gestão de suprimentos em um operador...
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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS FACULDADE DE ENGENHARIA MECÂNICA
COMISSÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA
Gestão de Suprimentos em um Operador
Logístico Autor: Diego de Carvalho Moretti Orientador: Prof. Dr. Antonio Batocchio 07/2005
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS FACULDADE DE ENGENHARIA MECÂNICA
COMISSÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE FABRICAÇÃO
Gestão de Suprimentos em um Operador
Logístico Autor: Diego de Carvalho Moretti Orientador: Prof. Dr. Antonio Batocchio Curso: Engenharia Mecânica Área de Concentração: Materiais e Processos de Fabricação
Dissertação de mestrado acadêmico apresentada à comissão de Pós Graduação da Faculdade de Engenharia Mecânica, como requisito para a obtenção do título de Mestre em Engenharia Mecânica.
Campinas, 2005 S.P . – Brasil
FICHA CATALOGRÁFICA ELABORADA PELA BIBLIOTECA DA ÁREA DE ENGENHARIA - BAE - UNICAMP
M817g
Moretti, Diego de Carvalho Gestão de suprimento em um operador logístico / Diego de Carvalho Moretti. --Campinas, SP: [s.n.], 2005. Orientador: Antonio Batocchio Dissertação (mestrado) - Universidade Estadual de Campinas, Faculdade de Engenharia Mecânica. 1. Logística. 2. Controle de estoque. 3. Oferta e procura. I. Batocchio, Antonio. II. Universidade Estadual de Campinas. Faculdade de Engenharia Mecânica. III. Título.
Titulo em Inglês: Inventory management for a logistics operator Palavras-chave em Inglês: Logistics, Logistics operator, Stock control, Inventory
management e Supply and demand Área de concentração: Materiais e Processos de Fabricação Titulação: Mestre em Engenharia Mecânica Banca examinadora: Marcius Fabius Henriques de Carvalho e Orlando Fontes Lima
Junior Data da defesa: 04/07/2005
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS FACULDADE DE ENGENHARIA MECÂNICA
COMISSÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE FABRICAÇÃO
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO ACADÊMICO
Gestão de Suprimentos em um Operador Logístico
Autor: Diego de Carvalho Moretti Orientador: Prof. Dr. Antonio Batocchio ________________________________________________________ Prof. Dr. Antonio Batocchio, presidente DEF/FEM/UNICAMP ________________________________________________________ Prof. Dr. Marcius Fabius Henriques de Carvalho DEF/FEM/UNICAMP ________________________________________________________ Prof. Dr. Orlando Fontes Lima Junior FEC/UNICAMP
Campinas, 15 de julho de 2005
Dedicatória:
Dedico este trabalho a toda minha família e ao meu país.
Agradecimentos:
Agradeço ao meu grande mestre Prof. Dr. Antonio Batocchio, que me incentivou a
prosseguir na carreira acadêmica e hoje o tenho como grande amigo.
Aos meus pais, José Wilson Moretti e Vânia de Carvalho Moretti, que para tornar este dia
realidade, se esforçaram ao máximo em minha educação. Sou eternamente grato.
Ao meu irmão, Thiago de Carvalho Moretti, pelo exemplo de irmão mais velho.
À minha alma gêmea, Luiza Helena de Almeida Bragion, pelos momentos de
compreensão e pela ajuda nos momentos de dificuldade.
Aos meus colegas de faculdade pelo apoio.
À minha amiga e colega de trabalho, Vanessa Rodrigues Coracini da Silva, pela ajuda
prestada. Muito obrigado.
À todo o pessoal da Aggregated Value Logistics (AVL), empresa estudo de caso desse
trabalho, principalmente ao meu grande amigo Bruno Valente Bigatto.
Os limites estão aí por um único motivo: para serem superados Ayrton Senna
Resumo MORETTI, Diego de Carvalho, Gestão de Suprimentos em um Operador logístico, Campinas,:
Faculdade de Engenharia Mecânica, Universidade Estadual de Campinas, 2005. 132 p.
Dissertação (Mestrado)
A concorrência cada vez mais acirrada, efeito principalmente ocasionado pela
globalização, tem forçado as empresas a buscarem melhores práticas de atuação no mercado para
garantirem a sobrevivência ao longo prazo. Por isso, neste trabalho procurou-se aplicar
ferramentas para melhor gerenciamento do estoque de uma operadora logística situada na região
de Campinas (SP) que presta serviço para uma grande multinacional também da região. Aplicou-
se técnicas de previsão de demanda na tentativa de compreender a demanda futura visando uma
melhor programação da produção para a operadora logística. Devido ao fato de tratar-se de uma
demanda altamente irregular, evidenciou-se que os métodos de previsão aplicados (Média Móvel,
Suavização Exponencial Simples e Suavização Exponencial de Holt) não representam a melhor
forma para gerenciar a produção e os estoques na empresa estudo de caso deste trabalho. Por isso,
foi aplicada a metodologia de revisão contínua do estoque como forma de melhor gerenciar a
produção para garantir a melhoria do nível de serviço prestado ao cliente. Foram estabelecidos os
parâmetros de estoque de segurança, ponto de reposição do pedido, estoque máximo e quantidade
a produzir de cada uma das dez embalagens reoperadas pela empresa que é o estudo de caso
desse trabalho. Essa metodologia mostrou-se eficaz e parece gerar bons resultados.
Palavras Chave
- Logística, Operadores Logísticos, Gestão de Estoques
Abstract MORETTI, Diego de Carvalho, Inventory Management for a Logistics Operator, Campinas,:
Faculdade de Engenharia Mecânica, Universidade Estadual de Campinas, 2005. 132 p.
Dissertação (Mestrado)
As a result of the globalization process, the competition among the enterprises has
increased so much, forcing them to search for best market practices to warranty their survival in
the long term. The objective of this thesis was to apply tools to a better inventory management in
a logistics operator, located in Campinas (SP), that serves a big company located in the same
region. It was applied demand forecast techniques trying to understand the future demand aiming
a better production programming to the logistics operator. But due to a very irregular demand of
the system, it was showed that the forecast methods here applied had not helped to establish the
best way to manage the case study company production and the inventory. Due to that, it was
applied an inventory continuous review methodology to assure the improvement of the service
level served to the client. It was established some parameters as safety inventory, reorder point,
maximum inventory, and production quantity of each of the ten packages the logistics operator
needs to reoperate. This methodology was effective and seems to generate good results.
Key Words
Logistics, Logistics Operator, Inventory Management
I
Índice Índice................................................................................................................................................ I Lista de Figuras .......................................................................................................................... IV Lista de Tabelas.......................................................................................................................... VI
Nomenclatura ......................................................................................................................... VII Capítulo 1 .........................................................................................................................................1 1. Introdução.....................................................................................................................................1
1.1. Justificativa............................................................................................................................3 1.2. Objetivos ...............................................................................................................................5 1.3. Metodologia de pesquisa.......................................................................................................6 1.4. Conteúdo geral da dissertação...............................................................................................7
Capítulo 2 .........................................................................................................................................9 2. Cadeia de Suprimentos.................................................................................................................9
2.1. Introdução..............................................................................................................................9 2.2. A Definição de Logística Empresarial ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.......14 2.3. Os objetivos da logística empresarial..................................................................................15 2.4. Combinação de Atividades..................................................................................................18
2.4.1. Atividades Chave (BALLOU, 2001) ...........................................................................18 2.4.2. Atividades de Suporte ..................................................................................................19
2.5. A Logística: do início do século XX aos dias de hoje ........................................................20 2.6. O conceito de visão sistêmica e a logística .........................................................................22 2.7. Gestão da cadeia de suprimentos ........................................................................................26
2.7.1. A gestão federativa.......................................................................................................26 2.7.2. A gestão centralizada ...................................................................................................27
2.8. Estratégia Logística e Planejamento ...................................................................................30 2.8.1. A Estratégia Corporativa..............................................................................................30 2.8.2. A Estratégia Logística ..................................................................................................31
2.9. Logística de serviços ao cliente...........................................................................................32 2.9.1. Importância da logística dos serviços ao cliente ..........................................................35 2.9.2. A segmentação de mercado e a estratégia de serviço...................................................36
Capítulo 3 .......................................................................................................................................38 3. O Produto logístico.....................................................................................................................38
3.1. Classificação de produtos....................................................................................................38 3.2. A curva 80-20 ou curva ABC..............................................................................................40 3.3. Características do produto...................................................................................................42
3.3.1. Quociente peso-volume................................................................................................42 3.3.2. Quociente valor-peso....................................................................................................42 3.3.3. Substituibilidade...........................................................................................................43 3.3.4. Características de risco.................................................................................................44
3.4. Embalagem do produto .......................................................................................................44 Capítulo 4 .......................................................................................................................................46 4. Administração da produção........................................................................................................46
4.1. Planejamento e controle da produção..................................................................................46 4.2. Atividades do planejamento e controle da produção ..........................................................47 4.3. Sistema de planejamento e controle da produção ...............................................................48 4.4. Suprimento e distribuição física..........................................................................................49
II
4.5. A questão da demanda.........................................................................................................50 4.5.1. Padrões de demanda .....................................................................................................51 4.5.2. Demanda derivada e demanda independente ...............................................................52 4.5.3. Etapas para a elaboração de um modelo de previsão ...................................................53 4.5.4. Técnicas de previsão ....................................................................................................54
4.5.4.1. Método da média móvel (CHOPRA & MEINDL, 2004) .....................................55 4.5.4.2. Método da suavização exponencial simples (CHOPRA & MEINDL, 2004) .......56 4.5.4.3. Método da suavização exponencial de Holt (CHOPRA & MEINDL, 2004) .......58
4.5.5. Medidas de erro das previsões (CHOPRA & MEINDL, 2004)...................................59 Capítulo 5 .......................................................................................................................................62 5. Planejamento e controle de estoque ...........................................................................................62
5.1. Decisão de quanto pedir (ressuprimento ou reabastecimento)............................................63 5.1.1. Fórmula do lote econômico de pedido .........................................................................64 5.1.2. Crítica ao modelo do Lote Econômico de Pedido........................................................65
5.2. Decisão sobre quando colocar um pedido...........................................................................66 5.3. Sistemas de controle e análise de estoque...........................................................................68
5.3.1. Sistema de revisão contínua (Q)...................................................................................68 5.3.2. Sistema de revisão periódica (P) ..................................................................................72
Capítulo 6 .......................................................................................................................................74 6. Mapeamento da Cadeia/Fluxo de Valor.....................................................................................74
6.1. Conceituação .......................................................................................................................74 6.2. O Mapa de Fluxo de Materiais ............................................................................................76 8.3. Porque o mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta essencial ................................81
Capítulo 7 .......................................................................................................................................82 7. A Logística Reversa ...................................................................................................................82
7.1. Definição de Logística Reversa...........................................................................................82 7.1.1. Canais de distribuição reversos de bens de pós-consumo............................................83 7.1.2. Canais de distribuição reversos de bens de pós-venda.................................................84
7.2. Fatores que incentivam a logística reversa..........................................................................85 Capítulo 8 .......................................................................................................................................87 8. Operadores Logísticos................................................................................................................87
8.1. Conceituação .......................................................................................................................87 8.2. A origem dos Operadores Logísticos ..................................................................................88 8.3. Dimensões de Segmentação dos Operadores Logísticos ....................................................89 8.4. Problemas e Oportunidades do Setor ..................................................................................93 8.5. Tendências do Mercado de Operadores Logísticos.............................................................95 8.6. Barreiras ao Desenvolvimento da Indústria de Operadores Logísticos no Brasil...............96
Capítulo 9 .......................................................................................................................................99 9. O Estudo de Caso .......................................................................................................................99
9.1. Histórico da AVL................................................................................................................99 9.2. A Área de Atuação da AVL ..............................................................................................100 9.3. A AVL inserida em sua cadeia produtiva .........................................................................101 9.4. Os Processos de Produção da AVL...................................................................................104
9.4.1. Os diversos tipos de embalagens reoperadas pela AVL ............................................109 9.4.2. Ciclo de Pedido e Requisitos do Cliente ....................................................................110 9.4.3. Período de Operação da AVL ....................................................................................110 9.4.5. Controle de Produção na AVL...................................................................................110
III
9.5. O Mapeamento do Fluxo de Valor da AVL......................................................................111 9.6. Previsão de demanda para a AVL.....................................................................................112 9.7. Gestão de estoque na AVL................................................................................................118
Conclusão .....................................................................................................................................126 10. Conclusão e sugestão de trabalhos futuros.............................................................................126 Bibliografia...................................................................................................................................129
IV
Lista de Figuras Figura 2.1. O conceito de logística empresarial (adaptado de SLACK, CHAMBERS,
JOHNSTON, 2002)................................................................................................................15 Figura 2.2. A vantagem competitiva ..............................................................................................17 Figura 2.3. Objetivos conflitantes (ARNOLD, 1999)....................................................................24 Figura 2.4. Desenvolvimento de uma cadeia de suprimentos integrada (RITZMAN e
KRAJEWSKI, 2004)..............................................................................................................26 Figura 2.5. Comparação entre gestão centralizada e gestão federativa..........................................29 Figura 2.6. Visão geral do planejamento estratégico corporativo para o planejamento estratégico
funcional (BALLOU, 2001)...................................................................................................30 Figura 2.7. Fluxo do planejamento logístico (BALLOU, 2001)....................................................32 Figura 2.8. Elementos do serviço ao cliente (adaptado de BALLOU, 2001) ................................33 Figura 2.9. Componentes de um ciclo de pedido do cliente (BALLOU, 2001).............................34 Figura 3.2. Conceito de curva ABC (CORRÊA, GIANESI & CAON, 2001)...............................41 Figura 4.1. O equilíbrio entre prioridade e capacidade (adaptado de Arnold, 1999).....................47 Figura 6.2. Demanda ao longo do tempo (ARNOLD, 1999).........................................................52 Figura 5.1. O nível e o ponto de ressuprimento são derivados do lead-time de pedido e da taxa de
demanda (adaptado de SLACK, CHAMBERS & JOHNSTON, 2002).................................67 Figura 5.2. Sistema Q para demanda e tempo de espera (lead time do pedido) constantes
(RITZMAN & KRAJEWSKI, 2004) .....................................................................................70 Figura 5.3. Sistema Q para demanda incerta (RITZMAN & KRAJEWSKI, 2004) ......................71 Figura 5.4. Determinação do estoque de segurança para uma demanda normalmente distribuída e
um nível de serviço de atendimento de 90% (adaptado de RITZMAN & KRAJEWSKI, 2004).......................................................................................................................................72
Figura 6.1. Mapa de estado corrente para uma tampa de painel de instrumentos (ROTHER & SHOOK, 1999).......................................................................................................................77
Figura 6.2. Mapa de estado futuro para uma tampa de painel de instrumentos (ROTHER & SHOOK, 1999).......................................................................................................................78
Figura 6.3. A estrutura geral para o fluxo de um processo ............................................................79 Figura 7.1. Canais de distribuição diretos e reversos (adaptado de Leite, 2003)...........................83 Figura 8.1. Participação dos modais no Brasil ...............................................................................96 Figura 8.2. Participação do modal rodoviário na matriz de transportes – Comparação entre Brasil
e outros países de grande extensão territorial.........................................................................97 Figura 8.3. Cenário Futuro – Evolução da idade média da frota brasileira em anos .....................97 Figura 8.4. Índice de mortes nas estradas – por 1000 km de rodovia – Comparação entre Brasil e
países do G7 (2001)................................................................................................................98
V
Figura 9.1. Vista frontal da Aggregated Value Logistics (AVL) .................................................101 Figura 9.2. A AVL no contexto de atuação..................................................................................101 Figura 9.3. A logística no setor automobilístico ..........................................................................103 Figura 9.4. Embalagens reoperadas pela AVL (partes e dimensões em mm)..............................105 Figura 9.5. Os processos internos da AVL...................................................................................106 Figura 9.6. Processo de recebimento de embalagens na AVL.....................................................107 Figura 9.7. Processo de recebimento de embalagens na AVL (papel do líder) ...........................107 Figura 9.8. Processo de inspeção de embalagens na AVL...........................................................108 Figura 9.9. Processo de montagem dos componentes para obtenção de embalagens limpas ......108 Figura 9.10. Processo de aplicação do filme plástico protetor.....................................................109 Figura 9.11. Análise ABC para as embalagens na AVL..............................................................109 Figura 9.12. Mapa do estado atual na Aggregated Value Logistics (AVL).................................111 Figura 9.13. Demanda mensal AVL no período de julho/04 a março/05 ....................................112 Figura 9.14. Comparação da aplicação dos métodos de previsão de demanda em relação à curva
real de demanda AVL ..........................................................................................................114 Figura 9.15. Demanda semanal AVL no período de julho/04 a março/05...................................115 Figura 9.16. Comparação da aplicação dos métodos de previsão de demanda em relação à curva
real de demanda AVL ..........................................................................................................116 Figura 9.17. Demanda diária AVL no período de julho/04 a março/05.......................................117 Figura 9.18. Histograma para o tempo de ciclo (LT) das embalagens no sistema.......................119 Figura 9.19. Simulação da reposição de estoque para a embalagem 0080402 ............................124
VI
Lista de Tabelas Tabela 4.1. Algumas técnicas populares de previsão de demanda (adaptado de BALLOU, 2001)
................................................................................................................................................55 Tabela 7.1. Motivos estratégicos para as empresas operarem os canais reversos (Leite, 2003)....86 Tabela 8.1. Comparação entre as características dos prestadores de serviços tradicionais e
operadores logísticos integrados ............................................................................................90 Tabela 8.2. Diferenças entre os segmentos: prestador de serviços tradicionais e operador logístico
integrado.................................................................................................................................91 Tabela 9.1. Exemplo de cálculo dos parâmetros para previsão para o Método de Suavização
Exponencial de Holt .............................................................................................................113 Tabela 9.2. Previsão de demanda mensal de abril de 2005 para a AVL, e seus erros associados113 Tabela 9.3. Previsão de demanda semanal (semana 38) para a AVL, e seus erros associados....115 Tabela 9.4. Previsão de demanda diária para a AVL, e seus erros associados ............................117 Tabela 9.5. Cálculo do número de cada tipo de embalagem exigida pelo sistema ......................120 Tabela 9.6. Demanda média diária prevista para cada tipo de embalagem .................................121 Tabela 9.7. Cálculo do Estoque de Segurança (ES), Ponto de Reposição do Estoque (PP), Estoque
Máximo (EM), para as demais embalagens reoperadas pela AVL......................................124
VII
Nomenclatura Letras Latinas z – constante da curva normal ................................................... Letras Gregas σL – desvio-padrão da distribuição de probabilidade da demanda durante o tempo de espera σDEM – desvio-padrão da demanda ................................................... Abreviações 3PL – Third-party Logistics providers ACP – Atividade de Compra e Produção CD – Centro de Distribuição D – Demanda DAM – Desvio Absoluto Médio EAMP – Erro Absoluto Médio Percentual ED – Estoque Disponível EM – Estoque Máximo ES – Estoque de Segurança IC - Intervalo de Confiança IEP – Intervalo entre Pedidos JIT – Just in time LEP – Lote Econômico de Pedido LT – Lead Time mm - milímetros MM – Média Móvel MPS – Master Procuction Schedule MRP – Material Requeriments Schedule MS - Microsoft P – Sistema de Revisão Periódica de Estoque
VIII
PCP – Planejamento e Controle da Produção PE – Ponto de Estoque PP – Ponto de Recolocação do Pedido Q – Sistema de Revisão Contínua de Estoque QP – Quantidade a pedir/produzir RP – Recebimentos Programados SES – Suavização Exponencial Simples SES_HOLT – Suavização Exponencial de Holt T – Meta para o Nível de Estoque TS – viés Siglas AVL – Aggregated Value Logistics CLM – Council of Logistics Management COPPEAD – Centro de Estudos em Logística do Instituto de Administração da Universidade do Rio de Janeiro DEF - Departamento de Engenharia de Fabricação EUA – Estados Unidos da América MERCOSUL – Mercado Comum Sulamericano NAFTA – Área de Livre Comércio com Estados Unidos, Canadá e México SP – São Paulo
1
Capítulo 1
1. Introdução
A concorrência cada vez mais acirrada, efeito principalmente ocasionado pela globalização,
tem forçado as empresas a buscarem melhores práticas de atuação no mercado para garantirem a
sobrevivência ao longo prazo.
Atualmente as empresas lidam com uma grande quantidade de informações mutáveis em
segundos e a adaptabilidade a essas mudanças é a chave do sucesso, que está intimamente ligado
ao intervalo de tempo de adaptação ao que é novo.
A sociedade moderna vive revoluções comportamentais que geram mudanças radicais no
comportamento das organizações. Talvez uma das mudanças mais recentes refere-se à
introdução, cada vez mais forte, da tecnologia da informação como fator prioritário para
expansão das fronteiras econômicas. À medida que diferentes culturas, tecnologias e produtos são
inseridos no ambiente, maior a exigência dos clientes por produtos e serviços diferenciados e
customizados.
A acelerada mudança e a instabilidade ambiental, tendo em vista o universo de complexos
fatores interagentes, como os fatores políticos, econômicos, legais sociais, culturais e
tecnológicos, a crescente limitação e escassez de recursos indispensáveis para assegurar os
insumos necessários às atividades industriais e a concorrência nos mercados, passam a exigir
2
estratégias e respostas empresariais capazes de assegurar a sobrevivência e a eficácia empresarial
em situações de difícil diagnóstico e de acentuada incerteza (CHIAVENATO, 1982).
Para lidar com as incertezas, uma ênfase especial deve ser dada ao planejamento estratégico
e à tomada de decisões dentro das organizações. A tomada de decisão baseada em dados e
experiência tem como principal virtude a redução do efeito risco diante de uma incerteza.
Partindo para o ponto de vista da logística empresarial, uma área de administração que em
algumas empresas têm absorvido mais de 30% das vendas, a eliminação ou redução máxima da
incerteza é um fator essencial para a estratégia competitiva. Planejar a estratégia e tomar decisões
mais próximas do correto é a parte mais importante do processo de gestão. A missão desse
esforço gerencial é estabelecer o nível de atividades logísticas necessário para disponibilizar
produtos e serviços no tempo certo, local certo e nas condições e formas desejadas, de maneira
mais lucrativa ou eficaz em termos de custos (BALLOU, 2001).
Especificamente para a gestão logística, o planejamento gira em torno de um triângulo
primário de decisões de localização, de estoques e de transportes, com serviços ao cliente sendo
resultado dessas decisões (BALLOU, 2001). Decisões de estoques são extremamente importantes
para a garantia de que, quando o cliente requisita um produto ou serviço, ele é prontamente
atendido. A busca pela gestão perfeita dos estoques em uma organização é constante e coloca o
gerente de logística em uma situação de pressão vinda de dois lados: pressões por baixos
inventários e pressão por inventários elevados.
Por um lado, a pressão por baixos inventários existe devido ao fato de que, para financiar o
estoque, uma empresa pode obter um empréstimo ou abrir mão da oportunidade de um
investimento que promete um retorno atrativo. Além disso, o estoque ocupa lugar e precisa entrar
e sair do armazém, o que ocasiona custo de armazenagem e manuseio de material. Outro fator
associado a esse fato é que mais impostos são pagos se os estoques no fim do ano são elevados, e
o seguro dos ativos aumenta quando há mais itens para assegurar.
3
Por outro lado, a pressão por inventários elevados existe pelo fato de que manter estoques
pode acelerar a entrega e melhorar a entrega pontual. O estoque reduz o potencial de faltas de
material e de pedidos em atraso, que são as principais preocupações dos distribuidores e
varejistas. Outro fator importante é que, cada vez que a empresa coloca um novo pedido ao
fornecedor, ela incorre em um custo do pedido, ou custo de preparo de um pedido de compra.
Quanto maior é o estoque, maior é o lote de pedido e por isso, ao longo do tempo, menor é a
quantidade de pedidos realizada para a satisfação da demanda. Além disso, com elevados níveis
de transporte, pode-se diminuir o custo de transporte. Possuir estoque disponível permite mais
embarques que utilizem a carga total dos veículos e minimiza a necessidade de acelerar
embarques utilizando modalidades de transporte mais onerosas. Vale ressaltar ainda que,
trabalhar com estoques mais elevados implica em pedir maiores lotes de compra aos
fornecedores, o que favorece a negociação para possíveis descontos por quantidade de itens
comprados (RITZMAN & KRAJEWSKI, 2004).
Nessa incessante busca pela redução de custos e aumento do nível de serviço prestado aos
clientes, resta às empresas utilizar-se de métodos e ferramentas adequadas que permitam o estudo
da melhor maneira de gerenciar essas dificuldades, levando-se em consideração a realidade
enfrentada por cada uma.
1.1. Justificativa
As empresas modernas sofrem mudanças e pressões que provêm de todas as direções. A
adaptabilidade em relação a essas mudanças depende da habilidade de gerenciar o diferente. A
exorbitante concorrência global, clientes cada vez mais exigentes, enormes saltos de tecnologia, a
falta de integração entre os processos, dentre outros fatores, são de essencial importância na
adaptação e antecipação das empresas a realidades emergentes. Os produtos e serviços que as
companhias disponibilizam no mercado e a sua imagem corporativa são resultado de sua
performance organizacional.
Sipper & Bulfin (1997) destacam as transformações no ambiente competitivo atual, fazendo
as seguintes citações:
• O consumidor busca maior variedade, menor custo e excelência em qualidade;
4
• Os consumidores estão mais sofisticados e querem poder de escolha;
• A tecnologia da informação tem transformado a natureza dos negócios;
• Os ciclos de vida dos produtos estão mais curtos.
Sipper & Bulfin (1997) afirmam que nenhum negócio pode ser competitivo no mercado
atual globalizado sem um planejamento e controle inteligente.
Para a garantia do bom nível de prestação de serviço ao cliente e adaptação às
transformações do mundo atual, a previsão de demanda é, de acordo com Chopra & Meindl
(2004) a base para todas as decisões estratégicas e de planejamento em uma cadeia de
suprimento. Segundo eles, todos os processos de empurrar são desempenhados em antecipação à
demanda do cliente e todos os processos empurrados ocorrem em reposta à demanda do cliente.
Para os processos de empurrar, o gerente deve planejar o nível de produção, e para os processos
de puxar, o gerente deve planejar o nível de capacidade que deverá ser disponibilizada. Em
ambos os casos, a primeira medida a ser tomada pelos gerentes é prever qual será as demandas
dos clientes no futuro. Dentre as decisões de produção e distribuição, a programação, o controle
de estoque e o planejamento agregado, por exemplo, baseiam-se em previsão de demanda
(CHOPRA & MEINDL, 2004).
Segundo Ritzman & Krajewski (2004), alterações nas condições dos negócios resultantes
da concorrência global, mudança tecnológica acelerada e preocupações ambientais crescentes
exercem pressão sobre a capacidade de uma empresa em gerar previsões precisas. As previsões
são importantes e necessárias para determinar os recursos necessários, a programar os recursos
que já existem e adquirir recursos adicionais. Quanto mais precisas, as previsões auxiliam na
utilização da capacidade eficiente, redução do tempo de reação dos clientes e diminuição dos
estoques.
Algo que não pode ser deixado de comentar é que a AVL participa como um dos elos de
retorno de material de sua cadeia de suprimentos. Isso é uma prova de que o escopo e a escala das
atividades de reciclagem e reaproveitamento de produtos e embalagens tem aumentado
consideravelmente nos últimos anos, e as causas para isso são muitas, com destaque para as
5
questões ambientais, uma vez que a legislação ambiental caminha no sentido de tornar as
empresas cada vez mais responsáveis por todo ciclo de vida de seus produtos. Isto significa ser
legalmente responsável pelo seu destino após a entrega dos produtos aos clientes e do impacto
que estes produzem no meio ambiente. Um segundo aspecto diz respeito ao aumento de
consciência ecológica dos consumidores que esperam que as empresas reduzam os impactos
negativos de sua atividade ao meio ambiente. Outro fator merecedor de destaque é que acredita-
se que os clientes valorizam as empresas que possuem políticas de incentivo do retorno de
materiais, e esse fato é potencial diferenciador em relação aos concorrentes. Por fim, grandes
economias têm sido alcançadas por meio da utilização de embalagens retornáveis, caso que
acontece com a cliente da AVL, que reduziu o custo de embalagens utilizadas para seus produtos
em cerca de 30% em relação ao período em que descartava as embalagens e comprava novas no
mercado.
1.2. Objetivos
Este trabalho tem como meta principal definir uma política de gestão de estoques para a
garantia de um bom nível de serviço prestado ao cliente. Para atingir essa meta, alguns objetivos
estão focados a seguir:
1. Apresentar conceitos relacionados à logística e gerenciamento da cadeia de
suprimentos como forma de demonstrar a importância das atividades inseridas neste
contexto e seus inter-relacionamentos para a possibilidade de uma gestão mais
eficaz;
2. Explicitar a importância da logística de serviços ao cliente e do processamento de
pedidos;
3. Apresentar conceitos relacionados à previsão de demanda com objetivo de testar
alguns métodos de previsão, como o da Média Móvel, Suavização Exponencial
Simples e Suavização Exponencial de Holt;
4. Como se aplicam modelos de gestão de estoques, como o Sistema de Revisão
Contínua de Estoques e o Sistema de Revisão Periódica.
5. Conceituar operadores logísticos, seu surgimento, sua diferença em comparação aos
prestadores de serviços tradicionais e as novas tendências do setor;
6
6. Fazer um estudo de caso em um operador logístico da região de Campinas (SP) para
identificar a melhor maneira de realização da gestão de estoques, buscando maior
satisfação do cliente, ou seja, melhor nível de serviço prestado.
1.3. Metodologia de pesquisa
Este trabalho envolverá o uso da argumentação lógica, a ampla pesquisa bibliográfica a
respeito dos conceitos da logística, da cadeia de suprimentos e das ferramentas utilizadas para o
melhor gerenciamento. Esta pesquisa, a qual se caracteriza como uma pesquisa de tipo teórico
conceitual, será a base para a aplicação de uma metodologia de gestão de estoques. Além disso,
também será apresentado um estudo de caso na empresa Aggregated Value Logistics (AVL) um
operador logístico instalado recentemente na cidade de Campinas, estado de São Paulo, cujo
principal cliente é uma grande multinacional da mesma região. Este estudo de caso terá como
objetivo aplicar as técnicas de previsão de demanda a serem abordadas na revisão bibliográfica,
assim como um modelo de gestão de estoques que mais satisfatoriamente se aplica à realidade da
empresa.
De acordo com os conceito de Gay & Diehl (1992), para esta dissertação pode-se dizer que
a pesquisa bibliográfica, bem como o estudo de caso, podem ser classificados como pesquisas do
tipo aplicada, ou seja, se preocupam com a aplicação da teoria à solução de problemas e têm a
intenção de dar suporte à tomada de decisão em relação a duas ou mais proposições. Além disso,
trata-se de uma pesquisa histórica, ou seja, envolve o estudo, o entendimento e a explicação de
eventos no passado. O objetivo da pesquisa histórica é chegar à conclusões sobre eventos do
presente ou prever eventos futuros baseados em causas, efeitos e tendências do passado.
Ainda mais em relação à pesquisa bibliográfica deste trabalho, pode-se dizer que trata-se de
uma pesquisa teórico-conceitual, ou seja, é produto de reflexões a partir de um fenômeno
observado ou relatado pela literatura, compilação de idéias e opiniões de diferentes autores ou
ainda simulação e modelagem teórica (BERTO & NAKANO, 1998:2000). Discussões
conceituais a partir da literatura e revisões bibliográficas são pesquisas que se encaixam neste
grupo.
7
O estudo de caso é uma forma de pesquisa empírica que visa investigar fenômenos
contemporâneos, considerando o contexto real do fenômeno estudado, geralmente quando as
fronteiras entre o contexto e o fenômeno não estão bem definidas (YIN, 1989). Para Eisenhardt
(1989), os estudos de caso podem ser usados para cumprir diversos objetivos: fornecer descrição
sobre o tema (KIDDER, 1982), testar a teoria (PINFIELD, 1986; ANDERSON, 1983) e gerar
teoria (GERSICK, 1988; HARRIS & SUTTON, 1986). Nesta dissertação o estudo de caso servirá
basicamente para testar a teoria que será abordada para identificar a melhor maneira de gerenciar
o estoque da empresa alvo deste estudo.
1.4. Conteúdo geral da dissertação
Esta dissertação está estruturada em 10 capítulos, os quais são sumarizados na seqüência.
A importância do tema logístico e de gerenciamento das cadeias de suprimentos é abordada
no capítulo 1, iniciando a discussão a ser apresentada nos capítulos seguintes. O objetivo do
trabalho é apresentado, seguido de sua justificativa. Também aborda-se a metodologia de
pesquisa utilizada.
O capítulo 2 inicia os conceitos básicos a serem abordados durante o desenvolvimento
desse trabalho. É conceituado o tema logística empresarial e gerenciamento da cadeia de
suprimentos, as atividades envolvidas, um breve histórico da logística no mundo, desde seu
surgimento e as formas de gestão das cadeias (federativa e centralizada). Destaca-se ainda a
estratégia logística e planejamento.
No capítulo 3 são apresentados conceitos do produto logístico, sua classificação, seu ciclo
de vida, suas características, tais como quociente peso-volume, substituibilidade e outros.
Também é apresentado o conceito da curva 80-20 ou ABC na aplicação de definição dos itens
mais importantes para as empresas, e a logística de serviços aos clientes.
8
No capítulo 4, o foco está nos conceitos de administração da produção, iniciando com
comentários em relação ao planejamento e controle da produção até a abordagem da previsão de
demanda nas empresas, incluindo a descrição dos métodos abordados no estudo de caso a ser
apresentado no capítulo 9.
O tema de planejamento e controle de estoque é discutido no capítulo 5 desta dissertação.
Conceitos de lote econômico do pedido e sistemas de controle de estoques são apresentados, com
ênfase para o sistema de revisão contínuo de estoques e sistema de revisão periódica.
O capítulo 6 explicita a importância do mapeamento da cadeia de valor para a compreensão
sistêmica do processo.
O capítulo 7 retrata a importância da logística reversa em um momento em que a
preservação do meio ambiente é um dos assuntos mais discutidos da atualidade. Ainda evidencia
a logística reversa como vantagem competitiva e importância econômica da reciclagem e
reutilização de materiais.
O capítulo 8 mostra conceitos relacionados aos operadores logísticos, suas origens, as
diferenças entre esses e os prestadores de serviços tradicionais. Destacam-se os problemas e
oportunidades do setor, a tendência do mercado e as barreiras ao desenvolvimento da indústria de
operadores logísticos no Brasil.
O capítulo 9, de grande importância, destaca o estudo de caso realizado com um operador
logístico localizado na região de Campinas (SP), cujo objetivo é estudar a melhor maneira de
gerenciar os estoques da empresa no sentido de aumentar o nível de serviço prestado ao seu
cliente.
Por fim, apresenta-se o capítulo 10, que expõe a conclusão do estudo realizado baseado na
revisão bibliográfica e sugestões para trabalhos futuros.
9
Capítulo 2
2. Cadeia de Suprimentos
2.1. Introdução
A logística, apesar de ser um conceito gerencial extremamente moderno, tem suas raízes
plantadas no passado, pois seu surgimento é associado à origem da atividade econômica
organizada.
Na antiguidade, os bens de consumo, principalmente alimentos, eram produzidos nas
proximidades dos locais em que as populações estavam estabelecidas. Tais mercadorias eram
produzidas somente em alguns períodos do ano, eram consumidas com relativa rapidez e a gama
de produtos gerados era bastante restrita. Tais características decorriam da ausência de um
sistema de transporte bem desenvolvido e de uma metodologia de armazenagem eficiente.
Mesmo hoje, pode-se verificar, em algumas áreas do globo, a situação acima descrita. Em alguns
países de Ásia e da África, por exemplo, grande parte da população vive em pequenas aldeias e a
maioria do que necessitam é produzida nas vizinhanças dos locais onde estão estabelecidas
(BALLOU, 2001). A eficiência produtiva e o padrão de vida são geralmente baixos nesse tipo de
economia.
Pouco a pouco, com a produção especializada e a troca dos excedentes com outros
produtores, surgiram três das mais importantes funções logísticas, ou seja, estoque, armazenagem
e distribuição (FLEURY, WANKE, FIGUEIREDO, 2000).
10
Com o advento de sistemas logísticos mais sólidos e eficientes, o consumo e a produção
começaram a se distanciar. As regiões passaram a produzir aquilo que lhes era mais vantajoso.
Agora, o excesso de produtos poderia ser transportado de forma econômica para outras áreas
produtivas ou consumidoras, enquanto que os produtos necessários, que não fossem produzidos
no local de consumo, poderiam ser trazidos de fora.
As mudanças econômicas e tecnológicas que acompanhavam o desenvolvimento dos povos
começaram a fazer da logística uma atividade de bastante importância. As mudanças de ordem
econômica criam novas exigências e competição, enquanto as mudanças tecnológicas propiciam
maior facilidade para o gerenciamento das atividades logísticas cada vez mais complexas.
Certamente a chamada revolução da informação, termo que abrange o uso dos
computadores, a globalização e a desregulamentação, tem caracterizado o planeta como um
mundo muito menos estável que no passado, menos rígido, menos seguro e menos previsível.
Desde o primórdio das organizações, com o objetivo de conquistar parcelas ainda maiores
do mercado e garantir a sobrevivência das empresas no longo prazo, os gestores têm como
objetivo manter a competitividade. Esta tarefa não apresenta nenhuma facilidade, uma vez que os
fatores que a afeta estão em constante modificação.
A história da administração nas organizações fordistas revela que as empresas que
alcançaram seus objetivos de rentabilidade e crescimento padronizavam seus produtos e
processos e ampliavam sua produção de bens (MARTINS e LAUGENI, 1998). A produção
incessante pelas empresas é que definia a sua capacidade de competir no mercado,
competitividade esta relacionada aos interesses internos de gestão. A preocupação com a
identificação e compreensão das necessidades dos clientes inexistia e os produtos oferecidos no
mercado eram frutos da imaginação e do poder dos projetistas, o que resultava em uma imposição
de padrões de consumo para a população. Enfim, o ambiente interno da organização definia como
o ambiente externo (consumidores) iria responder à suas imposições. Não foi por acaso que Ford
disse, no início da produção de carros em massa, que o consumidor poderia escolher a cor do
modelo Ford T, desde que fosse preta.
11
Com a rápida reconstrução e recuperação do Japão após a 2ª Guerra Mundial e
conseqüentemente a crescente inserção japonesa no mercado ocidental, aliado ao aumento da
capacidade produtiva das empresas que caracterizou uma situação em que a oferta passou a ser
maior que a demanda do mercado, uma das mais poderosas forças que passaram a afetar as
empresas foi a globalização da competição (PORTER, 1999). As empresas passaram a buscar
vantagem competitiva via redução de custos. O consumidor passou a exigir qualidade dos bens
produzidos e pela primeira vez, a coletividade externa à empresa era apontada como fator de
influência e poder na definição dos padrões de atuação organizacional e de vantagens
competitivas (FERREIRA et al, 1997).
Gradativamente o mundo assistiu o crescimento do comércio e dos investimentos
internacionais, resultantes da intensificação do fluxo de informações, da tecnologia, da
comunicação e da redução dos custos dos transportes através das fronteiras. Exigiu-se a
eliminação de barreiras organizacionais, agora impostas pelo ambiente externo.
O processo de globalização começou a transformar o mundo em um lugar menor de se fazer
negócio (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2002), mais misturado e mais eficiente. A
tecnologia e a telecomunicação têm ajudado a diminuir a importância das barreiras protecionistas
entre países e blocos comerciais, contribuindo para a liberalização do comércio. O ambiente
corporativo começou a passar por inúmeras mudanças, de local, virou global, de aconchegante,
passou a ser competitivo, as fronteiras industriais que antes eram claras, passaram a ser incertas,
no lugar da estabilidade, surgiu a volatilidade, no lugar de se resolver problemas, passou-se a
explorar oportunidades, ao contrário de se pensar que as empresas grandes vencem as pequenas,
se pensa que as mais ágeis é que superam as mais lentas, as ameaças passaram a ser consideradas
oportunidades e o capital intelectual passou a ser a base da excelência.
No Brasil, a ampliação dos horizontes das empresas brasileiras para o exterior ainda
engatinha, apesar de estar claro que esta iniciativa traria benefícios amplos, além de ser uma
necessidade prática. A exportação é considerada o caminho para reduzir a vulnerabilidade externa
do nosso país, por diminuir ou até eliminar o déficit na balança de pagamentos (URBASH, 2004).
12
A exemplo do México, que de acordo com a Secretaria da Economia daquele país teve um salto
de 53,4 bilhões de dólares em exportação em 1994 (ano do início da NAFTA – área de livre
comércio com EUA e Canadá) para 146,2 bilhões de dólares em 2002, o Brasil também deveria
exportar ainda mais, incentivando a integração do país à economia mundial.
Alavancar a competitividade brasileira de custo, ter acesso a novos mercados, aumentar o
volume de venda e produção, obter receita em moeda forte são alguns motivos fortes e concretos
para que o Brasil priorize os negócios de exportação.
A habilidade de compartilhar atividades na cadeia de valor é a base para a competitividade
empresarial, porque a partilha realça a vantagem competitiva por aumentar a diferenciação
(PORTER, 2001). A produtividade, a qualidade e a redução de custos se tornaram o mínimo
requerido para a sobrevivência da empresa, não sendo mais geradores de vantagem competitiva.
Desta forma, é possível afirmar que o empenho pela competitividade relaciona-se cada vez
mais com a busca do ótimo sistêmico além das fronteiras da empresa, isto é, a agentes externos
sobre os quais a empresa possui uma menor capacidade de atuação (WOOD JR e ZUFFO, 1997;
MILAGRES et al, 1999). Logo, não é mais suficiente apenas dispor de recursos, pois a
competitividade depende da aplicação e do relacionamento a ser construído com eles.
As empresas mais competitivas não são as que possuem acesso aos insumos de baixo custo,
mas aquelas que empregam tecnologias em seus produtos, e processos e métodos mais avançados
em sua gestão. Os melhores resultados vêm sendo alcançados por empresas que possuem
habilidade organizacional em adquirir novas competências e coordenar as já existentes, levando-
as a particularidades intangíveis que diferenciam seus produtos e serviços em relação aos
concorrentes. E, conseqüentemente, criando uma vantagem competitiva de ordem superior
(PORTER, 1999).
O advento da globalização descrito acima vem contribuir ainda mais para a importância das
atividades logísticas, pois as atividades de compra e venda não ficam mais restritas a uma região,
mas se estendem para vários locais ao redor do mundo. Conseqüentemente, o número de clientes,
13
fornecedores, as distâncias a serem percorridas, os problemas que envolvem as diferentes leis dos
diferentes países, as diferenças culturais, os diferentes meios de movimentar as mercadorias,
aumentam exponencialmente, afetando os custos das empresas, que na busca da sobrevivência no
mercado, vêem as atividades logísticas tornarem-se ainda mais complexas.
Como efeito dessa globalização, a proliferação de produtos se torna inevitável. Em
decorrência do aparecimento de um número exorbitante de produtos semelhantes, há um
considerável aumento de insumos e fornecedores que impactam na maior complexidade do
planejamento e controle da produção, maior dificuldade para custeio de produtos e para planejar e
controlar estoques, além da maior dificuldade na previsão de vendas (FLEURY, WANKE,
FIGUEIREDO, 2000).
O surgimento contínuo e rápido de produtos no mercado acaba por resultar em menores
ciclos de vida dos produtos. Ou seja, o período de maturidade de um produto no mercado é
reduzido substancialmente, e logo os novos se tornam obsoletos. Pode-se tomar como exemplo o
ramo da informática, em que o prazo de lançamento de novos modelos de computadores pessoais
é de três a quatro meses. Esta característica do mercado impacta significativamente no modo de
gestão de estoques no canal logístico, pois um produto que se torna obsoleto em um curto espaço
de tempo e que seja armazenado antes da venda, pode ter seu preço de venda menor que o preço
de aquisição, enfim, indo completamente contra o conceito básico de comércio.
Ao mesmo tempo em que uma gama enorme de produtos invade os canais que abastecem o
mercado em um curto espaço de tempo, maiores são as exigências em relação à qualidade e preço
não só deles, mas também em relação aos serviços prestados durantes as etapas que antecedem a
chegada nas mãos dos consumidores finais.
“Desta forma, para uma empresa operar em uma economia de alto nível, uma boa gestão
das atividades logísticas é vital. Os mercados podem até ter amplitude nacional ou internacional,
enquanto que a produção pode estar concentrada em alguns poucos pontos. As atividades
logísticas fornecem a ponte entre o local de produção e os mercados que estão separados pelo
tempo e pela distância” (BALLOU, 2001).
14
2.2. A Definição de Logística Empresarial ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
A logística empresarial é um campo de estudo relativamente novo da gestão integrada. A
novidade no campo da movimentação e armazenagem (transporte-estoque) resulta do conceito de
gerenciamento coordenado das atividades relacionadas, ao contrário da prática história de
coordená-las separadamente, e do conceito de que a logística adiciona valor aos produtos ou aos
serviços que são essenciais para as vendas e a satisfação das necessidades dos clientes (Ballou,
2001).
A definição de dicionário do termo logística é:
“Ramo da ciência militar que lida com a obtenção, a manutenção e o transporte de
materiais, pessoal e instalações”.
Como a definição acima não capturava a real essência da gestão logística empresarial uma
nova definição foi promulgada pelo Conselho de Administração Logística (CLM – Council of
Logistics Management), uma organização profissional de gestores de logística, professores e
práticos, formada, em 1962, com o propósito de oferecer educação continuada e fomentar o
intercâmbio de idéias. Sua definição é:
“Logística é o processo de planejamento, implementação e controle de fluxo eficiente e
economicamente eficaz de matérias-primas, estoque em processo, produtos acabados e
informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de
atender às exigências dos clientes” (CLM – Council of Logistics Management).
15
Suprimento Produção Distribuição
FORNECEDOR FÁBRICA CLIENTES
LOGÍSTICA
Fluxo de Materiais
Fluxo de Informação
Logística de Abastecimento Logística de Distribuição
Suprimento Produção Distribuição
FORNECEDOR FÁBRICA CLIENTES
LOGÍSTICA
Fluxo de Materiais
Fluxo de Informação
Suprimento Produção Distribuição
FORNECEDOR FÁBRICA CLIENTES
LOGÍSTICA
Fluxo de MateriaisFluxo de Materiais
Fluxo de Informação
Logística de Abastecimento Logística de Distribuição
Figura 2.1. O conceito de logística empresarial (adaptado de SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2002)
2.3. Os objetivos da logística empresarial
A área de logística dentro de uma empresa visa desenvolver um conjunto de atividades
capazes de resultar no maior retorno possível sobre o investimento ao longo do tempo para
assegurar a sobrevivência da mesma. Essas atividades estão relacionadas com as melhorias
incrementais na qualidade dos serviços prestados aos clientes, pois o lucro de uma empresa
ocorre da sua capacidade de satisfazê-los melhor em relação aos concorrentes.
A logística empresarial, enquadrada em uma gestão integrada, gera vantagens competitivas
de valor e de custo. As vantagens de valor são aquelas relacionadas ao nível de serviço oferecido
aos clientes e as vantagens de custo são relacionadas às atividades que contribuem para um
menor custo de produção, abastecimento e distribuição, permitindo oferecer ao mercado um
produto com um melhor preço final.
As atividades que agregam valor ao serviço (serviço personalizado, estratégias de canais de
distribuição, relacionamento com clientes, freqüência de entregas, confiabilidade e informação),
definem a qualidade com que os fluxos de bens e serviços são gerenciados por uma determinada
empresa que visa garantir o relacionamento com seus clientes através da fidelização dos mesmos.
16
É cada vez mais claro que os compradores, quando diante de uma decisão de compra, selecionam
os seus fornecedores baseados na satisfação de três características bastante importantes: preço,
qualidade e serviço.
O nível de serviço que uma empresa oferece aos seus clientes está diretamente ligado ao
nível de satisfação dos mesmos quando recebem seus pedidos. O controle e ajuste de níveis de
estoques, a seleção de modos de transporte e a determinação dos procedimentos de pedidos
(tarefas importantíssimas no que diz respeito à logística de uma empresa) são atividades que,
devem fazer parte do dia a dia dos gestores, pois afetam características observadas pelos
consumidores, como tempos de entrega de mercadorias, exatidão no preenchimento de ordens,
condição da mercadoria na recepção pelo cliente e disponibilidade de estoque.
Os custos logísticos são, na maioria das vezes, operacionais e de capital. Custos
operacionais são aqueles que variam diretamente com a variação do nível de serviço prestado ao
cliente, ou seja, um serviço de melhor qualidade implica em maior custo operacional. Já os custos
de capital são aqueles que ocorrem apenas uma vez, como por exemplo, o investimento privado
em frota de caminhões, construção de armazéns, aquisição de equipamentos de movimentação de
materiais (empilhadeiras) etc.
Os custos logísticos representam cerca de 19% da receita total de uma empresa industrial
típica, o que é em média o dobro da margem líquida que é cerca de 8%. Portanto, qualquer
redução nos custos logísticos pode ter um forte impacto nas margens e, portanto, nos lucros de
uma companhia (Fleury, Wanke, Figueiredo, 2000).
Desta forma, para a garantia da vantagem competitiva, é necessário otimizar o binômio
nível de serviço prestado aos clientes e custo do produto/serviço oferecido, buscando, ao mesmo
tempo, maximizar o primeiro e minimizar o segundo. A figura 2.2 representa exatamente isto:
uma empresa que apresenta vantagem competitiva é aquela capaz de permanecer no segundo
quadrante (preço baixo e alto nível de serviço).
17
Preço
Nív
el d
e se
rviç
o
III
III IV
Vantagem Competitiva
Ameaça da Concorrência
Forte Ameaça da Concorrência
Fim do Negócio
Preço
Nív
el d
e se
rviç
o
III
III IV
Vantagem Competitiva
Ameaça da Concorrência
Forte Ameaça da Concorrência
Fim do Negócio
Figura 2.2. A vantagem competitiva
O primeiro quadrante da figura acima representa uma empresa que trabalha com alto preço
e alto nível de serviço, uma situação que provoca perda mais rápida de mercado quando
comparada com a situação da empresa do terceiro quadrante, pois o cliente está mais atento ao
custo.
No segundo quadrante tem-se a representação de uma empresa que apresenta vantagem
competitiva, ou seja, oferece aos clientes preços baixos e alto nível de serviço.
O terceiro quadrante representa uma empresa que oferece preço baixo e baixo nível de
serviço. Como conseqüência desta política, haverá perda lenta de mercado para o concorrente.
No quarto quadrante da figura 2.2, há a representação de uma empresa que trabalha com
preços altos e baixo nível de serviço, por isso está fadada a desaparecer do cenário competitivo.
Pode-se perceber que as atividades logísticas estão empenhadas cada vez mais na
maximização do retorno sobre o investimento ao longo do tempo, para contribuir para a
permanência do negócio no mercado em que atua.
18
2.4. Combinação de Atividades
As atividades a serem gerenciadas que compõem a logística empresarial variam de empresa
para empresa, dependendo da sua estrutura organizacional, das diferenças de opinião sobre o quê
constitui a logística e da importância das atividades individuais para suas operações. Embora
existam tais distinções, podem ser identificadas as seguintes atividades como sendo típicos
componentes do sistema logístico: serviços ao cliente, previsão de vendas, comunicação de
distribuição, controle de estoque, manuseio de materiais, processamento de pedidos, peças de
reposição e serviços de suporte, seleção do local da planta e armazenagem, compras, embalagem,
manuseio de mercadorias devolvidas, recuperação e descarte de sucatas, tráfego e transporte e
armazenagem e estocagem. Pode-se dividir as atividades apresentadas anteriormente em dois
grupos: atividades chaves e atividades de suporte. As atividades-chave são essenciais à
coordenação eficaz e à conclusão das tarefas logísticas. As atividades de suporte, embora possam
ser tão críticas quanto às atividades-chave em algumas circunstâncias, são consideradas como
contribuintes para a realização da missão logística.
2.4.1. Atividades Chave (BALLOU, 2001)
♦ Padrões de serviço ao cliente
Cooperar com o marketing para:
1. Determinar as necessidades e os desejos dos clientes para os serviços logísticos;
2. Determinar a reação dos clientes aos serviços;
3. Estabelecer o nível de serviços a clientes.
♦ Transportes
1. Seleção do modal e do serviço de transporte;
2. Consolidação de fretes;
3. Roteiro de transporte;
4. Programação de veículos;
5. Seleção de equipamentos
6. Processamento de reclamações
7. Auditoria de tarifas.
19
♦ Administração de estoques
1. Políticas de estocagem de matérias-primas e produtos acabados;
2. Previsão de vendas em curto prazo;
3. Combinação de produtos em pontos de estocagem;
4. Número, tamanho e local dos pontos de estocagem;
5. Estratégias de just-in-time, de empurrar e de puxar a produção.
♦ Fluxo de informações e processamento de pedidos
1. Procedimentos de interface dos estoques com pedidos de venda;
2. Métodos de transmissão de informações de pedido;
3. Regras de pedido;
2.4.2. Atividades de Suporte
♦ Armazenamento
1. Determinação do espaço;
2. Disposição do estoque e desenho das docas;
3. Configuração do armazém;
4. Localização do estoque;
♦ Manuseio de Materiais
1. Seleção de equipamentos;
2. Políticas de reposição de equipamentos;
3. Procedimentos de coleta de pedidos;
4. Alocação e recuperação de materiais.
♦ Compras
1. Seleção de fontes de suprimento;
2. O momento da compra;
3. Quantidade de compra.
♦ Embalagem protetora
1. Projeto para:
2. Manuseio;
3. Estocagem;
20
4. Proteção contra perdas e danos;
♦ Cooperar com a produção/operações para:
1. Especificar quantidades agregadas
2. Seqüência e tempo do volume de produção;
3.
♦ Manutenção da informação
1. Coleta, arquivamento e manipulação de informação;
2. Análise de dados
3. Procedimentos de controle.
2.5. A Logística: do início do século XX aos dias de hoje
Para a logística, os anos que antecedem 1950 são conhecidos como anos adormecidos. As
empresas fragmentavam a administração, ou seja, o transporte era responsabilidade da produção,
o gerenciamento dos estoques cabia às áreas de marketing, finanças ou produção, e o
processamento dos pedidos ficava a cargo das áreas de finanças e vendas.
Com o advento da Segunda Guerra Mundial, a necessidade dos militares em abastecer, com
armas e provisões, as tropas em combate, era fator chave para o sucesso. Técnicas de logística
foram desenvolvidas para encurtar as distâncias e o tempo que separavam as tropas dos quartéis
generais e tiveram influência significativa para as indústrias, principalmente as do ramo
alimentício, que foram as pioneiras na utilização dos novos conceitos logísticos emergentes.
No período entre 1950 e 1970, os EUA passaram por um rápido crescimento, em que o
clima era vender e produzir, com objetivos centrados em altos lucros. Porém, ao mesmo tempo
em que este crescimento era concretizado, a ineficiência na distribuição dos produtos era evidente
e acabou por propiciar em grandes novidades no pensamento administrativo da época.
As disciplinas do marketing e administração buscavam mudar os conceitos relacionados à
distribuição física, muitas vezes subestimados e encarados com baixa importância pelos alto-
administradores (DRUCKER, 1976).
21
A migração das áreas rurais para os grandes centros urbanos a partir da década de 60,
implicava na maior demanda por variedade de produtos, o que implicava na maior dificuldade de
gestão dos custos de estoques. Os avanços tecnológicos, principalmente a introdução dos
microcomputadores nos negócios, propiciavam melhores práticas através de modelagens
matemáticas, otimização, programação linear e controle de estoques. Os métodos de controle
gerencial passaram de intuitivos para científicos.
A partir de 1970, muitas empresas tinham como foco aumento dos lucros baseado em
reduções de custos e os novos conceitos da logística permeavam de forma ainda muito lenta nas
organizações. Porém, com a guerra do Vietnã e a conseqüente elevação do preço do petróleo no
cenário mundial, o estudo e aplicação de novas estratégias logísticas foram impulsionados. O
preço do petróleo impactava ferozmente no custo dos transportes, a inflação acrescia os custos de
capital e os custos de estoques aumentavam drasticamente. Foi nesta ocasião que a logística
passou a fazer parte do dia a dia da alta administração.
Atualmente as atividades econômicas já não enxergam mais as fronteiras entre os países e a
competição no cenário mundial é acirrada. A necessidade de oferecer produtos e serviços
excelentes às vistas dos clientes é uma questão que pode garantir ou não a sobrevivência no
mercado. Por isso a integração tanto dos processos internos quanto externos de uma indústria
com os demais elos que compõem a cadeia logística a qual ela está inserida é fundamental.
Para que a logística seja gerenciada de forma integrada é necessário tratá-la como um
sistema, ou seja, um conjunto de componentes interligados, trabalhando de forma coordenada, em
prol de um objetivo comum. A integração deve ser sob duas óticas, interna e externa. A primeira,
é condição necessária para se atingir a excelência operacional e a segunda trata de desenvolver
relacionamentos cooperativos com os diversos componentes da cadeia de suprimentos baseados
em confiança, capacitação técnica e troca de informações (FLEURY, WANKE, FIGUEIREDO,
2000).
22
Qualquer mudança que seja realizada em um dos componentes deste sistema, traria efeitos
colaterais para os demais, e a tentativa de melhoria de componentes isoladamente não significaria
a otimização de todo o sistema.
2.6. O conceito de visão sistêmica e a logística
Pode-se indicar que, historicamente, o que vem mudando na análise dos sistemas é
resultado de observações das evoluções que ocorrem nos mais diversos ramos da ciência. Em
primeiro plano, as ciências, principalmente a matemática, tinham em mente que poderiam
entender completamente o funcionamento do todo, caso conseguissem entender perfeitamente o
funcionamento de suas partes. Tal ponto de vista sistêmico foi sendo alterado, devido a
observações em ramos científicos como o da biologia, mais especificamente, nos estudos das
evoluções das espécies.
A humanidade, em determinado momento histórico, precisou resolver problemas que não
podiam ser entendidos isoladamente, devido à sua complexidade. Esses problemas, na maioria
relacionados a questões ecológicas, levaram à percepção do paradigma ao qual o pensamento da
época estava ancorado, e a partir de então, aconteceu uma evolução na forma de pensamento.
A visão sistêmica, portanto tem maior extensão para o entendimento de organizações
complexas, que eram praticamente impossíveis se fosse levado em conta o paradigma anterior. A
visão sistêmica também procura entender a influência das partes entre si, e não somente cada uma
isoladamente.
A capacidade de analisar uma situação sob vários pontos de vista é extremamente
importante em um mundo permeado pela velocidade e quantidade das transformações e das
informações. O desenvolvimento da habilidade da observação através de profundas apreciações
requer a capacidade de permanecer aberto e flexível
Referindo-se especificamente à logística, sabe-se que diferentemente da moderna visão
sistêmica baseada na lógica da integração, a tradição foi sempre a da fragmentação. O paradigma
23
taylorista da especialização funcional dominou quase todo o século passado, e isso significava
que cada área da organização funcionava com base em seus interesses próprios, ou seja, focadas
apenas nos seus objetivos funcionais, sem a preocupação com as influências (muitas vezes
negativas) em outras áreas da companhia.
No passado, os sistemas de suprimento, produção e distribuição eram organizados segundo
funções separadas que se reportavam a diferentes departamentos de uma empresa (ARNOLD,
1999). Na busca de maximizar os objetivos departamentais, políticas e práticas eram adotadas
sem considerar as outras partes do sistema, prejudicando os objetivos gerais da empresa e dessa
forma conflitos eram constantes, justamente pelo inter-relacionamento entre elas.
De acordo com Arnold (1999), uma empresa que visa o lucro máximo deve ter pelo menos
quatro objetivos principais:
• Prover o melhor serviço ao cliente;
• Prover os mais baixos custos de produção;
• Prover o menor investimento em estoques;
• Prover os menores custos de distribuição.
Esses objetivos, por sua vez, são conflitantes entre as áreas de marketing, produção e
finanças, pois cada uma delas apresenta responsabilidades diferentes em cada uma delas, como
pode ser visto na Figura 2.3 destacada a seguir.
24
MARKETING
FINANÇAS
PRODUÇÃO
FUNÇÃO OBJETIVO IMPLICAÇÃO
•Receitas altas•Disponibilidade deprodutos alta
•Investimentos e custos baixos•Menos custos fixos•Estoques baixos
•Custos de produçãobaixos•Nível de produçãoalto•Lotes de produçãolongos
Serviços ao
clientes
Rupturas na
produção
Estoques
MARKETING
FINANÇAS
PRODUÇÃO
FUNÇÃO OBJETIVO IMPLICAÇÃO
•Receitas altas•Disponibilidade deprodutos alta
•Investimentos e custos baixos•Menos custos fixos•Estoques baixos
•Custos de produçãobaixos•Nível de produçãoalto•Lotes de produçãolongos
Serviços ao
clientes
Rupturas na
produção
Estoques
Figura 2.3. Objetivos conflitantes (ARNOLD, 1999)
Para resolver este problema de objetivos conflitantes, é necessário que eles sejam
balanceados de acordo com o objetivo da organização, através da correta coordenação das
funções fornecimento, produção e distribuição, e isso requer uma administração integrada de
materiais (organização logística).
A organização logística de uma empresa não ocorre da noite para o dia e para que a
integração da cadeia de suprimentos ocorra, é necessário passar por algumas etapas ou fases,
conforme a Figura 2.4 (RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004). Na primeira etapa, que representa o
ponto de partida para a maioria das empresas, os fornecedores e clientes externos são
considerados independentes da empresa e por isso há uma grande limitação no que diz respeito ao
compartilhamento de informações operacionais e de custos. Internamente, as funções compras,
produção e distribuição trabalham para alcançarem seus objetivos próprios, sem a preocupação da
melhoria da organização como um todo. Cada entidade externa e interna da cadeia de
suprimentos controla seus estoques utilizando sistemas de controle e procedimentos próprios que
são, muitas vezes, incompatíveis com as demais, resultando em grandes quantidades de
inventários e fluxos de materiais e serviços ineficazes ao longo da cadeia.
25
Na segunda etapa rumo à integração da cadeia de suprimentos, a empresa inicia uma
integração interna, através da criação de um departamento de gerenciamento de materiais, que
tem como responsabilidade tomar decisões a respeito da compra de materiais e serviços,
inventários, níveis de produção, perfil dos funcionários, programação e distribuição. Nesta etapa,
as empresas utilizam sistemas contínuos de informação para integrar e controlar as diversas
etapas desde a compra ata a distribuição de materiais, integrando as áreas de marketing, finanças
e operações. Em contrapartida, os fornecedores e clientes externos ainda são considerados como
entidades independentes da cadeia de suprimento a qual as empresas estão envolvidas.
Enfim, necessariamente após a integração interna, inicia-se a terceira etapa, ou seja, a
integração de toda a cadeia de suprimentos. Os fornecedores e clientes externos são unidos à
cadeia de suprimentos interna e há uma mudança de foco das empresas, que agora ao invés de ter
uma orientação ao produto, precisa ter orientação ao cliente, preocupando-se com a sua
satisfação. É extremamente necessário o compartilhamento de informações referentes a aspectos
operacionais e financeiros entre todas as entidades que compõem a cadeia de suprimentos, fato
ainda mais impulsionado com o advento da tecnologia da informação. Vale a pena destacar que
os fornecedores passam a até participar dos projetos de seus clientes com o intuito de entender
melhor as suas necessidades.
A integração da cadeia de suprimentos, quando bem realizada e gerenciada promove
melhorias para todos aqueles que a compõem, como por exemplo, menores quantidades de
inventários e fluxos de materiais e serviços eficazes ao longo da cadeia.
26
FornecedoresFornecedores ComprasCompras ProduçãoProdução DistribuiçãoDistribuição ClientesClientes
Primeira etapa:
Entidades independentes da cadeia de suprimentos
FornecedoresFornecedores ClientesClientesComprasCompras ProduçãoProdução DistribuiçãoDistribuição
Cadeia de suprimentos interna
Departamento de gerenciamento de materiais
Segunda etapa:
Integração interna
Terceira etapa:
Integração da cadeia de suprimentos
FornecedoresFornecedoresCadeia de
suprimentos interna
Cadeia de suprimentos
internaClientesClientes
Cadeia de suprimentos integrada
FornecedoresFornecedores ComprasCompras ProduçãoProdução DistribuiçãoDistribuição ClientesClientes
Primeira etapa:
Entidades independentes da cadeia de suprimentos
FornecedoresFornecedores ClientesClientesComprasCompras ProduçãoProdução DistribuiçãoDistribuição
Cadeia de suprimentos interna
Departamento de gerenciamento de materiais
Segunda etapa:
Integração interna
Terceira etapa:
Integração da cadeia de suprimentos
FornecedoresFornecedoresCadeia de
suprimentos interna
Cadeia de suprimentos
internaClientesClientes
Cadeia de suprimentos integrada
Figura 2.4. Desenvolvimento de uma cadeia de suprimentos integrada (RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004)
2.7. Gestão da cadeia de suprimentos
Depois que uma cadeia de suprimentos se integra, conforme as etapas descritas no item 2.6,
a gestão da cadeia pode se dar de duas formas básicas: a gestão federativa e a gestão centralizada.
2.7.1. A gestão federativa
Este modelo reconhece cada participante da cadeia como um elemento independente, dentro
de múltiplas redes, que buscam, principalmente através do compartilhamento de informações,
otimizar o desempenho do sistema por eles formado. O modelo percebe cada sistema como um
agregado de subsistemas, que por sua vez são agregados de outros subsistemas ainda menores e
assim por diante.
Na gestão federativa, para se obter aproveitamento máximo da cooperação, as empresas
devem fundamentar seu relacionamento na lealdade, construindo e disseminando ligações
confiáveis. Quando o bom senso impera, a probabilidade de se obter soluções bastante vantajosas
para todas partes envolvidas é avantajada. Tal condição é bastante “utópica”, já que o
27
comportamento predominante ainda hoje nas empresas é consideravelmente contrário a tendência
de cooperação, principalmente no que se refere ao compartilhamento informações. Entretanto, a
dependência mútua que se estabelece quando da integração acaba por, em geral, mitigar a
desconfiança e o desejo em levar vantagem.
As diretrizes dos componentes da cadeia devem estar alinhadas com os objetivos globais do
negócio – aquele que reúne toda a cadeia para a realização de algo. A busca por tal
direcionamento deve ocorrer através de um processo interativo e iterativo, já que todos devem
participar com informações e designação de possíveis soluções e nem sempre a melhor destas é
determinada na primeira investida. Parceiros de negócio podem entender as dificuldades e
restrições uns dos outros e encontrar um ponto comum para níveis de desempenho. Este acordo
define políticas e metas e estrutura os fluxos de material e de informação através das
organizações visando possibilitar, a toda a cadeia, acompanhar a evolução do mercado
consumidor (CARVALHO, 2002).
As expectativas e oscilações do mercado são atendidas através de um alinhamento e ajuste
às políticas que regem a cadeia, de forma que as soluções encontradas apontam para a sua
melhoria como um todo e não para a de alguns membros individualmente.
2.7.2. A gestão centralizada
Este enfoque reconhece que a condição essencial para a integração está na coordenação de
ações, possível somente por um fluxo livre, mas coordenado de informação e conhecimento entre
os parceiros. Isto significa democratização e disseminação das informações e decisões pela rede
em todas as direções sempre em busca de ações globais que conduzam a um melhor desempenho
para todo o grupo. Esta prática permitirá que cada um dos componentes da cadeia conheça
melhor os interesses e a realidade de cada parceiro. De acordo com Christopher (1997), talvez a
maior implicação dos desafios que se escreve para uma organização ágil seja a prioridade que
deve ser dada à integração, não somente a integração interna da organização, mas também com
fornecedores, distribuidores e clientes. Esta integração é logística e não vertical; em outras
28
palavras, não se insinua como propriedade exclusiva da Cadeia de Suprimentos, mas em certo
sentido há uma grande ênfase na união das organizações através das informações.
De acordo com este enfoque o nível cooperativo é responsável pelo tratamento, controle e
distribuição da informação no sentido de aumentar a performance geral da cadeia e, em
conseqüência, sua competitividade. A concorrência deixou de ser entre empresa para ser entre
redes de cadeias de suprimentos. A gestão centralizada sugere uma hierarquia para o
gerenciamento das ações entre grupos cooperativos. Cada parceiro deve, através do nível
cooperativo, disponibilizar informações importantes aos outros parceiros acerca do negócio do
grupo e, ao mesmo tempo, ter acesso às ações centralizadas futuras que deve implementar.
Os parceiros podem trocar livremente informações e negociar, entre eles, questões
relacionadas às decisões propostas pelo nível cooperativo e às perturbações que se manifestem no
sistema e que não comprometam a consecução das metas deste – estabelecidas pelo nível
cooperativo, gestor.
Desta forma, neste modelo, as trocas de informações devem ser tratadas em dois níveis. No
primeiro, as informações relevantes para o planejamento, controle e aprimoramento de todo o
empreendimento devem ser compartilhadas com o nível cooperativo, que as avalia e determina a
melhor atitude a ser adotada. No segundo nível, informações são trocadas entre as empresas de
forma a viabilizar a implementação das ações apontadas pelo nível centralizado, em um processo
semelhante ao que ocorre na gestão federativa. A elaboração de projetos conjuntos e a realização
de acordos são desenvolvidas considerando as metas do nível cooperativo. Quando algum
imprevisto ou aleatoriedade se tornar evidente, e que possa representar um risco para os objetivos
cooperativos, o gestor deve ser comunicado para que o problema seja analisado e a melhor
solução para o conjunto seja determinada.
Um caso bastante ilustrativo é a relação existente entre a Petrobrás e suas refinarias. A
Petrobrás, funcionando como gestor – nível cooperativo -, define as metas que as refinarias
devem atingir, sendo que para isso essas últimas têm total liberdade de estabelecer relações umas
com as outras de forma a viabilizar a consecução dos objetivos determinados pelo gestor. Outro
29
exemplo fica a cargo do setor elétrico. Na distribuição de energia em uma determinada região, há
existência de um órgão centralizador, que recebe, analisa, disponibiliza e coordena a utilização
dos recursos, de maneira a evitar irregularidades no processo de geração de energia elétrica nos
reservatórios das usinas hidrelétricas de uma bacia hidrográfica.
A prática deste tipo de gestão não é tão simples como parece. As empresas inseridas dentro
deste contexto precisam de boa vontade ao disponibilizar suas informações para que elas fluam
pelo sistema de maneira natural – implicando, portanto, mudanças culturais relativamente bruscas
-, e isto, na prática, ainda é muito difícil de acontecer. Quando possuem informações valiosas,
que possam ser utilizadas no mercado com o objetivo de atingir suas próprias metas (esquecendo-
se das metas cooperativas), as empresas dificilmente disponibilizam tais informações. Mas,
quando essa prática é realizada, uma grande estabilidade é atingida, gerando inúmeros benefícios
para o sistema (redução de custos, de lead times, diminuição dos níveis de estoque, etc).
A Figura 2.5 ilustra uma Cadeia de Suprimentos com gestão centralizada, e sua comparação
com a gestão federativa.
GESTÃO CENTRALIZADA
Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3
Gestão Local 1 Gestão Local 2 Gestão Local 3
Gestão Federativa
Gestão Centralizada
GESTÃO CENTRALIZADA
Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3
Gestão Local 1 Gestão Local 2 Gestão Local 3
Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3
Gestão Local 1 Gestão Local 2 Gestão Local 3
Gestão Federativa
Gestão Centralizada
Figura 2.5. Comparação entre gestão centralizada e gestão federativa
30
2.8. Estratégia Logística e Planejamento
Decidir as diretrizes estratégicas para a empresa, a fim de atender seus objetivos
financeiros, de crescimento, de participação no mercado e outros, é a primeira e mais importante
consideração para a gestão. Esse é um processo criativo visionário em que as diretrizes globais de
uma empresa são delineadas e traduzidas em um planejamento estratégico corporativo. Tal plano
é, então, desdobrado para áreas funcionais, tais como marketing, produção e logística.
Em relação à logística, as decisões relacionadas a tal desdobramento incluem, entre outras,
localização de armazéns, estabelecimento de políticas de estoque, projeto do sistema de entrada
de pedidos e seleção dos modais de transporte.
2.8.1. A Estratégia Corporativa
A criação de estratégia corporativa começa com uma expressão clara dos objetivos da
empresa. O próximo passo é o estabelecimento da “visão” que provavelmente ocorrerá quando
estratégias não convencionais, desconhecidas e mesmo contra-intuitivas forem consideradas. Isso
exige atentar para os quatro componentes da boa estratégia: clientes, fornecedores, concorrentes e
a empresa em si. Em seguida, as amplas estratégias gerais visionárias precisam ser convertidas
em planos melhor definidos, desdobrados a partir dos objetivos estratégicos, para as diversas
áreas funcionais da empresa, entre as quais logística, marketing, finanças e manufatura.
Figura 2.6. Visão geral do planejamento estratégico corporativo para o planejamento estratégico funcional
(BALLOU, 2001)
31
2.8.2. A Estratégia Logística
A seleção de uma boa estratégia logística exige muitos dos mesmos processos criativos que
o desenvolvimento de uma boa estratégia corporativa. Abordagens inovadoras para a estratégia
logística podem oferecer uma vantagem competitiva. Tem sido sugerido que uma estratégia
logística tem três objetivos principais: redução de custos, redução de capital e melhorias na
qualidade do serviço (BALLOU, 2001).
Redução de custos é a estratégia dirigida para a minimizar os custos variáveis associados à
movimentação e à estocagem. A maximização do lucro é a primeira meta.
Redução do capital é a estratégia direcionada para a minimização do nível de investimento
no sistema logístico. Essas estratégias podem resultar em custos variáveis maiores do que as que
exigem maior nível de investimentos; no entanto, podem aumentar o retorno sobre o
investimento.
Melhorias na qualidade do serviço são estratégias que normalmente reconhecem que as
receitas dependem do nível do serviço logístico fornecido. Para ser eficaz, a estratégia de serviços
é desenvolvida em contraste com os serviços fornecidos pela concorrência.
Uma estratégia logística pró-ativa freqüentemente começa com objetivos de negócio e com
requisitos de serviço aos clientes. Cada elo do sistema logístico é planejado e balanceado com
todos os outros em um processo integrado de planejamento. O projeto do sistema de gestão e de
controle completa o ciclo de planejamento.
32
Figura 2.7. Fluxo do planejamento logístico (BALLOU, 2001)
2.9. Logística de serviços ao cliente
Serviço ao cliente é um termo bastante amplo que pode incluir muitos elementos, desde a
disponibilidade do produto à manutenção pós-venda. Na perspectiva da logística, serviço ao
cliente é o resultado de todas as atividades logísticas ou do processo da cadeia de suprimentos.
Sendo assim, o projeto do sistema logístico estabelece o nível de serviço a ser oferecido ao
cliente.
Empresas, cada vez mais preocupadas em colocar em prática um projeto logístico capaz de
diferenciá-las no mercado em que atuam no sentido de criar valor para seus clientes por meio de
um serviço superior, investem pesadamente em seus empregados, equipamentos, tecnologia de
informação, capacitação gerencial e buscam oferecer um serviço de qualidade, capaz de atender
às expectativas dos clientes. Estes últimos, na realização de uma transação comercial, exigem não
apenas bons produtos e bons preços, mas também rapidez na entrega, disponibilidade adequada
de produtos, bom atendimento, ausência de avarias, entre outros itens de serviço que criam valor
ao reduzir custos para os mesmos (HIJJAR, 2000).
33
Os elementos que constituem o conjunto chamado serviço ao cliente e suas influências no
comportamento do comprador, tem sido alvo de muitas pesquisas ao longo dos anos. Um estudo
abrangente dos serviços ao cliente patrocinado pelo Council of Logistics Management,
identificou os elementos do serviço ao cliente de acordo com o momento em que a transição entre
o fornecedor e o cliente acontece. Esses elementos estão destacados na figura 2.8 a seguir e estão
agrupados em categorias de pré-transação, transação e pós-transação.
Nível de Serviço
• Política posta por escrito
• Política nas mãos do cliente
• Estrutura organizacional
• Flexibilidade do sistema
• Serviços técnicos
• Nível de estoque• Habilidade no trato
de atrasos• Elementos do ciclo
de pedidos• Tempo
• Precisão• Substituibilidade do
produto
• Instalação, garantias e reparos, peças de
reposição• Rastreamento do
produto•Queixas e
reclamações dos clientes
• Embalagem• Reposição
temporária do produto durante o reparo
Elementos de pré-transição
Elementos de transição
Elementos de pós-transição
Nível de Serviço
• Política posta por escrito
• Política nas mãos do cliente
• Estrutura organizacional
• Flexibilidade do sistema
• Serviços técnicos
• Nível de estoque• Habilidade no trato
de atrasos• Elementos do ciclo
de pedidos• Tempo
• Precisão• Substituibilidade do
produto
• Instalação, garantias e reparos, peças de
reposição• Rastreamento do
produto•Queixas e
reclamações dos clientes
• Embalagem• Reposição
temporária do produto durante o reparo
Elementos de pré-transição
Elementos de transição
Elementos de pós-transição
Figura 2.8. Elementos do serviço ao cliente (adaptado de BALLOU, 2001)
Os elementos de pré-transação propiciam um ambiente para um bom serviço ao cliente,
contribuem para uma boa relação comprador-vendedor.
Os elementos de transição são aqueles que resultam diretamente da entrega do produto ao
cliente. Esses elementos afetam o tempo de entrega, a acurácia do preenchimento do pedido, as
condições da mercadoria na recepção e a disponibilidade em estoque.
Já os elementos de pós-transação, representam o arranjo de serviços necessários para dar
suporte ao produto em campo, para proteger os consumidores contra o recebimento de produtos
34
defeituosos, para providenciar o retorno das embalagens (logística reversa) e para administrar
reclamações, reivindicações e devoluções.
A satisfação dos clientes será garantida quando todos esses serviços em suas diferentes
categorias forem realizados de forma adequada, mas cabe ao profissional de logística maior
atenção para os serviços que compõem a segunda categoria (transação).
Os elementos básicos de serviços ao cliente que o profissional de logística pode controlar
estão relacionados ao conceito de tempo de ciclo do pedido (ou do serviço), ou seja, o período de
tempo desde a colocação de um pedido pelo cliente até o momento em que o produto é recebido
por ele. Esses elementos estão destacados de forma ilustrativa na figura 2.9 a seguir.
Figura 2.9. Componentes de um ciclo de pedido do cliente (BALLOU, 2001)
35
O tempo de ciclo de um pedido claramente não é constante, ele varia por uma série de
fatores e dificuldades que surgem ao longo das atividades que antecedem a entrega de um
produto. Além disso, há uma série de regras que compõem a política de uma empresa no que se
refere ao processamento de um pedido. Um exemplo delas é que clientes maiores, com pedidos
maiores, têm prioridade frente aos outros. Isto ocorre, pois a satisfação de um cliente que faz
pedidos mais valiosos é mais importante do que daqueles que fazem pedidos menores, pois
garante maior fluxo de dinheiro para o caixa da empresa. Dessa forma, uma empresa que faz um
pedido pequeno em um determinado momento, pode receber seus produtos dentro de um curto
espaço de tempo, mas somente caso não coincida com uma empresa fazendo um pedido maior o
qual terá prioridade de atendimento.
2.9.1. Importância da logística dos serviços ao cliente
Os compradores reconhecem que os elementos logísticos dos serviços ao cliente (categoria
transação) são os mais importantes e os classificam na frente de características como preço,
qualidade dos produtos e outros elementos relacionados a marketing, finanças e produção. Isso
implica em dizer que os serviços afetam as vendas e a lealdade do cliente.
Normalmente, quando os níveis de serviços oferecidos aos clientes não são adequados ou
apresentam falhas, os compradores normalmente impõem penalidades aos fornecedores
responsáveis. Os tipos de ações tomadas contra os fornecedores são, na maioria, redução do
volume de negócios, reclamações diretas aos gerentes, suspensão de todas as compras com o
fornecedor, recusa em comprar outros itens, recusa em bancar promoções etc, o que implica
diretamente na redução de vendas e perda na fidelização dos clientes.
De acordo com Bender (1976), na média, é aproximadamente seis vezes mais caro
desenvolver um novo cliente do que manter um cliente atual. Assim, de um ponto de vista
financeiro, os recursos investidos em atividades de serviços ao cliente fornecem um retorno
substancialmente mais alto do que os recursos investidos em promoções e outras atividades de
desenvolvimento de clientes.
36
2.9.2. A segmentação de mercado e a estratégia de serviço
A grande dificuldade dos fornecedores em agradar e oferecer o nível de serviço mais
adequado a cada um de seus clientes caracteriza um obstáculo frente ao planejamento da
estratégia de serviço a ser adotado pelas empresas em geral. A idéia de segmentar, ou seja, dividir
o mercado em grupos de clientes de acordo com as diferentes necessidades, vem sendo uma das
melhores políticas a serem adotadas. Nada adianta uma empresa oferecer níveis de serviços
extremamente elevados para toda sua gama de clientes (o que implicaria em grandes gastos), caso
alguns deles não valorizassem tais serviços como um diferencial competitivo.
Dessa forma, separando os clientes em grupos, é possível entender melhor as características
que eles valorizam em um produto ou serviço e as expectativas que possuem frente ao serviço
oferecido pelo seu fornecedor.
A segmentação do mercado pode ser realizada de duas formas (HIJJAR, 2000). Na primeira
delas, os segmentos são formados com base em características facilmente identificáveis, ou seja,
uma empresa pode oferecer diferentes níveis de serviços aos seus clientes de acordo com o
tamanho da empresa, o volume de compras realizadas, a localização etc. Ou seja, busca-se
identificar grupos com características comuns que apresentam necessidades e expectativas
semelhantes em relação ao nível de serviço que deve ser oferecido por seus fornecedores.
A segunda forma de segmentação de mercado, é caracterizada pela formação de grupos de
clientes que indicam, através de questionários aplicados pelos fornecedores, suas expectativas em
relação aos serviços a serem prestados por estes. Neste tipo de segmentação de mercado, antes
que os clientes sejam agrupados em segmentos que apresentam características semelhantes, é
necessário que primeiramente as necessidades dos clientes sejam identificadas, ao contrário do
que ocorre na primeira forma de segmentação destacada no parágrafo anterior.
Para medir a expectativa do cliente, uma série de atributos pode ser considerada para a
avaliação dos serviços relacionados aos processos logísticos, e alguns deles estão destacados a
seguir (HIJJAR, 2000):
37
♦ Tempo entre pedido e recebimento
♦ Freqüência de entrega
♦ Entregas de emergência quando necessárias
♦ Consistência do prazo de entrega
♦ Disponibilidade no estoque e continuidade do suprimento
♦ Pedidos complementares supridos
♦ Monitoramento, pelo fornecedor, dos níveis de estoque no varejo
♦ Telefonemas regulares dos representantes de vendas
♦ Aviso do recebimento do pedido
♦ Coordenação entre produção, distribuição e marketing
♦ Qualidade da representação de vendas
♦ Qualidade da embalagem para manuseio e exposição
♦ Qualidade da embalagem de transporte
♦ Revisões regulares da gama de produtos
♦ Consulta sobre o desenvolvimento de novos produtos/pacotes
♦ Exatidão das faturas oferta de prazos de crédito
♦ Paletização bem feita
De posse destes atributos, deve-se entrevistar os clientes que indicarão suas expectativas em
relação a cada um dos itens destacados na lista anterior através de uma escala de 1 a 5, por
exemplo, mostrando o grau de importância (do menor para o maior) de cada um deles e, desta
forma, explicitando como o fornecedor deve agir para apresentar um melhor ponto de vista em
relação às opiniões de seus clientes. Sendo assim, é possível identificar segmentos diferentes que
valorizam aspectos diferentes relacionados ao processo logísticos e que por isso receberão níveis
de serviços também diferentes relacionados às suas expectativas.
Enfim, agindo desta maneira, uma empresa é capaz de atingir vantagem competitiva e
investir recursos em serviços que sejam direcionados da melhor forma possível, sem excessos e
sem falhas, evitando custos altos e/ou perda de mercado.
38
Capítulo 3
3. O Produto logístico
A expressão “produto logístico” refere-se ao conjunto de características que podem ser
manipuladas pelos profissionais de logística no sentido de agradar, de forma cada vez mais
ampla, as necessidades dos seus clientes.
Segundo Juran (1992), um produto significa a saída ou resultado de qualquer atividade ou
processo, e é formado por uma parte física (características como peso, volume, forma, cor,
desempenho e durabilidade) e uma parte intangível (suporte pós-venda, reputação da empresa,
flexibilidade no atendimento de clientes especiais, etc). Qualquer oferta total de produto de uma
empresa sempre será uma combinação das características físicas e de serviços.
3.1. Classificação de produtos
De acordo com a classificação tradicional (BALLOU, 2001), as mercadorias e serviços são
divididos em:
♦ Produtos de consumo
São aqueles dirigidos diretamente aos consumidores finais. São classificados de três
maneiras diferentes: produtos de conveniência, que são aqueles bens e serviços que os
consumidores compram com freqüência, de imediato e com pouca comparação, como por
39
exemplo, serviços bancários, cigarros e alimentos em geral. Esses produtos exigem geralmente
ampla distribuição através de muitas lojas, o que justifica os altos custos dessa atividade. Os
níveis de serviços (disponibilidade no mercado e acessibilidade) devem ser altos para criar um
grau razoável de fidelidade dos clientes pelos produtos; produtos de comparação, que são aqueles
pelos quais os clientes estão dispostos a pesquisar e comparar antes de adquiri-los. Essa pesquisa
e comparação abrangem características como preço, qualidade, desempenho, durabilidade e são
fundamentais para a decisão dos consumidores por um ou outro produto. Exemplos que se
encaixam dentro desta classificação são automóveis, roupas da moda, mobílias domésticas,
assistência médica e outros. Os custos de distribuição são menores quando comparados com os
produtos de conveniência, justamente porque a sua necessidade de distribuição não é tão
dispersa; e produtos de especialidade, que representam aqueles que são adquiridos apenas após
uma análise minuciosa por parte do cliente, que não se importa tanto em gastar um grande
esforço para sua escolha e tão pouco se preocupa pelo fato de ter que esperar para adquirir-lo.
Neste caso, a distribuição é centralizada e os custos não são tão altos quanto às categorias
destacadas anteriormente.
♦ Produtos industriais
Bens e serviços industriais são aqueles dirigidos a indivíduos ou organizações e que são
usados para a produção de outros bens e serviços.
Diferentemente do que ocorre com os produtos de consumo, compradores industriais não se
mostram tão preocupados com níveis de serviços diferentes para classes de produtos diferentes, e
por esta razão, são classificados de acordo com a extensão pela qual entram no processo de
produção. Há bens, como matérias-primas, que são parte do produto acabado, há outros, como
prédios e equipamentos que são usados no processo de manufatura e há ainda outros que não
entram no processo diretamente, como, por exemplo, os serviços administrativos.
40
3.2. A curva 80-20 ou curva ABC
Com a descrição do ciclo de vida do produto apresentada no item anterior, é possível
perceber que conhecer o estágio de vida em que um produto se encontra é fundamental para o
profissional de logística se antecipar às necessidades de distribuição e planeja-la bem
previamente. Porém como os produtos de uma empresa nunca estão em um mesmo estágio de
desenvolvimento, o ciclo de vida do produto serve como base para a curva 80-20, um conceito
valioso para o planejamento logístico, que tem origem relacionada com o princípio da lei de
Pareto (1897).
Após a observação de modelos de produtos em muitas empresas, percebeu-se que o volume
de vendas é gerado por poucos produtos, isto é, 80% das vendas de uma empresa são geradas por
20% dos itens da linha de produtos.
O conceito 80-20 é bastante útil no planejamento de distribuição quando os produtos são
agrupados ou classificados por suas atividades de vendas ou por seus valores totais anual de
vendas. O objetivo dessa classificação é definir sistemas de controle de estoques mais
apropriados , estabelecendo um sistema total mais eficiente em custos.
Os 20% dos produtos considerados mais importantes são chamados de itens A e devido ao
grau de importância são controlados por sistemas mais caros de operar que permitem um controle
mais rigoroso, os 30% a seguir em ordem de importância são denominados itens B e os restantes,
itens C. Esses últimos são controlados por sistemas menos rigorosos e por isso menos custosos.
Os passos para a aplicação da técnica ABC são os seguintes (Corrêa, Gianesi & Caon,
2001):
1. Para cada item estoque, determinar a quantidade total utilizada no ano anterior;
2. Determinar o custo médio de cada um dos itens de estoque, usando moeda forte;
3. Calcular para cada item em estoque o custo anual total de uso, multiplicando o custo
médio da cada item, levantado em 2, pela quantidade correspondente utilizada em 1;
41
4. Ordenar em uma lista todos os itens em valor decrescente do valor de uso estabelecido
em 3;
5. Calcular os valores acumulados de valor de uso para toda a lista, na ordem definida em
4;
6. Calcular os valores acumulados determinados em 5 em termos percentuais relativos ao
valor total acumulado do valor de uso para o total dos itens;
7. Plotar num gráfico os valores calculados no item 6;
8. Definir as três regiões conforme a inclinação da curva resultante: região A, de grande
inclinação; região B, de média inclinação (em torno de 45o); região C, de pequena
inclinação.
0102030405060708090
100
0 20 40 60 80 100
Itens (%)
% a
cum
ulad
o de
val
or d
e us
o
Região
C
Região
B
Região
A
Poucos itens importantes
Itens de importância
média
Muitos itens menos
importantes
0102030405060708090
100
0 20 40 60 80 100
Itens (%)
% a
cum
ulad
o de
val
or d
e us
o
Região
C
Região
B
Região
A
Poucos itens importantes
Itens de importância
média
Muitos itens menos
importantes
Figura 3.2. Conceito de curva ABC (CORRÊA, GIANESI & CAON, 2001)
Conforme a figura 3.2 destacada acima, nota-se que os itens mais importantes, chamados de
itens A e que são cerca de 20% apenas dos itens da linha de produtos de uma empresa,
representam cerca de 70% das vendas totais e por isso, os benefícios do esforço realizado para a
diminuição do estoque médio desses itens são muito maiores quando comparados ao benefício
42
advindo do esforço de diminuir a média de estoques dos itens que compõem a região C da curva,
os quais recebem tratamento logístico em muito menos níveis do que os primeiros.
3.3. Características do produto
De acordo com Ballou (2001) as características mais importantes do produto que
influenciam a estratégia logística são os atributos dos produtos em si – peso, volume, valor,
perecibilidade, inflamabilidade e substituibilidade - que quando combinados são indicativos da
necessidade de armazenagem, estocagem, transportes, manuseio de materiais e processamento de
pedidos. Estes atributos podem ser mais bem discutidos em quatro categorias: quociente peso-
volume, quociente peso-valor, substituibilidade e características de risco.
3.3.1. Quociente peso-volume
A medida da relação entre o peso e o volume de um produto é de significativa importância
para entender como os custos de transporte e estocagem estão diretamente ligados a eles.
Os produtos que são densos, ou seja, que têm um alto quociente peso-volume (bobina de
aço, alimentos enlatados, material impresso), mostram boa utilização dos equipamentos de
transportes e instalações de estocagem, com os custos de ambos tendendo a ser baixos. Porém,
para os produtos de baixa densidade (bolas de praia infladas, botes, batatas fritas), a capacidade
dos equipamentos de transporte em volume é completamente atingida antes do limite do peso de
carregamento ser alcançado. Também os custos de manuseio e espaço, que são baseados no peso,
tendem a ser altos em relação ao preço de venda dos produtos.
3.3.2. Quociente valor-peso
O valor monetário dos produtos que estão sendo movimentados e estocados é um fator
importante no desenvolvimento de uma estratégia logística.
43
Produtos que apresentam baixo quociente valor-peso, como por exemplo, carvão, minério
de ferro, bauxita e areia, têm baixos custos de estocagem, mas possuem alto custo de
movimentação, como porcentagem de seus preços de venda. Baixos valores de produtos
significam baixos custos de estocagem, uma vez que o custo de manutenção de estoques é fator
dominante no custo de estocagem. Já os custos de transporte estão ligados ao peso e quando o
valor do produto é baixo, os custos de transporte representam uma grande parte do valor de
vendas.
O alto quociente valor-peso de produtos como jóias, equipamentos eletrônicos,
equipamentos de informática e outros, apresentam características contrárias às relatadas
anteriormente, ou seja, alto custo de armazenagem e baixo custo de transporte.
Conseqüentemente, empresas que lidam com produtos de baixo quociente valor-peso estão
focadas em negociar taxas de transportes cada vez mais favoráveis, enquanto as que lidam com
produtos de alto quociente valor-peso procuram minimizar a quantidade de estoques que mantêm.
3.3.3. Substituibilidade
Produtos que apresentam tal característica são aqueles que são facilmente substituídos por
uma segunda marca caso o cliente não o encontra prontamente disponível no mercado. Exemplos
desses produtos são os alimentícios e os farmacêuticos.
Em grande parte, o profissional de logística não tem muito controle sobre a
substituibilidade dos produtos, porém o esforço para disponibilizar o produto de sua empresa a
todo o momento que ele é procurado pelo consumidor é de fundamental importância, pois evita
que o cliente procure por outra marca além daquela que já está acostumado e que a empresa
experimente a amargura trazida pela queda de suas vendas.
44
3.3.4. Características de risco
Características como perecibilidade, inflamabilidade, valor, tendência a explodir e
facilidade de ser roubado são bastante relevantes ao profissional de logística que está preocupado
com a estratégia de distribuição de seus produtos para garantir que eles cheguem ao consumidor a
um custo satisfatório. Nestes casos, os custos de transporte e estocagem são mais altos em termos
monetários absolutos e como porcentagem do preço de vendas.
Um produto bastante visado em termos de roubo por exemplo (canetas, remédios, relógios e
cigarros), exige cuidados especiais de transporte e manuseio, como escoltas e armazéns bem
cercados e seguros. Já um produto perecível (peixes, carnes, frutas e sangue) exige cuidados
como refrigeração adequada para transporte e estocagem o que implica em maiores custos.
Enfim, um tratamento especial, quer seja para transporte, armazenagem ou manuseio,
adiciona custos de distribuição aos produtos que apresentam algum tipo de risco.
3.4. Embalagem do produto
A grande maioria dos produtos é distribuída em embalagens, exceto um número limitado de
itens, como por exemplo, matérias-primas e automóveis. As despesas com embalagens ocorrem
por diversos motivos, como os apresentados a seguir (BALLOU, 2001):
♦ Facilitar a estocagem e o manuseio;
♦ Promover melhor utilização de equipamentos de transportes;
♦ Fornecer proteção a produtos (evita reclamações dos consumidores por danos);
♦ Promover a venda de produtos;
♦ Alterar a densidade de produtos;
♦ Facilitar o uso de produtos;
♦ Fornecer valor de reutilização a clientes.
45
A embalagem protetora é uma dimensão do produto importante para o planejamento
logístico, pois apesar de implicar em maiores custos, ela pode ser essencial para adequar a forma,
volume e peso do mesmo, atributos fundamentais na determinação de características de para sua
armazenagem, manuseio e transporte. Além disso, as embalagens muitas vezes são essenciais
para o setor de marketing atingir seus objetivos, uma vez que desempenham um papel bastante
importante na atração do consumidor final e no aumento das possibilidades de vendas.
46
Capítulo 4
4. Administração da produção
4.1. Planejamento e controle da produção
O planejamento e controle da produção é responsável pelo planejamento e controle do fluxo
de materiais através do processo de produção. Isso envolve prever a demanda do mercado de
forma que a produção seja planejada para ser capaz de atendê-la, implementar as ações
planejadas para que tornem realidade, controlar a atividade produtiva e administrar o estoque, ou
seja, os materiais e suprimentos que fornecem uma reserva intermediária para garantir as
diferenças entre as taxas de demanda e de produção.
De acordo com Arnold (1999), há cinco tipos de insumos básicos para o planejamento e
controle da produção.
♦ Descrição do produto, que mostra como ele deve aparecer em cada estágio da produção,
evidenciando os componentes utilizados para se fabricar o produto e as submontagens
durante os vários estágios de fabricação.
♦ As especificações do processo, que destacam os passos necessários para se fabricar o
produto final através de um conjunto de instruções detalhadas sobre as operações
requeridas, a seqüência de operações, os equipamentos e acessórios exigidos e o tempo-
padrão necessário para desempenhar cada operação.
47
♦ O Tempo necessário para a realização das operações, expresso no tempo-padrão,
constituindo o período de tempo utilizado por um trabalhador mediano, que trabalha em
um ritmo normal para a realização da tarefa.
♦ Equipamentos e a força de trabalho disponíveis para se processar o trabalho.
♦ Quantidades necessárias, que são obtidas por previsões, encomendas de clientes,
encomendas para repor estoques e plano de reposição de matérias.
4.2. Atividades do planejamento e controle da produção
As atividades de planejar e controlar a produção são bastante complexas e seus graus de
dificuldade variam conforme as características de cada empresa, que pode fabricar poucos
produtos diferentes ou muitos produtos. O sucesso de um sistema de planejamento depende de
questões relacionadas com prioridade e capacidade. Informações como o que se pretende
fabricar, o que é necessário para que essa fabricação ocorra, o que a empresa possui e do que ela
precisa, são essenciais para a sobrevivência no mercado.
Ao passo que o mercado estabelece as prioridades em termos de consumo, determina quais
produtos, em que quantidade e quando são necessários, a produção elabora planos para que a
demanda do mercado seja satisfeita. Para a elaboração desse plano há a necessidade de se avaliar
a capacidade de produzir os bens ou serviços requeridos pelos clientes. Isso envolve avaliar os
recursos pertencentes à empresa (maquinas, operadores, finanças) e a disponibilidade de
materiais nos fornecedores. De acordo com Arnold (1999), o relacionamento que deveria existir
entre prioridade e capacidade é de equilíbrio, demonstrado pela figura 4.1 a seguir.
Capacidade (recursos)
Prioridade (demanda)
Capacidade (recursos)
Prioridade (demanda)
Figura 4.1. O equilíbrio entre prioridade e capacidade (adaptado de Arnold, 1999)
48
4.3. Sistema de planejamento e controle da produção
O sistema de planejamento e controle da produção (PCP) envolve diversas atividades
inteiramente relacionadas que se desdobram desde os objetivos e metas estabelecidos no plano
estratégico de negócios de uma empresa até o controle da atividade de projeto e compras.
O plano estratégico de negócios, realizado pela alta administração envolve informações das
áreas de Marketing, Finanças, Produção e Engenharia, para que uma empresa seja capaz de
visualizar onde pretende atuar no futuro, quais os serviços e produtos oferecer no mercado, quais
as melhores opções de investimentos, se os recursos que possui são suficientes e como os
projetos de novos produtos ou modificações dos existentes deve ocorrer de forma a fabricá-los da
maneira mais econômica possível.
Através das informações providas pelo plano estratégico de negócios, desenvolve-se o
plano de produção, com um nível de detalhamento não tão elevado. Neste plano de produção são
estabelecidas quantidades de produtos a serem fabricados por um determinado período, os níveis
de estoques desejados, os recursos necessários para atender a demanda dos clientes e a
disponibilidade de recursos financeiros necessários. O plano de produção estabelece os padrões
de produção que possam atingir os objetivos do plano estratégico de produção
Depois de concluído o plano de produção, ele se desdobra em um plano de fabricação de
itens individuais finais, o chamado programa-mestre de produção (do inglês master production
schedule – MPS). O nível de detalhamento do MPS é maior que o do plano de produção para que
seja possível obter informações como: em que período e em qual quantidade deve ser produzido
um item do modelo X.
De forma mais detalhada que as etapas descritas anteriormente, o plano de fabricação e
compras de componentes (do inglês material requirements plan – MRP) estabelece quando os
componentes e peças serão necessários para a fabricação de cada item final.
49
Finalmente, representando a fase de implementação e controle de produção, realiza-se o
controle da atividade de compras e de produção (ACP), para que sejam mapeados os fluxos de
matérias-primas para a fábrica e o fluxo de trabalho na fábrica, respectivamente.
Essas cinco atividades descritas anteriormente devem ocorrer de forma que alguns objetivos
sejam alcançados no sentido de suprir as exigências, cada vez maiores, do mercado. Esses
objetivos de desempenho são (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2002):
♦ Vantagem de qualidade: fornecer bens e serviços isentos de erros;
♦ Vantagem em rapidez: minimizar o tempo entre o consumidor solicitar os bens e
serviços e recebê-los (lead time de entrega), aumentando a disponibilidade dos mesmos;
♦ Vantagem de confiabilidade: manter os compromissos de entrega assumidos com os
consumidores;
♦ Vantagem de flexibilidade: estar em condições de mudar ou adaptar as atividades de
produção para enfrentar circunstâncias inesperadas, oferecendo variedade de bens e
serviços bastante amplas para satisfazer as possibilidades dos consumidores;
♦ Vantagem de custo: quanto menor o custo de produzir bens e serviços pelas empresas,
menor pode ser o preço para os seus consumidores
4.4. Suprimento e distribuição física
O suprimento/distribuição física inclui uma série de atividades relacionadas à
movimentação de materiais desde o processo fornecedor, passando pelo processo produtivo até,
até o processo cliente ou consumidor. Essas atividades envolvem transporte, estocagem,
armazenamento, preparação de embalagens, manuseio de materiais e recebimento de
encomendas.
A chave do sucesso de uma empresa consiste em balancear este fluxo de forma que seja
possível entregar o prometido aos clientes no tempo e no local especificado, e ainda assim, com
um custo mínimo. Para isso é necessário identificar o nível de serviço adequado a ser oferecido
ao consumidor e o custo de fornecer esse serviço, através de estudos que permitam o correto
50
balanceamento da capacidade e da demanda de uma empresa, que vão dar subsídios para ela
tenha um bom plano de planejamento e controle da produção.
4.5. A questão da demanda
As empresas, de uma maneira geral, direcionam suas atividades de acordo com o rumo que
seu negócio andará (TUBINO, 2000). Esse rumo é determinado a partir de previsões, e a previsão
da demanda talvez seja a mais importante delas, pois é a base do planejamento estratégico das
áreas de produção, vendas e finanças de uma empresa, e permitem que os administradores
planejem adequadamente suas ações.
De acordo com Tubino (2000), apesar da responsabilidade pela previsão de demanda
normalmente ser do setor de Marketing ou Vendas, o pessoal do PCP (Planejamento e Controle
da Produção) deve entender como esta atividade é realizada, como os dados foram obtidos, que
técnicas de previsão foram utilizadas e quais as suas limitações, para que seja possível elaborar
atividades de forma a elaborar atividades de planejamento e controle da produção mais
fundamentadas.
A previsão de demanda não é uma ciência exata, e depende bastante da experiência e
julgamento pessoal do planejador, que também utiliza técnicas matemáticas para garantir que o
valor previsto esteja bem próximo do valor real. O desvio do valor previsto em relação ao valor
real, ou seja o erro de previsão, serve de base para o cálculo do estoque de segurança do sistema,
que garante uma certa flexibilidade para a empresa quando do aparecimento de situações
adversas daquelas que se esperava.
De acordo com Ritzman e Krajewski (2004) o desafio de prever a demanda dos clientes é
algo presente na raiz da maioria das decisões empresariais. A dificuldade dessa tarefa decorre da
constante variação da demanda de bens e serviços, influenciada por diversos fatores como
condições econômicas, fatores competitivos, tendências do mercado, planos das empresas
referentes à propaganda, promoção, determinação de preços e mudanças do produto.
51
Pelo fato dos clientes exigirem entregas em um prazo razoável, as empresas precisam
antecipar a demanda futura de produtos ou serviços, além de planejar a capacidade e os recursos
para satisfazer à demanda. Esse planejamento deve ocorrer a curto, médio e longo prazos. A
longo prazo, a administração da demanda é necessária para o planejamento estratégico de
elementos como as instalações. A médio prazo, a finalidade da administração da demanda é a
projeção da demanda agregada para o planejamento da produção. A curto prazo, a administração
da demanda é necessária para cada item e está associada ao MPS.
A administração da demanda inclui atividades de previsão, processamento de pedido,
promessas de remessas, e estabelecimento de interface entre o planejamento e controle de
produção e o mercado (Arnold, 1999).
4.5.1. Padrões de demanda
Quando os dados históricos de uma demanda são plotados em uma escala temporal, eles
indicam padrões consistentes. Os padrões mostram que a demanda real varia de um período para
outro, devido à tendências, sazonalidades, variações aleatórias e ciclos.
Observe o exemplo da figura 6.2 abaixo referente a um padrão histórico de uma demanda
hipotética para compreender melhor os motivos de sua variação ao longo do tempo.
Demanda sazonal
Tendência
Dem
anda
Anos
Demanda sazonal
Tendência
Dem
anda
Anos
Sazonalidade
52
Figura 6.2. Demanda ao longo do tempo (ARNOLD, 1999)
A sazonalidade do gráfico representado pela figura 6.2 está aumentando ao longo dos anos
em um padrão contínuo, evidenciando uma tendência linear. A tendência também pode ter
formatos geométricos ou exponenciais e pode ser constante (como o caso exemplo) ou apresentar
variações (ora tendências negativas, ora positivas).
No mesmo gráfico é possível perceber que a demanda flutua a cada ano, dependendo da
época. Essa flutuação pode ser devido à variação climática, períodos de férias, eventos
particulares e outros. Esta flutuação é denominada sazonalidade.
Fatores diversos também podem afetar a demanda durante períodos específicos do ano. São
as chamadas variações aleatórias, que podem prejudicar o processo de previsão caso não forem
consideradas na análise prévia dos dados históricos.
4.5.2. Demanda derivada e demanda independente
Quando uma demanda é gerada de muitos clientes, a maioria dos quais comprando
individualmente apenas parte da produção total de uma empresa, a demanda é denominada
independente. Por outro lado, quando a demanda é derivada das exigências especificadas em uma
programação da produção, ela é dependente. Este é o caso de uma empresa fabricante de pneus,
por exemplo, em que sua produção está vinculada ao número de carros a ser produzido por uma
montadora de automóveis (BALLOU, 2001).
Para as demandas dependentes, a quantidade a ser produzida é calculada em função da
produção de um outro bem. Já quando a demanda é independente, as técnicas de previsão podem
ser aplicadas na busca de um bom resultado.
53
4.5.3. Etapas para a elaboração de um modelo de previsão
O primeiro passo a ser dado para a elaboração de um modelo de previsão de demanda é
definir o objetivo do modelo, entendendo o grau de acuracidade e detalhamento deve-se
trabalhar, e ainda quais os recursos disponíveis para a realização da previsão. Essa sofisticação a
ser empregada em um modelo de previsão de demanda depende da importância relativa do
produto ou serviço a ser vendido, e itens pouco significativos podem ser previstos com maior
margem de erro, empregando-se técnicas mais simples de previsão.
Após a definição do modelo de previsão a ser elaborado, há a necessidade de coletar e
analisar os dados históricos do produto, com o objetivo de empregar a técnica que melhor se
adequa a eles. Alguns aspectos devem ser relevados durante esta etapa (TUBINO, 2000):
♦ Quanto mais dados históricos forem coletados e analisados, mais confiável a técnica de
previsão será;
♦ Variações extraordinárias da demanda, como promoções especiais ou greves, devem ser
analisadas e substituídas por valores médios, compatíveis com o comportamento normal
da demanda;
♦ O tamanho do período de consolidação dos dados (semanal, mensal, trimestral, anual
etc.) tem influência direta na escolha da técnica de previsão mais adequada, assim como
na análise das variações extraordinárias;
Depois de realizada a coleta e análise dos dados históricos, é hora de decidir a técnica de
previsão a ser empregada, e fatores como custo e acuracidade são fundamentas para esta decisão.
Normalmente, para questões consideradas estratégicas, há maior disposição para gastos, pois o
erro decorrente uma previsão inadequada pode influenciar negativamente nos negócios da
empresa.
Com a definição da técnica de previsão mais adequada, faz-se as previsões futuras da
demanda, obtendo-se os dados que serão base para o planejamento estratégico da produção.
Quanto maior for o horizonte de análise, menor será a confiabilidade na demanda prevista.
54
Finalmente, há a necessidade de monitorar a extensão do erro entre a demanda real e a
prevista com o intuito de verificar se a técnica e os parâmetros utilizados ainda são válidos, se
precisam ser reajustados, ou ainda, se precisam ser alterados.
4.5.4. Técnicas de previsão
Há vários métodos de previsão de demanda disponíveis. Eles são classificados, de acordo
com Ballou (2001), em três grupos: qualitativo, projeção histórica e causal. Cada grupo varia em
termos de acurácia na previsão de longo e curto prazos, nível de sofisticação quantitativa, e base
lógica (dados históricos, opinião de prestadores de serviços tradicionais ou pesquisas) da qual
deriva a previsão.
Os métodos qualitativos usam o julgamento, a intuição, as pesquisas ou técnicas
comparativas para a realização de estimativas quantitativas a respeito do futuro. Os dados
históricos podem não estar disponíveis ou ainda serem pouco relevantes para a previsão. Eles são
empregados para prever o sucesso de produtos novos no mercado, mudanças na política do
governo, impacto de uma nova tecnologia etc, e são utilizados para a previsão de médio a longo
alcance.
Os métodos de projeção histórica são utilizados quando há uma quantidade razoável de
dados históricos disponíveis para análise e tendências e variações sazonais na série temporal são
bem definidas e estáveis. Esses modelos funcionam bem quando há estabilidade da série de
tempo no curto prazo e por isso fornecem boa acurácia para períodos de previsibilidade de até
seis meses.
A tabela 4.1 a seguir apresenta alguns dos métodos mais empregados para a previsão da
demanda de um produto ou serviço.
55
Tabela 4.1. Algumas técnicas populares de previsão de demanda (adaptado de BALLOU, 2001)
Método DescriçãoHorizonte de
tempo de previsão
Delphi
Um grupo de especialistas é interrogado por uma seqüência de questionários em que suas resposta são usadas para produzir o questionário seguinte. Qualquer conjunto de informações didponíveis para alguns especialistas e não para outros é repassado para os outros, habilitando todos a terem acesso a todas as informações para a previsão. Esta técnica elimina o efeito da influência de massa da opinião da maioria.
Médio Longo
Pesquisa de mercado Procedimento sistemático, formal e consciente para envolver e testar hipóteses a respeito do mercado real. Médio Longo
Previsão visionária
Uma profecia que usa discernimentos pessoais, julgamentos e, quando possível,
fatos sobre cenários diferentes no futuro. È caracterizado por conjecturas
subjetivas e imaginação; em geral, os métodos usados são não-científicos.
Médio Longo
Analogia histórica Análise comparativa da introdução e do crescimento de produtos novos similares que baseia a previsão em padrões de similaridade Médio-longo
Simulação dinâmica
O uso do computador para simular o efeito de vendas finais de produtos ao longo do tempo sobre exigências em vários pontos no canal de distribuição e de suprimentos. As exigências são indicadas por políticas de estoque, programações de produção e políticas de compra.
Médio-longo
Box-Jenkins
Um procedimento iterativo complexo, baseado em computador, que produz um modelo de média móvel integrado e auto-regressivo, ajusta para fatores sazonais e de tendência, estima parâmetros apropriados de ponderação, testa o modelo, e repete o ciclo, quando necessário.
Curto-médio
Projeção de tendências
Esta técnica acopla uma linha de tendências usando uma equação matemática e
projeta-a, então, no futuro, por meio da equação. Há diversas variações: método
da curva descendente, polinomiais, logarítmicas, e assim por diante.
Curto-médio
Média móvel
Cada ponto de uma média móvel de uma série de tempo é a média aritmética ou ponderada de um numero de pontos consecutivos das séries, no qual o número de pontos de dados é escolhido de modo que os efeitos de sazonalidade ou as irregularidades ou ambos sejam eliminados.
Curto
Ponderação exponencial
Esta técnica é similar à média móvel, exceto que, aos pontos recentes, são dados peso maior. Descritivamente, as novas previsões são iguais às antigas mais alguma parcela de erro da previsão passada. A ponderação exponencial dupla ou tripla são versões mais complexas do modelo básico, que considera a tendência e a variação sazonal na série de tempo.
Curto
Redes neurais
Métodos matemáticos para previsão, que são inspirados pelo funcionmento de neurônios biológicos. São caracterizados por sua habilidade de aprender como os novos dados chegam. A acurácia da previsão parece ser melhor do que outros métodosde série de tempo quando ela é descontínua.
Curto
4.5.4.1. Método da média móvel (CHOPRA & MEINDL, 2004)
Utiliza-se o modelo de média móvel quando a demanda não apresenta tendência ou
sazonalidade. Nessa situação, aplica-se a seguinte equação:
Componente sistemático de demanda = nível
Nesse modelo, estima-se o nível no período t pela média da demanda durante os períodos
N mais recentes. Isso representa uma média móvel para o período N. Assim, tem-se o seguinte:
56
Lt = (Dt + Dt-1 + . . . + Dt – N + 1) / N
onde Dt = demanda no período t e Lt = nível do período t
A previsão atual para todos os períodos futuros é a mesma e baseia-se na estimativa de nível
atual. A previsão é formulada assim:
Ft + 1 = Lt e Ft + n = Lt
onde Ft + n é a previsão para os períodos futuros.
Após a observação da demanda para o período t + 1, revisa-se as estimativas da seguinte
maneira:
Lt + 1 = (Dt + 1 + Dt + . . . + Dt – N + 2) / N, Ft + 2 = Lt + 1
Isso significa que para computar a nova média móvel, simplesmente adicionamos a mais
recente observação e descartamos a mais antiga. A média móvel revisada serve como a próxima
previsão.
4.5.4.2. Método da suavização exponencial simples (CHOPRA & MEINDL, 2004)
O modelo de suavização exponencial simples é adequado quando a demanda não apresenta
tendência ou sazonalidade. Nesse caso, aplica-se a seguinte equação:
Componente sistemático de demanda = nível
A estimativa inicial de nível L0, e feita com a média de todos os dados históricos porque
supôs-se que a demanda não apresentasse tendência ou sazonalidade. Dadas as informações sobre
demanda para os períodos 1 a n, obtem-se o seguinte:
57
A previsão atual para todos os períodos futuros é igual à estimativa atual do nível e é dada
dessa maneira:
Ft + 1 = Lt e Ft + n = Lt
Após a observação da demanda, Dt + 1, para o período t + 1, revisa-se a estimativa do nível
assim:
Lt + 1 = α Dt + 1 + (1 – α) Lt
Onde α é uma constante de suavização para o nível, 0 < α < 1. O valor revisado do nível é a
média ponderada entre o valor observado do nível (Dt + 1) no período t + 1 e a antiga estimativa do
nível (Lt) no período de t. Utilizando a equação acima, podemos expressar o nível em um
determinado período como uma função entre a demanda atual e o nível no período anterior. Pode-
se assim reescrever a equação acima como vê-se a seguir:
∑+
=−++ −=
1
011 )1(
t
nnt
nt DL αα
A estimativa atual do nível é a média ponderada de todas as observações anteriores de
demanda, com observações recentes com peso maior que as antigas observações. Um valor mais
alto de α corresponde a uma previsão mais responsiva a observações recentes, ao passo que um
valor mais baixo de α representa uma previsão mais estável e menos responsiva a observações
recentes.
58
4.5.4.3. Método da suavização exponencial de Holt (CHOPRA & MEINDL, 2004)
Este modelo é adequado quando a demanda possui um nível e uma tendência no
componente sistemático, mas não apresenta sazonalidade. Nesse caso, tem-se o seguinte:
Componente sistemático da demanda = nível + tendência
Obtemos uma estimativa inicial de nível e tendência executando a regressão linear entre a
demanda D e o período de tempo t da seguinte maneira:
Dt = αt + b
Nesse caso, a execução da regressão linear entre demanda e períodos de tempo é
aconselhável porque supomos que a demanda possui uma tendência, mas não apresenta
sazonalidade. A relação fundamental entre a demanda e tempo é assim. A constante b mede a
estimativa de demanda no período t = 0 e é uma estimativa de nível inicial L0. A inclinação α
mede a taxa de mudança na demanda por período e é a estimativa inicial de tendência T0.
No período t, dadas as estimativas de nível L e de tendência T, a previsão para os períodos
futuros é expressa assim:
Ft + 1 = Lt + Tt e Ft + n = Lt + nTt
Após a observação da demanda para o período t, revisamos as estimativas de nível e de
tendência dessa maneira:
Lt + 1 = α Dt + 1 + (1 – α) (Lt + Tt)
Tt + 1 = β (Lt + 1 – Lt) + (1 – β) Tt
59
onde α é a constante de suavização para o nível, 0 < α < 1, e β é a constante de suavização
para a tendência, 0 < β < 1. Observe que em cada uma das atualizações, a estimativa revisada (de
nível e de tendência) é a média ponderada entre o valor observado e a antiga estimativa.
4.5.5. Medidas de erro das previsões (CHOPRA & MEINDL, 2004)
Os gerentes devem fazer análises completas dos erros em uma previsão por dois motivos:
1. Os gerentes podem utilizar as análises de erros para determinar se o modelo de previsão
adotado está prevendo detalhadamente o componente sistemático da demanda.
2. Os gerentes estimam o erro da previsão porque qualquer plano de contingência deve ser
responsável por tal erro.
Se a empresa observa um erro que está muito além das estimativas históricas, essa
descoberta pode indicar que o modelo de previsão adotado deixou de ser adequado. Se todas as
previsões da empresa costumam superestimar ou subestimar a demanda, isso também pode ser
um sinal de que a empresa deve alterar seu modelo de previsão.
Conforme definido anteriormente, o erro de previsão para o período t é dado por Et, e
expressa-se assim:
Et = Ft – Dt
Isso significa que o erro no período t é a diferença entre a previsão para o período t e a
demanda real no período t. É importante que o gerente estime um erro de uma previsão feita com
uma antecedência equivalente ao lead time exigido de maneira que ele possa tomar qualquer
decisão para a qual a previsão foi designada. Por exemplo, se a previsão vai ser usada para
determinar o tamanho de um pedido e se o lead time d fornecedor é de seis meses, o gerente deve
estimar o erro para uma previsão feita seis meses antes que a demanda surja. Em uma situação
60
com um lead time de seis meses, não há razão para estimar erros para uma revisão feita com um
mês de antecedência.
Uma das medidas de erro de previsão é o erro quadrático médio (EQM), para o qual se
aplica o seguinte:
∑=
=n
ttn E
nEQM
1
21
O EQM estima a variação do erro de previsão.
Definição do desvio absoluto no período t, At, como sendo o valor absoluto do erro no
período t, ou seja, o seguinte:
At = |Et|
Definimos desvio absoluto médio (DAM) como sendo a média do desvio absoluto em
todos os períodos, expressa dessa maneira:
∑=
=n
ttn A
nDAM
1
1
O DAM pode ser usado para estimar o desvio-padrão do componente aleatório, supondo
que o componente aleatório seja distribuído normalmente. Nesse caso, o desvio-padrão do
componente aleatório é:
σ = 1,25 DAM
Estimamos a partir daí que a média do componente aleatório e 0 e que o desvio-padrão do
componente aleatório da demanda é σ.
61
O erro absoluto médio percentual (EAMP) é o erro absoluto médio como porcentagem de
demanda e se expressa assim:
nDE
EAMP
n
tt
t
n
1001
×=
∑=
Para determinar se o modelo de previsão consistentemente superestima ou subestima a
demanda, pode-se utilizar a soma dos erros de previsão para avaliar o viés da previsão, resumindo
assim:
∑=
=n
ttn EViés
1
O viés da previsão (VP) oscilará em torno de 0 se o erro for verdadeiramente aleatório e não
enviesado de uma forma ou de outra. O ideal é que, se plotar todos os erros, a inclinação da reta
seja 0.
A razão de viés (TS) é a razão entre o viés da previsão e o DAM e é formulada da seguinte
maneira:
t
tt DAM
viésTS =
Se o TS em qualquer período estiver fora da faixa ± 6, isso significa que a previsão está
enviesada e que pode estar sub (razão de viés abaixo de - 6) ou superestimada (razão de viés
acima de + 6). Nesse caso, a empresa deve optar pela escolha de um novo modelo de previsão.
62
Capítulo 5
5. Planejamento e controle de estoque
O estoque, definido como a acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema
de transformação (SLACK, CHAMBERS & JOHNSTON, 2002), ao mesmo tempo em que é
custoso e empata uma grande quantidade de capital, além de representar risco de deterioração,
obsolescência e perda, proporcionam certo nível de segurança em ambientes complexos e
incertos.
Na maioria das empresas, pode-se dizer, praticamente em todas elas, estoques são
inevitáveis, uma vez que o fornecimento e a demanda nunca estão em perfeita harmonia um com
o outro. Existe diferença de ritmo (ou de taxa) entre fornecimento e demanda e caso o
fornecimento de qualquer item ocorresse exatamente quando fosse demandado, este nunca
necessitaria ser estocado.
Quando a taxa de fornecimento é maior que a taxa de demanda, o estoque tende a aumentar,
caso contrário, o estoque diminui. Quando uma operação se esforça para diminuir a diferença
entre essas duas taxas (de fornecimento e de demanda) os níveis de estoque sempre tendem a
reduzir. Essa é uma batalha incessante enfrentada pelas empresas que objetivam baixar cada vez
mais os custos e garantir a sobrevivência em um cenário mais e mais competitivo.
63
Os estoques podem ser classificados em diversos tipos que estão destacados logo a seguir:
♦ Estoque de proteção ou de segurança: também chamado de estoque isolador, tem o
objetivo de compensar as incertezas inerentes a fornecimento e demanda;
♦ Estoque de ciclo: ocorre porque um ou mais estágios na operação não podem fornecer
simultaneamente todos os itens que produzem. Por exemplo, imagine uma empresa
que produza 3 tipos de produtos A, B e C. Devido a particularidades em seu processo,
somente é possível produzir um produto de cada vez e o lote de cada um deles precisa
ser fabricado em uma quantidade razoavelmente grande para atender a demanda.
Portanto, haverá sempre algum estoque para compensar o fornecimento irregular de
cada tipo de produto;
♦ Estoque de antecipação: usado para compensar a diferença de ritmo entre o
fornecimento e a demanda. É comumente usado quando as variações de demanda são
significativas, mas relativamente previsíveis;
♦ Estoque no canal, estoque de distribuição ou estoque em trânsito: existe, pois o
transporte de material da operação fornecedora para a operação consumidora, mesmo
que em uma mesma linha de produção nunca é realizado de maneira instantânea.
Portanto trata-se de um estoque em trânsito do fornecedor para o consumidor;
Quando se trata de planejamento e controle de estoque, três decisões são fundamentais para
o bom gerenciamento da produção de uma maneira geral. São as decisões de quando fazer um
pedido de reabastecimento, em que momento, ou ainda em que nível de estoque; quanto pedir ou
qual o tamanho do lote de reabastecimento ideal para evitar um acumulo excessivo de material
ocupando espaço valioso na planta fabril; e como controlar o sistema, ou seja, que procedimentos
adotar em relação aos diferentes itens do estoque.
5.1. Decisão de quanto pedir (ressuprimento ou reabastecimento)
Uma das primeiras preocupações da área responsável pelo planejamento e controle da
produção de uma empresa (PCP), é identificar os custos afetados por uma tomada de uma
decisão, como por exemplo, os custos de colocação de um pedido para reabastecimento do
64
estoque que incluem tarefas de escritório de preparo do pedido e toda a documentação necessária
para concretizá-lo, o arranjo para que se faça a entrega, o arranjo de pagar o fornecedor pela
entrega e os custos gerais de manter todas as informações para isso. Os custos de desconto de
preços, principalmente quando o pedido é feito em grandes quantidades no momento da compra,
os custos de falta de estoque, que são decorrentes de uma falha na quantidade de um pedido de
reposição de estoque o que implica em falha no fornecimento dos clientes ocasionando uma
possível perda de consumidores se eles forem externos ou ociosidade no processo seguinte, caso
o cliente seja interno. Outro custo relevante é o custo de capital de giro, que ocorre devido ao
lapso de tempo entre o pagamento dos fornecedores pela matéria-prima e o recebimento do
pagamento dos consumidores pelo produto final. Durante este espaço de tempo, é necessário ter
fundos para a manutenção dos estoques. Há também os custos de armazenagem física dos bens,
associados à locação, climatização e iluminação de armazéns, custos esses que são ainda mais
elevados quando há necessidade de manutenção de condições especiais como baixa temperatura e
alto nível de segurança. Quando os itens são estocados e passam um longo tempo desta forma,
existe o risco de que eles se tornem obsoletos, no caso de uma mudança na moda, por exemplo,
ou deteriorar-se com a idade, no caso da maioria dos alimentos. E por fim, altos níveis de
estoques impedem a evidência da extensão dos problemas da produção e por isso implica em
custos de ineficiência de produção.
É importante ressaltar em relação aos custos destacados acima que, custos de colocação do
pedido, de desconto de preços e de falta de estoque, são custos que decrescem à medida que o
tamanho do pedido é aumentado. Já em relação aos demais custos destacados, eles normalmente
aumentam à medida que o tamanho do pedido aumenta.
5.1.1. Fórmula do lote econômico de pedido
Para a tomada de decisão da quantidade de um item em particular a ser pedido para
reabastecer o estoque de produção, a abordagem do lote econômico de pedido (LEP) é a mais
comum e utilizada. Essa abordagem visa determinar o melhor equilíbrio entre as vantagens de
desvantagens de manter estoque.
65
Para o cálculo do lote econômico de pedido é necessário o conhecimento de algumas
informações tais como: o custo total de manutenção de uma unidade em estoque por um período
de tempo (Ce) e os custos totais de colocação de um pedido (Cp).
Genericamente os custos de manutenção de estoques são levados em conta incluindo os
custos de capital empatado, os custos de armazenagem e os custos do risco de obsolescência. Os
custos de pedido são calculados levando em conta os custos de colocação do pedido (incluindo
transporte de itens dos fornecedores, se relevante) e os custos de descontos no preço.
Dessa forma, a expressão que caracteriza o cálculo do lote econômico de compra é:
e
P
CCDLEP ××
=2
Quando o LEP é usado:
períodoporLEP
DpedidosdeFrequência
DLEPpedidosentreTempo
___
__
=
=
onde D é a demanda do item considerado.
5.1.2. Crítica ao modelo do Lote Econômico de Pedido
A abordagem para a determinação da quantidade de pedido para a minimização dos custos
de manutenção de estoques e pedido, representada pelo modelo LEP vem sofrendo grandes
críticas, tais como:
• A primeira delas é que os modelos utilizados para o cálculo são relativamente
simples, pois assumem pressupostos como estabilidade da demanda (muito difícil de
acontecer na prática), existência de um custo de pedido fixo e identificável,
66
representação do custo de manutenção do estoque como uma função linear, custo de
falta de estoque identificável etc.
• A segunda crítica deriva da filosofia just in time (JIT), que prega que a existência de
estoques provoca uma influência maligna na produção (SLACK, CHAMBERS,
JOHNSTON, 2002). De acordo com a filosofia JIT, os estoque devem se reduzir ao
máximo, através da ocorrência de pedidos menores e em maior freqüência.
• A terceira crítica, também inspirada na filosofia JIT, é que a ênfase do LEP é tentar
determinar custos representativos de pedidos e de manutenção de estoque, e então
buscar uma maneira para diminuí-los. Dessa forma, a abordagem LEP é considerada
reativa, pois os gerentes de produção, ao invés de se preocuparem em determinar a
quantidade ótima de pedido, deveriam se preocupar com determinar uma maneira
para mudar a operação de modo a reduzir o nível total de estoques que é necessário
manter.
• Quarta crítica baseia-se no fato de que não existe incerteza quanto ao tempo de
espera ou ao suprimento. O tempo de espera (lead time do pedido) é considerado
constante e conhecido com precisão. A quantidade recebida é exatamente a que foi
pedida e é entregue por meio de um despacho único e não por vários embarques.
Mas apesar das considerações colocadas acima, o LEP é freqüentemente uma razoável
primeira aproximação dos tamanhos dos lotes médios, principalmente para empresas que ainda
estão iniciando um processo de planejamento e controle da produção.
5.2. Decisão sobre quando colocar um pedido
Como já descrito anteriormente, a presença dos estoques faz-se necessária, pois o ritmo de
demanda não é igual ao ritmo do fornecimento, ou seja, há um lapso de tempo entre o pedido
sendo colocado por um cliente interessado e chegando para abastecer seu estoque na planta
produtiva. Por isso, pode-se calcular o momento de pedido de reabastecimento como mostrado na
figura 5.1 a seguir.
67
Figura 5.1. O nível e o ponto de ressuprimento são derivados do lead-time de pedido e da taxa de demanda (adaptado
de SLACK, CHAMBERS & JOHNSTON, 2002)
O ponto de ressuprimento é o ponto no qual o estoque cai para zero menos o lead time de
pedido. Pode-se definir este ponto de estoque como o ponto em que deve ser colocado um pedido
de reabastecimento.
A determinação do ponto de ressuprimento leva em consideração que tanto a demanda
quanto o lead time são previsíveis, porém sabe-se que isso na maioria esmagadora das vezes não
ocorre. Assim, prevendo que variações são possíveis e visando não ser surpreendidas por
demandas e lead times diferentes, é necessário que as empresas façam os pedidos de
reabastecimento levando-se em consideração que demanda e abastecimento não ocorrem
instantaneamente. Isto resulta em um estoque ainda presente quando o pedido de reabastecimento
chega, o que caracteriza o estoque isolador ou estoque de segurança. Quanto mais cedo é
colocado um pedido de ressuprimento, maior é o estoque de segurança que tem o objetivo de
evitar a falta de suprimento para uma dada etapa de produção do cliente. Dessa forma, para o
cálculo do estoque de segurança é importante que a empresa tenha em mente que o lead time
possui uma distribuição probabilística que deve ser constantemente acompanhada e analisada.
68
Acompanhar os níveis de estoque de cada item antes de colocar um pedido de
reabastecimento é de suma importância, pois apesar de o ritmo de pedidos poder ser irregular
(dependendo da variação na taxa de demanda), o tamanho do pedido é constante e pode ser
estabelecido na determinação do lote econômico de pedido (LEP).
5.3. Sistemas de controle e análise de estoque
Sem dúvida, lidar com uma quantidade enorme de itens estocados e com diferentes
fornecedores não é uma tarefa trivial. As atividades relacionadas com a aquisição, produção e
venda de produtos formam um bloco de operações complexas e dinâmicas, que devem ser
controladas. Para isso, a área de PCP deve discriminar os diferentes itens estocados e investir em
um sistema de informação capaz de gerenciar e controlar de forma eficiente o estoque.
Uma forma bastante comum de discriminar os diferentes itens de estoque é o sistema ABC,
descrito no item 3.3 (A curva 80-20 ou curva ABC) desta dissertação, em que os itens são
classificados de acordo com suas movimentações de valor. Apenas para reforçar, os chamados
itens da classe A são aqueles que representam 80% do valor total do estoque e por isso requerem
maior atenção para serem controlados. Além da realização de uma análise baseada no uso anual e
no valor de cada item, é necessário também avaliar as conseqüências e impactos causados caso
haja falta do mesmo no estoque ou ainda incerteza no fornecimento.
O gerenciamento moderno avalia e dimensiona convenientemente os estoques em bases
científicas, substituindo o empirismo por soluções matemáticas. Assim, os níveis de inventário
devem ser revistos e atualizados periódica e constantemente para evitar problemas provocados
pelo crescimento de consumo ou vendas e alterações dos tempos de reposição (VIANA, 2000).
5.3.1. Sistema de revisão contínua (Q)
Um sistema de revisão contínua (Q), também conhecido como sistema de ponto de
recolocação do pedido (PP), ou sistema de quantidade fixa, acompanha o estoque remanescente
de cada item cada vez que uma retirada é feita, a fim de determinar a necessidade de reposição
69
(RITZMAN & KRAJEWSKI, 2004). Na prática, essas revisões são feitas com freqüência (por
exemplo, diariamente) e, muitas vezes, continuamente (após cada retirada). O advento dos
computadores tornou mais fáceis as revisões contínuas. A cada revisão é tomada uma decisão
sobre a posição de estoque de um item. Se ela for julgada muito baixa, o sistema emite um novo
pedido. A posição de estoque (PE) mede a capacidade de um item satisfazer a demanda futura.
Ela inclui os recebimentos programados (RP), que são os pedidos que foram colocados mais
ainda não foram recebidos, mais o estoque disponível (ED) menos os pedidos em atraso (PA). De
acordo com Ritzman & Krajewski (2004), calcula-se a posição do estoque da seguinte maneira:
PARPEDPE −+=
Quando a posição do estoque atinge um nível mínimo predeterminado, denominado ponto
de recolocação do pedido (PP), uma quantidade fixa (QP) do item é pedida. Em um sistema de
revisão contínua de estoques, embora a quantidade Q do pedido seja fixa, o intervalo entre
pedidos pode variar. Portanto Q pode ser baseado no LEP, em uma quantidade a um preço
reduzido (tamanho mínimo do lote que permite obter um desconto por quantidade), no volume de
uma carga (como um caminhão cheio) ou em alguma outra quantidade selecionada pela
administração (RITZMAN & KRAJEWSKI, 2004).
O ponto de recolocação do pedido pode ser calculado e varia de acordo com duas
concepções: a primeira considera o caso da demanda certa e a segunda o caso de demanda incerta
(mais próximo da realidade). Quando a demanda é certa, o ponto de recolocação do pedido (PP) é
calculado levando-se em consideração a demanda pelo item e o lead time do pedido, ou seja, PP é
igual à demanda durante o tempo de espera, sem uma quantidade adicional para o estoque de
segurança, justamente pela ausência de incertezas ou riscos.
LTDPP ×= , onde D é demanda e LT lead time do pedido
A figura 5.2 a seguir representa um sistema de revisão contínua quando a demanda e o
tempo de espera (lead time do pedido) são constantes e certos.
70
PP
Pedido Recebido
Pedido Recebido
Pedido Recebido
Pedido Recebido
PE PE PE
LT LT LT
IEP IEP IEP
Tempo
Est
oque
dis
poní
vel
Pedido colocado
Pedido colocado
Pedido colocado
PE = pto de estoque
LT = lead time
IEP = Intervalo de tempo entre pedidos
Figura 5.2. Sistema Q para demanda e tempo de espera (lead time do pedido) constantes (RITZMAN &
KRAJEWSKI, 2004)
Quando a demanda é incerta e o lead time de pedidos não é constante e previsível, o que
representa um caso mais próximo da realidade, o estoque de segurança tem papel fundamental
para absorver os riscos associados à essas variações. Neste caso, o ponto de recolocação do
pedido é calculado da mesma forma que calculado quando a demanda é certa, porém acrescido do
valor do estoque de segurança. Portanto,
ESLTDPP +×= , onde D representa a demanda média no período de análise, LT é o
lead time de pedido médio e ES é o estoque de segurança.
A figura 5.3 a seguir representa um sistema de revisão contínua quando a demanda e o
tempo de espera (lead time do pedido) são incertos.
71
PP
Pedido Recebido
Pedido Recebido
Pedido Recebido
Pedido Recebido
PE PE PE
LT 1 LT 2 LT 3
IEP 1 IEP 2 IEP 3
Tempo
Est
oque
dis
poní
vel
Pedido colocado
Pedido colocado
Pedido colocado
PE = pto de estoque
LTi = lead time
IEPi = Intervalo de tempo entre pedidos
Figura 5.3. Sistema Q para demanda incerta (RITZMAN & KRAJEWSKI, 2004)
Observe que neste caso, a demanda varia ao longo do tempo, assim como o lead time dos
pedidos (LT1, LT2 e LT3), alterando o intervalo de tempo entre pedidos (IEP1 ≠ IEP2 ≠ IEP3).
Para a determinação do ponto de recolocação do pedido (PP) no caso de uma demanda
incerta, há a necessidade de elaborar uma política razoável de nível de atendimento para o
estoque e, por isso, determinar o nível do estoque de segurança que satisfaça essa política.
O planejador de estoque, para o cálculo do estoque de segurança, assume muitas vezes que
a demanda durante o tempo de espera é normalmente distribuída, conforme destacado na figura
5.4 a seguir. A demanda média durante o intervalo de tempo é a linha central do gráfico, com
50% da área sob a curva à esquerda e 50% à direita. Para garantir um atendimento de demanda
superior a 50%, o ponto de recolocação do pedido precisa ser maior do que a demanda média
durante o tempo de espera. Um nível de atendimento de 90%, por exemplo, é alcançado com 90%
da área sob curva à esquerda de PP e somente 10% à direita (RITZMAN & KRAJEWSKI, 2004).
72
Demanda média durante o tempo de
espera
50% dos dados
abaixo da média
50% dos dados
acima da média
Nível de serviço = 90%
Probabilidade de ocorrer uma falta de estoque (1-0,90=0,10 ou 10%)Demanda média
durante o tempo de espera
50% dos dados
abaixo da média
50% dos dados
acima da média
Nível de serviço = 90%
Probabilidade de ocorrer uma falta de estoque (1-0,90=0,10 ou 10%)
Figura 5.4. Determinação do estoque de segurança para uma demanda normalmente distribuída e um nível de serviço
de atendimento de 90% (adaptado de RITZMAN & KRAJEWSKI, 2004)
Para o cálculo do estoque de segurança, multiplica-se o número de desvios-padrão da média
necessários para implementar o nível de serviço do ciclo, z, pelo desvio-padrão da distribuição de
probabilidade da demanda durante o tempo de espera, σL.
Para determinar na prática o estoque de segurança utiliza-se a seguinte expressão:
LTzzES DEML ××=×= σσ
onde, ES é o estoque de Segurança, z é o número de desvios-padrão da média necessários
para implementar um nível de serviço requerido, Lσ é o desvio-padrão da distribuição de
probabilidade da demanda durante o tempo de espera, DEMσ é o desvio padrão da demanda ao
longo de um intervalo de tempo t e LT é o lead time médio de espera do pedido.
5.3.2. Sistema de revisão periódica (P)
O sistema de revisão periódica, também chamado de sistema de recolocação de pedidos em
intervalos fixos, pode simplificar a programação de entrega, pois estabelece uma rotina. Em
relação ao sistema exposto anteriormente, esse proporciona que os níveis de estoque para itens
múltiplos sejam revisados ao mesmo tempo, de modo que possam ser requisitados juntos, e
73
conseqüentemente, proporcionando economias conjuntas de produção, transporte ou compra.
Porém o controle de revisão periódica resulta em um estoque ligeiramente maior, mas os custos
adicionados de manutenção podem ser mais do que compensados pelos custos administrativos
reduzidos, pelos preços mais baixos e/ou pelos custos de obtenção menores (BALLOU, 2001).
Para administrar um sistema P, os gerentes precisam tomar duas decisões. São elas:
• O intervalo de tempo entre as revisões (P);
• O nível de estoque almejado (T).
O intervalo de tempo entre as revisões pode ser qualquer intervalo conveniente, por
exemplo, todas terças-feiras. Outra opção seria adotar o P no equilíbrio entre os objetivos
conflitantes do LEP, ou seja, o P poderia ser fixado como o intervalo médio entre pedidos para o
lote econômico de pedido (IEPLEP). Em virtude da demanda ser variável, alguns pedidos serão
maiores ou menores que o LEP, mas na média, para um intervalo longo de tempo, o tamanho do
lote deve ser igual ao LEP.
Para o cálculo da meta para o nível de estoque (T), utiliza-se a seguinte expressão:
LTPcom
zLTPDESDT
DEMLP
LPLP
+×=
×++×=+=
+
++
σσ
σ
_
)(
onde, P é o intervalo entre revisões, LPD + é a demanda média para o período de tempo que
inclui o intervalo entre revisões (P) e o lead time do pedido ( LT ) denominado intervalo de
proteção, e LP+σ é o desvio padrão da demanda durante o intervalo de proteção (P + LT ).
74
Capítulo 6
6. Mapeamento da Cadeia/Fluxo de Valor
6.1. Conceituação
Uma cadeia ou fluxo de valor é composta por todas as ações (agregando valor ou não)
necessárias para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a cada produto: (1) o fluxo de
produção desde a matéria-prima até os braços do consumidor, e (2) o fluxo do projeto do produto,
da concepção até o lançamento.
Considerar a perspectiva do fluxo de valor significa levar em conta um quadro mais amplo,
não só os processos individuais; melhorar o todo, não só otimizar as parte.
Para aprofundar a análise da cadeia produtiva em seu estado atual e poder traçar estratégias
de ação como um todo no sentido de promover melhorias, a aplicação o value stream map passa a
ser a ferramenta ideal, pois, através de estudos minuciosos das partes que constituem a cadeia no
seu todo, é possível traçar estratégias de ação e capturar oportunidades de melhoria, sendo que ele
nos dá condição de visualizar, com mais detalhes, o processo de fluxo de materiais, informações
e pessoal envolvido.
Segundo Rother e Shook (1998), o value stream corresponde a todas as ações ou atividades
(tanto as que agregam valor quanto as que não agregam valor), as quais requerem normalmente
75
uma análise do produzir um determinado produto através do principal fluxo indispensável para
todo produto, utilizando a ótima da mentalidade enxuta. Evidenciando o fluxo de produção desde
a matéria-prima até a entrega ao cliente e o fluxo do projeto, desde a concepção até o seu
lançamento.
A ocorrência do esforço para produzir bens dentro de uma determinada racionalidade, a
qual muitas vezes está ausente quando o fluxo de informações e material ocorre de uma forma
intuitiva no seu cotidiano, o value stream vem contribuir através da análise do fluxo de produção,
de como o fluxo de material e informação se dá na fabricação, normalmente identificando
precisamente as áreas onde ocorrem deficiências, para poder implementar uma mentalidade
enxuta.
Através da elaboração de um grande mapa que retrata todo o processo utilizando uma série
de símbolos ou ícones sumarizados, representando os processos e fluxos conforme as figuras 6.1
e 6.2 destacadas a seguir, não só no perímetro da entrada da matéria prima até o produto final da
unidade fabril em um único processo individual, mas também os inter-relacionamentos com seus
fornecedores e clientes, a mentalidade enxuta utilizando-se do value stream map, promove
melhorias no todo e não somente a otimização das partes.
Quando o fluxo de valor de uma empresa é traçado adotando a mentalidade enxuta, visa-se
deixar a empresa sem excessos em sua estrutura, liberando recursos financeiros, recursos
humanos e espaço, permitindo que esta faça novos investimentos e tenha uma perspectiva de
crescimento.
Este mapeamento proporcionará à análise ultrapassar os limites da empresa, abrangendo
desde os fornecedores até o consumidor final, não procurando melhorias somente na unidade
fabril, mas tendo uma visão ampliada que proporcione em toda a cadeia. Isto se dá devido à
perspectiva de otimização do processo adotada, que não será a funcional, por departamentos ou
função, mas sim na perspectiva do fluxo de valor dos produtos através da organização e não na
organização.
76
A elaboração de um mapa de fluxo de valor permite a projeção de um estado atual e,
posteriormente, a de um estado futuro de como deveria ser o fluxo de valor da cadeia analisada,
pois possibilita extrair informações do que está atualmente acontecendo no chão de fábrica e o
que poderá ser realizado no futuro para poder melhorar o fluxo de informação e de material.
Estará promovendo diretamente uma racionalidade de processo, material e informações e
conseqüente redução dos custos em toda a cadeia de valor, utilizando a mentalidade enxuta.
Propor uma nova arquitetura da cadeia produtiva através do mapeamento do fluxo de valor,
tem como objetivo remover possíveis desperdícios e desenvolver vantagem competitiva
sustentável através do controle dos direcionadores de custos e, rastreando a cadeia de valor do
melhor concorrente, reconfigurar a sua cadeia de valor, regulando cada atividade de valor, se for
o caso.
6.2. O Mapa de Fluxo de Materiais
A idéia em que esta ferramenta está fundamentada é relativamente simples. Desenha-se,
utilizando apenas papel e lápis, um mapa do fluxo de materiais atravessando o sistema produtivo,
bem como um do fluxo de informações, provenientes do consumidor final, para cada um dos
processos de produção. Um mapa da condição corrente – representativa do processo produtivo
atual - para uma tampa de painel de instrumentos possui a seguinte configuração:
77
Figura 6.1. Mapa de estado corrente para uma tampa de painel de instrumentos (ROTHER & SHOOK, 1999)
Como se pode verificar, tal mapeamento é bastante diferente dos layouts tradicionais de
fabricação. A grande utilidade do mapeamento da cadeia de valor é que ele permite imediata
visualização de tudo aquilo que está ocorrendo com uma família de produtos enquanto são
manufaturados, bem como possibilita a criação de um mapa de estado futuro – representativo de
uma configuração vindoura do sistema produtivo (figura 6.2, mapa futuro relativo ao processo
apresentado na figura 6.1) – que mostra como as atividades agregadoras de valor podem ser
dispostas de forma a reduzir o tempo total necessário para a realização destas, bem como
diminuir os níveis de estoque. Tal técnica também permite direcionar investimentos para aquilo
que efetivamente será sentido pelo consumidor.
78
Figura 6.2. Mapa de estado futuro para uma tampa de painel de instrumentos (ROTHER & SHOOK, 1999)
O diagrama de fluxo da figura 6.3, mostra a estrutura geral para o fluxo de um processo
necessário para conduzir o value stream mapping, sua análise para uma determinada empresa e
cujos passos são descritos a seguir.
79
Figura 6.3. A estrutura geral para o fluxo de um processo
Passo 1: Define o ambiente de negócio para a companhia, incluindo as seguintes análises:
Quais são as fronteiras do sistema?
Qual é a definição do valor para a companhia e o cliente para o ciclo de vida do negócio
identificado?
Quais são as saídas esperadas do sistema?
Qual é a visão e a missão da companhia?
Qual é o processo principal ou o fluxo organizacional que existe na companhia?
Inclua também uma representação das interações dos clientes e fornecedores ao fluxo.
Finalmente, inclua as interações de liderança e integração dos processos representados.
Passo 2: Avalie outros fluxos potenciais que possam estar de alguma maneira ligados com
o fluxo principal da empresa. Finalmente, promova análises de possíveis influências externas
1- Definir o ciclo de vida do produto
2- Definir e analisar o potencial do fluxo
6- Validar todos os fluxos de estado atual e
suas inter-relações
7- Capturar dados do estado atual e conduzir
avaliações de comportamento do
sistema
5- Expandir os detalhes do mapa de estado atual
10- Criar o mapa de estado futuro
9- Criar o mapa de estado ideal
3- Mapear o fluxo de produção, serviço,
informação, custo e tempo
8- Analisar tudo o que não agrega valor ao produto, os riscos e outros fatores que inibem o sucesso
4- Construir o mapa de estado atual e validar o passo 1
12- Criar e implementar ações para que seja possível
alcançar o estado futuro
11- Criara métricas para analisar e confirmar o novo comportamento do sistema
e também potenciais problemas
13- Repita o processo para promover a melhoria
contínua
Feedback loop
Feedback loop
Feedback loop se problemas são evidenciados
1- Definir o ciclo de vida do produto
2- Definir e analisar o potencial do fluxo
6- Validar todos os fluxos de estado atual e
suas inter-relações
7- Capturar dados do estado atual e conduzir
avaliações de comportamento do
sistema
5- Expandir os detalhes do mapa de estado atual
10- Criar o mapa de estado futuro
9- Criar o mapa de estado ideal
3- Mapear o fluxo de produção, serviço,
informação, custo e tempo
8- Analisar tudo o que não agrega valor ao produto, os riscos e outros fatores que inibem o sucesso
4- Construir o mapa de estado atual e validar o passo 1
12- Criar e implementar ações para que seja possível
alcançar o estado futuro
11- Criara métricas para analisar e confirmar o novo comportamento do sistema
e também potenciais problemas
13- Repita o processo para promover a melhoria
contínua
Feedback loop
Feedback loop
Feedback loop se problemas são evidenciados
80
(social, ambiental, política) para o mapa como forças desestabilizadoras que possam ser internas
ou externas (políticos, leis, etc).
Passo 3: Avalie e mapeie os fluxos dos produtos/programas/serviços, informação, custos, e
tempo conforme baseado o ciclo de vida do negócio definido no passo 1.
Passo 4: O mapa resultante e as listas de influências que o complementa, representam o
estado atual da empresa. Neste ponto é necessário validar as fronteiras, custos, saídas de
processos, visão e missão conforme identificado no passo 1. Faça ajustes necessários para que
seja refletida a realidade.
Passo 5: Tome cada parte do mapa atual e promova a interação entre elas.
Passo 6: Capture todas as informações, componentes técnicos e sociais do fluxo e mapeie.
Avalie a existência de interações entre essas informações.
Passo 7: Capture as métricas ou informações disponíveis para cada parte que compõem o
mapa desenhado e promova uma análise de seus comportamentos. Conduza avaliações para
adquirir outros dados e criar uma visão compreensiva do fluxo de uma maneira geral.
Passo 8: Analise tudo aquilo que não agrega valor ao produto e os possíveis riscos pelo
qual o fluxo é submetido e que estão impactando negativamente no atingimento do sucesso.
Passo 9: Crie um estado ideal baseado em algo perfeito. Esta fase é importante para se
quebrar paradigmas e tentar atingir um estado mais robusto no futuro.
Passo 10: Baseado no estado ideal traçado no passo anterior crie um mapa de estado futuro
e que seja alcançável.
Passo 11: Avalie e analise os problemas que devem ser corrigidos para se alcançar o estado
futuro.
81
Passo 12: Estabeleça e implemente ações/programas/eventos para a criação do estado
futuro da empresa. Crie infra-estrutura necessária para assegurar liderança, integração, e vontade
de mudar. Analise riscos, possíveis mudanças estratégicas, para que haja sucesso na
implementação dos novos conhecimentos adquiridos.
Passo 13: Estabeleça uma periodicidade de reavaliação do estado em que a cadeia de valor
da empresa se encontra para que a melhoria contínua dos processos seja realizada.
8.3. Porque o mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta essencial
Abaixo se destacam algumas justificativas do uso dessa ferramenta:
♦ Ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais, por exemplo,
montagem, solda, etc. é possível enxergar o fluxo como um todo.
♦ Propicia verificar mais do que os desperdícios. Mapear ajuda a identificar as fontes de
desperdício no fluxo de valor.
♦ Fornece uma linguagem comum para tratar os processos de manufatura.
♦ Torna as decisões sobre os fluxos visíveis.
♦ Junta conceitos e técnicas enxutas, o que ajuda a evitar a implementação de algumas
técnicas isoladamente.
♦ Mostra a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material.
♦ O mapa de fluxo de valor é uma ferramenta qualitativa com a qual você descreve em
detalhe como a sua unidade produtiva deveria operar para criar o fluxo.
Enfim, o mapeamento do fluxo de valor pode ser uma ferramenta de comunicação, uma
ferramenta de planejamento de negócios e uma ferramenta para gerenciar o processo de mudança
de uma empresa.
82
Capítulo 7
7. A Logística Reversa
A logística, normalmente, é feita para frente, em direção aos processos produtivos e de
consumo. É assim que é definida a atividade logística.
Entretanto, a logística possui fluxos para trás, de volta às fontes de suprimento. Neste
sentido, defini-se a logística reversa, um termo que começou a ser discutido no ano de 1998, mas
que ainda passava desapercebido pela maioria dos pesquisadores.
Hoje a logística reversa tem enorme importância na operação logística das empresas pois
além de seu potencial econômico, envolve temas como a preservação de recursos e do meio
ambiente.
Pressionadas pelas leis que estão cada vez mais rigorosas, as empresas vêm desenvolvendo
estratégias reversas para que seja possível dar destino à embalagens, insumos e partes de seus
produtos, como baterias, pilhas e outros.
Sendo assim, por ser uma atividade onerosa para as empresas de uma maneira geral, esse
tema vem sendo disseminado mais e mais em busca do aperfeiçoamento de técnicas que facilitem
o seu desenvolvimento.
7.1. Definição de Logística Reversa
A Logística Reversa é a área da logística empresarial que planeja, opera e controla o fluxo e
as informações logísticas correspondentes, do retorno dos bens de pós-venda e de pós-consumo
ao ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo, por meio dos canais de distribuição reversos,
agregando-lhes valor de diversas naturezas: econômico, ecológico, legal, logístico, de imagem
corporativa, entre outros (Leite, 2003).
83
Para melhor compreender o conceito da logística reversa e sua inserção nos canais de
distribuição, pode-se observar na figura a seguir, em um sentido, o fluxo dos produtos nos canais
de distribuição diretos, desde as matérias-primas virgens ou primárias, até o mercado primário
dos produtos. No sentido contrário (reverso), observa-se os canais de distribuição reversos de
pós-consumo, em que o produto retorna ao ciclo produtivo de alguma maneira ou são dirigidos a
sistemas de destinação final seguros ou controlados (que não provocam poluição), e os canais de
distribuição reversos de pós-venda, em que os produtos retornam ao fabricante devido a
problemas de qualidade ou processos comerciais entre as empresas.
Mercado secundário
Retorno
Fluxos
Mercado secundário
Mercado primário
Pós-venda Pós-consumo
Rev
erso
s
Dire
tos
Rev
erso
s
DesmancheReciclagem
Reuso
Disposição final
Mercado secundário
Retorno
Fluxos
Mercado secundário
Mercado primário
Pós-venda Pós-consumo
Rev
erso
s
Dire
tos
Rev
erso
s
DesmancheReciclagem
Reuso
Disposição final
Figura 7.1. Canais de distribuição diretos e reversos (adaptado de Leite, 2003)
7.1.1. Canais de distribuição reversos de bens de pós-consumo
Canais de distribuição reversos de pós-consumo referem-se às diferentes formas de
processamento e de comercialização dos produtos de pós-consumo ou de seus materiais
constituintes, desde sua coleta até sua reintegração ao ciclo produtivo como matéria-prima
secundária (Leite, 2003).
Observando-se a figura 7.1, os bens após serem utilizados pelo primeiro possuidor, tornam-
se produtos de pós-consumo, que em caso de ainda possuírem condições de utilização, destinam-
84
se ao mercado de segunda mão, sendo comercializados diversas vezes até o fim de sua vida útil.
Um exemplo clássico deste tipo de canal reverso é o dos veículos em geral, que possuem
mercado de segunda mão em todos os lugares, e que têm o uso estendido, com a mesma função
para a qual foi originalmente concebido, sem nenhum tipo de remanufatura.
Quando esses bens atingem o final da vida útil, há três possibilidades de fluxo reverso a que
podem ser destinados, que são representados pelo desmanche, reciclagem, ou na impossibilidade
dessas revalorizações, podem ser descartados em aterros sanitários ou ainda incinerados. Vale
lembrar que este descarte final do produto deve ser realizado de forma segura sob o ponto de
vista ecológico, e em hipótese alguma devem estar dispostos em lixões não controlados, córregos,
rios, terrenos abertos pois resultarão no agravamento da poluição do nosso planeta.
7.1.2. Canais de distribuição reversos de bens de pós-venda
Canais de distribuição reversos de bens de pós-venda são representados por bens, que por
motivos de qualidade e defeitos em garantia, término de validade, estoques em excesso no canal
de distribuição, consignação, avarias de transporte, erros de pedido, estoques obsoletos, fim de
vida comercial do produto entre outros, retornam ao ciclo de negócios, conforme pode ser
observado na parte esquerda da figura 7.1, sendo destinados a mercados secundários, reformas,
desmanche, reciclagem e disposição final (Leite, 2003).
Para exemplificar o canal reverso de pós-venda pode-se utilizar o comércio eletrônico ou e-
commerce, em que os produtos a serem entregues normalmente são de pequeno porte, em
embalagens individuais, normalmente os clientes são desconhecidos, a demanda é instável e
imprevisível.
Devido ao elevado volume de retorno, as empresas desse setor têm investido em suas redes
logísticas reversas com tecnologia idêntica às adotadas na logística de distribuição direta, no
sentido de evitar problemas nos diversos elos que compõem a cadeia.
85
7.2. Fatores que incentivam a logística reversa
Diversos fatores, além dos econômicos, contribuem para o avanço da logística reversa no
planeta. O primeiro deles trata-se da sociedade em geral, cada vez mais preocupada com o futuro
de seus descendentes e aumento do desequilíbrio ecológico causado pelos agentes poluidores.
O aumento da velocidade de descarte dos produtos após seu primeiro uso, somado com a
falta de canais reversos bem estruturados, tem causado um enorme desequilíbrio entre
quantidades descartadas e reaproveitadas, gerando crescimento de produtos de pós-consumo
(Leite, 2003). Como conseqüência, fica mais e mais visível para a sociedade o problema da má
estruturação da logística reversa, uma vez que, aumenta-se o número de aterros sanitários, o
volume de descartes em regiões não apropriadas como córregos e rios que atravessam as cidades.
A pressão da sociedade é tamanha que nos EUA, por exemplo, cerca de 70% da população
concorda em pagar preços maiores por produtos que apresentam menores impactos ao meio
ambiente (Leite, 2003).
Além da pressão da sociedade como uma das forças motrizes da logística reversa, as
empresas devem tomar conhecimento de que as leis relativas ao meio ambiente tornam-se mais
fortes a medida que os problemas ambientais se agravam. Uma empresa que desrespeita a
legislação ambiental está sujeita a duras penas.
Hoje em dia, as legislações regulamentam o uso dos chamados selos verdes para identificar
as empresas amigas do meio ambiente, ou seja, que se preocupam com o destino de seus produtos
após serem consumidos no mercado direto.
Além disso, novos princípios de proteção ambiental estão sendo disseminados. A Sony
Eletronics, por exemplo, utiliza o conceito de “responsabilidade estendida do produto”, ou seja,
através de uma outra empresa terceirizada, ela recolhe seus produtos após o uso (sem ônus ao
consumidor), com o objetivo de reutilizar peças em condições de uso. Esta idéia implicou até
mesmo, no reprojeto de alguns produtos para facilitação do processo de desmontagem dos
mesmos quando retornam à empresa.
Uma terceira força impulsionadora da logística reversa é que ela passou a ser uma forma de
ganhar competitividade no mercado, principalmente por empresas modernas, que diretamente ou
por meio de terceirização com empresas especializadas, buscam operam em canais reversos por
motivos estratégicos. A seguir apresenta-se uma tabela referente a uma pesquisa realizada nos
86
EUA em empresas de diversos setores (CLM, 1993; Stock, 1998; Morrell, 2001; Rogers e
Tibben-Lembke, 1999).
Tabela 7.1. Motivos estratégicos para as empresas operarem os canais reversos (Leite, 2003)
Motivo Estratégico % de empresas respondentesAumento de competitividade 65,2%Limpeza de canal - estoques 33,4%Respeito às legislações 28,9%Revalorização econômica 27,5%Recuperação de ativos 26,5%
Observa-se que a maior justificativa (65,2%) das cerca de 70 empresas pesquisadas para o
investimento no canal logístico reverso é visando o aumento da competitividade. Quanto aos
demais vê-se que é possível, de diferentes formas, agregar valor através da logística reversa.
87
Capítulo 8
8. Operadores Logísticos
Uma forte tendência da logística empresarial moderna é a utilização dos operadores
logísticos. Isso, sem dúvida nenhuma, afeta o uso de transportes, pois as empresas produtoras
delegam essa função, fortalecendo o setor de operadores de transporte.
8.1. Conceituação
São várias as denominações encontradas na literatura internacional para os prestadores de
serviços logísticos. Expressões como provedores de serviços logísticos terceirizados (third-part
logistics providers ou 3PL), provedores de logística integrada (integrated logistics providers),
empresas de logística contratada (contract logistics companies) e operadores logísticos (logistics
operators) são alguns dos termos normalmente utilizados. No âmbito internacional, existe uma
forte tendência a se usar a denominação 3PL. No Brasil, o termo “operador logístico” é o mais
comum, atualmente (Fleury & Ribeiro, 2002).
O termo third-party logistics (3PL) começou a ser utilizado na década de 80 como sinônimo
de “subcontratação de elementos do processo logístico” (FLEURY & RIDEIRO, 2002). Nesse
mesmo período, em razão da expansão dos serviços oferecidos pelas empresas do setor e da
amplificação da tendência de integração das atividades que compõem a logística – duas ou mais
atividades executadas de forma coordenada - passou-se a associar o termo 3PL àquelas
organizações que já estavam se moldando a esse novo formato de prestação de serviços. Berglung
(1999), por exemplo, associa a expressão 3PL à empresa que oferece, através do contrato, no
88
mínimo, os serviços de gerenciamento e operação de transporte e armazenagem. Conforme
afirma esse mesmo autor, o contrato de um 3PL deve ter duração mínima de um ano e prever
atividades de gerenciamento, análise e projeto, podendo, adicionalmente, pleitear serviços ligados
à administração de estoques, de informação (por exemplo, rastreamento de pedidos), embalagem
ou instalação de produtos e até mesmo o gerenciamento da cadeia de suprimentos.
Já para Lieb (1992), a denominação 3PL se aplica tanto às empresas que prestam todos os
serviços ligados ao processo logísticos, quanto àquelas que fornecem apenas uma atividade
específica desse processo (Fleury & Ribeiro, 2002). Sink et al (1996), acredita que todas as
atividades devem ser conduzidas de forma coordenada e integrada e que, assim como indica
Berglung (1999), os 3PLs, para serem caracterizados como tal, devem oferecer, no mínimo, dois
tipos de serviço. Enfim, este conceito é, como pôde ser visto, bastante contraditório e decorre
justamente devido o tema ser bastante recente.
No Brasil, estudo realizado conjuntamente pela Associação Brasileira de Logística,
Fundação Getúlio Vargas e Associação Brasileira de Movimentação e Logística define operador
logístico como sendo “o fornecedor de serviços logísticos, especializado em gerenciar e executar
todas ou parte das atividades logísticas nas várias fases de cadeia de abastecimento dos seus
clientes, agregando valor ao produto dos mesmos, e que tenha competência para, no mínimo,
prestar simultaneamente serviços nas três atividades básicas de controle de estoques,
armazenagem e gestão de transportes. Os demais serviços que, por ventura, sejam oferecidos,
funcionam como diferenciais de cada operador.” (Tecnologística, 1999, caderno especial “O
conceito do operador logístico”). Tal definição vai de encontro àquela ligada ao termo 3PL. Seria
importante ressaltar que além do que está descrito na definição colocada acima, um operador
logístico deve atender as necessidades de seus clientes de forma personalizada (Fleury, 1999).
8.2. A origem dos Operadores Logísticos
O crescimento da complexidade do mundo dos negócios como um dos efeitos da
globalização, e mais especificamente a maior complexidade dos sistemas logísticos, acabou por
89
ser uma das razões para o surgimento da terceirização (outsourcing) na Logística (Dornier et al.,
2000).
As mudanças na configuração logística estão constantes, as atividades operacionais passam
por diversas modificações para se adaptarem às novas tendências impostas pela tecnologia, o
treinamento do pessoal envolvido torna-se cada vez mais constante e importante, e as instalações
passam por inúmeras reconfigurações. A soma de todas essas variáveis força as empresas a
buscarem outras companhias especializadas na prestação de serviços e que são capazes de
acompanhar a velocidade dessas mudanças, enquanto as primeiras projetam seus esforços nas
chamadas atividades centrais ou negócio principal (core competence). Outro fator importante que
tem contribuído para o crescimento dos operadores logísticos é a busca incessante pela redução
dos custos logísticos.
No Brasil, com a abertura do mercado a partir de 1993, as empresas de transporte
começaram a se modernizar para atender a demanda das grandes firmas industriais e comerciais.
Essa tendência ganhou força a partir da metade da década de 90, com os grandes operadores
logísticos internacionais e as grandes indústrias estrangeiras que chegaram ao país,
impulsionando a transformação das rivais nacionais, principalmente as transportadoras
rodoviárias, em operadores logísticos (Gomes & Ribeiro, 2004).
Alguns exemplos de operadores logísticos brasileiros são: Target Logistics, Tora Logística,
Transportadora Cardoso, Transportadora e Comércio Fassina, Transsivil Transportes e Logística,
Expresso Mercúrio, Variglog e AVL (Aggregated Value Logistics).
8.3. Dimensões de Segmentação dos Operadores Logísticos
Segundo pesquisa realizada por Sink et al (1996) foram identificados, nos Estados Unidos,
diversas dimensões de segmentação dos prestadores de serviços logísticos, são elas:
• Tipos de serviços oferecidos
• Escopo geográfico de atuação
• Tipo de indústria atendida
90
• Características dos ativos
• Atividade de origem
Em relação ao tipo de serviço oferecido Operadores Logísticos podem ser subdivididos em
dois grandes grupos:
• Prestadores de serviços tradicionais: aqueles que oferecem serviços específicos
como, por exemplo, transporte, armazenagem, consolidação, etiquetagem. A
competência básica desse grupo é a competência organizacional (Fleury & Ribeiro,
2002)
• Operadores logísticos integrados: aqueles capazes de prover uma solução logística
completa, uma vez que prestam uma ampla gama de serviços – desde o transporte
até atividades de projeto conjunto de produtos - gerenciados de forma integrada;
Tabela 8.1. Comparação entre as características dos prestadores de serviços tradicionais e operadores logísticos
integrados
Prestador de serviços tradicionais Operador logístico integrado Oferece serviços genéricos - commodities Oferece serviços sob medida - personalizados
Tende a se concentrar numa única atividade
ligada à logística, por exemplo, transporte, estoque
ou armazenagem
Oferece múltiplas atividades, de forma
integrada
Contratante do serviço tem como objetivo,
especificamente, a redução do custo do serviço
contratado
Contratante do serviço tem como objetivo a
redução do global do custo ligado à logística
Contratos de serviços tendem a ser de curto a
médio prazo (seis meses a um ano)
Contratos de serviços tendem a ser de longo
prazo (cinco a dez anos)
Conhecimento e habilidades específicos Capacitação ampla no que se refere à
atividades ligadas à logística
Negociações de contrato demandam menor
tempo e em nível operacional
Negociações de contrato tendem a ser mais
demoradas e em alto nível gerencial
Acordos mais simples e custos de mudanças
mais baixos
Acordos mais complexos e custos de mudança
mais elevados
91
Berglung (1999) verificou que existem algumas distinções significativas entre os dois
grupos, quais sejam:
Tabela 8.2. Diferenças entre os segmentos: prestador de serviços tradicionais e operador logístico integrado.
Fatores Prestadores de serviços
tradicionais
Operadores logísticos
integrados
Receita média por contrato (US$ milhão) 1,39 4,01
Receita média por empregado (US$ mil) 97 160
Propostas rejeitadas (%) 40 26
Subcontratação de outros provedores Limitado Mais extenso
Essa grande diferença de “desempenho” pode ser apontado como um dos fatores que muito
contribuiu e contribui para o acentuado crescimento do segmento dos operadores logísticos,
acompanhado da expansão dos prestadores de serviços tradicionais, em razão da grande
terceirização presente nesse grupo. Essa última característica, conforme destaca Berglung (1999),
é resultado da concentração de esforços, por parte dos operadores logísticos integrados, em
atividades de aspecto gerencial, como análise e integração da cadeia de suprimentos e o
desenvolvimento de conceitos logísticos inovadores e mais efetivos.
Os operadores logísticos integrados e os prestadores de serviços tradicionais podem, ainda,
ser subdivididos segundo classificações relativas ao escopo geográfico, indústria atendidas e
propriedade dos ativos e atividades de origem.
No que se refere ao escopo geográfico os operadores logísticos podem ser classificados
como regionais, nacionais ou globais. Atualmente nota-se uma forte tendência dos principais
operadores logísticos em ampliarem seus espaços de atuação na tentativa de otimizar recursos e
elevar a possibilidade de conquista de novos negócios. (em Fleury & Ribeiro, 2001)
No que se refere à indústria em que atuam, pode-se perceber grande tendência dos
operadores logísticos em se especializarem em setores específicos, fornecendo soluções
customizadas aos seus clientes. Operações destinadas ao atendimento aos setores automotivo,
informática, telecomunicações, alimentos e papel, são exemplos bastante representativos dessa
92
situação. Outra característica ligada, mas não de forma tão específica, à questão da indústria em
que os operadores logísticos atuam é o porte das empresas atendidas. Em geral, a exemplos de
empresas na Europa e também no Brasil e de forma mais contundente nos EUA, os operadores
logísticos integrados (categoria composta, em sua grande maioria, pelas maiores empresas do
setor) estabelecem parcerias com grandes corporações e as de menor porte, ao terceirizarem suas
atividades logísticas, o fazem contratando, na maioria das vezes, empresas do tipo prestadores de
serviços tradicionais (transportadores ou armazenadores, por exemplo). Parece que esse é um
comportamento natural referente ao processo de terceirização das atividades ligadas à logística,
iniciando-o pelas atividades específicas e de complexidade relativamente inferior.
Outra forma de classificação diz respeito às características dos ativos da empresa. Segundo
Africk (1994), essa é a categoria mais ampla em que se pode enquadrar um operador logístico,
qualificando-o como “baseado em ativos” ou “não baseado em ativos”. No primeiro caso o
operador logístico adquire e incorpora à sua carteira de ativos os recursos que são utilizados (em
geral, recursos ligados às operações de transporte e de armazenagem) no desenvolvimento de
suas atividades. No segundo caso, o operador logístico sub-contrata tais recursos e até mesmo a
operação desses de terceiros. Conforme destaca Africk (1994), também existem os operadores
logísticos híbridos, aqueles que operam das duas formas apresentadas anteriormente. Muito
provavelmente essa é, em geral, a melhor maneira de se estruturar o negócio já que, através dela,
consegue-se garantir certa disponibilidade imediata de recursos e possibilitar uma melhor
utilização dos mesmos (evitando, por exemplo, que equipamentos fiquem inoperantes com
resultado de oscilações de demanda, o que não é incomum em nosso país). Ainda segundo Afrik
(1994) os contratos com provedores baseados em ativos podem estar estruturados com base em
capacidade dedicada ou ativos dedicados. No primeiro caso, o provedor se compromete a atender
as exigências e determinações do cliente (volumes, níveis de serviço, etc) através do uso de
recursos compartilhados com outras contas. No segundo caso, o operador logístico presta
serviços fazendo o uso de recursos dedicados à operação.
Outra forma de classificação dos operadores logísticos é em relação a sua origem. Em geral,
tais empresas têm sua origem vinculada à organizações anteriormente dedicadas ao
desenvolvimento de atividades mais específicas como transporte e armazenagem e que
ampliaram e continuam expandindo à sua carteira de serviços. Segundo Bowersox & Closs
93
(1996), os operadores logísticos surgem, basicamente, de cinco negócios: transportadores,
empresas de armazenagem, agentes de carga, empresas de tecnologia da informação e empresas
voltadas ao suporte ao cliente. Alguns exemplos são: A Exel Logistics teve sua origem na
atividade de armazenagem, a Caterpillar Logistics surgiu como desdobramento do departamento
de logística da Caterpillar, a Fedex como empresa de entrega expressa. Artigo na revista
tecnologística de Março de 2000: “Mercado Brasileiro de Operadores Logísticos” apresenta um
retrato do setor no Brasil referente à essa característica. Das 85 empresas avaliadas, com porte
variando de cinco a três mil e duzentos funcionários, cerca de 39% têm em sua razão social o
nome logística, 19% têm transporte, 16% têm armazenagem e 14% têm armazenagem ou
transporte associados á denominação logística. Os 12% restantes têm os mais variados nomes.
Não se pode afirmar, à priori, que existem um tipo melhor de operador logístico dentre
todas as categorias e classificação anteriormente apresentadas. Constata-se, sim, que existem o
tipo de operador mais apropriado para uma dada operação, tratando-se, portanto, de um
posicionamento relativo (Muller, 1993).
8.4. Problemas e Oportunidades do Setor
Dentre os principais problemas enfrentados pelas empresas que contratam o serviço dos
operadores logísticos destacam-se (Gomes e Ribeiro, 2004):
• Má qualidade da infra-estrutura física
• Falta generalizada de padrões
• Pouco conhecimento da indústria
• Risco de perder informações-chave do mercado: a empresa contratante corre o risco
de perder a sensibilidade de identificar a tempo as mudanças necessárias
• O conhecimento, por parte do operador logístico, dos objetivos competitivos da
empresa contratante
• O descumprimento, por parte do operador logístico, do que foi combinado com a
contratante
94
• A dependência gerada entre as duas partes, o que gera alto custo de mudança de
fornecedor
Segundo Gomes e Ribeiro (2004), as oportunidades dos operadores logísticos no mercado
brasileiro crescem a cada ano que passa, uma vez que é crescente a privatização da infra-estrutura
de transportes e a adoção do conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.
Para uma empresa decidir terceirizar ou não um tipo de serviço, ela deve ter de forma bem
definida em sua estratégia a questão da verticalização ou desverticalização de seu negócio. O
processo de desverticalização e busca da terceirização de serviços por uma empresa decorre de
três motivos básicos (Gomes e Ribeiro, 2004):
• A necessidade de manter o foco na função principal ou de competência de empresa
• Relação custo/eficiência desfavorável das atividades objeto de subcontratação
• Problemas financeiros
Para contratação do serviço de um operador logístico, é preciso observar alguns detalhes, e
em geral esse processo começa com a identificação das características e competências dos
possíveis fornecedores de serviços logísticos. Para essa avaliação, os seguintes fatores devem sr
considerados:
• Compatibilidade entre o sistema de informação disponível entre o sistema de
informação disponível no operador logístico e o da empresa contratante
• Capacidade de o operador logístico atender a demanda do contratante
• Flexibilidade
• Referências de outros clientes
• Reputação da empresa a ser contratada
• Estabilidade financeira da empresa a ser contratada
• Compatibilidade de cultura das empresas
• Facilidade de comunicação entre as empresas
• Localização e escopo geográfico
95
• Preço dos serviços oferecidos
Feito o levantamento desses fatores, atribuem-se pesos a cada um dos critérios e comparam-
se os diversos operadores logísticos candidatos a oferecerem seus serviços, para a escolha
daquele que oferece menor distância dos objetivos almejados pela empresa contratante.
8.5. Tendências do Mercado de Operadores Logísticos
Copacino (1994) aponta as seguintes perspectivas e tendências para o mercado de
operadores logísticos:
• “serviços de qualidade superior”: capacidade de satisfazer as expectativas e
exigências do cliente, surpreendendo-o positivamente. É cada vez maior a exigência
de sistemas formais de gestão da qualidade por parte dos contratantes dos serviços
• “capacitação significativa de sistemas de informação”: fundamental para a
integração das atividades e elevação da agilidade e efetividade dos serviços
desenvolvidos
• “prestação completa de serviços”: escopo cada vez mais abrangente dos contratos de
terceirização das atividades logísticas, expandido-se para solução globais
• “forte capacitação em análise e projetos logísticos”: proposição de formas mais
adequadas de operação que permitam às empresas contratantes otimizarem seu
processo logístico. Desenvolvimento e/ou aplicação de técnicas e ferramentas que
venham a suportar tal necessidade
• “foco no segmento de serviços”: o operador deve buscar a excelência na prestação
de serviços
Segundo Foster (1999), enquanto a concorrência continua a se intensificar no setor de
operadores logísticos nos E. U. A., os clientes esperam melhorias contínuas de serviço e preços
rapidamente declinantes. Ao mesmo tempo, grandes clientes pressionam operadores para se
tornarem globais.
96
8.6. Barreiras ao Desenvolvimento da Indústria de Operadores Logísticos no Brasil
Pesquisa realizada conjuntamente pela consultoria Booz Allen Hamilton e o pelo Centro de
Estudos em Logística do Instituto COPPEAD de Administração da Universidade do Rio de
Janeiro (CEL-COPPEAD) identificou os principais entraves à expansão do segmento de
operadores logísticos.
No que se refere aos mecanismos regulatórios dois aspectos são relevantes:
• A complexidade de nosso sistema fiscal, com a prática de diferentes alíquotas
internas de impostos, impossibilita a implementação das melhores soluções
logísticas, pois colocam em intenso conflito os aspectos econômicos com os demais
fatores a serem considerados no projeto da operação
• O desenvolvimento e implementação parcial da regulamentação do transporte
multimodal, fazendo com os recursos existentes nos vários modais de transporte
disponíveis no país sejam utilizados de forma sub-ótima (permitindo, por exemplo,
a continuidade do desbalanceamento da matriz de transporte brasileira figura 8.1,
matriz de transporte brasileira, e figura 8.2 comparação entre outro países CNT
2002)
Figura 8.1. Participação dos modais no Brasil
97
Figura 8.2. Participação do modal rodoviário na matriz de transportes – Comparação entre Brasil e outros países de
grande extensão territorial
• Qualquer cidadão que possua habilitação para dirigir e que possa adquirir um
veículo qualquer (em qualquer estado de conservação, de qualquer idade) pode se
inserir nesse mercado. Por outro lado, a baixa escolaridade média dos motoristas
autônomos (76% possuem apenas o primeiro grau), cria uma forte barreira de saída.
A conseqüência direta desse fenômeno é um descompasso crescente entre oferta e
demanda, com efeitos danosos sobre o preço, práticas comerciais e padrões
concorrenciais.
• Inexistência de um programa de renovação de frotas eficaz e a conseqüente
avançada idade média da frota nacional (figura 8.3, idade média frota brasileira
2002 – 2013), além contribuirem para nos colocar em posição de destaque no
ranking dos países em que mais ocorrem acidentes de trânsito (figura 8.4), colabora
muito para que demoremos a atingir a condição de auto-suficientes no que se refere
ao petróleo.
Figura 8.3. Cenário Futuro – Evolução da idade média da frota brasileira em anos
98
Figura 8.4. Índice de mortes nas estradas – por 1000 km de rodovia – Comparação entre Brasil e países do G7 (2001)
• A situação da infra-estrutura brasileira voltada ao segmento logístico é bastante
preocupante. Por exemplo, em relação à infra-estrutura de transporte.
A figura do operador logístico no Brasil é relativamente recente e sua constituição vem se
fazendo a partir da transposição, para o país, de práticas já realizadas em nações mais avançadas,
notadamente os EUA, inserindo-se no processo de globalização da economia e fusão das grandes
organizações.
99
Capítulo 9
9. O Estudo de Caso
Como forma de aplicação dos conceitos envolvidos nos capítulos anteriores desta
dissertação, realizou-se um estudo de caso na empresa AVL – Aggregated Value Logistics,
localizada na cidade de Campinas que presta serviços logísticos para uma grande multinacional
da região.
9.1. Histórico da AVL
A AVL, empresa do grupo Transportes Capivari, começou efetivamente suas operações no
dia 05 de julho do ano de 2004. Porém, a idéia de sua existência já fazia parte do cotidiano de
seus proprietários desde o mês de fevereiro do mesmo ano.
Tudo iniciou da oportunidade de atender um cliente de grande porte da transportadora
Capivari que estava insatisfeito com o trabalho prestado por um antigo operador logístico. Sendo
assim, a Capivari já interessada em diversificar-se no mercado como forma estratégica de ampliar
sua área de atuação, tornou realidade a AVL em abril de 2004, porém não iniciou suas atividade
neste mês, pois a oportunidade anteriormente destacada não se concretizou.
Mesmo assim, a AVL começou a se inserir no mercado, e em julho de 2004, com suas
operações dedicada a uma grande multinacional da região de Campinas.
100
9.2. A Área de Atuação da AVL
A AVL tem como compromisso principal utilizar a logística como ferramenta estratégica a
serviço do negócio de seus clientes.
Para isso a empresa oferece os seguintes serviços:
• Operação de armazéns de abastecimento e distribuição
• Embalagens de exportação e reoperação de retornáveis
• Sub-montagem e formação de kits
• Movimentação de materiais e abastecimento de linha
• Operação e gerenciamento de sistemas logísticos integrados com transporte desde
portos e aeroportos até os clientes de seus clientes, em âmbito nacional, importação
e exportação
• Outros serviços logísticos
De posse dessas informações e através do item 8.3 do capítulo anterior, é possível
classificar a AVL em relação aos dois grandes grupos de operadores logísticos (prestadores de
serviços tradicionais e operadores logísticos integrados)
Como a AVL é capaz de prover soluções logísticas completas, desde de o transporte até
atividades de projeto conjunto de produtos, ela é classificada como um operador logístico
integrado do grupo Capivari Transportes. Vale ainda ressaltar que o serviço que a empresa
oferece atualmente para sua cliente é personalizado, desempenhando múltiplas funções
(transporte, reoperação) para a redução do custo logístico global da contratante.
A seguir apresenta-se a vista frontal da empresa (figura 9.1)
101
Figura 9.1. Vista frontal da Aggregated Value Logistics (AVL)
9.3. A AVL inserida em sua cadeia produtiva
Observe a seguir, de maneira macro, como a Aggregated Value Logistics (AVL) está
inserida na cadeia de suprimentos que ela compõem.
ClienteCliente 1, EUA1, EUA ClienteCliente 2, EUA2, EUA ClienteCliente 3, EUA3, EUA
Centro de Centro de DistribuiçãoDistribuição 1, EUA1, EUACentro de Centro de DistribuiçãoDistribuição 1, EUA1, EUA
Multinacional cliente da AVLMultinacional cliente da AVLCampinas, BRCampinas, BR
Centro de Centro de DistribuiçãoDistribuição 2, EUA2, EUA
Santos Port, SPSantos Port, SPSantos Port, SPSantos Port, SP
AVL CapivariAVL CapivariKANBAN
DunnageScrap
DunnageScrap
Charleston Port, SCCharleston Port, SCCharleston Port, SCCharleston Port, SC
Outra empresa do grupo da Outra empresa do grupo da multinacional cliente da AVL, multinacional cliente da AVL,
EUAEUA
Fluxo de ida do material
Fluxo de retorno do material
Figura 9.2. A AVL no contexto de atuação
102
Por meio da figura 9.2 destacada, é possível entender o fluxo de materiais nessa cadeia
produtiva. A multinacional cliente da AVL, através do porto de Santos (SP) envia os produtos
para seus clientes nos EUA em embalagens plásticas que os acondiciona, evitando danos que
possam ocorrer durante o transporte e manuseio da mercadoria. Os produtos entram em território
norte-americano pelo porto de Charleston (SC) e se dirigem até o Centro de Distribuição 1
(CD1). No CD1, eles são conferidos e aqueles que apresentam danos e devem ser descartados são
segregados do restante do material, que por sua vez é encaminhado a 3 plantas produtivas (cliente
1, cliente 2 e cliente 3) de uma automobilística instalada nos EUA.
Após o consumo dos produtos pelas 3 plantas produtivas destacadas, as embalagens devem
retornar ao Brasil para serem reoperadas. A Aggregated Value Logistics (AVL) é um centro de
reoperação das embalagens que retornam ao Brasil pelo porto de Santos. No porto de Santos, elas
são recolhidas pela AVL através da Capivari Transportes e seguem até a sua matriz para
passarem pelo processo de reoperação. Depois de concluído o processo, elas seguem novamente
para a linha de montagem de seu cliente, para serem preenchidas com novos produtos que
novamente seguirão para abastecer o mercado norte-americano.
Está claro pela figura 9.2 que a AVL faz parte de uma cadeia produtiva automobilística,
cuja gestão não ocorre de maneira tão simples.
A cadeia automobilística é pioneira no que se refere ao desenvolvimento de novas práticas
de gestão e pela complexidade de suas atividades - envolve o projeto e a fabricação de mais de 10
mil itens distintos. Além disso, as indústrias automobilísticas brasileiras vêm preocupando-se
notoriamente, apesar de ainda sofrer com barreiras culturais em termos de compartilhamento de
informações com seus parceiros, com a aplicação das técnicas logísticas na administração da
cadeia de suprimentos, ou seja, no relacionamento com fornecedores e clientes, fato acentuado
com as relações advindas do MERCOSUL.
A cadeia de suprimentos da indústria automobilística e seu gerenciamento têm sofrido
profundas modificações. Percebe-se, nitidamente, a tendência em se adotar um modelo em que
103
fornecedores assumem cada vez mais funções de agregação de valor, enquanto as montadoras
assumem uma função de coordenação e gerenciamento desta cadeia.
Lamming (1993) aponta um modelo em que existe uma redução crescente da integração
vertical das montadoras, que, focadas cada vez mais em seu core-business, transferem algumas
de suas atividades, incluindo desenvolvimento tecnológico, para seus fornecedores de primeiro e
segundo níveis.
No caso do desenvolvimento de fornecedores os esforços estão focados na análise da cadeia
de valor destes, visando investimentos em redução de custos e em aumento da qualidade do
produto fornecido. Para tal, existem montadoras que destacam equipes que devem dedicar tempo
integral na identificação e análise de oportunidades de melhoria e implementação destas
(programas seis sigma, engenharia de processos de negócio, kaizen, etc). A presença de
engenheiros dos fornecedores, residentes na montadora por um determinado período de tempo,
também já é uma prática usual. Muitas vezes as negociações entre montadora e fornecedores
atingem até aqueles de terceiro nível, mostrando o dirigismo que tal organização aplica sobre a
cadeia.
A Figura 9.3 mostrada a seguir evidencia a tendência de integração (visão macro) dos elos
que compõem a cadeia automobilística.
Montadoras
Autopeças (locale internacional)
Distribuidoras Mercado deReposição
MercadoExterno
Integração Integração
Supr
imen
tos
Dis
trib
uiçã
o
Fluxo de materiais
Fluxo de informações
Montadoras
Autopeças (locale internacional)
Distribuidoras Mercado deReposição
MercadoExterno
Integração Integração
Supr
imen
tos
Dis
trib
uiçã
o
Montadoras
Autopeças (locale internacional)
Distribuidoras Mercado deReposição
MercadoExterno
Integração Integração
Supr
imen
tos
Dis
trib
uiçã
o
Fluxo de materiais
Fluxo de informações
Figura 9.3. A logística no setor automobilístico
104
Porém um problema ainda é fato, a centralização excessiva das informações defendida pelas
matrizes da maioria das companhias aliada à dificuldade de conciliação e adequação de interesses
heterogêneos (CATALAN, 1999).
Diante do exposto, pode-se verificar que quando se avalia a questão da integração da cadeia
automotiva e sua gestão, parece ficar claro que esta muito se aproxima do enfoque centralizado.
A única e marcante particularidade é que a montadora praticamente assume o papel de gestor da
informação. A montadora é quem, em geral, dita as regras do jogo, captando informações,
desenvolvendo fornecedores, monitorando clientes e parceiros, ditando e regendo os objetivos da
cadeia e coordenando suas práticas. Desempenha não só o papel de componente da cadeia,
desenvolvendo parte das atividades, recebendo e despachando produtos, mas também assume
funções de gestor da informação, captando-a, processando-a e distribuindo os resultados da
análise aos seus parceiros. Paralelamente, observa-se o intercâmbio de informação e materiais
entre os diversos parceiros da montadora, sem a interferência de uma entidade gestora,
caracterizando a face federativa desta cadeia, como o modelo colaborativo pressupõe.
Enfim, a AVL por pertencer à uma cadeia automobilística, está inserida dentro de uma
gestão centralizada, em que, quem dita as regras são as 3 plantas (cliente 1, cliente 2 e cliente 3)
da automobilística destacada na figura 9.2.
9.4. Os Processos de Produção da AVL
Os processos na AVL para as embalagens recebidas através do porto de Santos envolvem
inspecionar todo o material para identificar se está apto para a reoperação e posterior limpeza
úmida ou seca das embalagens. Realizada a limpeza, as embalagens seguem para a célula de
retrabalho, onde serão montadas e envolvidas em um filme plástico para proteção.
As embalagens que retornam ao Brasil pelo porto de Santos, passam pelo processo de
liberação conduzido pelo despachante aduaneiro e seguem para a AVL. Portanto, vale destacar
que não há uma rotina no processo de entrega de embalagens para a AVL, pois o processo está à
mercê das atividades imprevisíveis do porto.
105
As embalagens reoperadas pela AVL são de polietileno de alta densidade, pesam cerca de
82kg e estão destacados na figura 9.2 a seguir.
110
71
115
TampoBandejas
Base
Figura 9.4. Embalagens reoperadas pela AVL (partes e
dimensões em mm)
Quando recebidas na AVL as embalagens são estocadas até iniciarem o processo de
reoperação. Iniciado o processo, as embalagens passam por um posto de inspeção para verificar
avarias decorrentes da longa viagem do Brasil para os EUA e de volta para o Brasil. São
avaliados pontos como trincas, quebras e possíveis deformações em suas partes. As embalagens,
nesta etapa do processo, são desmontadas e separadas em base, bandejas e tampo. O material
considerado não-conforme é segregado e enviado para reciclagem em uma empresa da região de
Sorocaba, no estado de São Paulo.
As embalagens consideradas qualificadas para prosseguir no processo passam por uma
limpeza úmida, em que são lavadas em uma câmara fechada com jato de água de alta pressão.
Depois de lavadas são deslocadas para uma área de descanso, onde os componentes são secos.
Após secos, os componentes seguem para uma bancada para serem montados e formarem
novas embalagens, agora limpas e secas. Depois de montadas, aplica-se um filme plástico
protetor para que as mesmas sejam encaminhadas para a região de expedição. Finalmente, as
106
embalagens estão prontas para seguir viagem para o cliente da AVL, onde receberão novamente o
produto a ser enviado para os EUA.
Inspeção
Limpeza úmida
Secagem dos componentes
Reoperação das embalagens
Descarte Aplicação de stretch
Figura 9.5. Os processos internos da AVL
De forma mais detalhada, os processos que envolvem a reoperação de uma embalagem
desde sua chegada na AVL até a expedição para o cliente por meio de caminhões podem ser
vistos pelos fluxogramas representados pelas figuras 9.6, 9.7, 9.8, 9.9 e 9.10 a seguir.
107
Chegada do veículo na
AVL
Motorista solicita descarga e
prepara veículo para tal
Op. de armazém se desloca ao
estacionamento da empilhadeira
Op. de armazém prepara grafo da empilhadeira de
acordo com embalagem
Op. de armazém + empilhadeira se
deslocam até o veículo
Op. de armazém engata embalagem e a retira do interior do
veículo
A embalagem é deslocada até o
local de armazenagem
Empilhadeira pode ir até o local onde a embalagem será
armazenada?
Op. de armazém deixa embalagem no
local de armazenagem
Veículo totalmente
descarregado?
Empilhadeira é deslocada até o estacionamento
Empilhadeira deixa embalagem
no local de transição
Ajudante de armazém leva carro porta-pallet até local
de transição
Ajudante de armazém engata o
carro porta-pallet na embalagem
Ajudante de armazém conduz com o carro pota-
pallet a embalagem até o destino final
Há mais embalagens no local de transição?
Ajudante de armazém leva carro porta-pallet até seu
local de estacionamento
sim
não
sim
não
Empilhadeira é desligada
Carro porta-palletestacionado
Veículo deixa AVL
Figura 9.6. Processo de recebimento de embalagens na AVL
Chegada do veículo na
AVL
Motorista solicita descarga e
prepara veículo para tal
Líder recebe do motorista
os documentos referentes à carga
Líder confere documentos com
mercadoria
Líder registra as informações e
possíveis diferenças
Líder preenche e assina os
documentos necessários
Líder entrega documentos ao
motorista
Veículo liberado
Líder espera o total
descarregamento do veículo
Figura 9.7. Processo de recebimento de embalagens na AVL (papel do líder)
108
Inspetor se desloca com o carro porta-
pallet até estoque de embalagens a
reoperar
Inspetor coloca 3 embalagens
empilhadas no carro porta-pallet
Inspetor verifica se o estoque
chegou na linha amarela
Inspetor leva embalagens para a área
de inspeção e se necessário solicita
reposição do estoque a reoperar
O material está ok?
Checar espaço da área provisória de
componentes rejeitados
Colocar material no local de
componentes a serem lavados *
Colocar material na área provisória de embalagens a
consertar
sim
Inspetor examina as embalagens
* Bandeja (carrinho); Base (chão); Tampa (mesa)
A pilha de embalagens já foi
inteira inspecionada? não
Pode consertar?
não
sim
nãoColocar material na área provisória de componentes
rejeitados
Espaço totalmente ocupado?
Local de componentes a
serem limpos está total/te ocupado?
Transferir componentes limpos
para a fila da lavagem
não
sim
Levar uma pilha rejeitada para a área definitiva de rejeição
sim
não
Figura 9.8. Processo de inspeção de embalagens na AVL
Colocar base sobre a mesa de
montagemLimpar a base
Buscar bandeja no estoque de componentes
limpos
Bandeja limpa ok?
Colocar bandeja uma a uma sobre
a base
Todas as bandejas já foram
colocadas?
Buscar tampa no estoque de
componentes limpos
Tampa limpa ok?
Fazer retoques (retrabalhar)
sim
não
sim Fazer retoques (retrabalhar)
não
Colocar tampa para fechar o conjunto da embalagem
Empurrar embalagem para
o local de embalamento
sim
Embalagem montada
Figura 9.9. Processo de montagem dos componentes para obtenção de embalagens limpas
109
Ajudante de armazém afasta as embalagens
montadas
Aplicar filme de PVC
Ajudante de armazém se
desloca até carro porta-pallet
Ajudante desloca carro porta-pallet
até local de embalamento
Transferir as embalagens para o
estoque de produtos acabados
O estoque de componentes limpos para montagem está
em ponto de reposição?
Pegar carrinho no estacionamento
Deslocar carrinho até local de secagem de componentes ou de
armazenagem de itens novos para reposição
Transferir componentes para a área de
montagem
sim
não
Figura 9.10. Processo de aplicação do filme plástico protetor
9.4.1. Os diversos tipos de embalagens reoperadas pela AVL
As embalagens na AVL apresentam mesmas características, exceto formato de suas
bandejas, pois cada tipo de embalagem abriga diferentes tipos de peças. A seguir, apresenta-se a
curva ABC para os itens reoperados pela AVL.
Curva ABC para os tipos de embalagens
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
0080402 0080403 0080418 0080417 0080420 0080419 0080454 0080453 0080452 0080451
Tipo de Embalagem
Dem
anda
tota
l (%
)
Itens A
Itens B
Itens C
Figura 9.11. Análise ABC para as embalagens na AVL
Como pode ser visto pela figura 9.11, os itens A (embalagens 0080402, 0080403 e
0080418) são aqueles que merecem maior atenção e controle mais rígido de estocagem. Como
110
eles representam juntos mais que 70 % da demanda da empresa, a falta de estoque desses itens
implicaria em drástica diminuição do nível de serviço prestado, pois a probabilidade de haver
falta dessas três embalagens quando realizado um pedido pelo cliente é alta, no caso de má gestão
do inventário.
9.4.2. Ciclo de Pedido e Requisitos do Cliente
O cliente requisita o produto (embalagens reoperadas) de acordo com seu processo
produtivo.
• Média de 797 embalagens por mês conforme dados históricos de julho de 2004 a
março de 2005
• A fábrica do cliente opera em 4 turnos de 6 horas
• O cliente requisita sempre em múltiplos de embalagens
• Entregas diárias para a planta produtiva do cliente
9.4.3. Período de Operação da AVL
• A AVL opera 26 dias em um mês
• Dois turnos de operação (das 6:30 às 14:50 e das 13:40 às 22:00)
• Sete horas e vinte minutos por turno, com hora extra se necessário
• Um intervalo de uma hora para refeição (almoço no caso do primeiro turno e jantar
no caso do segundo turno)
• Um intervalo de 15 minutos no início de cada turno para realização da Reunião
Relâmpago, que tem como objetivo tratar dos problemas ocorridos no dia anterior e
planejar o dia presente
9.4.5. Controle de Produção na AVL
• Adquire de forma empurrada as embalagens vindas do porto
• Recebe pedidos diariamente do cliente (há uma confirmação dos pedidos 1,5 hora
antes de cada horário de entrega)
111
• A geração da programação das atividades é diária
• A expedição de embalagens ocorre três vezes ao dia
9.5. O Mapeamento do Fluxo de Valor da AVL
Com o objetivo de entender o processo produtivo da AVL (fluxo de materiais e
informações), foi realizado o mapeamento do fluxo de valor (Value Stream Mapping) que
representa uma fotografia do processo no instante em que foi avaliado. A figura 9.12 a seguir
representa o mapa de estado presente da AVL.
Figura 9.12. Mapa do estado atual na Aggregated Value Logistics (AVL)
112
A realização do mapa foi importante para a visualização completa do processo, permitindo
a sua compreensão, interfaces, relacionamentos e limites.
9.6. Previsão de demanda para a AVL
Com o objetivo de antecipar-se à demanda do cliente e melhorar o nível de serviço
oferecido, foi realizado um estudo de previsão de demanda para a empresa em estudo. De posse
dos dados históricos de demanda do cliente no intervalo de tempo de julho de 2004 (mês em que
a AVL iniciou suas atividades) a março de 2005, efetuou-se uma análise de modelos de séries
temporais para tentar fazer previsões de demandas futuras, o que serviria de um bom ponto de
partida para programar a reoperação de cada um dos tipos de embalagens pela empresa.
Na figura 9.13 a seguir, destaca-se a demanda mensal da AVL de acordo com os dados
históricos fornecidos pela empresa.
Demanda Mensal Total AVL
1029
1278
698
1357
205
701
954
501450
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
jul/04 ago/04 set/04 out/04 nov/04 dez/04 jan/05 fev/05 mar/05
Figura 9.13. Demanda mensal AVL no período de julho/04 a março/05
Aparentemente a demanda mensal para o período em análise apresenta uma tendência
positiva, apesar da queda dos pedidos observada para os três primeiros meses do ano de 2005.
113
Não observa-se sazonalidade, uma vez que não é possível identificar pelo menos 2 ciclos
completos que se repetem em períodos bem definidos de tempo.
De posse desses dados, foram empregados os métodos de previsão de demanda da média
móvel (MM), da suavização exponencial simples (SES) e da suavização exponencial de Holt
(SE_HOLT), sendo o último o único adequado quando a demanda possui um nível e uma
tendência no componente sistemático, mas não apresenta sazonalidade. Para o cálculo desses
métodos foi utilizado o MS Excel conforme planilha exemplo colocada a seguir. Essa planilha é
apenas para o caso da aplicação do método de Suavização Exponencial de Holt, como forma de
exemplificar os cálculos realizados.
Tabela 9.1. Exemplo de cálculo dos parâmetros para previsão para o Método de Suavização Exponencial de Holt
Período Demanda Nível TendênciaPrevisão (SE_Holt) Erro Erro Absoluto
Erro Quadrático Médio EQM
Desvio Absoluto Médio (DAM)
Erro Percentual EAMP TS
323,92 94,6171 205 397 90,35 419 214 214 45598 214 104 104 1,002 450 484 89,60 488 38 38 23503 126 8 56 2,003 501 566 88,15 573 72 72 17415 108 14 42 3,004 1029 692 95,64 654 -375 375 48164 175 36 41 -0,295 1278 836 105,45 787 -491 491 86670 238 38 40 -2,286 954 943 105,70 942 -12 12 72249 200 1 34 -2,777 701 1014 98,74 1049 348 348 79210 221 50 36 -0,938 698 1071 90,44 1113 415 415 90814 245 59 39 0,859 1357 1181 94,35 1162 -195 195 84959 240 14 36 0,06
10 1276
O resultado da análise em questão, para os três métodos empregados, pode ser resumido
pela tabela 9.2 destacada a seguir.
Tabela 9.2. Previsão de demanda mensal de abril de 2005 para a AVL, e seus erros associados
-2,77 a 3,0036%2401276SE_HOLT
-1,18 a 3,0062%325835SES
-5,04 a -2,0239%2921028MM
TSEAMPDAMPREVISÃOMÉTODO
-2,77 a 3,0036%2401276SE_HOLT
-1,18 a 3,0062%325835SES
-5,04 a -2,0239%2921028MM
TSEAMPDAMPREVISÃOMÉTODO
114
Conforme a tabela anterior, é fácil compreender que no julgamento do método mais
adequado para prever a demanda da AVL, o método de previsão da suavização exponencial de
Holt (SE_HOLT) é o mais adequado, pois apresenta menor desvio absoluto médio (DAM),
menor erro absoluto médio percentual (EAMP) e um viés (TS) satisfatório, ou seja, dentro da
faixa limite de ± 6, representando que a previsão não está nem sub e nem superestimada.
Observa na figura 9.14 a seguir a representação gráfica dos métodos de previsão de
demanda utilizados e sua comparação com a curva real de demanda de embalagens na AVL.
Figura 9.14. Comparação da aplicação dos métodos de previsão de demanda em relação à curva real de demanda
AVL
Apesar do julgamento do método de suavização exponencial de Holt como o melhor entre
os três avaliados, fica evidente que um erro absoluto médio igual a 36% (tabela 9.2) é
extremamente elevado quando se quer planejar a reoperação de embalagens no sentido de
melhorar o nível de serviço prestado ao cliente.
Demanda Mensal
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Demanda Pervisão MM Previsão SES Previsão SE_HOLT
115
Devido a esse fato destacado acima, procurou-se compreender com mais detalhes a
demanda da empresa e a mesma análise foi realizada para a demanda semanal da AVL. Veja:
Demanda Total Semanal AVL
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37
Figura 9.15. Demanda semanal AVL no período de julho/04 a março/05
De posse desses dados, novamente foram empregados os métodos de previsão de demanda
da média móvel (MM), da suavização exponencial simples (SES) e da suavização exponencial de
Holt (SE_HOLT) no sentido de identificar um possível comportamento da demanda futura.
Tabela 9.3. Previsão de demanda semanal (semana 38) para a AVL, e seus erros associados
-8,35 a 6,02372%86278SE_HOLT
-6,31 a 8,6992%89335SES
-8,82 a 1,0078%77339MM
TSEAMPDAMPREVISÃOMÉTODO
-8,35 a 6,02372%86278SE_HOLT
-6,31 a 8,6992%89335SES
-8,82 a 1,0078%77339MM
TSEAMPDAMPREVISÃOMÉTODO
116
Conforme a tabela 9.3., ao contrário do acontecido para a demanda mensal, o método mais
adequado entre os três apresentados seria o da média móvel, uma vez que apresenta menor desvio
absoluto médio (DAM), menor erro absoluto médio percentual (EAMP) e melhor viés (TS),
porém um viés que indica que o a previsão de demanda estaria subestimada caso utilizada.
Observa na figura 9.16 a seguir a representação gráfica dos métodos de previsão de
demanda utilizados e sua comparação com a curva real de demanda de embalagens na AVL.
Figura 9.16. Comparação da aplicação dos métodos de previsão de demanda em relação à curva real de demanda
AVL
Da mesma forma do raciocínio aplicado anteriormente, os métodos de previsão de demanda
para os dados históricos de demanda semanal da AVL são insatisfatórios, devido ao alto erro
associado a cada um deles.
Demanda Total Semanal AVL
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38
Seqüência1 Previsão MM Previsão SES Previsão SE_HOLT
117
Analogamente ao realizado para a demanda mensal e semanal de embalagens da AVL, foi
realizado a aplicação dos métodos de previsão de demanda diária de embalagens (figura 9.17).
Demanda AVL Diária
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
1 7 13 19 25 31 37 43 49 55 61 67 73 79 85 91 97 103
109
115
121
127
133
139
145
151
157
163
169
175
181
187
193
199
Figura 9.17. Demanda diária AVL no período de julho/04 a março/05
Os resultados obtidos para a previsão estão expostos na tabela 9.4 a seguir.
Tabela 9.4. Previsão de demanda diária para a AVL, e seus erros associados
-5,72 a 5,63672%2463SE_HOLT
-9,62 a 8,67700%2263SES
-10,17 a 1,69653%2448MM
TSEAMPDAMPREVISÃOMÉTODO
-5,72 a 5,63672%2463SE_HOLT
-9,62 a 8,67700%2263SES
-10,17 a 1,69653%2448MM
TSEAMPDAMPREVISÃOMÉTODO
Novamente, como nos casos para a previsão de demanda mensal e semanal, a aplicação dos
modelos matemáticos aqui abordados para prever a demanda diária da AVL mostra-se bastante
ineficiente, com um erro absoluto médio percentual absurdamente alto.
118
Como conclusão do estudo realizado na tentativa de determinar um modelo
matemático adequado para prever a demanda da AVL tem-se que, por não serem
confiáveis devido ao alto grau de erro associado a cada modelo testado, a gestão da
produção da empresa (reoperação de embalagens) não deve ser baseada somente em
métodos de previsão de demanda.
Devido este fato, foi realizada uma nova tentativa de gerenciar a produção e os
estoques da AVL por meio do cálculo do estoque de segurança adequado à demanda de
cada um dos itens (embalagens) da empresa.
9.7. Gestão de estoque na AVL
Para fazer a gestão de estoque da AVL, a tarefa não é tão simples. Ao mesmo tempo em que
a produção da empresa é puxada pelo cliente, as embalagens são empurradas do porto de Santos
para ela. Dessa forma, dois fenômenos podem ocorrer, um mais incomum e outro mais comum:
• Excesso de embalagens armazenadas devido a grande quantidade empurrada pelo
porto e freqüência de saída mais baixa para o cliente (fato raro);
• Falta de embalagens, pois normalmente os tramites alfandegários acarretam grande
tempo de parada dos itens até que as questões burocráticas sejam satisfeitas. Quando
isso acontece, a AVL fica desabastecida de embalagens, enfrenta paradas de
produção e não consegue atender totalmente os pedidos do cliente quando este
decide por puxar. Este fato ocasiona queda do nível de serviço prestado e danifica a
imagem coorporativa da operadora logística (fato comum).
O número de embalagens que percorrem o ciclo da cadeia a qual a AVL está inserida
(figura 9.2) está em torno de 6.000 unidades (não foi possível distinguir o número de embalagens
de cada um dos 10 tipos existentes). É bastante importante saber se este número é adequado em
relação ao ideal, considerando o tempo gasto no percurso de ida das embalagens para os EUA e
retorno destas até chegarem à AVL.
119
Dados de tempo deste percurso foram coletados e resultaram na construção do seguinte
histograma.
12011010090
15
10
5
0
Freq
uenc
yHistograma para o tempo de ciclo das embalagens no sistema
Dias
Figura 9.18. Histograma para o tempo de ciclo (LT) das embalagens no sistema
O histograma acima mostra que o tempo de ciclo (LT) das embalagens no sistema é
normalmente distribuído e apresenta média de 105,67 dias, ou seja, o tempo de ida das
embalagens para os EUA, volta para a AVL, acrescido do tempo de liberação das mesmas no
porto de Santos, é aproximadamente de 106 dias. Desses 106 dias, aproximadamente 40 dias são
resultado da lentidão da liberação no porto.
Com o dado de tempo médio de viagem das embalagens e com o dado de demanda média
de embalagens que a AVL deve suprir diariamente para sua cliente, é possível determinar o
número de embalagens que deveriam estar no sistema e comparar com o número de embalagens
que realmente existem no sistema. Para esse cálculo basta somar o tempo total médio das
embalagens viajando para os EUA e de volta para o Brasil com o tempo total de reoperação das
mesmas na AVL e na linha de produção da cliente, que é de aproximadamente 1 dia. Feito isso
multiplica-se esse valor pela demanda total média diária das embalagens, conforme os dados os
dados históricos obtidos na empresa pesquisada.
120
Tabela 9.5. Cálculo do número de cada tipo de embalagem exigida pelo sistema
Tipo da embalagem Demanda diária média Número de embalagens exigidas pelo sistema
0080402 13,44 13,44 * 106,67 = 1434
0080403 11,59 11, 59 * 106,67 = 1337
0080417 4,55 4,55 * 106,67 = 486
0080418 4,44 4,44 * 106,67 = 474
0080419 2,39 2,39 * 106,67 = 255
0080420 2,06 2,06 * 106,67 = 220
0080451 2,15 2,15 * 106,67 = 230
0080452 2,37 2,37 * 106,67 = 253
0080453 3,15 3,15 * 106,67 = 337
0080454 3,26 3,26 * 106,67 = 348
Total 49,40 5270 * O número 106,67 refere-se ao tempo total médio das embalagens viajando para os EUA e de volta para o Brasil
mais o tempo total de reoperação das mesmas na AVL e na linha de produção da cliente, que é de aproximadamente
1 dia.
Como não foi possível identificar dentre as 6000 embalagens presentes no sistema a
quantidade referente a cada tipo, não é possível concluir se o número de cada embalagem exigida
pelo sistema (tabela 9.5) está ou não adequado para situação atual.
Porém, se for considerado que a proporção de cada tipo de embalagem está sendo
respeitada dentre as 6000 existentes atualmente no sistema, pode-se concluir que este
número apresenta-se adequado para a situação atual, uma vez que é exigido um total de
5270 embalagens (tabela 9.5).
Em contato com a cliente da AVL foram levantados os dados das demandas futuras de
produtos a serem enviados para os EUA e com essa informação (que é mais segura do que prever
a demanda da AVL por meio de seus dados históricos, além do fato da cliente da AVL estar mais
à frente da cadeia produtiva e por isso garantir maior segurança dos dados) foi realizada a
previsão de demanda para os próximos meses de embalagens a serem reoperadas por dia (para
121
cada tipo de embalagem). Os seguintes dados foram obtidos por meio da mesma análise realizada
na tabela 9.5.
Tabela 9.6. Demanda média diária prevista para cada tipo de embalagem
Tipo da embalagem Demanda diária prevista Número de embalagens exigidas pelo sistema
0080402 19 19 * 106,67 = 2027
0080403 19 19 * 106,67 = 2027
0080417 06 06 * 106,67 = 641
0080418 06 06 * 106,67 = 641
0080419 04 04 * 106,67 = 427
0080420 04 04 * 106,67 = 427
0080451 04 04 * 106,67 = 427
0080452 04 04 * 106,67 = 427
0080453 10 10 * 106,67 = 1067
0080454 10 10 * 106,67 = 1067
Total 86 9178 * O número 106,67 refere-se ao tempo total médio das embalagens viajando para os EUA e de volta para o Brasil
mais o tempo total de reoperação das mesmas na AVL e na linha de produção da cliente, que é de aproximadamente
1 dia.
Conforme a tabela 9.6, as novas demandas previstas implicam em um novo número ideal de
embalagens circulando no sistema.
Novamente não é possível fazer a análise por tipo de embalagem, devido ao fato de não ter
sido possível a distinção dentre as 6000 embalagens presentes no sistema.
Mas, considerando o total de embalagens, percebe-se que haverá problemas de
ressuprimento tanto para a reoperação de embalagens na AVL, quanto disponibilização de
embalagens limpas para a sua cliente, pois a nova exigência do sistema é de 9178 unidades.
122
Para essa questão existem duas possibilidades de solução:
• Aumentar o número de embalagens circulando no sistema de 6000 para 9178
unidades e respeitando a proporcionalidade de cada tipo exigido pelo cliente;
• Tentar diminuir o tempo de ciclo das embalagens no sistema, por exemplo,
trabalhando fortemente com o despachante aduaneiro para que ele reduza o tempo
de liberação da mercadoria, já que este se encontra excessivamente alto (em média
40 dias).
Adotando-se a seguinte hipótese: tomando como resolvido o problema de número de
embalagens no sistema e considerando-o adequado, é possível calcular a melhor forma de
gerenciar o estoque de cada embalagem pronta na AVL de forma a garantir um bom nível de
serviço ao cliente (90% é a meta da diretoria).
A metodologia utilizada para o controle do estoque das embalagens reoperadas na AVL é a
do sistema de revisão contínua, sendo para isso necessário o cálculo do estoque de segurança
(ES) para cada um dos 10 tipos de embalagens, do ponto de reposição de estoque (PP), do
estoque máximo (EM) a ser mantido no armazém e da quantidade a produzir/reoperar (QP).
Dois aspectos importantes: o conhecimento da demanda e a obtenção dos materiais
influenciam sobremaneira o estoque. No caso da AVL, a demanda é considerada aleatória, o
fornecimento é externo (Porto de Santos) e por isso o processo de decisão em relação aos
estoques é dinâmico e o tempo de obtenção do material para a reoperação é variável.
Na seqüência, apresenta-se o cálculo detalhado para a embalagem tipo 0080402 (Classe A
da curva ABC) considerando a média da demanda baseada na previsão de vendas da
multinacional cliente conforme já exposto na tabela 9.6 e desvio-padrão proveniente da análise
dos dados históricos da AVL. Dessa forma tem-se:
• Demanda média = 19 unidades
• Desvio-padrão = 14,20
123
Para o cálculo do estoque de segurança (estoque mínimo) utiliza-se a seguinte expressão:
LTzES DEM ××= σ
Utilizando a Tabela de Distribuição Normal (em anexo), para um nível de serviço igual a
90%, tem-se z = 1,28. O tempo de médio de reposição é de 1 dia, portanto L = 1. Sendo assim,
para a embalagem tipo 0080402 tem-se:
18120,1428,1 =××=ES unidades
Em seguida tem-se o cálculo do ponto de reposição do estoque (PP):
3718119 =+×=+×= ESTRDPP unidades
Por fim calcula-se o estoque máximo (EM), que representa a quantidade máxima de estoque
permitida para o material e tem como finalidade principal indicar a quantidade de ressuprimento.
ICDPPEM ×+= , onde IC é o intervalo de cobertura, ou seja, intervalo de tempo
entre duas puxadas da cliente.
Então, 5611937 =×+=EM unidades. Com a quantidade do estoque máximo
definida, calcula-se a quantidade de embalagens que devem ser reoperadas (QP) fazendo a
subtração do valor do estoque máximo e valor do ponto de reposição do estoque.
EREMQP −=
que varia de acordo com o saldo remanescente em cada período considerado. ER é o estoque real.
A figura 9.19 representa graficamente a reposição de estoque para a embalagem tipo
0080402 (item A da classificação ABC) com demanda simulada para 100 dias. Observe:
124
Simulação da reposição de estoque para a embalagem 0080402
-60
-40
-20
0
20
40
60
80
0 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30 33 36 39 42 45 48 51 54 57 60 63 66 69 72 75 78 81 84 87 90 93 96 99
Tempo (dias)
Nív
el d
e Es
toqu
e
EM (Estoque Máximo)
ES (Estoque de Segurança)PP (Ponto de Reposição do Estoque)
Figura 9.19. Simulação da reposição de estoque para a embalagem 0080402
É possível analisar pela figura 9.19 acima que em alguns momentos o estoque de segurança
não suportaria a demanda diária, o que resulta em um estoque virtual negativo, o que na prática
representaria a quantidade de embalagens não atendidas pela AVL em relação ao cliente.
A quantidade de vezes que este fato ocorre no gráfico apresentado é igual a 7 (sete) dentre
100 dias de simulação. Isto representaria um nível de serviço de 93%, o que está dentro da
pretensão da diretoria da AVL, a qual exige pelo menos 90% de nível de serviço.
Para os demais tipos de embalagens, seguindo raciocínio análogo para o cálculo de ES, PP,
EM e QP, tem-se os seguintes resultados representados pela tabela 9.7 a seguir.
Tabela 9.7. Cálculo do Estoque de Segurança (ES), Ponto de Reposição do Estoque (PP), Estoque Máximo (EM),
para as demais embalagens reoperadas pela AVL 0080402 0080403 0080417 0080418 0080419 0080420 0080451 0080452 0080453 0080454
Demanda diária média (previsão futura) 19 19 6 6 4 4 4 4 10 10Desvio-padrão da Demanda 14,20 13,27 6,23 5,48 3,77 3,37 4,11 4,24 4,59 4,79ES 18 17 8 7 5 4 5 5 6 6PP 37 36 14 13 9 8 9 9 16 17EM 56 55 20 19 13 12 13 13 27 27
125
Com base nos dados apresentados pela tabela 9.7 destacada acima, imagine a pior situação
possível, ou seja, necessidade de produção de todos os tipos de embalagens no mesmo período de
tempo. Caso isso ocorresse, implicaria na necessidade de se produzir 86 embalagens (soma de
todas as demandas médias) em um único dia, o que implicaria em uma taxa de ocupação da
operação de aproximadamente 93,5%, visto que a capacidade máxima do sistema é de produzir
92 embalagens/dia, de acordo com dados históricos. Qualquer causa especial no sistema, como
por exemplo, a ausência de um operador em um dia de trabalho, poderia comprometer a entrega
de material para a empresa cliente.
Ainda considerando o mesmo caso crítico, em que se tem todas as embalagens em seu nível
de estoque máximo, implicaria para a AVL em possuir uma área disponível para estocagem de
material pronto para despacho que contempla-se 254 unidades. Atualmente, tem-se disponível um
espaço para material pronto para despacho composto por 7 ruas, onde em cada rua é possível
estocar 24 unidades, totalizando 168 unidades. Dessa forma, deveria ser repensada uma área de
estocagem de material pronto um pouco maior em relação a que existe hoje.
Essa modificação, do ponto de vista operacional, não é algo que demanda grande
investimento ou grande esforço para tornar-se realidade e, sem dúvida nenhuma, compensaria, já
que garantiria um salto no nível de serviço prestado pela AVL ao seu cliente de 70% (atual) para
90% (almejado).
126
Conclusão
10. Conclusão e sugestão de trabalhos futuros
A busca do melhor gerenciamento da produção é incessante dentro de qualquer empresa.
Gerenciar de forma correta a produção significa reduzir ao máximo os estoques de matéria-prima,
estoques em processo e estoques de produtos acabados, o que implica em reduzir custos.
Além da redução de custos, gerenciar corretamente a produção significa prestar melhor
serviço ao cliente, garantindo, na maioria das vezes, que ele seja atendido no momento em que
requisita o seu produto.
Porém o bom gerenciamento da produção de uma empresa necessita da aplicação de
técnicas consideradas não triviais e que devido à falta de uma formação consistente do
profissional da área, muitas vezes não são aplicadas.
No caso específico da empresa estudo de caso desse trabalho, vislumbrou-se uma nova
maneira de se controlar a produção, visando especialmente a melhoria do nível de serviço
prestado para o cliente, ou seja, tendo disponível, na maioria das vezes (90%), embalagens a
serem enviadas para o próximo elo da cadeia de suprimentos em que está inserida, evitando que
ocorram paradas em suas linhas de produção.
Os métodos de previsão de demanda aqui aplicados não são efetivos para controlar a
produção quando a demanda é extremamente irregular. Definir a quantidade de embalagens a
reoperar por meio da previsão diária fornecida pelo melhor método de previsão testado neste
127
trabalho, significaria poder errar cerca de 700% em relação ao que realmente irá acontecer no
futuro.
Vale ressaltar que a previsão de demanda não deixa de ter valor, mas quanto se trata de um
caso em que a demanda é irregular, não se aconselha produzir de forma puxada, ou seja,
baseando na previsão de demanda para definir a capacidade de produção.
Desta feita, a presença de estoques faz-se extremamente necessária, com destaque para o
estoque de segurança que é mantido para evitar problemas de atendimento aos clientes e os custos
ocultos de embalagens não atendidas, principalmente quando se tem um efeito agravante no
sistema, que no caso da empresa estudo deste caso, é representado pelos problemas de liberação
de componentes no Porto de Santos (SP).
Por isso, para a AVL foi definida uma política de controle de reoperação de embalagens
baseada no controle de reposição do estoque de cada item. A revisão contínua dos estoques de
cada tipo de embalagem deve ser realizada para controlar a quantidade remanescente de cada
uma, a fim de determinar o momento mais preciso de necessidade de reposição. Para o controle
do estoque, foram calculados os estoques de segurança (ES’s), estoques máximo (EM’s), pontos
de reposição do pedido (PP´s) e quantidades a reoperar/produzir (QP’s) de cada uma das 8 (oito)
embalagens reoperadas pela AVL.
Com base nos dados históricos de cada uma das embalagens, foi simulado o
comportamento do nível de estoque das embalagens consideradas mais importantes para empresa,
ou seja, aquelas classificadas como itens A na aplicação da curva ABC. Pôde-se notar nesta
simulação que o nível de serviço exigido pela diretoria está sendo respeitado e que por isso a
metodologia é satisfatória na busca do objetivo almejado: melhorar o nível de serviço prestado ao
cliente.
Esta metodologia que pode ser aplicada na prática pela AVL garante uma melhor gestão de
embalagens reoperadas, resultando em entregar embalagens prontas no momento em que o
cliente as requisita, na maioria das vezes, ou seja, com um nível de serviço de 90%.
128
Como sugestão de trabalho futuro, seria de extrema importância estudar maneiras para
permitir a melhor disponibilização de informações entre os elos da cadeia em que a AVL está
inserida, para permitir uma melhor harmonia e previsão dos dados de consumo de cada uma das
partes.
Além disso, é extremamente importante desenvolver o relacionamento com o despachante
aduaneiro responsável por desembaraçar a mercadoria (embalagens) que retorna dos EUA o mais
rápido possível, para garantir que a AVL tenha material suficiente para reoperar e cumprir com
suas obrigações perante o cliente. Sendo assim, quando se atingir um nível bom de confiança em
relação à liberação das embalagens provenientes do porto de Santos, pode-se, quem sabe, partir
para uma produção enxuta, com a cliente puxando as embalagens que necessita através de um
sistema kanban, por exemplo.
129
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