gestÃo da informaÇÃo em projetos empresariais

Nabor Alves Monteiro; Orandi Mina FalsarellaeGesta, v. 2, n. 1, jan.-mar./2006, p. 78-104

eGesta - Revista Eletrônica de Gestão de Negócios - ISSN 1809-0079Mestrado em Gestão de Negócios - Universidade Católica de Santos

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GESTÃO DA INFORMAÇÃO EM PROJETOS EMPRESARIAIS

Nabor Alves MonteiroUniversidade Guarulhos

Orandi Mina FalsarellaPontifícia Universidade Católica de Campinas

Resumo

Administrar tem se tornado a cada dia uma tarefa complexa devido aos ambientes altamentecompetitivos e instáveis. Deste modo as empresas de sucesso são aquelas que conseguem seantecipar ou reagir rapidamente às mudanças no ambiente. É assim que os projetos ganhamimportância, pois é através deles que as organizações conseguem implementar eficientemente asmudanças necessárias para se manterem competitivas no mercado. Paralelamente neste cenário,obter informação, tratá-la adequadamente e saber usá-la também tem se mostrado como umavantagem competitiva. Este artigo trata, portanto, da relação que deve existir entre a gestão dainformação e a gestão de projetos.

Palavras-chave

Gestão da informação, gestão de projetos

Abstract

To manage has become a complex task due to very high competitive and instable environment.So, the well-succeeded enterprises are those, which can anticipate or react as fast to theenvironment changes. That’s why projects became important, because through themorganizations can implement efficiently the necessary changes to keep competitive into themarket. Besides, to look for information, to settle it properly an to know use it have beenemerging as a competitive advantage. This article approaches the relationship that must existbetween information management and project management.

Keywords

Information management, project management



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GESTÃO DA INFORMAÇÃO EM PROJETOS EMPRESARIAIS

Nabor Alves MonteiroUniversidade Guarulhos

Orandi Mina FalsarellaPontifícia Universidade Católica de Campinas

IntroduçãoO final do século XX trouxe mudanças aceleradas nos cenários econômico e tecnológico.

Em função destas mudanças as organizações se viram inseridas em um ambiente caracterizado

por concorrência acirrada, inclusive em nível global. Na concepção de Kotler (1998, p.22) “as

rápidas mudanças podem, facilmente, tornar obsoletas as principais empresas vencedoras de

ontem”. Além de constantes mudanças, o ambiente atual é caracterizado por uma série de fatores

como: economia globalizada, avanços científicos e tecnológicos, necessidades de parcerias,

necessidades de atendimento a padrões (normas ISO, ABNT), agências reguladoras, terceirização,

cidadania, competitividade e preservação ambiental. Nas palavras de Peter Drucker:

Hoje, contudo, enfrentamos uma Era de Descontinuidade na economia etecnologia mundiais. Podemos ter êxito em também torná-la uma era degrande crescimento econômico, mas a única certeza que até agora temos é deque será um período de mudanças – na tecnologia e na política econômica, nasestruturas das indústrias e na teoria econômica, no conhecimento necessáriopara governar e administrar, e nas questões econômicas. (DRUCKER, 2002, p.470).

Este ambiente expõe as organizações a dois pólos opostos: ameaças e oportunidades. Neste

tipo de ambiente somente sobrevivem organizações que são capazes de reagir rapidamente às

mudanças ou que sejam pró-ativas, ou seja, tomam a iniciativa de reagirem antes das mudanças,

além daquelas que sabem aproveitar as oportunidades. Nas palavras de Fernandes et al (1998, p.

62) “as organizações procuram acompanhar as mudanças do ambiente externo por meio de

mudanças incrementais ou em pequenos degraus. Quando ocorrem transformações profundas no

ambiente, é necessário que haja transformação substancial nas organizações”. Canongia et al



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(2001) acrescentam que “neste contexto a informação, o conhecimento, a tecnologia e as

metodologias de prospecção tornam-se recursos fundamentais, constituindo-se em poderosas

armas de apoio à tomada de decisão estratégica e tática”.

De modo a se manterem competitivas entre os concorrentes do mercado, as empresas

precisam também inovar. Introduzir uma inovação não é uma atividade que pode ser gerida

como uma atividade rotineira da empresa. E é neste contexto que a gestão de projetos ganha

importância fundamental. Quer dizer, para qualquer ação de uma organização em termos de

adaptação a mudanças ou desenvolvimento e/ou implantação de uma inovação, se faz necessário

criar estruturas de projetos.

Toda organização existe com alguma finalidade definida, seja ela de produzir coisas

tangíveis como produtos ou intangíveis como serviços. Seja qual for o ramo, a organização

depende de uma série de atividades para cumprir o seu papel. Em empresas de médio ou grande

porte, estas atividades são desmembradas em departamentos funcionais, sendo que cada qual é

responsável por um tipo de função. É assim que temos os departamentos funcionais como o de

Marketing, Finanças, Produção, Recursos Humanos, entre outros. Estes departamentos cuidam

de atividades rotineiras, ou seja, as atividades comuns ao funcionamento da empresa. Por

exemplo, o departamento financeiro tem como atividades habituais a obtenção de recursos

monetários para que a empresa desenvolva as suas atividades correntes e expanda a sua escala de

operações e a análise da maneira como os recursos obtidos são utilizados pelos diversos setores.

Já os projetos são empreendimentos temporários com objetivo de fornecer um produto

singular. Maximiano (1997, p.20) define projetos como sendo “empreendimentos finitos, que têm

objetivos claramente definidos em função de um problema, oportunidade ou interesse de uma

pessoa ou organização”. O autor explica que os projetos possuem características próprias como:

(1) relação fornecedor-cliente ou fornecedor-usuário, (2) singularidade, ou seja, não existem dois

iguais, (3) um componente de incerteza quanto ao resultado esperado e (4) administração



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específica. Os projetos são normalmente utilizados para implantação de mudanças

organizacionais, como normas ISO, reengenharia, qualidade total, fusões, novas tecnologias, etc.

Todo projeto tem um ciclo de vida que vai da concepção da idéia até o encerramento. Não

existe um consenso entre os autores da área sobre a designação das fases. Valeriano (1998, p.375),

por exemplo, lista quatro fases a serem cumpridas para conclusão de um projeto, conforme

descreveremos a seguir:

1. Fase conceitual: é a fase embrionária do projeto, na qual surge a idéia e é dadaa partida. Consiste na elaboração de uma proposta de projeto, com a definiçãode objetivos. Normalmente parte de uma situação problema ou de umaoportunidade surgida. Nesta fase se cogita a equipe que deverá elaborar oplanejamento e se faz um delineamento preliminar do projeto.

2. Fase de Planejamento e Organização: é elaborado um planejamento detalhadoe definida a organização do projeto, de modo a delinear as condições básicaspara execução do projeto. Nela são definidas as equipes, as metas, os fluxosdas atividades, os cronogramas, o orçamento, as formas de controle e como oprojeto será gerenciado.

3. Fase de Implementação: consiste na execução do que foi planejado enecessário para atingir os objetivos do projeto. Uma atividade importante nestafase é o controle de modo que a execução não se desvie do planejado.

4. Fase de Encerramento: as atividades começam a diminuir até cessarem. Nelaocorre a desmobilização da equipe do projeto e a transferência do produto doprojeto para o cliente. Esta transferência pode ser de tecnologia.

Estas fases não são claramente delimitadas, havendo a sobreposição em alguns momentos.

Por possuir características próprias, cada fase também deve ter necessidades de informação e

produzir conhecimento de forma diferenciada. Na seqüência passaremos a discorrer sobre esse

elemento importante em projetos: a informação.

A informação é um insumo utilizado desde que o homem se entende como tal. No entanto,

a questão começou a ganhar destaque nos meados do século XX, principalmente devido aos

esforços empreendidos por ocasião da II Guerra Mundial, quando cientistas como Vanevar Bush

pesquisaram sobre o que fazer com o dilúvio de informações que assolou a sua época. A

preocupação principal era como armazenar uma quantidade enorme de informações que pudesse

ser recuperada em momento oportuno. A partir daí estava formado o embrião de uma nova

ciência, que veio a ser tornar efetiva entre o final da década de 1950 e início da década de 1960, a



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Ciência da Informação. Segundo Le Coadic (2004, p.25) esta ciência “tem por objeto o estudo

das propriedades gerais da informação (natureza, gênese, efeitos), e a análise de seus processos de

construção, comunicação e uso”.

O século XX também foi pródigo na evolução das teorias e métodos administrativos.

Estudiosos como Fayol, Taylor e Elton Mayo e empreendedores como Ford transformaram suas

teorias em práticas que são aplicadas até hoje nas empresas do mundo inteiro. Em todos eles

observamos a busca e o uso da informação, mesmo que de forma não sistematizada. Com a

evolução dos métodos administrativos e da tecnologia da informação, a informação passa a ser

notada e valorizada. Surgem conceitos e métodos como Administração da Informação, Gestão

do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional.

Hoje ninguém duvida que administrar significa constantemente tomar decisão e para isto ainformação é imprescindível. Segundo Moresi (2001c, p.111) “a importância da informação paraas organizações é universalmente aceita”. O autor enfatiza que “os esforços principais de umaorganização devem priorizar a busca e a manutenção da informação crítica, mínima e potencial,respectivamente”. O autor define estes tipos de informação como (op. cit. p.112):

• informação crítica como sendo aquela necessária à sobrevivência da organização;• informação mínima como aquela necessária à gestão da organização e• informação potencial como aquela que pode trazer vantagem competitiva.

Jannuzzi e Tálamo (2004, p.181) colocam que “no contexto da gestão da informação nas

empresas, de maneira geral, a informação destina-se a subsidiar o processo de decisão e controle

nos diversos níveis hierárquicos da organização”. Braga (2005) enfatiza que “quanto mais

importante for determinada informação para as necessidades da empresa, e quanto mais rápido

for o acesso a ela, tanto mais a empresa poderá atingir seus objetivos”, donde se deduz a

relevância do assunto para o sucesso das organizações. Acrescentamos que as informações usadas

para administrar podem vir de dentro da própria empresa (internas) e/ou de fora dela (externas).

Como um processo administrativo, a gestão de projetos, assim como qualquer atividade

humana, não prescinde da informação. Uma das características de um projeto é a presença


1 O benchmarking é definido como o processo de identificar e copiar as melhores práticas de administração deoutras empresas. (MAXIMIANO, 2002, p.506).


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marcante da incerteza quanto aos resultados a serem atingidos. Ao fazermos uma ligação desta

característica com projetos, encontramos em McGarry (1999, p.4) que “a informação pode ser

algo que reduz a incerteza em determinada situação”. Ao longo da vida de um projeto, muitas

informações são necessárias. Em cada fase as necessidades informacionais são diferentes devido

às características próprias, assim como é diferente o nível hierárquico de quem toma a decisão

com base nas informações. Portanto, o tratamento da informação tende a ter características

diferenciadas nas fases.

Uma outra questão que desponta é a de que um projeto, além do uso, também produz

informação. Como todo processo de produção, a informação precisa ser administrada. Nas

palavras de Tarapanoff (2001, p.44) “sendo um bem, a informação também pode e deve ser

gerenciada”. A autora acrescenta que a gestão da informação tem por objetivo identificar e

potencializar os recursos informacionais de uma organização e sua capacidade de informação,

ensiná-la a aprender e a adaptar-se às mudanças ambientais.

Finalmente, tanto as informações coletadas como as produzidas ao longo do projeto

precisam ser armazenadas, de forma que possam ser recuperadas, especialmente para uso em

projetos futuros. Apesar de cada projeto ter a característica de ser único, é possível fazer

benchmaking1, utilizando os conhecimentos adquiridos em projetos bem sucedidos.

Neste contexto administrar em busca de excelência e competitividade tem se tornado a

tônica da gestão empresarial moderna. Nesta busca as organizações têm aplicado a metodologia

de gestão de projetos com freqüência.

Pelos argumentos listados, podemos deduzir que a informação deve ser administrada em

projetos e de forma diferenciada, devido às características dos projetos. Assim, o problema

abordado neste trabalho diz respeito a gestão da informação em gestão de projetos empresariais.



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O tema é relevante por causa de uma das principais características dos projetos que é a

incerteza quanto aos resultados. Assim, o estudo da informação torna-se um fator crucial, e este

estudo pode contribuir para a redução da incerteza em projetos.

A Gestão de Projetos

Projetos existem desde a antiguidade. Se passarmos nosso olhar sobre a construção das

pirâmides egípcias, por exemplo, poderemos observar que, para uma obra grandiosa como esta,

houve a necessidade de um gerenciamento de modo a combinar todos os recursos necessários

para o atendimento dos objetivos. O que pode ser considerado relativamente novo é a

sistematização dos conhecimentos e a criação de metodologias para gestão de projetos. De

acordo com Dinsmore na apresentação do livro de Maximiano (1997) “a Administração de

Projetos consagou-se como project management na década de 1960, por ocasião da corrida espacial

nos Estados Unidos”. Apesar de já existente na época, a Administração de Projetos ganha

destaque com os empreendimentos da Agência Espacial Americana – NASA. Atualmente a

Gestão de Projetos está consolidada como disciplina da Administração.

As aplicações dos projetos são muito variadas, atendendo desde projetos pessoais, até um

conjunto integrado de projetos, denominado programa. Por exemplo, o programa espacial

americano é composto por diversos projetos para desenvolvimento de tecnologias específicas.

É nas turbulências do ambiente atual, no qual estão inseridas as organizações, que a gestão

de projetos encontrou terreno fértil para seu crescimento. Rabechini Jr. e Carvalho (2003, p.3)

fazem uma descrição do cenário em que os administradores modernos atuam:

As empresas têm passado por um processo de transformação, organizando-separa poder dar respostas eficazes e rápidas, aos problemas ambientais,especialmente, aqueles que se referem à competição e posicionamento demercado. Estas respostas são um conjunto de ações ou atividades que refletema competência da empresa em aproveitar oportunidades, incluindo, portanto,sua capacidade de agir rapidamente, respeitando as limitações de tempo, custoe especificações.

Esta descrição é bem o espírito de projetos, os quais se adequam perfeitamente a este

cenário. É por isto que muitas empresas têm adotado a gestão de projetos, de modo a poder



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sobreviver e/ou prosperar neste ambiente. Bouer e Carvalho (2005, p.348) apresentam uma visão

semelhante quando expõem que:

Projetos tornaram-se um importante instrumento de mudança edesenvolvimento nas organizações. As principais mudanças organizacionais eas iniciativas para gerar vantagens competitivas têm sido executadas, em suamaior parte, através de projetos organizacionais. Dessa forma, a disciplinagerenciamento de projetos vem ganhando destaque dentro dos modelos deadministração e tem-se transformado num fator relevante para provervelocidade, robustez, consistência e excelência operacional na consecução deprojetos.

Ou seja, os projetos são importantes em função de fornecer a agilidade necessária para que

as organizações possam enfrentar as adversidades do ambiente.

De acordo com Dinsmore e Silveira Neto (2005, p.137):

Um projeto é um esforço temporário realizado para criar um produto ouserviço único, diferente de alguma maneira de todos os outros produtos eserviços. Possui início e fim definidos, utiliza recursos, é dirigido por pessoas eobedece a parâmetros de custo, tempo e qualidade.

Na concepção de Kerzner (2002, p.17) “trata-se de um empreendimento com objetivo

identificável, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e qualidade”.

Valeriano (1998, p.19) entende projeto “como um conjunto de ações, executadas de forma

coordenada por uma organização transitória, ao qual são colocados os insumos necessários para,

em um dado prazo, alcançar um objetivo determinado”.

Segundo Clemente e Fernandes (1998, p.21) “de modo geral admite-se que um projeto se

refere a um tema específico, requer quantidades definidas de recursos e de tempo e estabelece

resultados tipicamente quantificáveis”.

A instituição de referência em nível global na gestão de projetos é o PMI – Project

Management Institute, criado em 1996 nos Estados Unidos. O PMI tem como objetivo o avanço

dos conhecimentos sobre gerenciamento de projetos e promover o profissionalismo e a ética em

Gestão de Projetos. Este instituto publica e atualiza periodicamente o livro “A Guide to the Project

Management Body of Knowledge”, conhecido como PMBOK com o objetivo de padronização do

tema.


2

Entende-se por stakeholders todos aqueles que possam ter interesses diretos no projeto como, por exemplo, clientes,fornecedores, funcionários, credores, acionistas e concorrentes. (KERZNER, 2002, p. 116)


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O PMBOK define projeto como “um esforço temporário para criar um produto, serviço

ou resultado único”. (PMI/PMBOK, 2004, p.1). O caráter temporário dos projetos significa que

têm data para início e data para término. O término do projeto se dá quando os objetivos são

atingidos ou quando o projeto é abandonado. Cada projeto tem como resultado um produto ou

resultado único.

Em nosso entendimento, consideramos projetos como um conjunto de atividades

concentradas em torno de um objetivo comum, gerado por uma demanda interna ou externa (ou

ambas) à organização, que necessitam de recursos específicos e que tem início e fim

determinados, com gestão específica. O projeto pode ser visto como um departamento

provisório dentro da organização, ou seja, para a realização de um projeto é montada uma

estrutura departamental que será extinta ao final do mesmo.

Quando chega ao final o projeto é avaliado para verificar se foi um sucesso ou não.

Maximiano (1997, p.88) cita como indicadores de sucesso de um projeto o seguinte:

• Inovação tecnológica: o atingimento de resultado técnico relevante;• Qualidade técnica: atingimento dos padrões técnicos especificados;• Custos e prazos: atendimento das estimativas de tempo e recursos financeiros;• Capacitação técnica: se o projeto contribuiu para a capacitação da organização ou da

equipe que o desenvolveu;• Avanço do conhecimento: contribuição do projeto para o estado-da-arte em sua área

de conhecimento;• Reconhecimento externo: a contribuição do projeto para a imagem da organização e

dos seus stakeholders2.

Os projetos começam a diferenciar-se das áreas funcionais da empresa pelo caráter

repetitivo desta última. As áreas funcionais têm como objetivo a operação das atividades

necessárias para manter o negócio.

Para Clemente (1998, p.23) os projetos podem ser agrupados em dois tipos: os que têm

características estratégicas e os que não têm. Uma preocupação das organizações modernas é com



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a sobrevivência em longo prazo. Assim, muitas delas desenvolvem um planejamento

estratégico. Este tipo de planejamento é decomposto obrigatoriamente em ações para sua

concretização, de onde surge a necessidade de aplicação da gestão de projetos. Fernandes et al

(1998, p.60) afirmam que “normalmente, um projeto estratégico está relacionado ao crescimento

da firma e ou à consolidação de sua posição no mercado no médio e longo prazos”.

A gestão de projetos utiliza métodos tradicionais da administração, mas também requer

conhecimentos específicos relativos às particularidades neles apresentadas. Por se diferenciar das

atividades rotineiras das organizações, os projetos também apresentam características

diferenciadas e, portanto, sua gestão também apresenta peculiaridades

De acordo com o PMBOK (PMI/PMBOK, 2004, p.8) Gestão de Projetos diz respeito à

aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para

atender aos requisitos do projeto. Na gestão de projetos estão incluídos processos de

inicialização, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento. Administrar

um projeto significa ainda identificar necessidades, estabelecer objetivos claros e factíveis,

equacionar as exigências de qualidade, abrangência, tempo e custo, adaptar as especificações e

planos aos diferentes interesses dos stakeholders.

A Norma NBR 10006 da ABNT preconiza que o gerenciamento de projetos “inclui o

planejamento, organização, supervisão e controle de todos os aspectos do projeto, em um

processo contínuo, para alcançar seus objetivos”.

Segundo Maximiano (1997, p.37) “administrar um projeto significa tomar decisões e

realizar ações de planejamento, organização, execução e controle que possibilitam o

desenvolvimento do ciclo de vida”. Observamos aqui que um projeto faz uso dos mesmos

processos administrativos das atividades funcionais das organizações. Particularmente na

administração de projetos, o autor esclarece o seguinte:

• Planejamento: significa tomar decisões que permitem iniciar o projeto e conduzirsuas fases de maneira segura, esclarecendo as incertezas a serem enfrentadas. O



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processo de planejamento deve fornecer informações detalhadas para o andamento deuma fase do projeto, assim como informações preliminares sobre as fases seguintes.

• Organização: consiste na divisão das tarefas, das responsabilidades e da autoridadepara tomar decisão. No caso dos projetos diz respeito à montagem da equipe e adefinição do papel de seus integrantes.

• Execução: compreende a realização das atividades previstas nos planos, de modoque o objetivo seja atingido. Executar significa tomar decisões e colocá-las em prática.

• Controle: abrange a comparação dos resultados com os objetivos, procurandocorrigir as distorções.

Três fatores são cruciais para a gestão de projetos: o seu escopo, o tempo e o custo. Desta

tríade vem o conceito de qualidade do projeto que é definida como a entrega do produto, serviço

ou resultado dentro do escopo, prazo e orçamento estabelecidos.

A literatura sobre projetos é bastante vasta, não sendo objetivo deste artigo explorá-la em

todas as suas dimensões. No quadro 1 procuramos fazer um resumo sobre projetos para melhor

compreensão do texto.

Quadro 1. Quadro sinótico sobre projetos

1 - Contexto Propício aos ProjetosAmbientes turbulentos, com mudanças constantes, concorrência acirrada e grande velocidadeno avanço das tecnologias, que geram demandas como:

• Necessidade de aproveitamento de oportunidades e de reação às ameaças.• Necessidade de crescimento das organizações.• Necessidade de respostas rápidas às mudanças ambientais.• Necessidade de gerar vantagem competitiva.• Necessidade de inovar.

2 - Componentes dos ProjetosAtividades. Ações necessárias que devem ser desempenhadas para que se atinjam os objetivosdo projeto.Controle. Comparação entre o planejado e o executado, de modo a corrigir distorções.Escopo. Diz respeito a abrangência do projetoCronograma. Sequenciamento das atividades com marcação de início e fim.Estrutura organizacional própria. Trata-se de uma estrutura que atua em conjunto com aestrutura funcional da organização.Recursos. São necessários recursos humanos, financeiros e materiais para se alcançar osobjetivos do projeto.Suprimentos. Como um projeto necessita de recursos, existe o relacionamento comfornecedores.Qualidade. Conjunto de características ou especificações exigidas no projeto.Risco. Devido às incertezas quanto aos resultados a serem alcançados, todo projeto tem orisco como componente.Produto. É o resultado final de um projeto.4 – Características dos Projetos



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• Objetivos definidos.• Atividades não rotineiras e, portanto, não repetitivas.• Limitação de tempo.• Equipe designada para o projeto.• Pode envolver uma organização ou várias.• Incerteza quanto ao resultado final.• Complexidade que tem a ver com o número de variáveis que compõem o projeto.

5 - Gestão de ProjetosUtiliza métodos tradicionais de administração e também métodos específicos referentes àsparticularidades dos projetos.São fatores cruciais na gestão de projetos: seu escopo, o tempo e o custo.As áreas da gestão de projetos segundo o PMBOK: gestão do tempo, gestão dos custos, gestãoda qualidade, gestão do escopo, gestão dos recursos humanos, gestão da comunicações, dogestão risco, gestão dos suprimentos, gestão da integração entre as áreas.

Gestão da Informação

Antes de abordarmos a gestão da informação, vamos apresentar uma visão geral sobre os

conceitos de dado, informação, conhecimento e inteligência.

Existem vários conceitos para informação, porém não é objetivo deste trabalho esgotar o

assunto listando as diversas definições. Relacionaremos apenas alguns conceitos de modo a

facilitar a compreensão do artigo.

Não poderíamos falar em informação sem antes mencionar sobre dado. Oliveira citado por

Robredo (2003, p.2) coloca que “dado é qualquer elemento identificado em sua forma bruta que

por si só não conduz a uma compreensão de determinado fato ou situação”. Boisot citado por

Robredo (2003, p.16) expõe que “dados são definidos como uma série de observações, medidas

ou fatos na forma de números, palavras, sons e/ou imagens”. O autor acrescenta que “os dados

não têm significado próprio, mas fornecem a matéria prima a partir da qual é produzida a

informação”.

Para Le Coadic (2004, p.4) a informação “é um conhecimento inscrito (registrado) em

forma escrita (impressa ou digital), oral ou audiovisual, em um suporte”. Para este autor a

informação é socialmente cíclica, obedecendo à seguinte seqüência: construção, comunicação e

uso. McGarry (1999, p.6) define informação como sendo “o termo que designa o conteúdo



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daquilo que permutamos com o mundo exterior ao ajustar-nos a ele, e que faz com que nosso

ajustamento a ele seja percebido”.

Barreto (1994) define informação como “estruturas significantes com a competência de

gerar conhecimento para o indivíduo e seu grupo” e enfatiza que a informação está “associada ao

conceito de ordem e de redução de incerteza”.

Informação é definida por Turban et al (2004, p.63) como “todo conjunto de dados

organizados e processados de forma a terem sentido e valor para seu destinatário”. No

entendimento de Oliveira (1997, p.34) “informação é o dado trabalhado que permite [...] tomar

decisões”.

Outro conceito importante nesta matéria é o conhecimento. McGarry (1999, p.4) afirma

que a informação é a matéria prima da qual se extrai o conhecimento.

Garvin et al (1998) conceituam conhecimento organizacional como “a capacidade de

executar coletivamente as tarefas que as pessoas não conseguem fazer atuando de forma isolada,

tarefas essas projetadas para criar valor para as partes interessadas na organização”.

Nonaka e Takeuchi (1997, p.65) classificam o conhecimento em explícito e tácito. O

primeiro refere-se ao conhecimento transmissível em linguagem formal e sistemática, por isto

mesmo conhecido como codificado. O conhecimento tácito é pessoal, específico ao contexto e,

assim, difícil de ser formulado e comunicado. Citando Dretske, os autores diferenciam

informação e conhecimento da seguinte forma: “a informação é um produto capaz de gerar

conhecimento e a informação que um sinal transmite é o que podemos aprender com ela... (sic)

O conhecimento é identificado com a crença produzida (ou sustentada) pela informação”. (op.

cit., p.64).

Na esteira destes conceitos, surge a idéia de inteligência. Para Moresi (2001c, p.119) a

inteligência é entendida como “a informação como oportunidade, ou seja, o conhecimento

contextualmente relevante que permite atuar com vantagem no ambiente considerado”.

Tarapanoff et al 2000, p.91) explicam que “a premissa básica para se fazer inteligência é agregar



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valor à informação, é estruturá-la de modo que a mesma passe a ter um valor, uma importância

contextual na organização”.

Pelo exposto até aqui podemos concluir que existe uma seqüência lógica nesta questão que

é a seguinte: dado, informação, conhecimento e inteligência. Para as organizações esta seqüência

implica inclusive numa ordem de importância que cresce do dado para a inteligência.

Entendemos que dados são estruturas importantes, mas que por si só não trazem significado.

Quando se atribui significado e contexto ao dado obtemos a informação. O conhecimento

acontece quando a informação é assimilada e ganha potencial para uma determinada ação. E,

finalmente, inteligência diz respeito à aplicação do conhecimento que pode ser utilizado para

enfrentar a concorrência.

Retomando a questão da informação para tomada de decisão, temos que toda organização

possui uma estrutura hierarquizada e, logicamente, existem os níveis de decisão. Rezende (2003,

p.132) divide em três os níveis da informação de decisão empresarial:

1 - O nível estratégico: cujas decisões ocorrem no alto escalão da empresa e que geram ações deefeito duradouro e difíceis de reverter. Dizem respeito ao planejamento de longo prazo. Nessecaso o nível da informação é macro, contemplando toda a empresa.

2 – O nível tático ou gerencial: são as decisões que ocorrem nos escalões intermediários, ecujos efeitos são de curto prazo e de menor impacto no funcionamento estratégico da empresa.O nível da informação é em grupos, ou seja, no âmbito de um departamento ou de um negócio,por exemplo.

3 – O nível operacional: as decisões estão afetas ao controle e às atividades operacionais daempresa. Buscam padrões de funcionamento pré-estabelecidos O nível da informação é detalhada(analítica), contendo especificações de tarefas ou atividades.

Como se pode observar, cada um destes níveis necessita de diferentes tipos de informações

para o desempenho de suas funções.

O quadro 2 faz uma relação entre os níveis de informação, segundo a classificação de

Rezende, e as fases de um projeto.



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Quadro 2. Relação entre os níveis de informação e as fases de um projeto

Fases do projeto Nível da informação

ConcepçãoEstratégico: visão do ambiente externo porparte da alta administração. Informaçõesnecessárias para um estudo de pré-viabilidade.

Planejamento Estratégico: visão do ambiente externo paradefinição de objetivos e estratégias.Informações mais aprofundadas sobre oambiente para estudo de viabilidade.Tático: definição da forma de administraçãodo projeto.Operacional : informações sobre acapacidade operacional da organização.

Implementação Estratégico: monitoramento do ambientepara eventuais correções no curso do projeto.Tático: gestão da implementação. Uso dossistemas de informação para obtençãoinformações para decisão e controle dasatividades.Operacional: uso de informações paraexecução das atividades previstas. Retorno deinformações conforme tarefas são executadas.

Encerramento Tático: informações necessárias para oadequado encerramento do projeto.Transferência de informações para os clientes.Armazenamento das informações e resultadosproduzidos pelo projeto.Operacional: informações necessárias paraexecução das tarefas remanescentes.

Uma das principais atividades no início do projeto é a busca da informação. Esta busca

tem origem numa necessidade informacional para tentar reduzir as incertezas quanto aos rumos

do projeto. No nosso entender a necessidade de informação organizacional tem a ver com uma

inquietação pelo não saber, ou conhecer a respeito de um caminho que se pretende trilhar ou

decisões a serem tomadas. Tem a ver com a compreensão de fatos ou eventos, objetos internos

ou externos à organização. É gerada pela sensação de lacuna por parte das pessoas que

administram. Sendo o projeto um empreendimento novo, não rotineiro, esta sensação de lacuna,



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ou falta de informação, tem presença garantida, principalmente pelo fato de uma das

características do projeto ser a incerteza. Neste caso a busca por informações torna-se vital.

Conforme a idéia concebida do projeto vai se desenvolvendo, vão surgindo lacunas de

informações. Várias questões precisam ser respondidas de modo que o projeto possa ser

planejado. A partir da percepção das necessidades de informação é que começa o processo de

busca desse insumo. As informações coletadas precisam ser selecionadas, elaboradas e analisadas

para, só assim, poder ser usadas. Mesmo com o planejamento pronto não acabam as necessidades

informacionais, que acompanham o projeto até o seu encerramento. No entanto estas

necessidades não são uniformes ao longo da vida de um projeto.

Nas palavras de Denis Rezende (2002, p.202) “para cada contexto organizacional, as

necessidades de informações são diferentes”. Esta citação vem corroborar com o fato de que em

cada fase, um projeto tem necessidades informacionais específicas, bem como projetos diferentes

têm também necessidades diferentes.

Para Choo (2003, p.231)

Na construção do conhecimento, as necessidades de informação surgem delacunas no conhecimento, na compreensão ou nas capacidades da organização.Essas lacunas podem estar na maneira como a organização soluciona umproblema ou aproveita uma oportunidade. Para iniciar a coleta de informações,as necessidades da situação, seja ela um problema ou uma oportunidade, têmde ser identificadas e elaboradas.

O autor esclarece ainda que “as necessidades de informação não se limitam a preocupações

técnicas, mas também refletem os requisitos sociais e econômicos que têm de ser cumpridos”

(op.cit., p.233). Trazendo esta afirmação para a realidade dos projetos, vemos que a afirmação se

refere à preocupação com os stakeholders.

Segundo Rezende (2002, p.122):

A produção inteligente de informação deve começar com a identificação dasnecessidades do negócio, seguida da escolha das fontes, da coleta, classificação,organização e análise de dados e pela edição e difusão constante dasinformações geradas para os níveis decisórios da empresa.

Quanto às fontes de informação, Silva et al (2002, p.136) afirmam que existe duas:



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As formais e as informais que podem abordar informações de naturezamercadológica, de produtos, de processos, de técnicas e de negócios. O quedifere um do outro: um é o suporte ou transmissor da informação, o outro é ainformação em si, que poderá ou não ser utilizada em um determinadomomento, podendo afetar uma decisão.

Ainda sobre a busca de informações, Choo citado por Barbosa (2002) explica que as fontes

de informação sobre o ambiente organizacional podem ser classificadas em quatro categorias:

externas e pessoais, externas e impessoais, internas e pessoais, internas e impessoais, conforme

quadro 3.

Quadro 3. Fontes de informação sobre o ambiente organizacional

PESSOAIS IMPESSOAIS

EXTERNAS ClientesConcorrentesContatos comerciais/profissionaisFuncionários de órgãos governamentais

Jornais, periódicosPublicações governamentaisRádio, televisãoAssociações comerciais e industriaisConferências, viagens

INTERNAS Superiores e subordinados hierárquicosEquipe de funcionários

Memorandos e circulares internosRelatórios e estudos internosBiblioteca da organizaçãoServiços de informação eletrônica

Fonte: Barbosa (2002)

Para Lei (2001, p.165) “a coleta de informação pode ocorrer como resultado de esforços

internos de P&D ou, [...] de arranjos de colaboração externa (por exemplo, alianças externas)”.

Diante do exposto, podemos concluir deduzindo que as necessidades informacionais são

inerentes às situações em particular. A busca pela informação pode levar a uma enxurrada de

informações que conduz a uma necessidade de seleção cuidadosa. Após esta seleção o interessado

precisa fazer uma análise para dar significado e poder contextualizá-la e, só assim, terá condições

de usá-la.

Santos e Beraquet (2001) esclarecem que “o desafio que se coloca para as organizações não

é do acesso à informação, mas de decifrar o seu valor estratégico para utilizá-lo no bom

momento”. Vemos nesta citação que a preocupação do administrador contemporâneo vai além



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dos recursos tradicionais como máquinas, equipamentos, pessoas e finanças. Ela também está

voltada para aos ativos intangíveis como informação e conhecimento.

Durante muito tempo o suporte para estas informações foi o papel. Com o advento da

eletrônica este suporte passa a ser digital. Surge uma série de recursos denominados Tecnologias

da Informação e Comunicação – TICs, cujas finalidades são a produção, armazenamento,

recuperação, disseminação e uso da informação. Dessa forma os administradores passaram a

dispor de ferramentas que auxiliam e agilizam suas tarefas e o processo de tomada de decisão.

No que se refere à informação na organização, Choo (2003, p.178) explica que:

As principais atividades de informação na criação de significado são sondar,notar e interpretar. Sondar é examinar o ambiente sistematicamente com oobjetivo de observar desenvolvimentos que possam ser importantes para aorganização. Notar é isolar fatos significativos para um exame mais detalhado.[...] Interpretar é selecionar interpretações plausíveis e desenvolver umconjunto de crenças e percepções capazes de guiar a ação.

Um outro aspecto da informação para a gestão é o caráter estratégico. Silva (2001, p.25)

aponta que a “informação tem sido considerada como o principal elemento de criação de

vantagem competitiva”.

Segundo Rezende (2002, p.122) “a formulação estratégica de qualquer negócio sempre é

feita a partir das informações disponíveis e, portanto, nenhuma estratégia consegue ser melhor

que a informação da qual é derivada”.

Um outro lado importante da informação nas organizações é o monitoramento

ambiental. O monitoramento ambiental está ligado ao conceito de inteligência. Para Tarapanoff

et al (2000, p.91) “a inteligência visa, principalmente, a imprimir um comportamento adaptativo à

organização, permitindo que estas mudem e adaptem os seus objetivos, produtos e serviços, em

resposta a novas demandas do mercado e a mudança no ambiente”. Devido ao fato das

organizações estarem mergulhadas num ambiente complexo e em constante mutação, cresceu a

preocupação em monitorar o ambiente.

Aguilar citado por Barbosa (2002) define monitoramento ambiental como sendo “a busca

de informações sobre eventos e relacionamentos no ambiente externo da empresa, o



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conhecimento dos quais irá auxiliar os executivos principais na tarefa de definir a futura linha de

ação da empresa”.

Em decorrência deste conceito surgem outros como inteligência competitiva se referindo

ao estudo das características e ações dos concorrentes e inteligência empresarial que estuda a

natureza da concorrência sob uma perspectiva ampla, incorporando fenômenos econômicos,

sociais e políticos que possam afetar a empresa. Na literatura encontramos diversas designações

como inteligência competitiva, inteligência empresarial e inteligência organizacional que, muitas

vezes, são tomadas como sinônimos.

Alves (2004, p.62) explica que a inteligência organizacional é cíclica, compreendendo o

planejamento, a coleta, a análise, a disseminação e, finalmente o feedback.

Turban et al (2004, p.91) esclarecem que a inteligência competitiva abrange as atividades

de coleta de informações sobre os concorrentes e sua análise e interpretação e acrescentam que

possuir informações sobre a concorrência pode fazer a diferença entre ganhar ou perder uma

guerra nos negócios.

Porter citado por Canongia et al (2001) expõe que “monitorar é olhar, observar, checar e

manter-se atualizado em relação aos desenvolvimentos de uma área definida”.

Para Santos e Beraquet (2001) “a inteligência, e não a informação, ajuda o administrador a

adotar a tática correta de mercado ou tomar decisões de longo prazo”.

Tratando especificamente da gestão da informação Canongia et al (2001) explicam que “a

informação necessita ser gerenciada da mesma forma que os recursos humanos e materiais de

uma organização, devem ser igualmente administradas e seu caráter estratégico vem sendo

destacado nos últimos tempos”.

No entendimento de Davenport (2002, p.173) a gestão da informação trata-se de um

conjunto estruturado de atividades que incluem o modo como as empresas obtêm, distribuem e

usam a informação e o conhecimento. O autor é de opinião que a gestão da informação é um

processo e, portanto, necessita de um responsável, um gerente. Este responsável deve concentrar



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o foco nas necessidades e na satisfação dos clientes. Davenport propõe um modelo genérico para

o processo de gerenciamento da informação que consiste de quatro passos:

1 – Determinação das exigências da informação. São feitas sessões de Joint Application Design,que é um método para determinar as necessidades de informação ou são realizadosacompanhamentos de perto para entender as tarefas administrativas e as necessidadesinformacionais.

2 – Obtenção das informações. Consiste de um sistema de aquisição contínua, que envolveatividades como: exploração do ambiente informacional, classificação da informação em umaestrutura pertinente, formatação e estruturação das informações.

3 – Distribuição. Envolve a ligação de gerentes e funcionários com as informações quenecessitam. Aqui aparece uma questão: as informações devem ser divulgadas aos usuários ouprocuradas por eles? Na primeira os provedores de informação decidem que tipo de informaçãoserá distribuída e para quem. Na segunda os usuários têm a capacidade de avaliar e decidir sobreas informações necessárias. É claro que existe a possibilidade da combinação de ambas.

4 – Uso da informação. É a etapa final de todo processo de gerenciamento informacional. Ouso da informação é bastante pessoal.

Discordamos de Davenport quando afirma que o uso da informação é o processo final do

gerenciamento informacional. Somos de opinião que o uso da informação gera o aprendizado o

que caracteriza a necessidade de uma retroalimentação, que também deve ser uma função da

gestão da informação.

Cardoso e Pereira (2005, p.225) entendem que a função da gestão da informação é a de

ofertar produtos e serviços altamente especializados e de valor agregado. Os autores acrescentam

que “hoje, a Gestão da Informação é uma arma estratégica para a competitividade global, pois as

pessoas com as novas tecnologias de informação geram resultados melhores”.

A gestão da informação é conceituada por Woodman (apud VALENTIM, 2002) como

“todas as ações relacionadas à obtenção da informação adequada, na forma correta, para a pessoa

indicada, a um custo adequado, no tempo oportuno, em lugar apropriado, para tomar decisão

correta”.

Valentim (op. cit.) esclarece que “a gestão da informação trabalha no âmbito do

conhecimento explícito, ou seja, são dados e informações que já estão consolidados em algum

tipo de veículo de comunicação, como por exemplo pode-se citar desde o livro impresso até a



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rede Internet”. Por esta citação podemos inferir que a autora exclui o conhecimento tácito no

caso da gestão da informação.

Em nosso ponto de vista, gestão da informação consiste num conjunto de atividades

voltadas à informação, como busca, obtenção, armazenamento, tratamento, disponibilização, uso

e retroalimentação. Trata-se, portanto, de um processo cíclico.

A importância da gestão da informação cresceu no final do século XX e os métodos

administrativos à ela relacionados foram multiplicados, com destaque para o uso massivo dos

sistemas eletrônicos de informação.

O quadro 4 mostra resumidamente a relação entre informação, conhecimento e gestão da

informação em projetos.

Quadro 4. Relação entre informação, conhecimento e gestão da informação em projetos

Informação Projetos

Informação A informação é o insumo básico para a tomadade decisão em projetos. É um elementoessencial em todas as fases do projeto.

Conhecimento O conhecimento é formado ao longo doprojeto. A matéria prima para construção doconhecimento em projetos é obtida através dasinformações prospectadas e através daquelasgeradas no desenrolar do projeto.

Gestão da informação. Como todo projeto necessita, distribui e usainformação, é importante que exista a gestãoda informação neste empreendimento.

Os projetos são grandes consumidores e também grandes produtores de informação. Além

disso, apresentam um fluxo intenso de informações durante sua vida. Todo este potencial

informativo precisa ser administrado em benefício do projeto. A gestão da informação em

projetos tem como funções a prospecção, a seleção, o tratamento, a disponibilização, a circulação



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e o armazenamento das informações necessárias à elaboração e ao desenvolvimento do projeto.

O foco principal da prospecção de informações está no ambiente externo e interno de modo a

prover os projetistas com informações de qualidade, para que estes possam elaborar o projeto

com o menor grau de incerteza possível. Estas informações devem estar disponíveis no tempo

certo, para as pessoas certas e com um custo compatível com o orçamento do projeto. Como os

projetos normalmente são compostos por fases com características próprias, a gestão da

informação deve acompanhar as particularidades de cada fase, conforme descrito a seguir.

1 - Na fase de concepção a gestão da informação tem como preocupação primeira o

levantamento das exigências informacionais. Determinadas as necessidades, parte-se para a

prospecção, obtenção e disponibilização das informações no nível estratégico. Por ser um estudo

preliminar estas informações são gerais e não específicas, e têm como função fornecer subsídios

para decisão quanto a um estudo mais aprofundado sobre a viabilidade ou não do projeto. Nesta

fase o uso que se faz da informação é relativo ao estudo de viabilidade do projeto.

2 - No planejamento do projeto a gestão da informação deve prover os projetistas de

informações mais aprofundadas sobre os ambientes externo e interno, de modo que se possa

delinear a execução do projeto. Esta profundidade deve ser adequada às necessidades do projeto,

obedecendo aos seguintes parâmetros:

• de custo: que deve estar em acordo com o orçamento do projeto;• de qualidade: confiável e adequada ao fim a que se destina;• de tempo: este parâmetro tem dois aspectos. O primeiro diz respeito ao

fornecimento da informação no momento em que dela se necessite e o segundo érelacionado com o prazo de validade da informação que pode afetar sua qualidade.

As informações prospectadas devem ser distribuídas à equipe responsável pelo

planejamento do projeto. O uso das informações desta fase se refere ao como, quando e por

quem as atividades do projeto serão desempenhadas.



100

3 - Na fase de implementação a gestão da informação pode participar em duas frentes:

• No monitoramento ambiental de modo a detectar mudanças no ambiente que podemafetar o desempenho do projeto. Consiste na busca de informações externas àorganização e disponibilização aos tomadores de decisão

• No controle das atividades que estão sendo desenvolvidas. Refere-se à reunião deinformações sobre o andamento do projeto e que deverão estar disponíveis para aequipe.

O uso da informação na fase de implementação diz respeito a decisões sobre correções do

curso do projeto e, em casos extremos, decisão sobre a sua continuidade ou não.

4 - No encerramento do projeto a gestão da informação também deve atuar em duas frentes:

• Na reunião e a consolidação das informações produzidas ao longo do projeto;• Na transferência de informações aos clientes, referentes ao produto do projeto.

A informação usada nesta fase se refere a finalização das tarefas do projeto.

Vale ressaltar que a gestão da informação deve atuar na catalogação e no armazenamento

das informações obtidas em função do projeto.

No quadro 5 procuramos estabelecer uma relação entre gestão da informação e gestão de

projetos.

Quadro 5. Relação entre gestão da informação e gestão de projetos

Fases da gestão de um projeto Gestão da informação

Concepção Levantamento das exigências informacionais.Prospecção, obtenção, tratamento edisponibilização das informações no nívelestratégico. Uso das informações: estudo deviabilidade do projeto.

Planejamento Fornecimento de informações aprofundadassobre os ambientes externo e interno.Avaliação do custo, qualidade e tempo dainformação. Distribuição das informações àequipe de planejamento. Uso das informações:como, quando e por quem as atividades doprojeto serão desempenhadas.

Implementação Atua no monitoramento ambiental paradetectar mudanças no ambiente que podemafetar o desempenho do projeto. No controledas atividades que estão sendo desenvolvidas.



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Uso da informação: diz respeito a execução dasatividades previstas e às decisões sobrecorreções no curso do projeto.

Encerramento Reunião e consolidação das informaçõesproduzidas ao longo do projeto. Transferênciade informações aos clientes, referentes aoproduto do projeto. Catalogação earmazenamento das informações prospectadase as produzidas. Uso da informação: refere-se afinalização das tarefas do projeto.

Considerações finais

O ambiente no qual estão inseridas as organizações do final do século XX e início do

século XXI trouxe a necessidade do desenvolvimento de novas formas de administrar. A gestão

de projetos veio a proporcionar agilidade e eficiência na administração das mudanças necessárias

às adaptações das organizações a um ambiente instável e competitivo. Por outro lado veio a

percepção de que a informação, que permeia toda atividade humana, é um capital essencial à toda

organização. Essa percepção de informação como patrimônio da organização trouxe a

necessidade de sua gestão. Neste texto procuramos defender a necessidade de se fazer a gestão da

informação em projetos empresariais, de modo que este empreendimento possa alcançar o

sucesso esperado e também para que a organização adquira maturidade no emprego de projetos.

São dois assuntos relevantes dentro das Ciências Administrativas e que têm muito a contribuir

para a gestão de negócios de qualquer empresa.



102

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