gestion2011 - guia y manual para proyecto idea de negocio

EXPERTO EN GESTIN DE NEGOCIOS DE EXPORTACINPablo Zegarra Saldaa Oscar Rojas Villarroel

DIPLOMADO EXPERTO EN GESTIN DE NEGOCIOS DE EXPORTACIN Per, 2011

Manual del Participante

Experto en Gestin de Negocios de Exportacin

CONTENIDOESTRUCTURA GENERAL DEL PROGRAMA 1 1.1 1.2 PLAN GENERAL JUSTIFICACN OBJETIVOS 1.2.1 OBJETIVO GENERAL 1.2.2 OBJETIVO ESPECFICOS 1.3 1.4 2 2.1 2.2 2.3 DURACIN: INDICE DE TEMAS SESIN I: EL MODELO BMS - DEFINICIN DEL NEGOCIO Y LA ESTRATEGIA OBJETIVOS DEFINICIN DEL NEGOCIO DE EMPRESA ANLISIS FODA 2.3.1 ANLISIS INTERNO 2.3.2 ANLISIS EXTERNO 2.4 2.5 2.6 3 3.1 3.2 EVALUACIN DE LA DEFINICIN DEL NEGOCIO OBJETIVOS DE PRODUCCIN Y MARKETING ESTRATEGIAS GENRICAS DEL BMS SESIN II: EL MODELO BMS - CAPACIDADES DE PRODUCCIN Y MARKETING OBJETIVOS ENUMERACIN DE TAREAS DE PRODUCCIN Y MARKETING 3.2.1 DESCRIPCIN DE TAREAS DE PRODUCCIN, MARKETING Y TRANSACCIONES 3 8 8 8 8 8 8 8 9 9 9 14 14 17 21 21 22 26 26 26 28

Diplomado GEDEM | Gestin de Desarrollo Empresarial

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Experto en Gestin de Negocios de Exportacin32 34 35 38 39 39 39 39 39 39 39 40 43 43 43 43 44 46 47 50 51

3.3 3.4 3.5 3.6 3.7

RELACIN ENTRE LA ESTRATEGIA, CAPACIDADES Y TAREAS GESTIN DE RECURSOS LA GESTIN DE ACUERDO CON EL MODELO BMS. PLANIFICACION MATRIZ DE PROGRAMACIN 3.7.1 TAREAS 3.7.2 SECUENCIA 3.7.3 DURACIN 3.7.4 HOLGURA 3.7.5 FECHA DE INICIO Y FINALIZACIN 3.7.6 RESPONSABLES

3.8 4 4.1 4.2

DINMICA LA BODA DE FELIPE Y MARA SESIN III ORGANIZACIN OBJETIVOS ORGANIZACIN / EJECUCIN 4.2.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 4.2.2 DESCRIPCIN DE PUESTOS DE TRABAJO

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GUA DE TRABAJO PRCTICO PARA LA EVALUACIN DEL MDULO

FORMA DE ORGANIZACIN DE UNA ASOCIACIN PRODUCTIVA Ventajas y Desventajas ASPECTOS ORGANIZACIONALES PARA UNA ASOCIACIN DE PRODUCTORES


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ESTRUCTURA GENERAL DEL PROGRAMAEste Manual para los participantes se inicia con una presentacin esquemtica de la Estructura General del Programa CASDER. Esta estructura sirve de hilo conductor de su contenido y desarrollo global. La estructura muestra los Mdulos que comprende el Programa CASDER en su conjunto, (Gestin Estratgica, Comercializacin, Produccin, Aprovisionamiento, Finanzas y Plan de Negocios) las unidades o temas que conforman cada Mdulo y las relaciones entre mdulos y unidades, de tal modo que en el Plan de Negocios (o el Plan de Mejoramiento) culmina el Programa debidamente sustentado. Esta estructura incorpora tambin temas transversales como los de Calidad, Innovacin y Asociatividad, ms o menos acentuados en funcin a la situacin en la que se encuentren los emprendimientos en tales temas al momento de considerarse necesario mejoras en la calidad o nuevas formas de gestionar, comercializar, producir y aprovisionarse; o de organizar emprendimientos productivos asociativos.


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Experto en Gestin de Negocios de Exportacin Mdulo: Gestin Modelo BMS

Sesin

1

2

Nombre Descripcin / Aplicacin Definicin del negocio. Hoja de trabajo:Apoyo en la definicin del negocio con base en la identificacin de un segmento de mercado especfico. Anlisis del entorno. Herramienta: Evaluacin de las oportunidades y amenazas del emprendimiento, basado en el modelo de las fuerzas competitivas. Evaluacin de la Listado de preguntas: definicin del negocio. Evaluacin de la definicin del negocio. Declaracin de Hoja de Trabajo: Identificacin estrategia. del tipo de estrategia y declaracin de la misma. Tareas de produccin y Hoja de trabajo: Identificacin marketing. de las principales tareas de produccin y marketing. Estrategia y Planilla: Identificacin de tareas capacidades. crticas relacionadas con el tipo de estrategia. Recursos. Planilla: Identificacin de recursos para las tareas. Juego de planificacin. Dinmica: La boda de Felipe y Mara. Roles y funciones. Planilla: Roles y funciones.

Resultados / Comentarios Definicin de negocio para una combinacin producto segmento de mercado.

Identificacin de las principales oportunidades y amenazas.

Permite afinar la definicin del negocio. Declaracin de la estrategia para el negocio. Listado inicial de tareas de produccin y marketing. Listado de tareas crticas para sostener la estrategia. Identificacin de los principales recursos requeridos para la ejecucin de tareas de produccin y marketing. Programacin de actividades y elaboracin de una matriz de planificacin. Clarificacin de los roles y funciones del personal del emprendimiento.

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ESTRUCTURA GENERAL DEL PROGRAMAINVESTIGACIN Y PERFILES DE MERCADOBUSINESS PLAN TOOLS MARKET ANALYSIS TOOLS


PLANIFICACIN ESTRATGICA

PLAN DE NEGOCIOS

HERRAMIENTAS DE ANLISIS EXTERNO E INTERNO

BUSINESS PLAN TOOLS CASH FLOW TOOLKIT CRYSTAL BALL

HERRAMIENTAS

COMPASS

Que se produce?

Para quin se produce?

MERCADO NACIONALES MERCADOS INTERNACIONALES Informacin de los Competidores Informacin de los Distribuidores Validacin Informacin de los Proveedores Informacin de los Consumidores

PLAN COMERCIAL PLAN DE PRODUCCIN ORGANIZACIN PLAN FINANCIEROASOCIATIVIDAD

RESULTADOS

Diplomado GEDEM | Gestin de Desarrollo EmpresarialTAREAS CRTICAS Y RECURSOS

DEFINICIONES ESTRATGICAS

ASOCIATIVIDAD

Definicin de Negocio y Estrategia

+

Estimacin de Ventas Costos e Inversin en Comercializacin y Produccin

+ =PLAN DE DESARROLLO EMPRESARIAL

Organizacin, Flujo de Caja, Anlisis de Sensibilidad


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ESTRUCTURA GENERAL DEL MODULO DE GESTION ESTRATGICALa estructura de este Mdulo comprende tres grupos de temas. Los dos primeros, consideran los fundamentos del Modelo de Gestin de Negocios, BMS: Por una parte, la definicin del negocio, y por otra, la declaracin de la estrategia del negocio y su respectiva verificacin. Segn el BMS, toda empresa tiene ms de un negocio y en consecuencia no es correcto hablar de la estrategia de una empresa sino de las estrategias para los diferentes negocios de una empresa. La estructura muestra la secuencia lgica de los pasos necesarios para llegar a tales definiciones bsicas en cualquier empresa. En relacin al primer tema, un negocio est correctamente definido cuando se sabe qu produce y para quin produce, temas aparentemente simples de responder, pero cuya incorrecta definicin acarrea el fracaso de los negocios de acuerdo con la afirmacin de que un negocio mal definido es un negocio mal gestionado, y un negocio mal gestionado es un negocio fracasado El segundo tema, la estrategia, toma como base la definicin del negocio e incorpora a dicha definicin la consideracin de los objetivos de las funciones de comercializacin y produccin que son las que permiten el cumplimiento de la estrategia. Comprende dos etapas: la formulacin misma de la estrategia y su validacin con informacin proveniente del mercado. Esta validacin por medio de la informacin que se obtiene del mercado es una sana recomendacin para todo empresario puesto que le permite acercase a la realidad que le rodea. As como no hay forma de atravesar un ro sino es lanzndose en l, tampoco puede formularse adecuadamente una estrategia si el que la formula no se zambulle previamente en el mercado. Este tema concluye con la identificacin de las tareas de produccin y de marketing necesarias para cumplir los objetivos de la estrategia definida y verificada previamente. El tema final est relacionado con aspectos organizacionales para los emprendimientos; es decir, con la identificacin de las unidades organizacionales necesarias para la gestin de los diversos negocios de la empresa, los puestos de trabajo y las funciones que en ellas se realizan y las relaciones entre tales unidades. Incorpora tambin el tema de la Asociatividad, desde un punto de vista operativo ms que normativo, tomando en cuenta que en medios rurales las asociaciones de productores cobran cada vez ms importancia por constituir una solucin apropiada para la solucin conjunta de aspectos que individualmente los pequeos productores no podran resolver o los resolveran mal.


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ESTRUCTURA GENERAL MODULO 1Definicin de Negocio Establecimiento de Estrategia Establecimiento de Objetivos de Marketing y Produccin Identificacin de tareas para vende y producir Panificacin general

PLAN GENERALPresentacin del Modelo BMS Que se produce? Marketing Clientes Actuales Clientes de la Competencia No Clientes Rentabilidad Produccin Calidad Cantidad Tiempo Costo Para quin se produce? Establecimiento de Objetivos

MODELO DE GESTIN BMS

ORGANIZACINExposicin sobre Organizacin Formas de Organizacin Asociatividad

Presentacin personal y expectativas del mdulo del Facilitador y Participante

Estructura general CASDER Primera definicin de negocio

Estructura general del Mdulo

Objetivos del mdulo Identificar gupos de clientesClasificar

Lineamientos de Comercializacin

Declaracin de la EstrategiaVerificar

Elegir el grupo ms importante No

Mercado Competidor Mercado Distribuidor Mercado Proveedor Mercado ConsumidorCheck List Mercados

Caracterizar al grupo elegido con criterios de segmentacin (Planilla de Segmentacin)

Informacin Interna de Produccin Informacin Interna de MarketingCheck List Informacin Interna

Lineamientos de Produccin

Diplomado GEDEM | Gestin de Desarrollo EmpresarialVentajas Priorizacin de Objetivos de Marketing y Produccion Desventajas Consumidor Final Intermediario Que ofrecer: Calidad Cantidad Tiempo Costo Clarificar el entendimiento de las necesidades, hbitos, costumbre y expectativas respondiendo a Qu, porqu, dnde, cundo y quin? Si Identificacin y establecimiento de Tareas Especficas para Vender Identificacin y Establecimiento de Tareas Especficas para Producir Redactar nueva definicin Verificar la Definicin (Check List)

Alcance del mdulo


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11.1

PLAN GENERALJUSTIFICACN

Una de las razones ms comunes para que un emprendimiento fracase, es la inadecuada o deficiente gestin de sus recursos. Este problema es ms relevante para las pequeas y microempresas que cuentan an con menos recursos. Es por esta razn que los propietarios y/o directivos deben adquirir las habilidades y conocimientos para gestionar administrar efectiva y eficientemente sus emprendimientos.

1.2

OBJETIVOS

1.2.1 OBJETIVO GENERAL Transferir un modelo de gestin estratgica orientado a mejorar la competitividad de PYMES y Asociaciones de Productores.

1.2.2 OBJETIVO ESPECFICOS Comprender el modelo BMS Business Management System. Definir qu es la gestin - administracin.

1.3

DURACIN:

4 sesiones de 4 horas acadmicas cada una.

1.4

INDICE DE TEMAS

Sesin 1: El Modelo BMS - Definicin del Negocio y la Estrategia Sesin 2: El Modelo BMS - Declaracin de la Estrategia Sesin 3: Capacidades de Produccin y Marketing Sesin 4: Planificacin y Organizacin


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22.1

SESIN 1: EL MODELO BMS DEFINICIN DEL NEGOCIO Y LA ESTRATEGIAOBJETIVOS

Describir el BMS como modelo de gestin. Explicar las funciones genricas de produccin y marketing. Definir un negocio. Formular estrategias de negocio. Identificar actividades crticas de informacin. Verificacin y validacin de la estrategia.

2.2

DEFINICIN DEL NEGOCIO DE EMPRESA

Empresa

Negocio 1 Combinacin Producto Mercado Qu / Para quin

Negocio 1 2 Combinacin Producto Mercado Qu / Para quin

Negocio 1 3 Combinacin Producto Mercado Qu / Para quin

...

Negocio 1 n Combinacin Producto Mercado Qu / Para quin

Las empresas tienen, comnmente ms de 1 negocio. Por ejemplo, en una boutique de ropa sport, seran fcilmente identificables tres negocios: ropa sport para damas, ropa sport para hombres y ropa sport para nios. Un negocio es la combinacin de producto y mercado, incluso si un mismo producto se vendiera a dos segmentos de mercado diferentes, deberan identificarse dos negocios. El negocio de un emprendimiento se define de acuerdo a qu produce y para quin lo produce. Es, entonces una combinacin del qu y para quin En el BMS las funciones responsables de llevar a cabo esta definicin son denominadas produccin y marketing. Es decir, mediante tales funciones se concreta o hace realidad el negocio definido. Premisa importante: Un negocio mal definido es un negocio mal gestionado; y un negocio mal gestionado, es un negocio fracasado. A continuacin definir su negocio haciendo uso de la Hoja de trabajo N 1.


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Hoja Hoja de Trabajo N 1 1 de Trabajo N Definicin de Trabajo Definicin de NegocioQu produzco o qu servicio ofrezco? (Atributos del Producto / Servicio) Para Quin? (Segmento de mercado)


Denicin de Negocio (Copiar la denicin inicial de las tarjetas)

En base a la respuesta de lo que produce o el servicio que ofrece identique quienes son sus principales competidoresProducto Nombre Competidor

Diplomado GEDEM | Gestin de Desarrollo EmpresarialGrupo de Clientes Tipo de Cliente Intermediario Consumidor Importancia (*)Tipo Grupo de Clientes Tipo Grupo de Clientes

Identique grupos de clientes para el producto / servicio descrito, clasiquelos en intermediario o consumidor nal y calique su importancia

(*) Donde 1 es el m s im portate y N es el m enos im portante, en trm inos de con quien se puede ganar m s dinero segn las capacidades de la em presa

Elija el grupo de clientes de mayor importancia (aquel que se le asign el nmero 1).

Realice una caracterizacin o segmentacin ms detallada (en caso de que se requiera) del grupo de clientes seleccionado, aplicando la Hoja de Trabajo N 2a (Consumidor Final) u Hoja de Trabajo N 2b (Intermediario).


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Siguiendo el modelo del BMS, la nica forma en que un emprendimiento pueda ser competitivo, es definiendo su negocio y desarrollando esa definicin por medio del diseo e implementacin de una estrategia. Esta estrategia, en la medida en que est bien definida, deber lograr vencer o evitar competidores a travs de la captura de un determinado segmento del mercado (segmentacin) y el diseo de una oferta (posicionamiento) que los competidores no puedan igualar.

Posicionamiento

Segmentacin

QU

PARA QUIN

EstrategiaEstrategia: Qu puedo ofrecer a mis clientes para tener mayor poder de negociacin frente a ellos que los de la competencia? Qu puede ofrecer Tarzn a Jane para que no se vaya con el competidor? Segmento en el BMS significa identificar un grupo de compradores con necesidades, expectativas y hbitos de compra y/u ocasiones de compra similares, cuyos requerimientos no estn siendo satisfechos total o parcialmente por los competidores del emprendimiento.

Necesidades Hbitos y Ocasiones

Resultados

La informacin que se obtenga a partir de la Hoja de Trabajo 2a posibilita una mejor caracterizacin del cliente o consumidor final (B2C). Algunas variables pueden no ser aplicables o de importancia para un segmento especfico.


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Hoja de Trabajo N 2a Caracterizacin o Segmentacin - Consumidor FinalIden que las variables de segmentacin que se aplican (S o No) al grupo de clientes elegido. Si aplica, elija o establezca la categora de esa variable que ms se adeca al grupo de clientes elegido.Variable de SegmentacinGeogrcas Regin del mundo o pas

Ejemplo de CategorasNorteamrica, Europa Occidental, Medio Oriente, Cuenca del Pacco, China, India, Canad y Mjico, etc. Departamentos del Per. Menos de 5000-20000, 20000-50000, 50000 100000; 100000-250000;250000-500000; 5000001000000 ms de 1000000 personas. Urbana, suburbana, rural. Valles, llanos, al plano. Menor a 6, 6-11, 12-19, 20-34, 35-49, 50-64, Mayor a 65 aos. Masculino, Femenino. 1-2, 3-4, ms de 5 personas. Joven, soltero; joven, casado, sin hijos; joven, casado, con hijos; mayor, casado con hijos; mayor, casado, sin hijos; mayor, soltero; otro. Menos de $100; $100 - $ 250; $ 250 - $500; $500$1000; ms de $ 1000 Profesionales y tcnicos; direc vos, funcionarios y propietarios; ocinistas; vendedores; artesanos; supervisores; operadores; agricultores; jubilados; estudiantes; amas de casa; desempleados. Primaria o menos; educacin media trunca, bachillerato; educacin universitaria trunca; graduado universitario, postgraduado. baja, baja media, media, media alta, alta. Exitosos, esforzados, luchadores, etc. Ocasin habitual, ocasin especial. Calidad, servicio, ahorro, conveniencia, rapidez. No usuario, exusuario, usuario potencial, usuario primerizo, usuario habitual. Usuario ocasional, usuario medio, usuario intensivo. Inconsciente, consciente, informado, interesado, deseoso, con intencin de comprar. Entusiasta, posi va, indiferentes, nega va, hos l.

S

No

Categora Adoptada

Regin del pas Mercado potencial

Densidad Clima Demogrcas Edad Gnero Tamao de la familia Ciclo de vida familiar

Ingresos Ocupacin

Educacin

Psicogrcas Clase social Es lo de vida Conductual Ocasiones Benecios Estatus de usuario Frecuencia de uso Etapa de preparacin Ac tud hacia el producto Otras Otra 1: Otra 2: Otra 3:

(en base a las categoria descritas de las variables elegidas describa detalladamente su segmento obje vo) s

Descripcin del Segmento Obje vo


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La informacin contenida en esta Hoja de Trabajo permite una mayor precisin en la caracterizacin o segmentacin del cliente intermedio (B2B), es decir del cliente que compra un producto para hacer un negocio. Algunas variables pueden no tener importancia para tal caracterizacin.

Hoja de Trabajo N 2b Caracterizacin o Segmentacin - -Intermediario Caraterizacin o Segmentacin IntermediarioIden que las variables de segmentacin que se aplican (S o No) al grupo de clientes elegido. Si aplica elija o establezca la categoria de esa variable que ms se adeca al grupo de clientes elegido.Variable de SegmentacinTipo de Organizacin y Ac vidad Tamao de la empresa Tipo de Organizacin Tipo de empresa Tipo de objeto social Rubro Caracteris cas de Pedido Promedio tamao de pedido Frecuencia de compra Lugar de compra y entrega Uso del producto Perl Financiero Forma de Pago Capacidad nanciera Geogrca Regin del pas Ubicacin Rela va Otras: Otra 1: Otra 2: Otra 3: (en base a las categoras descritas de las variables elegidas describa detalladamente su segmento obje vo)

Ejemplo de CategorasMicro, pequea, mediana, grande. Fabricante, mayorista, minorista. Gubernamental, privada, mixta. En dad con nimo lucro, si nimo lucro, fundacin etc. Marroquineria y manufacturas de Cuero, Alimentos y derivados, comercio, etc. Pequeas can dades, grandes can dades. Diario, semanal, mensual, etc. En el domicilio del comprador, del proveedor otro lugar. Insumos, repuestos, reventa, etc. Contado, crdito. Alta, baja. En Per: sus departamentos. Muy lejano, Lejando, Normal, Cerca, Muy Cerca.

S

No

Categora Adoptada

Descripcin del Segmento Obje vo

Hay que tomar en cuenta que el segmento elegido debe proporcionar al emprendimiento la rentabilidad deseada; es decir, debe ser de un tamao mnimo tal que le proporcione utilidades. En caso contrario habr que reformular el negocio encontrando otras condiciones que lo hagan rentable, o abandonarlo, puesto que no tiene sentido dar curso a un negocio que, por la pequea cantidad de clientes que tiene, o porque stos no tengan recursos suficientes, no proporcionar utilidades aceptables a los emprendedores.


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Posicionamiento en el BMS significa manipular deliberadamente las dimensiones de la funcin de produccin; es decir, las dimensiones de cantidad, calidad, tiempo y costo. La expresin manipular deliberadamente debe ser entendida como la capacidad de combinar las dimensiones mencionadas para obtener un producto con las caractersticas que el cliente requiere. Si, por ejemplo, el cliente quiere calidad, entonces debemos entregarle calidad. Si el cliente quiere una entrega oportuna del producto, entonces debemos manipular la dimensin tiempo para entregarlo oportunamente, y lo mismo en el caso de las otras dimensiones. Calidad de Conformidad Calidad de Comercializacin Calidad de Operacin Calidad Ambiental Aspectos Humanos de la Calidad

Calidad Tiempo Tiempo de Produccin Velocidad de Suministros Velocidad de Entrega Velocidad de Respuesta Entrega a tiempo Cantidad Propiedades Fsicas Empaque Canal Imagen Servicio

Costo (precio) Precio del Producto Costo de Operacin Costo Total de la Oferta

Es decir, son las decisiones que se adoptan en la empresa acerca de las caractersticas que tendr el producto que se ofrecer al cliente. Estas caractersticas tienen que ser del agrado del cliente, no del empresario, porque si no se corre el riesgo de que el cliente se vaya a la competencia (que Jane deje a Tarzn. por otro ms apuesto, que grite ms fuerte, que tenga el pelo corto o que corra ms rpido que un len) Al respecto, vale la pena recordar el dicho: Si alguien no satisface a sus clientes alguien lo har Quin es ese alguien?

2.3

ANLISIS FODA

Es un instrumento de anlisis que permite diagnosticar un emprendimiento a travs del conocimiento de sus fortalezas y debilidades internas; y las amenazas y oportunidades del entorno que pueden afectarlo.

2.3.1 ANLISIS INTERNOCorresponde al anlisis de las fortalezas y debilidades del emprendimiento; es decir, al anlisis de lo interno, de lo que est o puede estar bajo el control del mismo emprendimiento. Con la ayuda de la Hoja de Trabajo N 3a se pueden identificar, de una manera ordenada, ciertos factores en los que la empresa podr tener fortalezas o debilidades.


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Tal informacin es muy til, si, por ejemplo, la empresa tiene debilidades en su capacidad de comunicar la oferta a los clientes por medio de publicidad y promocin, entonces, en la empresa se deber hacer algo al respecto. Lo mismo ocurre si se presentan debilidades en la calidad de sus productos. De igual forma, si son identificadas ciertas fortalezas en determinados factores, tales fortalezas podrn ser utilizadas para contrarrestar algunas debilidades internas, para aprovechar determinadas oportunidades presentes en el entorno o para concentrar esfuerzos en otras reas ms necesitadas. Para simplificar el anlisis, en la Hoja de Trabajo estn agrupados factores relacionados con algunos temas tales como, por ejemplo, los de la calidad, cantidad, tiempo y costo. En estos casos debe realizarse un esfuerzo para evaluar si el conjunto de factores estn en calidad de fortalezas, debilidades o estn igual en relacin a la competencia. El no conocer la situacin de los factores respecto a la competencia equivale a conducir un vehculo con los ojos vendados. Por ello, se deduce, que un resultado importante del llenado de la Hoja de Trabajo N3, es la identificacin de qu informacin debe obtenerse para, gradual o rpidamente, quitarse la venda y conducir la empresa a su destino correcto.


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Hoja de Trabajo M1-S1-3a Hoja de Trabajo N 3 Identificacin deDE FORTALEZAS Debilidades IDENTIFICACIN Fortalezas y Y DEBILIDADESIdentique las debilidades y fortalezas tanto de la empresa como del competidor.mbito Factores Evaluacin con respecto a la Competencia ( - = +) Conclusiones Empresa Competidores Comentario

Calidad del Producto Calidad en la atencin al cliente Calidad de la Imagen Cantidad en unidades del producto o del servicio Produccin Marketing Recursos Cantidad en variedad de envases Cantidad en el Canal de Distribucin Tiempo de Produccin Velocidad de respuesta al pedido Velocidad de entrega Precio de venta del producto Precio de entrega a intermediario Costo de produccin Capacidad de comunicar la oferta a los clientes (Publicidad, Promocin) Capacidad en establecer canales de comercializacin (distribucin) Informacin sobre los clientes Informacin sobre los competidores Informacin sobre los distribuidores Informacin sobre los proveedores Contactos y relaciones de la empresa Capacidad nanciera Infraestructura Productiva Recursos Humanos Otro 1: Otro 2: Otro 3: Otro 4: Otro 5: Otro 6: Otro 7: En caso de insuciente informacin, establezca que acciones son necesarias para obtener la informacin requerida


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2.3.2 ANLISIS EXTERNOLa siguiente herramienta est basada en el anlisis de las fuerzas competitivas de Porter. Con el apoyo de esta herramienta se pretende que el emprendedor pueda identificar sistemticamente las oportunidades y amenazas de su entorno. Usted deber analizar y responder cada una de las preguntas del cuestionario y calificarlas segn correspondan a una amenaza, si son neutras constituyen oportunidades para el emprendimiento. Las preguntas se encuentran agrupadas segn las fuerzas competitivas. Por ejemplo, si en barreras de entrada es muy fcil tener ms competidores, esto constituye una gran amenaza. Si los precios de los productos sustitutos son ms bajos que los nuestros, constituye tambin una gran amenaza. Cabe destacar que en algunos casos una misma pregunta puede representar una amenaza u oportunidad, dependiendo desde qu punto de vista se est analizando. Por ejemplo, un nivel alto de inversiones puede representar una barrera de entrada de nuevos competidores, por lo que representara una oportunidad para el emprendimiento; sin embargo, desde el punto de vista de barreras de salida o rivalidad entre competidores, podra representar una amenaza para el emprendimiento. Una vez llenada la Hoja de Trabajo, es recomendable elaborar un pequeo resumen al final, anotando los aspectos que representan una gran amenaza o una gran oportunidad y posponiendo la consideracin de aspectos secundarios. De igual manera que en el Anlisis Interno, en este caso es tambin importante detectar qu informacin del entorno no se conoce para auto asignarse la tarea de conseguirla debido a su importancia. Ese desconocimiento equivale a insistir en conducir el vehculo (el negocio o empresa) con los ojos vendados. Qu puede pasar si, por ejemplo, se desconoce qu nuevos productos sustitutos, con mejores caractersticas, estn entrando al mercado? Comoprcticaapliqueelcuestionarioasuempresa.


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Hoja de Trabajo N3b Anlisis EstratgicoEvaluar cada una de las preguntas y calificar si representa una amenaza, es neutro o una amenaza para su empresa (Marque con 1 o X en la casilla que corresponde)

Gran Amenaza 1Es fcil que tenga ms competencia? Su producto es muy diferente al de la competencia?

Leve Amenaza 2

Neutro 3

Leve Oportunidad 4

Gran Oportunidad 5

Barreras de entrada

La marca de su producto dificulta el ingreso de nuevos competidores? Se necesita mucho dinero para iniciar un negocio como el suyo? La tecnologa y procesos claves dificultan el ingreso de nuevos competidores? Se encuentra fcilmente materias primas para elaborar sus productos? Se tarda mucho en aprender el negocio? 0 0 0 0 0


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Competidores

Existen muchos competidores en el rubro? El negocio est creciendo en general? Se requiere una inversin alta en maquinaria y equipo? En su rubro los productos son muy diferentes entre si? 0 0 0 0 0

Productos sustitutos

Existen muchos productos sustitutos? A los clientes les da lo mismo comprar su producto o los productos sustitutos? Los precios de los productos sustitutos son ms bajos que los suyos? Se encuentran fcilmente en el mercado los productos sustitutos? 0 Su empresa cuenta con alta inversin en maquinaria y equipo? 0 0 0 0

Barreras de salida

Cerrar su empresa representara altos costos? Con lo que cuenta en su empresa actualmente, le sera fcil dedicarse a otros negocios? El compromiso del dueo de la empresa dificulta el cierre del negocio? El cierre de la empresa supone una fuerte prdida de fuentes de trabajo? 0 0 0 0 0


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Proveedores

Cuenta con varios proveedores para cada insumo? Existe el riesgo de que el proveedor se vuelva competidor suyo? Es difcil o representa un alto costo cambiar de proveedor? Los proveedores tienen gran capacidad econmica? 0 Se tienen muchos clientes? Existe el riesgo de los que los clientes se vuelvan competidores? A sus clientes les cuesta cambiar de proveedor (comprarle a la competencia) Sus clientes tienen gran capacidad econmica? 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Clientes Gobierno

Existe colaboracin del gobierno para su negocio? Las normativas, regulaciones vigentes facilitan o dificultan su negocio? Existen barreras arancelarias para limitar la competencia? 0 0 0 0 0

Comentarios:

Amenazas

Oportunidades

La informacin obtenida de los anlisis interno y externo puede ayudar a perfeccionar la definicin del negocio indicndonos si habr factores internos externos que obstaculicen o favorezcan producir el qu, y/o para retener a nuestros clientes frente a otros competidores, y, ms adelante, para verificar y validar la estrategia.


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2.4

EVALUACIN DE LA DEFINICIN DEL NEGOCIO

A estas alturas es conveniente revisar la definicin del negocio; es decir revisar si el qu y el para quin fueron correctamente determinados. Para ello, debe revisarse la definicin del negocio utilizando la siguiente Hoja de Trabajo 3C

Hoja de Trabajo N 3c Evaluacin de la definicin del Negocio

PreguntasLa definicin del negocio toma en cuenta las funciones de produccin y marketing, es decir responde a Qu Produzco y a Quin se lo vendo. LA definicin del negocio identifica la principal fuente de ingresos (Por ejemplo: es un peridico el "cliente" que da la rentabilidad al negocio normalmente no es el lector, sino las empresas y/o personas que pagan por la publicidad) La difinicin del negocio refleja claramente que necesidades humanas o que necesidades de negocios intenta satisfacer. En el anterior punto se identific quienes son los responsables de los ingresos del negocio; en este punto nos cuestionamos por qu compran. Est claramente identificado el porque el cliente debe comprar al emprendimiento y no al competidor (hasta donde sea posible, la definicin debera brindar al empresario una idea de por qu el negocio es diferente al de los competidores y porque los clientes deberian comprarle y no as a la competencia)

S

No

Si alguna de las respuestas es negativa, se debe revisar la definicin del negocio y corregirla o complementarla si fuera necesario.

2.5

OBJETIVOS DE PRODUCCIN Y MARKETING

El BMS plantea dos funciones con las que el negocio definido se convierte en realidad; es decir; las funciones con las que se hacen los qu (productos) y se los entregan a los para quin (Clientes). Estas son las funciones de Produccin y de Marketing respectivamente. En el BMS las funciones de Produccin y Marketing tienen asignados objetivos genricos; es decir, objetivos vlidos para todo tipo de negocios. Dichos objetivos no varan ni en funcin del lugar ni del tiempo. Los objetivos de produccin y marketing son los siguientes:

PRODUCCINEntregar los bienes y servicios en: Cantidad requerida Calidad deseada

MARKETINGVender ms y ms veces a nuestros clientes actuales, o evitar que nuestros clientes compren menos o con menor frecuencia Conseguir que los clientes de la competencia nos compren a nosotros y evitar que nuestros clientes le compren a la competencia Hacer que los que no son clientes nuestros ni de la competencia nos compren a nosotros y evitar perder clientes Asegurar una rentabilidad de mediano a largo plazo

Tiempo esperado

Costo aceptable.


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Conociendo lo que los clientes esperan, desean o necesitan, debern seleccionarse el o los objetivos de produccin y considerarlos en el qu (producto) que le ser ofertado. Por ejemplo, si los clientes valoran ms la calidad del producto que su costo, oportunidad de entrega o la cantidad, entonces en la definicin del qu deber aparecer algo relacionado con la calidad. De no hacerlo, se les estar ofreciendo algo que no es de inters para ellos y es muy probable que no lo compren. Tambin es importante seleccionar los objetivos de marketing en funcin al conocimiento que se tenga del grado de saturacin de los respectivos mercados. Por ejemplo, si existe conocimiento de que sera sumamente dificultoso vender ms a los clientes actuales (saturamiento), entonces, sera contraproducente establecer como objetivo de marketing vender ms a los clientes actuales, a menos que se les ofrezca un qu muy convincente. Por otra parte, elegir como objetivo de marketing vender a los clientes de la competencia supone que la empresa tiene una oferta mejor; de lo contrario es altamente probable que quede fuera de competencia (Es como si un gallo, que no tiene buenos espolones, quisiera entrar en corral ajeno. Corre el riesgo de que le saquen la cresta).

2.6

ESTABLECIMIENTO DE LA ESTRETEGIA

Definido el negocio y revisada su definicin, corresponde definir la estrategia del negocio. Esto se consigue tomando como base la definicin del negocio anteriormente realizada y modificando o complementando su contenido en funcin a los resultados del anlisis interno y externo y a los objetivos de las funciones de produccin y de marketing seleccionados. En este proceso es conveniente hacer preguntas como las siguientes: En mi definicin de negocio: Estn considerados los clientes de la competencia? Estn mencionados los aspectos de calidad requeridos por los clientes? Dice algo sobre el precio que los clientes valoran del producto? Est contenido algn comentario sobre la tecnologa y procesos claves que dispone la empresa como fortaleza en relacin a la competencia? Habr claridad respecto a un poder de negociacin mayor que el de los principales competidores? Etc.


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Anlisis interno

Anlisis externo

DEFINICIN DEL NEGOCIO

ESTRATEGIA DEL NEGOCIO (Versin gabinete)

De acuerdo con lo mencionado, la Estrategia es el resultado combinado de un diseo y una agregacin. Diseo, segn definiciones del BMS, y agregacin de acuerdo con los factores del entorno. Realiceladefinicindeestrategiadesuemprendimiento,utilicelahojadetrabajoN4.


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Hoja de Trabajo M1-S1-4 Hoja de Trabajo N4 Definicin de Estrategia Definicin de EstrategiaPriorizacin (segn orden de importancia del 1 al 4)Vender ms y ms veces a nuestros clientes actuales o evitar que nuestros clientes compren menos o con menor frecuencia Conseguir que los clientes de la competencia nos compren a nosotros y evitar que nuestros clientes le compren a la competencia Hacer que los que no clientes nuestros ni de la competencia nos compren a nosotros y evitar perder clientes Asegurar una rentabilidad de mediano a largo plazo

OBJETIVOS DE PRODUCCIN Entregar los bienes y servicios en:

OBJETIVOS DE MARKETING

Priorizacin (segn orden de importancia del 1 al 4)

Calidad deseada


Tiempo esperado

Costo aceptable.


La validacin final de la Estrategia ser realizada con la informacin de mercado que se obtenga en el Mdulo siguiente.

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2.7

ESTRATEGIAS GENRICAS DEL BMS

De acuerdo con el esquema que sigue, pueden observarse las diversas estrategias que pueden plantearse para un negocio.

Estrategias Genricas del BMS

Coste

Coste

Coste

Coste

Coste

Coste Tiempo Calidad

Coste

Tiempo

Tiempo

Tiempo

Tiempo

Tiempo

Tiempo

Calidad

Calidad

Calidad

Calidad

Calidad

Las estrategias simples consideran solamente una de las dimensiones del Producto, Por ejemplo, al cliente solamente le interesa la Calidad del producto, o solamente un costo conveniente, o cantidades adecuadas, o que la entrega sea oportuna. Las estrategias compuestas toman en cuenta, de acuerdo a lo que el cliente requiere, las combinaciones posibles de dos de las cuatro dimensiones relacionadas con la funcin de Produccin. En cambio, las estrategias complejas consideran las combinaciones de tres o ms dimensiones. Est claro que la complejidad aumenta a medida que se pretende satisfacer ms necesidades de los clientes. Es tambin obvio que la empresa debe contar con las capacidades y recursos necesarios para plantearse estrategias compuestas y complejas por cuanto corre el riesgo de no poder cumplir lo que ofrece. Aqu es vlido el refrn: el que mucho abarca, poco aprieta.

Calidad

Calidad

Tiempo

Coste

Total

Estrategias Simples

Estrategias Compuestas

Estrategias Complejas


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33.1

SESIN 2EL MODELO BMS - CAPACIDADES DE PRODUCCIN Y MARKETINGOBJETIVOS

Identificar las tareas para concretar la estrategia del negocio. Identificar los recursos necesarios para llevar a cabo las tareas. Explicar la importancia de separar la operacin del negocio y la gestin del negocio.

3.2

ENUMERACIN DE TAREAS DE PRODUCCIN Y MARKETING

Para realizar las funciones de produccin, es necesario ejecutar una serie de tareas, las cuales demandarn ciertas capacidades para producir, de acuerdo a los requerimientos de los clientes, con la calidad deseada, la cantidad requerida, en el tiempo esperado y a un costo aceptable. Por otra parte, las tareas de la funcin de marketing estn relacionadas con las capacidades para comunicarse con el mercado y para establecer los canales de distribucin ms convenientes para los negocios de la empresa. Tambin se consideran las tareas de Transacciones relacionadas con obtener pedidos, cumplirlos y cobra. Las tareas indicadas son las siguientes:

Tareas de Produccin Diseo e Instalacin de Planta

Tareas de Marketing

Para producir cantidades requeridas:

Procesos de Ingeniera de Produccin Ubicacin y Evaluacin de Planta Herramientas Determinar las Necesidades de Inventario Manejo de Materiales Compras y Suministros Mantenimiento de Inventarios Equilibrar la Produccin

Para producir a tiempo esperado:

Capacidad para comunicarse con los clientes

Elaborar Literatura de Ventas Programar promociones Programar publicidad

Para producir a un costo aceptable:

Desarrollar Sistemas de Mantenimiento Mejora de Mtodos Instaurar Programas de Reduccin de Costos Desarrollar Estndares de Calidad

Capacidad para distribuir

Establecer Canales de Distribucin

Para producir calidad deseada:

Desarrollo de Procesos de Control de Calidad Disear Departamentos de Servicios de Postventa y Similares


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Experto en Gestin de Negocios de Exportacin Tareas de Transacciones

Estimar los costes de produccin

Para completar pedidos:

Programacin y secuencia del trabajo Despacho y distribucin del trabajo Flete y transporte

Provocar y responder a solicitudes de ventas

Para obtener pedidos:

Preparar especificaciones y negociaciones Precios y cotizaciones

Si los clientes valoran, por ejemplo, la entrega de ciertas cantidades de un producto por encima de su calidad, costo u oportunidad de entrega, se est en una situacin de tener que cumplir ciertas tareas para producir cantidades requeridas. Y para producir las cantidades requeridas Son adecuados el diseo y la instalacin de la planta?, Estn correctamente definidos los procesos de ingeniera de produccin? Son convenientes la ubicacin y evaluacin de la planta?, Se cuenta con las herramientas necesarias? En caso de respuestas afirmativas a las preguntas planteadas, la empresa estara en condiciones de entregar a sus clientes las cantidades necesarias de productos. Si hay una respuesta negativa, por ejemplo, la ausencia de herramientas adecuadas, la empresa deber plantearse como tarea el desarrollo de las herramientas necesarias. Si los clientes valoran los costos (precios) aceptables de un producto, entonces la empresa debe tener equilibrado el proceso productivo (sin cuellos de botella), debe contar con un sistema de mantenimiento de mquinas y equipos para que stos no fallen durante el proceso productivo y aumenten, de esa forma, los costos. Debe contar tambin con un sistema de mejoramiento de los mtodos de produccin y con programas para reduccin sistemtica de costos. Si no los tiene, debe plantearse la tarea de desarrollarlos, por cuanto se corre el riesgo de tener costos de produccin elevados. De igual forma, si la empresa carece de literatura de ventas (catlogos, trpticos, panfletos, etc.) debe desarrollarla para as contar con la capacidad para comunicarse con sus clientes. Podr observarse la complejidad del trabajo cuando deben ser atendidos simultneamente varias tareas inscritas en estrategias compuestas o complejas. Respecto a las tareas, debe tomarse en cuenta que son tareas de gestin. No son tareas operativas.


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3.2.1 DESCRIPCIN DE TAREAS DE PRODUCCIN, MARKETING Y TRANSACCIONESSe presenta a continuacin una lista de las tareas de produccin, marketing y transacciones cuya ejecucin permitir cumplir los objetivos correspondientes. Estas tareas se presentan en forma genrica, como gua para una descripcin ms especfica que deber realizarse de acuerdo con la naturaleza y tamao del emprendimiento y del negocio.

TAREAS DE PRODUCCIN Para producir cantidades requeridasDiseo e instalacin de la planta El diseo de planta implica desarrollar las especificaciones para una nueva planta o para realizar alteraciones a la planta existente. Procesos de produccin Esta tarea consiste en determinar la naturaleza y la secuencia necesaria para producir cada bien de la forma ms eficiente que sea posible. Esta tarea incluye la consideracin de factores tales como: fechas de envo, equipo, flujo de material, disponibilidad de los trabajadores y capacidades. Ubicacin y evaluacin de la planta Esta tarea consiste en determinar la mejor ubicacin para una planta, una oficina o un depsito, de forma de alcanzar los objetivos del emprendimiento o las necesidades de las funciones del negocio. Herramientas Esta tarea consiste en determinar y disear las herramientas, plantillas y matrices para la fabricacin de un producto determinado. Esta tarea es distinta a la de procesos de produccin, dado que el nfasis est puesto en los dispositivos de sujecin o el desarrollo de accesorios de las herramientas para el proceso de produccin. Si las mquinas se ubican en lugares inadecuados, no estn definidos correctamente los procesos de produccin, la ubicacin de la planta es inconveniente y/o se carece de herramientas apropiadas para realizar un trabajo, es claro que se tendrn limitaciones para producir las cantidades requeridas por los clientes.

Para producir con la calidad deseadaDesarrollo de normas de calidad Esta tarea consiste en el anlisis del producto y sus componentes, para fijar un nivel de calidad adecuada del producto basada en normas de calidad, la competencia, la aceptacin del consumidor, los estndares de la industria, etc.


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Desarrollo de procesos de control de calidad Esta tarea consiste en establecer procesos para mantener el nivel de calidad dentro de determinados lmites. Creacin de servicios de posventa y similares Normas para la devolucin de mercancas, servicio de garanta, reparaciones, mejoras, soporte tcnico, etc. Si en la empresa no existen normas y procesos para producir y controlar la calidad de lo producido y no se disponen de servicios para la atencin de los reclamos y sugerencias de los clientes es altamente probable que los productos de la empresa no cumplan con la calidad exigida por ellos.

Para producir en el tiempo esperadoDeterminacin de las necesidades de inventario Esta tarea se refiere al desarrollo de un sistema para determinar y mantener las cantidades ptimas de materiales necesarios para el negocio del emprendimiento. Manejo de materiales Esta tarea consiste en desarrollar los medios ms eficaces para trasladar materias primas, repuestos, herramientas, trabajos en proceso, productos terminados y otros materiales, necesarios para producir mercancas o servicios. Compras y suministros Esta tarea consiste en mejorar la forma de comprar, acelerar las entregas, mantener registros, y realizar una investigacin sobre los proveedores para asegurar los insumos y materiales necesarios en la cantidad, calidad, tiempo y costo requeridos por el proceso de produccin. Mantenimiento de inventarios Esta tarea consiste en desarrollar registros y ordenar procedimientos que aseguren la provisin adecuada de insumos con un mnimo costo de inventario. Incluye tambin consideraciones de almacenaje. Para dar cumplimiento oportuno a los pedidos de los clientes es necesario tomar en cuenta si se tiene la cantidad suficiente de materias primas, cmo stas son manejadas internamente y si fueron elegidos los mejores proveedores que existen en el mercado en trminos de cumplimiento a los pedidos solicitados.

Para producir a un costo aceptableNivelado de la produccin o cadenas de montaje Esta tarea consiste en desarrollar procesos de produccin para lograr un flujo continuo, de manera que se puedan reducir los cuellos de botella.


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Desarrollo de sistemas de mantenimiento Esta tarea consiste en disear y perfeccionar el sistema de mantenimiento de los activos fsicos del emprendimiento. Incluye el mantenimiento preventivo y las inspecciones peridicas de los activos de la planta. Mejora de mtodos La mejora de mtodos consiste en hacer un anlisis detallado de cada operacin de manufactura para identificar cules son las tareas necesarias para mejorarlas y para eliminar las tareas innecesarias. Creacin de programas de reduccin de costos Esta tarea consiste en iniciar programas de reduccin de costos que tengan en cuenta la mejora de las tcnicas de produccin, la disminucin de los residuos y un uso ms eficiente de todos los recursos disponibles. La reduccin de los costos de produccin ser posible en la medida en que se cuenta con una produccin nivelada, que las mquinas y equipos estn en funcionamiento permanente gracias a un adecuado mantenimiento, que se cuente con mtodos que incluyan en lo posible actividades que agreguen valor y que se disponga de mtodos sistemticos para reducir costos.

TAREAS DE MARKETING Tareas para comunicarElaborar literatura de ventas Se refiere a todo el material escrito que permite al emprendimiento informar a sus clientes actuales y potenciales sobre la existencia de un producto o servicio y sus caractersticas. La literatura de ventas facilita la compra del producto y su posterior utilizacin. Se utiliza, asimismo, para apoyar la estrategia de marketing del emprendimiento y sus capacidades de comunicacin. Programacin de promociones Esta tarea implica el desarrollo de la capacidad de realizar ventas personales as como los textos, materiales y equipos de ventas para un programa promocional. Programacin de publicidad Esta tarea consiste en determinar los horarios, los temas, la disposicin, el texto y los medios publicitarios que va a utilizar el negocio. Incluye determinar la idoneidad de cada medio para llegar a los segmentos especficos. En el campo de marketing se comenta que la gente come ms huevo de gallina que de pato porque, cuando la gallina pone los huevos cacarea, en cambio la pata no. Por consiguiente, si una empresa no cacarea sus productos, es altamente probable que no los venda.


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Tareas para distribuirEstablecimiento de canales de distribucin Esta tarea consiste en seleccionar y desarrollar la red ms eficaz y eficiente de intermediarios para el flujo de mercancas, servicios, informacin y dinero.

Tareas de TransaccionesEstimacin de los costos de produccin Esta tarea se define como la estimacin de los costos de produccin en base a los costos estndar de los diferentes procesos productivos. Despacho y distribucin de trabajos Esta tarea se refiere al mecanismo a travs del cual comienza el proceso de produccin para responder a un pedido. Es la capacidad de cumplir con los pedidos y de movilizar los recursos para cumplir con las necesidades del cliente. Programacin y secuencia del trabajo Esta tarea se refiere la secuencia de operaciones necesarias para que se cumpla con un pedido. Esto se logra especificando el movimiento que debe seguir cada parte del producto durante el proceso de fabricacin del mismo. Flete y transporte Esta tarea consiste en la entrega y distribucin del pedido a los clientes. Se deben programar las operaciones de carga de manera que se puedan logar los objetivos de distribucin de la empresa, y facilitar el traslado de las mercancas desde la empresa hasta sus clientes. Provocar y responder solicitudes de ventas Esta tarea se refiere al desarrollo de procedimientos para contestar preguntas e iniciar contactos con potenciales compradores. Hay varias maneras de tomar contacto con los potenciales clientes, como por ejemplo: ferias comerciales y exposiciones, reuniones entre compradores y vendedores, visitas personales y literatura de ventas. Esta tarea se refiere a cmo seleccionar la alternativa ms adecuada para su negocio. Preparacin de especificaciones y negociacin Esta tarea consiste en cerciorarse de que los productos que se vendern estn claramente especificados y que su venta se negocie de acuerdo con las polticas y los procedimientos del emprendimiento. Permite que todas las partes logren una comprensin clara de las condiciones de venta, y que la empresa obtenga condiciones favorables. Precios y cotizaciones Esta tarea consiste en determinar el precio de venta final o el precio de referencia de los productos o servicios y la preparacin de las cotizaciones. El emprendimiento debe contar con procedimientos estndar para poder determinar precios y realizar cotizaciones. Es esencial que el personal responsable de esta tarea est capacitado.


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Con base en la teora anterior, debern relacionar las tareas de produccin, marketing y transacciones con las tareas identificas en la Hoja de Trabajo 3b Primera Parte.

3.3

RELACIN ENTRE LA ESTRATEGIA, CAPACIDADES Y TAREAS

Para que un negocio sea exitoso debe existir coherencia entre la estrategia adoptada, las capacidades que debe desarrollar el emprendimiento y los recursos necesarios para desarrollar tales capacidades. El desarrollo de las capacidades est relacionado con un grupo de tareas que debe llevar adelante el emprendimiento para producir y vender con base en la estrategia elegida. Dado que la ejecucin de cada una de las tareas requiere de recursos (humanos, fsicos, financieros, informacin y conocimiento, contactos y relaciones) y siendo que stos son siempre escasos, es necesario identificar aquellas tareas realmente crticas. Una tarea crtica es aquella que, de no ser realizada, afectara negativamente al xito de la estrategia. Por ejemplo, si en la estrategia se ha priorizado la calidad del producto y no se definen como tareas crticas la definicin de estndares de calidad y/o realizar los controles correspondientes, esto pondra en riesgo el logro de este objetivo. Por otra parte, una tarea crtica es aquella que requiere de recursos adicionales para ser realizada satisfactoriamente y con ello cumplir la estrategia. Por ejemplo, si la estrategia se basa en la entrega oportuna del producto y se tienen dificultades precisamente en ello; entonces se debern asignar mayores recursos (Ej. un vehculo adicional) para mejorar la tarea de distribucin. En grupos completar la Hoja de Trabajo N 5a Paso 1: Seleccionar el tipo de estrategia y lo objetivos de marketing y produccin. Paso 2: Marcar con una X las tareas crticas en la columna correspondiente.


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Hoja de Trabajo N5a Seleccin de Tareas Crticas en Relacin a la EstrategiaEstrategia y los objetivos de marketing y produccin

Marcar las tareas crticas en funcin del tipo de estrategia y objetivos de marketing y produccin Tareas de Produccin Diseo e Instalacin de Planta

Seleccin de Tareas Crticas

Para producir cantidades requeridas:

Procesos de Ingeniera de Produccin Ubicacin y Evaluacin de Planta Herramientas Determinar las Necesidades de Inventario

Para producir a tiempo esperado:

Manejo de Materiales Compras y Suministros Mantenimiento de Inventarios Equilibrar la Produccin

Para producir a un costo aceptable:

Desarrollar Sistemas de Mantenimiento Mejora de Mtodos Instaurar Programas de Reduccin de Costos Desarrollar Estndares de Calidad

Para producir calidad deseada:

Desarrollo de Procesos de Control de Calidad Disear Departamentos de Servicios de Postventa y Similares

Tareas de Marketing Capacidad para comunicarse con los clientes Capacidad para distribuir Elaborar Literatura de Ventas Programar Promociones Programar Publicidad Establecer Canales de Distribucin


Tareas de Transacciones Estimar los costes de Produccin Programacin y Secuencia del Trabajo Despacho y Distribucin del Trabajo Flete y Transporte


Para completar pedidos


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3.4

GESTIN DE RECURSOS

Para la ejecucin de cada una de las tareas, es necesario emplear diferentes tipos de recursos. En el BMS se consideran cuatro tipos de recursos: Recursos humanos: Personas que realizarn distintas tareas en la empresa. Recursos fsicos y financieros: Equipos, materiales, herramientas, maquinaria, dinero, etc. Recursos de informacin y conocimiento: Informacin que se requiere del entorno y conocimiento; cosas que debo conocer sobre el negocio y su manejo. Redes y contactos: Contactos que se deben realizar para conseguir los otros recursos y redes a las cuales podemos acudir para ello.

Gestin en el BMS debe ser entendida como el conjunto de actividades para planificar los recursos que sern necesarios para que se cumpla la estrategia, para conseguir tales recursos y asignarlos donde sean necesarios y para verificar su utilizacin eficaz y efectiva. Conbaseenelejemplo,usteddeberidentificar,enlaHojadeTrabajoN5b,losrecursosquerequierepara llevaracabocadaunadelastareasidentificadasenlaHojadeTrabajoN5a.


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Experto en Gestin de Negocios de Exportacin Hoja de Trabajo N 5b Segunda ParteQu necesitamos? Cunto Costar? Contactos / Relaciones Financieros

RRHH

Fsicos

Informacin

3.5

LA GESTIN DE ACUERDO CON EL MODELO BMS.

Un emprendimiento puede volverse competitivo si gestiona de manera eficaz y eficiente sus recursos humanos; financieros y fsicos; de informacin y conocimiento; y sus redes de contactos y relaciones, para producir y comercializar bienes y servicios basndose en una estrategia de negocios competitiva.

Estrategia de Negocios CompetitivaProduccin Informacin y Conocimiento Recursos Humanos Financiamiento y Fsicos Redes de Contactos y Relaciones

Gestin o Administracin


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En el BMS se entiende por gestin o administracin el llevar acabo las actividades necesarias para tomar decisiones sobre: 1. La cantidad de cada uno de los recursos que se necesita para desarrollar el negocio del emprendimiento (PLANIFICAR). 2. Proveer y asignar tales recursos a determinadas tareas (EJECUTAR). 3. Dar seguimiento a la utilizacin de dichos recursos para comprobar que se alcanzan los objetivos esperados (CONTROLAR). Todo ello con el objetivo de hacer la empresa ms competitiva. Los propietarios - gerentes emprenden numerosas actividades, como las indicadas en la tabla que sigue, que por lo general se superponen con las necesarias para cumplir las tareas de produccin y de marketing, para planificar, ejecutar y controlar el uso de los recursos necesarios para concretar el negocio de la empresa.

ACTIVIDADES QUE REALIZAN LAS EMPRESA PARA PLANIFICAR, EJECUTAR Y CONTROLARRecursos Humanos Desarrollar la organizacin Descripcin de puestos de trabajo Administracin de sueldos Estimar la fuerza de trabajo Arbitraje Negociacin colectiva Asesor al personal Intercambiar Informacin con los empleados Programas de desarrollo gerencial Proporcionar servicios a los empleados Contratacin Asegurar el trabajo en equipo Examinar al personal Capacitacin Valoracin del personal Evaluacin de mritos

Informacin Anlisis de necesidades de gestin empresarial Disear sistemas de contabilidad general Disear sistemas de contabilidad de costos Valoracin de reacciones Clculo y usos de costos Realizar estudios de potencial de mercado Realizar auditorias Elaborar estudios econmicos Evaluacin de mercados Estimacin de ventas Preparar manuales y publicaciones Internas Preparar estudios de factibilidad Realizar investigacin Comunicaciones

Activos Financieros y Fsicos Determinar polticas Desarrollar sistemas y procesos Elaborar planes funcionales Elaborar planes a largo plazo Mantener un nivel adecuado de efectivo Asegurar fondos para la reposicin de activos Control presupuestario Llevar a cabo controles de gestin Revisar los procesos de desarrollo de productos

Contactos y Relaciones Buscar y establecer Alianzas estratgicas Establecer asociaciones y relaciones con la sociedad y otras empresas Participar en actividades cvicas Garantizar asistencia legal y administrativa


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Los recursos necesarios - tanto para la gestin como para el proceso de negocio del emprendimiento - se obtienen del entorno a travs de distintas actividades de gestin. La ejecucin de estas actividades consume tambin parte de los recursos disponibles del emprendimiento. Por esto, la eficiencia de gestin se mide en el BMS por la cantidad de recursos utilizados tanto para gestionar como para desarrollar el negocio del emprendimiento.


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3.6

Planificacin

El papel del gerente consiste en asegurarse que el emprendimiento dispone de todo lo necesario para producir y que todos los recursos se utilicen de manera adecuada para alcanzar los objetivos del emprendimiento. El conseguir y utilizar los recursos tienen que ver con las siguientes decisiones: Planificacin Decidir, en el marco de la estrategia, qu tareas deben realizarse para que el emprendimiento alcance los objetivos deseados. Decidir de qu modo, cundo y quin debe realizar esas tareas.

Ejecucin Identificar los recursos que se necesitarn para la puesta en prctica. Conseguir los recursos y asignarlos a las tareas a realizar.

Control Desarrollar indicadores que permitan analizar si las tareas se han realizado de manera eficaz (se han utilizado bien) y eficiente (se ha optimizado el uso de recursos). Revisar si deben hacerse ajustes en la forma de realizar las acciones en prximas ocasiones.

La planificacin, la ejecucin y el control se conocen como el proceso administrativo en un emprendimiento; es decir, los pasos que se siguen para administrar un negocio. Una buena gestin depende en gran parte de que el gerente realice una labor permanente de planificacin, ejecute los planes y controle los resultados para una mejora continua de la empresa. Una buena planificacin permitir que las tareas se realicen de forma ordenada y en consistencia con la estrategia definida. Asimismo, una buena planificacin permitir que se puedan ahorrar recursos. Los principales pasos o etapas de la planificacin son los siguientes: Diseo de la estrategia (o seleccin del camino que conducir al logro de objetivos). Definicin de las tareas (qu es lo que se tiene que hacer). Programacin de las tareas. Elaboracin del presupuesto (estimacin de los recursos econmicos necesarios). Elaboracin del programa (estimacin del tiempo para su realizacin).


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3.7

Matriz de Programacin

La matriz de programacin constituye un importante instrumento de planificacin. La matriz proporciona una estructura coherente y consistente para la ejecucin de las tareas. Asimismo, proporciona las bases para la elaboracin del presupuesto, el cronograma y la organizacin para su ejecucin.

3.7.1 TareasLas tareas corresponden a las que fueron identificadas para el cumplimiento de la estrategia. Unas corresponden a las dimensiones de produccin que son de preferencia de los clientes, otras a los objetivos de marketing y otras a las de transacciones. Dependiendo de la complejidad de los objetivos y el diseo de la estrategia, las tareas podrn ser ms generales o especficas.

3.7.2 SecuenciaEs importante identificar la secuencia u orden en que se deben desarrollar las tareas. (cul es la tarea inicial, cul sigue, etc.). Este anlisis da lugar a dos tipos bsicos de tareas: Tareas secuenciales; son aquellas que responden a un orden de ejecucin. Por ejemplo: no podemos levantar los muros si no se tienen primero los cimientos. Tareas paralelas; son aquellas que se pueden realizar en un mismo tiempo. Por ejemplo: mientras se construyen los muros podramos construir puertas de madera.

3.7.3 DuracinCada tarea consume un determinado tiempo para su ejecucin. La duracin se medir en una unidad de tiempo (horas, das, semanas, meses, etc.). Todo depender del tipo de tareas.

3.7.4 HolguraEs el tiempo que puede demorar una actividad para no demorar otra que est en la ruta crtica.

3.7.5 Fecha de inicio y finalizacinPara cada tarea se determina una fecha de inicio y finalizacin. La determinacin de la fecha de inicio y finalizacin depender del orden definido (o secuencia) y de la duracin de cada tarea.

3.7.6 ResponsablesSe refiere a quin es la persona que debe asumir la responsabilidad por la ejecucin de cada tarea Tomar en cuenta que si una tarea tiene dos o ms responsables, en realidad no hay ningn responsable.


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3.8

Dinmica La Boda de Felipe y Mara

Instrucciones para los participantes Ustedes (cada grupo) han sido nombrados los padrinos y/o madrinas de la boda de sus sobrinos Felipe y Mara que DEBEN contraer matrimonio dentro de un mes. Para que todo funcione de maravilla, han elaborado una lista de actividades que se deben realizar y stas estn contenidas en las tarjetas adjuntas.


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Experto en Gestin de Negocios de ExportacinLista de invitados Imprimir invitaciones Decoracin del local Foto matrimonial Msica para el local Organista para iglesia Recuerdos de la boda Vajilla Notario Repartir invitaciones Reservar Iglesia Traje de novia Traje del novio Saln de estas Trmites legales Maestro de ceremonia Sacerdote Automovil Decoracin de la iglesia Comida Torta Bebida Garzones Ensayo Anillos Flores Organizacin de mesas

Como ayuda cuentan con un esquema Hoja de Trabajo N 6 (Matriz de planificacin) para realizar la programacin de actividades. A partir de ahora cuentan con 30 minutos para programar estas actividades y garantizar el xito de la boda. Finalizado el tiempo, su grupo deber realizar una presentacin grupal.


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Hoja de Trabajo N 6 Matriz de Planificacin GeneralQu necesitamos? RRHH / Fsicos / Informacin Contactos / Relaciones Meses 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Fecha Inicio Fecha Final Cunto Costar? Financieros Quin lo har? Responsable


Diplomado GEDEM | Gestin de Desarrollo EmpresarialTOTAL 0

Tarea Crtica

Actividades Especcas relacionadas con las tareas crticas


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44.1

SESIN III ORGANIZACINObjetivos

Describir alternativas de formas de organizacin. Analizar la forma de organizacin de una asociacin de productores. Identificar ventajas y desventajas de una asociacin. Asignar roles y funciones. Describir puestos de trabajo.

4.2

Organizacin/Ejecucin

Hasta el momento fueron identificadas numerosas funciones y tareas que deben realizarse en la empresas para lograr xito en sus negocios; es decir, para que sus negocios sean competitivos. Por ejemplo, disear las estrategias, realizar estudios de mercado para validarlas, definir las tareas de marketing y produccin tomando en cuenta los requerimientos de los clientes, gestionar los recursos para la ejecucin de las tareas, etc. Todas las funciones y tareas mencionadas tienen que ser realizadas por alguien. La organizacin consiste bsicamente en la divisin de tareas, la agrupacin de ellas por afinidad y la asignacin de esas tareas a responsables especficos de su ejecucin.

4.2.1 Estructura OrganizacionalLa estructura organizacional no es ms que la descripcin de cmo est organizado el trabajo dentro del emprendimiento; es decir, quin hace qu y cmo las personas coordinan entre s. Una caracterstica de los emprendimientos, es que no cuenten con una estructura organizacional formal. Esto se debe a que el nmero de personas involucradas en el emprendimiento es reducido y por otra parte a que no existe la suficiente delegacin por parte del propietario. Esta situacin hace que el propietario asuma el rol de TODERO, es decir que hace de todo, se ocupa del ciclo estratgico, de las funciones de produccin, comercializacin y de gestin. A medida que va creciendo el emprendimiento, el empresario involucra a ms personas, principalmente a las de su entorno familiar, quienes colaboran realizando tambin mltiples funciones, convirtindose en TODEROS MENORES. El hecho de que no exista una estructura organizacional formal, no significa que no exista la organizacin, es por ello que se hace particularmente importante en los emprendimientos, que las personas involucradas en el negocio tengan claridad de cules son sus roles y funciones. En la Dinmica: Juguemos al Futbol se podrn comprender temas como cargo, funcin, mbitos de responsabilidad, coordinacin y otros que permiten una adecuada estructuracin de una organizacin grande o pequea.


43



4.2.2 Descripcin de Puestos de TrabajoEs de vital importancia que todas las personas involucradas en el negocio, tengan claridad de cules son sus roles y funciones dentro del emprendimiento. EnlasiguienteHojadeTrabajoseproporcionaunaherramientaparaquecadapersonainvolucradaenel emprendimientopuedacompletarlaafindeclarificarlosrolesyfuncionesquedesempean.


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Experto en Gestin de Negocios de Exportacin Hoja de Trabajo N7 Ficha de Descripcin de Puesto

Nombre y Apellido: Dependencia: Controla a: Responsabilidad:De quin dependo? A quin controlo o superviso? Com apoyo al emprendimiento que est a mi cargo?

Tareas de Produccin y/o Marketing

Qu tareas debo realizar?

Gestin de Recursos

Qu Recursos necesito para realizar las tareas?

Qu actividades debo realizar para obtener, asignar o controlar los recursos?


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5

GUA DE TRABAJO PRCTICO PARA LA EVALUACIN DEL MDULO

Objetivo Aplicar las herramientas para la definicin del negocio y declaracin de la estrategia en un emprendimiento Instrucciones Identificar un emprendimiento con el que est trabajando o ha trabajado en el pasado. Seleccionar uno de sus negocios, utilizando el criterio producto segmento de mercado (Definicin de Negocio). Utilizar las Hojas de Trabajo 1 y 3 como gua para la definicin del negocio y la declaracin de la estrategia.

Resultado esperado Definicin del negocio y declaracin de la estrategia enmarcados en los lineamientos del modelo BMS.


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ANEXO I FORMA DE ORGANIZACIN DE UNA ASOCIACIN PRODUCTIVA Forma de OrganizacinTodas las comunidades tienen aspiraciones relacionadas directamente con mejorar sus condiciones y nivel de vida. Tambin existen organizaciones e instituciones preocupadas por un mejor futuro para las comunidades, brindndoles oportunidades para mejorar su nivel de vida.

En muchos casos, cada comunidad tiene recursos potenciales que pueden aprovecharse dndoles un mayor valor agregado y convertirlos posteriormente en recursos econmicos que contribuirn a alcanzar las aspiraciones de la comunidad.

Sin embargo, para agregar valor a los recursos disponibles las comunidades deben contar con una visin empresarial y adoptar un Modelo de Gobierno adecuado.


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Experto en Gestin de Negocios de Exportacin Forma de Organizacin

Usualmente, las comunidades estn organizadas de tal forma que la instancia mxima es la Asamblea, luego Directiva y a esta siguen una serie de carteras; sin embargo hay que realizar un cambio a esta forma tradicional de organizarse para alcanzar dos fines fundamentales: el fin social y el fin econmico.

El cambio se da creando una Organizacin Comunitaria que tiene una visin empresarial y es autnoma. Esta se encargar de brindar servicios de gestin empresarial y tcnica a la comunidad; sin embargo la comunidad sigue siendo la duea de todos los recursos manejados por tal organizacin.


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Experto en Gestin de Negocios de Exportacin Forma de Organizacin

Estas dos unidades tienen relacin directa; sin embargo cada una de ellas tiene distintos fines, distintos objetivos aunque complementarios. Se manejan con principios diferentes y tienen tambin diferentes entornos.

Sin embargo, para que funcione esta forma de organizacin, son necesarios estatutos, polticas, reglamentos y procesos, que llegaran a constituir el Modelo Gobierno de la OFC.


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Ventajas y DesventajasPrincipales ventajas y desventajas de las asociaciones

VENTAJAS La unin es la fuerza. Una de las pocas posibilidades para grupos sociales carentes de recursos suficientes para emprendimientos productivos rentables. Cuentan con apoyo de organismos nacionales e internacionales por los fines sociales que persiguen Cuentan, en algunos casos, con recursos naturales de importancia.

DESVENTAJASBajo perfil educacional de sus integrantes. Superposicin de objetivos sociales con objetivos econmicos. Carecen de proyecciones a mediano y largo plazo Paternalismo de las instituciones de apoyo Convencimiento de que sus documentos de constitucin (estatutos, reglamentos, etc.) lo son todo Resistencia a incorporar personal externo para suplir capacidades necesarias

Aspectos organizacionales para una Asociacin de ProductoresEs conveniente realizar un conjunto de reflexiones orientadas a encontrar fundamentos claves en la constitucin de una organizacin conveniente para que una asociacin de productores funcione, aclarando previamente que no es suficiente el aporte econmico inicial de los futuros asociados, la personera jurdica de la asociacin as como los estatutos y reglamentos internos. Existen numerosos ejemplos de asociaciones que desaparecieron a pesar de contar con tales elementos constitutivos Con los resultados de tales reflexiones se puede plantear una propuesta organizacional compatible con las condiciones y necesidades especficas de los productores, la cual, una vez revisada y aprobada, constituir una base organizacional que, de todas maneras, debiera estar en perfeccionamiento continuo. a) Fuertes limitaciones para la solucin individual de los problemas socioeconmicos de los pequeos productores. Bajos niveles de produccin, con bajo valor agregado Bajos ingresos y bajos niveles de vida Bajos niveles de ahorro Casi nula capacidad de capitalizacin Escasa posibilidad de acceder al crdito comercial y a la cooperacin nacional o externa con solicitudes individuales.

b) La unin es la fuerza: una solucin posible Necesidad de asociarse para resolver problemas que individualmente son imposibles de solucionar Necesidad de organizarse despus de asociarse


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Necesidad de contar con un plan para guiar los pasos de una asociacin organizada Cooperacin nacional y/o externa necesaria para complementar esfuerzos propios

c) Personera Jurdica, estatutos y reglamentos son necesarios, pero. sern suficientes? Por qu desaparecieron muchas asociaciones de productores? Por qu son exitosas algunas asociaciones de productores?

d) Reflexiones respecto a la formacin del capital de las asociaciones. Sin los recursos necesarios (humanos, financieros, materiales, informacin, relaciones) una asociacin est, de partida, condenada al fracaso. En la mayor parte de las asociaciones los aportes de sus integrantes no alcanzan para cubrir los gastos operativos bsicos. Por consiguiente, interesa saber cmo y de dnde conseguir y/o generar recursos? Por la baja capacidad de ahorro de los asociados, la cooperacin nacional y/o externa asume un rol importante, pero tambin condiciona el funcionamiento de las asociaciones ocasionado situaciones peligrosas de dependencia o el conocido paternalismo. Se debe tambin reflexionar en relacin a temas como los siguientes: A cunto deben ascender los aportes econmicos de los asociados? Todos deben aportar lo mismo? Qu otro tipo de aportes pueden darse? Qu derechos se tienen por los aportes realizados? Si los aportes (donaciones) son externos a la asociacin Quienes son los dueos de tales aportes? Sern los socios que iniciaron el proyecto? Qu pasa con los que se incorporan posteriormente? Es correcto que solamente unos cuntos se beneficien con donaciones de carcter social? Qu pasa con los aportes de un socio que quiere retirarse de la asociacin? Se podr administrar o gestionar eficiente y efectivamente cualquier asociacin que no tenga respuestas a las preguntas anteriores?

e) Reflexiones respecto a la gestin o administracin de la asociacin Una buena organizacin de una asociacin debiera tambin tener respuestas oportunas en relacin a cmo y quienes deben administrarla o gestionarla. Comnmente, la gestin corresponde a la directiva de la asociacin, como una manera de retribucin por los esfuerzos realizados para su constitucin. En muchos de estos casos, no necesariamente un buen gestor de la asociacin ser tambin un buen administrador; es decir, un buen dirigente no necesariamente ser un buen gerente, que tendr a su cargo la administracin productiva y comercial de la empresa. Se debe tambin reflexionar sobre otro conjunto de preguntas cuyas respuestas contribuirn a dotar a la asociacin de una administracin exitosa. Entre dichas preguntas estn: Los aportes de capital a la asociacin dan derecho exclusivo a gestionarla a quienes los aportaron? Ser posible y conveniente una gestin con personal externo que tenga las capacidades necesarias? Cmo debiera ser la estructura de la asociacin en ese caso? Sern aceptados para dicho personal externo honorarios superiores a los ingresos promedio que tienen los asociados? No se convertir dicho personal, una vez que se retire, en competidor de la asociacin? Reflexionar tambin respecto a que los propietarios de muchas empresas privadas del pas contratan externamente a su plantel tcnico-administrativo para que las gestionen de acuerdo a sus directrices. En la mayora de los casos dichas empresas funcionan bien, aunque para beneficio solamente de una o pocas personas que encuentran en la actividad empresarial otra actividad ms para incrementar su capital. Ser una alternativa posible para aquellas asociaciones que carecen inicialmente de personal con las capacidades que demanda un mercado competitivo? En qu condiciones?


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f) Reflexiones respecto a los resultados econmicos generados en la asociacin. Una de las principales fuentes de problemas que enfrentan las asociaciones de productores est relacionada con ste tema; especialmente cundo por ausencia de reglas claras y de adecuados sistemas contables se desconoce el monto real de los excedentes. La tendencia es repartirlo todo entre todos los asociados, an antes de verificar si fueron cubiertos gastos vitales para la empresa, y sin adoptar previsiones mnimas. En general, son olvidados aquellos gastos necesarios para el futuro de la asociacin, como son los gastos de depreciacin imprescindibles para, por lo menos, mantener la infraestructura y equipos, y como son tambin los gastos para asegurar una permanente capacidad de innovacin en materia tecnolgica y administrativa. Al respecto, se conoce de muchas empresas que desaparecieron por no haber desarrollado una capacidad mnima y el inters para por lo menos mantener lo recibido de la cooperacin internacional y mucho menos para innovar sus procesos productivos y administrativos que en pocos aos quedaron obsoletos. Se olvidan tambin ciertos gastos sociales que debieran hacer las asociaciones para retribuir lo que en su oportunidad recibieron de la sociedad o de la cooperacin. Por qu una asociacin no puede aportar a la posta sanitaria de su comunidad, a la iglesia o al embellecimiento de la plaza del pueblo para as devolver favores recibidos anteriormente? Con respuestas a las reflexiones anteriores se pretende complementar los aspectos organizacionales de una asociacin de productores; los que sumados a un plan estratgico que incluya temas como los mencionados en los anteriores puntos de ste mdulo y las proyecciones financieras del negocio, permitirn guiar convenientemente a las asociaciones, para hacer un uso ms eficiente y efectivo de los fondos recibidos por la cooperacin nacional e internacional que requieren las asociaciones particularmente en sus etapa inicial de operaciones.


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