globalisaatio saapui varkauteenvarkaudessa (ks. lähdeluettelo). haastatellut henkilöt edustavat...

Globalisaatio saapui Varkauteen

Tapaustutkimus yritysten kansainvälistymisentavoitteista ja vaikutuksista

Taloustieto Oy 2003

Jari Jääskeläinen & Raimo Lovio

Julk. Elinkeinoelämän Tutkimuslaitos ETLA (B201)

Kansi: MainosMayDay Oy, Vantaa

Kannen kuva manipuloitu Varkauden kaupungin kartasta(kartta sivulla 52)

ISBN 951-628-386-1ISSN 0356-7443

Painopaikka: Yliopistopaino, Helsinki 2003

Esipuhe

Suomen yritystoiminnan kansainvälistyminen on kahdensuuntaista. Yhtääl-tä kotimaiset yritykset laajentavat toimiaan Suomen ulkopuolelle ja toisaal-ta Suomessa toimii yhtä enemmän ulkomaalaisia yrityksiä.Etenkin paikallistasolla kansainvälistyminen on aina yhtä aikaa sekä mah-dollisuus että uhka. Tässä tutkimuksessa pureudutaan yhden suomalaisyri-tyksen, Ahlströmin, kansainvälistymisen vaikutuksiin yhteen alueeseen eliVarkauden kaupunkiin. Tutkimuksessa kuvataan, miten omistusmuutoksetovat heijastuneet myytyjen yksiköiden toimintaan.Yksittäistä paikkakuntaa tarkasteleva tutkimus kuvaa hyvin sitä, millaisiamahdollisuuksia ja uhkakuvia kansainvälistyminen voi herättää, ja miten niistäon ainakin Varkauden tapauksessa selvitty myönteiselle uralle.Tutkimuksen ovat tehneet Jari Jääskeläinen Pohjois-Savon TE-keskuksestaja Raimo Lovio Helsingin kauppakorkeakoulusta/VTT:stä. Tutkimuksen ovatrahoittaneet KTM:n ja Tekesin yhteinen PROACT-ohjelma sekä Varkaudenkaupunki.

Helsingissä huhtikuussa 2003

Pentti Vartia

7

11111316192229

31313335363742

434345454647484950

5353

59

6982

858586

879194

1 Johdanto

2 Taustahistoria2.1 Pitkä ja monialainen teollisuushistoria2.2 Ahlström Varkauden rakentajana2.3 Kaupungin kasvu tehtaan varjossa ja valossa2.4 Varkauden asema Ahlström-konsernissa2.5 Ahlströmin liiketoiminnot Varkaudessa ennen yrityskauppoja2.6 Yhteenveto: Varkauden suhteellinen itsenäisyys 1980-luvulla

3 Ahlströmin globalisoituminen ja irtaantuminen Varkaudesta3.1 Globalisoitumiskehitys3.2 Fokusoitumisen tuska3.3 Yhtiö- ja omistusrakenteen muuttaminen3.4 Globalisoitumisen onnistuneisuus3.5 Varkauden liiketoimintojen myyntien syyt3.6 Myyntejä yhdistävät tekijät ja kehityksen luonne

4 Vanhojen ja uusien liiketoimintojen nykyiset omistajat janiiden motiivit4.1 Enso-Gutzeitista Stora Ensoon4.2 Brodrene Hartmann Tanskasta4.3 Foster Wheeler Corporation Yhdysvalloista4.4 Andritz Itävallasta4.5 CAE ja AFT Kanadasta4.6 Honeywell International Yhdysvalloista4.7 Tellabs Yhdysvalloista4.8 Yhteenveto: hypoteeseja omistajavaihdoksen vaikutuksista

5 Liiketoimintojen kehitys uusien omistajien aikana5.1 Metsäteollisuus: tasainen kehitys jatkuu5.2 Konepajateollisuus: epävarman jakson jälkeen uuteen

nousuun5.3 Elektroniikkateollisuus: suurten vaikeuksien jälkeen

asemien vahvistuminen5.4 Yhteenveto: yritysten kasvun kokonaiskuva

6 Varkauden kaupungin uudistuminen laman jälkeen6.1 Laman ja globalisaation sokki luo pohjan uudistumiselle6.2 Ammattiyhdistysliikkeen ja yritysjohdon lähentyminen6.3 Kaupungin elinkeinopolitiikan aktivoituminen ja

kehittyminen EU-Suomessa6.4 Yhden yrityksen kaupungista yritysverkostojen kaupungiksi6.5 Paikkakunnan uusi optimismi

Sisällys

7 Pohdintaa yleisistä näkökulmista7.1 Paikallisten liiketoimintayksiköiden säilymisen salaisuus ja

kiertokulku7.2 Ulkomaalaisomistukseen siirtymisen vaikutukset7.3 Globaalien yritysten luonne ja kilpailu niiden sisällä7.4 Paikallisen ja kansallisen politiikan mahdollisuudet ja rajat

8 Yhteenveto ja näköalat Varkauden näkökulmasta

Lähteet

Liite 1 Aluetuotteen ja työllisyyden kehitys Varkauden keskeisillätoimialoilla 1990-2000

97

97101108111

113

116

118

7

JohdantoTaloudellisen toiminnan ja yritysten globalisoituminen on tällä hetkellä le-viävä ja syvenevä prosessi, jonka toimijoiden ja kohteiden sekä syiden, ta-voitteiden ja vaikutusten ymmärtäminen on olennaista niin yritysten kuinkansallisten ja alueellisten talouksienkin näkökulmasta.

Talouden globalisoitumisprosessin taustalla voidaan yksinkertaistavastinähdä tehokkuushyötyjen etsimisen. Voidaan ajatella, että kun kukin talou-dellinen toiminta keskittyy sellaisiin paikkoihin, joihin se parhaiten sopii (jär-kevä sijoittuminen), ja kun merkittävä osa taloudesta organisoituu suuriinmonikansallisiin yrityksiin (suurtuotannon edut), niin tuottavuus kasvaa.Talouden globalisoitumista ajavat niin yksittäisten yritysten kuin valtioiden-kin toimet ja pyrkimykset. Yritykset pyrkivät valtaamaan uusia markinoitaja asemia globalisoituvassa kilpailussa ja valtiot purkavat tämän globaalinkilpailun esteitä vapauttamalla tuotteiden, pääomien, omistuksen, teknolo-gian ja työvoiman liikkuvuutta. Samalla valtiot ja alueet pyrkivät varmista-maan omat asemansa tarjoamalla yrityksille houkuttelevia liiketoimintaym-päristöjä. EU:n kaltaisilla valtioliitoilla valtiot voivat yrittää vähentää liit-toon kuuluvien maiden välistä kilpailua ja lisätä kokonaisuuden kilpailuky-kyä suhteessa muihin valtioihin.

Yksittäisen yrityksen tai alueellisen talouden kannalta globalisoitumi-nen on aina yhtä aikaa sekä mahdollisuus että uhka. Onnistunut globalisoi-tuminen tarjoaa perinteisille kotimarkkina- ja vientiyrityksille mahdollisuu-den kasvaa ja parantaa kannattavuutta, mutta epäonnistuminen taas johtaayrityksen toiminnan loppumiseen tai � kuten useimmissa tapauksissa � su-lautumiseen paremmin menestyvään kilpailijaan. Yksittäisen alueen kannal-ta ratkaisevaa on se, miten juuri sen alueen yritykset ja toimipaikat pärjää-vät globaalissa kilpailussa ja miten alue kykenee mahdollisesti houkuttele-maan uusia yrityksiä.

Globalisoitumisprosessi on olennaisesti kilpailullinen prosessi, jossayritykset ja alueet pyrkivät varmistamaan omat asemansa ja kehitysmahdol-lisuutensa. Tässä kilpailussa yhä merkittävämmän aseman on saanut erimuo-

1

8

toinen aineeton pääoma (yrityksen johdon liiketoimintaosaaminen ja organi-sointitaito, henkilöstön luovuus ja innovatiivisuus, tuotekehitys, alueen inf-rastruktuuri ja henkinen ilmapiiri, yrittäjyys ja yhteistyö). Aineettomalle pää-omalle on ominaista, että se on tulosta pitkästä kehityksestä, mutta toisaaltase voi myös rapautua, toisin kuin sellaiset rakenteelliset kilpailutekijät kuinraaka-aineiden saatavuus tai lyhyet kuljetusmatkat.

Kun globalisoitumiskilpailua alueiden ja yritysten kesken käydään yhäenemmän keskeisesti aineettomaan pääomaan perustuen, se merkitsee, ettäkilpailun lopputulokset eivät ole ilmeisiä ja puhtaasti rakenteellisesti mää-räytyviä. Lopputulos ei määräydy pelkästään toiminnan rakenteellisista eh-doista, vaan myös yrityksen ja alueen omasta kyvykkyydestä kehittää itsel-leen sopivia toimintamuotoja ja liiketoimintoja. Siksi teollisuus- tai aluepo-liittisesti ei voida ylhäältä ja ulkopuolelta päätellä � saati päättää � mitkäyritykset ja mitkä alueet voivat menestyä milläkin talouden sektorilla, vaanyritysten ja alueiden menestyminen on avoin prosessi, jonka lopputulos onusein ennalta arvaamaton ja riippuvainen talouden toimijoiden päättäväi-syydestä, hyvistä ratkaisuista ja sattumastakin.

Globalisoitumisprosessi muuttaa myös itse tekijäänsä. Yritys, joka läh-tee tosissaan globalisoitumiskilpailuun, muuttuu menestyessään toisenlai-seksi. Omistuspohja usein laajenee, johtamistavat kehittyvät ja kansainvä-listyvät ja tuoterakenne yleensä kapenee. Myös alueet muuttuvat: uuden yri-tystoiminnan ja henkilöstön vaatimukset edellyttävät muutoksia elinkeino-politiikan sisällössä ja muodoissa, mikä ennemmin tai myöhemmin voi muut-taa alueen henkistä ilmapiiriä ja jopa väestörakennetta. Tässä mielessä voi-daan väittää, että yksittäisen yrityksen tai alueen menestyminen globalisoi-tumiskilpailussa on ratkaisevasti riippuvainen sen uudistumiskyvystä: van-hojen vahvuuksien päälle on kyettävä rakentamaan uusia toimintamalleja.

Näistä yleisistä lähtökohdista tarkastelemme tässä julkaisussa yhdensuomalaisen yrityksen ja ennen kaikkea alueen muuttumista ja menestymis-tä globalisoitumisprosessissa. Tarkastelun kohteena on Varkauden kaupun-ki ja Varkauden kaupunkia 1900-luvulla käytännössä hyvin pitkälle kasvat-tanut Ahlström Oy. Varkaus ja Ahlström Oy sopivat hyvin globalisoitumis-prosessin analysoinnin kohteiksi, koska yritys ja paikkakunta edustavat hy-vin tyypillistä suomalaista tapausta � perinteistä yhden suuren yrityksen kau-punkia, jossa metsä- ja konepajateollisuus ovat olleet ratkaisevassa asemas-sa � ja koska muutos tässä tapauksessa on ollut poikkeuksellisen raju. 1980-luvun puolivälistä lähtien Ahlström irtautui vähitellen lähes kokonaan kau-pungista ja vanhojen ja eräiden uusien toimipaikkojen omistajiksi tulivat lä-hes poikkeuksetta monikansalliset yritykset. Globalisaatio saapui Varkau-teen nopeasti ja pelottavallakin voimalla. Vuosien 2001 ja 2002 aikana alkoikuitenkin ilmetä, että muutoksella on ollut myös paljon positiivisia seurauk-sia ja siksi kiinnostuimme selvittämään mistä on oikein kysymys.

9

Pyrimme tässä julkaisussa ensinnäkin kuvaamaan muutosprosessinolennaiset piirteet erityisesti Varkauden näkökulmasta. Ahlström Oy:n muu-tos jätetään tarkastelussa taustalle. Toiseksi pyrimme täsmentämään ne te-kijät, jotka näyttävät vaikuttaneen siihen, että globalisaation saapuminenVarkauteen on osoittautunut pikemminkin mahdollisuudeksi kuin uhkaksi.Ja kolmanneksi pyrimme lopuksi kehittämään tästä tapauksesta joitakin teo-reettisia näkökulmia. Politiikkasuosituksiin emme suoranaisesti pyri, muttatoivomme kuitenkin, että tämä julkaisu antaa niitä miettivälle lukijalle aja-tusmateriaalia ja -virikkeitä.

Julkaisun pohjana oleva tutkimus toteutettiin huhti-joulukuussa 2002.Toinen tekijöistä (Jari Jääskeläinen) tunsi Varkauden tapauksen jo etukäteensuhteellisen hyvin virkaansa liittyen (Pohjois-Savon TE-keskus). Tutkimuk-sen aineisto perustuu Varkautta ja Ahlströmiä koskevaan muuhun tutkimuk-seen ja dokumenttiaineistoon, mutta ennen kaikkea keskeisten toimijoidenhaastatteluihin. Tutkimusta varten haastateltiin yli 30 henkilöä pääasiassaVarkaudessa (ks. lähdeluettelo). Haastatellut henkilöt edustavat AhlströmOy:tä, Varkauden kaupunkia, paikallisten yritysten ja toimipaikkojen johta-jia, ammattiyhdistysliikkeen edustajia ja jo eläkkeelle siirtyneitä henkilöitä.Kaikkia heitä haluamme kiittää avoimuudesta ja ajankäytöstä. Varkaudenkaupungin elinkeinoasiamies Matti Lönnroos organisoi tekemämme haas-tattelumatkat poikkeuksellisen miellyttävällä tavalla, mistä esitämme läm-pimät kiitokset.

Tämä tutkimus on osa Etlatieto Oy:n, VTT Teknologian tutkimuk-sen, HKKK:n ja Finpron projektia Monikansalliset yritykset Suomen inno-vaatiojärjestelmän toimijoina (Multinational Enterprises and the Finnish In-novation System, MEFIS). Varkauden kaupunki osallistui myös hankkeenrahoittamiseen. Korostettakoon kuitenkin, ettei paikallinen rahoittaja pyr-kinyt vaikuttamaan tutkimuksen sisältöön tai johtopäätöksiin. Tutkimus käyn-nistyi tutkijoiden ehdotuksesta ja aloitteesta ja myös analyysin tuloksista heovat yksin vastuussa.

Julkaisu etenee seuraavasti. Luvussa 2 kerromme Ahlströmiä ja Var-kautta tuntemattomille lukijoille tarvittavat taustatiedot. Luvussa 3 kuvaam-me Ahlströmin globalisoitumisen ja irtaantumisen Varkaudesta. Sitten ku-vaamme luvussa 4 Varkaudessa sijaitsevien keskeisten liiketoimintayksiköi-den nykyiset omistajat ja niiden Varkauteen tulemisen motiivit. Luvussa 5analysoimme liiketoimintojen kehitystä uusien omistajien kaudella. Luku 6kuvaa laajemmin Varkauden elinkeinopolitiikan ja yritystoiminnan muutos-ta 1990-luvulla. Luvussa 7 kokoamme ja tulkitsemme keskeisiä havaintojayleisistä näkökulmista. Yhteenveto päätetään Varkauden näköaloihin luvussa8.

Raportissa on lukuihin 7 ja 8 asti kuvaileva ja kertova ote. Pyrimmeantamaan lukijalle riittävästi taustatietoa ja kuvauksia kehityksestä ennen

10

omia väitteitä, yleistyksiä ja johtopäätöksiä. Näin lukijalla on mahdollisuusarvioida johtopäätöstemme pätevyyttä ja tehdä myös itse omia arvioita esi-tetyn aineiston perusteella. Viittauksia kirjallisuuteen tutkimuksessa on suh-teellisen vähän. Olemme tässä julkaisussa halunneet keskittyä Varkaudentapauksen kuvaukseen ja selittämiseen. Varkaudessa toimivien yritysten ko-kemuksista ja selviytymistavoista voi olla hyötyä muille alueille ja yrityksil-le, jotka kohtaavat vastaavan haasteen. Tulosten systemaattinen vertailu mo-nikansallisia yrityksiä ja paikallistalouksien kehitystä koskevaan keskuste-luun on tarkoitus tehdä vasta tutkimuksen seuraavassa vaiheessa.

Varkautta ja tutkittavia liiketoimintoja yksityiskohtaisesti tuntevathenkilöt saattavat löytää julkaisusta vielä joitakin puutteita, mutta uskoak-semme ne eivät vaikuta kokonaisanalyysiin ja sen tuloksiin.

Kuopiossa ja Helsingissä Kalevalan päivänä 28.2.2003

Jari Jääskeläinen & Raimo Lovio

11

TaustahistoriaKoska Varkauden ja Ahlström Oy:n kehitystä viimeisen 20 vuoden aikanaei voi ymmärtää ilman historiaa, kerromme seuraavassa sekundaarikirjalli-suuteen perustuen hyvin lyhyesti historian pääpiirteet. Haluamme lähinnävakuuttaa lukijan seuraavista näkökohdista, joilla näkemyksemme mukaanon ollut vaikutusta siihen, miten globalisaation saapuminen Varkauteen onvaikuttanut:- Varkaudella on pitkä ja monipuolinen teollinen historia aina 1800-

luvun alkupuolelta lähtien;- Ahlström Oy:llä oli ratkaiseva merkitys kaupungin kaikessa kehityk-

sessä 1980-luvulle saakka, ja myös Varkauden nykyiset ydinliiketoi-minnat saatettiin alkuun ja kehitettiin Ahlströmin aikana viimeistään1970-luvulla;

- Varkaus oli kuitenkin vain yksi Ahlström Oy:n toiminnan monistapaikkakunnista;

- Varkaus muodosti 1980-luvun alussa kohtuullisesti menestyvän teol-lisen saarekkeen Itä-Suomen maaseutu- ja hallinto- ja kulttuurivaltai-sessa ympäristössä.

2.1 Pitkä ja monialainen teollisuushistoriaVarkaudessa vietettiin vuonna 1990 Varkauden teollisuuden 175-vuotisenolemassaolon historiaa, joten voidaan sanoa, että paikkakunnan teollisuu-della on jo pitkä historia takanaan. Varkauden valinta varhaisen teollisuu-den sijaintipaikaksi perustui monen muun sisämaan paikkakunnan tavoinjärvimalmin saatavuuteen, vesireittiin kuljetusyhteytenä, koskeen vesivoi-man lähteenä sekä puuhun lämmön ja sahatavaran raaka-aineena (Moilanen1991, 10-23). Myös Varkauden sijainti Venäjän ja Ruotsi-Suomen vanhallarajalla (Pähkinäsaaren rauhan rajalinja) edisti paikkakunnan varhaisessa ke-

2

12

hitysvaiheessa rajakauppaa ja houkutteli käsityöläisiä ja pienyrittäjiä. Var-kaudessa on sijainnut myös sisävesien laivastotukikohta 1700-luvun lopulla(Soikkanen 1962, 54).

Varkauden Huruskosken rannalla tiedetään olleen myllyjä 1700-luvulla.Teollisuuden alkuvaiheesta saakka Varkaudelle on kuitenkin ollut tyypillistämonialainen puu- ja metalliteollisuus. Gustaf Wrede teki vuonna 1814 ken-raalikuvernöörille anomuksen järvimalmia jalostavan ruukin perustamisek-si ja seuraavana vuonna hän sai senaatilta luvan masuunin, kankirautavasa-ran ja ahjon perustamista varten. Lisäksi Wrede suunnitteli sahan perusta-mista. Yrityksellä oli alalle tyypillisiä ongelmia, mm. pääoma-, puu- ja työ-voimapula sekä järvimalmin heikko laatu, ja perustaja kuolikin pettyneenävuonna 1830.

Ruukki siirtyi vuonna 1834 helsinkiläisen Erik Längmanin ja viipuri-laisen Paul Wahlin omistukseen. Uudet omistajat aloittivat myös sahauksen.Yrityksen kehitys ontui edelleen, minkä seurauksena vuonna 1846 yritys siirtyikokonaan Paul Wahlin omistukseen ja yhtiön nimeksi tuli vuonna 1850 PaulWahl & Co. Yritys perusti Huruskoskelle vuonna 1852 konepajan. Konepa-ja, masuuni ja valimo paloivat 1854, minkä jälkeen järvimalmin jalostukses-ta luovuttiin, mutta konepaja rakennettiin uudelleen Ämmäkosken rannalle.Tämän jälkeen yritys keskittyi sahaukseen ja konepajatoimintaan, ja talou-dellinen menestys parani mm. Suomen talouselämän vilkastumisen ja saha-uksen vapautumisen myötä. Osana tätä vilkastumista Paul Wahl & Co ra-kensi Pirtinniemeen 1860- ja 70-luvuilla uuden tehdaskompleksin, joka koos-tui laivaveistämöstä ja sitä palvelevasta höyrypannuverstaasta ja puusepän-verstaasta. Vuonna 1864 laskettiin Varkaudessa vesille ensimmäiset siellärakennetut höyrylaivat. Lisäksi 1870-luvulla rakennettiin uusi putlaus- javalssilaitos Huruskoskelle. Wahlin konepaja valmisti kaikenlaisia tuotteita,mm. sahoja ja teollisuuslaitteita. Vuosisadan vaihteessa Wahlin konepaja,telakka, valssaamo ja saha työllistivät parhaimmillaan lähemmäs 1 000 työn-tekijää (Soikkanen 1962, 126 ja 145).

Wahlin yrityksellä oli myös paikallinen kilpailija. Albert Kranck pe-rusti vuonna 1886 läheiseen Lehtoniemeen telakan, konepajan ja niitä tuke-van sahan ja muita verstaita. Vuosisadan alussa yritys ajautui konkurssiin jaomistus siirtyi Carolus Wredelle ja 1920-luvulla Harald Lundsenille. Yritysvalmisti höyrylaivoja, höyrykattiloita, höyrykoneita, peltisäiliöitä, työkonei-ta ja pumppuja. Tehdaskompleksi työllisti vaihdellen noin 200-300 henkilöä1900-luvun alkuvuosikymmeninä. Tehtaan tiedetään valmistaneen 205 höy-rylaivaa, 317 höyrypannua, 333 höyrykonetta ja paljon pelastuspumppuja jahöyryvinssejä (Moilanen 1991, 25; http://www.savonlinna.fi/riihisaari/si-nisellasaimaalla).

Tiivistäen voidaan siis sanoa, että Varkaudessa valmistettiin jo 1800-luvun lopulla niitä tuotteita, joiden varassa paikkakunnan toimipaikkojennykyinenkin menestys pitkälti on. Sahat ja puusepänverstaat edustivat sil-

13

loista puunjalostusteollisuutta, höyrykattilat ja -laitteet silloista energiatek-nologiaa ja työkoneet ja sahalaitokset silloisia metsäteollisuuden koneita jalaitteita. Myös teollisen yhteiskunnan työvoimamarkkinat ja sosiaaliset ra-kenteet olivat muotoutuneet. Yritykset järjestivät monet yhdyskunnan tar-vitsemat palvelut. Esimerkiksi Wahlin tehtaan myötä Varkauteen tuli piiri-lääkäri vuonna 1859. Lääkäri perusti vaimonsa kanssa myös ruukin kansa-koulun vuonna 1862 ja wrightiläisen työväenyhdistyksen (Kyösti Koponen16.4.2002). Ruukintehtaan tehdaskirkko perustettiin 1886. Wreden kone-pajalla oli mm. sairaskassa ja kirjasto (Moilanen 1991, 25).

2.2 Ahlström Varkauden rakentajana1900-luvun alussa W. Gutzeit & Co Osakeyhtiö ja A. Ahlström Osakeyhtiökilpailivat vaikeuksiin ajautuneen Wahlin teollisuuden omistuksesta. Kisapäättyi vuonna 1909 Ahlströmin voittoon, jolloin se osti Paul Wahl & Co’ltaVarkaudessa sijainneen metallialan tuotannon ja sahan. 1920-luvun lopussaAhlström osti myös konkurssiin ajautuneen Lehtoniemen. Tämän yrityksenkäyttökelpoinen osa yhdistettiin Wahlin Pirtinniemellä sijainneeseen laiva-telakkaan. Näin Ahlströmistä tuli molempien Varkauden seudun merkittä-vimpien yritysten kehittäjä.

Kuvio 2.1 Varkauden tehtaat ennen Ahlströmin aikaa

14

Ahlström Oy soveltui erittäin hyvin Varkauden teollisuuden kehittä-jäksi. Antti Ahlströmin vuonna 1851 perustama yritys oli alusta lähtien mo-nialayritys, joka oli kasvanut merkittäväksi yritykseksi laivanvarustuksellasekä saha- ja ruukkiyrityksiä ostamalla ja kehittämällä ensin Porin ympäris-tössä ja myöhemmin myös muualla. Ennen Varkauden ostoa yrityksen kehi-tyksen kannalta merkittävimmät toimipaikat sijaitsivat Noormarkussa (vuo-desta 1870), Kauttualla (1873), Strömforssissa (1886), Pihlavassa (1889) jaSuursaaressa (1897). Pian Varkauteen tulon jälkeen Ahlström laajeni yritys-ostoin vielä Karhulaan (1915) ja Iittalaan (1917), minkä seurauksena yrityk-sen merkittäväksi toimialaksi tuli myös lasiteollisuus puunjalostus- ja kone-pajateollisuuden rinnalla (Schybergson 1992).

Vuonna 1913 yhtiö oli Pohjoismaiden suurin sahatavaranvalmistaja,mutta samaan aikaan yhtiön silloinen pääomistaja ja toimitusjohtaja WalterAhlström suunnitteli yhtiön laajentamista nimenomaan paperiteollisuudes-sa. Ensimmäinen paperitehdas perustettiin Kauttualle vuonna 1907 ja seu-raava paperitehdas päätettiin rakentaa Varkauteen. Paperitehtaan luomisek-si rakennettiin Varkauteen ensin uusi voimalaitos vuonna 1912, sitten vuon-na 1916 puuhiomo ja vuonna 1919 sulfiittiselluloosatehdas. EnsimmäinenVarkauden sanomalehtipaperikone käynnistyi vuonna 1921 ja toinen vuon-na 1926. Myös mekaanista metsäteollisuutta kehitettiin uusimalla ja laajen-tamalla sahaa sekä rakentamalla vaneritehdas vuonna 1926. Varkauden ko-nepajateollisuuden toiminta keskitettiin Pirtinniemeen, jonne valmistui uusi

Pääministeri Kyösti Kallio vierailulla Varkaudessa vuonna 1929. Vasemmalla vuosina 1924-1929 paikallisjohtajana ollut Sölve Thunström, keskellä Walter Ahlström ja oikealla KyöstiKallio.Kuva: Varkauden museo, Ivar Ekströmin kuvakokoelma.

15

höyrykattilapaja 1912, uusi konepajarakennus 1919 ja uusi laivanrakennus-vaja 1920.

Walter Ahlströmin kuollessa vuonna 1931 perheyhtiö A. Ahlström Oyoli Suomen suurin teollisuusyritys, jolla oli yli 30 tuotantoyksikköä ja 5 000työntekijää. Uusi Varkaus oli Walter Ahlströmin elämäntyön tärkeä osa. Sielläsijainneet Ahlströmin tehtaat työllistivät tuolloin jo yli 1 600 henkilöä, mikäoli yli kolmannes yrityksen koko henkilöstöstä. Näin Varkaudesta oli tullutSuomen suurimman yrityksen suurin teollinen toimipaikkakunta.

1930-luvulla Ahlström laajensi Varkaudessa varsinkin konepajatoimin-taansa. Varkauden konepajaosaston päätuotteita olivat olleet höyrykattilatja höyrykoneet. Kun dieselmoottorit alkoivat korvata höyrykoneita laivois-sa, siirtyi tuotannon painopiste kemiallisen ja mekaanisen metsäteollisuu-den koneisiin, siltaelementteihin ja muihin suuriin teräsrakenteisiin. Ns. sar-jatuotanto-osastolla, jolle rakennettiin Pirtinniemeen oma rakennus vuonna1937, valmistettiin mm. lämpöpattereita ja puuhiilikaasuttimia. Laivatela-kan päätuotteiksi tulivat tie- ja vesirakennushallitukselle tehdyt lossit. Var-kauden mekaanista metsäteollisuutta laajennettiin 1930-luvulla rakentamallavuonna 1934 rimalevytehdas ja vuonna 1940 puurakennetehdas. Ennen so-tia vuonna 1938 Ahlströmin Varkauden tehtaat työllistivät jo yli 2 300 hen-kilöä.

Toisen maailmansodan aikana Varkauden tehtailla valmistettiin kai-kenlaisia poikkeusajan tuotteita. Konepaja valmisti armeijalle mm. tykkienkranaatteja ja telttakamiinoja sekä korjasi panssarivaunuja. Sellutehtaalla

A. Ahlström Oy:n Pirtinniemen konepaja 1950-luvun lopussa. Edessä kokoonpanohalli,keskellä konepajarakennuksia, joiden takana konttorirakennus. ”Ulkoraanan” vieressä onvielä paikallaan laivanrakennushalli. Rannassa tehtaan tervahöyryjä ja hinaajia. Takananäkyvät puunjalostustehtaat.Kuva: Varkauden museo, Ivar Ekströmin kuvakokoelma.

16

aloitettiin polttoainespriin valmistus ja vuonna 1945 teknokemiallinen teh-das (Ahlstrom World 1851-2001, CD-ROM 2001).

Sodan jälkeen Ahlströmin toimintaa kehitettiin ja laajennettiin Var-kaudessa jatkuvasti pienin investoinnein. Tehtaat työllistivät vuonna 1950yli 2 800 henkeä, millä tasolla pysyttiin koko 1950-luku. Pirtinniemen telak-ka valmisti mm. sotakorvauslaivoja Neuvostoliittoon. Laivatelakka lopettitoimintansa vasta vuonna 1965 valmistettuaan toimintansa aikana vuosina1864-1965 yhteensä 730 alusta. Jatkon kannalta merkittävinä uusina tuo-tantolinjoina 1940- ja 50-luvuilla alkoivat konepajateollisuudessa seulale-vyjen valmistus ja metsäteollisuudessa munakennopakkausten valmistus.

1960-luku Varkaudessa alkoi kolmannen paperikoneen (sanomalehti-paperi) valmistumisella vuonna 1961. Pian sen jälkeen saavutettiin Ahlströ-min Varkauden tehtaiden työllisyydessä 3 300 hengen ennätys vuonna 1964.Siihen ei enää sen jälkeen ylletty, vaikkei työllisyydessä tapahtunutkaan mi-tään merkittävää notkahdusta. Vuonna 1981 työllisten lukumäärä oli edel-leen yli 2 900 henkeä. Tämä oli mahdollista, koska Varkauden kaikkia teh-taita kehitettiin jatkuvasti. Erityisen massiivisesti Ahlström investoi Var-kauteen 1970-luvulla, jolloin voidaan sanoa, että Varkauden koko metsäte-ollisuus uudistettiin perinpohjin ja rakennettiin neljäs paperikone vuonna1977.

2.3 Kaupungin kasvu tehtaan varjossa ja valossaVarkaus itsenäistyi kauppalaksi vuonna 1929 pian Ahlströmin ensimmäis-ten paperikoneinvestointien jälkeen. Näin siitä muodostui pinta-alaltaan pie-ni, mutta taloudellisesti merkittävä teollisuusyhdyskunta. Väestöä Varkau-dessa oli tuolloin runsaat 8 000 henkeä, josta tehtaan työväestön ja virkaili-joiden perheiden osuus oli huomattava. Kaupungin asemakaava rakentui hyvinpitkälti tehtaiden ympärille ja Walter Ahlströmin näkemysten pohjalle. Var-kauden pääkatu on nimeltään Ahlströmin katu ja sen varrella sijaitsevat teh-dasrakennusten ohella vieläkin mm. kaupungintalo, kirkko, tori, apteekki,hotelli, uimahalli, taidemuseo, Walter-niminen ravintola, tehtaan vanha Vir-kamiesklubi, Ahlströmin jäljellä olevasta kiinteistö- ja metsäomaisuudenhoidosta vastaava toimisto sekä tulevaisuuden liiketoimintoja kehittäväKeski-Savon kehittämisyhtiö.

Ahlströmin tehtaiden johto Varkaudessa oli suurelta osin ruotsinkie-listä ja myös saksalaista, vaikka konserni oli suomalainen ja mm. kirjanpitoja kokouspöytäkirjojen kieli oli suomi. Varkauden tehdasyhteisön kermaaoli ruotsinkielinen johto, jota varten Varkauteen perustettiin mm. tehtaanklubi ja ruotsinkielinen koulu. Klubille ei paikkakunnan suomenkielisillä ollutasiaa, eivätkä sisäpiirin ulkopuoliset sinne juurikaan päässeet. 1950-luvullasuomenkielinen tehtaalla työskennellyt teekkari saattoi saada erivapauden

17

käydä klubilla työpaikkalounaalla. Muutoin klubin juhliin sen jäsenet saivattuoda suomenkielisiä vieraita vain Varkauden ulkopuolelta. Varkaudessaolikin sanonta, että ”tärkeää ei ole osata ruotsia, vaan hoono soomi” (PenttiMoilanen 15.4.2002). Tehtaan johdolla, työnjohdolla ja työläisillä oli eri asuin-alueet. Ruotsinkieliset kävivät omaa kouluaan, suomalaiset tehtaan koulua.

Vuosina 1930-60 Ahlström ja Varkauden kaupunki kasvoivat tasai-seen tahtiin niin että vuonna 1960 – kolmannen paperikoneen rakentamisenaikaan – Varkauden väkiluku oli jo lähes 22 000. Pian tämän jälkeen elivuonna 1962 Varkaudesta tehtiin kaupunki.

Poliittisesti Varkaus oli vasemmistovoittoinen kunta alusta lähtien.Sotien jälkeen sosialidemokraatit ja SKDL saivat valtuustopaikoista kaksikolmasosaa ja porvarilliset puolueet loput. Vuoden 2000 kunnallisvaaleissaSDP sai 36 prosenttia annetuista äänistä ja Vasemmistoliitto 17 prosenttia.Vasemmistovoittoisuus ja teollisuusvetoisuus on poikkeuksellista Pohjois-Savossa. Varkaus onkin alueella eräänlainen teollinen saareke, jota ympäröi-vät maaseutuvaltaiset kunnat, Leppävirta, Kangaslampi, Joroinen ja Jäppilä,ja etäämpänä suuremmat yliopisto- ja hallintokaupungit, Kuopio, Mikkeli,Jyväskylä ja Joensuu.

Tehtaan klubi nykyään.Kuva: Jari Jääskeläinen.

18

1960-luvulle saakka kauppala ja kaupunki olivat suhteellisen heikko-ja toimijoita suhteessa tehtaaseen ja sen paikallisjohtajaan. Varkauden kehi-tyksestä vastasi pitkälti Ahlströmin tehdas ja paikkakunnan johtaja oli käy-tännössä tehtaan paikallisjohtaja. Tehtaan kartano tuotti työntekijöille ruo-kaa, jota sai ostaa mm. tehtaan omasta kaupasta. Tehdas vastasi maanhan-kinnasta, kaavoituksesta, kunnallistekniikasta, asuinrakentamisesta, perus-ja ammatillisesta koulutuksesta, kirkosta, hautauksesta, terveyspalveluista,palokunnasta, puhelin- ja sähkölaitoksesta ja paikallislehdestä. Työsuhde-asuntoja oli runsaasti. Vielä 1970-luvulla tehdas rakennutti 10 kerrostaloatyösuhdeasunnoiksi ja myös työntekijöiden ostettavaksi.

Tehdas kuitenkin siirsi peruspalvelut Varkauden kaupungin vastuulle1960-1980 -lukujen aikana. Näinä vuosikymmeninä tehtaanjohtajan puhe-linsoitto kaupunginjohtajalle tarkoitti yleensä lisää menoja kunnalle – kun-nanjohtajat pohtivat mennessään tehtaanjohtajan kanssa lounaalle, että mi-tähän tehdas nyt lahjoittaa kunnalle. (Moilanen 1991, 42 ja Pentti Moilanen15.4.2002)

Varkauden kaupunginjohtajan Matti Reijosen mielestä viimeinen teh-taan patruuna oli Anders Ramsay 1970-luvulla. Kaupungin oli patruunoi-den aikaan helppo asioida tehtaan kanssa: riitti, kun asioista sovittiin teh-taan johtajan kanssa. Nykyään paikallisjohtajan aseman heikentymisen jaomistuksen hajaantumisen seurauksena neuvottelukumppaneiden löytämi-

A. Ahlström Oy:n puunjalostustehtaat 1930-luvulla. Oikealla tehtaan työväelleen rakentamiapuisia asuinrakennuksia Kommilassa.Kuva: Varkauden museo, Ivar Ekströmin kuvakokoelma.

19

nen on vaikeaa. Varkauden yhdyskunnassa kaupunginjohtajasta on tullut paik-kakunnan johtaja tehtaan johtajan sijalle. Kuitenkin tämä julkinen ”patruu-na” kuuntelee herkällä korvalla yritysjohtajia (Matti Reijonen 16.4.2002).

Varkauden kaupungin väestö jatkoi hidasta kasvua vielä 1970-luvullaja 1980-luvun alussa. Varkauden väestö kasvoi vuosina 1980-1986 300 hen-gellä. Pohjois-Savon kunnista vastaavaan kasvuun tuona aikana pystyivätvain Kuopio, Siilinjärvi, Iisalmi ja Lapinlahti. Tähänastisen väestömääränhuippu – 25 039 henkeä – saavutettiin vuonna 1986, jolloin Ahlström päättimyydä Varkauden metsäteollisuutensa Ensolle.

2.4 Varkauden asema Ahlström-konsernissaVarkauden asema Ahlström-konsernissa oli huomattava 1920-luvulta eteen-päin. Tuotannon määrällä mitattuna se oli 1920-luvun lopulta 1980-luvullesaakka yhtiön tärkein yksittäinen toimipaikkakunta. On kuitenkin olemassamonia tekijöitä, jotka tekivät Varkauden aseman Ahlström-konsernissa sel-laiseksi, ettei se ollut itsestään selvässä johtoasemassa.

Ensinnäkin historiallisesti Varkaus tuli osaksi A. Ahlström Oy:tä vas-ta vuonna 1909 eikä sillä sikäli ollut sellaista yhtiön perustamishistoriaanliittyvää erityisasemaa kuin yrityksen syntypaikkakunnalla usein on. Noor-markku, Kauttua ja Pihlava olivat paikkakuntina historiallisesti tärkeämpiäja ne myös sijaitsivat lähellä toisiaan Porin ympäristössä, kun taas Varkaussijaitsi etäällä Ahlströmin muista toimipaikkakunnista.

Toiseksi Varkauden suhteellinen merkitys konsernin osana vähitellenpieneni 1930-luvun alun huippuvuosista. Per Schybergsonin (1992) Ahlström-historiikin tilastoliitteiden perusteella voidaan arvioida, että vuonna 1931Varkauden tehtaiden osuus Ahlströmin henkilökunnasta oli noin 37 prosent-tia, mutta 50 vuotta myöhemmin vuonna 1981 osuus oli laskenut 26 pro-senttiin. Karhulan tehtaiden työllisyys (2 746 henkilöä) oli tuolloin jo lähelläVarkautta (2 923 henkilöä), ja Kauttualla ja ulkomaillakin Ahlströmin tytär-yhtiöt työllistivät jo noin 1 800 henkeä. Tuotannon bruttoarvolla mitattanaVarkauden osuus oli suurempi (vuonna 1981 45 prosenttia) prosessivaltai-sen metsäteollisuutensa takia.

Kolmanneksi Varkauden metsäteollisuuden tuotteet olivat pääasiassamassatuotteita, sahatavaraa, vaneria, sellua ja sanomalehtipaperia. Kauttu-alla ja myös ulkomailta 1960- ja 1970-luvuilla ostetuissa paperitehtaissaAhlström oli kuitenkin suuntautunut erikoispapereiden valmistukseen. NäinVarkauden sinänsä tehokas metsäteollisuusintegraatti edusti Ahlströmin ko-konaisuudessa alhaisemman jalostusasteen tuotantoa, jossa Ahlström ei ol-lut erityisen vahva muihin metsäteollisuuteen keskittyneisiin yhtiöihin ver-rattuna.

20

Neljänneksi vaikka konepajateollisuudessa Varkaus oli varsin tasavahvaKarhulan kanssa, niin silti on huomattava, että Ahlströmin konepajateolli-suuden kehittämiskeskus HAL eli Hans Ahlström Laboratorio sijaitsi 1960-luvun lopulta lähtien Karhulassa.

Viidenneksi Varkauden tehtaiden laajentaminen ja modernisointi vaa-tivat jatkuvasti paljon investointeja. Varkauden osuus yhtymän kotimaisistainvestoinneista oli vuosina 1954/1955-1959/1960 52 prosenttia ja vuosina1960/1961-1971/1972 44 prosenttia. Vuosina 1972/1973-1981 osuus nousi62 prosenttiin pääasiassa Varkauden metsäteollisuuden uudistamisen ja laa-jentamisen takia. Näiden ja muiden investointien takia yhtiön investointienarvo suhteessa liikevaihtoon nousi ennätyskorkealle tasolle vuosina 1977-1981 ollen peräti 15 prosenttia, kun se oli ennen 1970-lukua ollut alle 10prosenttia. Varkauden metsäteollisuuden kehittäminen sitoi siis runsaasti in-vestointivaroja, vaikka pääoman tuottoprosentti perusmetsäteollisuudessaei yleensä ollut kovin korkea.

Näistä seikoista johtuen on luonnollista, että Varkauden metsäteolli-suuden kehittämisen tärkeydestä on keskusteltu yhtiön piirissä runsaastiWalter Ahlströmin kauden jälkeen. Ahlströmin historiikin mukaan keskus-telua käytiin erityisen paljon 1930-luvun lopulla ja 1940-luvulla aina silloinkun yhtiö oli jonkinasteisissa rahoitusvaikeuksissa. Tuolloin yhtenä ratkai-suvaihtoehtona oli vahvasti esillä Varkauden metsäteollisuuden yhtiöittämi-nen omaksi yhtiöksi, johon olisi otettu mukaan myös muita osakkaita. Nämäsuunnitelmat eivät kuitenkaan toteutuneet eivätkä tällaiset suunnitelmatolleet enää vahvasti esillä seuraavina vuosikymmeninä.

Varkauden asema näyttää olleen vahva 1960- ja 1970-luvulla. Var-kauden paikallisjohtajana vuosina 1946-1967 toiminut Leif Glöersen oli var-sin vahva vaikuttaja yhtymän piirissä, varsinkin kun yhtiön toimintaa joh-dettiin 1960-luvun lopulle saakka hyvin pitkälti itsenäisten paikallisjohtaji-en kautta. Lisäksi vuosina 1973-1981 yhtymän pääjohtajana toiminut LarsMikander oli toiminut vuosina 1943-1966 Varkauden paperiteollisuuden tek-nillisenä johtajana ja vuosina 1967-1973 Ahlströmin koko metsäteollisuu-den toimialajohtajana.

Varkauden asemaa yhtymän piirissä vahvisti varmasti myös se, ettäpaikkakunnan metsäteollisuus muodosti integroidun kokonaisuuden, jostaosien irrottaminen ei ollut helppoa. Lisäksi Varkauden sellu- ja paperitehtaatolivat Varkauden konepaja- ja automaatioteollisuudelle yhtymän muiden teh-taiden ohella tärkeä kehittämiskumppani ja asiakas.

21

Tehtaanjohtaja Leif Glöersen esittelemässä Varkauden tehtaita vuonna 1966.Kuva: Varkauden museo, Paavo Jänis 16.8.1966.

22

2.5 Ahströmin liiketoiminnot Varkaudessa ennenyrityskauppoja

Varkauden nykyiset suurimmat työllistäjät ovat kaikki Ahlström Oy:n syn-nyttämiä liiketoimintoja. Ne olivat kaikki myös olemassa jo 1970-luvun lo-pussa. Seuraava katsaus kuvaa sen, missä tilanteessa ne olivat ennen globa-lisoitumiskautta ja Ahlströmin irtautumista Varkaudesta.

Metsäteollisuus

Varkauden metsäteollisuudessa toteutettiin siis 1970-luvulla täydellinen re-montti:- paperikone 1:n uudistaminen 1969, tuotteeksi ohuet hienopaperit- Varkauden sellutehtaan toinen kuivatuslinja muutettiin vuonna 1970

kartonkilinjaksi- puunkäsittelylaitoksen ja sahan uudistaminen 1971-1973- paperikone 2:n uudistaminen 1973- puurakennetehtaan lakkauttaminen 1976- vaneritehtaan uudistaminen 1973-1976- kuumahierrelaitos ja paperikone 4:n rakentaminen 1977 (ohuet sano-

malehti- ja luettelopaperilaadut)- sulfiittisellutehtaan muuttaminen sulfaattisellutehtaaksi 1979-1980

Investointitarvetta jäi kuitenkin edelleen huomattavasti 1980-luvulle.Kaikki vanhat paperikoneet (1, 2 ja 3) uusittiin ainakin osin vuosina 1984-1985. Ahlströmin 1980-luvun puolivälin investoinneista suurin oli Varkau-den lähes 400 miljoonan markan Alfi-projekti, jolla PK3 muutettiin puuva-paita hienopapereita valmistavaksi koneeksi. Uusittu kone valmistui heinä-kuussa 1985. Sen kanssa oli kuitenkin ongelmia. ”Tavoitetason saavuttami-nen on kuitenkin kestänyt kauemmin ja osoittautunut paljon vaativammaksikuin suunnitelmat edellyttivät”, todetaan yhtiön vuosikertomuksessa.

Uudistusten tavoitteena oli tuottavuuden parantaminen, tuotannon laa-jentaminen ja jalostusasteen nostaminen. Investoinnit olivat merkittävän kal-liita, mutta ne eivät kuitenkaan johtaneet taloudellisen tuloksen olennai-seen parantumiseen. Volyymiltaaan Varkauden metsäteollisuusintegraatti olikuitenkin yhä merkittävämpi. Varkauden tuotanto vuonna 1986 oli 222 000tonnia puupitoista painopaperia (PK2 ja PK4) ja 117 000 tonnia hienopape-ria (PK1 ja PK3) sekä 159 000 m3 sahatavaraa. Tuotanto ei ollut markkina-syistä maksimikapasiteetissa. Liikevaihto oli noin 900 mmk. Varkaus tuottitappiota vuosina 1985-1986. Sahankin toiminta oli tappiollista.

23

Pienenä osana Ahlströmin Varkauden metsäteollisuutta jatkoi toimin-taansa kananmunakennotehdas. Tehdas alkoi toimintansa osana vuonna 1954perustettua Warpak-yksikköä, jonka päätarkoitus oli jalostaa Varkauden va-neria erilaisiksi pakkauksiksi. Tuohon aikaan Suomessa kananmunat pakat-tiin ristikkopahvista tai voimapaperista valmistettuihin kennoihin. Uusi pa-rempi pakkaustapa oli puristetusta paperimassasta valmistetut kennostot,joiden valmistustekniikka oli kehitetty 1950-luvun alussa Yhdysvalloissa.Oikeus Euroopan patenttiin oli tanskalaisella A/S Hartmannilla. Ahlströ-min onnistui saada yksinoikeus valmistaa näitä kennostoja royaltia vastaanSuomessa ja myöhemmin myös Neuvostoliiton markkinoille. Hartmanniltahankittiin käytetty puristinkone, jolla valmistus aloitettiin syksyllä 1958. Kaksivuotta myöhemmin asennettiin toinen kone. Toiminta osoittautui kannatta-vaksi, ja 1980-luvun alussa tehdas työllisti edelleen lähes 100 henkilöä.

Konepajateollisuus

Wahlin, Lehtoniemen ja Ahlströmin Varkauden konepajat ja telakat ovatvalmistaneet vuosikymmenten saatossa varsin moninaisia tuotteita ja tuote-ryhmiä, mutta vähitellen niiden ytimeksi muodostuivat energialaitteet, pro-sessiteollisuuden koneet ja seulalevyt. Toiminta oli keskittynyt Pirtinniemeen1980-luvulle saakka, mutta 1980-luvun puolivälissä rakennettiin prosessite-ollisuuden laitteita (1982) ja seulalevyjä (1986) valmistavat uudet konepa-jat Päivärinteeseen.

EnergialaitteetAhlströmin Varkauden konepajan höyrykattilaosasto on valmistanut histori-ansa aikana monenlaisia kattiloita. Alunperin laivojen höyrykattiloiden val-mistuksessa opittua energiateknologiaosaamista ryhdyttiin hyödyntämäänlaajemmin energiantuotannossa. 1950-luvulla alettiin valmistamaan höyry-kattiloita teollisuudelle (Tuomo Hulkkonen 20.5.2002).

1960-luvun alussa Varkauden konepajalla aloitettiin teollisuuden jät-teitä, kiisua ja lietteitä polttoaineenaan käyttävien leijupetikattiloiden val-mistus. Päästövaatimusten tiukentuessa mielenkiinto tähän teknologiaan li-sääntyi ja Karhulan laboratorioon perustettiin vuonna 1969 tutkimusosastokehittämään leijukerrospolttoa. 1970-luvun lopulla kehitystyö johti talou-delliseen ja ympäristöystävälliseen kiertopetitekniikkaan perustuvan Pyro-flow-kattilatekniikan syntymiseen. Ahlströmin omat tehtaat olivat uuden ener-giateknologian ensimmäiset asiakkaat. Konserni ohjasi omia tuotantoyksi-köitään ostamaan konsernin sisällä kehitettyä tekniikkaa. Vuonna 1979 asen-nettiin ensimmäinen Pyroflow-kattila yrityksen Pihlavan kuitulevytehtaanvanhan höyrykattilan yhteyteen. Samana vuonna tilattiin Kauttuan lämpö-voimalaan toinen Pyroflow-kattila. Tämän jälkeen mm. kunnat alkoivat os-

24

taa kiertopetikattiloita. Yhdysvaltain markkinoilla ilmenneen kiinnostuksenvuoksi Ahlström perusti vuonna 1980 yhdessä Gulf- ja Shell -yhtiöiden kanssaSan Diegoon yhteisyrityksen Pyropower Inc (Ahlstrom World 1851-2001,CD-ROM 2001). Pyropower toimitti vuonna 1983 ensimmäisen Yhdysval-toihin tilatun Pyroflow-kattilan Gulf Oilille Kaliforniaan.

Kiertopetikattilan (Pyroflow-kattilan) etu on kyky polttaa mahdolli-simman puhtaasti ja pienillä typpioksidi- ja rikkidioksidipäästöillä monia teol-lisuuden puupohjaisia jätteitä ja muita vaativia polttoaineita (Tuomo Hulk-konen 20.5.2002). Ahlström saikin 1980-luvun aikana useita ympäristöpal-kintoja mm. Yhdysvalloissa.

1980-luvun aikana Ahlström laajensi liiketoimintaansa kattiloiden val-mistuksesta ja myynnistä kattilalaitosten kokonaistoimituksiin.

Vuonna 1986 Kymi-Strömberg Oy:n Heinolan kattilaliiketoiminnanosto oli huomattava kotimainen yrityskauppa, jolla lisättiin omaa valmistus-kapasiteettia. Rauma-Repolalta ostettiin seuraavana vuonna Kaarinasta suun-nitteluyksikkö ja Japaniin perustettiin yhteisyritys. Vuonna 1989 kasvanutenergiateknologia-ala erotettiin Ahlströmin muusta konepajatoiminnastaomaksi liiketoimintadivisioonaksi Ahlström Pyropoweriksi. (Ahlstrom World1851-2001, CD-ROM 2001) Liiketoimiyksiköiden erottaminen selvensi kus-tannusten ja tulosten kohdentamista sekä helpotti myös tulevissa yrityskau-poissa yhtiön arvon määrittelyä. Vuonna 1989 divisioonan liikevaihto oli900 mmk ja henkilöstöä oli 1 220 henkilöä, josta Suomessa 730 henkeä.Divisioonan johto ja kehityskeskus olivat Yhdysvalloissa San Diegossa. Toi-nen kehityskeskus oli Japanissa. Karhulassa sijaitsi tutkimusosasto, joka kes-kittyi mm. paineistetun polton kehittämiseen ja myös biomassan paineistet-tuun kaasutukseen perustuvan kattilayksikön kehittämiseen. Tuotannonhoitivat Varkauden höyrykattilatehdas ja alihankkijat.

Vuonna 1990 tilattiin 90. Pyroflow-kattila ja divisioonalla oli noin 40prosentin maailmanmarkkinaosuus. 1990-luvun alkuvuosina Ahlström ke-hitti edelleen divisioonaa tutkimusta ja tuotantoa kehittämällä ja ostamalladivisioonaan uusia yrityksiä. Varkauden konepajalla otettiin vuonna 1991käyttöön laatujärjestelmä. Lamavuosina 1991-1992 Ahlström Pyropower ir-tisanoi Varkaudessa noin 150 työntekijää. Yhtiö panosti tuottavuuden ke-hittämiseen ja alihankintaketjujen rakentamiseen. Tuottavuus kasvoikin huo-mattavasti, mikä vahvisti sittemmin Varkauden konepajan asemaa muihinkonepajoihin verrattuna (Heikki Glumerus 15.4.2002). Vuonna 1993 Ahl-ström hankki enemmistön Fakop-yhtiöstä, joka oli Puolan suurin kattilan-valmistaja, sekä Outokumpu Ecoenergy Oy:n kattilaliiketoiminnan.

1990-luvun alkuvuosina koko Pyropower-divisioonan kasvu oli suh-teellisen hidasta Suomen ja Yhdysvaltain markkinoiden heikon kehityksenvuoksi. Divisioonan liikevaihto oli vuonna 1994 1 200 milj. markkaa, mikäoli 10 prosenttia koko konsernin liikevaihdosta. Henkilöstöä oli 1 500.

25

1990-luvulla toimitukset laajenivat edelleen kokonaisten voimalaitos-ten toimituksiin. Kattilalaitosten osuus voimalaitoksen kokonaistoimituk-sessa on noin kolmasosa (Tuomo Hulkkonen, 20.5.2002). Näin liiketoimin-nassa tarvittava osaaminen laajeni energia- ja tuotantoteknologiasta mm.projektien kokonaissuunnitteluun, projektihallintaan ja rahoitukseen. Yri-tyksestä tuli kokonaistoimittaja, joka alkoi ostaa kasvavan osan toimituk-seen sisältyvistä laitteista, laitososista ja metallituotteista alihankkijoilta.

ProsessilaitteetVarkauden prosessilaitetehtaan kehitys oli 1970- ja 80-luvuilla vaatimatto-mampaa kuin energiateknologian kehitys. Varkauden tehtaan tuotteita oli-vat mm. soodakattilat, meesauunit, lämmönvaihtimet ja haihduttamot. Soo-dakattila on prosessiteollisuuden jätteitä, kuten mustalipeää, polttava ener-giakattila. Vuonna 1983 Ahlström osti AB Rosenblads Patenterin haihdutta-moliiketoiminnan. Ahlströmin prosessilaitteiden tarjonta laajeni edelleenhuomattavasti vuonna 1987 kun Enso-Gutzeitin konepajayksiköt (Savon-linna ja Salo) siirtyivät Ahlströmille. Lisäksi Ahlström osti samana vuonnaYhdysvalloissa toimineen Rosenblad Corporationin. Näin Varkauden pro-sessilaitetehdas tuli osaksi prosessitekniikan toimialaa Savonlinnan ja Ro-senbladin konepajojen kanssa. Toimialan liikevaihto oli vuonna 1986 noin200 mmk ja ostojen jälkeen vuonna 1987 jo 570 mmk.

Helmikuussa 1990 toteutunut Kamyr Inc. -yhtiön osto vahvisti edel-leen Ahlströmin asemaa yhtenä johtavista selluteollisuuden prosessien, lait-teiden ja palveluiden tuottajista. Päivärinteen konepajalla Varkaudessa otet-tiin käyttöön vuonna 1991 uusi lamellilinja, joka valmisti haihduttimien läm-pöpintaelementtejä. Muuten Ahlströmin 1990-luvun vuosikertomuksissa eiVarkauden prosessilaitetehtaan toiminnasta anneta tarkempaa informaatio-ta, mutta toimintaa varmaan kehitettiin pienin askelin. Myös soodakattiloi-den valmistus jatkui Varkaudessa Pirtinniemellä osana Ahlströmiä vuositu-hannen vaihteeseen saakka.

SeulalevytAlusta saakka Ahlströmin Varkauden konepaja on ollut Suomen ainoa pro-sessiteollisuuden seulalevyjen valmistaja. Varkauden konepaja aloitti seula-levyjen valmistuksen vuosina 1946-1947 Ruotsista hankituilla käytetyilläkoneilla. Tarkoituksena oli tasata Varkauden konepajan työllisyyttä ottamallatuotantoon uusi sarjatuote. Vuonna 1959 teknologiaa kehitettiin aloittamal-la kartioporattujen massankäsittelyn seulalevyjen valmistus. Seulalevyjentuotanto lähes kymmenkertaistui 1960-luvulla. Samalla kehitettiin uusia so-velluksia ja löydettiin uusia käyttökohteita kemiallisen metsäteollisuudenulkopuolelta mm. elintarvike- ja kemianteollisuudesta.

26

Ahlströmin seulalevyjen tuotantokapasiteetti kaksinkertaistettiin 1970-luvulla aloittamalla niiden valmistus myös Ruotsissa (1976 Norrköping, In-gelstad), Yhdysvalloissa (1978 Glens Falls) ja Ranskassa (1980 Schweighou-se). Seulalevyjen tuotekehitys ja markkinointi keskitettiin vuonna 1977 Ruot-siin. Näin sinänsä vaatimattomasta tuotteesta tuli yksi ensimmäisistä Ahl-strömin globaaleista tuotteista, jolla oli merkittävä markkina-asema Euroo-passa ja Pohjois-Amerikassa. Varkauden uusi seulalevytehdas valmistui vuon-na 1986 ja Ranskaan valmistui vuonna 1990 uusi moderni seulalevyjä val-mistava konepaja.

Automaatio- ja elektroniikkateollisuus

Ahlströmin Varkauden paperitehtaalla otettiin vuonna 1969 käyttöön en-simmäinen tietokone, IBM 1800, tuotannonohjauksessa, suunnittelussa jaraportoinnissa (Ahlstrom World 1851-2001, CD-ROM 2001). Vuonna 1976tehdas osti ensimmäisenä Euroopassa Honeywellin vastakehittämän digi-taalisen automaatiojärjestelmän TDC:n, jota paperitehtaan kunnossapito-osasto alkoi ylläpitää (Timo Saarelainen 21.5.2002). Ahlströmin kehitysosastoaloitti vuonna 1977 tietokoneiden valmistuksen.

Tällaisen kehityksen henkinen vetäjä oli FL Olavi Lehtikoski (1935-2001). Lehtikoski oli toiminut opiskeluvuosina 1956-1961 matemaatikkonametsäteollisuuden Keskuslaboratoriossa Helsingissä. Varkaudessa hän työs-kenteli lyhyen aikaa jo 1960-luvun alussa, mutta palasi välillä Valtion tieto-konekeskuksen palvelukseen. Vuonna 1968 hän muutti uudelleen Varkau-teen, jolloin Ahlström aloitti ”BETSY-projektin”. Sen tavoitteena oli kehit-tää maailman eturintamassa tietokoneohjattuja paperitehtaan integroitujatuotannonsuunnittelu- ja prosessinohjausjärjestelmiä sisältäen koko toimin-nan ja sen analysoinnin myyntitilauksesta lopputuotteen toimitukseen ja las-kutukseen. Seitsemänkymmentäluvun jälkipuoliskolla mukaan tulivat ensim-mäiset miktotietokonesovellukset. Ilmeisesti juuri tuolloin Lehtikoski oival-si, että sovelluksilla olisi käyttöä myös Ahlströmin ulkopuolella. 1970-luvunaikana Lehtikoski yleni kehitysjohtajaksi ja sitten Ahlströmin globaalin pa-periteollisuuden johtajaksi. Vuonna 1981 Lehtikoski perusti oman yrityk-sen, joka synnytti sittemmin kaksi innovaatioihin perustuvaa yritystä Robo-test Oy:n 1984 Kangaslammille ja PulpExpert Oy:n 1989 Varkauteen (PäiviLehtikoski 18.2.2003, Matti Pulkkinen 21.5.2002).

Ahlströmin paperitehdas perusti vuonna 1979 kehitysosaston tieto-koneyksiköstä Altim Control Ky:n, joka myöhemmin muuttui Altim ControlOy:ksi ja vuonna 1991 Ahlström Automationiksi (Moilanen 1991, Ari Re-mes 15.4.2002). Uuden yrityksen, joka työllisti aluksi runsaat 30 henkilöä,vetäjäksi tuli Simo Koivisto, joka oli ollut vuosia mukana Lehtikosken kehi-tyshankkeissa IBM:n edustajana (Matti Pulkkinen 21.5.2002).

27

Altim Controlin kehitys osana perusteollisuutta ja konsernin sitkeä japitkäjänteinen rahoitus muistuttaa pienessä mittakaavassa Nokian elektro-niikan kehitystä Kaapelitehtaan sähköosastosta. 1970-luvulla Ahlströminstrategia oli edelleen diversifioituminen – se pyrki läpimurtoihin eri aloilla jahakemaan myös uusia toimialoja. Varkaudessa panostettiin 1970-luvulla eri-tyisesti perinteiseen sellu- ja paperiosaamiseen sekä uutena alana kehitettiinelektroniikkaa. (Ari Remes 15.4.2002).

Altim Control kehitti aluksi hyvin monia tuotteita. Aivan toiminnanalussa tuotevalikoimaan kuului tuotannonohjaussovelluksia, pituusleikku-rin ohjausjärjestelmiä, saha-automaatiosovelluksia, laudan laadunmittausjär-jestelmä, paperinkireysmittari ja rullaleimaimia. Mutta runsas tuotevalikoi-ma kävi raskaaksi kehittäjille ja yrityksen talousjohtaja Kari Valveelle, janiin tuotevalikoimaa päätettiin keskittää (Matti Pulkkinen 21.5.2002).

Ratkaisu ongelmaan jalostui nopeasti: päätettiin kehittää koko teh-taan kattava prosessinohjausjärjestelmä. Yritys kehitti ensimmäiset Alcont-tuotannonohjausjärjestelmänsä Kauttuan lämpövoimalan Pyroflow-kattilaan,Sunila Oy:n sellutehtaalle ja Hyvinkään lasivillatehtaalle 1980-luvun alussa(Ahlstrom World 1851-2001, CD-ROM 2001, Matti Pulkkinen 21.5.2002).Asiakkaita saatiin vähitellen myös konsernin ulkopuolelta Suomesta, ja vuo-sien 1983 ja 1984 aikana vienti käynnistyi Ruotsiin, Englantiin, Saksaan jaYhdysvaltoihin. Alcontin rinnalla myytiin Packman-rullanseurantajärjestel-mää ja Millman-tuotannonohjausjärjestelmää.

Vuonna 1982 alettiin kehittää automaatiojärjestelmää Savon Sanomi-en painokoneelle. Tästä kehittyi uusi järjestelmä, joka nimettiin Printaksi.Printa-järjestelmien kansainvälinen myynti käynnistyi vuonna 1985, kun nor-jalainen painotalo osti järjestelmän. Printa toimitettiin Suomessa myöhem-min mm. Helsingin Sanomien Varkauden sanomalehtipainotaloon.

Vuonna 1986 Altim Control työllisti jo 425 henkeä, joista Varkaudes-sa 375 henkeä ja 50 henkeä ulkomailla. Kasvanut yksikkö sai tuolloin uudettoimitilat Varkaudessa. Vuonna 1987 Altim Controllin liikevaihto oli 200mmk.

Vuosina 1988-1989 Ahlström osti saksalaisen Lippken vahvistamaanautomaatiotoimialaansa. Lippke oli paperin laadunohjausjärjestelmien kes-keinen toimittaja. Kaupan seurauksena päätettiin yhdistää Lippken laadun-ohjausjärjestelmä Alcontiin aluksi käyttöliittymätasolla.

Ahlström oli pitkäjänteinen rahoittaja, vaikka Altim Controllin kan-nattavuus oli heikko. Konsernilla oli 3- ja 5-vuotissuunnitelmat, eli aikajän-ne oli huomattavasti pidempi kuin liiketoiminnassa nykyään. (Timo Saare-lainen 21.5.2002) Vuonna 1987 alkaneen uuden Alcont 2 -tuotesukupolvenkehittämistä rahoitettiin Ahlströmin konsernirahoituksella, Tekesin tuella javanhojen järjestelmien myyntituloilla. Ensimmäiset toimitukset tehtiin 1989

28

(Esa Ensio Tuovinen 16.4.2002). Vuonna 1990 Lippken laadunohjaustoi-minnot integroitiin Alcontiin täydellisesti.

Varkauden automaatioyksikkö suunnitteli ja kehitti tuotteita ja lisäksivalmisti tuotteissa tarvittavaa elektroniikkaa ja mekaniikkaa. Varkaudessatyöpaikkoja oli huolto mukaan luettuna jo 450. Kaikkiaan Lippken ostonjälkeen teollisuusautomaatiotoimialan palveluksessa oli lähes 1 000 henkeäja myynti oli 400 mmk.

Altim Control oli 1980-luvulla ja varsinkin Itä-Suomessa poikkeuk-sellinen yritys. Työyhteisönä se oli tiivis ja kansainvälinen. Yritys oli Varkau-dessa 1980-luvun hienoin työpaikka, jossa tunnelma oli ajoittain hulvaton-ta. Esimerkiksi tarjouksia saatettiin tehdä kiireellä yöaikaan. Henkilökuntaoli innostunutta, nuorta ja joustavaa. Paikkakunnalla olikin sanonta, ettäAltimilla palaa aina valot. Kuitenkin henkilökunnasta pidettiin hyvää huol-ta. (Timo Mustikkamaa ja Risto Naumanen 22.5.2002). Yrityksen tuoteke-hityksessä pitkään työskennellyt Tuula Hämäläinen (siirtyi sittemmin Tell-absiin) piti sitä ikäpolvensa parhaana yrityksenä (Tuula Hämäläinen 21.11.2002).

Altim Controllin tuotekehityskulttuuri oli alusta saakka edistyksellis-tä. Nuori yritys toteutti suuria kehitysprojekteja. Tämä oli mahdollista, kos-ka sen kehitysprosessit olivat ainutlaatuisia niiden systemaattisuuden vuok-si ja koska se otti eturivissä käyttöön tuotekehityksen laatujärjestelmät. Yri-tys näki tulevaisuuteen pitkän teknologiahorisontin, se loi uutta automaa-tioteknologiaa eikä kehittänyt vanhaa. Vuonna 1992 Altim oli noussut eräi-den arvioiden mukaan jo Euroopan mestaruussarjaan. (Timo Saarelainen21.5.2002)

Varkauteen syntyi Altim Controllin kasvun myötä alueelle sitoutunutosaajien joukko. Yhtiön kasvuvaiheen toimitusjohtaja Simo Koivisto oli pi-detty ja karismaattinen johtaja, joka piti yllä luovaa ilmapiiriä ja sai houku-teltua yritykseen parhaat ja innostuneet nuoret suunnittelijat. (Tuula Hämä-läinen 21.5.2002 ja Jukka Koskinen 21.5.2002) Altimille muutti ihmisiä töi-hin eri puolilta Suomea, mutta sinne jäivät pysyvästi yleensä vain Itä- jaPohjois-Suomesta tulleet. Turun seudulta ja pääkaupunkiseudulta muutta-neet eivät Varkaudessa viihtyneet pitkään. (Jukka Koskinen 21.5.2002) Yksituotekehityksen ja markkinoinnin ulospäin näkyneistä henkilöistä oli niitä1980-luvulla vetänyt nuori diplomi-insinööri Ari Remes (Timo Saarelainen21.5.2002), joka sai 1980-luvulla A. Ahlströmin tuotekehityspalkinnon.

1990-luvun alussa Ahlström Automation pyrki voimakkaasti tunkeu-tumaan Yhdysvaltain markkinoille, mikä kasvatti kustannuksia samoin kuinuusien tuotteiden kehittäminenkin. Samaan aikaan markkinatilanteet heik-kenivät. Yhtymän vuoden 1991 vuosikertomus toteaakin, että ”AhlströmMachineryn tulos jäi edellistä vuotta heikommaksi ja tappiolliseksi. Erikoi-sesti teollisuusautomaatioon liittyvät uudet tuotteet ja eräiden tilausten pe-

29

ruutukset aiheuttivat ylimääräisiä kustannuksia samoin kuin kansainvälinen,kasvanut organisaatio”.

2.6 Yhteenveto: Varkauden suhteellinen itsenäi-syys 1980-luvulla

Edellä esitetty Ahlströmin kauden Varkauden teollisuuden historia on tiivis-tetty kuvioon 2.2. Kuvio osoittaa Varkauden teollisuuden kasvaneen ja mo-nipuolistuneen Ahlströmin kautena hyvin aina 1980-luvulle saakka. Samaanaikaan Varkauden kaupunki oli kasvanut 25 000 hengen merkittäväksi teol-liseksi keskukseksi Itä-Suomeen. 1980-luvun alkupuolta voisi myös luon-nehtia ajanjaksoksi, jolloin Varkaus oli huomattavasti kasvattanut suhteel-lista itsenäisyyttään.

Nyky-Varkaus syntyi Ahlström-yhtiön investointien seurauksena. Pää-oma, johtajisto, teknologia ja osaaminen kaupungin kehittämiseen tuotiinEtelä-Suomesta. Varkauden seutu ympäristöineen tarjosi raaka-aineet, ener-gian ja työvoimaa. 1980-luvulla Varkaus oli edelleen riippuvainen Ahlström-yhtiön investoinneista, mutta kaupunkiin oli kehittynyt myös merkittävääpaikallista osaamista ja omaperäistä liiketoimintaa. Seulalevyjen, sellutek-nologian ja höyrykattiloiden valmistuksessa Ahlströmin Varkauden yksikötolivat johtavia yksiköitä. Altim Controllin käynnistyminen oli pitkälti var-kautelaisten aloitteellisuuden seurausta.

Samaan aikaan kaupunki oli itsenäistynyt tehtaasta. Varkauden kau-punkiin oli luotu pohjoismaiden hyvinvointivaltion kunnalliset rakenteet, jakuntaa johdettiin itsenäisesti eikä enää tehtaan tai yhtymän pääkonttoristakäsin.

Juuri tässä tilanteessa talouden ja yritysten rakenteet alkoivat kuiten-kin uudelleen muuttua. Ahlströmin kiihtyvän kansainvälistymisen myötä glo-balisoituminen saapui Varkauteen. Millaiseksi oli muodostuva Varkaudenasema tässä uudessa tilanteessa?

30

Kuvio 2.2 Ahlströmin tehtaat Varkaudessa 1909-2001

* Ahlström Electronics siirtyi vuonna 2001 Ahlström Capitalin omistukseen.

31

Ahlströmin globalisoituminen jairtaantuminen VarkaudestaVielä 1980-luvun alussa Ahlström oli vahvasti kotimainen ja monialainenperheyhtiö, joka muuntui vähitellen noin 20 vuodessa voimakkaasti kan-sainväliseksi, suhteellisen fokusoituneeksi kuitupohjaisten erikoismateriaa-lien valmistajaksi, joka on listautumassa pörssiin jos markkinaolosuhteet sensallivat. Muutosprosessi ei ole ollut suoraviivainen eikä helppo, niin kuin seei ole ollut monelle muullekaan suomalaisyritykselle.

Ahlströmin kansainvälistyminen on yksityiskohdissaan varsin monivi-vahteinen prosessi, eikä sen tarkkaan läpikäyntiin ole tässä yhteydessä tar-vetta (tarkemmin kehitystä kuvaa liikkeenjohdon näkökulmasta vuosien1982-1995 osalta Kosonen 1994 ja Nissi 1997 sekä myöhempää kehitystäLaurila & Lilja 2003). Seuraavassa kiinnitetään huomiota tapahtumien kul-kuun yleisellä tasolla siten, että tapauksen keskeiset piirteet tulevat esiin.Samoin pohditaan Ahlströmin tapauksen erityispiirteitä suhteessa muihin kan-sainvälistyneisiin suomalaisiin yrityksiin. Lopuksi arvioidaan yksityiskohtai-semmin syitä siihen, että Ahlström eri vaiheissa päätti myydä Varkaudessaolevat liiketoimintansa.

3.1 GlobalisoitumiskehitysAhlströmin tuotannon kansainvälistymiskehitys alkoi 1960-luvulla ensim-mäisellä yritysostolla vuonna 1963. Tuolloin Ahlström osti italialaisen Car-tiere Giuacomo Bosso S.p.A:n osake-enemmistön. Yritys valmisti mm. suo-datin- ja patruunapapereita. Bosso teki Italiassa yritysoston 1975. Vuonna1976 Ahlstöm osti Saksasta Kämmerer GmbH:n paperitehtaan. Nämä teh-taat yhdessä Suomessa sijainneen Kauttuan tehtaan kanssa muodostivatvuonna 1984 Ahlströmin hieno- ja erikoispaperiteollisuustoimialan, jostasittemmin tuli muuntuneessa muodossa Ahlströmin ydinliiketoiminta-alue.

3

32

Ahlströmin eri liiketoiminta-alueilla oli suhteellisen paljon toimintaa1970-luvulla Ruotsissa. Ne yhdistettiin vuonna 1982 yhtiöksi, joka sai ni-mekseen Ahlströmföretagen Svenska AB. Energiateknologian alalla Ahlströmperusti vuonna 1980 Pyropower Inc:in Yhdysvaltoihin.

1980-luvun alussa ulkomaisen henkilöstön osuus yhtymän henkilös-töstä oli noin 10 prosenttia. Krister Ahlström aloitti Ahlströmin toimitus-johtajana vuoden 1982 alussa ja yhtenä keskeisenä toiminta-ajatuksena hä-nellä oli Ahlströmin kansainvälistäminen. Krister Ahlströmin jälkeen linjaon jatkunut Juha Rantasen toimitusjohtajakaudella vuoden 1998 alusta läh-tien. Taulukko 3.1 osoittaa, että kansainvälistymisprosessi on ollut suoras-taan hämmästyttävän tasainen ja johdonmukainen, kun sitä mitataan ulko-maisen henkilöstön ja liikevaihdon osuudella. 1980-luvun puolivälistä lähti-en ulkomaisen henkilöstön osuus on noussut 17 prosentista yli 80 prosent-tiin ja ulkomainen liikevaihto 61 prosentista 96 prosenttiin.

Kansainvälistymiskehityksen monimutkaisuudesta tämä taulukko eikuitenkaan kerro mitään. Sen liiketoiminnan etsiminen ja vahvistaminen,jossa Ahlström pystyisi lopultakin kestävään kansainväliseen kasvuun, veihuomattavan paljon aikaa.

Taulukko 3.1 Ahlströmin henkilöstön ja liikevaihdon kehitysSuomessa ja ulkomailla 1985-2002

1985 11 714 9 690 2 024 17 5 209 611986 11 881 9 623 2 258 19 5 552 641987 10 454 7 936 2 518 24 5 893 521988 11 393 8 358 3 035 27 5 882 591989 11 653 8 205 3 448 30 7 300 641990 13 324 7 787 5 537 42 8 735 701991 12 007 6 573 5 434 45 8 282 741992 10 744 5 767 4 977 46 10 149 771993 12 359 5 844 6 515 53 10 840 821994 13 235 5 680 7 555 57 10 842 841995 10 523 4 048 6 475 62 12 108 821996 12 800 3 978 8 822 69 11 821 851997 13 758 4 017 9 741 71 14 498 891998 14 774 4 018 10 756 73 14 482 891999 10 991 2 528 8 463 77 12 854 922000 8 952 1 969 6 983 78 12 557 962001 6 933 1 179 5 754 83 12 177 962002 6 588 10 561

Lähde: Ahlströmin vuosikertomukset.

Henkilöstö LiikevaihtoYhteensä Suomessa Ulkomailla ulkomainen Milj. mk ulkomainen

osuus, % osuus, %

33

3.2 Fokusoitumisen tuskaAhlström on ollut perustamisestaan lähtien monialayhtiö, johon ovat vah-vasti kuuluneet metsä-, konepaja- ja lasiteollisuus ja eräät muut toimialaterilaisten historiallisten tekijöiden vuoksi, esimerkiksi sähkötarvikeala liit-tyen Strömmforssin ruukkialueen kehittämiseen. Ahlströmin lisäksi mm.Tampella oli hyvin samanlainen toimialarakenteeltaan ennen 1990-lukua.

Kansainvälistyminen on kuitenkin pakottanut suomalaiset yhtiöt yleen-sä fokusoimaan liiketoimintaansa. Ahlströmin liiketoimintaportfolion kehi-tys vuosina 1982-2002 voidaan jakaa karkeasti viiteen kehitysvaiheeseen:- Vuosina 1982-1986 eri liiketoiminta-aloja kehitettiin ja kansainvälis-

tymistä kiihdytettiin. Jakson lopussa päätettiin irtautua Varkaudenperusmetsäteollisuudesta, koska yhtymällä ei katsottu olevan enääresursseja sen kehittämiseen. Irtautuminen toteutui vuoden 1987 alussa,mikä johti paperiteollisuuden osuuden putoamiseen yhtymän liikevaih-dosta alle kolmannekseen.

- Vuosina 1987-1990 jatkettiin eri liiketoiminta-alojen kansainvälistäkehittämistä. Nopeimmin kasvoivat yhtymän konepajateollisuutta edus-tavat liiketoiminnot, minkä seurauksena 1990-luvun alussa konepaja-teollisuuden osuus kasvoi yli 50 prosenttiin yhtymän liikevaihdosta.

- 1990-luvun alun lamavuosina yhtymän voimavarat arvioitiin kuiten-kin liian heikoiksi monien automaatio- ja konepajaliiketoimintojen jat-kokehittämiseen. Näin päätettiin irtautua Varkauteen keskittyneistäautomaatio- (1992), seulalevy- (1992) ja energiateknologialiiketoimin-noista (1995). Myös Riihimäen Lasi Oy:stä luovuttiin vuonna 1995.Näiden luopumisten vastapainoksi Ahlström osti ruotsalaisen pak-kausalan yrityksen Åkerlund & Rausingin (1994) sekä muodosti säh-kötarvikealalle tanskalaisen NKT-konsernin kanssa yhteisyrityksenLexelin.

- Vuosina 1996-1999 yhtymää kehitettiin viiden alakonsernin (Paperi,Åkerlund & Rausing, Machinery, Pumput ja Lexel) holding-yhtiönäkuitenkin siten, että Paperi-ryhmän osuus vähitellen kasvoi lähes puo-leen yhtymän liikevaihdosta.

- Vuoden 1999 lopulla yhtymässä hyväksyttiin sen nykyinen strategia,joka johti pyrkimykseen fokusoitua kuitupohjaisiin erikoismateriaa-leihin ja tätä strategiaa tukeviin yritysostoihin. Yhtymän muuta liike-toimintaa karsittiin myymällä 50 prosenttiosuus Lexelistä (1999), pum-put (2001), Machinery (2000-2001), suurin osa Åkerlund & Rausin-gista (2001-2002), amerikkalaisen energiayhtiö ADC:n voimalaosuu-det (2001) sekä amerikkalainen rakennus- ja asennusyhtiö Kamtech(2002). Samalla vuonna 2001 A. Ahlström Oy jakautui kolmeksi yh-tiöksi. Teollisuusyhtiö Ahlstromista jäivät pois sijoitusyhtiö Ahlström

34

Capital Oy:hyn siirtyneet pienehköt omistukset sekä perheyhtiö A. Ahl-ström Osakeyhtiöön siirtyneet kiinteistöt ja muut omistukset.Yhtymän rakennejärjestelyt saatettiin – tällä erää – päätökseen vuo-

den 2002 aikana ja nyt yhtymän lähes koko liiketoiminta sijoittuu kolmeendivisioonaan: FiberComposites eli kuitukomposiitit, LabelPack eli etiketitja pakkaukset sekä Specialties eli erikoistuotteet. Itse asiassa Ahlström onnyt 150-vuotisen historiansa aikana ensimmäistä kertaa ei-monialayhtiö. Tau-lukot 3.2 ja 3.3 valaisevat vielä yhtymän rakenteen muutoksia vuosina 1985-2002.

On huomattava, että kuvattujen vaiheiden ja taulukoiden lukujen taak-se kätkeytyy valtava määrä erilaisia yrityskauppoja ja -järjestelyjä sekä ke-hittämishankkeita. Monessa suhteessa prosessia voikin luonnehtia kokeilu-jen ja sattumienkin muovaamaksi prosessiksi. Kun yhtymän kansainvälistä-mistä kiihdytettiin 1980-luvulta lähtien, ei voitu olla etukäteen selvillä siitä,mihin liiketoimintoihin yhtymän kannattaisi keskittyä. Valinta perustui pit-kälti käytännön kokeisiin: kaikkia liiketoimintoja kehitettiin pienin askelinkansainväliseen suuntaan ja jos kävi ilmeiseksi, ettei Ahlström voi viedäkehitystyötä riittävän pitkälle jonkin liiketoiminnan osalta, niin sitten se py-rittiin myymään yhtymälle, jolle sen jatkokehittäminen paremmin sopi. Myy-

Taulukko 3.2 Ahlströmin päätoimialojen osuudet yhtymänliikevaihdosta 1985-2002, %

1985 40 29 311986 44 31 251987 29 39 251988 27 40 281989 23 47 261990 20 56 211991 25 51 201992 24 54 171993 23 57 181994 24 48 261995 30 47 211996 37 39 221997 46 32 221998 45 27 281999 49 31 182000 67 332001 80 202002 91 9

Paperiteollisuus/ Konepajateollisuus MuuKuituteollisuus

35

tyjen liiketoimintojen tilalle ostettiin uusia liiketoimintoja, joista saatettiinsitten myös luopua, jos niiden kehittäminen ei ollut riittävän vankalla poh-jalla (Krister Ahlström 25.4.2002).

Näin yhtymän kestävimmäksi tuotantosuunnaksi osoittautui erikois-paperiteollisuus ja muut kuitupohjaiset materiaalit. Ratkaisu on jälkikäteentarkasteltuna varsin luonnollisen tuntuinen, koska Ahlström ei ollut suoma-laisten yritysten joukossa kovin vahva perusmetsäteollisuudessa eikä kone-pajateollisuudessa. Mutta toisaalta: varmaankin jokin muukin vaihtoehto olisivoinut toteutua, jos jokin suuri ratkaisu olisi tehty toisin. Lisäksi on huomat-tava, että yhtymän nykyinen strategia on vielä ”testausvaiheessa”.

3.3 Yhtiö- ja omistusrakenteen muuttaminenA.Ahlström Osakeyhtiö jakautui 1.7.2001 siis kolmeksi yhtiöksi, joista uu-delleen nimetty Ahlstrom Oyj harjoittaa teollisuustoimintaa, Ahlström Ca-pital sijoitustoimintaa ja A. Ahlström Osakeyhtiö huolehtii omistajaperheenomaisuudesta kuten yrityksen syntysijoilla Noormarkussa sijaitsevista kiin-teistöistä, sahasta ja metsistä sekä Varkaudessa olevasta maaomaisuudestaja muista kiinteistöistä. Ahlström Capital on Ahlström-suvun omistama si-

Taulukko 3.3 Ahlströmin liikevaihdon jakautuminen toimialoit-tain vuosikertomusten esittämällä tavalla 1985-2002

1985 Paperi 40 Konepaja ja automaatio 29 Muu 31

1986 Erikoispaperi 22 Varkauden paperi 22 Konepaja ja automaatio 31 Muu 25

1987 Erikoispaperi 25 Varkauden paperi 2 Konepaja ja automaatio 39 Muu teollisuus 25 Muu 7

1988 Erikoispaperi 27 Konepaja ja automaatio 40 Muu teollisuus 28 Muu 5

1989 Erikoispaperi 23 Machinery 34 Pyropower 13 Muu teollisuus 26 Muu 4

1990 Paper 20 Machinery 44 Pyropower 12 General Products 21 Muu 3





1995 Paper 30 Åkerlund & Rausing 15 Machinery 30 Pumput 6 Pyropower 11 Lexel 6 Muu 2

1996 Paper 37 Åkerlund & Rausing 15 Machinery 32 Pumput 7 Lexel 7 Muu 2

1997 Paper 46 Åkerlund & Rausing 13 Machinery 26 Pumput 6 Lexel 8 Muu 1

1998 Paper 45 Åkerlund & Rausing 15 Machinery 22 Pumput 5 Muu 13

1999 Paper 49 Åkerlund & Rausing 15 Machinery 25 Pumput 6 Muu 3

2000 Kuitukompo- Suodatinmateriaalit 9 Etiketit ja pak- Tarra- Teollisuus- Åkerlund & Muu

siitit 12 kaukset 18 paperit 14 tuotteet 14 Rausing 12 21

2001 FiberComposites LabelPack 29 Specialties 19 Other 20

32

2002 FiberComposites LabelPack 29 Specialties 23 Other 9 (2)

39 (42) (31) (25)

Lähde: Ahlströmin vuosikertomukset.

36

joitusyhtiö, joka jatkaa suvun yrittäjäperinteitä investoimalla lupaaviin kas-vualoihin. Ahlströmin vanhoista liiketoiminnoista sijoitusyhtiö omistaa Ahlt-ronixin (entinen Ahlström Electronics), jolla on elektroniikan sopimusval-mistusta Varkaudessa, Raumalla ja Virossa. Muita yhtiön sijoituskohteitaovat mm. Å & R Carton ja Vacon.

Ahlstrom Oyj on tarkoitus listata pörssiin lähivuosina, jos yhtiön jamarkkinoiden tila sen sallivat. Näin ratkaistaisiin aina silloin tällöin esilläollut kysymys miten perheyhtiö kykenee rahoittamaan yhtiön kansainväli-sen kasvun ja liiketoiminnan kehittämisen. Vanhoista perheomistuksessaolleista suomalaisista metsäyhtiöistä ovat viime vuosina useimmat sulautu-neet suurempiin yhtymiin. Tällaisia sulautuneita yrityksiä ovat mm. KymiKymmene, Serlachius, Saastamoinen ja Schauman. Ahlstromin lisäksi per-heomistuksessa on säilynyt vain Myllykoski. Muista suurista suomalaisistayrityksistä vain Kone on edelleen pääosin perheomistuksessa, vaikka se on-kin myös pörssiyhtiö.

3.4 Globalisoitumisen onnistuneisuusAhlströmin globalisoitumisprosessin onnistumista voidaan yrittää arvioidamonella tavalla:- Kansainvälistymisprosessin johdonmukaisuus ja nopeus: Ahlströmin

fokusoituminen nykyisiin toimialoihin kesti suhteellisen kauan ja vä-lillä tehtiin monenlaisia lyhytaikaisiksi osoittautuneita ratkaisuja. Näinon kuitenkin ollut asianlaita varsin monessa suomalaisessa yritykses-sä. Esimerkiksi riittää vaikka Nokian seikkailu tv-liiketoiminnassa.

- Kansainvälistyneisyysaste: Globalitoitumisindeksillä, joka ottaa huo-mioon yrityksen johdon, omistuksen, tuotannon, liikevaihdon ja tut-kimus- ja kehitystoiminnan kansainvälistymisen (ks. Lovio 2002), mi-tattuna Ahlstrom on Suomen 10. kansainvälistynein yritys. Jos kan-sainvälistyneisyyden mittarina käytetään vain ulkomaisen henkilöstönja liikevaihdon osuuksia, niin Ahlstrom sijoittuu neljän kansainvälis-tyneimmän yrityksen joukkoon yhdessä Huhtamäen, Koneen ja Upo-norin kanssa. Tässä mielessä tavoitteeksi asetettu kansainvälistymi-nen on toteutunut erittäin hyvin.

- Olemassaolo ja kasvu: Vuonna 1972 Ahlström oli Suomen kahdek-sanneksi suurin teollisuusyritys liikevaihdolla mitattuna. Tällä hetkel-lä sijoitus on viidestoista. Viimeiset kolme vuotta Ahlstrom on väliai-kaisesti suorastaan pienentynyt liiketoiminnan fokusoitumisen myötä(ks. taulukko 3.1). Toisaalta on muistettava, että vuoden 1972 suu-rimmista yrityksistä varsin moni on kokenut fuusioitumiskohtalon(Schauman, Saastamoinen, Tampella, Serlachius, Kymi Kymmene,

37

Rauma-Repola, Neste) tai pudonnut listalla vielä enemmän kuin Ahl-strom (Valio). Sijoitustaan nostaneita yrityksiä ovat lähinnä Kone, Rau-taruukki ja Huhtamäki.

- Kannattavuus: Vuosilta 1997-2001 Ahlström on saanut tuloksestaanTalouselämä-lehden arvioinneissa arvosanat 7.3, 7.2, 7.6, 7.0 ja 5.8.Näillä arvosanoilla yhtiö sijoittuu muiden suurten teollisuusyritystenjoukossa keskiluokkaan.

3.5 Varkauden liiketoimintojen myyntien syytOsana kansainvälistymisprosessiaan Ahlström siis vähitellen irrottautui lä-hes kokonaan rakentamastaan Varkauden kaupungista. Seuraavassa käydäänyritysmyynnit yksityiskohtaisemmin läpi kunkin myynnin taustan ymmärtä-miseksi. Kuvaus tehdään konsernin näkökulmasta ja osin virallisen julkisentiedon varassa. Yrityskauppoihin kuitenkin liittyy aina paljon ristiriitaisiakinmotiiveja ja satunnaistekijöitä, joiden kaikinpuolinen kuvaaminen ei ole täs-sä mahdollista. Samoin on muistettava, että myytyjen liiketoimintojen johtoja henkilöstö – siis varkautelaiset – saattoivat kokea myyntien syyt hyvin eritavalla, koska lähtötilanne heille oli usein yllätyksenä tullut ”hylkääminen”.Se mikä konsernin johdossa saattaa näyttää ”lähes matematiikalta”, on liike-toimintayksiköissä ”ihmisten elämää ja toimintaa”. Lisäksi Ahlström perhe-yhtiönä on vielä altis keskusteluille omistajasuvun kulloisistakin motiiveistaja erimielisyyksistä.

1985: vaneritehdas Rauma-Repolalle, myös VarkaudenSanomat-lehti myytiin

Yritysmyyntien sarja alkoi vuonna 1985 pienellä alkusoitolla. Tuohon ai-kaan yhtiössä käytiin kuumeisesti läpi eri toimialoja ja etsittiin yrityksiä jaaloja, joilta haluttiin siirtää voimavaroja kannattavampiin hankkeisiin. Var-kaudessa vuonna 1985 luovuttiin Varkauden Sanomien osakkeiden omis-tuksesta ja myytiin heikkokuntoinen vaneritehdas Rauma-Repolalle. Vane-ritehtaan myyntiä perusteltiin yhtiön vuosikertomuksessa näin: ”Jo vuoden-vaihteessa 1984/1985 Pihlavan kuitulevytehdas oli siirtynyt Suomen Kui-tulevy Oy:lle, jossa Ahlström on 40 prosentin osakkaana. Näiden kahdentoimenpiteen seurauksena Ahlström on luopunut puupohjaisten levyjen val-mistuksesta. Ne edustivat pientä osaa konsernin toiminnasta, eikä niillä kat-sottu olevan pitkällä tähtäyksellä Ahlströmin piirissä menestymismahdolli-suuksia.” Rauma-Repola myi vaneritehtaan seuraavana vuonna Schauman-nille, joka tultuaan osaksi Kymmene Oy:tä lakkautti vaneritehtaan vuonna1990.

38

1986: perusmetsäteollisuus Enso-Gutzeitille

Joulun alla 19.12.1986 julkistettiin Ahlströmin ja Enso-Gutzeitin suuri yri-tyskauppa, jolla Ahlströmin Varkauden metsäteollisuus munapakkausteh-dasta lukuunottamatta siirtyi Enso-Gutzeitin omistukseen. Kauppa toteutuimaaliskuussa 1987. Ahlströmin luovuttaman Varkauden metsäteollisuudenliikevaihto oli noin 1 100 mmk (noin 20 prosenttia konsernin liikevaihdosta)ja henkilöstö 1 600. Vuosikertomuksessa pääjohtaja Krister Ahlström pe-rustelee kauppaa mm. näin: ”Strategisesti merkittävää oli vapautuminen pää-omavaltaisesta Varkauden metsäteollisuudesta, jolla monena vuonna oli epä-tyydyttävä kannattavuus ja joka siksi oli konsernille taloudellisesti raskas. ...Myynti vahvistaa konsernin taloudellista asemaa ja pääomarakennetta. Sa-malla keskittyminen toiminta-alueille, joilla on hyvät kehitysmahdollisuu-det, lisää voimaamme ja iskukykyämme markkinoilla. Panostamme paino-pistealueillamme entistä enemmän markkinointiin ja tuotekehitykseen. Bulk-kipaperia tuottavien Varkauden tehtaiden myynnin jälkeen kehitämme edel-leen erikoispaperiteollisuutta, jonka osuus konsernin liikevaihdosta on yli20 prosenttia. ... Konepajateollisuus on nykyisin Ahlströmin suurin sektori.Sen osuus konsernin liikevaihdosta on yli 40 prosenttia.”

Varkauden metsäteollisuuden myynti oli dramaattinen tapahtuma Var-kauden lisäksi myös Ahlströmin sisällä. Merkittävä osa omistajista ja osajohtajista ei olisi halunnut myydä yhtiön ”lippulaivaa” ja ”Pohjoismaidentasokkainta metsäteollisuusintegraattia”, mutta omistajien ja johtajien enem-mistö kannatti kauppaa (ks. esim. Kosonen 1994, 89-90). Enso-Gutzeit oliluonteva ostaja Varkauden tehtaille sikäli, että sillä oli kasvuhaluja nimen-omaan perusmetsäteollisuudessa, se toimi Itä-Suomessa ja sillä oli tarjotaAhlströmille vastineeksi konepajatoimintaa.

1989: munakennopakkaustehdas

Varkauden metsäteollisuudesta Ahlströmille jäi vuonna 1987 vielä pienimunakennopakkaustehdas, mutta sekin myytiin Enso-Gutzeitille vuonna1989. ”Ahlström luopui viime vuonna eräistä pienehköistä toiminnoista, jotkaolivat keskeisten toimialojen ulkopuolella. Varkauden pakkaustehdas, jon-ka päätuotteet ovat munapakkaukset, myytiin huhtikuussa Enso-Gutzeitil-le”, toteaa yhtiön vuosikertomus. Kannattavalla, mutta pienellä yksikölläkeskellä Enson tehtaita ei katsottu olevan merkitystä osana Ahlströmiä var-sinkaan kun alan teknologia ja Euroopan markkinat olivat pitkälti tanskalai-sen Hartmannin käsissä.

1992: automaatio Honeywellille ja seulalevyt CAE:lle

Sen jälkeen kun Varkauden metsäteollisuus oli myyty, Ahlström keskittyivoimallisesti erityisesti konepajateollisuuden ja myös automaatioalan kehit-

39

tämiseen. Alhainen velkaantuneisuus ja hyvä kannattavuus vuonna 1987antoivat tähän hyvän lähtökohdan. Seuraavina vuosina yhtymän kannatta-vuus kuitenkin tasaisesti laski ja velkaantuneisuus lisääntyi. Heikkenevä tren-di johtui suurista kehittämishankkeista sekä vuonna 1990 alkaneesta lamas-ta. Vuonna 1991 konserni tuotti suoranaisesti tappiota. Siksi yhtymän voi-mavaroja oli jälleen keskitettävä. Joka puolella yhtiötä rationalisoitiin toi-mintoja ja pyrittiin myös eroon kannattamattomista tai vähemmän tärkeiksikoetuista yksiköistä. Ahlström myi mm. 100 000 hehtaaria metsää Itä-Suo-mesta Enso-Gutzeitille. Lisäksi Ahlström Machineryyn kuuluneet automaa-tio- ja seulalevyliiketoiminnat päätettiin myydä.

Seulalevyjen kohdalla konkreettinen myyntisyy liittyi liiketoiminnanpienuuteen ja vähäiseksi koettuun strategiseen tärkeytyyn osana yhtymänmetsäteollisuuteen liittyvää konepajatoimintaa. Liiketoimintaa vaikeutti myösse, että suurin osa tuotteista myytiin Ahlströmin prosessilaitevalmistuksenkilpailijoille Valmetille ja Voithille. Seulalevyvalmistusta ei kuitenkaan ha-luttu myydä prosessilaitevalmistuksen kilpailijoille. Sen sijaan seulalevylii-ketoiminnan Varkauden, Ruotsin, Ranskan ja Yhdysvaltain tehtaat myytiinkanadalaiselle CAE:lle, jolla oli ennestään yksi seulalevytehdas Kanadassa.(Kari Rautamäki 20.5.2002)

Automaatioliiketoiminnan kohdalla konkreettisena myyntisyynä oli ky-seisen liiketoiminnan tappiollisuus monena vuotena sekä yhtymän johdonyleinen epäluulo, että Ahlström ei kykene omin voimin tekemään automaa-tioliiketoiminnasta pitkälläkään aikavälillä kannattavaa. Paavo Kosonen(1994, 125-126) kuvaa automaatioliiketoiminnan myynnin taustaa näin:

”As far as ‘D’ (diversification – JJ&RL) is concerned, the reces-sionary, turbulent and hostile Nordic, European and global economyof early 90’s seems to provide for Ahlstrom an acid test of how muchof its D is going to meet the criterion ‘better than the best’ (the crite-rion used by Welch in reshaping the D of GE). – During the first yearsof the recession Ahlstrom responded by adjusting capacity. The pre-dicted long, dry season in her main industries may require also portfo-lio adjustment, setting tighter criteria for the ‘better than the best’ inAhlstrom’s business diversity.

An example: during the 80’s, an innovative team in Central Fin-land had built up from scratch a business of Industrial Process Con-trols that rapidly became very well accepted in a number of Finnishprocess industries, from P&P to chemistry, from steel industry to print-ing houses. Soon the team was able to expand its markets to Scandina-vian and Central Europe as well (also the Robin Corp, in the US). As acase of product innovation this business was an incredible success. Asa component of Ahltrom’s redefined global business portfolio, it wasan open question mark. Can a small team in eastern Finland really

40

build up from scratch a global, self-supporting automation businessthat is viable in the long run? – The austere economic environment of1992 echoed a definite answer, loud and clear: NO!”Miksi sitten Ahlström päätti myydä automaatioliiketoimintansa juuri

Honeywellille eikä esimerkiksi Valmetille, joka oli myös Ahlström Automa-tionin kilpailija. Vaikuttavana syynä lienee ollut ennen kaikkea hinta: toden-näköisesti Honeywell oli kiinnostuneempi Ahlström Automationista ja en-nen kaikkea sen tytäryritys Lippkestä kuin Valmet, jolla oli hyvin paljon sa-manlaista asiantuntemusta kuin Ahlströmilläkin.

Ahlströmin vuosikertomus toteaa lyhyesti, että ”teollisuusautomaa-tioyksiköiden ja seulalevyliiketoiminnan myynti paransi Ahlstrom Machine-ry -sektorin kannattavuutta, joka nousi edellisestä vuodesta, mutta jäi edel-leen tappiolliseksi”.

1995: Pyropower Foster Wheelerille

Pitkään jatkunut leijupetikattilatekniikan kehittäminen päättyi Ahlströminosalta vuonna 1995, kun Pyropower myytiin yhdysvaltalaiselle energiatek-nologiayhtiö Foster Wheelerille. Myynnin taustalla oli ennen kaikkea yhty-män johdon voimakkaasti kokemat riskit. Ensinnäkin Ahlström ei ollut kan-sainvälisesti tunnettu suuri nimi energiateknologiassa. Toiseksi uusiin katti-loihin liittyi teknologisia riskejä. Kolmanneksi kaupat olivat aina suuria ker-taluonteisia tapahtumia, jotka toteutuivat epätasaisesti. Näin liiketoimin-nan kehityksen ennustaminen oli vaikeaa ja kannattavuus vaihteli suuresti(Kosonen 1994, Krister Ahlström 25.4.2002). Pyropowerin kannattavuuttaluonnehdittiin yhtiön vuosikertomuksissa näin:

1989: operatiivinen tulos jäi alhaiseksi1990: jäi tulostavoitteistaan1991: saavutti kannattavuustavoitteen1992: saavutti kannattavuustavoitteen1993: tulos tappiollinen1994: kokonaistulos hyväAhlströmin piti joko panostaa energia-alaan lisää ja ostaa muita alalla

toimivia yrityksiä, esimerkiksi Foster Wheelerin silloinen kattilaliiketoimin-ta, tai luopua toimialasta (Tuomo Hulkkonen 20.5.2002). Pyropowerilla olivuosina 1992-1994 erityisesti vaikeuksia tärkeillä Yhdysvaltain markkinoil-la. Ostajan etsiminen Yhdysvalloista saattoi liittyä juuri tähän, koska voitiinajatella, että tunnetulla amerikkalaisella energiateknologiayhtiöllä olisi pa-remmat mahdollisuudet menestyä näillä markkinoilla. Pyropowerin johtajaoli myös amerikkalainen, mikä varmasti edesauttoi kontaktien syntymistäyhdysvaltalaisiin yhtiöihin. Foster Wheeler maksoi Pyropowerista hyvän hin-

41

nan, mikä edelleen houkutteli Ahlströmiä luopumaan kehittämästään liike-toiminnasta. Kaupan aikaan julkisuudessa puhuttiin 1.1 miljardin markanmyyntihinnasta.

2001-2002: Ahlström Machinery

Pyropowerin myynti oli tärkeä strateginen päätös, koska se oli yksin noin 10prosenttia Ahlströmin liikevaihdosta vuonna 1994. Sen myynti vei pohjanAhlströmin kehittämiseltä ensisijaisesti konepajayhtiönä. Ahlström kääntyitakaisin enemmän monialaisen holding-yhtiön suuntaan, jossa konepajateol-lisuutta jäivät edustamaan selluteollisuuden koneet ja laitteet eli AhlströmMachinery ja pumput.

Selluteollisuuden koneet ja laitteet oli suhteellisen hitaasti kasvavaalue, jossa Ahlströmillä oli paljon kilpailijoita niin kotimaassa kuin ulko-maillakin. Machineryn kannattavuutta luonnehdittiin Ahlströmin 1990-lu-vun vuosikertomuksissa seuraavasti:

1990: tyydyttävä tulos1991: tappiollinen1992: tappiollinen1993: kannattavuus heikkeni1994: epätyydyttävä (Euroopassa voittoa, Pohjois-Amerikassa tappiota)1995: kannattavuus parani (Euroopassa hyvä, Pohjois-Amerikassa

huono)1996: epätyydyttävä (tuotelinjoista hyvään tulokseen ylsivät sooda-

kattilat ja kuitulinja)1997: kannattavuus paraniHeikohkoa kannattavuutta olisi ollut mahdollista parantaa toimialara-

tionalisoinnilla, mutta sen toteuttaminen ei ollut helppoa. Ahlströmin sovit-tu yhteistyö Kvaernerin kanssa Kamyr-tekniikasta (jatkuvatoiminen sellun-keitto) kariutui 1990-luvun alussa, ja asiasta oli käynnissä oikeudenkäyntivuoteen 1995 saakka. Sen jälkeen yhtenä mahdollisuutena olisi ollut liittou-tuminen ruotsalaisen Sunds Defibratorin kanssa, joka kuitenkin päätyi yh-teen nopeasti toimineen nykyisen Metson kanssa. Tampellan selluteknolo-gialiiketoiminnan omistajaksi tuli taas Kvaerner vuonna 1996.

Yhteistyöneuvottelut Kvaernerin kanssa aloitettiin uudelleen vuonna1998 ja ne johtivat vuoden lopulla päätökseen perustaa 50/50-periaatteellauusi yhteisyritys Adara. Sopimus edellytti kuitenkin EU:n kilpailuviranomais-ten hyväksymisen. Kilpailuviranomaiset heräsivät mm. Metson valituksenperusteella. Ahlströmin vuosikertomuksen mukaan yhdistymisen strategi-nen ja taloudellinen houkuttelevuus väheni olennaisesti kilpailuviranomais-

42

ten vaatimien liiketoimintojen myynnin vuoksi ja osapuolet päättivät mar-raskuussa 1999 vetäytyä hankkeesta.

Kvaerner-ratkaisun kariutumisesta huolimatta Ahlström Machinerynmyynnistä ei kuitenkaan luovuttu, koska samaan aikaan hyväksytyssä Ahl-strömin uudessa strategiassa päätettiin kokonaan luopua konepajateollisuu-desta. Niinpä Ahlström Machinerylle lähdettiin etsimään uutta ostajaa, jokalöytyikin nopeasti. Maaliskuussa 2000 Ahlström myi 50 prosenttia Machine-ryn osakkeista itävaltalaiselle Andritzille. Loput osakkeet myytiin kesäkuus-sa 2001. Ahlström olisi mieluummin yhdistänyt liiketoimintansa Kvaernerinkanssa, mutta kilpailuviranomaisten vaatimusten takia ostajaksi tuli Andritz.Andritz maksoi Ahlström Machinerystä noin 120 milj. euroa.

3.6 Myyntejä yhdistävät tekijät ja kehityksenluonne

Ahlströmin motiivit Varkauden eri yksiköiden myynnissä siis jonkin verranvaihtelivat, mutta niillä oli hyvin paljon myös samanlaisia piirteitä. Kun glo-balisoituminen pakotti Ahlströmin fokusoitumaan, niin vähitellen luovut-tiin sellaisista yksiköistä, joiden- taloudellinen asema oli jollakin tavalla epävarma: heikko kannatta-

vuus ja vaaditut lisäinvestoinnit (perusmetsäteollisuus, automaatio),heikot kasvunäkymät (selluteknologia) tai koetut riskit (erityisesti ener-giateknologia),

- ja joissa Ahlström ei ollut konsernina riittävän vahva ja tunnettu (eri-tyisesti energiateknologia, mutta myös perusmetsäteollisuus),

- tai jotka olivat liian pieniä liiketoimintoja pitääkseen yllä konserninkiinnostusta (erityisesti seulalevyt, munakennopakkaukset),

- tai jotka eivät lopulta enää mahtuneet yhtymän strategiaan (erityisestiselluteknologia).Se, että Ahlström poistui lähes kokonaan juuri Varkaudesta, on sinän-

sä melkein sattumaa eikä liity paikkakuntaan vaan siihen liiketoimintayksi-köiden koostumukseen, joka Varkauteen oli vuosikymmenten saatossa muo-toutunut.

Ahlströmin globalisoitumiskehitys ja liiketoimintojen myynnit Varkau-desta konkretisoivat hyvin myös sen, että yritystoiminnan kehitys ei todella-kaan ole luonteeltaan suoraviivaista marssia ja loogista kehitystä. Kulloiset-kin päätökset tehdään parhaan tietämyksen ja uskottavilta tuntuvien ennus-teiden mukaan, mutta käytännössä askeleita joudutaan ottamaan niin eteen,taakse kuin sivullekin riippuen mm. siitä, mitä kilpailijat samanaikaisesti te-kevät.

43

Vanhojen ja uusien liiketoimintojennykyiset omistajat ja niiden motiivitTässä jaksossa kuvaamme Ahlströmin myymien Varkauden yksiköiden jayhden uuden yksikön kansainväliset omistajat. Samalla analysoimme yritys-ten motivaatiota tulla Varkauteen, koska se suurelta osalta myös selittääyksiköiden myöhempää kehitystä. Taulukossa 4.1 mainitut omistajayrityk-set edustavat Pohjoismaita (Suomi-Ruotsi, Tanska), Keski-Eurooppaa (Itä-valta) ja Pohjois-Amerikkaa (USA ja Kanada). Omistajat edustavat myösvaihtelevaa johtamistapaa ja kokoluokkaa. Honeywell ja Stora Enso ovatglobaaleja suuryrityksiä. Foster Wheeler, Tellabs ja Andritz ovat kansainvä-lisesti keskikokoisia yrityksiä. Hartmann ja AFT ovat kansainvälisesti pie-niä yrityksiä. Ostajajoukon suuri hajonta tarjoaa hyvän lähtökohdan myössen pohtimiselle, miten ostavan yrityksen tausta ja luonne vaikuttavat ostet-tavan liiketoiminnan kehitykseen. Taulukon yrityksistä Tellabs poikkeaamuista, koska se perusti uuden yksikön Varkauteen.

4.1 Enso-Gutzeitista Stora EnsoonEnso-Gutzeit (p. 1872) oli Ahlströmin Varkauden tehtaiden oston aikaanSuomen suurimpia yrityksiä. Yhtiö oli valtion omistama (vuodesta 1919) jakeskittynyt voimakkaasti metsäteollisuuteen. Yhtiö kasvoi sekä investoimallaomiin tehtaisiinsa että ostamalla muita suomalaisia yrityksiä. AhlströminVarkauden metsäteollisuuden osto kuului sarjaan muita yritysostoja Suomessa(Tervakoski, Anjalankoski ja Veitsiluoto), joilla yritys varmisti asemansayhtenä Suomen kolmesta suuresta metsäteollisuuskonsernista UPM-Kym-menen ja Metsäliiton ohella. Varkauden oston yhteydessä Enso-Gutzeit pääsimyös eroon vähäisestä konepajateollisuudestaan ja saattoi keskittyä perus-metsäteollisuuteen. Näin voidaan sanoa, että Varkauden tehtaiden osto janiiden kehittäminen sopivat erinomaisen hyvin Enso-Gutzeitin tuolloiseenja myöhempäänkin kasvustrategiaan.

4

44

Kotimaa Liikevaihto Henkilöstö Liikevaihto Henkilöstö Henkilöstö Liiketoimintav. 2001 v. 2001 Suomessa Suomessa Varkaudes- Varkaudessa

sa v. 2002lopussa

Vuonna 1998 Enso ja Ruotsin vanhin teollisuusyritys Stora fuusioitui-vat siten, että yrityksen pääkonttori jäi Suomeen. Vuonna 2000 Stora Ensoosti yhdysvaltalaisen Consolidated Papersin ja yhtiö listautui New Yorkinpörssiin. Tällä ja eräillä muilla yritysostoilla Stora Enso varmisti asemansaEuroopan suurimpana metsäteollisuusyrityksenä, joka kilpailee globaalistialan suurimman yrityksen asemasta amerikkalaisen International Paperinkanssa. Vuonna 2001 Stora Enson liikevaihto oli 13.5 miljardia euroa jatyövoima 44 000 henkilöä, joista Suomessa 15 000 henkilöä.

Stora Enson ylin johtajisto työskentelee nykyisin Lontoossa, vaikkapääkonttori juridisesti onkin edelleen Suomessa. Yrityksellä on toimintaa yli40 maassa. Yritys pyrkii kasvamaan pääasiassa yritysostoin ja harkituin in-vestoinnein. Kasvu rahoitetaan mm. irrottamalla pääomia energiantuotan-nosta ja metsäomistuksista. Yhtymään kuuluvia yksiköitä johdetaan divisi-oonarakenteen kautta. Stora Enson Varkauden tehtaat kuuluvat sanomaleh-tipaperi-, hienopaperi-, pakkauskartonki- ja puutuotedivisiooniin, joista yhtäjohdetaan Helsingistä ja muita ulkomailta.

Varkauden yksiköiden osuus Stora Enson kokonaisuudesta on run-saan viiden prosentin luokkaa. Yhtymän sanomalehtipaperikapasiteetista Var-kauden osuus vuonna 2002 oli 9 prosenttia, hienopaperikapasiteetista 8 pro-senttia, puutuotteista 6 prosenttia ja pakkauskartongista 2 prosenttia. Stora

Taulukko 4.1 Varkauden keskeisten liiketoimintojen kansain-väliset omistajat

Stora Enso Suomi-Ruotsi 13 509 milj. e 44 275 h 15 054 h 1 345 h sellu, paperi, kar-

tonki, saha

Hartmann Tanska 1 422 milj. DK 2 093 h 6 milj. e 50 h 50 h kennopakkaukset

Foster Wheeler USA 3 397 milj. USD 10 394 h 307 milj. e 970 h 500 h energiateknologia

Andritz Itävalta 1 319 milj. e 4 545 h 550 milj. e 1 223 h 220 h selluteknologia

+ 223 h

Foster Wheeler FW:n voimakatti-

& Andritz & loiden ja And-

Sampo ritzin soodakatti-

loiden valmistusta

1. CAE Kanada seulalevyt

2. AFT Kanada 30 milj. e 154 h 154 h

Honeywell USA 23 652 milj. USD 115 000 h 97 milj. e 534 h 400 h teollisuusautomaa-

tio

Tellabs USA 2 290 milj. USD 7 334 h 667 milj. e 1 100 h 14 h tietoliikenne

Yhteensä 2 863 h

(Suomessa (+Warkaus

600 h) Works 90 h)

(Suomessa (+Warkaus

n. 1 100 h) Works 90 h)

Warkaus

Works 180 h

45

Enson henkilöstöstä Varkaudessa työskentelee runsas 3 prosenttia. Varkau-den tehtaat kilpailevat Stora Enson sisällä sekä muiden suomalaisten tehtai-den kanssa (Imatra, Oulu, Veitsiluoto, Anjala, Summa, Pori, Honkalahti,Koski, Uimaharju, Kitee, Kotka, Tolkkinen) että muualla Euroopassa olevi-en tehtaiden kanssa. Kaikki merkittävät investointipäätökset tehdään jokodivisioona- tai konsernitasolla.

4.2 Brodrene Hartmann TanskastaVarkauden kananmunakennoja valmistava pakkaustehdas on kuulunut vuo-den 2000 alusta tanskalaisen Brodrene Hartmann A/S:n (p. 1917) omistuk-seen. Hartmann on yksi maailman kolmesta johtavasta kuituvalospakkauk-sia valmistavasta yrityksestä. Vuonna 2001 yhtymän liikevaihto oli 1.4 mil-jardia Tanskan kruunua ja työntekijämäärä noin 2 100 henkilöä. Hartman-nilla on tuotantolaitoksia 9 eri maassa (Tanska, Saksa, Suomi, Unkari, Kro-atia, Israel, Malesia, Brasilia ja Argentiina) sekä myyntikonttoreita 21 erimaassa. Varkauden tehtaiden 50 hengen henkilöstö on runsas 2 prosenttiayhtymän henkilöstöstä. Kesällä 2002 Hartmann osti kanadalaisen CascadeInc yhtiön, minkä seurauksena yhtiöllä on merkittävä tuotantoyksikkö nytmyös Pohjois-Amerikan markkinoita varten.

Hartmann valmistaa pääasiassa kuituvalospakkauksia, joita ovat ka-nanmunakennot, hedelmäpakkaukset sekä erilaisten teollisuuspakkausten,kuten esimerkiksi matkapuhelin- ja elektroniikkapakkausten, sisäosat. Yh-tiö valmistaa myös hylsykartonkia sekä kuituvalospakkauksien valmistuk-seen tarvittavia koneita, joita on käytössä ulkopuolisilla yrityksillä 36 erimaassa (Varkauteen vuonna 1958 tuodut koneet ovat myös Hartmanninkoneita). Yhtiön osakkeet noteerataan Kööpenhaminan pörssissä. Hartman-nia johdetaan divisioonarakenteella. Varkauden tehdas kuuluu yhtymän suu-rimpaan eli Egg & Fruit Packaging -divisioonaan. Divisioonaan kuuluu myösHartmann Technology -osasto. Tämä osasto huolehtii mm. yhtymän tuotan-tolaitosten teknologioiden uudistuksista. Lisäksi divisioonalla on Saksassamarkkinointi- ja tuotekehitysyksikkö.

Näin ollen Varkauden yksikkö on puhtaasti tuotantoyksikkö suppeaamarkkina-aluetta varten, jollaisia Hartmann tarvitsee useissa maissa kattaak-seen markkinat kustannustehokkaalla tavalla.

4.3 Foster Wheeler Corporation YhdysvalloistaAhlströmin energiateknologia myytiin siis vuonna 1995 amerikkalaiselle FosterWheeler konsernille. Konsernin pääkonttori sijaitsee New Jerseyssä Yhdys-valloissa, ja yhtiö on listattu New Yorkin pörssissä. Foster Wheeler muodos-

46

tui vuonna 1927 kun Foster (p. 1884) ja Wheeler (p. 1891) yhdistyivät. Vuonna2001 Foster Wheelerin liikevaihto oli 34 miljardia dollaria ja yhtiö työllistirunsaat 10 000 henkilöä. Konserni tuotti vuonna 2001 tappiota ja sen osak-keen arvo on ollut heikko vuoden 2002 alusta lähtien.

Konserni tarjoaa suunnittelupalveluja ja toimittaa tuotteita energia-tuotantoon sekä monille teollisuuden aloille, kuten öljy-, kaasu-, petrokemi-an-, lääke- ja kemianteollisuudelle. Projektinhallinta, tutkimus, laitostenkäyttö- ja ympäristöpalvelut kuuluvat konsernin toimintaan. Yhtiöllä on toi-mintaa yli 30 maassa ja se toimii kahtena toimialaryhmänä: suunnittelu jarakentaminen (75 prosenttia liikevaihdosta) sekä energia-alan laitostoimi-tukset (25 prosenttia liikevaihdosta), johon myös Suomen Foster WheelerEnergia Oy kuuluu.

Ahlströmin energiateknologian ostomotiivi yhtiölle oli ennen kaikkeaAhlströmin kiertopetikattiloiden teknologian ostaminen. Foster Wheelerinteknologia ei ollut saavuttanut menestystä eikä sillä ollut myöskään vahvaajalansijaa Ahlströmin energiateknologian päämarkkinoilla Euroopassa. Näinollen on luonnollista, että suomalaisella Foster Wheeler Energia Oy:llä onmaailmanlaajuinen vastuu alan teknologian kehittämisestä konsernissa ja ettäsillä on henkilökuntaa runsaasti myös Suomen rajojen ulkopuolella. Suo-messa Foster Wheeler Energia toimii Helsingissä, Varkaudessa ja Karhulas-sa. Pääkonttori sijaitsee Helsingissä. Foster Wheeler Oy:n henkilöstö on runsas1 000 henkilöä (eli noin 10 prosenttia koko Foster Wheeler -konsernista),joista Suomessa on noin 600 henkilöä.

4.4 Andritz ItävallastaAndritz on Itävallassa jo vuonna 1852 perustettu konepajayritys. Andritzinnykykehitys alkoi 1980-luvun lopussa, kun saksalaisesta pääomasijoitusyh-tiöstä tuli sen pääomistaja vuonna 1987. Sen jälkeen yhtiö on kasvanut no-peasti yritysostoin, ja se listattiin osittain Wienin pörssiin kesäkuussa 2001.Yksi yritysostoista oli vuonna 1994 tapahtunut suomalaisen Koneen Holla-lan yksikön osto. Kone Woodin myötä Andritz sai tekniikkaa, jolla puu kuo-ritaan ja haketetaan ennen kuin se päätyy sellukattilaan. Ahlström Machine-ryn ostolla 2000-2001 Andritz täydensi kemiallisen sellun ja kierrätysmas-san valmistusosaamistaan. Ostotilaisuus tuli, kun Ahlström Machineryn jaKvaerner Pulpingin yhdistyminen kaatui kilpailuviranomaisiin. Kvaerner-konsernin paperi- ja sellutoimiala on ollut vuoden 1999 ratkaisun jälkeenkinmyynnissä, mutta kauppoja ei ole syntynyt heikkojen hintatarjousten vuok-si. Yhtiön toimiala työllistää Tampereella 500 henkilöä ja Lapualla 150 hen-kilöä. Andritz on tehnyt vuosikymmeniä yhteistyötä saksalaisen Voithin kans-sa, mutta tämä yhteistyö loppui kesällä 2002. Andritzin pääkilpailijoita ovatnyt Voithin lisäksi Metso ja Kvaerner Pulping.

47

Sellu- ja paperitoimiala on Anditzin tärkein toimiala (67 prosenttialiikevaihdosta 2001). Muut divisioonat tekevät teräslevyjen valssaus- ja pin-noituslinjoja (13 prosenttia), ympäristö- ja prosessiteollisuuden laitteita (10prosenttia) sekä eläinrehujen valmistuslinjoja (8 prosenttia). Vuonna 2001Andritzin liikevaihto oli 1.3 miljardia euroa, ja se työllisti noin 4 500 henki-löä. Yhtymällä on tuotantoyksiköitä Itävallan Grazissa, Saksassa, Suomessa(Hollala, Savonlinna ja Varkaus), USA:ssa, Tanskassa, Hollannissa, Englan-nissa, Kanadassa ja Kiinassa. Yhtymällä on tutkimusyksiköitä Itävallassa,USA:ssa, Ranskassa ja Suomessa (Kotka).

Andritzin sellu- ja paperitoimialaa johtaa suomalainen Andritz Oy:ntoimitusjohtaja Markku Hänninen sellutekniikan osalta. Paperitekniikan tek-nologiaa johtaa itävaltalainen. Toimiala on jaettu useaan divisioonaan. Sel-lupuolella suomalaiset vetävät Wood Processing (Jarmo Viiala, Hollola), KraftMill Systems (Hannu Tynkkynen, Kotka), Pulp Mill Services (Risto Hämä-läinen, Savonlinna) ja Fiber Preparation Systems (Jarmo Häkkinen, Kotka)divisioonia. Kierrätyskuituteknologian alalla on eniten päällekkäisyyksiä jakilpailutilanteita suomalaisten ja itävaltalaisten välillä.

Suomalaisten asema on siis Andritzin konsernin päätoimialalla vahva.Suomen osuus yhtymän henkilöstöstäkin on noin neljännes.

4.5 CAE ja AFT KanadastaAhlströmin seulalevyliiketoiminnan osti vuonna 1992 kanadalainen CAEyhtiö. Syy tälle ostolle oli se, että yhtiö omisti Kanadan Lennoxvillessä Que-becissä 150 kilometriä Montrealista seulalevytehtaan, jonka historia ulottuuvuoteen 1903. Ostamalla Ahlströmin seulalevyliiketoiminnan yhtiö pääsikäsiksi Ahlströmin kehittämään teknologiaan ja ennen kaikkea Euroopanmarkkinoihin.

CAE oli pääasiassa lentosimulaattorilaitteiden valmistaja, mutta silläoli myös teollinen ryhmä. Vuonna 2001 CAE osti merkittävän lentokoulu-tusyrityksen ja päätti pian sen jälkeen kokonaan keskittyä tähän liiketoimin-taan. Tämän seurauksena se päätyi irtautumaan myös seulalevyliiketoimin-nasta. Käytännön ratkaisuksi muodostui uuden Advanced Fiber Techonolo-gies (AFT) Income Fundin muodostaminen, joka osti CAE:n seulalevyliike-toiminnan. Lisäksi se omistaa 35 prosenttia etelä-korealaisesta Soulin lähel-lä Inchonissa sijaitsevasta konepajasta, joka valmistaa myös seulalevyjä. NäinLennoxvillen, Varkauden ja Inchonin tehtaat muodostavat eräänlaisen si-joittajien omistaman globaalin tehdasverkoston.

AFT:n hallituksessa on vain kanadalaisia. AFT:n toimitusjohtaja onkanadalainen Roch Leblanc, joka oli johtanut CAE:n seulalevyliiketoimin-taa vuodesta 2000. AFT:n johtoryhmään kuuluvat hänen lisäkseen rahoi-

48

tuksesta, myynnistä ja teknologiasta globaalisti vastaavat johtajat, Ameri-kan toiminnoista vastaava Lennoxvillen tehtaan johtaja sekä Euroopan jaAasian toiminnoista vastaava Varkauden tehtaan johtaja Kari Rautamäki.Varkauden asema on näin suhteellisen vahva tässä globaalissa verkostoyri-tyksessä. ”There are intrinsic differences among these three facilities, basedon local cultures and past heritage, but these differences are used to createsynergies and therefore, value for our customers”, todetaan yhtymän verk-kosivuilla.

4.6 Honeywell International YhdysvalloistaAhlströmin Varkauden liiketoimintojen ostajista Honeywell International onylivoimaisesti suurin. Vuonna 2001 se oli liikevaihdolla mitattuna maailman195. suurin yritys, jonka liikevaihto oli 24 miljardia dollaria ja henkilöstönoin 115 000 henkilöä. Kooltaan yhtiö on siis runsaat kaksi kertaa suurempikuin nykyinen Stora Enso.

Alunperin Ahlströmin automaatioliiketoimintojen ostaja oli Honey-well Inc. Honeywell Inc osti vuonna 1997 toisen amerikkalaisen automaa-tioalan yrityksen Measurexin. Measurex oli vuonna 1993 ostanut pienen kuo-piolaisen Roiboxin (ent. Puumalaisen tutkimuslaitos), joka myös valmistiautomaatiotuotteita metsäteollisuuteen.

Honeywell Inc fuusioitui vuonna 1999 yhdysvaltalaisen AlliedSigna-lin kanssa. Yhdistyneen yhtymän nimeksi tuli Honeywell International uu-den pääjohtajan Lawrence A Bossidyn tullessa AlliedSignalista. Vuosina 2000-2001 oli käynnissä hanke yhdistää General Electric ja Honeywell Internatio-nal, mutta se kaatui EU:n kilpailuviranomaisten vastustukseen. Honeywel-lin pääkonttori on Morristownissa ja Euroopan pääkonttori Brysselissä.

Honeywellin toiminta on jaettu neljään liiketoiminta-alueeseen. Näis-tä suurin on lentoliikenne, sitten tulevat automaatio, liikenne- ja energiajär-jestelmät ja erityismateriaalit. Automaatio-alueen liikevaihto vuonna 2001oli 7 miljardia dollaria ja henkilöstö noin 40 000 ja pääkonttori on Phoene-xissa. Automaatio-ala jakautuu neljään liiketoiminta-alueeseen (IndustrialSolutions, ACS Service, Automation & Control Products, Asia Pacific). Eu-roopassa Industrial Automation & Control työllistää runsas 3 000 henkilöä,josta Suomen osuus on noin 600 henkilöä, jotka työskentelevät pääkaupun-kiseudulla, Varkaudessa, Jyväskylässä ja Kuopiossa.

Honeywell on maailman johtava automaatiotoimittaja mm. sellu- japaperiteollisuudessa, jossa sen markkinaosuus on ollut noin kolmannes. Pa-himmat kilpailijat tällä alalla ovat ABB ja Metso. Honeywell osti aikoinaanAhlströmin automaatioliiketoiminnan ennen kaikkea Lippken paperin laa-tumittausteknologian takia ja varkautelaisten prosessiosaamisen ja markki-

49

noiden takia. Honeywell ei ollut kiinnostunut Ahlströmin tuotteista eikä tut-kimus- ja kehitystoiminnasta eikä myöskään tarvittavan elektroniikan val-mistuksesta. Honeywellin ajatus oli korvata Ahlströmin tuote omalla auto-maatiojärjestelmällä. Honeywellin toiminnan laajuudesta ja yritysostoistajohtuu, että yritys on pitänyt sisällään hyvin monia pyrkimyksiä ja kilpaileviastrategioita ja tuotteita. Yhtymän johtaminen muistuttaa GE:n johtamista,jolle on tyypillistä yrityksen sisäisen kilpailun hyväksyminen, jolloin markki-nat ratkaisevat johdon sijaan kilpailevien yksiköiden kehityksen.

Honeywellin taloudellinen menestys on ollut viime vuosina vain koh-tuullinen. Erityisesti vuosi 2001 oli vaikea: liikevaihto supistui ja yhtiö tuot-ti suoranaisesti tappiota. Tähän tilanteeseen on reagoitu ankaralla kustan-nusten karsinnalla ja vähentämällä henkilöstöä runsas 10 000 henkilöä vuon-na 2001. Vuoden 2003 alussa Honeywell työllisti 108 000 henkilöä.

Honeywell on hyvin amerikkalainen yritys: sen liikevaihdosta 74 pro-senttia tuli Yhdysvalloista vuonna 2001. Honeywell on myös amerikkalai-seen tapaan hyvin tulosorientoitunut. ”Performance culture isn’t a sloganfor us – it’s reality. Performance is coded in our collective DNA and defineswhat it means to work for, do business with, and invest in Honeywell”, kir-joittaa Honeywellin eläkkeelle jäänyt toimitusjohtaja Bossidy yhtiön vuo-den 2001 vuosikertomuksessa. Henkilöstöosiossa vuosikertomus jatkaa: ”Ourculture is demanding. Performance really matters here; all employees havetough goals and we hold them accountable. Not everyone wants to work atHoneywell – and that’s fine with us.”

4.7 Tellabs YhdysvalloistaTellabs on vuonna 1975 Yhdysvalloissa ”autotallissa” perustettu tietoliiken-nealan ratkaisuja kehittävä yhtiö. Suomessa Tellabs on toiminut vuodesta1993, jolloin se osti vuodesta 1976 toimineen espoolaisen Martis Oy:n. Var-kauteen Tellabs perusti uuden pienen yksikön vuonna 2001. Tässä suhtees-sa se siis eroaa muista tässä käsitellyistä ostamalla Varkauteen tulleista yri-tyksistä.

Tellabsin pääkonttori sijaitsee nykyisin Napervillessä, Illinoisin osa-valtiossa Yhdysvalloissa. Yhtymän liikevaihto vuonna 2001 oli 2.2 miljardiadollaria ja henkilöstö 7 334. Tellabs toimittaa innovatiivisia verkkoratkaisu-ja, joiden avulla tietoliikenneoperaattorit kaikkialla maailmassa siirtävät tie-toliikennettä nopeasti ja tehokkaasti. Tellabsilla on toimintaa yli 100 maas-sa. Tietoliikennealan laman vuoksi Tellabs on ollut taloudellisissa vaikeuk-sissa viime aikoina. Vuosi 2002 oli tappiollinen. Yhtiö pyrkii vähentämäänhenkilöstöään ja on keskittämässä toimintaansa. Mm. Irlannin ja Teksasinyksikkö lakkautettiin. Henkilöstömäärä on putoamassa reilusti alle 6 000hengen.

50

Suomella on merkittävä asema Tellabsin kokonaisuudessa sekä mää-rällisesti (noin 1 000 henkilöä, mikä on noin 15 prosenttia henkilöstöstä)että laadullisesti. Suomen Tellabs Oy on jatkanut oman päätuotteensa (Mar-tis DXX) kehittämistä, tuottamista ja markkinointia. Tellabs Oy:llä on toi-mipisteitä Suomen rajojen ulkopuolella, mm. Tanskan tuotekehitysyksikkö.Toimitusjohtaja vastasi syksyyn 2002 saakka myös Euroopan, Lähi-idän jaAfrikan eli Emea-alueen markkinoinnista. Sittemin markkinoinnin johto onsiirtynyt Iso-Britanniaan. Nykyisin Tellabs Oy on osana Tellabs Internatio-nalin organisaatiota, jonka johtoryhmään Tellabs Oy:n toimitusjohtaja kuu-luu. Vuonna 2002 toteutetut henkilövähennykset eivät ole koskeneet Suo-mea kovin raskaalla kädellä.

Tellabs Oy:llä oli vuonna 2001 henkilöstöä Suomessa Espoossa (900h), Oulussa (70 h), Tampereella (40 h) ja Varkaudessa (14 h). Vuoden 2002aikana henkilöstö Suomessa supistui noin 900 henkilöön.

4.8 Yhteenveto: hypoteeseja omistajavaihdoksenvaikutuksista

Edellä on kuvattu Ahlströmin Varkaudesta irtautumisen syitä ja uusia omis-tajia siinä mielessä, että voidaan olettaa, että myynnin syyt sekä ostajayri-tyksen motiivit ja luonne vaikuttavat siihen, miten omistuksen muutos vai-kuttaa ostetun yksikön kehitykseen. Tellabsin tapauksessa omistajavaihdok-sen sijasta tulee tarkastella vain Tellabsin Varkauteen tulon syitä.

Potentiaalisesti kehitykseen vaikuttavia tekijöitä voisivat olla kaikki-aan ainakin seuraavat tekijät:- ostajan ja ostettavan yksikön liiketoimintojen päällekkäisyydet osto-

hetkellä: mitä enemmän päällekkäisyyksiä, sen suurempi riski supis-tuksille;

- ostettavan yksikön suhteellinen teknologinen ja liiketoiminnallinenosaaminen ja muu kilpailukykyisyys uudessa yhtiössä: mitä parempikilpailukykyisyys, sen pienempi riski supistuksille;

- ostettavalle yksikölle muotoutuva liiketoiminnallinen asema uudessayhtiössä (esimerkiksi onko oma tuote ja miten markkinat on jaettu):mitä vahvempi asema, sen paremmat kehitysmahdollisuudet;

- ostettavan yksikön organisatorinen asema, itsenäisyys ja suhteet joh-toon uudessa yhtiössä: mitä parempi ”valta-asema”, sen pienemmätriskit;

- ostajan ja ostettavan yksikön johtamis- ja yrityskulttuurien yhteenso-pivuus: mitä suurempi yhteensopivuus, sitä pienemmät riskit;

51

- ostotapahtuman jälkeiset ensikokemukset ja -tilanteet (löytyykö osta-jalle positiivisia vai negatiivisia yllätyksiä ostetusta yksiköstä, pysyy-kö avainhenkilöstö yrityksessä, syntyykö ostetussa yksikössä positii-vinen näyttämishalu): mitä vähemmän negatiivisia yllätyksiä, sitä pa-remmat mahdollisuudet;

- ostajan strateginen sitoutuneisuus ostetun yksikön liiketoiminta-alu-eeseen: mitä suurempi sitoutuneisuus, sitä suuremmat kehitysmahdol-lisuudet;

- ostajan vahvuus ostetun yksikön liiketoiminta-alueella: mitä suurem-pi vahvuus, sitä suuremmat kehitysmahdollisuudet;

- ostajan yleinen menestys: mitä parempi menestys, sitä suuremmat kehi-tysmahdollisuudet.Seuraavassa ryhdymme tutkimaan miten tällaiset tekijät ovat vaikut-

taneet Varkauden tapauksessa eri liiketoimintojen kehitykseen. Käsiteltävi-en liiketoimintojen sijainti näkyy seuraavan sivun kuviosta 4.1, joka esittääVarkauden keskustaa.

52

Kuvio 4.1 Käsiteltävien yritysten sijainti Varkauden keskustassa

1 Andritz2 AFT3 Hartmann4 Honeywell Oy5 Stora Enso, sellu- ja paperitehtaat6 Stora Enso, saha7 Keski-Savon kehittämisyhtiö8 Svanell Engineering9 Sanoma Oy, kirjapaino

10 A. Ahlström Oy kiinteistöt

11 Varkauden klubi12 Kaupungintalo13 Navitas (teknologiakeskus)14 Andritz15 Foster Wheeler Energia Oy16 Warkaus Works Oy17 Energiaosaamiskeskus18 OS Automation19 ETT Teollisuusautomaatio Oy20 Ahltronix Varkaus Oy

Karttapohja: Varkauden kaupunki ©, teknillinen virasto.

53

Liiketoimintojen kehitys uusienomistajien aikana

5.1 Metsäteollisuus: tasainen kehitys jatkuu

Enso ja Stora Enso: investoinnit lisäävät kapasiteettia ja lähessäilyttävät työpaikat

Ahlströmin metsäteollisuuden siirtyminen Enson omistukseen vuonna 1987oli luonnollisesti paikkakunnalla hätkähdyttävä tapahtuma. Neuvottelujakäytiin salassa ja esimerkiksi kaupungilla ei ollut mitään ennakkotietoa asi-asta (Matti Reijonen 16.4.2002). Järkytyksestä toivuttiin kuitenkin suhteel-lisen nopeasti. Enso koettiin hyväksi ostajaksi, koska se oli suuri suomalai-nen valtion omistama yritys, jolla uskottiin olevan resursseja ja haluja Var-kauden tehtaiden kehittämiseen.

Enson ensitoimet Varkaudessa vahvistivatkin tätä kuvaa. Ahlströmil-tä kesken jäänyt PK3:n kuntoon saattaminen viimeisteltiin uusimalla pape-rikoneen puristinosa ja perälaatikko (investointi 100 milj. mk) syksyllä 1987.Lisäksi käynnistettiin koko joukko muitakin hankkeita (yhteensä n. 200 miljmk), joilla Varkauden tehtaiden teknologiaa parannettiin. Vuosina 1989-1990rakennettiin myös uusi voimala (260 milj. mk), joka perustui AhlströminPyroflow-tekniikkaan (Martti Lamberg 15.4.2002 ja Kai Pärnänen 15.4.2002).

Enson omien investointien lisäksi Sanoma Osakeyhtiö rakensi vuon-na 1989 modernin painotalon Varkauteen. Varkaudessa alettiin painattaaHelsingin Sanomien ja Ilta-Sanomien Keski- ja Pohjois-Suomen painokset.Kuljetusetujen lisäksi painotalon sijoittaminen Varkauteen perustui siihen,että painotalo rakennettiin jatkoksi Enson PK4:lle, jonka kapasiteetista pai-notalo käytti noin 20 000 tonnia vuodessa. Sanomapainon automaatiojärjes-telmän toimitti Altim Control, jolle kauppa oli tärkeä referenssi.

5

54

Paperitehtaiden johtamisessa ei ilmennyt ongelmia uuden omistajanmyötä. Enso lähetti ensimmäiseksi vuodeksi paikallisjohtajaksi yhtiön hen-kilöstöpäällikön, mutta tämän jälkeen palattiin varkautelaisiin paikallisjoh-tajiin. Tällä tavalla tehtaalle luotiin hyvä kehittämishenki (Martti Lamberg15.4.2002). Enson henkilökuntalehdessä syksyllä 1988 uusi paikallisjohtajakertoi tilanteesta näin: ”Varkauden tehtaiden ensimmäinen vuosi ensolaise-na on mennyt hyvin”, sanoo paikallisjohtaja Kai Korhonen. ”Varkauden teh-taisiin suunnatut investoinnit ja kehityspanostus osoittavat, että Enson joh-to uskoo Varkauden tehtaisiin. Meille tämä merkitsee suuria haasteita, sat-saukset on ansaittava omalla hyvällä työnteolla. Varkauden tehtaiden omis-tajavaihdos ravisutti meitä ja synnytti halun näyttää, mihin täällä pystytään.”(lainattu Moilanen 1990, 49)

Eräs muutos oli myös siinä, että Enson aikana tehtaan tulosyksiköi-den tulostietojen saanti nopeutui ja ne osoittivat, että tuloskunto parani teh-tyjen investointien, henkilöstön näyttämishalun ja osin myös parantuneidensuhdanteiden takia. Uuden omistajan tulo aiheutti siis myönteisen ravistuk-sen. (Martti Lamberg 15.4.2002)

Ilmakuva Päiviönsaaresta ja Varkauden puunjalostustehtaiden alueesta. Vasemmalla edessäSanomapainon painotalo.Kuva: Varkauden museo, Harri Eronen.

55

1990-luvulla haaveiltiin jopa viidennen paperikoneen rakentamisestaVarkauteen, mutta hanke ei kuitenkaan toteutunut ja uusi paperikone ra-kennettiin lopulta Enson Oulun tehtaille. Merkittävä investointi Varkau-dessa oli kartonkitehtaalla vuonna 1995 käyttöönotettu uusiokuidun käsit-telylaitos. Vuonna 2001 otettiin lisäksi käyttöön uusi kaasutuslaitos ja katti-la. Tämä laitos hyödyntää uusiokuitulaitoksella syntyvän alumiinipitoisenmuovirejektin. Muovi kaasutetaan kaasutuslaitoksella, ja syntynyt tuotekaasupoltetaan kattilassa. Alumiini erotetaan uusiokäyttöön.

1990-luvun aikana päätöksenteko on etääntynyt Varkaudesta. Jo Ahl-strömin aikana alkanut kehitys päätösvaltaa omaavasta paikallisyhteisöstäkohti muualta johdettuja itsenäisiä tulosyksiköitä sai uutta vauhtia. StoraEnson muodostumisen myötä päätöksenteko on entisestään etääntynyt kan-sainvälisiksi kasvaneisiin tulosryhmiin ja Lontoossa istuvaan konsernijoh-toon. Samalla Varkauden suhteellinen asema konsernissa on pienentynyt.Ahlströmin aikana tehdas oli yhtiön suurin yksikkö ja lippulaiva. Enson ai-kana 1990-luvulla se oli toiseksi suurin tehdas Imatran tehtaiden jälkeen.Nyt Varkauden tehdas edustaa muutamaa konetta noin 100 koneen joukos-sa. Yhtymän suuri koko tekee mahdolliseksi tehtaiden tuottavuuden paran-tamisen työnjaollisen erikoistumisen kautta.

Uusi kansainvälinen organisoituminen on korostanut liiketoiminnantavoitteina aikaisempaa enemmän liikevoittoa, osakekurssia ja omavaraisuus-astetta. Tuotto-odotukset tulevat ensimmäisenä, sitten vasta maat ja paik-kakunnat (Kai Pärnänen 15.4.2002). Operatiivisen pääoman tuotto-odotuson 13 prosenttia. Näistä syistä metsäteollisuudessa välttämättömät ja kalliitinvestoinnit ovat tulleet ongelmalliseksi pullonkaulaksi. Investoinnit pienen-tävät liikevoittoa ja saattavat alentaa pörssikurssia. Investointipäätökset teh-dään divisioonien keskuspaikoissa kunkin divisioonan sisällä, ja investoin-neista kilpailee 20-30 tehdaspaikkakuntaa. Konsernissa on melko helpposaada itsensä nopeasti maksavia investointeja, jollaisia ovat esimerkiksi asi-akaslaatua parantavat pienet koneiden muutokset. Suuret perusinvestoin-nit, jotka eivät välittömästi vaikuta lopputuotteeseen, kuten massanvalmis-tus, kuorimot ja sellutehtaat, ovat vaikeampia, vaikka ne voivat pitkällä ai-kavälillä ratkaista tehdaspaikkakunnan kannattavuuden. (Juha Helkala 22.5.2002)

Varkauden tulosyksiköt kilpailevat markkinoilla ja konsernin muidentulosyksiköiden kanssa jatkuvasti lähes reaaliaikaisessa seurannassa. Kuu-kausittain valmistuvat raportit kertovat, miten kukin tulosyksikkö sijoittuusuhteessa konsernin muihin vastaavia tuotteita valmistaviin tulosyksiköi-hin. Osa Varkauden tulosyksiköistä menestyy näissä vertailuissa hyvin, osataas huonosti. Huonosti menestyvät tulosyksiköt hakevat konsernilta rahaauusiin kannattavuutta parantaviin investointeihin. Haastatteluissa Varkau-den tehtaan johdon, työntekijöiden ja kunnan edustajien yhteinen mielipideoli, että merkittäviä sellu- ja paperinjalostuksen kapasiteetin laajennusin-

56

vestointeja, kuten uutta paperikonetta, ei ole Varkauteen odotettavissa (Hel-kala 22.5.2002, Lamberg 15.4.2002, Pärnänen 15.4.2002, Reijonen 16.4.2002). Perusparannusinvestointien saaminen ja pienehköjen hienopaperiko-neiden uusiminen tavalla tai toisella olisi kaikkein ajankohtaisinta.

Varkauden suurin heikkous ovat pitkät kuljetusmatkat. Lisäksi kun-nossapitokustannukset ovat nousseet tehtaiden vanhentumisen seuraukse-na. Vahvuutena sillä on hyvät puuvarat, energia ja osaaminen. Pääomakus-tannuksiin vaikuttaa jonkin verran Varkauden nykyinen sijainti EU1-tuki-alueella. Varkauden asemaa saattaa vahvistaa myös se, että se on suuri in-tegraatti, josta osien poistaminen vaikuttaa kokonaisuuden kannattavuuteen.Periaatteessa kaikki investoinnit yleensä vähentävät työpaikkoja.

Stora Enso teki lokakuussa 2002 merkittäviä päätöksiä päällystämät-tömän aikakausilehtipaperi- ja hienopaperituotantonsa osalta. Tässä yhtey-dessä Varkauteen ei tullut investointeja, mutta päätöksentekotilanne kuvaahyvin miten konsernin sisäistä kilpailua käydään. Stora Enson julkaisemissaperusteluissa tehdyille päätöksille kerrotaan yleisesti, että yhtiöllä on käy-tössä malli, ”jossa jokaisen tehtaan soveltuvuus ja mahdollisuudet kapasi-teettilisäyksiin (uuteen tuotantolinjaan tai nykyisten linjojen uudistukseen)on luokiteltu. Tehtaat on luokiteltu myös arvioidun tuloksentekokyvyn pe-rusteella”. Investointiprojektien valintaperusteet ovat: ”Nykyisten strategis-ten ydinliiketoimintojen vahvistaminen, investointien keskittäminen parhai-siin tuotantolaitoksiin, lisäarvon tuominen asiakkaille, kannattavuus/pro-jektin kilpailukyky/tehdas ja divisioonakohtaiset prioriteetit.”

Hienopaperipuolen ratkaisujen tavoitteeksi todetaan: ”Kilpailukyvynja tuotelaadun parantaminen, johtavan aseman säilyttäminen toimistopape-rimarkkinoilla Euroopassa ja mahdollisuus erikoistumiseen Veitsiluodon, Var-kauden ja Imatran tehtailla.” Toimenpiteet olivat seuraavat:

1. Veitsiluoto jatkaa A-tulostuspaperin valmistusta uudistetuilla ko-neilla (PK3:n uudelleenrakentaminen) ja Veitsiluodon selluteh-taan sellua hyödyntäen.

2. Varkaus lopettaa kaavakkeiden valmistuksen ja siirtyy kirjekuo-rien ja kirjoituspaperin tuotantoon.

3. Imatra lopettaa A4-rullatuotannon ja alkaa valmistaa erilaisialomakkeita.

4. Nymölla jatkaa A4-paperin tuotantoa.5. Berghuizer keskittyy erikoispaperiin.6. Kemijärven sellutehdas integroidaan Veitsiluodon LWC-tuotan-

toon.

57

Kapasiteetin lisäysinvestointi meni siis Veitsiluotoon ja muut erikois-tuvat entistä tarkemmin. Varkauden osalta päätös on kuitenkin vain väliai-kainen. Helsingin Sanomien (26.10.2002) mukaan:

”Kemin jälkeen Enson pitäisi päättää, mitä se tekee Varkaudenja Imatran tehtaiden hienopaperikoneille. Hienopaperialan johtajan Jus-si Huttusen mukaan ne eivät enää ole riittävän kilpailukykyisiä. Hut-tusen mukaan vaihtoehtoja ovat uusintainvestoinnit tai ‘ajaminen kas-savirtaa vasten’. Kassavirtavaihtoehto tarkoittaa koneiden ajamistaloppuun ja romujen myymistä kehitysmaihin. ‘Päätöksiä Imatrasta jaVarkaudesta pitäisi tehdä kolmen tai neljän vuoden kuluessa’, Huttu-nen sanoo.”Marraskuussa 2002 Stora Enso ilmoitti uudenaikaistavansa massa- ja

sahauslinjansa Varkaudessa. Yhtiön tiedote kertoi investoinneista seuraa-vaa:

”Stora Enso parantaa Varkauden tehtaiden kustannuskilpailu-kykyä ja tuotteiden laatua investoimalla tehtaiden uudenaikaistami-seen. Uudistukset tehostavat raaka-aineen käyttöä ja käsittelyä sekäparantavat tuotteiden laatua vastaamaan asiakkaiden vaatimuksia. Kuu-mahierrelinja korvaa mekaanisen massan tuotantolinjan. Uusi kuuma-hierrelinja (TMP) korvaa Varkauden painopaperitehtaan nykyisen hio-molinjan (SGW), joka ei ole enää kilpailukykyinen. Tehtaan mekaa-nisten massanvalmistuslinjojen hakelinjan uudistamisen käsittävä pro-jekti lisää paperin laatua parantamalla tuotteiden opasiteettia ja lu-juusominaisuuksia. Varkauden painopaperitehdas tuottaa luettelo- jaerikoissanomalehtipapereita. Uuden kuumahierrelinjan vuosikapasiteet-ti on 200 000 tonnia, mikä käytetään kokonaan Varkauden tehtaalla.Projektin arvo on 49.4 milj. euroa, ja se on valmis kesällä 2004. Tä-män jälkeen hiomolinja suljetaan.

Stora Enso uusii Varkauden sahan tukkien lajittelun sekä uu-denaikaistaa sahausta ja kuivausta. Projekti sisältää myös uuden jat-kojalostuslinjan, jonka vuosikapasiteetti on 100 000 m3. Investointiparantaa olennaisesti raaka-aineen käsittelyä ja käyttöä sekä varmis-taa tasaisen hakevirran uudelle kuumahierrelinjalle. Vuotuinen sahaus-kapasiteetti kasvaa hieman, 320 000 m3:stä 345 000 m3:iin. Projektitoteutetaan kahdessa vaiheessa. Tukkien lajittelun uusinta ja sahauk-sen uudenaikaistaminen valmistuvat lokakuuhun 2003 mennessä, jajatkojalostuslaitos valmistuu maaliskuuhun 2004 mennessä. Arvoltaan19.8 milj. euron investointi ei aiheuta henkilöstömuutoksia. Tukkila-jittelussa työskentelevät henkilöt koulutetaan uudelleen jatkojalostus-laitoksen työntekijöiksi.

Projekti liittyy Stora Enso Timberin strategiaan nostaa tuottei-den arvoa jatkojalostuskapasiteettia ja asiakaslähtöisiä tuotteita lisää-

58

mällä. Uudistamisen ansiosta Stora Enso Timber pystyy jatkossa tu-kemaan konsernin puunhankintaa entistä paremmin.

Yllämainitut investoinnit vastaavat Stora Enson tavoitetta pi-tää käyttöomaisuusinvestoinnit poistojen tai niitä alemmalla tasollasuhdannekierron aikana.”Investointiuutiset saivat jatkoa tammikuussa 2003. Sellutehtaan val-

kaisulaitoksen uudistamiseen panostetaan 8.6 milj. euroa. Se parantaa sellu-tehtaan käyntivarmuutta, kustannustehokkuutta ja kemiallisen massan laa-tua (Savon Sanomat 11.1.2003). Nämä investoinnit ovat luonteeltaan Var-kaudessa kaivattuja perusinvestointeja, jotka parantavat tehdaskokonaisuu-den kilpailukykyä.

Kaiken kaikkiaan Enson ja sittemmin Stora Enson omistajuus Var-kaudessa on vaikutuksiltaan ollut tähän asti pääsääntöisesti positiivinen. Pää-luottamusmies oli tyytyväinen myös Varkauden paikallisjohdon kehittämisak-tiivisuuteen, mitä pidettiin tehtaan ja henkilöstön tulevaisuudelle olennaise-na. Konsernin kansainvälistymisen ongelmana pidettiin sitä, että hyvät joh-tajat siirretään helposti Varkaudesta, usein ulkomaille (Kai Pärnänen 15.4.2002). Strateginen päätöksenteko on siirtynyt yhä kauemmaksi, ja suuriakapasiteettia laajentavia uusinvestointeja Varkauteen ei ole tehty, mutta jat-kuvilla pienemmillä investoinneilla tehtaat ja koneet on pidetty kunnossa janiiden kapasiteettikin on uudistusten myötä noussut.

Vuonna 2001 Varkauden liikevaihto oli yli 450 milj. euroa. Paperin jakartongin tuotanto oli lähes 600 000 tonnia ja sahatavaran tuotanto yli 300000 kuutiometriä. Ahlströmin kauden loppuaikaan verrattuna tuotanto onlähes kaksinkertaistunut. Ahlströmin myydessä tehtaat työpaikkoja oli noin1 600. Tällä hetkellä on noin 1 450 työpaikkaa, joista 1 300 vakinaisia. Työ-paikat ovat siis pääosin säilyneet, vaikka tuottavuuden kasvu vähentääkinhiljalleen työpaikkoja.

Tässä suhteessa on selvä ero Ahlströmin vaneritehtaan kohtaloon. Va-neritehdas myytiin jo vuonna 1985 Rauma-Repolalle ja sitten edelleen Schau-mannille, joka lakkautti tehtaan alalla vallinneen ylikapasiteettitilanteenvuoksi 1990, jolloin naistyöpaikkoja menetettiin kertaiskulla noin 350.

Hartmann: ei merkittäviä muutoksia

Ahlströmin munakennotehdas ei ole kokenut merkittäviä muutoksia uusienomistajien aikana. Viimeiset kolme vuotta tanskalaisen Hartmannin aikanatehtaan tehtävä on säilynyt ennallaan. Varkauden tehdas valmistaa kotimaanmarkkinoille ja lähialueille kananmunapakkauksia kierrätysmateriaalista.Tuotannon määrä ei ole kasvanut viimeisen viiden vuoden aikana.

Tehdasta johtaa vanhaan tapaan suomalainen paikallinen tehtaanjoh-taja. Hartmannin omistajuus näyttäisi vaikuttaneen positiivisesti tehtaan ym-

59

päristöjohtamiseen, joka sai alkunsa jo Stora Enson aikana. Hartmann-kon-sernin voimakas panostus ympäristö- ja yhteiskuntavastuuasioihin näkyy esi-merkiksi Varkauden tehtaan ympäristövaikutuksia kuvaavan ns. EMAS-se-lontekojen korkeassa laadussa. Tehtaan toinen ympäristöselonteko palkit-tiin vuonna 2002 Suomen parhaana toimipaikan EMAS-selontekona.

5.2 Konepajateollisuus: epävarman jakson jäl-keen uuteen nousuun

Foster Wheeler: voimakasta kasvua oman teknologian suunnitte-lutyössä

Ahlströmin energiateknologian siirtyminen Foster Wheelerin omistukseen eiaiheuttanut välittömästi mitään dramaattisia muutoksia. Foster Wheeler ostiteknologian, jota sillä itsellään ei ollut, ja pääsyn lähemmäksi Euroopanmarkkinoita. Foster Wheeler Oy:tä on koko ajan johdettu Suomesta käsin jamyös teknologian kehittämistyö on jatkunut Suomessa.

Omistajavaihdoksen yhteydessä Pyropowerin johto Suomessa ei vaih-tunut eikä johtoon asetettu konsernin omistajan päällystakkeja. Liiketoimin-toja pyrittiin hoitamaan entisellä suomalaisella tavalla. Uuden omistajan vai-kutuksesta liikevoittotavoitteet ovat kuitenkin tiukentuneet. Ahlströmin ajanpitkäjänteisyys on muuttunut siten, että vuosineljännesajattelu on voimistu-nut. Investointipäätökset on myös perusteltava entistä tarkemmin ja pää-tökset saattavat viipyä aikaisempaa kauemmin. Uuden omistajan raportoin-ti- ja sopimuskäytäntöjä on pidetty raskaina, ja henkilöstön johtamistapojasuomalaiseen verrattuna vanhoillisina etenkin henkilöstön osallistumisenkannalta. Varatoimitusjohtajan mukaan monikulttuurisessa globaalin liike-toiminnan kanssakäymisessä suomalaiset yleensä yrittävät sopeutua eri mark-kina-alueiden kulttuurisiin menettelytapoihin, mutta amerikkalaisilla on useinlähtökohtana, että heidän malleihinsa on sopeuduttava (Tuomo Hulkkonen20.5.2002).

Varkautelaiset olivat harjoitelleet amerikkalaisen johdon toimintata-poja jo Ahlströmin aikana, kun Pyropowerin johto oli ollut siellä. Nyt FosterWheelerin energiaryhmän Euroopan johto on Helsingissä johtajanaan enti-nen Ahlström Pyropowerin Suomen yksikön johtaja ja varatoimitusjohtajajohtaa projektitoiminnan ohella yhtiön paikallisia asioita Varkaudessa. Haas-tatellut työntekijät olivat sitä mieltä, että päätöksenteko on viime vuosinatullut jopa lähemmäksi Varkauden toimipistettä ja että johto on voimak-kaasti sitoutunut Varkauden yksiköiden kehittämiseen (Kreeta Ahonen jaPirjo Heiskanen 20.5.2002).

60

Suomen Foster Wheeler Energia Oy nimitettiin kesäkuussa 2000 Fos-ter Wheelerin maailmanlaajuiseksi leijukerrosteknologian osaamiskeskukseksi.Yhtiön vuosikatsauksen mukaan

”osaamiskeskukseksi nimeäminen merkitsi sitä, että FosterWheeler Energia sai maailmanlaajuisen FB-teknologian tuotejohtajuu-den sekä konsernin sisäisen vastuun tuotteen kehittämisestä ja kau-pallistamisesta. Osaamiskeskusnimityksen ja siihen liittyvien globaa-lien tehtävien vuoksi Varkauden teknologiayksikön ja Karhulan tutki-mus- ja kehityskeskuksen yhteistyö tiivistyy entisestään. Päämääränäon nopeuttaa tuotekehitystä, kattiloiden uudenaikaistamista, projek-tiseurantaa ja -palautetta. Osaamiskeskuksen globaali rooli tarkoittaamyös, että suunnittelun, tekniikan ja takuiden yhtenevyys varmiste-taan kaikissa Foster Wheelerin yksiköissä eri puolilla maailmaa.” (Fos-ter Wheeler Energia Oy, vuosikatsaus 2000, 22)Suomen Foster Wheeler Energia Oy:llä on konsernin sisällä markkina-

aluevastuu Pohjoismaista, Keski-Euroopasta, Venäjästä sekä osasta Aasiaa.Henkilöstöä Suomen Foster Wheelerillä on Suomen lisäksi (600 henkeä)Puolassa, Ruotsissa, Saksassa sekä Thaimaassa ja Indonesiassa (ulkomaillanoin 400 henkeä). Foster Wheelerin Espanjan kattilaliiketoimintayksikkö,jota johdetaan myös Suomesta, vastaa Etelä-Euroopan ja Afrikan markki-noista, ja amerikkalaiset vastaavat lopuista markkinoista.

Foster Wheelerin energiateknologian myynnissä uuden omistajan aikaon ollut kasvun aikaa. Uuden omistajan merkitys on ollut uskottavuudenkasvussa: Foster Wheelerin tunnettuus energia-alalla on parempi kuin oliAhlströmin tunnettuus. Kyse on myös ollut markkinoilla tapahtuneista muu-toksista. Ensimmäinen muutos on ollut siirtyminen voimalaitosten koko-naistoimitusten strategiaan. Vuonna 2001 kokonaiset voimalaitostoimituk-set muodostivat jo 90 prosenttia Foster Wheeler Energian tilauskannasta.

Samaan aikaan tilauskanta on vahvistunut ennätystasolle vuoden 1999jälkeen. Yhtiön teknologia käy hyvin kaupaksi tiukentuvien ympäristömää-räysten sekä bio- ja kierrätyspolttoaineiden yleistymisen seurauksena. Ke-väällä 2002 yhtiöllä oli projekteja käynnissä Suomeen, Ruotsiin, Belgiaan,Saksaan, Puolaan, Viroon, Venäjälle, Kiinaan ja Afrikkaankin. Suurin yksit-täinen hanke on Narvan kahden suuren voimalaitosyksikön uudistaminenVirossa. Uusia suurtilauksia on saatu vuosina 2002-2003 mm. Irlantiin jaPuolaan.Vuoden 2002 liikevaihto (450 milj. euroa, josta Varkauden osuusyli 300 milj. euroa) on yli kaksinkertainen 1990-luvun loppupuolen tasoonnähden. Uusia työpaikkoja on tullut Varkauteen noin 160 kahden vuodenaikana.

Foster Wheelerin Suomen yksikön kilpailutekijöitä haastateltujen mu-kaan ovat:

61

- omat tuotteet ja osaaminen: tulevaisuudessa edelleen markkinoita val-taava polttotekniikka, kattilat ja kokonaiset voimalaitokset, kokonais-toimitukset ja projektinhallinta, sekä innovatiivisuuden tuoma kilpai-luetu;

- määrätietoisen tuotekehityksen ja referenssien tuoma pitkäjänteisyysja uskottavuus: konsernin sisällä ja maailmanlaajuisestikin Suomenasema leijukerrospolttoteknologian osaamiskeskuksena;

- ilmansuojelumääräysten kiristyminen ja vaikeasti poltettavien energia-lähteiden tarjonta;

- toistensa markkinavaihteluja tasaavat markkina-alueet Pohjoismaat,Eurooppa ja Kaakkois-Aasia; Venäjä on tulevaisuuden potentiaalinenmarkkina-alue (Tuomo Hulkkonen 20.5.2002).Yhtiössä uskotaan, että polttamiseen perustuvassa energiantuotannossa

tullaan siirtymään leijukerrospolttoon ja pois pöly- ja arinapoltosta. Yhtiöaikoo jatkossakin toimittaa asiakkaille räätälöityjä kokonaistoimituksia niintehokkaalla toimintamallilla, että yritys yltää kohtalaiseen kannattavuuteenmonien kilpailijoiden ollessa tappiollisia. Yritys on kasvuhakuinen. (TuomoHulkkonen 20.5.2002)

Tilauskannan vahvistuminen ja myynnin lisääntyminen parin viimevuoden aikana ovat merkinneet Varkauteen merkittävää lisäystä, koska yh-tiö päätti marraskuussa 2000, että kasvu Suomessa keskitetään Varkauteen.Heinolan toiminnot lopetettiin jo aiemmin, Kouvolan toiminnot myytiin jaKaarinan suunnitteluyksikön työt siirrettiin Varkauteen. Päätöksen peruste-luja kuvataan yhtiön vuoden 2001 sidosryhmälehdessä näin:

”Varkauden Pirtinniemelle on keskittynyt melkoinen määrä ener-gia- ja lämpötekniikkaan liittyvää osaamista. Foster Wheeler, Andritz-Ahlstrom ja Warkaus Works muodostavat jo nyt osaamiskeskittymän.

Varkauden kaupunki on ottanut aktiivisen roolin talousalueenelinkeinoelämän kehittämisessä ja onkin onnistunut hankkeissaan. JopaVarkauden väestömäärä on saatu kääntymään kasvukäyrälle pitkäänjatkuneen alamäen jälkeen. – Useat uudet yritykset ovat valinneetVarkauden sijaintipaikakseen. Kaupungissa jo toimivat yritykset, ku-ten Foster Wheeler, ovat päättäneet laajentaa toimintaansa Varkau-dessa mieluummin kuin muilla paikkakunnilla, kertoo varatoimitus-johtaja Tuomo Hulkkonen.”Huomionarvoinen seikka perusteluissa on kaupungin aktiivisuus.

Walter Ahlströmin aikana tehdas rakensi kaupunkia, nyt puolestaan kau-punki rakentaa yritysten konttoreita. Yritykset ovat näin muuttuneet omis-tajista vuokralaisiksi. Kaupungin toimitilarakentaminen paikkakunnan kas-vavien ja paikkakunnalle muuttavien yritysten tarpeisiin on helpottanut yri-tysten kasvua paikkakunnalla. Foster Wheelerin tapauksessa kaupungin ra-

62

kennuttamat uudet toimitilat ovat auttaneet yhtiön suunnittelutehtävienkasvua ja keskittämistä Varkauteen. Yritys itse ei olisi voinut investoidaVarkauteen, mikä olisi saattanut johtaa suunnittelutehtävien kasvuun jos-sain muussa yrityksen toimipaikassa. Toimitilarakentamista on osaksi rahoi-tettu EU:n rakennerahastoista, joiden rahoituspäätöksiä valmistellaan alu-eellisesti TE-keskuksessa. (Tuomo Hulkkonen 20.5.2002) Yrityksen koke-muksen mukaan Varkauden kaupungin yritysmyönteisyys on lisääntynyt, jakehittämistoimissaan se on löytänyt suhteellisen nopeasti vaikuttavia keino-ja. Esimerkiksi Call Centerin (puhelinpalveluyritys) perustaminen paikka-kunnalle on lisännyt kaivattuja naistyöpaikkoja. (Tuomo Hulkkonen 20.5.2002)

Toinen tärkeä seikka on kasvun suuntautuminen insinöörityöpaikkoi-hin eli suunnittelutehtäviin. Varkaudessa konttoritilojen kustannus on tulluthalvemmaksi kuin se olisi tullut Etelä-Suomen kasvukeskuksissa. Yhtiönkokemuksen mukaan Varkaudessa asuvien insinöörien sitoutuminen yhtiönkehittämiseen on myös suurempi kuin Etelä-Suomen kasvukeskuksissa, joissatyöpaikan vaihto on usein helpompaa. Varkauden toimipiste on saanut tar-vitsemansa insinöörityövoiman, mutta ei aivan kivuttomasti. Hakijoita onpaljon, mutta energia-alan huippuammattilaisia on vaikea saada. Tästä syys-tä nuoria insinöörejä otetaan oppimaan alaa. Lisäksi kaikkien varkautelais-ten yritysten rekrytoinnin ongelmana on puolisoiden työpaikkojen vähäisyys,mikä saattaa estää perheiden muuton paikkakunnalle.

Yrityksen yhteydet sitä kiinnostavan paikkakunnan ammattikorkea-koulun tekniikan ja kaupan yksiköiden kanssa ovat parantuneet ja kanssa-käymisen avulla myös opetuksen sisältöön on voitu vaikuttaa. Yritys on ar-vostanut myös insinöörien jatkokoulutusta diplomi-insinööreiksi. Konepa-jatyötä tekevä Warkaus Works on oppilaitosyhteyksissään suuntautunut pai-kalliseen 2-asteen ammatilliseen oppilaitokseen ja aikuiskoulutuskeskukseen.(Tuomo Hulkkonen 20.5.2002)

Foster Wheelerin kattilaliiketoiminta on eri vaiheissaan käyttänyt ak-tiivisesti hyväksi julkista teknologiarahoitusta. Mielestään se on rahoitetuis-ta hankkeistaan saanut aikaan menestyvää liiketoimintaa. Osa hankkeistaolisi jäänyt ilman teknologiarahoitusta toteutumatta, tai ne olisi viety läpipidemmällä aikavälillä. Teknologiarahoitus on laajentanut ja tiivistänytT&K:n verkostoa ja mm. lisännyt VTT:n hyödyntämistä. Yritys on kokenutEU:n tutkimusohjelmien projektit liian hitaiksi. Tekesin projektipäätöksetsaadaan riittävän nopeasti. (Tuomo Hulkkonen 20.5.2002)

Kasvun keskittyminen suunnittelutehtäviin tarkoittaa samalla, etteiVarkauden fyysinen konepajatuotanto kasva. Foster Wheelerillä on konepa-jat Varkauden lisäksi Puolassa, Espanjassa, USA:ssa ja Kiinassa, joiden kes-ken tuotantoa jaetaan. Varkaudessa tehdään vaativimpia töitä. Joulukuussa2002 Foster Wheeler ilmoitti sulkevansa yhdysvaltalaisen tuotantoyksikön.

63

Foster Wheelerin Äänekoskelle toimittama nykyaikainen voimala.Kuva: Eero Salonen.

Perinteinen höyrypannu 1920-1930 -luvulta Pirtinniemen pihassa.Kuva: Varkauden museo, Ivar Ekströmin kuvakokoelma.

64

Konepajakonserneilla on muutenkin yleistä halukkuutta löysentää suh-dettaan tuotteiden fyysiseen valmistukseen ja keskittyä enemmän suunnit-teluun, projektijohtamiseen ja huoltopalveluihin. Varkaudessa tämä tapah-tui siten, että Ahlströmin vanha Pirtinniemen konepaja muutettiin vuonna2000 Foster Wheelerin, Andritzin ja Sammon yhteisomistuksessa olevaksikonepajaksi Warkaus Works Oy:ksi. Konepaja on erikoistunut Foster Whee-lerin voimakattilan ja Andritzin soodakattilan konepajatyöhön.

Foster Wheeleristä itsestään on tullut engineering- ja kokonaistoimit-taja (Tuomo Hulkkonen 20.5.2002). Foster Wheeler on kehittänyt tuotan-nollista verkottumistaan ja omaa erikoistumistaan. Foster Wheelerin myyn-nin kasvu on lisännyt myös varsinaisen kattila- ja voimalaitossuunnittelunostoa ulkopuolisilta suunnittelutoimistoilta. Foster Wheelerin oma henkilö-kunta painottuu yhä enemmän projektitoimituksen hoitamiseen. (Erkki Tör-rönen 22.5.2002) Koko valmistuksen ja suuren osan asennuksista yhtiö os-taa omalta konepajayhtiöltään, muilta konepajoilta ja kumppaneiltaan (HeikkiGlumerus 15.4.2002). Foster Wheelerin, Andritzin ja Warkaus Worksin omahenkilökunta tekee asennustöitä vain Pohjoismaissa. Asennustyö ulkomail-la on vaikeaa, esimerkiksi USA:ssa ammattiliitot estävät ulkomaisten yritys-ten käyttämisen asennusprojekteissa ja Kiinaan on vaikea lähteä ja pärjätäsiellä. (Otto Kanniainen 21.5.2002)

Foster Wheelerin Varkauden toimipisteen kokonaistoimittajapolitiik-kaan kuuluu se, että se haluaisi perinteisten ja lukuisten alihankkijoiden li-säksi laajoihin toimituskokonaisuuksiin pystyviä kumppaneita. Pienten ali-hankkijoiden käyttöä se haluaa vähentää, vaikka se vielä ostaa paikallisiltapajoilta erikoistuneita tuotteita. Jos Varkauden seudulta ei löydy kokonais-toimituksiin kykeneviä kumppaneita, tulee kasvava osuus alihankinnoistavalumaan ulkomaille ja muualle Suomeen. Ulkomaiseen omistukseen siirty-misellä ei toimittajapolitiikkaan ole ollut vaikutusta. (Tuomo Hulkkonen20.5.2002)

Emoyhtiö Foster Wheeler on ollut viimeaikoina taloudellisissa vaike-uksissa, mikä on aiheuttanut hieman huolta. Foster Wheelerin Varkaudentoimipaikka ei ole saanut emoyritykseltä taloudellista tai muuta tukea inves-tointiensa tai kehityshankkeiden rahoitukseen. Emoyhtiö on velkaantunutja se on mm. neuvotellut lainasopimuksia uudelleen. Amerikkalaisen ener-giateollisuuden tilanne vaikeutui 11.9.2001 tapahtuneen terrori-iskun jäl-keen, ja yhtiön osakekurssi laski koko vuoden 2002. Suomen yhtiön talou-dellinen tilanne on ollut hyvä ja vakaa sekä kannattavuus kohtuullinen.Emoyhtiön talousvaikeudet eivät ole merkittävästi vaikeuttaneet Suomenyhtiön toimintaa. Alihankkijat ja pankit ovat tosin kyselleet, joutuuko Suo-men yhtiö kantamaan emoyhtiön taloudellisia vastuita – näin ei ole. (TuomoHulkkonen 20.5.2002) Työntekijät eivät ole huolestuneita konsernin talou-dellisesta tilasta ja Varkauden toimipisteen asemasta. He ovat tilanteeseentavallaan tottuneita – jo Ahlströmin aikana Varkauden Höyrykattilatehdas

65

oli pitänyt Ahlströmin kattilaliiketoimintaa kannattavana. (Kreeta Ahonenja Pirjo Heiskanen 20.5.2002)

Kaiken kaikkiaan Ahlströmin luoma kiertopetiteknologia on menes-tynyt hyvin uuden omistajan aikana. Osa menestyksestä liittyy Foster Whee-lerin nimen hyvään maineeseen energiateknologiassa, mutta pääosin menes-tys on ollut suomalaisten omaa työtä ja perustunut teknologian ja toiminta-tapojen kehittämiseen.

Andritz: toimintojen uudelleenorganisointi merkittävää

Ahlströmin selluteknologian ulkomaiseen omistukseen siirtymisen, joka ta-pahtui 2000-2001, vaikutukset eivät ole vielä kokonaan nähtävissä. Ahl-ström oli tunnettu nimi alalla joten Andritzin tulo omistajaksi ei tässä suh-teessa merkinnyt mitään. Omistajan vaihdoksen jälkeen Andritz käyttäähyväksi Ahlströmin vanhoja tuotteita ja referenssejä ja yrittää tehdä itseääntunnetuksi. Tuotteiden kehitystoiminta jatkuu Suomessa.

Johtaminen on muuttunut tiukempaan suuntaan: numeroraportit, tu-lostavoitteet, investointien takaisinmaksuajat ja neljännesvuosiajattelu ovatentistä tärkeämpiä. Yrityskulttuuri on Itävallassa muodollisempaa ja hierark-kisempaa kuin Suomessa. Kuitenkin Varkauden kehitysprojektien johtajanmukaan itävaltalaiset pyrkivät toimimaan Suomessa suomalaisen kulttuurinmukaan ja sopeutumaan, he eivät yritä siirtää omaa yrityskultuuriaan Suo-meen. Andritzin kannattavuus on ollut hyvä, eikä sitä kautta ole tullut myös-kään lisäpaineita johtamisen muuttamiselle (Juhani Hoikkala 21.5.2002).

Pirtinniemellä on valmistettu soodakattiloita ja Päivärinteellä haihdut-tamoja ja lämmönvaihtimia. Vuonna 2002 Andritzin palveluksessa oli Var-kaudessa 220 henkilöä ja lisäksi soodakattiloiden valmistuksessa noin 90henkilöä. Työpaikkojen määrä on vähentynyt noin 100 hengellä vuoden 1996jälkeen alan hitaan kasvun vuoksi. (Juhani Hoikkala 10.2.2003)

Markkinatilanteesta johtuen Andritzin Varkauden ja Savonlinnan ko-nepajojen kapasiteetin ylläpitäminen on ollut vaikeaa. Esimerkiksi vuoden2002 alkupuolella Varkaudessa oli lomautusuhkaa, joka sittemmin kuiten-kin poistui. Andritz suuntautuu yhä enemmän suunnitteluun, kokonaisuuk-sien hallintaan ja palveluliiketoimintaan. Suunnittelu- ja toimitusyksiköt er-kaantuvat valmistusyksiköistä. Valmistus voidaan ostaa ulkoa sopimusval-mistajilta ja alihankkijoilta.

Pirtinniemen konepajan soodakattiloiden valmistus siirrettiin jo vuonna2000 perustetulle yhteisyritys Warkaus Works Oy:lle. Päivärinteen konepa-jan osalta tammikuussa 2003 julkistettiin aiesopimus Päivärinteen konepa-jan ja lämmönvaihdinliiketoiminnan myymisestä uudelle paikallisin voiminperustettavalle yritykselle. Haihduttamojen suunnitteluun myyntihankkeenei ainakaan tässä vaiheessa nähty vaikuttavan. Ostohanke varmistuu myö-

66

hemmin vuoden 2003 aikana. (Savon Sanomat 28.1.2003) Uuden yrityksenomistajat ovat paikalliset menestyneet yrittäjät Jyrki Sahala ja Pekka Ritva-nen. Sahala omistaa ennestään paperi- ja prosessiteollisuuden asennus- jakunnossapitotöihin erikoistuneen Sahala-yhtiöiden ryppään.

Andritzin Varkauden toimipaikassa on koettu, että yritysten keskinäi-set suhteet sekä yhteydet kunnan kanssa ovat parantuneet Varkauden yritys-kentän monipuolistumisen myötä ja yhden hallitsevan omistajan painoar-von vähennyttyä. Andritz ei kuitenkaan ole kokenut kaupungin tai julkistenteknologia- ja yritystukien roolia yrityksen kehittämisessä kovin merkittä-väksi. Yrityksen myynnin ja suunnittelun tarpeisiin on vuokrattu FosterWheelerin kanssa yhteisestä energiaosaamiskeskuksesta tilaa 120 hengelle.1990-luvun alussa yritystukea käytettiin Päivärinteen konepajan suuressakehittämisinvestoinnissa. Teknologiarahoitusta Varkaudessa ei ole käytetty,yrityksen T&K-toiminta sijaitsee Suomessa toisella paikkakunnalla.

Yksikön johtajan mukaan Varkauden kaupungissa on syntynyt myön-teinen kehitysvire, vaikkakin kaupungin tonttipolitiikassa nähtiin asukkai-den kannalta puutteita. (Juhani Hoikkala 21.5.2002)

Warkaus Works Oy: vaativa konepajatyö jatkuu nykylaajuudessa

Foster Wheeler (om. 40 prosenttia), Andritz (om. 40 prosenttia) ja vakuu-tusosakeyhtiö Sampo (om. 20 prosenttia) perustivat siis vuonna 2000 yhtei-sen 38 toimihenkilöä ja 145 työntekijää työllistävän konepajayhtiön Warka-us Works Oy:n. Yhtiöön siirrettiin Foster Wheelerin voimakattilan ja An-dritzin soodakattilan konepajatyö. Yritys on vuokrannut toimitilat FosterWheeleriltä eli se toimii vanhoissa Ahlströmin konepajan Pirtinniemen ti-loissa. Vuodelle 2003 budjetoitu liikevaihto on 25 milj. euroa. (Otto Kanni-ainen 10.2.2003)

Voimakattiloiden ja soodakattiloiden valmistamisen pitäminen samassakonepajassa perustui osaksi soodakattila-asiakkaiden toivomukseen. Soo-dakattila-asiakkaat haluavat tietää ja sopia, missä konepajassa heidän tilauk-sensa valmistetaan. Soodakattila-asiakkaat pitivät myös huonona tilannetta,jossa soodakattilavalmistajalla ei olisi omaa kattilavalmistusta. Voima- jasoodakattilan valmistus perustuu samaan valmistusosaamiseen, mutta eripolttoteknologiaan ja polttoaineisiin. Tästä syystä näiden kattiloiden val-mistamisesta samassa konepajassa on synergiahyötyä. Warkaus Works tekeemolempien kattiloiden painerungot. (Otto Kanniainen 21.5.2002)

Foster Wheelerin osana konepaja oli osa globaalia organisaatiota, jasillä oli kansainvälisiä yhteyksiä, mm. Varkauden konepajalta siirrettiin kat-tila- ja valmistusteknologiaa yhtiön Puolan konepajalle. Kun Warkaus Worksperustettiin, vähenivät myös kansainväliset yhteydet valmistuksen osalta.(Otto Kanniainen 21.5.2002)

67

Sekä voima- että soodakattilat ovat suuria kertatoimituksia, joten ko-nepajan kuormitus vaihtelee projektien myynnin ja suhdannevaiheen mu-kaan. Ottamalla konepajalle toisinaan täydentäviä tuotteita voidaan työlli-syyden ja kapasiteetin käyttöasteen heilahteluja jonkin verran tasoittaa. Ul-kopuolisiin tarjouksiin Warkaus Works kysyy luvan omistajilta. (Heikki Glu-merus 15.4.2002 ja Otto Kanniainen 21.5.2002)

Warkaus Worksin toimituksista on molempien omistajien osuus ollutnoin puolet. Foster Wheelerin ja Andritzin strategia on säilyttää WarkausWorksin kapasiteetti entisellään eikä kasvattaa sitä kattilatoimitusten kas-vun mukaisesti. Konepajan kapasiteetin käyttöaste on vaihdellut vuosina1999-2002, mutta lomautuksia ei ole tarvinnut tehdä. Pääasiassa on toimit-tu kolmessa vuorossa. (Otto Kanniainen 21.5.2002)

Voimakattiloiden valmistamisessa Warkaus Works kilpailee mm. Fos-ter Wheelerin Puolan, Espanjan ja Kiinan konepajojen kanssa. Warkaus Work-sin kilpailuvaltteja ovat laatu, luotettavuus, toimitusaikojen pitäminen sekätuottavuus. Warkaus Works valmistaa kattiloiden vaikeimmat osat, kokeileeja kehittää uusia ratkaisuja ja on Foster Wheelerin ja Andritzin asiakkailleesiteltävä konepaja. Hintakilpailussa se ei pärjää kiinalaisten ja puolalaistenkonepajojen kanssa, kun kysymys on helposti valmistettavista kattilan osis-ta. (Otto Kanniainen 21.5.2002)

Varkaudessakin on ollut usein puhetta metallin työntekijöiden pulas-ta. Warkaus Worksin näkökulmasta työntekijäpulaa ei ole. Luonnollisestinopea kapasiteetin kasvattaminen aiheuttaisi ongelmia työntekijöiden saa-misessa, mutta konepaja ei halua mitoittaa kapasiteettiaan ja työntekijämää-räänsä suhdannehuippujen mukaan. Suhdannehuippuina osa valmistusta siir-retään konepajan ulkopuolelle tai palkataan väliaikaisia työntekijöitä. Pitkä-jänteisen henkilöstöpolitiikan avulla työvoimapula ei uhkaa. Yritys on pal-kannut vuosittain noin 4-6 uutta työntekijää. Paikallinen ammattioppilaitos,aikuiskoulutuskeskus ja oppisopimuskoulutus tuottavat pohjakoulutettujametallialan työntekijöitä. (Otto Kanniainen 21.5.2002)

CAE ja AFT: osaaminen ja tuotannon keskittäminen vahvistanutVarkautta

Varkauden seulalevytehtaalle kansainvälinen liiketoiminta oli tuttua jo Ahl-strömin aikana, kun Ahlström laajensi tuotantoaan Ruotsiin, Ranskaan jaYhdysvaltoihin. Varkauden tehdas oli teknologian lähde näiden tehtaidenrakentamisessa.

Kanadalaiselle CAE:lle seulalevytehdas myytiin 1992 ja pian sen jäl-keen havaittiin, että yrityksellä on liikaa tehtaita. Tuotanto lopetettiin ensinRanskassa (1994) ja myöhemmin myös Yhdysvalloissa (1998) ja Ruotsissa(2000) ja näin tuotanto keskitettiin Varkauden ja Kanadan tehtaisiin. Ahl-strömistä irtaantuminen helpotti tuotteiden myyntiä sikäli, että seulalevyjen

68

ostajina oli ollut paljon Ahlströmin kilpailijoita. Varkauden tehtaiden mark-kinaosuus on kasvanut.

CAE:n keskityttyä lentokoulutukseen omistus siirtyi entisen johdonalaisuudessa AFT:lle. Tehdasketjuun tuli samaan aikaan mukaan Etelä-Ko-rean tehdas. Varkauden, Etelä-Korean ja Kanadan tehtaat täydentävät hy-vin toisiaan, näin on päästy kapeampaan tuotevalikoimaan ja pidempiin sar-joihin, mikä on alentanut kustannuksia. Varkauden tehdas kykenisi selviyty-mään taloudellisesti ja teknisesti myös itsenäisenä yrityksenä, mutta konser-nin rakenteessa toimiminen tarjoaa myös selviä etuja.

Varkaudessa kehitettiin nykyinen tuotesukupolvi 1990-luvun jälkim-mäisellä puoliskolla, ja sen varassa on menestytty hyvin. Teknologinen tie-totaito liittyy paljolti erikoiskoneisiin, joilla tuotteita valmistetaan. Koneetovat kalliita, ja ne suunnitellaan itse. Varkaudessa kehitettyjä ratkaisuja onotettu käyttöön myös Kanadan ja Etelä-Korean tehtailla. Varkauden tehdason konsernin teknologisesti vahvin yksikkö.

Tuotekehitysstrategialtaan Varkauden yksikkö on jatkuvasti ollut ka-nadalaisia valmiimpi ottamaan enemmän riskejä.Teknologian kehittämiseenon saatu myös julkista tukea Tekesiltä, mikä on auttanut joissakin tapauk-sissa ottamaan kehityshankkeissa suurempia riskejä. Tulokset ovat pitäneetyllä toimipaikan teknologiajohtajuutta konsernissa ja toimialalla laajemmin-kin. Tekes-rahoitus lisää parhaimmillaan kehityshankkeiden riskinottokykyä,vetää konsernin sisällä riskialttiita kehityshankkeita Suomeen ja lisää hank-keiden ja yrityksen imagoarvoa (Markku Luukkanen 11.11.2002).

Varkauden tehdas on myös varsin tehokas konepaja, joka tekee tuot-teita myynnin perusteella jatkuvana 3-vuorotyönä. Esimerkiksi saksalainenkilpailija toimii vain yhdessä vuorossa.

Tehtaan henkilökunta on kasvanut kymmenessä vuodessa vuodesta1992 vuoteen 2002 noin 120 henkilöstä noin 150 henkilöön liikevaihdonkasvaessa noin 10 milj. eurosta noin 30 milj. euroon.

Tehtaan johtamisessa suomalaiset ovat suhteellisen itsenäisiä. Toimi-tusjohtaja Kari Rautamäki vastaa AFT:ssä myös Aasian toiminnoista, koskakontakti etelä-korealaisiin syntyi alunperinkin hänen kauttaan. Tehtaan in-vestoinnit tehdään omalla tulorahoituksella. Konsernilta ei ole saatu varoja,mutta konsernia ei ole myöskään jouduttu avustamaan. Konsernille riittää,että Varkaus pystyy maksamaan riittävästi voittovaroja tasaisena virtana.Sijoitetun pääoman tuottoprosenttivaatimukset ovat korkeat. Varkaudentehdas on pystynyt saavuttamaan 22-23 prosentin tason. Konsernin piirissäkannattavuutta on lisätty myös ns. verosuunnittelulla siirtämällä tulosta al-haisen verotuksen maihin.

Konserni kontrolloi tarkasti tulosta, investointeja ja myynnin kehitys-tä. Suhteellisen pienetkin investoinnit joudutaan hyväksyttämään konser-nissa, koska hyväksytty investointibudjetti ei vielä tarkoita lupaa investoin-

69

tien toteuttamiselle. Rahastopohjainen omistus ja kuukausittaiset kassavir-taan perustuvat maksut rahastojen omistajille tarkoittavat kuukausittaistaraportointia liiketoiminnan tuloksista. Ongelmatilanteissa reagointiaikaaannetaan yleensä neljännesvuosi. Varkauden tehtaiden kannattavuus on jat-kuvasti ollut hyvä, mikä on tarjonnut pelivaraa tehtaan johdolle, eikä kaikis-ta pienimmistä asioista tarvitse aina informoida Kanadan johtoa.

Varkauden tehtaan johtaja arvioi, että suomalaisen mittapuun mukaankanadalainen ja yhdysvaltalainen johtamiskulttuuri ovat vanhakantaisia. Joh-taminen on Pohjois-Amerikassa hierarkisempaa ja funktioittain jaetumpaakuin Suomessa. Lisäksi ay-liikkeeseen suhtaudutaan mustavalkoisesti. Tii-mityö ja työntekijöiden arvostus ovat Suomessa selvästi paremmalla tasolla.

Kari Rautamäen mukaan AFT:n nykyinen rakenne kolmine tehtaineenon ihanteellinen ratkaisu. Omistajan vaihtuminen CAE:sta AFT:hen ei oleollut heikennys, vaikka Income Fund -tyyppiset omistusratkaisut eivät ole-kaan Suomessa tuttuja. Kokonaisuudessaan toimipaikan johto arvioi muu-tosten olleen myös henkilöstölle myönteisiä. Yritys on kasvanut ja se onpalkannut lisää henkilöstöä, toimipaikan tulokseen perustuvat henkilöstönpalkitsemisjärjestelmät ovat parantuneet ja ulkomailla on käyty tutustumas-sa sisartehtaisiin.

5.3 Elektroniikkateollisuus: suurten vaikeuksienjälkeen asemien vahvistuminen

Honeywell: suomalainen teknologia ja innovaatioympäristövoittavat kilpailussa

Suomalaisteknologia nousee sittenkin globaaliksi johtajaksiAhlströmin automaatioliiketoiminnan tapaus oli periaatteessa lähtökohdil-taan hyvin samanlainen seulalevyliiketoiminnan ja energiateknologian kans-sa. Ahlström oli kehittänyt Varkaudessa omat automaatiotuotteensa erityi-sesti metsä- ja graafisen teollisuuden käyttöön: Alcont paperiteollisuuteen,Millman paperi- ja sellutehtaille ja Printa graafiseen teollisuuteen. Yhtiölläoli kansainvälisiä kokemuksia ja hyvät asiakassuhteet. Ero muihin tapauk-siin oli kuitenkin siinä, että ostajayritys Honeywellillä oli oma tuote TDC,jolla se halusi korvata Ahlströmin tuotteet, erityisesti Alcont-järjestelmän.Tässä mielessä voidaan sanoa, että Ahlström Automation myytiin kilpailijal-le. Historiallisesti vielä sattui olemaan niin, että 1970-luvun lopulla Ahlströ-min PK4:n automaatiojärjestelmäksi oli valittu Honeywellin tuolloin juurivalmiiksi saama TDC-järjestelmä. Järjestelmään perehtyessään varkautelai-set olivat päätyneet siihen käsitykseen, että he osaisivat tehdä paremman, jatämä oli ollut yksi syy Altim Controllin perustamiseen.

70

Ennen kauppaa Honeywell tutki Ahlströmin toiminnan, tuotteet jahenkilökunnan osaamisen mm. haastattelemalla runsaasti henkilöitä. Kaup-pa julkistettiin juhannusviikolla 1992 ennen lomia. Kauppa ja sen sisältö olipaikallisesti suuri järkytys. Honeywell ilmoitti ostaneensa Ahlström Auto-mationin Saksan yksikön Lippken lisäksi vain Ahlströmin asiakasyhteydet japrosessiosaamista, mutta se ei ollut kiinnostunut Ahlströmin tuotteista Prin-taa lukuunottamatta eikä myöskään elektroniikka- ja mekaniikkavalmistuk-sesta.

Lokakuun alussa 1992 irtisanottiin 127 toimihenkilöä, ja Honeywellkäytännössä lopetti tuotekehityksen Varkaudessa. Uusi tilanne synnytti vä-littömästi kolme kysymystä: Voidaanko Ahlströmin omien tuotteiden kehit-tämistä jatkaa Varkaudessa? Voidaanko elektroniikka- ja mekaniikkavalmis-tusta jatkaa Varkaudessa? Miten Honeywellin irtisanomat ihmiset voitaisiinmahdollisesti työllistää muissa yrityksissä Varkaudessa?

Honeywell-kaupan järkytysvaikutus oli suuri kahdesta syystä. Ensin-näkin Altim Control oli Varkauden Nokia. Se oli nopeasti kasvanut kansain-välinen korkean teknologian yritys, jonka nuoret insinöörit olivat kehittä-neet lähes tyhjästä runsaassa kymmenessä vuodessa. Kokonaisia vuosiluok-kia oli siirtynyt mm. Raahen oppilaitoksista Varkauteen. Perheitä oli perus-tettu ja asuntoja hankittu. Työpaikalla vallitsi innostunut tunnelma. Juhliavietettiin ja kauppaa käytiin vaikkakaan ei valtavalla menestyksellä. Henki-löstö oli todella sitoutunut yritykseen ja ehtinyt juurtua paikkakunnalle. Tuot-teet alkoivat olla valmiita, ja käytännön kokemusta ja osaamista oli kerty-nyt.

Toiseksi Honeywell-kauppa ja siihen liittyneet irtisanomiset toteutui-vat keskellä lamaa. Varkaudessa oli jo lakkautettu vaneritehdas, SuomenEiserin vaatetehdas ja muitakin liiketoimintoja, minkä seurauksena Varkau-den työttömyysaste oli lähellä 20 prosenttia. Vaihtoehtoisia työpaikkoja au-tomaatioalalla ei Varkaudessa luonnollisestikaan ollut. Erittäin huonoltanäyttänyt tilanne lähti kuitenkin ratkeamaan siten, että osa Ahlström Auto-mationiin kumuloituneesta osaamisesta kanavoitui menestyväksi liiketoimin-naksi Honeywellin ulkopuolella uusiin yrityksiin ja osa osaamisesta pystyisittenkin puolustamaan asemiaan Honeywellin sisällä.

Tilanne lähti ratkeamaan kuitenkin hyvin hitaasti ja epävarmoissa olo-suhteissa. Ensimmäisessä shokkivaiheessa yrityksen toiminta suurelta osal-ta pysähtyi. Irtisanottujen lisäksi myös yritykseen jääneillä oli vähän töitä,koska Alcont-järjestelmää ei saanut enää kehittää eikä myydä. Sen sijaanpiti myydä Honeywellin TDC-järjestelmää. Järjestelmä kävi kuitenkin huo-nosti kaupaksi, kun metsäteollisuus oli tottunut Ahlströmin ja toisaalta Val-metin järjestelmiin. Kauppoja syntyi Honeywellin ensimmäisen vuoden ai-kana vain yksi, ja markkinoita menetettiin mm. Valmetille.

Tässä tilanteessa noin vuosi yrityskaupan jälkeen Varkauden Honey-well sai luvan uudelleen alkaa myydä Alcont-järjestelmäänsä. Kauppoja al-

71

koikin vähitellen syntyä. Ongelmana oli, että Honeywellin sisällä samoistamarkkinoista kilpaili kolme tuotetta. Honeywellin ja Ahlströmin tuotteidenlisäksi markkinoista kilpaili uusi kehitetty tuote, jolla alunperin pyrittiin kor-vaamaan vanhat tuotteet, mutta josta ei kuitenkaan siihen ollut. Lisäksi Al-cont-järjestelmän kehittämiseen olisi tarvittu tutkimus- ja kehittämispanos-ta, mutta sellaisiin investointeihin ei saatu lupaa. Tämä merkitsi, että tuotet-ta oli kehitettävä hiljaisesti asiakasprojektin yhteydessä. Varkaus oli jatku-vasti Honeywellin tarkassa kustannusseurannassa, ja muista yrityksistä poi-keten Honeywell lähetti Suomeen ulkomaisen johtajan. John Koepfer toimiyksikön johtajana elokuusta 1996 joulukuuhun 1997.

Vuonna 1997 Honeywell osti Measurexin, ja tämä helpotti jossain mää-rin tilannetta. Measurexillä oli valmiina sellu- ja paperiteollisuuden laittei-den myynnin globaali organisaatio, joka jatkoi Honeywellin sisällä melkoitsenäisesti. Varkauden tuotteita alettiin myydä tätä kautta globaalisti. Tär-keää oli myös Measurexin asiakassuuntautuneisuus, joka tarkoitti pyrkimys-tä asiakkaan tarpeiden laaja-alaisempaan ratkaisuun ja palveluun eikä pelk-kään tuotemyyntiin. Honeywell omaksui tämän toimintatavan myöhemmin.Measurex-kaupan myötä Honeywellille tuli myös Kuopiossa sijainnut Me-asurexin vuonna 1993 ostama alunperin suomalainen Roibox Oy, joka val-misti itse kehittämäänsä paperiradan vianilmaisinta. Vuosina 1997-1999 Ho-neywellin Varkauden ja Kuopion toimipaikkojen myynti kasvoi.

Vuodet 1999-2001 olivat koko konsernille ja myös Varkauden toimi-paikalle vaikeita ja epävarmoja aikoja. Vuonna 1999 Honeywell siirtyi Al-lied Signalin omistukseen ja seuraavana vuonna käynnistyi fuusioneuvotte-lut GE:n kanssa. Yhtiön tulos kääntyi laskuun, mistä aiheutui yleistä epä-varmuutta. Tässä vaiheessa Honeywell International lähetti Varkauteen uu-den ulkomaisen yksikön johtajan, kanadalaisen Ron Powellin, joka johti yk-sikköä kesään 2002 saakka. Ongelmat Suomessa ilmenivat mm. seuraavas-ti.

Ensinnäkin Roiboxin paperinradan valvontalaitteen (WIS) valmistussiirrettiin Honeywellin johdon vaatimuksesta Kuopiosta Varkauteen kustan-nusten säästämiseksi. Osa yrityksen osaajista ei kuitenkaan halunnut muut-taa Kuopiosta Varkauteen. Vuonna 2000 Honeywell sitten myi koko tuot-teen parantaakseen vuosineljännestulostaan ja pörssikurssiaan. Vianilmai-sinlaite myytiin vastoin Varkauden toimipaikan intressejä ja asiasta juuri-kaan keskustelematta. Toiseksi vuosina 1999-2001 konsernissa jatkui edel-leen kolmen kilpailevan tuotteen kamppailu markkinoista. Konserni saattoitehdä keskenään kilpailevia tarjouksia samoille asiakkaille, mistä tuotteidenkehittäminen, myynti ja kannattavuus kärsivät. Kolmanneksi konserni ei pys-tynyt tekemään päätöksiä merkittävistä asioista. Yksi esimerkki tästä tilan-teesta oli Honeywellin ja Varkauden kaupungin hanke rakentaa uusi toimis-totalo Honeywellin käyttöön. Päätös talon rakentamisesta jäi odottamaanmahdollista fuusiota GE:n kanssa ja kun sitä sitten ei tullutkaan, niin kokotalo jäi ainakin toistaiseksi rakentamatta. Neljänneksi epävarmat vuodet saivat

72

osan yhtiön vanhoista tuotekehityshenkilöistä siirtymään toisiin yrityksiin,jotka tuntuivat tarjoavan paremmat työskentelyolosuhteet.

Tilanne alkoi kuitenkin kääntyä paremmaksi vihdoin syksyllä 2001.Fuusiohankkeen kaatuminen ja Honeywellin ylimmän johdon vaihtuminenjohtivat siihen, että yhtymässä siirryttiin aiemmasta tuotepohjaisesta organi-saatiosta asiakaspohjaiseen organisaatioon ja lisäksi asiakasmarkkinat jaet-tiin entistä tarkemmin ja tavalla, josta Varkauden toimipaikka hyötyi. Uu-dessa organisaatiossa asiakaskohtaiset erityiset tarpeet pyritään ottamaan mah-dollisimman hyvin huomioon ja tarjoamaan asiakkaille kokonaispalvelua.Asiakassuuntautuminen heijastuu myös pidemmän aikavälin tuote- ja tuote-kehitysstrategiaan pyrkimyksenä luoda kokonaisvaltainen tuotepaletti. Var-kauden kehittämästä PMD-kontrollerista tuli nyt sellu- ja paperiteollisuu-den sovellutusten osalta vakioalusta kaikkiin Honeywellin sovelluksiin, mikävahvisti Varkauden yksikön asemaa järjestelmäkehityksessä.

Tämän muutoksen yhteydessä Honeywellin Varkauden yksikön johta-jaksi tuli uudelleen suomalainen, nykyinen Varkauden yksikön johtaja TimoSaarelainen, joka on vanhoja altimlaisia ja työskennellyt 1990-luvulla myösHoneywellin palveluksessa Yhdysvalloissa ja Kauko-Idässä. Ron Powellistatuli Honeywellin globaalin sellu-, paperi- ja graafisenteollisuuden automaa-tiotuotteiden johtaja, millä on merkitystä, koska hän tuntee nyt hyvin var-kautelaisten osaamisen.

Konkreettisesti Honeywellin strategian asiakasfokus ja Varkauden tuot-teiden aseman vahvistuminen näkyivät ensimmäisen kerran marraskuussa2002, kun yhtiö ilmoitti sopineensa paperikoneen paperiradan vianilmaisi-men WISin liittämisestä takaisin Honeywellin Varkauden toimipaikan tuo-teperheeseen. Valvontalaitteen vuonna 2000 ostaneesta Cognex Oy:stä tu-lee laitteen alihankkija. Honeywell myi laitetta omien tuotteidensa ohessa,mutta nyt myös myynti, valmistus, sovelluskehitys, projektit ja huolto siirty-vät Honeywellin vastuulle. Cognex pitää itsellään laitteen hahmontunnis-tusteknologian. Tämä ratkaisu lisää työpaikkoja Varkaudessa mahdollisestiparilla kymmenellä. (Timo Saarelainen 5.12.2002 ja Warkauden Lehti 27.11.2002) Honeywellin päätuotteita ovat tämän ratkaisun jälkeen Experion PKSsellu- ja paperiteollisuuden automaatioon (korvannut Alcont-tuotteen), Prin-ta-painokoneenohjaus (graafinen teollisuus), Hilcont ProWeb-radanvalvon-tajärjestelmä (Jyväskylä) ja paperiradan vianilmaisin (WIS).

Uusi Honeywellin tuotekehitysyksikkö SuomeenVielä merkittävämpi uutinen julkistettiin Varkaudessa 11.12.2002. Honey-well perustaa Suomeen paperisensoreiden, -mittalaitteiden ja -antureidenkehitysyksikön. Mittalaitteilla tullaan mittaamaan paperiradan paksuutta,päällystettä, kosteutta ja uusien teknologioiden avulla myös kiiltoa ja väriä.Tarvittavia osaamisaloja ovat kamerateknologia, kuvankäsittely, optinen

73

hahmontunnistus, laser, paperiteknologia, fysiikka, sovellettu matematiikkaja ohjelmistotekniikka. Mittalaiteteknologiaa voidaan myöhemmin soveltaapaperinvalmistuksen lisäksi monelle muullekin alalle. Honeywell on kehit-tänyt ja patentoinut perusteknologian, jonka jatkokehitys siirretään Yhdys-valloista Suomeen. Kyseessä on automaation laajentaminen uuteen tekno-logiaan ja uusiin tuotteisiin. (Timo Saarelainen 11.12.2002)

Osaamiseen ja tuotekehitykseen liittyvät päätökset ovat Honeywellil-le strategisia 10 vuoden aikavälin päätöksiä, valmistukseen liittyvät ratkai-sut ovat lyhyen aikavälin päätöksiä. Honeywell on kansainvälisesti linjannutkaksi tulevaisuuden teknologiaa, joihin se aikoo panostaa: sensorit (mitta-laitteet ja anturit) ja langaton teknologia (wireless). Suomi voitti ensimmäi-sen vaiheen kilpailun sensoritekniikan kehittämisessä sellu- ja paperiteolli-suudessa. Langattoman teknologian kehittämisestä ei ole tehty ratkaisuja,mutta lähtökohdiltaan Suomi ei tässäkään ole heikossa asemassa. (Timo Saa-relainen 11.12.2002)

Honeywellin vuonna 2002 tekemät Varkauden ja Suomen kannaltamyönteiset päätökset osoittavat, että suomalainen osaaminen lopultakinvoitti konsernin sisäisessä kilpailussa.

Honeywellin automaatiokeskuksen johtaja Timo Saarelainen.Kuva: Warkauden Lehti.

74

Näin on sittenkin toteutumassa vanhan ahlströmiläisen Ari Remeksennäkemys, että ”todellinen osaaminen kestää senkin, että lippu vaihtuu ka-tolla”. Se, että näin kävi johtuu varmasti monesta tekijästä, mutta neljä seik-kaa näyttäisivät nousevan tärkeimmiksi.

Ensimmäinen liittyy Varkauden yksikön 1970-luvulta lähtien kehitty-neeseen osaamiseen, jonka kehittämistä jatkettiin myös 1990-luvun vaikei-na vuosina. Osaaminen liittyy erityisesti sulautettujen järjestelmien suunnit-telutaitoon, metsäteollisuuden prosessien tuntemukseen ja asiakasyritystenpalveluajatteluun.

Toinen seikka liittyy Suomen yleisempään asemaan metsäteollisuudenteknologiassa. Asema on vahvistunut huomattavasti sitten vuoden 1992.Stora Enso, UPM-Kymmene ja Metsäliitto ovat Euroopan kolme suurintametsäteollisuusyritystä ja Stora Enso ja UPM-Kymmene ovat nykyisin läsnämyös Yhdysvaltain markkinoilla. Lisäksi paperi- ja selluteknologian markki-noita hallitsevat suomalaiset ja muut eurooppalaiset amerikkalaisen Beloitintultua ostetuksi.

Kolmas liittyy Honeywellin ilmoituksen mukaan Suomen toimivaanjulkiseen infrastruktuuriin: toimiva koulutus, valtion ja kuntien joustava toi-minta sekä yliopistojen ja tutkimuslaitosten palvelut. Kokemuksen mukaanyliopistojen saaminen mukaan Honeywellin paperiteollisuushankkeisiin onollut Yhdysvalloissa vaikeampaa kuin Suomessa (Savon Sanomat 2.3.2003).

Näiden Honeywellin tiedotustilaisuudessa esiinnostamien seikkojenlisäksi on korostettava suomalaisen tuotekehityksen hyvää hinta-laatu -suh-detta. Suomen kilpailijoina uuden kehitysyksikön perustamisessa oli useitakansainvälisiä vaihtoehtoja. Honeywell supisti Cupertinon T&K-yksikkö-ään Yhdysvalloissa ja siirsi sen toimintoja Suomeen. Suomessa tuotekehi-tyksen palkkataso on runsas kolmannes Yhdysvaltain tasoon verrattuna.Lisäksi tulevat vielä julkisen sektorin tuet yritysten T&K-toiminnalle. KunHoneywellin sisällä ja eri maiden välillä käytiin syksyllä 2002 kilpailua sen-soreiden kehittämisyksikön sijaintipaikasta, Honeywell kävi Suomen valtionedustajien kanssa keskusteluja. Niissä tuotiin esille suomalaisen toiminta-ympäristön, mm. teknologiapolitiikan, tuomat mahdollisuudet yritysten tuo-tekehitykselle ja kansainväliselle liiketoiminnalle. (Jaakko Kekoni 21.11.2002)

Suomi on osoittautunut kustannustehokkaaksi tuotekehityksen sijain-tipaikaksi, varsinkin verrattuna kalliiseen USA:han. Suomalaisen kehitys-työn tehokkuus johtuu koulutetusta ja tehokkaasta työvoimasta, TekesinT&K-rahoituksesta ja valtion tilainvestointien investointituesta. JulkinenT&K-tuki alentaa suoraan yrityksen tuotekehitystyön tuntihintaa, jota Ho-neywell seuraa tarkasti. T&K:n kustannustehokkuus ja osaaminen eri mais-sa vaikuttavat siihen, mihin globaali yritys sijoittaa kehitysyksiköitään. Yri-tyksen kokemuksen perusteella Suomi voi säilyä houkuttelevana globaalienyritysten sijaintipaikkana säilyttämällä palkkatason kohtuullisena ja pitämällä

75

yllä hyvää koulutustasoa. Myös julkinen T&K- ja investointirahoitus ovattärkeitä. (Timo Saarelainen 21.5.2002)

Kustannustehokkuus sekä tuotekehityksessä että valmistuksessa onollut tärkeä tekijä Honeywellin päätöksenteossa kaiken aikaa. Kustannus-kehitykseen on vaikutettu tarkalla liikevaihdon, tuloksen ja henkilökunnanmäärän seurannalla. Vuoden 1992 irtisanomisten jälkeen yrityksessä on mo-nasti käyty yt-neuvotteluja tilauskannan heikentyessä väliaikaisestikin (esim.Warkauden Lehti 14.1.2000). Kustannusten säästämiseksi on haettu uusiahalpoja alihankkijoita ja vanhoja alihankkijoita on voimakkaasti painostet-tu.

Epävarmat tilanteet ovat kuluneen kymmenen vuoden aikana rasitta-neet suuresti henkilöstöä. Se on lisännyt hakeutumista muiden yritysten pal-velukseen. Honeywell on ollut sulautettujen ohjelmistojen ja elektroniikka-suunnittelun osaajien kasvattaja, osaajahautomo, Varkaudessa. Tämä osaa-minen on vetänyt paikkakunnalle muita alan yrityksiä, joihin työntekijöitäon siirtynyt Honeywelliltä. Paikkakunnan pidemmän aikavälin kehityksenkannalta osaajamäärän kasvu ja yritysrakenteen monipuolistuminen ovatmyönteisiä seikkoja.

Mitä ilmeisemmin joulukuussa 2002 tehty päätös keskittää sensorei-den kehittäminen Suomeen lisää oleellisesti tuotekehitysresursseja ja aikai-sempi niukkuuden aika vaihtuu runsaudeksi – ainakin niin pitkäksi ajaksikuin saadaan aikaan riittäviä tuloksia. Johtaja Timo Saarelaisen sanoin ”me-ren takaa Honeywell-konserni panostaa tarvittaviin henkilöstö- ja tilainves-tointeihin” (Timo Saarelainen 11.12.2002). Tämä tarkoittaa Honeywell-kon-sernin suurta politiikan muutosta suomalaiseen automaatioteollisuuteen näh-den. Resurssien kasvu parantaa tuotekehitystä tekevien henkilöiden moti-vaatiota ja asemaa ja siten turvaa myös kumuloituvassa osaamisen kehittä-misessä tarvittavan pitkäjänteisen työskentelyn. Näin myös kehitysosaajienaikaisempi virta yrityksestä ulos kääntynee yritykseen sisään.

Varkauteen Honeywell on tähän asti saanut rekrytoitua itselleen uusiatyöntekijöitä lähteneiden tilalle oppimaan käyttämäänsä teknologiaa. Esi-merkiksi vuonna 2001 Honeywell palkkasi Varkauteen 35 työntekijää. Kaik-kiin haluttuihin tehtäviin löydettiin työntekijä. Honeywellillä oli vuoden 2002lopussa Varkaudessa 400 työpaikkaa, Kuopiossa 20 ja Jyväskylässä 40. Es-poossa kotimaan huollossa ja markkinoinnissa työskentelee 140 henkilöä.Tämän lisäksi varsinkin Varkauden toimipaikka ostaa paljon osa- ja alihan-kintaa mm. Varkaudesta.

Sensoreiden kehityskeskuksen sijaintipaikaksi Kuopio ja VarkausHoneywell ilmoitti sijoittavansa uuden sensoriteknologian kehittämisyksik-könsä toiminnot Varkauden, Kuopion ja Jyväskylän tarjoaman kokonaispal-velun perusteella. Kaupunkeja kilpailutettiin kuntien palveluissa, yritysver-

76

kostoissa, puolisotyöpaikoissa, VTT:n palveluissa, yliopiston tiedekuntienkehittämisessä sekä koulutus- ja tutkimusalojen soveltuvuudessa ja haluk-kuudessa suuntautua sensoritekniikan tarvitsemille tutkimusaloille. (TimoSaarelainen 11.12.2002) Honeywell otti kaupunkeihin yhteyttä heti tiedo-tustilaisuutta seuraavana päivänä aloittaakseen keskustelut kaupunkien kans-sa.

Honeywell julkisti 21.2.2003 valinneensa uuden sellu-, paperi- ja graa-fisen teollisuuden sensoreiden kehitysyksikön paikaksi Kuopion ja Varkau-den toimintaympäristöt. Tutkimus- ja kehityslaboratoriot, perustutkimus jaalihankkijaverkostot sijoitetaan Kuopioon lähelle yliopiston tiedeyhteisöä.Varkaus saa yksikön nykyisiin vahvuuksiin liittyvät ohjelmisto- ja laitteisto-kehityksen ja järjestelmäarkkitehtuurin kehittämisen sekä järjestelmien tes-tauksen aidossa tehdasympäristössä.

Kuopion vahvuus sijaintipaikan valinnassa oli laaja-alainen yliopisto,sen fysiikan ja matematiikan tutkimuksen referenssit, laboratorio- ja laitteis-toresurssit ja kokeneet tutkijat. Kuopion asemaa paransi myös yliopiston jasen kumppaneiden pyrkimykset teknisen ja luonnontieteellisen koulutuksenkehittämiseksi. Kaupungilla on vetovoimaa työvoiman saamisessa. Varkau-den vahvuuksia olivat hyvät loppukäyttäjäyhteydet teollisuuteen ja Varkau-den toimipaikan vahva osaaminen ja pitkä perinne. (Saarelainen 21.2.2003,Honeywellin tiedote) Honeywell harkitsi sijaintipaikaksi myös Jyväskylää.Sen ongelmaksi nähtiin siellä oleva globaali liiketoiminta, joka kilpailisi sa-moista yliopisto- ja muista tutkimusresursseista Honeywellin kanssa (SavonSanomat 2.3.2003). Tällä tarkoitettaneen Metson ja Nokian vahvaa asemaaJyväskylässä.

Kuopion kaupunginjohtajan Petteri Parosen mukaan Kuopion ja Var-kauden voitto Honeywellin sijaintipaikan valinnassa oli yhteistoimintavoit-to kaupungin, yliopiston, ammattikorkeakoulun, TE-keskuksen, Pohjois-Savon liiton ja lääninhallituksen kesken. Hankkeessa yhdistyvät Varkaudenja Kuopion vahvuudet. Kuopion kaupunki on linjannut Kuopion yliopistonteknisen koulutuksen ja tutkimuksen kehittämisen kärkihankkeekseen. Ta-voitteena on myös VTT:n soveltavan tutkimuksen laajentaminen Pohjois-Savossa mm. sensoriteknologian alalla. Kuopion yliopiston rehtorin MattiUusituvan mielestä Honeywellin sensoriteknologian kehittäminen vaikuttaamerkittävästi yliopiston tutkimuksen kehittämiseen. Yliopisto on myös val-mis nykyistä kiinteämpään yhteistyöhön Varkauden kanssa.

Varkauden automaatio- ja tietotekniikkaosaamisen pohjallesyntyneet uudet yritykset

Nykyisen Honeywellin Varkauden yksikön lisäksi Ahlströmissä syntyneenautomaatio-osaamisen jatkajia ja kehittäjiä on muitakin. Altim Controllinhenkinen isä Olavi Lehtikoski perusti uusia yrityksiä jo 1980-luvulla. Uusia

77

yrityksiä syntyi 1990-luvulla kun Honeywell ulkoisti elektroniikan ja meka-niikan valmistuksen ja käyttää jatkuvasti myös ulkopuolista suunnittelua.Tällaisia yrityksiä ovat mm. Ahltronix Varkaus Oy ja ETT-Teollisuusauto-maatio. OS Automationin perustivat Honeywelliltä irtisanotut henkilöt. Tel-labsin, Elektrobitin ja ABB:n uudet toimipaikat Varkaudessa on perustettupitkälti Honeywellillä osaamisensa hankkineiden ja tarjolla olleiden työnte-kijöiden houkuttamana. ICL Invian Varkauden uusi toimipaikka syntyi Sto-ra Enson ulkoistetun tietotekniikkaosaston ympärille (Jukka Koskinen 21.5.2002, Timo Saarelainen 21.5.2002). Seuraavassa kuvaamme vielä tarkem-min pääosan näistä yrityksistä.

Ahltronix Varkaus Oy: Ahlström Capitalin sijoitusyhtiö uuteen kasvuunAhlström Automationin elektroniikka- ja mekaniikkavalmistus jatkui Var-kaudessa toisten yritysten toimesta, kun Honeywell ei ollut niistä kiinnostu-nut vuoden 1992 yritysoston yhteydessä. Ahlström Automationin talousjoh-taja Kari Valve lähti vetämään uutta Ahlström Electronix -yksikköä osanavanhaa Ahlströmiä. Yksikölle etsittiin myös ostajaa, mutta sitä ei löytynyt.Vuonna 1994 yksikkö fokusoitui piirikorttien ladontaan ja testaukseen, jasen pääasiakas oli Honeywellin Varkauden yksikkö. Yksikkö kykeni säilyt-tämään asemansa lähimmät vaikeat vuodet ja myös kehittämään toimintaan-sa. Tämä johti yksikön uudelle kasvu-uralle vuodesta 1998 lähtien. Kasvuahaettiin sekä Varkaudessa että ostamalla yksiköitä muualta.

Vuosina 1998-2001 Ahlström Electronix osti kolme yhtiötä: Pro Elec-tronics Corporation/Joroinen (tuotanto siirretty Varkauteen), Mikromilli Oy/Rauma (per. 1987, Martiksen sopimusvalmistaja) ja As Finesat Rf/Eesti (per.1992, tuotantoa mm. Telestelle). Yhtiöistä muodostettiin pienoiskonserni,joka siirtyi Ahlströmistä sijoitusyhtiö Ahlström Capitalin omistukseen vuonna2001 ja joka on nykyiseltä nimeltään Ahltronix Group. Ryhmän pääkonttorion Espoossa. Ryhmä työllisti vuonna 2001 noin 300 ihmistä ja liikevaihtoakertyi noin 30 milj. euroa. Ryhmä on erikoistunut elektroniikan sopimusval-mistukseen. Se toimii suurten kansainvälisten sopimusvalmistajien ja aivanpienten paikallisten sopimusvalmistajien välimaastossa. Ryhmä muistuttaarakenteeltaan edellä kerrottua AFT:n tapausta pienoiskoossa (kolme tuo-tantolaitosta sijoitusyhtiön omistuksessa).

Varkauden yksikkö on ryhmässä nykyisin nimeltään Ahltronix Varka-us Oy ja se sijaitsee vuokralaisena Varkauden kaupungin rakennuttamassateollisuuskylässä. Yksikkö työllistää lähes 100 ihmistä, mikä on yli kaksin-kertainen määrä 1990-luvun puoliväliin verrattuna. Varkauden yksikön kas-vu on perustunut siihen, että se on hankkinut uusia asiakkaita Honeywellinulkopuolelta.

Nykyisin Honeywellin osuus on 20 prosenttia yksikön liikevaihdosta.Yhteistyö toimii edelleen hyvin tuotannon ja tuotekehityksen osalta. Tiiviis-

78

tä yhteistyöstä Honeywellin kanssa on Ahltronixille ollut paljon hyötyä. Seon saanut siitä etua logistiikassa, osaamisessa ja testauksessa. Vuonna 1998Ahltronix sai Honeywellin Euroopan toimittajapalkinnon. Honeywellin kus-tannusten alentamisvaatimus on kuitenkin jatkuvasti kova. Sopimustoimit-tajan näkökulmasta jatkuvat vaatimukset alentaa kustannuksia 7-15 pro-senttia vuodessa ovat rasittavia. Kustannuspaineet lisääntyivät, kun ame-rikkalaisten johtajien aktiivisuus puuttua Honeywellin Varkauden toimin-taan kasvoi 1990-luvun lopulla. (Timo Mustikkamaa ja Risto Naumanen22.5.2002)

Ahltronixin tärkein asiakas on tällä hetkellä sähkömittareita valmista-va jyväskyläläinen Enermet, joka ulkoisti vuonna 2000 yhden valmistuslin-jansa tehostaakseen omaa toimintaansa. Muita asiakkaita ovat mm. Tellabsja Suunto.

Ahltronix Varkaus Oy:n kasvutavoitteena on nykyisen liikevaihdon,17 milj. euron kaksinkertaistaminen ja henkilöstömäärän lisääminen 150henkeen (Timo Mustikkamaa ja Risto Naumanen 22.5.2002). Omistaja Ahl-ström Capital odottaa yksiköltä kasvua ja hyvää tulosta. Investoinnit on pe-rusteltava hyvin ja tulosodotukset ovat koventuneet (Kari Valve 22.5.2002).

Tietoliikennesektorin kriisi Suomessa voi hidastaa kasvua kilpailunkoventuessa elektroniikan sopimusvalmistuksessa. Tietoliikenne- ja elekt-roniikka-alan huono kansainvälinen markkinatilanne on lisännyt ulkomaistakilpailua mm. Italiasta, Saksasta, Romaniasta ja Unkarista varsinkin yli 5milj. euron kaupoissa. Ahltronix kilpailee laadulla, vakaudella, luotettavuu-della, toimitusvarmuudella ja pitkillä asiakassuhteilla. Asiakkaita haetaaneri toimialoilta, nyt niitä on mm. teollisuusautomaatiossa, prosessimittalait-teissa, sähkömittalaitteissa ja taloautomaatiossa. Asiakkailta odotetaan tiet-tyä sopimusvalmistuksen liikevaihdon kokoa, ei liian suurta riippuvuuttayhdestä asiakkaasta, tuotteen teknistä kiinnostavuutta ja tuotteen liikevaih-don potentiaalista kasvukykyä. (Timo Mustikkamaa ja Risto Naumanen 22.5.2002)

Ahltronix on saanut kehityshankkeisiinsa teknologiatukea ja investoin-tiavustusta, mikä on koettu myönteisenä yllätyksenä. Henkilöstön yritys onpääosin kouluttanut itse yhdessä paikallisen aikuiskoulutuskeskuksen ja Sa-vonlinnan 3K-tehtaan kanssa. Yritys ottaa harjoittelijoita paikallisen am-mattikorkeakoulun tekniikan linjalta, jonka opetukseen se myös osallistuu.Työvoiman saamisessa yrityksellä ei ole ollut vaikeuksia, ja vaihtuvuus onollut vähäinen. (Timo Mustikkamaa ja Risto Naumanen 22.5.2002)

Ahltronix on kokenut Ahlströmin liiketoimien myymisen myönteisek-si. Varkaus ja siellä oleva yritystoiminta on lähtenyt teknologiavetoiseenkasvuun. Vasta valmistunut Navitas-teknologiakeskus antaa kaupungilleeteenpäin menevän kuvan. Kuitenkin ongelmana on nuorten pitäminen pie-nellä paikkakunnalla, jossa opiskelu- ja työpaikkatarjonta on luonnollisesti

79

rajallista. Varkautelaisia palaa paikkakunnalle kokeneina työntekijöinä. (TimoMustikkamaa ja Risto Naumanen 22.5.2002)

ETT-Teollisuusautomaatio: uusi yritys aktiivisena verkostoissaAhlström Electronicsin keskittyessä vuonna 1994 piirikorttien ladontaan jatestaukseen siirrettiin mekaniikan valmistus, automaatiokaapit, ETT:lle, jokasijaitsee Ahlstronix Varkaus Oy:n naapurissa. Erkki Tapani Törrönen oliyhteistyökumppaneineen perustanut ETT:n vuonna 1991 noin 10 hengenyrityksenä. Alihankinnasta Honeywellille tuli ETT:lle uusi liiketoiminta jamyös tämä pieni yritys on ollut viime vuosina kasvamaan päin. Yhtiö työllis-tää lähes 50 henkeä, ja sen liikevaihto on noin 5 milj. euroa. Honeywellinlisäksi sen asiakkaita ovat mm. Foster Wheeler, Stora Enso ja Metso, joillese tekee teollisuusasennuksia. ETT toimii aktiivisesti Verkko A:ssa, joka onpaikallisten alihankintayritysten yhteenliittymä. Verkon avulla on pystyttytarjomaan mm. Foster Wheelerille suurempia alihankintakokonaisuuksia.

ETT-Teollisuusautomaation asiakkaiden siirtyminen ulkomaiseenomistukseen heijastuu myös toimittajille monin tavoin. Kauppasopimuksetovat laajentuneet ja pidentyneet, mikä lisää vaatimuksia sopimustekniikanosaamisessa. Ulkomaisten emokonsernien aikaisempaa suomalaisaikaa tiu-kemmat raportointivaatimukset yltävät alihankkijoille saakka. Emoyhtiöi-den neljännesvuosittaiset talousseurantajaksot lisäävät alihankkijoiden las-kutustyötä ennen vuosineljännesten päättymistä. Jotkut päähankkijat ovatsaaneet konsernin keskushallinnosta ohjeet alentaa vuosittain alihankinnanhintatasoa 10 prosentilla. Joissain tapauksissa alihankkijoiden toimitussopi-muksista on haluttu neuvotella englannin kielellä. Tähän ei toimittaja olehalunnut suostua, koska se lisää riskejä sopimusten sisällössä. Varsinkin StoraEnsolle työtä tehtäessä alihankkija ei aina tiedä, mikä liiketoiminto moni-mutkaisesti yhtiöitetyssä metsäyhtiössä on asiakkaana. Päähankkijoiden ylei-nen tavoite on ostaa yhä suurempia toimituskokonaisuuksia ja solmia pitkiätoimitussopimuksia. Kuitenkin molemmista puhutaan enemmän kuin toimi-taan todellisuudessa. Yleensä tehdään edelleen vuosisopimuksia. (ErkkiTörrönen 22.5.2002)

Suomalaista yritys- ja yhteisöverotustilannetta kuvaa se, että muuta-mana vuotena hyvin menestynyt ETT-Teollisuusautomaatio on ollut Var-kauden kaupungin suurin veronmaksaja (Erkki Törrönen 22.5.2002).

OS Automation: työttömät osaajat menestyviksi yrittäjiksiYrityksen synty liittyy Ahlström Automationin myyntiin Honeywellille. Ho-neywell irtisanoi lokakuussa 1992 merkittävän osan toimipaikan henkilö-kunnasta, joista monet jäivät työttömiksi. Keski-Savon kehittämisyhtiö Oyaloitti projektin työttömäksi jääneiden työllistämiseksi. OS Automation pe-

80

rustettiin vuonna 1993. Omistajina olivat Keski-Savon kehittämisyhtiö 40prosentin, mikkeliläinen yritys Mipro 40 prosentin ja viisi entistä altimlaista20 prosentin osuudella. Nyt kehittämisyhtiö ja Mipro on lunastettu pois yh-tiöstä ja yrityksen omistavat alkuperäiset viisi perustajajäsentä. OS tuleesanoista ”Open System” – yrityksen perustamisen aikaan suurin osa auto-maatiojärjestelmistä oli suljettuja. (Jukka Koskinen 21.5.2002)

OS Automation valmistaa automaatiotuotteita energia- ja automaa-tioteollisuudelle. Työpaikkoja on 24. Yrityksen energiaosasto tekee voima-ja lämpölaitosten sähköistyksen ja automaation koko- ja osatoimituksia. Tär-keimpiä asiakkaita on Foster Wheeler, muita ovat mm. Andritz, Sermet (omis-taja Wärtsilä), Fortum ja Oilon. Osa asiakkuuksista perustuu vanhoihin hen-kilösuhteisiin ja varkautelaisen automaatiotuotannon tietoiseen edistämiseen.Yrityksen suunnitteluosaston pääasiakas on Honeywell, jolle tarjotaan suun-nittelun lisäresursseja. Osa henkilökunnasta työskentelee Honeywellin ti-loissa, tekee työtä vain Honeywellille ja on sen kouluttamia, mutta on OSAutomationin palkkalistoilla. Tällä tavalla Honeywell on lisännyt kapasitee-tin joustavuutta. (Jukka Koskinen 21.5.2002)

Tellabs: osaajat houkuttelevat alueelle uusia ulkomaisia yrityksiäKaupungin elinkeinopolitiikan välineeksi valmistui keväällä 2002 Navitas-talo, joka on varkautelainen ilmenemismuoto paikallisista teknologiakeskuk-sista. Yksi yritys, joka tähän tilaan asettui oli Tellabs Oy. Yritys oli perusta-nut keväällä 2001 Varkauteen uuden yksikön. Yksikön perustamisen taus-talla oli se, että Tellabs tarvitsi lisää tuotekehityshenkilökuntaa. Silloisessatyöllisyystilanteessa Espooseen henkilökuntaa ei ollut saatavilla. Varkaudenlisäksi muita vaihtoehtoja myös tutkittiin ja esillä olivat mm. Lappeenrantaja Mikkeli.

Varkauden valintaan vaikutti ensinnäkin se, että Suomen Tellabsin tuol-loinen toimitusjohtaja Heikki Hiltunen oli vanhoja varkautelaisia ja tiesi,että Varkauden alueella on paljon sulautettujen ja hajautettujen järjestelmi-en kokeneita asiantuntijoita, joita Tellabs oli hakemassa. Myös Varkaudenkustannustaso ja julkiset aluetuet houkuttelivat sijoittamaan yksikön Var-kauteen. TE-keskus myönsi investointuen. Koska Tellabs on suuryritys, in-vestointitukipäätöksen saaminen vaati KTM:n lausunnon. Myös Varkaudenkaupungin aktiivisuus uuden teknologiakeskuksen rakennuttamisessa ja kun-nan hyvät muuttopalvelut osoittivat sijaintikunnan aktiivisuutta. LisäksiVarkaudessa on Pohjois-Savon ammattikorkeakoulun tekniikan yksikkö, mikänähtiin myönteisenä uuden työvoiman saamiseksi. (Tuula Hämäläinen 21.5.2002). Tellabs suunnitteli toimipaikan perustamista myös Kuopioon samaanaikaan Varkauden hankkeen kanssa, mutta Kuopion toimipaikasta luovut-tiin tietoliikennealan kasvun hidastuttua.

81

Navitas-talosta varattiin 25 hengen tilat, mutta tietoliikennealan on-gelmien vuoksi yksikköön palkattiin aluksi vain 14 henkeä. Näistä henki-löistä valtaosa siirtyi Tellabsin palvelukseen alueen muista yrityksistä. Li-säksi joukossa on muutama paluumuuttaja.

Tellabsin Varkauden yksikön henkilöstö on Altim Controllin alueellekasvattamia osaajia. Tellabsin tulo Varkauteen oli todellinen vaihtoehto tä-män alan osaajille. Suomen Tellabsin asemaa pidettiin vahvana Tellabs-kon-sernissa ja tietoliikennealaa kasvualana, vaikka sen kasvu sitten lopahtikin.Lisäksi oma sulautettujen järjestelmien osaaminen oli helposti siirrettävissäteollisuusautomaatiosta tietoliikennesovelluksiin. Pitkään samassa työpai-kassa työskennelleitä kiinnosti myös halu kokeilla uusia tehtäviä pienem-mässä työyhteisössä.

Tellabsin Varkauden toimipiste on osa Suomen Tellabs Oy:n tuoteke-hitysorganisaatiota. Suomen Tellabs Oy:n päätuote on entisen Martis Oy:nkehittämä DXX tiedonsiirtojärjestelmä. Varkaudessa tehdään järjestelmänjatkokehitystä, lisäliitäntöjä, elektroniikkasuunnittelua ja ohjelmistokehitystä.Yhteistyö muiden Varkaudessa toimivien yritysten kanssa on ollut vähäistä.Tellabsin Varkauden toimipaikan perustamisen jälkeen yhtään uutta yhteis-tä projektia ei ole aloitettu. (Tuula Hämäläinen 21.5.2002)

Tellabs on amerikkalaisessa omistuksessa ja pörssissä. Konsernin kes-kusjohdon johtamiskulttuurissa on samoja piirteitä kuin amerikkalaisissa pörs-siyrityksissä yleensä. Kun pörssissä olevan emoyhtiön talous alkoi tiukentuatietoliikennealan ongelmien myötä, keskitettiin päätöksentekoa ylimmällejohdolle, päätöksenteko hidastui, aloitettiin yleinen säästökuuri ja panos-tuksia T&K:een kavennettiin. Yhtiö on reagoinut liikevoiton pienenemiseenirtisanomalla USA:ssa ja Irlannissa 2 500 työntekijää. Myös Tellabsin Suo-men yksiköissä on käyty yt-neuvotteluja, mutta toistaiseksi ne eivät ole vai-kuttaneet Varkauteen. (Tuula Hämäläinen 21.5.2002)

Tellabsin tulo Varkauteen on hyvä osoitus siitä, että kaiken kaikkiaanAhlströmin noin 20 vuotta kestänyt investointi informaatioteknologiaan1970-luvulta 1990-luvulle oli riittävän pitkä: informaatioteknologia ehti juur-tua niin syvälle Varkauden maisemaan ja ihmisiin, etteivät yritysostot ja tiu-katkaan tilanteet enää kyenneet estämään tämän osaamisen säilymistä ja ke-hittymistä eri muodoissa ja eri yrityksissä. Nyt koulutetuilla ihmisillä alkaaolla jo vaihtoehtoja, ja näkymät ovat siltä osin valoisat.

Olavi Lehtikosken perustamat yrityksetVarkauden automaatio-osaamisen henkinen aloitteentekijä Olavi Lehtikos-ki erosi vuonna 1981 Ahlströmin paperiteollisuuden toimialajohtajan pai-kalta ja perusti vuonna 1981 Lehtikoski Development Oy:n jalostamaanhänen tuoteideoitaan. Ensimmäinen tästä lähtenyt teknologiayritys oli vuonna

82

1984 Kangaslammille perustettu Robotest Oy. Sen päätuote oli automaatti-nen paperin laatuanalysaattori PaperLab. Robotest myytiin myöhemminKajaani Electronics Oy:lle, joka on nykyään fuusioitunut Metso Automati-on Oy:öön.

Vuonna 1989 Olavi Lehtikoski perusti PulpExpert Oy:n Varkauteen.Se kehittää ja tuottaa paperi- ja selluteollisuudelle paperimassan laadun val-vonta-analysaattoreita. Yritys myytiin Olavi Lehtikosken kuoltua vuonna2001 Metsolle. Entinen PulpExpert, nykyinen Metso Automationin Varkau-den toimipiste työllistää 33 henkeä Varkaudessa heidän joukossaan kaksiLehtikosken lasta. (Päivi Lehtikoski 18.2.2003)

5.4. Yhteenveto: yritysten kasvun kokonaiskuvaEdellä esitetty kuvaus eri liiketoimintojen kehityksestä on määrällisen kehi-tyksen osalta tiivistetty taulukkoon 5.1. Taulukko osoittaa, että kokonai-suudessaan määrällinen kehitys on ollut varsin tasaista suurista yritysjärjes-telyistä ja uusien yritysten perustamisesta huolimatta. Perusteollisuudenyksiköissä ja konepajavalmistuksen osalta tuotanto on kasvanut erityisestiStora Ensossa ja AFT:ssä, mutta tuottavuuden kasvun seurauksena työpaik-kojen kokonaismäärä on laskussa. Konepajatuotteiden suunnittelussa Fos-ter Wheelerin kasvu aivan viime vuosina on ollut merkittävä. Myös AFT onkasvanut ja luonut uusia työpaikkoja. Automaatio- ja tietoliikenneyrityksis-sä 1990-luvun alkupuolen kriisistä on toivuttu, ja uusien yritysten laajentu-misen ansiosta ala työllistää nyt runsaat 100 henkeä enemmän kuin Ahl-ström Automation 90-luvun alussa.

Kaiken kaikkiaan taulukon yritykset työllistivät vuonna 2002 suurinpiirtein saman verran ihmisiä kuin Ahlström työllisti vuonna 1981. Tämä onollut mahdollista, koska konepaja- ja automaatiotuotteiden suunnittelunkasvu on korvannut perusteollisuudessa ja valmistuksessa menetettyjä työ-paikkoja. Tässä mielessä voidaan sanoa, että Varkaus on onnistunut toteut-tamaan vaikeaa tuotannon rakennemuutosta samaan aikaan yritysrakentei-den muutoksen kanssa.

Yritysten siirtyminen uusille omistajille oli vain Honeywellin tapauk-sessa työllisyyden kannalta aluksi negatiivinen ja sekin on nyt korjautumas-sa. Foster Wheelerin ja AFT:n rinnalla uusien yritysten merkitys työpaikko-jen luomisessa on ollut varsin keskeinen. Konepajatuotteiden valmistuksensiirtyminen alihankintayrityksille tulee edelleen korostamaan paikallisen yrit-telijäisyyden merkitystä tuotannon työpaikkojen kehittämisessä. Globaalienyritysten maailmassa paikallinen yrittelijäisyys on siis vähintään yhtä tärkeääkuin ennenkin.

83

Taulukko 5.1 Varkauden liiketoimintojen kehitys Ahlströminkauden jälkeen

Ahlströmin vanhat liiketoimintayksiköt

Vaneritehdas lakkautettu 1990Munakennotehdas Hartmann ei kasvua viime vuosina,

henkilöstö vähentynyt1980-luvusta noin 50 h 50 h

Muu metsäteollisuus Stora Enso tuotanto kasvanut tasaisesti,henkilöstö vähentynyt1980-luvusta runsaat 150 h 1 345 h

Energiateknologia Foster Wheeler voimakasta kasvua viime vuo-sina, henkilöstö lisääntynytyli 160 h viime vuosina 500 h

Selluteknologia Andritz ei kasvua, henkilöstö vähen-tynyt n. 100 h viime vuosina 220 h

Voima- ja soodakat- Foster Wheeler & ei kasvua, henkilöstö supistuitiloiden valmistus, Andritz & Sampo 1990-luvun alussa n. 150 h 180 hWarkaus WorksSeulalevyt AFT liikevaihto kolminkertaistunut

viimeisen 10 vuoden aikana,henkilöstöä lisää 30 h 154 h

Automaatio Honeywell voimakkaan pudotuksen jäl-keen palattu 1990-luvunalun tasolle 400 h

Yhteensä 2 849 h

Yksikkö Nykyomistaja Liiketoiminnan kehitys Henkilöstö-määrä 2002

Uusia yrityksiä elektroniikkatoimialalla

PulpExpert (1989) Metso uusia työpaikkoja 33 hETT-Teollisuus- yks. uusia osin korvaaviaautomaatio (1991) työpaikkoja 45 hAhltronix (1992) Ahlström Capital kaksinkertainen alkutilantee-

seen verrattuna 95 hOS Automation yks. uusia osin korvaavia(1993) työpaikkoja 24 hTellabs (2001) Tellabs Oy uusia työpaikkoja, ei supistuksia

alan vaikeuksista huolimatta 14 hYhteensä 211 h

Kaikki yhteensä 3 060 h

85

Varkauden kaupungin uudistuminenlaman jälkeenSeuraavassa sijoitamme edellä kuvatut yksittäiset yritystarinat yleisempäänkoko Varkauden kaupungin kehitykseen 1990-luvun alusta vuoteen 2002saakka. Yksittäisten yritysten kohtalot ovat vaikuttaneet kaupungin tilan-teen kehitykseen, ja toisaalta kaupungin toimenpiteet ja paikkakunnan ilma-piirin kehitys ovat vaikuttaneet myös yritystason kehitykseen.

6.1 Laman ja globalisaation sokki luo pohjanuudistumiselle

Edellä kuvatut liiketoimintojen omistusmuutokset ja kehitykset kuvastavatsitä, että Varkaus koki 1990-luvun alkuvuosina rajun muutoksen. Globali-saatio saapui Varkauteen uusien ulkomaisten omistajien muodossa. LisäksiSuomi liittyi Euroopan unioniin vuoden 1995 alusta, mikä uudisti mm. alue-poliittisia tukijärjestelmiä.

Globalisoitumisen ohella Suomi ajautui samanaikaisesti sodanjälkei-sen ajan pahimpaan lamaan. Varkaudessa teollisuustyöpaikkoja menetettiinmuutamassa vuodessa reilusti yli 1 000 (mm. vaneritehdas 1990 noin 350työpaikkaa; Suomen Eiserin sukkatehdas 1990 noin 500 työpaikkaa, 1991Ahlström Höyrykattila irtisanoi noin 150, 1992 Honeywell irtisanoi 127 toi-mihenkilöä). Teollisuustyöpaikkojen ohella menetettiin palvelutyöpaikkoja.Työttömyys kohosi Varkaudessa vuoden 1990 7 prosentista (800 henkilöä)25 prosenttiin vuonna 1993 (lähes 3 000 henkilöä) (ks. tarkemmin liite 1).

Käsityksemme mukaan tällainen sokkitilanne loi Varkauteen uuden-laisen yhteiskuntapoliittisen ilmapiirin, jossa toimipaikkojen johtajien, kau-pungin ja ammattiyhdistysliikkeen näkymykset yhdensuuntaistuivat ja suun-tautuivat kohti Varkauden työpaikkojen puolustamista ja uusien luomista.Tässä tilanteessa ammattiyhdistysliike priorisoi tavoitteitaan niin, että työ-

6

86

paikkojen säilyminen asettui selvästi etualalle, kaupungin elinkeinopolitiik-ka lähti hakemaan uusia aktiivisia muotoja sen sijaan että työpaikkakysymysolisi jätetty pelkästään yritysten asiaksi, ja yritysjohtajat aktivoituivat omienyksiköidensä kehittämiseen ja uudenlaiseen verkostoyhteistyöhön.

6.2 Ammattiyhdistysliikkeen ja yritysjohdon lähen-tyminen

Ay-liikkeen ja yritysjohdon keskinäiset suhteet ovat muuttuneet 1980-lu-vulta lähtien melko voimakkaasta vastakkainasettelusta lisääntyvään yhteis-työhön. 1980-luvulle saakka Ahlströmin kaudella työntekijät puolustivatsaavutettuja etuja, palkkavaatimukset olivat etusijalla ja yhteistyötä työnan-tajien kanssa tehtiin vähän, koska yrityksen menestys ei ollut ammattiyhdis-tysliikkeen murhe. Yritysjohto toteutti haluamansa muutokset työntekijöi-den näkemyksistä riippumatta.

1980-luvun aikana työntekijät ja ay-järjestöt muuttivat asennettaanlähtemällä mukaan yhteistyöhön yrityksen kehittämisessä ja osallistumallatyöryhmiin. Vaneritehtaan lopettaminen 1990 osoitti yrityksen jatkuvan ke-hittämisen ja kilpailukyvyn merkityksen. Lisäksi rajut lamakokemukset opet-tivat, että yritysten menestyminen ja kehittyminen on työntekijöiden ja työn-antajien yhteinen projekti. (Kauko Ahonen 15.4.2002) Yksi työntekijöidenavainhenkilöistä oli voimakattilatehtaan entinen hitsaaja, pääluottamusmiesja edesmennyt kansanedustaja Jorma Vokkolainen (Heikki Glumerus 15.4.2002).

Osittain ay-liikkeen asemaan ja asenteisiin on vaikuttanut myös teol-lisuuden sisäinen rakennemuutos raudan työstämisestä ohjelmisto-, elekt-roniikka-, prosessi- ja kokonaissuunnitteluun. Perinteinen työläiskaupunkion pikkuhiljaa muuttumassa insinöörien ja teollisuustoimihenkilöiden kan-sainvälistyväksi kaupungiksi. Osittain vappumarssi on vaihtunut teekkari-vapuksi (Jukka Koskinen 21.5.2002). EU:iin liittymiseen paikallinen am-mattiyhdistysliike on suhtautunut positiivisesti.

Yhteistyön synnyttyä yritysten johto on tietoisesti ottanut työntekijätja ay-ihmiset mukaan keskustelemaan yritysten tilasta, näkymistä ja kehittä-mistarpeista sekä lisännyt työntekijöille annettavaa tietoa. Syntynyttä joh-don, työntekijöiden ja ay-järjestöjen yhteistyösuhdetta on pyritty pitämäänyllä myös ulkomaalaisten ostamissa yrityksissä. Työntekijät ovat kokeneetsuomalaisen yritysjohdon avoimemmaksi ja yhteistyöhalukkaammaksi kuinulkomaiset, varsinkin amerikkalaiset johtajat (Kreeta Ahonen ja Pirjo Heis-kanen 20.5.2002). Ulkomaiset yritysjohtajat ovatkin ihmetelleet suomalai-sen yritysjohdon ja työntekijöiden yhteistyötä (Kauko Ahonen 15.4.2002).

87

Ammattiyhdistysliikkeen uudeksi haasteeksi on muodostunut kansain-välinen vaikuttaminen. Paperitehtaan pääluottamusmiehen Kai Pärnäsen mu-kaan Enson omistuksen aikaan sellu- ja paperitehtaan johtoa vielä tapasi.Pärnänen tarkoitti tällä henkilöitä, jotka pystyivät tekemään tehtaan tule-vaisuutta koskevia suuria päätöksiä. Omistuksen siirryttyä kansainväliselleStora Ensolle Varkaudessa ovat vain tuotannosta vastaavat linjajohtajat. Ke-hittämisestä ja investoinneista päättävä johto on siirtynyt etäälle, yleensäulkomaille. Stora Ensossa on tuotantodivisioonittain järjestetty vuosittainyksi kokous, jossa Suomen yksiköt, ulkomaan yksiköt ja konsernin johdonedustajat sekä pääluottamusmiehet ovat tavanneet. Ay-liikkeen olisi kyettä-vä huomattavasti tiivistämään yhteistyötään ainakin EU-maiden puitteissa,jotta se kykenisi tuomaan esiin työntekijöiden näkemyksiä suurista ratkai-suista päätettäessä. Konkreettisten henkilöstökysymysten osalta olisi kyet-tävä vaikuttamaan Helsingissä sijaitsevan pääkonttorin henkilöstöhallinnonlinjanvetoihin. (Kai Pärnänen 15.4.2002)

6.3 Kaupungin elinkeinopolitiikan aktivoituminen jakehittyminen EU-Suomessa

1980-luvulle saakka Varkauden kehittämisen kokonaisvastuu oli Ahlströ-min tehtaalla ja paikkakunnan johtaja oli käytännössä tehtaan paikallisjoh-taja. Ahlström rakennutti ja rahoitti kaikki tarvitsemansa tuotantotilat itse(Kauko Ahonen 15.4.2002). Kunnan merkitys palvelujen tuottajana alkoikasvaa 1970-luvulta. Elinkeinojen kehittämisen kokonaisvastuussa paino-piste alkoi siirtyä kunnalle sitä myöten kun Ahlström möi tuotantoyksiköi-tään. Nyt aluekehityksen ja elinkeinojen toimintaedellytysten päävastuu onkunnalla ja kehittämisyhtiöllä. Hajanaistunut ja kansainvälistynyt yritystoi-minta ei enää kanna kokonaisvastuuta toimintaympäristöstään. Se keskittyyomaan yritystoimintaansa ja kilpailukykyynsä sekä odottaa kunnalta moni-puolisia palveluja ja myös osallistumista toimitilojen rakentamiseen. Varsin-kaan ulkomaalaisomisteiset yritykset eivät halua sitoa pääomiaan toimitiloi-hin, vaan toimivat yleensä vuokratiloissa ja saattavat odottaa kunnalta suu-ria panostuksia (Kauko Ahonen 15.4.2002).

1980-luvulla lähes kaikilla kunnilla oli omat elinkeinoasiamiehet, niinmyös Varkauden seudulla. Keski-Savoon perustettiin vuonna 1990 Keski-Savon kehittämisyhtiö. Sen pääomistajia olivat seudun kunnat. Idea kehittä-misyhtiöstä esitettiin Varkauden kaupungin valtuustoseminaarissa vuonna1989. Yhtiön tuli olla seudullisen projektikehittämisen ja aktiivisen elinkei-nopolitiikan väline. Kuntien elinkeinoasiamiehet jatkoivat tehtävissään, muttayhteistyötä heidän kanssaan yritettiin synnyttää. (Matti Lönnroos 22.3.2002ja Ari Remes 15.4.2002)

88

Omaehtoisen kehittämisen haaveet kuitenkin kaatuivat heti vuonna1990. Kehittämisyhtiön ensimmäinen viisivuotiskausi kului pääasiassa ra-kennemuutoksen ja laman vaurioiden torjunnassa. Ensimmäinen vaihe olins. ruumiinpesuprojektit, eli irtisanottujen uudelleen sijoittaminen, tukemi-nen yritysten perustamisessa ja asiakkaiden ja markkinoiden hakemisessasekä osaajien kadon torjuminen. Työhön saatiin työministeriön rakennemuu-tosrahaa. Toisessa vaiheessa kehittämisyhtiö ideoi ja tuki Verkko A:n perus-tamista. PK-yritysten verkosto oli suurelta osin automaatio- ja energiateolli-suuden alihankkijoita ja suunnittelijoita, osin irtisanottujen perustamia uu-sia yrityksiä. Yritysverkosto pyrki aikaisempaa laajempiin kokonaistoimituk-siin ja hakemaan uusia asiakkaita. Kolmannessa vaiheessa kehittämisyhtiöveti projektirahoitteisen rakennemuutosohjelman, jolla tavoiteltiin elinkei-noelämän monipuolistamista. Neljäs vaihe oli uuden elinkeinopolitiikan lin-jaus, johon saatiin rahoitusta viimeisestä lääninrahakaudesta. (Ari Remes15.4.2002)

Varkauden kaupunginjohtajan Matti Reijosen mukaan 1990-luvun al-kuvuosien elinkeinopolitiikka oli epätoivoista, kun katoavaa teollisuutta, mm.vaatetusteollisuutta, yritettiin säilyttää. 1990-luvun puolivälin elinkeinopo-litiikan linjauksessa kaupunki keskittyi olevien elinkeinojen ydinosaamiseen.

Oikealla kaupunginjohtaja Matti Reijonen ja vasemmalla elinkeinoasiamies Matti Lönnroos.Kuva: Jari Jääskeläinen.

89

Osaamisalueiksi määriteltiin kaupungin ja Keski-Savon kehittämisyhtiönvoimin metsä, energia, graafinen osaaminen ja ympäristö. Osaamisaloja vas-taavat tuotealueet olivat puu, paperi ja painotalot, metallituotteet, korkeanteknologian tuotteet sekä erikoispalvelut. Tätä 1990-luvun puolivälissä mää-riteltyä menestyneisiin osaamisalueisiin perustuvaa elinkeinopolitiikan lin-jaa noudatetaan edelleen. Viime aikoina panostusta on lisätty teollisuudenohella erikoispalveluihin. (Matti Reijonen 16.4.2002)

Varkautelaiset virkamiehet ja yrittäjät puhuvat sujuvasti klustereista,ja varsinkin virkamiesten mukaan elinkeinopolitiikka on klusteripolitiikkaa.Tällä esimerkiksi Matti Reijonen tarkoittaa osaamisen ja liiketoiminnan ryh-mittelyä metsään, energiaan, ympäristöön ja graafiseen osaamiseen sekä nii-hin liittyviin kärkiyrityksiin, verkostoihin ja palveluihin. Elinkeinoja pyri-tään edistämään kilpailukykyisillä kärkialoilla ja niitä tukevissa palveluissa.

Suomen EU-jäsenyys ja EU:n tuomat yritysten rahoitusresurssit koet-tiin Varkaudessa kaikilla tahoilla myönteisenä. Ohjelmakaudella 1995-1999Varkaus kuului maaseutualueiden 5b -alueeseen. Maaseutupainotuksestahuolimatta yritysrahoitus lisääntyi puolella. Ennen ohjelmakautta Varkau-dessa toimivat yritykset saivat tukea naapurikuntia heikommin. Vuosina2000-2006 Pohjois-Savo kuuluu Tavoite 1 -ohjelma-alueeseen, ja rahoitusvarkautelaisille yrityksille on lisääntynyt edellisestä kaudesta noin viiden-neksen. Tärkein muutos uudessa ohjelmakaudessa on se, että nyt tukea voi-daan antaa myös suurten yritysten hankkeisiin. Tämä on tärkeää Varkaudes-sa, jossa suuret yritykset ovat viennin ja yritysverkostojen vetureita. (AriRemes 15.4.2002)

Elinkeinoasiamies Matti Lönnroosin mielestä EU-kausi paransi var-kautelaisten yritysten julkisia rahoitusmahdollisuuksia, tiivisti maakunnantavoiteasetantaa ja lisäsi seutujen erityispiirteiden ymmärrystä. Suurteolli-suudellekin investointien ja tuotekehityksen tuet ovat osoittautuneet tär-keiksi kilpailtaessa kehityshankkeista ja investoinneista konsernin sisällä.(Matti Lönnroos 22.3.2002) EU-tuet kanavoituvat yrityksille julkisten toi-mijoiden kautta, koska yritykset ovat olleet suhteellisen haluttomia osallis-tumaan suoraan esimerkiksi EU:n tutkimusohjelmiin, koska niissä päätök-set tehdään liian hitaasti yritysten kannalta.

Monen yrityksen näkökulmasta Varkauden elinkeinopolitiikan tärkeintoimija on ollut Keski-Savon kehittämisyhtiö. Sen rooli Verkko-A:n ja Verk-ko-E:n synnyttämisessä on ollut tärkeä. Yhtiö järjestää koulutusta, hankkiimatkustusalennuksia, osallistuu messuille ja vetää mukaan pk-yrityksiä. Vii-me vuosina kaupungilla ja sen omistamalla Teollisuuskylä Oy:llä on olluttärkeä rooli toimitilojen rakennuttajana (Jukka Koskinen 21.5.2002).

Varkauden kaupunki on alkanut rakentaa teknologiakeskusten kaltai-sia yritystiloja olemassa oleville yritysryhmille. Toinen valmistunut rakennuson tietotekniikkayrityksille (Taitotalo 9500 br m2) ja toinen energiateknolo-

90

giayritys Foster Wheelerin suunnittelutoimistotila (Energiaosaamiskeskus9500 br m2). Oletus on, että tällaisia tiloja tarvitaan lisää yritysten kasvunmyötä. (Matti Lönnroos 22.3.2002)

Taitotalon rahoitus on jaettu kaupungin, EU-tuen ja muiden rahoitta-jien kesken. Riskiä pienentää vuokralla olevien yritysten suurehko määrä,noin 30 kappaletta. Energiaosaamiskeskuksessa Foster Wheelerillä on pitkävuokrasopimus. (Matti Reijonen 16.4.2002)

Tietenkään kaikki yritykset eivät koe saaneensa erityistä hyötyä har-joitetusta elinkeinopolitiikasta. Esimerkiksi AFT ei nähnyt hyötyneensä kau-pungin elinkeinopolitiikasta, vaikka sen toimitilojen rakennuttajana 1980-luvulla oli kunta Varkauden Teollisuuskylä Oy:n kautta. Yritys on lunasta-nut tilat itselleen. Alueen omaa koulutusta AFT:llä pidetään tärkeänä ja senpalveluja käytetään yrityksessä hyväksi. (Kari Rautamäki 20.5.2002)

Vuosina 2001-2002 Varkauden seudun kuntien yhteistyö alkoi rakoil-la. Varkauden ympäryskunnat syyttivät mm. Kehittämisyhtiön toiminnan voi-makasta painottumista Varkauden eduksi. Kehittämisyhtiön ympärillä käyty

Varkauden uusi teknologiakeskus eli Navitas-taitotalo, joka valmistui keväällä 2002.Kuva: Suomen Ilmakuva Oy.

91

spekulointi johti Leppävirran ja Joroisten kuntien eroon yhtiöstä. Monienvaiheiden jälkeen myös yhtiön perustamisesta saakka toiminut toimitusjoh-taja irtisanottiin vuoden 2003 alusta. Pääomistajaksi yhtiöön jäi selkkauk-sen jälkeen Varkauden kaupunki. Yhtiön toimintakenttä on kuitenkin sel-kiytynyt ja mm. Joroisten kunta on edelleen vahvasti mukana kehittämistoi-minnassa ja lisäksi yhteistyö Pieksämäen seudun kanssa on saatu konkreet-tisten hankkeiden muodossa käyntiin.

6.4 Yhden yrityksen kaupungista yritysverkostojenkaupungiksi

Alihankinnan ja yhteistyön lisääntyminen

1980-luvun puoliväliin saakka Varkaus oli lähes kokonaan yhden yrityksenhallitsema paikkakunta. Yrityskauppojen jälkeen paikkakunnalla on useitamerkittävien globaalien yritysten toimipaikkoja. Lisäksi suuret yritykset ovatlisänneet alihankintaa pk-yrityksiltä ja pk-yritykset ovat verkottuneet.

Elinkeinoasiamies Matti Lönnroosin mielestä Sanoma Oy:n lehtipai-non (Helsingin Sanomat Varkauden paino) tulo Varkauteen paperitehtaanvälittömään läheisyyteen 1980-luvun lopussa toi mukanaan uuden teollisenkulttuurin. Varkauden tehdasintegraatti oli tuottanut siihen saakka itse kaikkitarvitsemansa tuotteet ja palvelut. Sanomapaino keskittyi lehtien painoon jaosti kaikki muut tarvitsemansa palvelut ulkoa. Tämä toimintatapa loi ky-syntää teollisuuden palveluille ja aloitti suuryritysten tukitoimintojen ulkois-tamisen. (Matti Lönnroos 22.3.2002)

Monipuolistuneen ja verkottuneen yritysrakenteen voidaan väittää po-tentiaalisesti vähentävän kaupungin riskiä, lisäävän työpaikkoja ja tarjoavantyöntekijöille vaihtoehtoja. Yhden yrityksen taloudelliset vaikeudet eivät pääseheijastumaan koko kaupungin toimintaan. Itsenäisesti toimivat yksiköt, jot-ka eivät ole enää yhden yrityksen alihankkijan asemassa, pyrkivät tehok-kaasti löytämään uusia markkinoita ja sitä kautta luomaan uusi työpaikkoja.

Hajautunut yritysrakenne voi kuitenkin olla myös riski, jos tieto jaosaaminen eivät kulje yritysten välillä ja yksiköt jäävät liian pieniksi. Näitäriskejä pienentämään Varkaudessa on syntynyt kaksi yritysverkkoa, VerkkoA ja Verkko E.

Verkko A

Varkauden seudulle on kehittynyt päähankkijan, sen pienempien kumppa-neiden ja suurten asiakkaiden yhteinen osaamisen kotipesä. Varkauteen jasen ympäristöön alkoi syntyä ja kasvaa Altim Controllia sekä energia- ja pro-

92

sessilaitevalmistajia palvelevia alihankkijoita, joilla oli isäntäyrityksen kai-paamaa erityisosaamista ja jotka lisäsivät tuotantokapasiteetin joustavuut-ta. Aluksi yritysverkostot syntyivät päähankkijoiden ja alihankkijoiden kes-kinäisinä suhteina.

Vuonna 1991 talouslama, pienten yksittäisten toimittajien vaikeudetja keskinäisen epäterveen kilpailun kiristyminen sekä yritysten toimitusky-vyn epävarmuuden aiheuttamat kustannuslisät pakottivat yritykset etsimäänuusia toimintatapoja. Erikoistuneet teollisuusautomaation suunnittelutoimis-tot, järjestelmä- ja automaatiotoimittajat, komponentti- ja laitevalmistajatsekä asennus- ja kokoonpanoyritykset kokoontuivat yhteen ja perustivatVerkko A:n. Veturina olivat pari aktiivista ja ennakkoluulotonta yritysjohta-jaa (erityisesti Svanell Engineering) ja alueellinen elinkeinojen kehittämis-yhtiö. Verkko A lähti vuoden 1992 alusta lähtien tiivistämään keskinäistäyhteistyötä, jonka avulla verkkoyritykset voisivat vastata suuremmista ko-konaistoimituksista, nopeuttaa kasvua ja syventää erikoistumista ja osaa-mista. Tavoitteissa on suurelta osin onnistuttu. (Jääskeläinen - Savolainen2002, 45)

Ryhmän koko on kasvanut 12 yrityksestä, 40 mmk:sta ja 100 työpai-kasta 17 yritykseen, yli 135 mmk:aan ja noin 280 työpaikkaan (PK-yritys-verkostokartoitus 2002). Kasvu jatkuu. Verkostoituminen on osaltaan vä-hentänyt pienten yritysten riippuvuutta seudun suurista asiakkaista ja avan-nut uusia sovellusalueita muilla teknologia-aloilla.

Verkko A:lla on markkinointi-, koulutus-, kehittämis-, pelisääntö-, ma-teriaali-, intranetryhmät, erilliset toimitusprojektiryhmät sekä hallitus. Yh-teistyötä liikkeellä pitävä voima on yritysten keskinäinen tuntemus, luotta-mus ja palveluiden ostaminen kumppaneilta. Yritysverkon luominen on vai-keaa alkuvaiheen epäluulon, kateuden ja kilpailun vuoksi. Ongelmia voi-daan poistaa alueellisella yhteistyöllä ja verkon antamilla konkreettisilla hyö-dyillä. Alueellinen kehittämisyhtiö voi edistää yritysten verkottumista, jossillä on luonteva toiminnallinen rooli verkossa. Keski-Savon kehittämisyhti-ön rooli on mm. messuesittelyjen ja yhteisten koulutushankkeiden vetämi-nen ja kehittämishankkeiden organisointi ja hallinnointi. Yritykset hankki-vat itse asiakkaansa ja samalla myyvät muidenkin verkon jäsenten osaamis-ta ja kapasiteettia.

Verkon jäsenyrityksen näkökulmasta verkoston hyödyt eivät välttä-mättä näy yhtä selkeästi kuin verkon kutojan tavoitteissa. Verkon yrityksettekevät yhteistyötä ja yhteistoimituksia, mutta Verkko A ei sovi yhteistoimi-tuksia eikä tee kauppaa, vaikka se markkinoi verkkoa. Yhden jäsenyrityksen(OS Automation) mielestä verkko on hyvä, mutta taloudellisesti ei ainakaansuoraan kovin merkittävä (Jukka Koskinen 21.5.2002). Toisen jäsenen (ETT-Teollisuusautomaatio) mielestä verkosta on hyötyä, mutta sitä on vaikeamitata eikä siltä toisaalta saa odottaa liikaa. Verkoston ansiosta on saatumuutama suuri urakka, jotka olisivat ilman yhteistoimintaa jääneet saamat-

93

ta. Verkko A on järjestänyt vakuutusyhtiön ja Varkauden kaupungin avullayhteistoimitusten noin 335 000 euron vastavakuuden, jossa kaupunki kan-taa riskin. Yhteen toimitukseen vastavakuutta voidaan antaa 33 500 euroa,mikä kattaa noin 335 000 euron kaupan. (Erkki Törrönen 22.5.2002)

Osahankinta on lisääntynyt ja oletettavasti se jatkaa kasvua. Yksi pää-hankkijoista (Honeywell) on ulkoistanut suurimman osan tuotantoaan japaljon tukipalveluita. Se keskittyy ns. ydinliiketoimintaan eli asiakkaan toi-minnan tuntemiseen, siihen miten tuotantojärjestelmät automatisoidaan jamiten tehdään mittalaitteet. Muuta osaamista ja suunnittelua, osatuotantoaja kokoonpanoa sekä tuotteiden asennusta ostetaan ulkoa. Tiivis yhteistyövaatii fyysistä läheisyyttä ja tiivistä kommunikointia. Yritykset välittävättoisilleen tietoja ja ennusteita myynnin ja toimitusten edellyttämistä lyhyistätoimitusaikatauluista ja varastohankinnoista. Komponenttituotannossa, ko-koonpanossa ja ohjelmistojen käyttöönotossa useat yritykset toimivat sa-moissa, päähankkijan tiloissa.

Tiiviissä tehtäväjaossa, aidossa verkostotuotannossa, kumppaneidenläheisyys on tärkeää, mutta vielä enemmän arvostetaan kumppaneiden osaa-mista. Maailmanluokan toimittajalla on oltava saman tasoiset kumppanit.Alihankkijoita on periaatteessa kahta ääripäätä: strategiset alihankkijat ovatkumppaneita, tuotannon huippujen tasaajia voidaan käyttää myös hyväksi.Yleisesti itäsuomalaisessa alihankinnassa on tarpeen kehittää kuria, toimi-tusvarmuutta, aikatauluissa pysymistä ja kansainvälisyyttä. Vastaavasti etu-na on lojaalisuus ja stabiilius sekä Etelä-Suomeen verrattuna kapasiteetinriittäminen suhteessa kysyntään. (Jääskeläinen - Savolainen 2002, 45-46)

Kevään 2002 haastattelujen aikana Honeywellin amerikkalaisen emo-yhtiön taloudellinen asema oli kireä. Tämän pelättiin heijastuvan myös Ho-neywellin Varkauden kumppaneiden ja alihankkijoiden asemaan ja Honey-wellin Varkauden yksikön itsenäisyyteen hoitaa hankintasuhteitaan. Honey-wellin USA:n pääkonttorista on tullut 1990-luvun lopusta lähtien Varkau-den yksikköön hyvin kategorisia ohjeita kustannusten ja alihankinnan hinto-jen leikkaamisesta vuosittain tietyllä prosenttimäärällä. Honeywellin ame-rikkalaiset edustajat ovat myös kysyneet varkautelaisilta hankkijoilta suo-raan perusteita palvelujen ja tuotteiden hinnoittelulle ja osallistuneet sopi-musneuvotteluihin. Alihankkijat ovat pitäneet käytäntöä hyvin ongelmalli-sena. Kesällä 2002 oli merkkejä siitä, että Honeywellin USA:n päätoimipai-kan edustajat pyrkivät suoriin toimitusneuvotteluihin varkautelaisten alihank-kijoiden kanssa. Varkauden alihankkijoiden hinta- ja toimitussopimuksiaverrattiin kansainvälisesti esimerkiksi Kauko-Idän potentiaalisiin alihankki-joihin. (Erkki Törrönen 22.5.2002, Ari Remes 12.6.2002)

Kesän alussa 2002 verkostoyritykset siis näkivät yhden tärkeimmänsuuren kumppanin, Honeywellin, tilan ja toimintatavan huolestuttavana senhakiessa jatkuvasti kustannussäästöjä tuotekehitykseen (Jukka Koskinen21.5.2002). Tässä vaiheessa kumppanit eivät vielä hahmottaneet Honey-

94

wellin Varkauden yksikön aseman vahvistumista konsernin sisällä, eikä mi-tään tietoa tulevasta tuotekehityksen resurssien vahvistamisesta ollut.

Verkko E

Varenso on Stora Enson tehtaan tehdaspalveluista vastaava yhtiö, joka huo-lehtii tuotantolinjojen kilpailukyvystä. Varenso miettii koko ajan, mitä setekee itse ja mitä palveluja ostaa kumppaneilta. (Juha Helkala 22.5.2002)Sillä oli satoja palveluiden hankintasopimuksia eri yritysten kanssa (MattiLönnroos 22.3.2002).

Varenso otti 1990-luvun puolivälissä yhteyttä Keski-Savon kehittä-misyhtiöön vakinaisten toimittajien verkon luomiseksi. Tehdashuoltoa var-ten perustettiin Verkko E (Matti Lönnroos 22.3.2002). Tällä hetkellä Verk-ko E:hen kuuluu 19 yritystä ja niiden pääasiakas on Stora Enson Varkaudentehtaat (PK-yritysverkostokartoitus 2002). Varenson ulkopuolisten palve-luiden ostoista merkittävä osa hankitaan Verkko E:ltä. Keskittämällä palve-lujen ostamista muutamille toimittajille parannetaan osaamista. Verkko E eiole varkautelainen keksintö, vastaavia palveluverkostoja on muillakin StoraEnson tehdaspaikkakunnilla. (Juha Helkala 22.5.2002) Lisäksi voidaan to-deta, että paperikonevalmistajat, kuten Metso ovat pyrkimässä vahvasti mu-kaan palveluliiketoimintaan.

Verkkoon kuuluva huolto- ja asennusyritys olettaa, että paperitehtaankunnossapito ja asennukset tullaan ajanmittaan kokonaan ulkoistamaan japaperitehdas keskittyy ydinliiketoimintaansa, paperintekoon. Varkauden ve-turiyritysten siirtyminen ulkomaiseen omistukseen on myös lisännyt toimin-tojen ulkoistamista ja palvelujen ostoa yrityksen ulkopuolelta. Tämä on edis-tänyt verkostoyritysten kasvua, toiminnan tehostumista ja erikoistuneen osaa-misen kehittymistä. (Jyrki Sahala 22.5.2002)

6.5 Paikkakunnan uusi optimismiVuosien 2001 ja 2002 kevätkausina Varkauden pitkään jatkanut lievä muut-totappio kääntyi muuttovoitoksi. Varkaus sai Foster Wheelerin ja myös ict-alan yritysten insinöörien määrän kasvun myötä muuttovoittoa. Tämä näkyimm. asuntojen kysynnän lisääntymisenä. Kuitenkin edelleen molempina syk-syinä opiskelijoiden muutot yliopistokaupunkeihin sekä lapsiperheiden muu-tot naapurikuntien omakotitaloihin pitivät koko vuoden muuttoliikkeen noin100 henkeä tappiolla. Muuttoliike oli kuitenkin puolet pienempi kuin vuosi-na 1997-1999. Varkauden vuoden 1986 ennätysväkimäärästä, joka oli run-sas 25 000 henkeä, on tultu alas vajaaseen 23 000 henkilöön vuonna 2002(ks. tarkemmin liite 1).

95

Varkauden yritysten osin lisääntynyttä työvoimaa asuu siis myös naa-purikunnissa. Vuoden 1999 tilaston mukaan Varkauden nettopendölöinti lä-hikunnista (erityisesti Joroinen, Leppävirta ja Kangaslampi) oli 1 300 hen-keä. Varkaudessa kävi töissä kaikkiaan 10 077 henkeä, joista Varkaudessaasui 8 759 henkeä eli työpaikkaomavaraisuusaste oli 115 prosenttia (ks. tar-kemmin liite 1).

Varkauden seudun (Varkaus ja Leppävirta) työllisten määrä väheni la-mavuosina 1990-1995 4.7 prosenttia, mutta lisääntyi vuosina 1995-20002.4 prosenttia. Eniten työpaikat lisääntyivät koneiden, laitteiden ja sähkö-teknisten tuotteiden valmistuksessa. Työttömyysaste Varkaudessa oli vuon-na 1993 siis 25 prosenttia. Sen jälkeen työttönmyysaste on laskenut vähitel-len, mutta on edelleen yli 15 prosenttia. Työttömyys on vahvasti rakenteel-lista, koska uudet työpaikat ovat selvästi erilaisia kuin menetetyt työpaikat.Varkauden työttömyysaste on ollut vuodesta 1990 lähtien korkeampi kuinPohjois-Savon tai koko maan keskiarvo. Ero muuhun Pohjois-Savoon onkuitenkin supistunut jonkin verran (ks. tarkemmin liite 1).

Varkaudessa usko tulevaisuuteen on vahvistunut ja ilmapiiri on ko-hentunut 1990-lukuun verrattuna. Kaupunginjohtaja oli kokenut Varkau-den imagon parantuneen niin, että siitä ei enää tarvitse puhua. Positiivisetviestit ja todellinen kehitys ruokkivat myönteistä ulkoista kuvaa. Myös yri-tyksissä oltiin samaa mieltä Varkauden imagon parantumisesta kuluneen 10vuoden aikana (esim. Kari Rautamäki 20.5.2002).

Pienten kaupunkien sarjassa Varkaus on yksi Suomen kansainvälisty-neimpiä. Kuitenkin monilla suurimmilla yrityksillä on Suomen pääkonttoritai myyntikonttori Helsingissä (Honeywell, AFT, Foster Wheeler). Helsin-kiin on ollut Varkautta helpompaa saada kansainvälisen markkinoinnin hen-kilöitä, vaikka esimerkiksi suunnitteluinsinöörejä ja projektien vetäjiä on Var-kauteen saatu hyvin, jos aviopuolisojen ja muun perheen tarpeisiin on löy-detty ratkaisut.

Janne Antikaisen (2001) tutkimuksen mukaan Varkauden seutukuntasijoittuu Suomen 37 kaupunkiseudun joukossa ryhmään D2, johon kuuluviaalueita luonnehditaan yksipuolisiksi teollisuuskeskuksiksi, joiden kehitys-edellytykset ovat välttäviä ja kehitysnäkymät korkeintaan tyyydyttäviä. Var-kauden lisäksi tähän ryhmään kuuluvat Pietarsaari, Raahe, Valkeakoski, Ää-nekoski, Uusikaupunki ja Tammisaari. Huovarin (ym. 2001) Suomen kaik-kien seutukuntien kilpailukykytutkimuksessa Varkaus sijoittuu 26. parhaak-si. Toisaalta Varkauden elinkeinorakenteen monipuolistuminen elektroniik-kateollisuuden kasvun myötä on johtanut siihen, että Varkauden seudun ict-tavaratuotannon arvonlisäyksen osuus alueen koko arvonlisäyksestä on kas-vanut Suomessa suhteellisesti seitsemän suurimman alueen joukkoon (Kos-ki, Rouvinen ja Ylä-Anttila 2002, 72-73).

96

Varkauden uutta optimistista ilmapiiriä kuvaa kaupunginjohtaja MattiReijosen kaupungin www-sivujen aloitussivuilla (varkaus.fi) esittämä seu-raava tervehdys:

“VARKAUS VARTTUU JA VAURASTUU Uusi vuosituhat on varkautelaisittain alkanut sangen myönteisesti. Pal-velurakenteen vahvistuminen kaupan, teollisuuden ja jopa julkistenpalvelujen osalta on kehittynyt ja kehittymässä erittäin myönteisesti.Uusien yritysten, kuten mm. Tellabsin ja ABB:n, tulo paikkakunnallesekä entisten tekijöiden, kuten Foster Wheeler Energia Oy:n ja Pinal-tek Oy:n (Metso), kehittämistarpeet ovat vauhdittaneet investointejasiinä määrin, että 200 milj. markan raja ylittynee jo kuluvana vuonna.Ei siis ole ihme, että Varkaudessa väkiluvun kehitys näyttää käänty-neen positiiviseksi, ja luottamus tulevaisuuteen on selvästi lisäänty-nyt.

Millainen on sitten kuvamme viiden vuoden kuluttua? Tavoite-tilaa vuoden 2006 loppuun on pyritty kuvaamaan seuraavin argumen-tein:

Varkaus on- kansainvälinen ja lapsiystävällinen kaupunki- muuttovoittokunta- julkisuuskuvaltaan myönteinen- peruspalveluiltaan turvallinen- tuloiltaan ja menoiltaan tasapainossa

Tavoitteemme on haasteellinen ja kunnianhimoinen. Kukaanmeistä ei kykene sitä yksin toteuttamaan, mutta yhdessä kaupunki-laisten, päättäjien ja virkamiesten kanssa onnistumme. Siksi olemmekaupunginhallinnossa todenneet aivan kuin yhteisenä mottonamme:

Kaiken tuloksellisen tekemisen taustalla on TAHTO. Se, jokatahtoo, keksii keinot. Se, joka ei tahdo, keksii selitykset. Kysy itseltä-si, onko sinut palkattu keksimään keinoja vai selityksiä! Meidät Var-kaudessa on palkattu keksimään keinoja – tule ja testaa itse!”

97

Pohdintaa yleisistä näkökulmista

Edellä on nyt esitetty tehdyn tutkimuksen kuluessa syntynyt empiirinen ai-neisto. Olemme kuvanneet millaiseen Varkauteen globalisaatio saapui 1980-luvulla ja mitä seurauksia siitä näyttäisi olleen tähän asti. Tässä ja seuraavas-sa luvussa pohdimme yleisemmällä tasolla miten tapahtumien kulkua pitäisitulkita ja selittää ja millaisia johtopäätöksiä siitä olisi tehtävissä. Pohdimmeasioita ensin yleisellä tasolla ja seuraavassa luvussa konkreettisemmin Var-kauden kaupungin näkökulmasta. Esitetty aineisto antaa mahdollisuuksiatarttua moneenkin keskusteluun, mutta keskitymme seuraavassa vain mie-lestämme kaikkein tärkeimpiin.

7.1 Paikallisten liiketoimintayksiköiden säilymisensalaisuus ja kiertokulku

Keskeinen piirre Varkauden kehityksessä näyttää olevan liiketoimintayksi-köiden voimakas jatkuvuus kaikista yhteiskunnallisista ja yritystaloudelli-sista murroksista huolimatta. Varkauden metsäteollisuusintegraatti ja kone-pajatoiminta syntyivät jo 1800-luvulla ja jatkuvuus niistä päivistä aivan ny-kyaikaan on voimakas. Esimerkiksi Varkauden Pirtinniemessä on valmistet-tu energialaitteita kohta 150 vuotta. Lisäksi näyttää myös siltä, että toisi-naan melko satunnaisestikin syntyneillä liiketoimintayksiköillä on taipumusjuurtua niin, että ne jatkavat toimintaansa, vaikka tilanteet muuttuisivatpaljonkin. Varkaudessa tästä esimerkin tarjoavat seulalevyjen ja munaken-nopakkausten valmistus.

Miksi on näin? Miksi kerran syntyneillä liiketoimintayksiköillä on Var-kaudessa ollut näin voimakas kyky kestää muuttuvia olosuhteita ja esimer-kiksi yritysten omistusjärjestelyjä? Miksi Ahlströmin korvautuminen ulko-maisilla omistajilla on aiheuttanut sittenkin niin vähän muutosta? Olemmekoonneet taulukkoon 7.1 keskeisimmiltä vaikuttavat selitystekijät.

7

98

Liiketoimintayksikön näkökulmasta jatkuvuutta tarkasteltaessa on il-meistä, että luonnonvaroihin tai sijaintiin perustuvat kilpailuedut tai kilpai-luhaitat ovat suhteellisen pysyviä. Varkaudessa puuraaka-aineen saatavuuson ollut tällainen tekijä. Pääomavaltaisessa metsäteollisuudessa myös ku-muloituneet investoinnit on tärkeä tekijä. Konepajatoiminnan kannalta hen-kilöstöön ja yksikön johtajiin kumuloitunut monenlainen osaaminen on voi-makas kilpailutekijä. Teknologia tunnetaan syvällisesti käytännöllisiä yksi-tyiskohtia myöten, asiakkaiden kanssa on seurusteltu pitkään ja toimialankilpailulogiikka tunnetaan hyvin. Lisäksi liiketoimintayksikkö on historian-sa aikana vaikuttanut ympäristöönsä siten, että alueen infrastruktuuri, kou-lutus, alihankintaverkostot ja teollinen kulttuuri tukevat yksikön toimintaa.Varkautelaiset puhuvat kehittyneestä ja uudistumiskykyisestä teollisesta

Taulukko 7.1 Liiketoimintayksiköiden jatkuvuutta selittäviä teki-jöitä

Liiketoimintayksikön näkökulma - luonnonvaroihin tai sijaintiin perustuvan kilpailu-edun pysyvyys

- yksikköön kumuloitunut pääomakanta- henkilöstöön kumuloitunut osaaminen (teknolo-

gian käyttö ja kehittäminen, asiakassuhteet, liike-toiminnan luonne)

- ympäristöön syntyneet liiketoimintaa tukevat re-surssit (infrastruktuuri, koulutus, alihankkijat, työ-voima ja teollinen kulttuuri)

Myyjän näkökulma - yksiköiden myyminen on kannattavampaa kuinniiden lakkauttaminen

- myynti sellaiselle ostajalle, joka on kiinnostunutyksikön kehittämisestä, johtaa yleensä korkeam-paan hintaan kuin myynti muille

Ostajan näkökulma - kasvaminen vanhoja yksiköitä ostamalla on no-peampaa ja halvempaa kuin uusien yksiköiden pe-rustaminen

Henkilöstön näkökulma - henkilöstön kiinnostus yksiköiden jatkumiseen onsuuri; varsinkin pienillä paikkakunnilla vaihtoehtoi-sia työpaikkoja on vähän ja aineelliset ja henkisetmuuttokustannukset ovat suuria

Alueympäristön näkökulma - vanhoista liiketoimintayksiköistä kiinnipitäminenverotus- ja työpaikkasyistä on keskeistä ja helpom-paa kuin uusien korvaavien liiketoimintayksiköidensyntymisen tukeminen

Juurtumisaika - mitä kauemmin liiketoimintayksikkö on toiminut,sen juurtuneempi se on ympäristöönsä, mikäliyksikön kilpailukyvystä on pidetty ainakin kohtuul-lisesti huolta

99

kulttuurista. Uuden yksikön vaihtoehtoinen perustaminen ”neitseelliseen”ympäristöön on aina kohtuullinen riski.

Myyjän näkökulmasta tarkasteltuna on selvää, että sen kannalta onparempi, jos yksikkö jatkaa toimintaansa. Myynti on kannattavampaa kuinlopettaminen ja sellainen ostaja, joka on todella kiinnostunut yksikön kehit-tämisestä, todennäköisesti maksaa yksiköstä enemmän kuin sellainen osta-ja, joka on kiinnostunut sen lakkauttamisesta. Se, että Ahlström myi Var-kauden yksikkönsä ulkomaisille yrityksille selittyy ainakin osin tästä tekijäs-tä. Ahlströmin vanhalle kilpailijalle Valmetille eli nykyiselle Metsolle Var-kaudessa on myyty vain paikallisen innovaattorin Olavi Lehtikosken yritys.Tässäkään tapauksessa ostaja ei hankkinut kilpailijaa, vaan täydensi tuote-valikoimaansa.

Ostajia vanhoille yksiköille yleensä löytyy, jos niistä on pidetty edeskohtuullisesti huolta, koska kasvaminen vanhoja yksiköitä ostamalla on no-peampaa, halvempaa ja riskittömämpää kuin kokonaan uusien yksiköidenperustaminen. Tämä pätee erityisesti silloin jos alan markkinat kasvavat hi-taasti ja on tärkeää varoa ylikapasiteettitilanteiden luomista. Tämä päteesekä metsäteollisuuteen että sitä palvelevaan konepajatoimintaan.

Henkilöstön ja myös yksikön johdon näkökulmasta liiketoimintayksi-kön jatkuvuus on luonnollisesti tärkeä tekijä. Varkauden kaltaisella pienelläpaikkakunnalla vaihtoehtoisia työpaikkoja on vähän tarjolla. Muuttohaluk-kuus ei ole suuri ja alanvaihtokin on vanhemmille ihmisille vaikeaa. Varkau-den elektroniikkateollisuuden tapauksessa paikallisen johdon ja henkilöstönhalu puolustaa työpaikkojaan muuttuneissa olosuhteissa on tullut erityisenselvästi esiin. Myös niissä tapauksissa, joissa esimerkiksi Honeywell ja Fos-ter Wheeler ovat siirtäneet työpaikkoja muualta Suomesta Varkauteen, onnähty, että ihmisten muuttohalukkuus on pieni.

Alueen ja kaupungin näkökulmasta vanhojen työpaikkojen puolusta-minen ja kehittäminen on varmaan helpompaa kuin kokonaan uusien työ-paikkojen luomisen tukeminen. Vanhojen työpaikkojen säilyttämisen puo-lesta taisteleminen on tietysti tuloksetonta, jos tilanne on toivoton, kuten olivaneritehtaan ja Eiserin sukkatehtaan tapauksessa, mutta olemassaolevienhyvien yksiköiden tukeminen ja uusien verkostojen rakentaminen niidenympärille on aina mahdollista.

Yksikön toiminta-ajalla on vaikutusta siihen kuinka voimakkaasti seon ehtinyt juurtua ympäristöönsä ja kumuloida osaamistaan. Muutama vuo-si ei vielä riitä. Varkauden elektroniikkateollisuuden tapauksesta voidaansanoa, että Ahlströmin 20 vuoden panostus oli riittävä juurruttamaan auto-maatioliiketoiminnan. Viisi tai kymmenen vuotta ei olisi varmaankaan riit-tänyt.

Jatkuvuutta luovia tekijöitä on siis paljon ja ne ovat suhteellisen voi-makkaat. Kaikki liiketoimintayksiköt eivät kuitenkaan Varkaudessakaan ole

100

säilyneet ja uusia on syntynyt. Lisäksi vanhojen liiketoimintayksiköiden tuo-tanto on vuosien varrella muuttunut paljonkin. Esimerkiksi vaikka Varkau-den nykyisten paperikoneiden rakentamisvuosiksi sanotaan edelleen vuodet1921, 1926, 1961 ja 1977, on koneet kuitenkin rakennettu moneen kertaanmonin osin uudestaan. Pirtinniemen konepajan 1800-luvun lopun laivojenhöyrykattiloilla on aika vähän yhteistä modernien kiertopeti-kattiloiden kans-sa. Liiketoimintayksiköiden jatkuvuus ei siis perustu paikalla pysymiseen,vaan jatkuvaan kehittämiseen.

Monien liiketoimintayksiköiden pitkäikäisyyden lisäksi myös Varkau-den tarinaan liittyvät suuret yritykset ovat osoittautuneet varsin kestäviksimuutosten kourissa. Varkauden keskeisten liiketoimintayksiköiden nykyisetomistajat eivät ole mitään nuorukaisia. Ruotsalainen Stora mainitaan useinmaailman vanhimmaksi yritykseksi. Ahlström ja Andritz on perustettu 1850-luvulla. Enso-Gutzeit ja Foster Wheelerin taustayhtiöt on perustettu 1800-luvun loppupuolella. Amerikkalainen insinööri Mark Honeywell perusti yri-tyksensä vuonna 1906 ja monet nykyisen Honeywell Internationalin juuretyltävät sitäkin pidemmälle. Tanskalainen Hartmann on yhtä vanha kuin itse-näinen Suomi. Kanadalainen CAE on perustettu 1947. Oikeastaan vain uudenyksikön Varkauteen perustanut Tellabs on nuori, vasta 1970-luvulla perus-tettu yritys.

Kun siis sekä liiketoimintayksiköt että niitä omistavat yritykset ovatvanhoja, niin havaitaan, että – varsinkin viimeisten 30 vuoden aikana – kaik-kein muuttuvin tekijä on ollut liiketoimintayksiköiden omistussuhteet. Olen-nainen selitystekijä tähän on ensinnäkin kansainvälistyminen ja globalisoi-tuminen. Aikoinaan koti- ja lähimarkkinoillaan diversifioitumalla kehitty-neet yhtiöt ovat yleensä globalisoituessaan joutuneet fokusoimaan liiketoi-mintaansa, kuten Ahlströmin esimerkki hyvin osoittaa. Suuren yritysjoukonglobalisoituessa yhtäaikaa on syntynyt liiketoimintayksiköiden ”vaihtomark-kinat”, joissa yritykset hakevat niille sopivia yksiköitä. Vaihtojen kautta toi-mialat keskittyvät vähitellen harvojen yritysten kilpailutilanteiksi. Liiketoi-mintayksiköiden ”vaihtomarkkinat” eivät kuitenkaan aina toimi ja sikäli yri-tykset ja etenkin liiketoimintayksiköt ovat haavoittuvassa asemassa. Var-kauden tapaus osoittaa esimerkiksi, että selluteknologiassa on päädytty ti-lanteeseen, joka ei ole varmaankaan vielä tyydyttävä kenenkään kannalta.

Toinen liiketoimintayksiköiden omistussuhteiden muutoksia selittävätekijä on uusien teknologioiden syntyminen ja vakiintuminen. Uudet tekno-logiset mahdollisuudet synnyttävät usein uusia liiketoimintayksiköitä van-hoissa yrityksissä ja myös uusia pieniä yrityksiä. Automaatioteknologianmurros 1970-luvulla mahdollisti Olavi Lehtikoskelle Altim Controllin ideoi-misen Ahlströmin sisäisenä riskihankkeena ja 1980-luvulla hän myös perus-ti uusia pieniä yrityksiä. Se että nämä yritykset ovat sittemmin palanneetvanhojen suuryritysten eli Honeywellin ja Metson omistukseen on varsinluonnollista kiertokulkua. Jättiläiset heräävät hitaasti, mutta varmasti ja sit-

101

ten ne uudistavat itsensä ostamalla innovaattoreiden käynnistämiä liiketoi-mintoja.

Kolmas ja varsin kiinnostava selitys liiketoimintayksiköiden siirtymil-le yrityksistä toisiin Varkaudessa viime vuosina on ollut suuryritysten kes-kittyminen ydinosaamiseensa ja siihen liittyvä alihankinnan ja jopa koko fyy-sisen valmistuksen ulkoistaminen. Sanomapainon viitoittamaa tietä ovat seu-ranneet Honeywell, Stora Enso (Verkko E) ja Varkauden suuret konepaja-yritykset. Ulkoistaminen on mahdollistanut uusien alihankintayritysten syn-nyn ja kasvun. Tämä trendi korostaa voimakkaasti paikallisen yrittäjyydenja yritysverkostojen merkitystä työpaikkojen turvaamisessa.

7.2 Ulkomaalaisomistukseen siirtymisen vaikutuksetVarkauden liiketoimintayksiköiden myynnit pääasiassa ulkomaisille omista-jille tarjoaa hyvän mahdollisuuden pohtia, millaisia positiivisia ja negatiivi-sia seurauksia tällaisesta omistusmuutoksesta on. Vaikutusten tutkiminen eiole kuitenkaan helppoa, koska monia muitakin muutosprosesseja on tapah-tunut samanaikaisesti. Tässä tapauksessa on tehtävä ero ainakin sen välille,mitä on seurannut siitä, että Ahlström ylipäätään irtautui Varkaudesta, mitäon seurannut siitä, että liiketoiminnan johtamisessa ollaan yleisesti siirrytty”pörssivetoiseen” johtamiseen, ja mikä on konkreettisesti seurannut siitä,että Varkauden liiketoimintayksiköiden omistajat ovat eri maista tulevia ul-komaisia yrityksiä.

Yleisvaikutus Varkauden liiketoimintaympäristöön positiivinen

Kiinnostavasti yhteinen piirre kaikissa tekemissämme haastatteluissa oli se,että Ahlströmin perään ei suuresti ”haikailtu” tai oltu ”katkeria” Honeywel-lin tapausta ehkä lukuunottamatta. Ahlströmin lähtö koettiin kyllä dramaat-tiseksi tapahtumaksi, mutta toisaalta se koettiin useimmiten välttämättö-mäksi ja jopa positiiviseksi tapahtumaksi. Perusteluina positiiviselle tulkin-nalle esitettiin mm. seuraavia näkökohtia:- Ahlströmin johtamisen Varkaudessa koettiin rapautuneen merkittävi-

en paikallisjohtajien kauden jälkeen;- Ahlströmin monialaisuus ja diversifioituneisuus koettiin osin pakko-

paidaksi, kun konserni ”pakotti” ostamaan tuotteita omilta yksiköil-tään;

- siirtyminen Ahlströmiltä uusille omistajille merkitsi useimmiten siirty-mistä kunkin yksikön kannalta suuremman sen alan yrityksen osaksi,jolloin uskottavuus ja myynti- ja huoltoverkosto laajenivat;

102

- siirtyminen uudelle omistajalle aiheutti yksiköissä voimakkaan ravis-tuksen: nyt koettiin tärkeäksi näyttää uudelle omistajalle, että yksikönkehittämiseen kannattaa panostaa;

- kaupungin muuttuminen yhden yrityksen kaupungista monen yrityk-sen kaupungiksi koettiin pienentäneen riskejä ja vapauttaneen yritteli-jäisyyttä ja yleistä ilmapiiriä.Sen seikan arvioiminen, kuinka voimakkaan positiivisia seikkoja mai-

nitut tekijät ovat, on vaikeaa, koska vaihtoehtoista historiaa ei ole olemassa.Emme tiedä mitä olisi tapahtunut, jos Ahlström ei olisi esimerkiksi myynytmetsäteollisuusintegraattiaan vuonna 1986 tai Pyropoweria vuonna 1995.Vaikuttaa kuitenkin perustellulta arvioida, ettei kehitys olisi ollut ainakaanolennaisesti parempi.

Monen yrityksen kaupunki näyttäisi siis olevan parempi vaihtoehtokuin yhden yrityksen kaupunki. On kuitenkin hyvä muistaa, että Ahlströminlaaja-alaisuus, sisäinen vuorovaikutus ja työpaikkojen turvaamisponnistuk-set olivat myös aikanaan melko innovatiivinen ympäristö. Seulalevyliiketoi-minta, munakennotehdas ja erityisesti automaatioteollisuus syntyivät sensisällä. Automaatioteollisuuteen Ahlström panosti noin 20 vuotta. Nyt yri-tykset ovat tiukemmin johdettuja ja keskittyvät ydintoimintoihinsa, jolloinrönsyävän innovaatiotoiminnan mahdollisuudet ovat ehkä pienentyneet, el-leivät innovaattorit rohkene perustaa julkisella tuella uusia yrityksiä, kutenVarkaudessa on onneksi kohtuullisen hyvin tapahtunut automaatioalalla.

Vaatimusten ja etävaikutusten kasvu yksiköiden johtamisessa

Tekemissämme yritysjohtajien haastatteluissa toistuivat kaikissa tapauksis-sa, että Ahlströmin kauden jälkeen- johtamisen aikajänteen koettiin lyhentyneen: tuotekehitykseen ja in-

vestointeihin ei tahdo löytyä kärsivällistä pääomaa ja vuosineljännes-ajattelu on vallannut alaa;

- liiketoiminnan kannattavuusvaatimukset ovat kohonneet;- pörssikursseista on muodostunut yritysten ostoja, myyntejä ja tuote-

kehitysinvestointeja ohjaavia tekijöitä;- raportointivaatimukset ovat lisääntyneet;- investointi- ja henkilöstöpäätökset on perusteltava tiukasti ja päätök-

set niiden suhteen saattavat olla hitaita.Näin varmastikin myös on, mutta on huomattava, että tämä ei liity

pelkästään siihen, että Varkauden liiketoimintayksiköt ovat siirtyneet ulko-maiseen omistukseen. Samat muutokset ovat tapahtuneet myös muissa suo-malaisissa pörssiyrityksissä osin yhtiöiden osakkeiden ulkomaalaisomistuk-sen lisääntymisen seurauksena. Voidaan siis arvioida, että tällaiset johtamis-

103

muutokset olisivat tapahtuneet joka tapauksessa, vaikka Varkauden liike-toimintayksiköt olisivat jääneet Ahlströmin tai muiden suomalaisten yhtiöi-den omistukseen. Ehkä muutos Varkaudessa kuitenkin nopeutui ja tuli ker-ralla selvemmäksi suoraan ulkomaiseen omistukseen siirtymisen seuraukse-na.

Mielenkiintoista on, että vaikka nämä johtamismuutokset ovat yleisiäja varmaankin myös johtaneet liiketoiminnan jonkinasteiseen ”tehostumi-seen”, niin sen paremmin haastatellut paikallisjohtajat kuin henkilöstönkäänedustajat eivät ”rakastaneet” tätä muutosta. Kovat ja lyhytjänteiset kannat-tavuusvaatimukset koettiin osin ahdistaviksi ja niiden arvioitiin toisinaanjohtavan pitkän aikavälin kehityksen kannalta huonoihin päätöksiin. Erityi-sesti Honeywellin 1990-luvun vaiheista löytyy tällaisiä esimerkkejä.

Erityisesti anglosaksisten suurten monialaisten ja -paikkaisten kon-sernien johto käyttää johtamisen keskeisinä välineinä yksinkertaisia raha-määräisiä indikaattoreita (pörssikurssi, pääoman tuottoaste, kustannuksetjne.). Yleisindikaattoreiden ”numerot” antavat kuitenkin ohuen ja lyhytjän-teisen kuvan yritystoiminnan kehittämisen dynamiikasta ja juuri siksi ne saat-tavat johtaa harhaan. Pienten paikallisten yksiköiden kannalta on siksi tur-vallista, jos niiden ”numerot” pysyvät kohtuullisina.

Haastatellut yritysjohtajat ja henkilöstön edustajat toivat esiin myöseräitä muita uusien emoyhtiöiden johtamiseen liittyviä seikkoja, jotka olikoettu vieraiksi. Tällaisia tekijöitä olivat hierarkkisuus ja muodollisuus suo-malaiseen johtamistapaan verrattuna, johtamisen funktionaalisuus sekä etäi-nen suhtautuminen työntekijöihin ja ammattiyhdistystoimintaan. Sekä joh-tajat että työntekijät pitivät näissä suhteissa suomalaista johtamistapaa pa-rempana. Lisäksi oli vielä niin, että moitteet kohdistuivat erityisesti pohjois-amerikkalaiseen johtamistapaan. Ruotsalainen, tanskalainen ja itävältalai-nen johtaminen olivat lähempänä suomalaista eikä niin päällekäyvää, kuntaas pohjois-amerikkalaisilla koettiin olevan taipumus viedä läpi omaa joh-tamistapaansa paikallisiin olosuhteisiin sopeutumatta. Lisäksi pohjois-ame-rikkalaisia arvosteltiin siitä, etteivät he tunteneet eurooppalaista tapaa hoi-taa asiakassuhteita ja markkinointia.

Yritysten globalisoitumiseen liittyy edelleen kaksi ongelmallista piir-rettä, jotka tulivat lähes poikkeuksetta esiin keskusteluissa. Nämä ovat pää-töksenteon etääntyminen sekä kaukaisten yllättävien asioiden heijastumi-nen nopeasti paikalliseen tilanteeseen. Päätöksenteon etääntymisen kokiongelmalliseksi erityisesti Stora Enson luottamusmies, koska ammattiyhdis-tysliike ei ole kansainvälistynyt yritysten kansainvälistymisen myötä.

Yksiköiden johtajat taas pitivät epämiellyttävänä ennen kaikkea sitä,että joissakin tapauksissa sellaiset konsernitason tapahtumat kaukana Suo-mesta kuten fuusioneuvottelut, pörssikurssit tai kannattavuus heiluttivatyksikön tilannetta tavalla, johon yksiköllä ei ollut osallisuutta eikä mahdol-

104

lisuutta vaikuttaa. Erityisesti tämä pätee tutkimusaineistossa Honeywelliin,mutta osin myös Foster Wheelerin ja Tellabsin tapauksiin. Globalisaatiokes-kustelussa tätä ilmiötä on kutsuttu etävaikutuksiksi ja on arvioitu, että etä-vaikutusten merkitys kasvaa ja nopeutuu. Etävaikutukset voivat olla posi-tiivisia tai negatiivisia. Honeywellin eri vaiheiden fuusiot muiden yritystenkanssa ovat välillä vaikuttaneet positiivisesti ja välillä negatiivisesti Varkau-den tilanteeseen. Selvästi positiivisia etävaikutuksia on ollut suomalaisenmetsäklusterin voimistumisella Euroopassa ja Yhdysvalloissa, mikä heijas-tuu siihen, että Honeywellissä nähdään nyt, että alan teknologiaa kannattaakehittää juuri Suomessa. Myös ns. Nokia-ilmiön luoma suomalainen tekno-logiamaine on saattanut vaikuttaa siihen, että Honeywellin ja Tellabsin kal-taiset yritykset luottavat juuri suomalaisiin tuotekehittäjiin.

Omistusmuutoksen vaikutus yksiköiden menestykseen

Tutkituissa tapauksissa oli selviä eroja siinä, miten ostetun liiketoimintayk-sikön kehitys oli mennyt yrityskauppojen jälkeen. Esimerkiksi Stora Ensonkehitys on ollut vakaata, Foster Wheeler lähti pienen vaisun jakson jälkeentodella nopeaan kasvuun, kun taas Honeywell ajautui ensin suoranaiseenkriisiin ja on sieltä vähitellen kääntynyt uudelle positiiviselle uralle. Tauluk-koon 7.2 olemme koonneet tekijöitä, jotka näyttäisivät selvimmin selittävänsitä millaiseksi muodostui omistusmuutoksen vaikutus liiketoiminnan kehi-tykseen tutkituissa tapauksissa.1. Tutkituissa tapauksissa uuden omistajan ostomotiivi oli Honeywelliälukuunottamatta selvästi oman aseman vahvistaminen ostamalla joko uusituote (erityisesti Foster Wheeler, pääosin Andritz), markkinat (erityisestiCAE) tai tuotantokapasiteettia (Stora Enso). Näissä tilanteissa ostettu yk-sikkö täydensi ostajan liiketoimintaa ja siihen ei kohdistunut välitöntä sa-neeraustarvetta. Liiketoimintayksikön kannalta hankalin tilanne on se, josse päätyy tilanteeseen, jossa omistajan ja yksikön aikomukset selvästi poik-keavat toisistaan, mikä oli tilanne kun Honeywell vuonna 1992 osti Ahl-ström Automationin. Selluteknologiassa mahdolliset yritysjärjestelyt voivatmyös vaikuttaa merkittävästi Varkauden yksikön toimintaan.2. Tämän tutkimuksen valossa ostetun yksikön teknologinen ja liiketoi-minnallinen osaaminen nousee erittäin tärkeäksi selitystekijäksi yksikön me-nestymisen kannalta. Erityisen selvästi Foster Wheelerin, Honeywellin, CAE/AFT:n tapauksissa, mutta vaihtelevassa määrin myös muissa tapauksissa,varkautelaisten liiketoimintayksiköiden valttikorttina on ollut oma tuote jasen teknologinen kilpailukyky sekä markkinoiden ja asiakkaiden tarpeidentuntemus. Tällainen osaaminen on hyvin pitkälti ihmisten ”korvien välissä”eikä ole helposti siirrettävissä minnekään. Kun tähän vielä lisätään suoma-laisen tuotekehityksen hyvä hinta-laatu -suhde, ymmärretään miksi ulkomai-set uudet omistajat ovat myös halunneet säilyttää tai jopa lisätä tuotekehi-tystä Suomessa. Tutkimuksessa on myös käynyt ilmi, että suomalaiset johta-

105

Taulukko 7.2 Liiketoimintayksikön kehitykseen vaikuttaneita teki-jöitä omistusmuutoksen jälkeen

1. Ostajan ja ostettavan yksikönliiketoimintojen päällekkäisyydetostohetkellä

2. Ostettavan yksikön suhteellinenteknologinen ja liiketoiminnallinenosaaminen ja muu kilpailukykyisyysuudessa yhtiössä (kilpailu-asema)

3. Ostettavalle yksikölle muotoutuvaliiketoiminnallinen asema, tuote- jamarkkinaratkaisut, yksikön suhteelli-nen koko (markkina-asema)

4. Ostettavan yksikön organisato-rinen asema, itsenäisyys ja suhteetjohtoon uudessa yhtiössä (valta-asema)

5. Ostajan ja ostettavan yksikönjohtamis- ja yrityskulttuurienyhteensopivuus

6. Ostotapahtuman jälkeiset ensi-kokemukset ja -tilanteet

7. Ostajan strateginen sitoutunei-suus ostetun yksikön liiketoiminta-alueelle

8. Ostajan vahvuus ostetun yksikönliiketoiminta-alueella

9. Ostajan yleinen menestys

- merkittävä negatiivinen tekijä Honeywellintapauksessa alkuvaiheessa (ostajan tuotteel-la tarkoitus korvata yksikön tuote ja tuote-kehitys)

- selluteknologiassa piilevä uhka- vahva positiivinen tekijä erityisesti Honey-

wellin, Foster Wheelerin ja AFT:n tapauksis-sa, mutta osin myös muissa tapauksissa

- Stora Enson hienopaperikoneet eivät enääkovin kilpailukykyisiä, myös kuljetuskustan-nukset ongelmana

- Foster Wheelerille ja osin Honeywellillevahvistettu globaali vastuu ja selkiytyneetmarkkinat

- myös AFT:n yksiköllä selkeä rooli ja markki-nat yhtymän piirissä

- kontrollin tiukkenemista yleisesti erityisestiinvestointien suhteen

- Honeywellissä ehkä tiukinta, siellä myösainoat ulkomaiset yksikön johtajat väliaikai-sesti

- pohjoismaiset ja eurooppalaiset kulttuuritaiheuttaneet vähemmän kitkaa kuin pohjois-amerikkalaiset johtamistavat

- Honeywellin erittäin vaativaa johtamiskult-tuuria vierastettu eniten sen kustannuste-hokkuudesta huolimatta

- ostajalle ei yleensä negatiivisia yllätyksiä,markkinoiden nopea kasvu postiviinenyllätys Foster Wheelerin tapauksessa

- toimipaikoissa positiivista näyttämishalua- avainhenkilöt yleensä jatkaneet- Honeywellin tapauksessa näyttämishalu eri-

tyisen voimakas, toisaalta vaikeissa vaiheissaosaavaa henkilöstöä muualle

- sitoutuneisuus yleisesti suurempi kuin oliAhlströmillä

- CAE:n tapauksessa löytyi uusi omistusrat-kaisu

- Stora Enso, Foster Wheeler ja Honeywellselvästi vahvempia kuin Ahlström oli

- AFT:n ja Andritzin tapauksissa ei olennaistamuutosta

- positiivinen tekijä erityisesti Stora Enson ta-pauksessa

- ongelmia ja kysymysmerkkejä Honeywellin,Foster Wheelerin ja Tellabsin tapauksissa

106

jat yleisesti ottaen ovat voimakkaasti teknologiasuuntautuneita ja halukkai-ta myös ottamaan riskejä uuden teknologian kehittämisessä. Varsinkin ang-losaksisissa yrityksissä T&K-menoihin suhtaudutaan kriittisemmin ja lyhyt-jänteisemmin.3. Edelliset tekijät yhdessä ovat johtaneet siihen, että Varkauden liike-toimintayksiköille on yleisesti ottaen vähitellen muotoutunut varsin selkeärooli uusissa omistajayhtiöissä. Joillakin on selkeästi määritelty globaali tuo-tevastuu tai vähintäänkin markkina-alueet on jaettu Varkauden näkökulmastapositiivisesti.

Ahlströmin myydessä Varkauden liiketoimintojaan perusteluina tois-tuivat myytyjen yksikköjen pieni koko erityisesti munakennotehtaan ja seu-lalevytehtaan tapauksissa. Nyt nämä yksiköt kuuluvatkin selvästi pienem-piin konserneihin kuin Ahlström oli. Sen lisäksi molemmat ovat konserneis-sa, joiden päätuotteena ovat juuri kyseisten yksiköiden tuotteet. Siten nii-den strateginenkin asema on parantunut. Yksikön pieni koko on riskitekijäerityisesti silloin kun omistajakonserni on vaikeuksissa ja etsii ratkaisujanopeasti. Näyttäisi olevan tyypillistä, että tuolloin yritysjohto haluaa päästäeroon pienistä yksiköistä jotka hajauttavat resursseja. Sinänsä tämä ongelmakoskee edelleen lähes kaikkia Varkauden yksikköjä. Esimerkiksi viime ai-koina hyvin menestynyt Honeywellin Varkauden yksikkö ei ole prosenttia-kaan Honeywellin koko liiketoiminnasta. Suhteellisesti vahvimmassa ase-massa ovat Varkauden yksiköt AFT:ssä ja Foster Wheelerissä.4. Varkautelaisten yksiköiden organisatorinen asema ja itsenäisyys uu-sissa omistajayhtiöissä ei ole ollut niiden menestykseen voimakkaasti vai-kuttanut tekijä. Kontrolli on yleisesti tiukentunut erityisesti investointiensuhteen. Honeywell on ainoa tapaus, jossa ulkomainen yksikön johtaja vai-kutti pitempään. Tutkimuksessa ei kertynyt aineistoa yhtymien sisäisestä eripaikkakuntien ja maiden välisestä ”valtapelistä”.5. Yritys- ja johtamiskulttuurien erot ovat Varkauden yksiköissä tulleetselvästi esiin. Erot eivät kuitenkaan ole olleet niin suuret, etteivätkö suoma-laiset olisi kyenneet osin sopeutumaan uusiin johtamismalleihin ja osin so-peuttamaan omistajayritysten toimintatapoja. Honeywellin tapauksessa ero-ja on ollut eniten ja tämä saattaa liittyä Honeywellin kokoon ja erityiseenyrityskulttuuriin. Varkauden ostajayrityksistä Honeywell on ainoa yhdysval-talainen maailmanluokan jättiläisyritys, joka on kaiken aikaa lisäksi ollut itsesuurien yrityskauppojen tekijä ja kohde. Jättiyrityksissä johtamisen kaava-maistuminen tiettyjen tunnuslukujen seuraamiseen on aina vaarana.6. Yritysostoissa yllättävät negatiiviset ensikokemukset saattavat käyn-nistää kierteen, jossa ostajayritys hyvin nopeasti myy yksikön uudelleen ennenkuin se juurtuu osaksi konsernia. Tällaisia tapauksia Varkaudessa ei ole ol-lut. Varkauden metsäteollisuus vaati enemmän investointeja kuin Enso-Gutzeit alunperin laski, mutta ei kuitenkaan liian paljon enemmän. Foster

107

Wheelerin tapauksessa taas on tapahtunut pikemminkin positiivinen yllätys.Suhteellisen pian yrityskaupan jälkeen pitkään hitaasti kasvaneet markkinatlähtivät todella nopeaan kasvuun. Honeywellin tapauksessa on ollut enitenkitkaa, mikä on vuosien mittaan aiheuttanut osaajien siirtymistä muidenyhtiöiden palvelukseen. Yksikön tilanteeseen tällä ei ole ollut kuitenkaanratkaisevaa vaikutusta, koska perusasetelmana on kuitenkin koko ajan ollutvarkautelaisten voimakas halu vahvistaa automaatioliiketoimintaa Varkau-dessa. Honeywellin ympärille muodostui myös uusi alihankintaverkosto, jokaon pitänyt yksikön liiketoiminnan osaamista ja kannattavuutta yllä omaltaosaltaan.7. Varkauden yksiköiden ostajien strateginen sitoutuneisuus liiketoimin-tayksikön liiketoiminta-alueeseen on ainakin toistaiseksi osoittautunut hy-väksi. Vain CAE:n tapauksessa yksikkö on myyty uudelleen, mutta tässäkintapauksessa löytyi omistusjärjestely, joka pikemminkin paransi kuin heiken-si Varkauden yksikön asemaa.8. Ostajan vahvuus ostetun yksikön liiketoiminta-alueella on useimmis-sa tutkituissa tapauksissa Ahlströmiä vahvempi. Stora Enso, Honeywell jaFoster Wheeler ovat aloillaan todella merkittäviä tekijöitä verrattuna van-han Ahlströmin rooliin kyseisillä liiketoiminta-alueilla. Andritzin ja AFT:ntapauksessa ero ei ole niin selvä.9. Uuden omistajan menestyminen yleensä näkyy ehkä selvimmin StoraEnson tapauksessa positiivisesti Varkauden metsäteollisuuden vakaassa ke-hityksessä. Vuoden 1987 yritysjärjestelyn jälkeen silloinen suhteellisen pieniEnso-Gutzeit on noussut maailman ykköseksi paperikoneiden kapasiteetillamitattuna. Tämä on merkinnyt, että sillä on ainakin toistaiseksi riittänyt re-sursseja myös Varkauden yksikön vaatimiin investointeihin.

Kaiken kaikkiaan Varkauden liiketoimintojen siirtyminen Ahlströmil-tä ulkomaiseen omistukseen, näyttää olleen ainakin toistaiseksi pääosin po-sitiivinen tapahtuma. Tämä tulos tukee laajemminkin Suomessa saatua tu-losta, että ulkomaiseen omistukseen siirtyneet yritykset ovat menestyneetsuhteellisen hyvin (esim. Pajarinen & Ylä-Anttila 2001). Ei pidä kuitenkaantuudittautua varmuuteen tästä. Varkaudessakin on joitakin kysymysmerk-kejä ilmassa: Mitä Stora Enso tekee Varkauden hienopaperikoneiden suh-teen? Miten selluteknologialiiketoiminnan järjestelyt Andritzin sisällä ja yri-tysten välillä etenevät? Miten Foster Wheelerin tai Tellabsin konsernitasonheikot taloudelliset tilanteet mahdollisesti heijastuvat näihin yhtiöihin?

108

7.3 Globaalien yritysten luonne ja kilpailu niidensisällä

Menneen ja tulevan kehityksen arvioinnin kannalta on tärkeää, että ymmär-täisimme nykyistä selvästi paremmin globaalien yritysten luonteen ja erityi-sesti sen millaista on kilpailu niiden sisällä. Yritysten globalisoituminen jatoimialojen keskittyminen tarkoittavat, että yritysten välinen kilpailu saat-taa jopa vähetä, mutta samanaikaisesti kilpailu yritysten sisällä kasvaa. Tut-kimuksellisesti tärkeitä kysymyksiä ovatkin: Missä suhteessa kilpailu suur-konsernien sisällä poikkeaa kilpailusta avoimilla markkinoilla? Miten suur-konsernit ovat tässä suhteessa erilaisia?

Varkaudessa toimivat keskeiset omistajayritykset edustavat ainakinkolmea hieman erilaista yritystyyppiä. Stora Enso on globaali paikallistentuotantolaitosten omistaja, jossa tuotteiden kehittäminen ja markkinointi ondivisioonien vastuulla. Tuotantoyksiköt ovat hyvin pitkälti vain tuotanto-koneistoja, joiden tuotteita ja tuotereseptejä voidaan tarpeen mukaan jon-kin verran varioida. Kuitenkin samoja tai samankaltaisia tuotteita tuotetaanmonessa paikassa eikä yksittäisillä yksiköillä ole tässä suhteessa merkittäviäeroja tai paikallista erityisosaamista. Kustannustekijät painavat paljon kil-pailussa, samoin kuin alueen raaka-aineiden laatu.

Globaalit konepajayhtiöt ja automaatiovalmistajat ovat tässä suhtees-sa erilaisia. Näiden yritysten eri yksiköt kehittävät ja valmistavat usein erituotteita ja paikallisilla tai maayksiköillä voi olla globaali vastuu jostakintuote- tai asiakasalueesta konsernin sisällä. Foster Wheelerin tapauksessaSuomen yksiköllä on globaali vastuu ja Varkauden yksiköillä on tärkeä roolisen käytännön toteuttamisessa. Myös AFT:n Varkauden seulalevy-yksikölläon lähes globaali vastuu ja Andritzin selluteknologiassa Varkaudella on omaerityisasemansa. Konepajayhtiöiden osittainen irtautuminen konkreettises-ta konepajavalmistuksesta, merkitsee tosin, että Warkaus Worksin kaltaisettuotantoyksiköt joutuvat paperitehtaiden tapaan kilpailemaan vaihtoehtois-ten konepajojen kanssa tuotannosta. Honeywellin Varkauden yksikön vuonna2002 saavuttama asema edustaaa myös globaalin vastuun osittaista saamis-ta sellu- ja paperiteollisuudessa.

Kolmas konsernityyppi on holding- tai sijoitusyhtiömalli, jossa kon-serni omistaa lukuisan joukon erilaisia liiketoimintoja, mutta osallistuu suh-teellisen vähän niiden toimintaan. Varkaudessa tällainen on selvimmin Ahl-ström Capitalin omistama Ahltronix. Holding- tai sijoitusyhtiön tapauksessapaikalliset yksiköt ovat hyvin itsenäisiä ja niiden menestys on sikäli yksikönjohdon ja henkilöstön omissa käsissä. Mutta toisaalta omistajalla on tiukattulosvaatimukset eikä se ole välttämättä kovin sitoutunut yksiköiden kehit-tämiseen. Holding- ja sijoitusyhtiöt etsivät jatkuvasti uusia kannattavia in-vestointikohteita ja pyrkivät usein myös myymään kannattavasti vanhojayksiköitään.

109

Kussakin konsernityypissä ja konkreettisessa tapauksessa yrityksensisäinen kilpailu on erilaista, mutta kilpailua on, ja se voi toisinaan olla raju-akin. Konsernien sisäiseen kilpailuun liittyy monia mielenkiintoisia kysymyk-siä, joihin tämä tutkimus ei kykene vielä vastaamaan, mutta voimme kuiten-kin nostaa esiin joitakin kiinnostavalta näyttäviä kysymyksiä.

Konsernin sisäisen yksiköiden välisen kilpailun luonne riippuu paljonsiitä miten tarkasti kilpailu on säänneltyä: onko konsernin sisällä suoranai-sesti kilpailevia tuotteita, miten tarkasti markkinat on jaettu, millä perusteinkilpailutilanteet ratkaistaan jne. Yrityskauppatilanteissa säännöt menevät yk-siköiden kannalta aina uusiksi. Tutkituista tapauksista Honeywell oli ainoayritys, jossa yksiköiden välinen kilpailu oli huomattavan pitkän aikavälinepäselvästi ja varsinkin Varkauden yksikön kannalta epäonnistuneesti sään-neltyä. Tämä osin johtuu GE:n ja Honeywellin kaltaisten yritysten jättimäi-sestä koosta ja johtamiskulttuurista, jossa markkinoiden annetaan ratkaistasisäisiä kilpailutilanteita ilman, että ylin johto kaikessa viisaudessaan yrittääetukäteen päättää lopputuloksesta.

Konsernien sisäisen kilpailun ilmeinen erityispiirre markkinakilpailuunnähden on se, että konsernin johdolla on (tai ainakin pitäisi olla) tarkka kuvasiitä, mihin eri yksiköiden kilpailukyky kullakin hetkellä perustuu. Johto tie-tää markkina-asiakasta selvästi tarkemmin kunkin yksikön todelliset kus-tannukset ja laadun. Voidaan ajatella, että täsmällisempi informaatio johtaayksiköiden välisessä kilpailussa oikeudenmukaisempaan tulokseen kuinmarkkinakilpailu. Toisaalta voi olla, että se johtaa markkinakilpailua kovem-paan kustannuskilpailuun, kun ne tiedetään varsin tarkasti ja laatutekijöidenarviointi on sittenkin vaikeampaa. Varsinkin Varkauden konepajayksiköi-den kannalta olisi ongelmallista, jos kilpailukykyä mitattaisiin vain kustan-nuksilla.

Pidemmällä aikavälillä yksiköiden väliset kilpailukykyerot eivät oleaivan selviä, koska kilpailukyky riippuu siitä, miten paljon konserni kehittääkutakin yksikköä. Tässä päätöksenteossa tullaan epämääräisemmän tiedonalueelle ja päätökset yksiköiden välillä eivät ole enää puhdasta matematiik-kaa, vaan niihin sisältyy monenlaista arviointia. Koko keskustelu ulkomaa-laisten yritysten vaikutuksista lähtee siitä oletuksesta, että ulkomainen omis-taja saattaa kohdella liiketoimintayksikköä toisin kuin kotimainen omistaja.Esimerkiksi voidaan ajatella, että saneerausvaiheessa on helpompi lakkaut-taa kaukana olevia yksiköitä kuin lähellä olevia yksiköitä tai päinvastoinkehittämisvaiheissa suosia lähellä olevia yksiköitä. Tutkituissa tapauksissatällaiset seikat eivät kuitenkaan tulleet suoranaisesti esille. Stora Enson ta-pauksessa tuli kyllä esiin, että Varkauden tehtaiden asema on nyt kokonaantoinen kuin se oli 1970-luvun suurten investointien aikaan. Silloin Ahlströ-min pääjohtajana oli Lars Mikander, joka oli pitkään toiminut Varkaudessateknillisenä johtajana. Nyt Stora Enson johtajat istuvat varsin kaukana eikäVarkaus ole heille mikään erityinen paikkakunta saati yhtiön ”lippulaiva”.

110

Konsernien sisäistä kilpailua ei käydä vain yksiköiden välillä, vaanlaajemminkin paikkakuntien välillä. Tämä johtuu siitä, että paikkakuntientarjoamat edut ovat yksi kilpailun osatekijä. Varsinkin silloin kun on kysy-mys uuden yksikön perustamisesta voivat suuret konsernit kilpailuttaa mai-ta ja paikkakuntia. Tutkimuksessa esiintullut Honeywellin uuden tutkimus-yksikön perustaminen on tästä hyvä esimerkiksi. Honeywell kilpailutti ensinmaita ja sitten Suomen sisällä kolmea paikkakuntaa. Varkauden kaupunkion osallistunut tällaiseen kilpailuttamiseen mm. rakentamalla yrityksille toi-mitiloja, millä oli vaikutusta Foster Wheelerin ja Tellabsin viimeaikaisiin si-joituspäätöksiin.

Edellä esitetty lyhyt luonnehdinta konsernien sisäisestä kilpailusta jayksiköiden asemasta siinä antaa kuitenkin tämän tutkimuksen valossa yksi-puolisen kuvan globaalien konsernien ja niiden paikallisten yksiköiden väli-sestä suhteesta. Liiketoimintayksiköt ovat parhaimmillaan vahvoja osaajiaja kyvykkäitä toimimaan tiukoissakin kilpailutilanteissa kuten Honeywellinesimerkki osoittaa. Tässä mielessä voidaan hyvin sanoa, että suurkonsernitkilpailevat keskenään hyvistä liiketoimintayksiköistä ja osaajista. Varkau-den konepaja- ja elektroniikkayksikköjen osaaminen on sillä tasolla, että –vain hieman liioitellen – voidaan väittää, että omistajakonsernit ovat niistäriippuvaisempia kuin yksiköt konserneista. Varkauden AFT tai Suomen FosterWheeler Oy voisivat pärjätä ilman konsernin tukea hyvin itsekin tai jonkintoisen konsernin osana. Lisäksi on voitu havaita, että Altim Controllin jaHoneywellin osaavat työntekijät ovat voineet liikkua yrityksestä toiseen et-siessään parempia työmahdollisuuksia. Suurkonserneja ei tulisikaan nähdähierarkisesti ylhäältä johdettuina yrityksinä, jotka pystyvät suoraviivaisestiostamaan, koordinoimaan ja johtamaan niille sopivaa liiketoimintayksiköi-den kokonaisuutta (ks. erityisesti Kristensen & Zeitlin 2001).

Yhteensopivuus konsernien ja liiketoimintayksiköiden välillä on kes-keinen tekijä niin konsernien kuin liiketoimintayksiköidenkin menestymi-sen kannalta (ks. Ali-Yrkkö ja Ylä-Anttila 2001). Konsernit menestyvät, josne onnistuvat kehittämään ja/tai ostamaan hyviä liiketoimintayksiköitä, jotkasopivat niiden liiketoiminnan kokonaisuuteen ja strategiseen suuntautumi-seen. Ja liiketoimintayksiköt menestyvät, jos ne pääsevät toimimaan konser-neissa, joista ne saavat maksimaalisen kehittämistuen ja markkinointikana-vat. Jos yhteensopivuudet kansantaloudessa yleensä kasvavat, niin taloudenkehitys tehostuu. Tuntuu kohtuulliselta väittää esitetyn aineiston valossa,että Ahlströmin poistuminen Varkaudesta ja uusien omistajien tulo ovat pa-rantaneet keskimäärin yhteensopivuuksia siten, että sekä Ahlströmillä ettäVarkauden yksiköillä on paremmat menestysmahdollisuudet kuin olisi ollutilman näitä omistusmuutoksia.

111

7.4 Paikallisen ja kansallisen politiikan mahdolli-suudet ja rajat

Edellä on käynyt selvästi ilmi, että liiketoimintayksiköiden kilpailukykyynvaikuttaa niiden toimintaympäristö ja että globaalien yritysten uusiin sijoi-tuspäätöksiin vaikuttaa se, millaisia julkisia palveluja ja etuja valtiot ja kau-pungit ovat valmiita niille tarjoamaan.

Toisaalta on käynyt ilmeiseksi yritysten ja alueen välinen muuttunutsuhde, joka tiivistyy siihen, että entisistä kaupunkien rakentajista on tullutvuokralaisia, jotka eivät halua kovin paljon sitoa voimavaroja yksittäisiinpaikkakuntiin. Lisäksi ne ulkoistavat palveluja ja tuotantoa, mikä tekee netarvittaessa entistä vapaammin liikkuviksi. Varkauden kohdalla ‘vuokralais-riskiä’ pienentää se, että Varkaus on samanaikaisesti muuttunut yhden yri-tyksen paikkakunnasta yritysverkostojen paikkakunnaksi. Yhden yrityksenepäonnistuminen tai lähteminen ei kaada koko taloutta. Yllättävätkin tilan-teet ovat kuitenkin mahdollisia, kuten osoitti Honeywellin talohankkeenkaatuminen fuusiohankkeen yhteydessä. Yllättävien ratkaisujen syntymisenesteenä voi olla vain paikallisen seurannan tarkka kehittäminen, jotta asioi-hin voidaan reagoida ajoissa.

Kaupungit eivät kilpaile vain menestyvistä yrityksistä eli yksityisistäresursseista. Ne kilpailevat myös EU:n ja kansallisvaltion tarjoamista julki-sista resursseista. Mitä paremmin kaupungit menestyvät julkisessa aluepoli-tiikassa, sitä enemmän niillä on myös resursseja käydä kilpailua yrityksistäparempien palvelujen muodossa. Varkaudessa on koettu, että EU-Suomenaikana Varkauden julkinen resurssitilanne on kohentunut jossain määrin janyt on voitu tukea myös suuria yrityksiä. Toisaalta Varkaudella ei ole edel-leenkään kovin paljon tarjota korkeakoulu- ja tutkimuslaitostasoisia palve-luja eli sellaisia palveluja, joiden merkitys kasvaa konepaja- ja elektroniikka-tuotteiden kehittämisessä.

Kaupunkien on tavallaan helpompi kilpailla julkisista kuin yksityisistäresursseista sikäli kuin nämä eivät ole sidottu toisiinsa, kuten on monienteollisuus- ja teknologiapoliittisten tukien kohdalla. Toisin kuin yritys, val-tio ei voi vaihtaa aluettaan ja julkisessa politiikassa on ollut selvänä periaat-teena jonkintasoinen pyrkimys alueelliseen tasa-arvoisuuteen. Toisaalta onkyllä käytännössä varsin selvää, että myös julkisten resurssien jakamisessavallitsee suuri kuilu paikallisen yrittelijäisyyden ja optimismin ja toisaaltavaltakunnallisen tai EU-laajuisen politiikan välillä. Se mikä paikallisesta nä-kökulmasta näyttää tarpeelliselta ja välttämättömältä, näyttää usein pääkau-pungeista käsin katsottuna resurssien liialliselta hajauttamiselta, päällekkäis-ten hankkeiden tukemiselta tai jopa elinkelvottoman toiminnan turhalta tu-kemiselta. Pahimmillaan vastakkain ovat paikallinen voluntarismi ja kansal-linen tai kansainvälinen inhorealismi.

112

Tämän tutkimuksen aineisto näyttäisi kuitenkin vahvasti tukevan sel-laista johtopäätöstä, ettei sen paremmin globaalien yritysten pääkonttoreis-sa kuin valtakunnan politiikan tasollakaan ole sellaista viisautta, jonka avul-la voitaisiin etukäteen päätellä ja päättää mitkä yritykset, toimialat, liiketoi-mintayksiköt tai kaupungit voivat menestyä elinkeinoelämän eri sektoreilla.Ilman paikallista aloitteellisuutta niin yrityksissä kuin julkisellakin puolellamoni asia jäisi syntymättä ja kehittymättä. Oikean tasapainon löytäminenglobaalien yritysten ja paikallisten liiketoimintayksiköiden sekä valtakun-nan ja aluepolitiikan välille on herkkä prosessi joka elää jatkuvasti muuttu-vissa olosuhteissa.

Paikallisella aktiivisuudella on selvät rajat silloin kun puhutaan suuri-en yritysten globaaleista ratkaisuista ja fuusioista tai EU-politiikasta. Kes-keiseksi kysymykseksi kansallisesta ja paikallisesta näkökulmasta nousee se,millä ehdoin kansainväliset yhteisöt kuten EU ja globaalit yritykset voivatkilpailuttaa maita ja alueita keskenään. Virastoista ja liiketoimintayksiköistäkilpailtaessa voidaan ajautua kohtuuttomuuksiin, jossa vero- ja tukikilpai-lussa päädytään siihen, että ainoaksi voittajaksi jäävät taitavat kilpailuttajat.Varkauden osalta on jo nähtävissä esimerkiksi, että muutamassa yrityksessäverokilpailu on jo arkipäivää tavalla, jonka järkevyydestä voi olla montaamieltä. Kansallista ja kansainvälistä yhteistyötä tarvitaan, jotta kilpailutta-misessa ei ajauduta huonoihin ratkaisuihin.

113

Yhteenveto ja näköalat Varkaudennäkökulmasta

Tämän tutkimuksen mukaan Varkaus on selvinnyt ainakin kohtuullisen hy-vin 1990-luvun globalisoitumis- ja lamashokista. Yritystoiminnan siirtymi-nen uusille ulkomaisille omistajille on kyetty kääntämään positiiviselle ural-le, välillä vasta kovankin ponnistelun jälkeen. Varkauden nykyinen teolli-suus edustaa Suomen kolmea vahvinta klusteria – metsää, metallia ja elekt-roniikkaa – ja varkautelaisten omaperäinen osaaminen on globaaleissa yri-tyksissä ensimmäisen testinsä kestänyt. Varkauden kaupungin uudistunutelinkeinopolitiikka on antanut tähän kehitykseen oman merkittävän lisänsä.Lisäksi haastattelujemme mukaan Varkaudessa vallitsi yllättävän laaja yh-densuuntaisuus yritysjohdon, työntekijöiden ja kaupungin edustajien kes-ken alueen kehittämisen suurista linjoista. Hyvin yksimielisiä oltiin alueen jayritysten tilasta, kehittämispolitiikasta sekä siitä, mikä on alueelle eduksi.

Käsittääksemme Varkauden menestys viime vuosina on siis rakentu-nut keskeisesti näiden asioiden varaan:- voimakas yrittelijäisyys alueen liiketoimintayksiköissä;- mukanaolo Suomen vahvoissa klustereissa;- omaperäinen teknologinen osaaminen avaintuotealueilla;- kaupungin uudistunut elinkeinopolitiikka;- yhdensuuntaiset toimintalinjaukset yritysjohdon, työntekijöiden jakaupungin toimesta.

Hyvin pitkästä historiallisesta perspektiivistä katsottuna voisi jopaväittää, että Varkaus on nykyisessä globaalien omistajayritysten maailmassaitsenäisempi kuin se oli 1900-luvun alkupuolella, kun Ahlströmin pääomallaja teknologialla ”vieraita kieliä” puhuva paikallisjohto rakensi kaupungin teh-taidensa tarpeiden mukaiseksi kuten tämän kirjan alussa kuvattiin. AnttiAhlströmin elämäkerran kirjoittanut kirjailija Juhani Aho (1910) kuvasikin

8

114

Ahlströmin tapaa ostaa ja kehittää ruukkipaikkakuntia Itä-Suomesta ”siirto-maapolitiikaksi”. Nykyiset ulkomaiset ”siirtomaaherrat” eivät liene sen kum-mallisempia nykyajan paikallisesta näkökulmasta katsottuna.

Varkauden ongelmana on kuitenkin edelleen hieman aleneva väestö-kehitys ja korkea rakenteellinen työttömyys. Mahdollisuuksia näiden ongel-mien korjaamiseen on, mutta mitään patenttiratkaisua niiden poistamiseenei ole. Varkauden kaupungin elinkeinopoliittisissa linjauksissa ja Varkaudentalousalueen aluekeskusohjelmassa on esitetty useita toimenpidesuuntia ti-lanteen parantamiseksi. Tällainen on esimerkiksi hanke puolisotyöpaikko-jen kehittämiseksi. Uusien konkreettisten hankkeiden ehdottamiseen tämäntutkimuksen kirjoittajilla ei ole tiedollisia mahdollisuuksia, mutta voimmekuitenkin mainita muutaman yleisen ajatuksen.

Varkaus on ollut teollisuus- ja työntekijäkaupunki. Uudet työpaikatVarkaudessa syntyvät kuitenkin toimihenkilöammatteihin niin yrityksissä kuinjulkisellakin sektorilla. Tämä muuttanee vähitellen kaupungin väestöraken-netta, ilmapiiriä ja palvelukysyntää. Olisi tärkeää, että kaupungin vetovoi-maisuus koulutetun oman nuorison ja korkeastikoulutettujen muuttajien pa-rissa kohentuisi entisestään. Varkauden liiketoiminnan poikkeuksellinen kan-sainvälisyys on tekijä, jolla voisi olla merkitystä kaupungin kokonaisilmeenkehittämisessä.

Tähän liittyy kysymys, mitä uutta Varkaudessa voitaisiin kehittää. Var-kauden yritystoiminnan jatkuvuus on silmiinpistävää. Kaikki Varkauden ny-kyiset suuret liiketoiminnat ovat Ahlströmin perillisiä ja sen liikkeellesaatta-mia. On realistista politiikkaa mieluummin vahvistaa ja kehittää vanhaa kuinluoda kokonaan uutta. On esimerkiksi hyvä, ettei Varkaus mennyt mukaanlaajemmin tietoliikennevetoiseen elektroniikan alihankintatuotantoon, jokaon nyt vaikeuksissa monilla paikkakunnilla. Kuitenkin myös jotain uuttakinolisi hyvä syntyä. Esillä ollut erikoispalveluliiketoiminta saattaa hyvinkinolla eräs mahdollisuus laajasti otettuna. Uusien liiketoimintaideoiden löytä-minen varkautelaisten yritysten ja asiakkaiden parista ja niiden kehittämi-nen uusiksi yrityksiksi on eräs mahdollisuus. Yhden suuren ratkaisun sijastatäytynee löytää monia pieniä ratkaisuja, joiden kehittäminen vaatii rohkeaaaloitteellisuutta ja pystyviä ihmisiä.

Varkauden alueellinen yhteistyö on ollut jossain määrin koetuksellaviime vuosina. Varkauden ympäryskunnissa on esitetty kritiikkiä Varkauttakohtaan, vaikka Varkaus nettopendelöintikuntana osallistuu paljon myösniiden kehittämiseen. Toisaalta Varkaus käy jonkinasteista kilpailua lähelläsijaitsevien korkeakoulupaikkakuntien kanssa (erityisesti Kuopio ja Jyväs-kylä). Näin ollen alueellisen yhteistyön kehittäminen nousee tärkeään ase-maan. Toimivat lähikuntasuhteet sekä erilaiset uudet yhteistyömallit kor-keakoulupaikkakuntien kanssa ovat toki olleet kaupungin toimenpiteissäesillä, mutta tämän lähiyhteistyön suhteen pätee sama kuin globaalin, kan-sallisen ja alueellisen yhteistyönkin suhteen: hedelmällinen uutta luova yh-

115

teistyö toimii vain herkkänä muuttuvana uusiin toimintaolosuhteisiin sopeu-tuvana ja vaikuttavana prosessina.

Varkaus on ottanut tavoitteekseen olla muuttovoittokunta. Tavoiteon vaativa, mutta ei mahdoton. Se voidaan saavuttaa Varkauden nykyistenliiketoimintayksiköiden laadukkaalla kehittämisellä ja yritysverkostojen yh-teistyöllä. Kaupungin palveluiden ja seudullisen yhteistyön rooli on myöstärkeä.

116

LähteetHaastattelutKrister Ahlström, Ahlströmin pääjohtaja 1982-1997, 25.4.2002.

Kauko Ahonen, entinen Metallityöväenliiton Savo-Karjalan alueen aluesihteeri (vuoteen 2000 saakka), 15.4.2002.

Kreeta Ahonen, konttoripalvelun esimies, Foster Wheeler, 20.5.2002.

Heikki Glumerus, pääluottamusmies, Warkaus Works, 15.4.2002.

Pirjo Heiskanen, ostoassistentti, Foster Wheeler, 20.5.2002.

Juha Helkala, toimitusjohtaja, Varenso (Varkaus) StoraEnso, 22.5.2002.

Juhani Hoikkala, johtaja, kehitysprojektit, Andritz, 21.5.2002, kommentti 10.2.2003.

Tuomo Hulkkonen, varatoimitusjohtaja, Foster Wheeler Energia Oy, 20.5.2002, kommentti 10.2.2003.

Tuula Hämäläinen, toimitusjohtaja, Tellabs, 21.5.2002, kommentti 10.2.2003.

Otto Kanniainen, johtaja, tuotannonsuunnittelu, Warkaus Works Oy, 21.5.2002, kommentti 10.2.2003.

Kyösti Koponen, Varkaus Seuran puheenjohtaja, entinen Warkauden lehden toimittaja, 16.4.2002.

Jukka Koskinen, toimitusjohtaja, OS Automation Oy, 21.5.2002.

Aarno Koukkula, metsänhoitaja, A. Ahlström Osakeyhtiö, 16.4.2002.

Martti Lamberg, Enso Gutzeitin Varkauden (vuoteen 1996 saakka) ja Imatran tehtaiden entinen paikallisjohtaja,15.4.2002.

Markku Luukkanen, kehityspäällikkö, AFT, puhelinhaastattelu, 11.11.2002.

Matti Lönnroos, elinkeinoasiamies, Varkauden kaupunki, 22.3.2002, kommentti 10.2.2003.

Pentti Moilanen, DI, Enso Gutzeit Oy:n entinen pr-päällikkö, 15.4.2002.

Timo Mustikkamaa, myyntijohtaja, Ahltronix Varkaus Oy, 22.5.2002.

Risto Naumanen, ostoja resurssijohtaja, Ahltronix Varkaus Oy, 22.5.2002.

Matti Pulkkinen, Communications Manager, Honeywell Oy 21.5.2002, kommentti 10.2.2003.

Kai Pärnänen, pääluottamusmies, Stora Enso Oyj, paperitehdas, 15.4.2002.

Kari Rautamäki, johtaja, Advanced Fiber Technologies (AFT) Oy, 20.5.2002, kommentti 10.2.2003.

Matti Reijonen, Varkauden kaupunginjohtaja, 16.4.2002.

Ari Remes, toimitusjohtaja, Keski-Savon kehittämisyhtiö Oy, 15.4.2002; puhelinkommentti 12.6.2002.

Timo Saarelainen, yksikön johtaja, Honeywell Oy, 21.5.2002 ja kommentit 5.12.2002 ja 20.2.2003.

Jyrki Sahala, hallituksen puheenjohtaja, Sahala Oy, 22.5.2002.

Esa Ensio Tuovinen, Insinööriliiton edustaja, Tellabs Oy, 16.4.2002, kommentti 10.2.2003.

Erkki Törrönen, toimitusjohtaja, ETT-Teollisuusautomaatio Oy, 22.5.2002.

Kari Valve, toimitusjohtaja, Ahltronix Varkaus Oy, 22.5.2002.

Muut lähteetAhlstrom World 1851-2001, CD-ROM 2001.

Ahlströmin vuosikertomukset 1985-2002.

Aho, Juhani, Antti Ahlströmin elämäntyö I-II. 1910.

Ali-Yrkkö, Jyrki ja Ylä-Anttila, Pekka, Globalisation of business in a small country – does ownership matter?ETLA Keskustelunaiheita No. 779, Helsinki 2001.

117

Antikainen, Janne, Kaupunkiverkkotutkimus 2001. Alue- ja kaupunkipolitiikan yhteistyöryhmän julkaisu 1/01. Helsinki 2001.

Helsingin Sanomat 20.11.2002. Jyrki Iivonen, Enson Varkaus kuumahierteeseen.

http://www.savonlinna.fi/riihisaari/sinisellasaimaalla

Huovari, J. ym., Alueiden kilpailukyky. Pellervon taloudellisen tutkimuslaitoksen raportteja no 176. Helsinki2001.

Jääskeläinen, Jari ja Savolainen, Paula, Pohjois-Savon ICT-yritysten toimintaympäristö. Pohjois-Savon liittoA:29, Kuopio 2002.

Kekoni, Jaakko, sähköpostiviesti 21.11.2002.

Koski, Heli, Rouvinen, Petri ja Ylä-Anttila, Pekka, Tietotalous. Mitä ”uudesta taloudesta” jäi. Edita Prima Oy.Sitra 253, Helsinki 2002.

Kosonen, Paavo, Corporate transformation and management. Helsinki School of Economics and BusinessAdministration. A-98. Helsinki 1994.

Kristensen Peer Hull, Zeitlin, Jonathan, The making of a global firm: local pathways to multinationalenterprise. Teoksessa Morgan, Glenn, Kristensen Peer Hull, Whitley, Richard (eds.), The multinational firm.Oxford University Press, New York 2001, s. 172-195.

Laurila, Juha ja Lilja, Kari, Materialising the new corporate identity: Sources of competence in Ahlstromcorporation. Teoksessa: Mannio, Vaara, Ylä-Anttila (eds.), Our Path Abroad. Taloustieto Oy, Helsinki 2003(ilmestyy syksyllä 2003).

Lehtikoski, Päivi, Metso Automationin Varkauden yksikkö, sähköpostiviesti 18.2.2002.

Lovio, Raimo, Suomalaisten kansainvälisten yritysten globalisoitumisvaihe 2001. Mefis-projektin sisäinentyöpaperi. Helsinki 2002.

Moilanen, Pentti, Varkauden teollisuus 175 vuotta. Varkauden museo. Pieksämäki 1991.

Nissi, Jolanna, Konsernin rakennemuutos: siirtyminen hajautettuun organisaatiorakenteeseen. Johtamisenlaitoksen pro gradu -tutkielma, Helsingin kauppakorkeakoulu 1997.

Pajarinen, Mika ja Ylä-Anttila, Pekka, Maat kilpailevat investoinneista – teknologia vetää sijoituksia Suomeen.ETLA B 173. Helsinki.

Paronen, Petteri, kaupunginjohtaja, Kuopio, puheenvuoro tiedotustilaisuudessa 21.2.2003.

PK-yritysverkostokartoitus. FINPRO tammikuu 2002.

Saarelainen, Timo, Honeywellin tiedotustilaisuuden 11.12.2002 materiaali.

Savon Sanomat 9.8.2002. Vuokko Viljakkala, Andritz perui massalomautukset. Uudet kaupat, töiden jako jaulkoistukset pelastivat tilanteen Savonlinnan konepajalla, joka työllistää liki 400 ihmistä.

Savon Sanomat 28.1.2003, Juhani Virnes ja Vesa Kärkkäinen, Andritz löysi ostajan Päivärinteelle. Jyrki Sahalanja Pekka Ritvasen yhtiö tutkii aiesopimuksen turvin konepajan ja lämmönvaihdinliiketoiminnan ostamista.

Savon Sanomat 2.3.2003. Seppo Rönkkö, Hunajalähteen Midas?

Schybergson, Per, Työt ja päivät – Ahlströmin historia 1851-1981. Vammala, Ahlström 1992.

Soikkanen, Hannu, Varkauden historia. Varkauden kaupunki 1962.

Uusitupa, Matti, rehtori, Kuopion yliopisto, puheenvuoro tiedotustilaisuudessa 21.2.2003.

Warkauden Lehti 14.1.2002. Petri Pietikäinen, Honeywell aloitti yt-neuvottelut 250 henkilön kanssa.

Warkauden Lehti 27.11.2002. Mai Koivula, Wis palaa osaksi Honeywelliä.

118

Liite 1 Aluetuotteen ja työllisyyden kehitys Varkaudenkeskeisillä toimialoilla 1990-2000

Vertailuun on valittu Varkauden teollisuuden kannalta keskeiset toimialat.Aluetuotteen kuvauksessa painotetaan teollisuutta. Aluetuotetta tarkastel-laan jaksolla 1990-1995 alueellisen bruttokansantuotteen avulla, jonka läh-teenä on Tilastokeskuksen bruttokansantuotteen aluetilasto (bkta). Vuosi-en 1995-2000 lähteenä on aluetilinpidon (atp) arvonlisäys. Työllisten mää-rän ja muutoksen lähteenä vuosina 1990-1995 on ollut työssäkäyntitilasto javuosina 1995-2000 aluetilinpito.

Varkauden seudun aluetuotteen kasvu on vuosina 1995-2000 ollutkoko maata hitaampaa ja seudun aluetuotteen osuus maasta on laskenut.Samaan aikaan teollisuuden työllisyyden kasvu Varkauden seudulla on ollutkaksi kertaa keskimääräistä nopeampaa ja koko työllisyyskin on lisääntynyt,tosin työttömyyden lähtötaso on ollut korkea. Kehitys-, suunnittelu- ja pro-jektinhallintaosaamisen sekä yrityspalveluiden kasvuun perustuva ja toivot-tu tuotannon rakennemuutos ja kasvu eivät ole näkyneet Varkauden seudunaluetuotteessa, vaikka samaan aikaan yritysten kilpailukyky ja niiden työlli-syys ovat parantuneet. Alueen menestyksen mittaaminen aluetilastojen avullaon vaikeaa.

Varkauden seudun arvonlisäyksen ja työllisyyden muutokset kuvaa-vat paitsi suhdannevaiheita, myös teollisuuden sisäistä rakennemuutosta.Tästä syystä muutokset saattavat varsinkin metallituoteteollisuudessa näyt-tää ristiriitaisille.

Työlliset ja arvonlisäys, Varkauden seutu (Varkaus-Leppävirta)

Maa- ja metsätalous -7.8 -5.9 610 -2.8 1.4 25Teollisuus yhteensä -5.3 4.1 5 093 9.2 1.1 373Puutavaratuotteet -6.6 7.1 321 1.1 1.5 16Massa- ja paperiteoll. -1.5 -0.9 1 416 18.0 1.1 187Perusmetallituotteet -2.3 5.3 1 552 11.0 -7.3 67Koneet ja laitteet -16.1 17.6 737 18.1 12.7 38Sähkötekn. ja optiset laitt. -8.7 11.2 669 -10.3 19.5 45Talonrakennus -10.8 12.2 812 -26.1 19.5 30Kauppa -6.2 2.0 1 440 -2.5 2.3 43Liike-elämäpalvelut 8.5 535 -3.3 8.7 16A-BKT ja arvonlisäys -4.7 2.4 13 743 1.6 2.9 711

* 1990-1995, alue-BKT ja työssäkäyntitilasto.** 1995-2000, aluentilinpito.

Työlliset Arvonlisäysmuutos, %/v Lkm muutos, %/v Milj. e

1990-95* 95-2000** 2000 1990-95* 95-2000** 2000

119

Lamavuosina 1990-1995 välisenä aikana työllisyys pieneni Varkau-den seudulla kaikilla toimialoilla. Arvonlisäys kasvoi sellu- ja paperiteolli-suudessa, koneissa ja laitteissa sekä metallituotteissa. Sähkötekniikan ar-vonlisäyksen ja työllisyyden raju aleneminen samaan aikaan, kun ala kasvoilamasta huolimatta koko maassa, johtunee ainakin osaksi tuona aikana ta-pahtuneiden Ahlström Automationin myynnin aiheuttamasta liikevaihdonja henkilöstön supistumisesta.

Vuosina 1995-2000 koko maan talouskasvun aikana Varkaudessa toi-mivan teollisuuden työllisyys lisääntyi 4.1 prosentilla, kaksi kertaa koko maanteollisuuden työllisyyden kasvua nopeammin. Kuitenkin samaan aikaan teol-lisuuden arvonlisäyksen kasvu Varkaudessa käytännössä pysähtyi. Tämä joh-tuu rakennesyistä, pääosin metalliteollisuuden sisäisestä muutoksesta kone-pajatyöstä yhä enemmän suunnittelu-, myynti- ja projektinhallintaan. Samaanaikaan sellu- ja paperiteollisuus jatkoi tuottavuuden parantamistaan tuotan-toaan tehostamalla ja työvoimaa vähentämällä. Se ei merkittävästi lisännytkapasiteettiaan Varkaudessa.

Työllisyys kasvoi vuosina 1995-2000 koneiden ja laitteiden, sähkö-tekniikan, mekaanisen puuteollisuuden tuotteiden sekä metallituotteiden val-mistuksessa. Aluetuote lisääntyi vain sähkötekniikassa sekä koneissa ja lait-teissa. Painoarvoltaan suuremmat toimialat, sellu- ja paperiteollisuus ja me-tallituoteteollisuus kehittyivät jalostusarvoltaan heikommin, paperin kasvuoli hyvin hidasta ja metallituotteiden aluetuote supistui, vaikka sen työlli-syys parani.

Metalliteollisuuden aluetuote supistui vuosien 1995-2000 välisenä ai-kana osaksi Aasian laman aiheuttaman vientitaantuman, osaksi konepaja-työn kasvun valuessa entistä useammille alihankintayrityksille, myös ulko-maille, suurten vientiyritysten siirtyessä kokonaistoimittajiksi sekä suunnit-telu- ja myyntiyhtiöiksi. Sähkötekninen teollisuus on Varkaudessa jo pidem-pään ollut suunnittelu- ja insinöörivaltaista ja alihankintana ostettava elekt-roniikkakokoonpano on säilynyt Varkaudessa, joten sen tuotannon arvon jatyöllisyyden muutokset ovat olleet sisäisesti samansuuntaisia.

Varkautelaiselle metalliteollisuudelle on tyypillistä liikevaihdon ja vien-nin vaihtelut suurten voimalaitos- ja soodakattilatoimitusten ajoituksen mu-kaan. Myös sähköteknisessä teollisuudessa myynnit keskittyvät. Lisäksi kokoteollisuus elää kansainvälisten suhdanteiden ja investointien tahdissa.

Liike-elämän palveluiden työllisyyden ja arvonlisäyksen kasvu on ol-lut nopeaa vuodesta 1995 lähtien. Osaksi tässä on kyseessä teollisuudessaaikaisemmin tehdyn huolto- ja asennustyön siirtämisestä uusille yrittäjille,osaksi uudesta kasvusta. Rakentamisen ja kaupan kehitys seuraavat suhdan-teita sekä yleistä aluetalouden ja työllisyyden kehitystä.

Koko maassa teollisuuden jalostusarvon kasvu on ohjannut työllisyy-den kehitystä ja työllisyyden kasvu on vaatinut melko nopeaa jalostusarvon

120

Työlliset ja arvonlisäys, Kuopion seutu

Maa- ja metsätalous -7.2 -2.6 1 405 -2.7 1.4 38Teollisuus yhteensä -7.5 1.1 5 463 1.5 1.1 273Puutavaratuotteet -7.8 2.8 1 075 -4.0 4.3 35Massa- ja paperiteoll. -21.7 0.5 326 21.6 -1.2 34Perusmetallituotteet -5.3 8.0 299 -3.2 10.7 10Koneet ja laitteet -2.8 4.4 410 -1.8 8.2 19Sähkötekn. ja optiset lait. -3.5 10.7 311 5.6 11.2 11Talonrakennus -10.2 7.1 2 331 -9.9 17.3 102Kauppa -6.3 0.6 5 332 -0.6 1.7 184Liike-elämäpalvelut 3.2 2 816 1.7 6.9 101A-BKT ja arvonlisäys -4.0 1.7 43 725 1.2 4.6 1 998


Työlliset ja arvonlisäys, Pohjois-Savo, maakunta

Maa- ja metsätalous -7.3 -3.2 11 852 -2.9 1.6 3615Teollisuus yhteensä -5.9 3.0 16 764 4.4 2.9 915Puutavaratuotteet -5.6 3.8 2 431 -2.9 5.8 95Massa- ja paperiteoll. -9.3 -0.3 2 040 18.2 1.1 236Perusmetallituotteet -22.4 5.2 2 647 9.7 -3.2 108Koneet ja laitteet 1.9 11.2 2 175 5.3 11.2 113Sähkötekn. ja optiset lait. -7 11.6 1 100 -6.7 17.2 63Talonrakennus -9.7 6.1 4 281 -13.9 15.8 175Kauppa -6.2 1.0 10 084 -1.0 2.0 314Liike-elämäpalvelut 3.9 4 059 0.6 6.7 135A-BKT ja arvonlisäys -4.3 1.3 95 660 0.7 4.1 4 147

Työlliset ja arvonlisäys, koko maa

Maa- ja metsätalous -7.4 -3.0 142 000 -4.7 1.3 4 252Teollisuus yhteensä -3.9 2.1 459 100 3.9 7.0 30 036Puutavaratuotteet -4.3 1.3 31 800 0.2 3.4 1 332Massa- ja paperiteoll. -7.1 -0.2 39 000 12.9 5.0 5 405Perusmetallituotteet 0.4 5.5 59 500 5.1 5.8 3 147Koneet ja laitteet -0.8 2.1 61 700 2.1 4.6 3 190Sähkötekn. ja optiset lait. 2.0 6.3 69 000 10.9 21.5 7 529Talonrakennus -11.0 7.5 125 300 -12.6 16.9 5 546Kauppa -5.2 2.9 281 000 -0.8 6.8 11 635Liike-elämäpalvelut 8.7 170 000 3.0 11.0 7 047A-BKT ja arvonlisäys -3.7 2.3 2 285 100 1.6 6.7 114 002


1990-95* 95-2000** 2000 1990-95* 95-2000** 2000

121

kasvua. Nopeasti kasvaneessa sähkötekniikassa Varkauden seutu on kyen-nyt koko maan jalostusarvon kasvutahtiin 1995 jälkeen, mutta työllisyydenkasvu on Varkauden seudulla ollut kaksi kertaa koko maata nopeampaa.

Tampereen seudulla on vuosina 1995-2000 sähkötekniikan aluetuot-teen ja työllisyyden kasvu ollut vielä Varkauden seutuakin nopeampaa. Kunmuunkin teollisuuden, rakentamisen ja liike-elämän palveluiden kasvu onollut hyvää, on aluetuote kasvanut selvästi maan keskimääräistä nopeam-min. Kuitenkin sähkötekniikkaa lukuun ottamatta muiden teollisuudenalo-jen työllisyyden kehitys on ollut selvästi Varkautta heikompaa.

Työlliset ja arvonlisäys, Kemi-Tornion seutu

Maa- ja metsätalous -11.3 -2.1 1 055 -6.1 -0.5 22Teollisuus yhteensä -3.7 -1.4 6 512 18.8 0.6 847Puutavaratuotteet -1.2 504 -2.5 1.1 26Massa- ja paperiteoll. -4.9 1 731 18.5 2.4 389Perusmetallituotteet 2.1 2 241 31.0 -1.0 342Koneet ja laitteet -5.4 776 41.0 -2.9 37Sähkötekn. ja optiset lait. 2.1 34 31.4 6.8 1Talonrakennus -9.1 7.4 1 185 -9.0 13.9 49Kauppa 1.6 2 427 -2.2 2.0 73Liike-elämäpalvelut 5.1 741 -2.2 3.9 22A-BKT ja arvonlisäys -4.4 -0.4 23 134 8.3 1.7 1 528


Työlliset ja arvonlisäys, Tampereen seutu

Maa- ja metsätalous -9.3 -2.2 1 525 -3.7 1.0 44Teollisuus yhteensä -3.7 2.8 34 620 2.3 12.3 2 250Puutavaratuotteet -9.0 229 -1.8 -9.9 7Massa- ja paperiteoll. -1.0 2 488 -1.9 7.2 180Perusmetallituotteet 3.0 3 914 -0.9 8.9 164Koneet ja laitteet -0.8 6 760 3.8 3.5 392Sähkötekn. ja optiset lait. 19.7 6 501 29.4 39.9 890Talonrakennus -9.5 7.9 8 702 -10.4 12.9 386Kauppa 3.9 16 662 -1.2 5.2 622Liike-elämäpalvelut 7.6 10 874 0.3 10.0 363A-BKT ja arvonlisäys -3.1 3.4 132 805 1.5 8.8 6 669


1990-95* 95-2000** 2000 1990-95* 95-2000** 2000

122

Kemi-Tornio edustaa perinteistä suuren yksikkökoon metsä- ja metal-liteollisuuden sijaintialuetta. Sen aluetuotteen kasvu säilyi lamavuosina kor-kealla tasolla, mutta ei enää pysynyt mukana kilpailussa viime vuosikymme-nen nousukaudella. Uusia kasvualoja ei ole syntynyt. Työllisyyden kehityson ollut heikkoa liike-elämän palveluita ja rakentamista lukuun ottamatta.

Väestömuutokset

Varkauden muuttoliike on ollut pitkään tappiollista, muutamaa vuotta lu-kuun ottamatta. Suhteellisesti muuttotappiot ovat olleet suuremmat kuinkeskimäärin Pohjois-Savossa, mutta vuosien 2000-2002 aikana muuttotap-piot ovat pienentyneet. Varkaus sai varsinkin Foster Wheelerin ja myös ict-alan yritysten insinöörien määrän kasvun myötä muuttovoittoa vuosien 2001ja 2002 alkupuoliskolla. Kuitenkin molempina vuosina kesän lopussa ja syk-syn alussa opiskelemaan lähtevien nuorten poismuutto käänsi muuttoliik-keen jälleen negatiiviseksi. 1990-luvulla kuolleisuus kääntyi Varkaudessa-kin syntyvyyttä suuremmaksi, mikä on koko maassa yleinen kehityssuuntasuuria kasvukeskuksia ja niiden lähialueita lukuun ottamatta.

Pääosa Varkauden muuttotappiosta muodostuu opiskelijoista ja lapsi-perheistä. Lapsiperheitä muuttaa Varkauden naapurikuntiin, mitä myös pen-delöintitilasto kuvaa. Opiskelijoita vetävät suuremmat yliopistopaikkakun-nat.

Varkauden väestönmuutokset 1980-2002 (ennakollinen)

123

Pendelöinti

Varkaudessa käydään lähialueen kunnista runsaasti työssä ja kaupungin työ-paikkaomavaraisuus on korkea, 115 prosenttia. Nettopendelöinnin määräon yli 1300 henkilöä. Varkaudessa sijaitsevien työpaikkojen kasvu ei siis olerajoittunut vain kaupungin sisälle. Kasvu on pitkään heijastunut lähialueenkuntiin työssäkäyntinä, minkä lisäksi yritysten alihankinta lisää aluevaiku-tuksia. Osaksi vilkasta työssäkäyntiä naapurikunnista selittää Varkaudenkaupungin pieni maapinta-ala. Alun perin Ahlström osakeyhtiö hankki jakaavoitti maata vain tehdasteollisuuden ja sen oman työvoiman tarpeisiin.

Vilkkaan työssäkäynnin alue yltää pohjoissuunnassa yli 50 kilometrinetäisyydelle Kuopioon. Leppävirralla asuvista 14 prosenttia, 538 henkilöä,käy työssä Varkaudessa. Etelä-Savon maakunnan pohjoisosasta työssäkäyn-ti Varkaudessa on erittäin vilkasta. Varkaus sijaitsee Pohjois-Savossa Etelä-Savon maakunnan rajalla. Kangaslammilla asuvista 37 prosenttia, Joroisissaasuvista 27 prosenttia ja Jäppilässä asuvista 11 prosenttia käy työssä Var-kaudessa. Lisäksi Pieksämäen kaupungista 89 ja maalaiskunnasta 53, Hei-nävedeltä 62 sekä Rantasalmelta 50 henkilöä käy työssä Varkaudessa.

Muuttajien koulutustaustan ja sosioekonomisen aseman perusteellaVarkauden työssäkäyntikeskuksen ympäristökunnat vetävät keskimääräistäenemmän korkeasti koulutettuja. Varkaudessa toimivien yritysten insinööri-kunnan kasvusta hyötyvät suurelta osin Varkauden naapurikunnat.

Varkauden, Kuopion ja Pohjois-Savon nettomuutto 1980-2002,muutos % väestöstä

124

Työttömyys, työvoima ja väestö

Varkauden työvoiman määrä on säilynyt melko vakaana, se on vähentynyt11 vuodessa vain 1000 hengellä huolimatta lama-aikoina kasvaneesta työt-tömyydestä ja kunnan muuttotappioista. Työttömyys kasvoi Varkaudessasamanaikaisesti koko maan kanssa. Varkauden kuten monen muunkin teol-lisuuspaikkakunnan työttömyyden lähtötaso ennen lamaa oli maan keski-määräistä korkeampi. Lama-aikana teollisten paikkakuntien työttömyyseromaan keskitasoon kasvoi entisestään. Pahimpina lamavuosina neljäsosa Var-kauden työvoimasta, lähes 3000 henkilöä, oli työttömänä.

Työttömyys on Varkaudessa alentunut vuodesta 1995 lähtien, muttaero koko maan työttömyysasteeseen on säilynyt viidessä prosenttiyksikössä.

Työllinen työvoima vuonna 1999

Varkausasuu Varkaudessa 8 759 joista työssä Kuopiossa 149työssä Varkaudessa 10 077 joista asuu Kuopiossa 164omavaraisuusaste 115 %nettopendelöinti + 1 318

Joroinenasuu Joroisissa 2 264 joista työssä Varkaudessa 617työssä Joroisissa 1 731 joista asuu Varkaudessa 156omavaraisuusaste 76 %nettopendelöinti - 533

Jäppiläasuu Jäppilässä 563 joista työssä Varkaudessa 61työssä Jäppilässä 356 joista asuu Varkaudessa 3omavaraisuusaste 63 %nettopendelöinti - 207

Kangaslampiasuu Kangaslammella 596 joista työssä Varkaudessa 218työssä Kangaslammella 371 joista asuu Varkaudessa 49omavaraisuusaste 62 %nettopendelöinti - 225

Leppävirtaasuu Leppävirralla 3 870 joista työssä Varkaudessa 538työssä Leppävirralla 3 257 joista asuu Varkaudessa 135omavaraisuusaste 84 %nettopendelöinti - 613

Lähde: Tilastokeskus, työssäkäyntitilasto.

125

Sen sijaan ero Pohjois-Savon työttömyystasoon on kaventunut. Koko Var-kauden työssäkäyntialueella työttömyys on sen keskusta, Varkautta, pienempi.Työssäkäyntikeskuksen ympäristöalueelle on muuttanut asumaan vakaassataloudellisessa asemassa ja hyvissä työsuhteissa olevia työntekijöitä. Heik-ko työllisyystilanne ja rajallinen koulutustarjonta ylläpitävät nuorten pois-muuttoa Varkaudesta.

Vertailukunnista Tampereen työttömyys kohosi lamavuosina Varkau-den kanssa samalle tasolle, mutta se on onnistunut monipuolisen elinkeino-rakenteensa ja varsinkin ict-alojen, rakentamisen ja palveluiden nopean kas-vun ansiosta vähentämään työttömyyttään Varkautta enemmän.

VarkausVäestö 24576 24607 24533 24451 24209 24160 24096 23893 23667 23437 23246 23120

Työvoima 11903 11929 11869 11664 11634 11090 11012 10953 11054 10863 11002 10886

Työttömät 819 1545 2286 2946 2857 2706 2566 2269 2133 2089 1891 1807

Tyött. aste 6.9 13.0 19.3 25.3 24.6 24.4 23.3 20.7 19.3 19.2 17.2 16.6

Pohjois-SavoVäestö 258633 259640 260495 260617 260564 260085 259486 258486 256927 255456 253759 252842

Tyött. aste 5.8 9.7 15.3 20.3 21.2 21.2 20.1 18.7 18.3 17.1 16.0 15.2

Koko maaTyött. aste 4.1 8.3 14.3 19.3 19.9 18.8 17.9 16.4 14.7 13.9 12.6 11.7

LeppävirtaTyött.aste 6.1 11.1 15.9 20.2 20.5 21.7 20.9 19.6 17.5 17.2 15.7 14.7

JoroinenTyött.aste 4.1 9.0 14.7 18.9 19.9 19.3 17.2 15.7 14.3 13.2 12.6 12.3

JäppiläTyött.aste 4.9 8.8 14.6 20.3 21.6 21.8 18.5 16.2 16.4 15.2 14.5 15.9

KangaslampiTyött.aste 6.1 11.6 17.2 24.7 24.6 22.8 21.4 20.3 18.0 17.6 15.1 13.5

KuopioTyött.aste 4.6 8.5 14.9 20.4 21.8 21.6 20.6 19.0 17.7 16.7 15.6 14.6

TampereTyött.aste 6.0 11.2 17.6 23.0 23.3 22.5 21.9 19.8 18.2 16.7 15.3 14.1

KemiTyött.aste 8.1 13.7 20.9 24.2 24.1 25.2 25.7 24.5 24.2 23.8 22.2 20.4

TornioTyött.aste 7.2 11.9 18.3 22.2 23.0 22.3 21.9 21.1 20.6 19.1 17.3 16.3

Lähteet: Työhallinnon tilastojärjestelmä ja Tilastokeskuksen väestötilastot.

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Työttömyys, työvoima, väestö

globalisaatio saapui varkauteenvarkaudessa (ks. lähdeluettelo). haastatellut henkilöt edustavat...

Documents