborar informes sobre el rendimiento decada miembro del equipo para el departamento de Recursos Humanos. Eldepartamento al que pertenece el empleado debe tener la posibilidad de revisar elinforme y de realizar alguna modificación adicional.

-Evaluación del proyecto: hay que elaborar un informe sobre la planificación, lapuesta en marcha y la culminación del proyecto. Hay que hacer referencia a lacalidad, los presupuestos y las fechas límite de cada elemento del proyecto.También hay que anotar cualquier éxito, o cualquier fracaso, los obstáculos quehaya habido que superar, y aquellos elementos inesperados que hayan podido surgir.

-Comunicación con los directivos: el informe deberá ser sometido a los superiores

en una presentación oral y visual. Esto le permite resaltar algunos aspectos deespecial interés, los aspectos que le puedan preocupar y destacar los éxitos,antes de que los jefes lleguen a sus propias conclusiones a puerta cerrada.

Una vez que se haya ocupado de estas cuestiones, podrá declarar que el proyectoha sido completado y cerrado.

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8. La evaluación de personal

No se ha triunfado por el mero hecho de haber completado el proyecto. Enprimer lugar, los superiores y los propietarios de la empresa son quienes van aevaluar su trabajo. Usted debe ser consciente de que su futuro en la empresa puedeestar en juego. Además, se está evaluando su rendimiento profesional.

La evaluación debe incluir los siguientes factores:

-Gastos adicionales: el presupuesto previsto y el real nunca suelen coincidir.Normalmente los gastos reales son superiores a lo presupuestado. Una sencillafórmula que se puede emplear consiste en sumar los gastos adicionales sobre losque no se tuvo ningún control, y restarlos del total del presupuesto. Elporcentaje resultante puede ser a su favor o en contra.

-Fecha límite: la fecha límite es siempre un factor crítico. Una vez más, habrá quetomar nota de todos aquellos momentos en los que no se pudo evitar sobrepasar lafecha límite programada.Hay que añadir además el coste que haya supuesto laprolongación de esa fecha.

-Ahorros: es importante anotar cualquier ahorro en el presupuesto que se hayapodido lograr. Por supuesto, cuanto mayor sea el ahorro del que sea ustedresponsable, mejor será su posición en opinión de sus jefes.

-Notas: es importante anotar todos los éxitos y los fracasos con los que hayatopado en el transcurso de la realización del proyecto. Hay que procurar aprenderde estos fracasos, y también de los éxitos.

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9. Recapitulemos

Veamos en un breve repaso lo que hemos aprendido:

- Los objetivos del proyecto deberán definirse de modo claro y preciso

- Hay que hacer hincapié en la calidad, en los presupuestos y en la fecha límite

- El proyecto debe ser acompañado de una constante supervisión, informesperiódicos y una comunicación constante y fluida

- Hay que ser consciente de que van a surgir problemas a la hora de llevar acabo el proyecto

-Resulta muy útil el empleo de gráficos para seguir el progreso

- La culminación del proyecto requiere mucha preparación para asegurar suviabilidad

- Debe llevar a cabo su propia evaluación personal, para que la empresa seaconsciente de su valía como director de proyectos

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