Gestionarea resurselor umane n secolul XXIAutor: Zorlu Senyucel,2009Link-http://bookboon.com/en/business-ebooks/hrm/hrm-managing-the-human-ressource

Capitolul 7. Restructurarea muncii organizaionale

Obiectivul Uniunii Europene este de a fi cea mai competitiv economie bazat pe cunoatere si cea mai dinamic societate informaional din lume pn in 2010. Pentru a atinge acest obiectiv UE a propus Strategia de la Lisabona n cadrul careia Planul de Aciune Est-European a fost creat pentru a stimula furnizarea de servicii interactive cetenilor i de a crete productivitatea n ntreaga economie. Planul Est-European poate fi vzut ca o cheie n restructurarea organizaiilor europene i n crearea celei mai competitive i dinamice economii,bazat pe cunotine din lume, capabil de cretere economic durabil, cu locuri de munc mai multe i mai bune i o mai mare coeziune social.Contrar credintei populare, restructurarea organizatiilor nu este o ncercare recent de mbuntire a performanei. Dintre conceptele tradiionale de suveranitate, care au predominat pn n secolul al VIII-lea, Foucault a schiat trecerea de la monarhie la guvernare.Este o schimbare de mentalitate fa de ghidarea, conducerea, motivarea i formarea oamenilor pentru a face ceea ce este mai bine pentru ei.Condiiile economice i sociale provocatoare alturi de schimbrile din economie i evoluiile tehnologice din ultimii cinci ani,au localizat organizaia la intersecia acestora. Organizaiile se confrunt cu provocarea mbuntirii constante a productivitii, eficienei i calitii serviciilor lor i cu asigurarea angajatului i bunstarea clientului.Printre tehnicile de baz ale restructurrii organizaiei se numr valorificarea i institutionalizarea resurselor,precum informaiile i tehnologia, care sunt foarte importante pentru organizaie n sabilirea unei nelegeri cuprinztoare cu privire la atingerea flexibilitii i la centrarea pe client i angajat.

7.1 Structura organizaionalStructura nu face referire numai la construcia fizic i la aspect, ci i la regulile i resursele elaborate i adoptate de angajai. Acesta reprezint legtura dintre practicile organizaionale, mparte activitile organizaionale i le distribuie pe departamente,grupuri sau personae. Prin urmare, structura nu este o for de constrngere, ci o resurs activ.Astfel,Managementul Resurselor Umane are un rol foarte important n restructurarea organizaiilor. Structura este vzut ca un proces nu ca un produs.Aceasta se dezvolt n timp. La nivel practic, managerii i decidenii politici se bazeaz implicit pe HRM pentru a rspunde la schimbrile mediului organizaional pentru c structurile sunt afectate probabil de distribuirea resurselor.Acestea includ evaluri, recompense, posibilitati de promovare, formare, dezvoltare i finanare.n primul rand trebuie s rspundem la trei ntrebri-cheie pentru a nelege ce tip de structura ar trebui s aib o organizaie:-Specializarea-Procesele i activitaile organizationale trebuie divizate in segmente specific de munca sau specializarea trebuie tinuta la un nivel minim?-Ierarhizarea-Organizatiile trebuie sa aiba o structura dezvoltata pe orizontala sau pe verticala?-Grupurile-Departamentele trebuie sa colaboreze in concordanta cu functiile lor sau cu serviciile pe care le furnizeaza?O decizie trebuie luata in functie de tipul de care structura unei organizatii are nevoie cu scopul de a posturile,activitatile,procesele si sarcinile ce trebuiesc indeplinite.Pentru practicienii de Resurse Umane,este important de stiut cine trebuie sa fie distribuit pe ce post,cine raporteaza cui,cum sunt structurate unitatile,care sunt implicatiile pentru a avea sarcini specializate care pot fi executate de un numar exact de angajati,etc.In plus,managerii de Resurse Umane trebuie sa fie constienti de problemele de structura care ar afecta imaginea postului si definirea acestuia.Aceste probleme au un impact direct in motivarea angajatilor.Organizatiile au nevoie de structuri flexibile care sa le permita sa se adapteze si sa faca fata circumstantelor schimbarilor constante din mediul de afaceri.Practicile organizationale reprezinta caramizile care formeaza stuctura organizationala.Practicile organizationale se refera la sarcinile si procesele desfasurate de angajati si pe care se angajeaza sa le indeplineasca in jurul unei valori comune.Markus(1994) descrie sensul cuvantului angajare ca fiind o nelegere comun cu privire la scopul sau intenia de a da un anumit set de activiti spre a fi indeplinite.Un proces(bugetarea) poate include o gama de practici organizationale precum intalnirile,discutiile,lucrul in echipa,etc.Astfel,intr-o organizatie geneza oricarei interactiuni este o practica organizationala.Aceste practici sunt standardizate si devin stabile in timp;cu alte cuvinte ele devin rutine.Experientele sunt integrate in continuitatea managementului angajatilor si in structura organizationala.Experientele sunt modele de relatii si actiuni;sunt parti vizibile ale culturii organizationale. Experientele permit oamenilor sa-si asume alt comportament fara stabilirea unor premise la inceputul fiecarei interactiuni,ceea ce dovedeste sensul securitatii si stabilitatii.Experientele sunt cele care consolideaza siguranta locului de munca,astfel se intelege ca importanta lor este vitala pentru Managementul Resurselor Umane.De exemplu, modul in care angajatii isi realizeaza sarcinile si modul in care creeaza un inteles comun al modului in care sunt facute lucrurile in organizatie dezvoltand un model de-a lungul timpului,astfel devenind institutionalizata si apoi seteaza conditiile si structurile pentru viitoarele practici.Acest sens al sigurantei este de multe ori lasat in asteptare cand experientele organizationale sunt perturbate de schimbarile de structura.Acesta prezinta provocari pentru Managementul Resurselor Umane precum angajatii care se lupta sa se imparta intre problemele complexe neputand sa se acomodeze usor intr-o rutina organizationala existenta,inainte ca o noua rutina sa fie creata.

7.2 De la structurile birocratice la structurile uniteMulte organizatii au avut la baza modelul birocratic Weberian care evidentiaza standardizarea,descentralizarea,specializarea si rutina intr-o maniera mecanica si pre-planificata(Nye,1999).Serviciul de livrare si administrarea au fost de asemenea organizate in aceeasi maniera in care angajatii calificati indeplinesc sarcini similare in acelasi departament administrativ unde fiecare departament era responsabil de clienti,servicii si obiective.Pentru a asigura consistenta si fezabilitatea actiunilor angajatilor,o ierarhie verticala a fost creata unde coordonarea este extrem de regulata(weber,1947).Birocratia Weber-iana are doua avantaje principale.Primul este costul redus al comunicarii oficiale si coordonarii prin rutinizare si departamentalizare,care in vigoare creeaza un potential pentru cresterea economica globala.Al doilea este potentialul sau de a mentine nivelurile greselilor neintentionate,neglijenta,frauda si tratarea inegala a clientilor,stabilite de reguli inchise si dispozitii si o supervizare ierarhica(Perrow,1986).Organizatiile modelate pe traditia Weberiana ar trebui utilizate in zilele in care intelegerea managementului,autoritatea,livrarea serviciilor si procesele organizationale ar fi diferite de cele de azi.Organizatiile care inca opereaza cu birocratia Weberiana sunt criticate ca fiind rigide,ineficiente,procedurale si incapabile sa ofere servicii eficiente clientilor care au nevoi schimbatoare si preferinte in societatea de azi(Bozeman,2000).Organizatiile care opereaza pe traditia Weberiana sunt inclinate sa genereze ineficienta si inflexibilitate in sistemele de management din zilele noastre in care rolurile si sarcinile angajatilor trebuie sa fie flexibile(Bentley,2001).Studii recente evidentiaza faptul ca o transformare a structurilor weberiene a fost necesara cu scopul de a satisface nevoile si cererile angajatilor si clientilor.In mod traditional,sectorul afacerilor britanice a fost preocupat de micsorarea costurilor si de probleme de productivitate.Cu toate acestea,ca restul tarilor europene,in ultimul deceniu,Marea Britanie a cautat sa schimbe regulile care dicteaza modul in care organizatiile sunt structurate si relatiile de management al personalului.Filosofia Managementului Resurselor Umane britanic de restructurare a organizatiilor poate fi impartit in doua mari parti.Primul,nevoia de a imbunatati structurile organizationale cu scopul de a maximiza potentialul si performanta angajatilor si bunastarea acestora.Cel de-al doilea,nevoia de a facilita schimbarile structurale in vederea maximizarii potentialului varstei digitale.In timp ce scopul este de a avea un succes bazat pe cunostinte,Managementul Resurselor Umane se vede le insusi ca avand un rol cheie in prevenirea aparitiei unui decalaj digital in care angajatii sunt impartiti in persoane care detin informatia si persoane care nu detin informatia.Cu scopul de a evita reduce acest decalaj,angajatii trebuie sa acceseze informatiile,sa foloseasca servicii electronice,si tot mai mult sa fie necesare abilitatile de lucru cu calculatorul pentru angajare.Internetul,call-center-ele,televiziunea digitala,telefoanele mobile si chioscurile electronice sunt cateva exemple care pot ajuta managerii sa reduca decalajul digital.Aceste canale electronice,este de asteptat sa completeze,mai degraba decat sa inlocuiasca acele canale existente.Folosirea tehnologiei nu este destinata sa fie un sfarsit.In schimb,poate fi folosita pentru restructurarea fluxului informational si redefinirea proceselor prin furnizarea de metode noi,eficiente si convenabile de comunicare a angajatilor unii cu altii.Acest lucru inseamna ca informatia va accesibila oriunde si oricand doresc angajatii.Este sustinut faptul ca usile informatiei pot fi lasate permanet deschise atat timp cat tehnologia are puterea de a permite angajatilor sa acceseze informatia in mod continuu chiar si in afara usilor firmei.