gør kunden god igen 1. kap¸r... · bogen henvender sig også til medarbejderen med særligt...

Søren Bechmann & Pernille Hirshals

GØR KUNDENGOD IGENOm at arbejde strategisk og praktisk

med utilfredse kunder

G y l d e n d a l B u s i n e s s

Gør-kunden-god-igen-sats+++.indd 3 08/07/14 15.10

Gør kunden god igenOm at arbejde strategisk og praktisk med utilfredse kunderAf Søren Bechmann og Pernille Hirshals© 2014 Gyldendal A/S

Omslag: Helle Harder/MonotoneOmslagsfoto: Jon Angelo GjettingOmslagsmodel: Kathrine Moesby NordstrømSats: Søren Roed Schack/StuntfireTryk: Livonia Print

ISBN: 978-87-02-15664-5

1. udgave, 1. oplag

Printed in Latvia

Kopiering fra denne bog må kun finde sted på institutioner, der har indgået aftale med Copy-Dan, og kun inden for de i aftalen nævnte rammer.

Gyldendal BusinessKlareboderne 31001 København KTlf.: 33 75 55 55www.GyldendalBusiness.dk


Indhold

Forord · 12

Indledning · 14

1Udfordringer og muligheder · 18

Fejl sker · 18Fem centrale muligheder · 19

2Klagen · 23

Definition · 23Reklamation · 24

Klage · 25Proaktiv udbedring · 25Hvorfor klager vi? · 28

Den eskalerende klage · 30Opsummering · 32

3Kundeadfærd · 33

Klageri som ny dansk nationalsport? · 33Vi klager langtfra altid · 34

Klageadfærd · 44Hvad gør vi i stedet? · 46

Opsummering · 48


4Virksomhedsadfærd · 49

Ignorere eller dyrke utilfredse kunder? · 49De fleste vil helst undgå klager · 51

Omkostningsstrategi · 55Nødvendighedsstrategi · 57

Konkurrencestrategi · 58Brandingstrategi · 59Opsummering · 62

5Kundetilfredshed og -loyalitet · 63

Tiltrække og fastholde · 63The Service Recovery Paradox · 67Nykredits erfaringer med SRP · 73

Nye forventninger · 75Hvad ønsker den klagende kunde? · 76

Opsummering · 78

6Marketing og kommunikation · 79

Kampagnen er døende · 79Alt kommunikerer · 80

Klagehåndtering er et brand „in action“ · 82Word-of-mouth · 85

3, 9, 12 ... · 87Opsummering · 89


7Effektivitet og innovation · 91

Opdag problemet som den første · 91Effektivitet · 92

Forbedringsarbejde · 94Den lærende organisation · 96

Kundeindsigt og innovation · 97Co-creation og klagehåndtering · 102

Opsummering · 105

8Medarbejdertilfredshed · 106

Medarbejdertilfredshed er kundetilfredshed · 106Klagehåndtering og medarbejdertilfredshed · 107

Opsummering · 111

9Klager i den offentlige sektor · 112

Særlig klagekultur? · 112Borgerens rettigheder · 114Offentlig afhængighed · 115

Klager i den kommunale verden · 116Et stift system under forandring · 118

Fremtidige dilemmaer i offentlig klagebehandling · 122Opsummering · 123


10Klagehåndtering i praksis · 125

Topledelsesforankring · 125Procesansvarlig eller kundeambassadør? · 127

Opsummering · 131

11Klagerejsen og centrale kontaktpunkter · 132

Kunden sendes på rejse · 132Gennemgående model · 136

Kano og klagehåndtering · 138Peak End · 140

Servicebevis · 143Hils klagen velkommen · 143

Etablér flere klagekanaler · 145En eller flere klagekanaler? · 158

Opsummering · 159

12Klagehåndteringsprocessen · 161

Etablér klar ansvarsfordeling · 161Forventninger, svarfrister og status · 164

Svaret · 166Opsummering · 175


13Centrale klage håndteringskompetencer · 176

Forstå klagen · 176Kend konflikttrappen · 179

Træn medarbejdere i kundepsykologi · 183Stil og tone · 192

Opsummering · 197

14Registrering, mål og opfølgning · 198

Registrér klagen · 198Mål og målopfølgning · 202

Fokusér på forbedringer · 204Rapportering i relevante enheder · 206

Opsummering · 207

Afrunding · 209

Tak · 212

Kilder og supplerende litteratur · 213


Dine kunder forventer ikke,at du er perfekt.

Men de forventer,at du kan og vil løse problemet,hvis noget går galt.

Kan og vil du?


12

Forord

Alle Tivolis medarbejdere har én fælles opgave: Vi skal betage vores gæster. Ambitionen er, at Tivolioplevelsen skal adskille sig fra „almindelig god service“, og at vi altid skal give lidt mere, end gæsten forventer. Forventningerne til Tivolituren er ofte meget høje, så det stiller store krav til vores medarbejdere, når ambitionen er at overraske positivt. Samtidig er Tivoli en kompleks virksomhed med mange for-skellige typer gæster. Det ene øjeblik skal vi med glimt i øjet og myndighed håndtere konfirmander, der fejrer blå mandag. Det næste skal vi med konduite guide et ældre publikum på plads i Koncertsalen til en ballet eller en klassisk koncert. Det kræver, at vi er fleksible og har situationsfornemmelse, men selvom vi gør vores yderste for ikke at begå fejl, sker det alligevel en gang imellem. Når det sker, gør vi også vores yderste for at løse situa-tionen og gøre gæsten tilfreds. Som forfatterne til denne bog skriver, ved kunder godt, at det er umuligt for en virksomhed helt at undgå fejl. Det interessan-te er derfor, hvad virksomheden gør, når fejlen er sket, og en kunde er blevet skuffet og har besluttet sig for at klage. En hel bog om, hvordan man arbejder med utilfredse kunder og tilrettelægger processer for klagehåndtering, kan umiddel-bart virke lidt overvældende. Men hæver man sig lidt op, viser det sig, at bogen beskæftiger sig med et mere overordnet emne: Hvordan kan vi yde en bedre kundeservice? I denne bog får du flere forklaringer. Blandt andet på, hvorfor det overhovedet giver mening at beskæftige sig med at gøre


13

kunderne gode igen. Og på, hvordan fokus på klager kan gøre virksomheden mere effektiv og måske mere innovativ. Men også på, hvordan den utilfredse kunde kan gøres til virksomhe-dens mest loyale ambassadør. Det kan være vanskeligt at vide, hvor man skal starte, hvis man har ambitioner om at blive en serviceorienteret og kunde-fokuseret virksomhed. At gøre virksomheden til en klagevenlig virksomhed med afsæt i Pernilles og Sørens gode råd kunne være en god begyndelse.

Lars LiebstAdm. direktørTivoli A/S


14

Indledning

Der findes en række gennemprøvede metoder, som kan medvir-ke til, at en virksomhed enten ikke modtager flere klager eller ef-fektivt får håndteret de kunder, der er utilfredse med et produkt eller en serviceydelse:

Gør det svært at klageAnalyser har dokumenteret, at jo mere besværligt og komplice-ret det er at klage, jo færre klager får en virksomhed.

Undlad at dokumentere, at det hjælperDe færreste kunder tror, at de får noget ud af at klage. Fasthold kunderne i den opfattelse, og sørg for, at de faktisk ikke får no-get ud af det.

Beløn medarbejderne for få klagerEtablér bonussystemer, der præmierer de medarbejdere, som er bedst til at afvise utilfredse kunder.

Send klagen videre, og giv andre skyldenSørg for, at medarbejdere, der er i kontakt med utilfredse kun-der, afviser kunden med bemærkninger som: „Det er ikke mit bord.“ Forklar kunden, at det er en anden medarbejder, alterna-tivt „systemet“ – underforstået it-systemet – der er årsagen til problemet.


15

Træk sagen i langdragLæg sagen til side. Lad kunden rykke igen og igen. Kræv flere informationer, som kunden enten ikke kan – eller vil være lang tid om at – fremskaffe. Sørg i det hele taget for at køre kunden mør ved at trække sagen i langdrag.

Udsæt kunden for et tredjegradsforhørStil en lang række spørgsmål, som ikke har noget med sagen at gøre. Sæt spørgsmålstegn ved alt. Spørg også, om kunden selv synes, at forklaringen lyder troværdig. Og stil gerne de samme spørgsmål igen og igen.

Afvis kundenEn enkel løsning er simpelthen at afvise klagen. Forklar, at der ikke er grundlag for en klage. At der slet ikke er sket en fejl. Og at selvom der er, så er det grundlæggende kundens egen skyld.

Hvis målsætningen er at undgå klager, vil metoderne – gerne i kombination – utvivlsomt virke. Det ved vi. For der findes man-ge eksempler på virksomheder, som dagligt afprøver dem. Konsekvensen er for de fleste virksomheder, at de oplever et markant fald i antallet af klager. Konsekvensen er dog også, at virksomhederne som regel aldrig hverken ser eller taler direkte med de pågældende kunder igen. Men at kunderne ikke klager, er ikke ensbetydende med, at de slet ikke gør noget. Der er nemlig stor sandsynlighed for, at de i stedet fortæller om deres dårlige oplevelser til familie, ven-ner og bekendte – samtidig med at oplevelserne deles på socia-le medier. Her vil kunderne altid føle sig lyttet til.

Der er en anden mulighedUdgangspunktet for denne bog er imidlertid ikke at komme med opskrifter på, hvordan du som virksomhed får færre klager. Nærmest tværtimod. Vi vil gerne tage den utilfredse og klagen-


16

de kunde alvorligt og pege på de muligheder, der er forbundet med at arbejde systematisk og professionelt med klager. Den gode nyhed er, at dine kunder ikke forventer, at du er perfekt. Men de forventer til gengæld, at du både kan og vil løse de problemer, de oplever, når noget går galt. Vores målsætning har været at skrive en bog, der forklarer, dels hvorfor det er en god idé at løse problemerne, dels hvordan man konkret kan håndtere klagen og den utilfredse kunde. Af samme grund kan man ikke tale om én enkelt målgruppe. Bogen henvender sig til virksomhedslederen, der ønsker at være mere effektiv og ikke mindst har en målsætning om at fasthol-de flere kunder. En virksomhedsleder, som måske allerede bru-ger betydelige ressourcer på at måle kundetilfredshed. Men har problemer med at gøre noget ved især de utilfredse kunder, for-di der mangler viden om, hvad man gør både strategisk og tak-tisk. Bogen henvender sig også til medarbejderen med særligt an-svar for implementering og drift af en kundeklagestrategi. Men som ikke rigtig ved, hvor man skal starte og slutte. Endelig henvender bogen sig til medarbejderen, der har di-rekte kontakt med utilfredse og klagende kunder og har brug for viden om, hvorfor det overhovedet giver mening at håndte-re utilfredse kunder. Samt kendskab til de helt konkrete redska-ber, der kan anvendes til at håndtere og løse de ofte vanskelige konfrontationer med kunder, der er skuffede, måske endda ra-sende, og kræver handling her og nu. Der er emner, vi ikke har berørt, og emner, hvor vi har und-ladt at gå i dybden. Det hænger sammen med målsætningen om at skrive en let tilgængelig og umiddelbart anvendelig bog. Der-for har vi flere steder prioriteret forenkling på bekostning af nu-ancer. Bogen bygger på en kombination af flere ting. Centralt har selvfølgelig været de konkrete erfaringer, som Pernille har op-samlet i forbindelse med etablering og drift af kundeambassa-dør-funktionen i Nykredit. En del af vores anbefalinger er pro-


17

cesser og tiltag, som er helt eller delvist implementeret i Nykre-dit. Andre anbefalinger er inspireret af løsninger, som anvendes i nogle af de virksomheder, der deltager i Kundeambassadørnet-værket, som Pernille var med til at starte i 2010. Derudover bygger bogen på nogle af de konkrete projekter, som Søren har været konsulent på – samt en lang række samta-ler og interviews med mange forskellige mennesker, som selv har tumlet med den udfordring, det kan være at håndtere klager og utilfredse kunder.

God fornøjelse med bogen.

Pernille Hirshals og Søren Bechmann


18

1Udfordringer og muligheder

Fejl sker

Hvis en kunde, der har købt takeaway-sushi hos Sticks’n’Sushi, kommer hjem og opdager, at der ikke er soja med i pakken, og derfor ringer til restauranten og beklager sig, så sender Sticks’n’Sushi straks en taxa ud med den lille flaske soja. Ud over at kunden får sin soja og kan spise sin sushi på den tiltænk-te måde, så er der flere forskellige konsekvenser forbundet med denne praksis. Proceduren er så usædvanlig, at kunden ikke blot bliver til-freds med, at problemet er løst. Kunden bliver som regel også overrasket og glad. Mange gange så meget, at historien bliver fortalt videre til alle, der gider lytte til den. Fordi det langtfra er hver dag, man får sådan en oplevelse på en restaurant. Derud-over har fremgangsmåden vist sig at øge kundeloyaliteten: Kun-derne kommer simpelthen igen. Internt i Sticks’n’Sushi udtrykker omkostningerne til kom-pensations-taxaer på en meget konkret og enkel måde, hvordan det står til med den del af servicekvaliteten i den enkelte restau-rant. Men i øvrigt koster proceduren ikke alverden – bl.a. fordi det selvfølgelig ikke er videre fantastisk at præsentere chefen for alt for mange taxa-boner, når måneden er gået. Så derfor er medarbejderne meget fokuserede på at huske at få sojaen – og alt andet, kunden har bestilt – med i hver eneste portion take-away, der forlader en restaurant.


19

Den bedste strategi vil naturligvis altid være at gøre tingene rigtigt den første gang og i det hele taget undgå at lave fejl. Men fejl sker ikke desto mindre. Og i den forbindelse er vi overbevi-ste om, at fejl og mangler i forholdet mellem en virksomhed og dens kunder rummer en række forskellige og ofte oversete mu-ligheder. Den utilfredse og klagende kunde repræsenterer nog-le muligheder, som den kundefokuserede virksomhed med for-del kan indtænke i sin strategi.

Fem centrale muligheder

Mulighederne i forbindelse med klagehåndtering – det vil sige virksomhedens strategiske og praktiske tilgang til håndtering af den utilfredse kunde – har givet anledning til fem hypoteser, som vi behandler her i bogen og vil bevise levedygtigheden i:

1. Den gode klagehåndtering gør kunderne tilfredseEn stærk håndtering af den utilfredse og klagende kunde er en mulighed for at gøre utilfredse kunder mere tilfredse end kun-der, der aldrig har haft noget at beklage sig over. Det viser „The Service Recovery Paradox“: Når der sker en fejl i en virksom-hed, bliver kunden skuffet, og forventningerne til det videre for-løb falder. Hvis virksomheden udnytter det og sætter alle sejl til for at løse problemet, er der en stor mulighed for at overraske kunden positivt og på den måde gøre kunden ekstraordinært tilfreds, hvilket samtidig åbner mulighed for at fastholde kun-den.

2. Den gode klagehåndtering er stærk markedsføringEn stærk strategi for håndtering af klager er en væsentlig mar-kedsføringsmuskel, fordi der er tale om adfærd og initiativer, som kan medvirke til at tiltrække nye kunder til virksomheden. Det sker, når utilfredse kunder gøres til ambassadører, der an-befaler virksomheden til andre, og på den måde leverer word-


20

of-mouth, der har vist sig at være et af de stærkeste markedsfø-ringsredskaber overhovedet.

Klageprocesog -rejse Resultater

Holdningtil genkøb

Medarbejder-fastholdelse

Uafdækkedebehov

Proces,adfærd, kunde-

fastholdelse

Word-of-mouth

Innovation

Medarbejder-tilfredshed

Kunde-tilfredshed

Effektivitet

Markedsføring

Figur 1. Potentialerne i god klagehåndtering: kundetilfredshed og word-of-mouth, effektivitet og innovation samt medarbejdertilfredshed og -fastholdelse.

3. Den gode klagehåndtering gør virksomheden mere effektivEn virksomhed kan anvende en bevidst, professionel klage-håndteringsstrategi til at blive mere effektiv. Simpelthen fordi klager kan afsløre de fejl og mangler, der er årsag til klagerne. Fejl og mangler, som derefter kan rettes og udbedres. Samtidig med at det i de fleste tilfælde er mere effektivt at forsøge at fast-holde eksisterende kunder frem for konstant at forsøge at til-trække nye.

4. Den gode klagehåndtering kan være kilde til innovationDe årsager, der udløser klager, er ikke altid fejl og mangler. De kan også dække over kundebehov, -problemer og -ønsker, som


21

virksomheden på nuværende tidspunkt ikke dækker eller løser. En utilfreds kunde klager muligvis også, fordi kunden i forløbet er blevet opmærksom på netop behov, problemer eller ønsker, som produktet, ydelsen eller virksomheden i det hele taget ikke dækker p.t. På den måde kan der identificeres ideer til nye og bedre ydelser og produkter.

5. Den gode klagehåndtering gør medarbejderne tilfredseKlare holdninger, højt til loftet og i det hele taget omstændighe-der, der gør det muligt for medarbejderne i en virksomhed at yde god kundeservice i forbindelse med klagende kunder, kan medvirke til højere medarbejdertilfredshed. Simpelthen fordi det er mere tilfredsstillende og for den sags skyld sjovere at gøre en utilfreds kunde tilfreds og glad end at være pålagt at afvise utilfredse kunder, forsøge at undgå at påtage sig et ansvar eller i det hele taget yde en dårlig service. Desuden har mange analy-ser peget på den direkte forbindelse mellem medarbejdertil-fredshed og kundetilfredshed. Er medarbejderne tilfredse, sti-ger sandsynligheden for, at de yder en bedre kundeservice.

Nye kunder Eksisterende kunder

Bundlinje

Toplinje

Effektiv

markedsføringsindsats

Forstærket marketingindsats

Tiltrække nye kundergennem word-of-mouth

Forbedre og optimere processersamt undgå fejl

Innovation

Reducere medarbejder-omsætningshastighed

Øge kundetilfredshed

Fastholde eksisterende kunderog reducere churn

Medarbejdertilfredshedunderstøtter kundeoplevelse

Figur 2. Potentialerne i den gode klagehåndtering omfatter både eksisterende og nye kunder og kan ses på såvel virksomhedens top- som bundlinje.


22

De fem hypoteser – eller potentialer – er med til at understrege, at den stærke klagehåndtering og -strategi kan påvirke både top- og bundlinje. Toplinjen, fordi tilgangen kan medvirke til loyalitet, differentiering og positionering – og dermed i sidste ende til merkøb og øget omsætning. Og bundlinjen, fordi for-bedrede processer i sig selv kan reducere omkostningerne, i kraft af at virksomheden bliver bevidst om, hvor der begås fejl. Det giver mulighed for, at fejlene kan rettes. Høj medarbejder-tilfredshed medfører som regel lav medarbejderomsætning, hvilket i sig selv også kan være kilde til betydelige besparelser. Og endelig er der en direkte forbindelse mellem medarbejder-tilfredshed, kundetilfredshed og bundlinje (se figur 2). Selvom tilgangen her i bogen kan virke meget specifik, og emnet for nogle muligvis vil blive opfattet snævert, er omdrej-ningspunktet for bogen på mange måder vigtigere og bredere: Hvordan kan en virksomhed tilrettelægge og yde en bedre ser-vice? Til gavn for både kunder og virksomhed.


23

2Klagen

Definition

Vi klager, når noget ikke er, som vi har forventet. Derfor kan man også tale om, at en klage er en reaktion på en forventning, der ikke er blevet indfriet. Men der findes forskellige definitio-ner, og der hersker også en vis sproglig forvirring om, hvad der adskiller en klage fra en reklamation. I nogle brancher skelnes der ikke mellem klager og reklamationer; andre steder eksiste-rer reklamationer slet ikke som begreb. Vi er for eksempel ikke stødt på reklamationsbegrebet i hospitalssektoren. Der kan også være grund til at se på situationer, hvor der end-nu ikke foreligger en klage, men hvor situationen med stor sand-synlighed kan udløse en. Her kan virksomheden med fordel reagere proaktivt og på denne måde afværge en yderligere ud-vikling. Vi skelner under alle omstændigheder mellem tre forskellige situationer: reklamationen, klagen og den proaktive udbedring. Det giver forhåbentlig sig selv, at uanset om der er tale om den ene eller den anden kategori, skal kategoriseringen ikke be-laste kunden. Derfor er det primære formål med kategoriserin-gen at skabe en sproglig forståelse for begreberne. Substansen er den samme: Der er sket en fejl, som udløser en reaktion – en-ten fra kunden eller fra virksomheden. I vores optik er der for så vidt angår reklamationen og klagen tale om et kontinuum. Det vil sige, at begreberne hænger sam-men, og overgangen fra reklamation til klage kan i nogle situa-


24

tioner være næsten umærkelig. Samtidig er yderpunkterne – re-klamationen og klagen – dog klart forskellige. Reklamationen er første signal fra en kunde om, at noget ikke er som ønsket. Klagen kan være det sidste råb om hjælp, inden kunden måske tager sagen videre til ankenævn eller domstole.

Klage

Reklamation

Proaktiv udbedring

Figur 3. I denne bog skelner vi mellem tre forskellige klagesituationer. Klagen og re-klamationen er begge reaktive og udefra og ind. Det er kunden, der reagerer. Den proaktive udbedring initieres af virksomheden indefra og ud.

Med andre ord kan der være tale om en eskalering i henvendel-sen fra en kunde. Fra en umiddelbart ukompliceret og enkel sag med en forventning om en hurtig løsning til en gradvist mere seriøs situation, der ender i juridiske forhandlinger med krav om økonomisk erstatning.

Reklamation

En reklamation kan defineres som den enkle, umiddelbare før-ste kontakt. Kunden kontakter virksomheden om et problem eller en fejl, som kunden har konstateret og samtidig har en for-ventning om, at virksomheden hurtigt og enkelt udbedrer. Der er brancher, hvor reklamationer er en naturlig del af sam-arbejdet, fordi kunde og virksomhed har en fælles forståelse om, at alt ikke kan være på plads i forbindelse med aflevering af et produkt eller et projekt. Afslutning af et projekt i byggebran-


25

chen omfatter en gennemgang af projektet, hvor kunde og virk-somhed i fællesskab finder større eller mindre fejl og mangler, som entreprenøren efterfølgende udbedrer. Det er ikke en sær-lig alvorlig situation. Men det kan det i sagens natur udvikle sig til, hvis fejl og mangler ikke udbedres som aftalt eller forventet. Reklamationen er altid reaktiv: Fejlen er sket, kunden er ble-vet opmærksom på den, og kontakten i forhold til virksomhe-den foregår udefra og ind.

Klage

En klage er i denne sammenhæng en eskalering af forholdet. Og en klage kan defineres som enhver mundtlig eller skriftlig hen-vendelse fra en kunde til en virksomhed, hvor kunden udtryk-ker utilfredshed med et forhold. Et forhold, som findes kritisa-belt, uretfærdigt eller eventuelt retsstridigt. Henvendelsen kan for eksempel indeholde et ønske om en yderligere undersøgelse, påtale af forholdet, udbedring, æn-dring eller kompensation. Som tilfældet er med reklamationen, er klagen også reaktiv: Klagen opstår hos kunden og sendes i retning af virksomheden – udefra og ind.

Proaktiv udbedring

Vores tredje kategori er proaktiv udbedring. Kategorien adskil-ler sig fra klage- og reklamationshåndtering ved, at der ikke foreligger en klage eller reklamation fra kunden. Det kan typisk dreje sig om service- eller produktfejl, og fokus er på virksom-hedens umiddelbare reaktion og adfærd på fejlene. Her reagerer virksomheden proaktivt indefra og ud med en viden om, at no-get er gået galt. Der er sket en fejl, eller en proces er ikke afvik-let på den måde, som det var hensigten. Der kan også være tale om, at virksomheden reagerer på en fornemmelse af, at kunden


26

ikke er glad og tilfreds. Og virksomheden reagerer vel at mær-ke, uanset om kunden selv er opmærksom på fejlen. Virksomheden reagerer altså på eget initiativ – og måske til kundens store overraskelse – med en besked til kunden om, at en fejl er begået, og ledsager det med en undskyldning, udbed-ring og eventuelt kompensation. Der er med andre ord tale om en virksomhedsadfærd og -kultur, der står i skærende kontrast til den adfærd, der bygger på, at „går den, så går den“. Den proaktive udbedring er vigtig af flere grunde. Dels håndteres problemet og situationen, før kunden klager. Det giver i sig selv virksomheden et forspring og en mulighed for at undgå, at situationen eskalerer. Dels ved vi, at det er de færreste kunder, der faktisk klager, selvom de har grund til det. Derfor kan virksomheden ved at reagere proaktivt undgå, at kunden forlader virksomheden util-freds – uden intentioner om nogensinde at komme igen. Men til gengæld med masser af planer om at sprede negativ word-of-mouth. Og dels er der et interessant potentiale og en signalværdi for-bundet med at reagere proaktivt. Når kunder, der ikke har tænkt over eller opdaget en fejl, bliver kontaktet af en virksomhed, re-agerer mange af dem meget positivt. De bliver overraskede og glade. Og de udvikler ofte en betydelig loyalitet i forhold til virksomheden, som de oplever som ærlig og redelig. Det giver sig selv, at der eksisterer en nedre bagatelgrænse for proaktiv udbedring, og hvilke fejl kunden på denne måde orien-teres om. Nogle fejl har måske en karakter og størrelse, der be-tyder, at virksomheden vil stå sig bedst ved blot at rette fejlen og undlade at orientere kunden. Er en kunde blevet trukket 1,25 for meget på dankortet, skal pengene naturligvis returneres. Men der er ikke nødvendigvis grund til samtidig at kontakte kunden og pudse glorien. Men når Hi-Fi Klubben opdager, at en kunde har forladt bu-tikken og ved en fejl ikke fået en rabat, som vedkommende var berettiget til, tøver Hi-Fi Klubben ikke med at ringe til kunden,


27

fortælle om og undskylde fejlen samt tilbyde kunden at hente rabatten kontant i butikken. Oplevelsen gør erfaringsmæssigt kunderne glade, og det er ikke usædvanligt, at udbetalingen af kontanterne nu bliver mødt med tak og håndtryk fra kunden. I det følgende taler vi generelt om klager og kalder det kun re-klamationer, hvis det giver mening at skelne.

På en flyrejse med Delta Airlines bemærkede en passa-

ger, at kaptajnen stod ved indgangen til flyet og hilste

hjerteligt på alle passagererne, i takt med at de kom om

bord.

Da alle havde fundet deres plads, fortalte kaptajnen

over højttaleren, at man ikke kunne flyve, før en be-

stemt del var blevet udskiftet. Og denne del var tilsyne-

ladende ikke sådan lige at finde, så han vidste ikke, hvor

lang tid der ville gå, inden flyet kunne lette. Han sagde

samtidig, at han havde bemærket, at der var mange

børn om bord. Og hvis der var nogen, der havde lyst, var

de velkomne til at besøge cockpittet i ventetiden, hvor

de bl.a. kunne få taget et foto sammen med kaptajnen.

Lidt senere gik kaptajnen gennem flyet og spurgte

række for række, om der var nogen, der havde spørgs-

mål. Han blev efterfulgt af stewardesser, som bød alle

på noget at drikke.

Efter yderligere ventetid blev det meddelt, at man

havde opgivet at få skiftet reservedelen, og at det der-

for var nødvendigt at forlade flyet igen og bevæge sig

gennem lufthavnen til en anden gate, hvor et andet fly

var klar.

Den samlede forsinkelse blev i alt en time. Men som

følge af besætningens proaktive indsats og informa-

tionsniveau var oplevelsen, at ingen passagerer var

utilfredse. Tværtimod blev stemningen beskrevet som

„taknemmelig”, og forløbet udløste ingen klager til

Delta Airlines.


28

Hvorfor klager vi?

Vi klager, fordi der er noget, vi finder kritisabelt, uretfærdigt el-ler eventuelt retsstridigt, hvorfor vi ønsker en yderligere under-søgelse, en påtale, udbedring, ændring eller kompensation. Der er med andre ord skabt forventninger, som virksomhe-den i den pågældende situationen ikke har kunnet – eller even-tuelt villet – leve op til. Og konsekvensen er, at kunden bliver skuffet, utilfreds eller vred og derfor vælger at klage til virksom-heden. Det peger på vigtigheden af at håndtere forventningsdannel-sen: Hvad er kundernes forventninger til virksomheden – og hvor kommer de fra? Det vender vi tilbage til i kapitel 5. Men det er ikke alene fejl ved produkter, serviceydelser eller processer, der får kunder til at klage. Der er dem, som hævder, at på tværs af lande, kulturer, brancher og kategorier er under 50 procent af de klager, en virksomhed modtager, et resultat af pro-dukt- eller servicefejl. Resten kan karakteriseres som kundefejl, hvor kunden selv – direkte eller indirekte – er årsag til fejlen (se figur 4). Kundefejl dækker i denne sammenhæng over kundernes for-kerte anvendelse af et produkt eller for eksempel manglende deltagelse i forbindelse med afvikling af en serviceydelse. Eller det kan være problemkunder, som beklager sig, uanset hvor god eller dårlig ydelsen måtte være. Selvom tallene er meget generelle og derfor skal tages med et betydeligt forbehold, er de en tankevækkende indikator for, hvor virksomhederne med fordel kan sætte ind. Forkert anvendelse af et produkt og kundens forkerte delta-gelse i afviklingen af en serviceydelse kan pege på udviklings-udfordringer og -muligheder. Hvis virksomheden arbejder sy-stematisk med de klager, der opstår på denne måde, kan de po-tentielt få opskriften på, hvordan produkter og serviceydelser fremadrettet skal designes, så problemerne undgås. Det kan for eksempel medvirke til en indsigt i, hvordan information, kom-


29

munikation og rådgivning kan tilrettelægges. Læs også mere i kapitel 7.

Kundefejl

53%Servicefejl

20%

Produktfejl

27%

Figur 4. Der er tre primære årsager til klager: Produktfejl udgør 27 procent, service-fejl udgør 20 procent, og kundefejl udgør 53 procent. Kundefejlene fordeler sig på fejl begået af kunder (forkert anvendelse, manglende deltagelse etc.) og på pro-blemkunder, der beklager sig, uanset hvor god eller dårlig ydelsen måtte være. (Johnston et al., 2008)

Men uanset hvad årsagen til en klage er, ender den i sidste ende hos virksomheden, som skal forholde sig til den. Herunder selv-følgelig også forholde sig til, om man vælger at imødekomme kundens eventuelle krav om kompensation, eller om man væl-ger at afvise klagen helt eller delvist. Klager kan for eksempel være konsekvensen, når en kunde:

• Køber en serviceydelse, der under afviklingen ikke lever op til virksomhedens specifikationer og løfter

• Køber et produkt, der ikke virker• Køber et produkt, der går i stykker – uden særlig grund eller

på grund af forkert brug• Oplever forkert, mangelfuld eller dårlig rådgivning fra virk-

somheden• Er utilfreds med en medarbejders opførsel og adfærd


30

• Oplever et urimeligt forhold mellem på den ene side pro-dukt/serviceydelse og på den anden side pris

• Har fortrudt et køb og ønsker at bytte eller returnere et pro-dukt og få penge tilbage

• Anklager virksomheden for et uetisk forretningskoncept.

Mange betragter ikke kundereaktioner på virksomhedens re-tur- og bytteregler som klager. Fordi der netop er tale om klare regler, som i vid udstrækning bygger på lovgivningen. Men ikke desto mindre resulterer manglende fleksibilitet og konduite i forbindelse med retur- og bytteregler ofte i klager.

Den eskalerende klage

Der er negative kunder, som ikke lader sig stoppe. De bliver ved. De nøjes ikke med at klage én gang eller ét sted i organisationen, men fortsætter op igennem systemet; nogle af dem er så stædi-ge, at deres klage ender hos den øverste ledelse. De føler ikke, at den reaktion, de har oplevet hos frontlinje-personalet, er tilfredsstillende. Derfor bevæger de sig for ek-sempel videre til mellemledere i virksomheden. Og hvis de fort-sat ikke er tilfredse med svar eller forslag til kompensation, en-der de måske med at gå til den administrerende direktør. Inden for klageteorien taler man om „eskaleringspyrami-den“ som et billede på, hvordan utilfredse kunder kan bevæge sig opad i organisationen, hvis ikke de føler, at deres klage bliver håndteret tilfredsstillende (se figur 5). Ud af de kunder, der af en eller anden grund er utilfredse, kla-ger for eksempel 40 procent. Af dem er en andel fortsat utilfred-se og klager videre opad. Nogle af dem synes fortsat ikke, at de-res klage bliver behandlet ordentligt, hvorfor de klager igen. Indtil klagen ikke kan nå højere op. Hvordan forløbet og omfanget mere konkret bliver, afhænger af mange forskellige forhold, men pointen fejler ikke noget: Når en klage lander på topledelsens skrivebord, kan den dække over


31

et meget stort antal utilfredse kunder, hvoraf kun nogle få har valgt at klage – eller klager videre. Der er mindst to væsentlige problemstillinger forbundet med, at en klage får lov til at eskalere på denne måde.

100% Utilfredse kunder

Vælger at klage

Fortsat utilfredse

Vælger at klage igen

Fortsat utilfredse

Vælger at klage igen

40%

25%

20%

20%

50%

500 kunderUtilfredse kunder

Klager til frontlinje

Fortsat utilfredse

Klager til mellemledelse

Fortsat utilfredse

Klager til topledelse

200 kunder

50 kunder

10 kunder

2 kunder

1 kunde

Frontlinje

Mellemledelse

Top-ledelse

Figur 5. Eskaleringspyramiden eller „The Complaint Escalation Pyramid”: Når en kla-ge ender på topledelsens skrivebord, kan den være udtryk for et meget stort antal utilfredse kunder. (Heskett et al., 1997)

Den ene problemstilling vedrører kunden. Fordi det i sagens natur er uhyre problematisk, når en kunde, på trods af at en kla-ge er afleveret, ikke føler, at problemet bliver løst, eller måske ikke føler sig hørt og derfor finder anledning til at klage igen og igen. På denne måde fastholdes kunden i utilfredsheden. Og det er for længst påvist, at jo flere gange en kunde „tvinges“ til at gentage en klage, jo værre har problemet en tendens til at blive. Man kan med andre ord sige, at det i sig selv får problemet til at vokse, når kunden skal genfortælle sin historie igen og igen. Samtidig stiger sandsynligheden for, at kunden også på anden vis bliver aktiv og for eksempel spreder negativ word-of-mouth. Den anden væsentlige problemstilling vedrører virksomhe-den. For eskaleringspyramiden peger nok så væsentligt også på, at en virksomhed kan komme til at bruge utrolig mange res-


32

sourcer på klagehåndtering, hvis ikke en klage håndteres så tid-ligt som muligt. Jo flere gange en kunde vælger at gentage sin klage rundtomkring i organisationen, jo flere ressourcer må virksomheden bruge på håndteringen. Så alene derfor er der grund til at forsøge at løse problemet for kunden så tidligt i for-løbet som overhovedet muligt.

Opsummering

En reklamation er den enkle, umiddelbare kontakt fra kunde til virksomhed, hvor kunden forventer, at virksomheden hurtigt og enkelt udbedrer problemet. Klagen er en eskalering og omfatter enhver henvendelse fra kunde til virksomhed, hvor der udtrykkes utilfredshed. Og hvor der for eksempel ønskes en yderligere undersøgelse, påta-le, udbedring eller kompensation. Den proaktive udbedring omfatter, at virksomheden tager initiativet – muligvis uden at kunden endnu er blevet opmærk-som på, at noget er galt. Potentialet i den proaktive udbedring er stort, fordi mange kunder bliver overraskede og reagerer me-get positivt. Der kan være mange årsager til kundeklager. Men grundlæg-gende hænger klager sammen med forventninger, der ikke er blevet indfriet. Og det kan også omfatte forventninger til kon-kret adfærd og etik. Klager kan hurtigt eskalere; jo før de håndteres, jo mindre er sandsynligheden for, at de f.eks. når til tops i en organisation. Dén ene klage, der ender hos topledelsen, kan dække over et meget stort antal utilfredse kunder.


SE

RV

ICE

ER

M

AR

KE

TIN

GS

tærke brands skabes ikke af det,

en virksomhed siger,

men af det, den gør

Søren B

echmann

Gyld

endal B

usiness

Indhold

Foro

rd o

g 10

tese

r · 9

Tak

· 15

1N

ye se

rvice

ud

ford

ring

er · 17

De tertiære erhverv er blevet de prim

ære · 17D

et kniber med m

arkante forskelle · 18Teknologi skaber nye serviceydelser · 21

Vores serviceniveau er elendigt · 23Serviceydelsens natur · 25

Den centrale serviceudfordring · 31

Twitter understøtter Best Buys kundeservice · 35

2S

erv

ice design thinking

· 37

Design thinking · 37

Servicedesign · 41K

ontrol og service følges ad hos Progressive Insurance · 47

3S

erv

ice e

r ma

rketin

g · 5

1

Reklamens verden – og virkelighedens · 51

Alt kom

munikerer · 54

Vi tror ikke på hvad som helst · 56

Service er et brand „in action“ · 61Fra irriterende om

kostning til overbevisende brand · 62Fra fire p’er til otte · 68

Serviceløftet · 72

SE

RV

ICE

ER

MA

RK

ET

ING

Af Søren Bechm

ann

© 2012 G

yldendal A/S

Om

Sl

ag

Og

Sa

TS

Stuntfire ved Søren Ditlefsen

Tr

yk

Xxxxxxxx

ISB

N 978-87-02-12042-4

1. udgave, 1. oplag

Printed in Denm

ark

Kopiering fra denne bog m

å kun finde sted på institutioner, der har indgået aftale

med C

opy-Dan, og kun inden for de i aftalen nævnte ram

mer.

Gyldendal Business

Klareboderne 3

1001 København K

Tlf.: 33 75 55 55

ww

w.GyldendalBusiness.dk

Virksomhedsadfærd · 152

„The service recovery paradox“ · 156

Hvad kan reklam

ationer bruges til? · 157Reklam

ationshåndtering i praksis · 160N

ykredit har dokumenteret potentialet i service recovery · 162

8Service operations · 16

7

Introduktion · 167Serviceleverancesystem

et · 168Forbedringer i servicefunktioner · 170

En strategisk vinkel på service operations · 176Im

plementering m

ed effekt · 178G

rundfos pakker produkter ind i serviceprocesser · 180

9S

erv

ice sk

al se

s på

bu

nd

linje

n · 18

5

Kan det betale sig? · 185

„The service profit chain“ · 189

Mangfoldighed indgår i ISS’ værdikæde · 195

Samm

enhæng mellem

service og bundlinje · 199Perspektiver i at arbejde m

ed kundeoplevelsen · 202

litte

ratu

r · 20

5

4H

ån

dte

ring

af to

uch

po

ints · 7

7

Touchpoint · 77A

fdækning af touchpoints · 79Touchpoint-analysen i praksis · 83

Kunderejsedesign · 94

Kunderejsen og lean · 98

Peak-end-reglen (The peak-end rule) · 102

Vægt og vurdering af ejendomsm

ægle-touchpoints · 105

5S

erv

icek

va

litet o

g fo

rve

ntn

ing

er · 10

9

Hvad er god service? · 109

Forholdet mellem

kvalitet og forventninger · 113Forventningskilder · 118

Rollespil forbedrer serviceoplevelsen hos Nespresso · 123

6S

erv

iceb

ev

iset · 12

7

Det 8. p · 127

Det uhåndgribelige kan gøres håndgribeligt · 129

Tryghed, sikkerhed og kvalitet · 130Fastholde oplevelsen i hukom

melsen · 132

Relevante forstyrrelser · 135Forebyggelse af PPD

· 136O

mtanke og tillid · 138

Service skal hindre priskonkurrence for Altan.dk · 140

7Service recovery · 14

3

En reklamation er en chance · 143

Kunder ved godt, at fejl sker, og problem

er opstår · 145Å

rsager til reklamationer · 147

De færreste vælger at reklam

ere · 149

9

Forord og 10 teserD

et hele startede med, at jeg m

odtog en faktura fra mit m

obil-selskab, som

jeg ikke forstod en lyd af. Der var blandt andet et

par poster med m

eget opfindsomm

e navne på ydelser, som jeg

ikke mente, at jeg nogensinde havde lavet en aftale om

.

Jeg gik derfor på selskabets website for at finde et telefon-num

mer. M

ens jeg ledte, faldt jeg over menupunktet „Reg-

ningsforklaring“. Der fik jeg nu ikke en forklaring, jeg kunne

bruge til noget, så jeg ringede til selskabet. Nu fulgte lidt vente-

tid. Faktisk omkring 25 m

inutter. Jeg var dog ikke alene i røret, for en venlig og behagelig stem

me forklarede m

ig, at jeg nu hav-de en række valgm

uligheder, og bad mig indtaste m

it mobil-

numm

er – „… afslut m

ed firkant …“ Stem

men, der vel tilhørte

en repræsentant for mobilselskabet, forsøgte i øvrigt at tale m

ig fra at tale i telefon og i stedet løse m

it problem ved at gå på sel-

skabets website.

Ventetiden brugte jeg på at rydde lidt op i bunkerne på mit

skrivebord. Men også på at undre m

ig over, at en stor og profes-sionel virksom

hed havde behov for en underside på deres web-site m

ed overskriften „Regningsforklaring“. Er det virkelig helt um

uligt at udvikle regninger, der forklarer sig selv?

Efter 15-20 minutter syntes jeg ikke længere, at stem

men var

hverken venlig eller behagelig. Nu var den egentlig bare irrite-

rende, og snart efter udløb min tålm

odighed helt.

Så kom jeg i tanke om

en gamm

el studiekamm

erat, der er an-sat i selskabet. H

am ringede jeg til. H

an kunne dog ikke hjælpe m

ig. Han beklagede m

ange gange, men han sad jo i „en helt an-

den silo“, som han sagde …

1011

res tilstrækkeligt godt, kan være årsag til, at kunderne aldrig vælger virksom

heden – eller ikke vælger den igen.

Gennem

tænkte serviceydelser kan til gengæld bruges til at skabe m

arkante og kopiresistente forskelle og dermed udgøre

centrale elementer i virksom

hedernes differentiering og positi-onering. M

ange kunder vurderer, husker og anbefaler i højere grad brands ud fra virksom

heders adfærd. Ud fra det, de gør, og

ud fra den service, de yder. Ikke ud fra det, de siger. Derfor kan

man også tale om

, at service er et uhyre centralt – for nogle det afgørende – elem

ent i en virksomheds m

arketingaktiviteter. El-ler at service er et brand „in action“.

Jeg er overbevist om, at system

atisk tilrettelæggelse af ser-viceydelser m

ed fokus på alle de kontaktpunkter, der er i spil, kan m

edvirke til højere servicekvalitet, mere tilfredse og pro-

duktive medarbejdere, m

arkant differentiering og loyale kun-der. O

g derfor i sidste ende til bedre resultater på bundlinjen. For virksom

heden er det i sidste ende der, at service kan – og skal – kom

me til udtryk.

Det har været m

ålsætningen at skrive en bog, som du kan kom

-m

e igennem på et par aftener. D

et har til gengæld krævet, at jeg flere steder har taget m

ig den frihed at prioritere forenkling på bekostning af nuancer. A

f samm

e grund kan du bagerst i bogen finde en liste over yderligere litteratur fordelt på kapitler.

Desuden har jeg form

uleret „10 teser“, det vil sige ti konklu-sioner eller pointer, som

hver for sig er centrale budskaber. Du

kan finde dem nedenfor sam

t en kort beskrivelse og en henvis-ning til, hvor du i bogen kan hente yderligere forklaring, argu-m

entation, inspiration og i flere tilfælde modeller og værktøjer.

Har du spørgsm

ål eller komm

entarer, er du velkomm

en til at kontakte m

ig på sb@bechm

ann.info.

God fornøjelse.

Søren Bechmann

Senere sam

me dag blev jeg på M

otorring 3 overhalet af en servicebil fra m

obilselskabet. Chaufføren kørte pænt, m

en da vejarbejde reducerede antallet af vejbaner, og antallet af biler re-ducerede hastigheden, havde jeg de næste kilom

eter ikke andre m

uligheder end at stirre på selskabets logo på servicebilens ene bagdør. Ved siden af havde en eller anden, sikkert chaufføren selv og sikkert uden at spørge nogen om

lov, klæbet et FCK-lo-

go på bilen. Som indfødt århusianer holder jeg naturligvis m

ed AG

F (uanset hvor smertefuldt det til tider kan være).

O

m aftenen, da jeg ville se nyheder på T

V 2, blev jeg udsat for den sidste dosis fra m

obilselskabet den dag: Et flot produceret og helt sikkert kostbart tv-spot fyldte ca. 40 sekunder af rekla-m

eblokken og forklarede mig, at selskabet er fantastisk, stort,

billigt, serviceorienteret og har fokus på kunderne …

Jeg er ikke helt sikker på, hvilket af de fem forskellige kon-

taktpunkter med m

obilselskabet der gjorde det største indtryk på m

ig. Men jeg er sikker på, at det ikke var m

arkedsføringen.

Vi lever i en virkelighed, der er præget af serviceydelser. De bi-

drager til mere end 3/4 af D

anmarks BN

P, og for den sidste fjer-dedels vedkom

mende spiller service også en væsentlig rolle.

Det er de færreste virksom

heder, der er i stand til at opnå en tro-værdig, m

arkant og langtidsholdbar position i bevidstheden hos kunderne m

ed afsæt i fysiske produkter. Dukker der et nyt

og enestående produkt op, går der ikke lang tid, før konkurren-terne har kopieret det. For m

ange er den eneste mulighed der-

for at tilføje servicekomponenter i deres forretningsm

odel.

Serviceydelser betyder, at antallet af touchpoints (eller kon-taktpunkter) m

ellem kunde og virksom

hed stiger. Ofte dram

a-tisk. Så når de fleste virksom

heder i større eller mindre ud-

strækning kan karakteriseres som servicevirksom

heder, skal de forholde sig til, at hvert eneste touchpoint skal håndteres. Fordi der er kom

munikation bygget ind i dem

, og fordi hvert eneste touchpoint rum

mer en m

ulighed for at skabe en relation til en kunde – eller det m

odsatte: Et enkelt touchpoint, der ikke leve-

1213

5. Løfter er til for at blive holdtEt serviceløfte er virksom

hedens beskrivelse af, hvad kunderne kan forvente i alle touchpoints. U

d over at være argumentet ret-

tet mod kunderne kan det fungere som

virksomhedens lede-

stjerne. Det er i sagens natur centralt, at virksom

heden vil hol-de løftet, m

en også at den tilrettelægger processer, som gør det

muligt at holde det. Så virksom

heden kan skabe en oplevelse, som

kunden husker, og som får kunden til at købe m

ere, købe igen og fortælle andre om

oplevelsen. Læs mere i kapitel 3 og

om forventninger i kapitel 5.

6. God service drejer sig også om

at vælge, hvor man vil

leve re dårlig serviceA

lt komm

unikerer. Men alt kom

munikerer ikke lige m

eget, og det er ikke alle elem

enter i en serviceproces, der er lige vigtige. D

erfor er der behov for at skabe overblik over, hvordan kunder-ne vægter og vurderer de touchpoints, der er i spil. Sam

tidig m

ed at virksomheden kan udnytte, at kunder kun husker detal-

jer af den samlede serviceoplevelse. D

e lægger mest vægt på,

hvordan den peaker, og hvordan den slutter. Træf derfor en be-slutning om

det relevante peak, slut godt, og flyt ressourcer fra de touchpoints, der er uvæsentlige, til dem

, der er væsentlige. Læs m

ere i kapitel 4.

7. Servicebevis skaber synlighed, tryghed og værdiVed at arbejde system

atisk med at skabe beviser i forbindelse

med serviceydelser er det m

uligt at påvirke kundernes oplevel-se og opfattelse af ydelsen. Ikke m

indst deres oplevelse af kvali-teten. Servicebevis kan bruges til at synliggøre det usynlige, til at håndgribeliggøre det uhåndgribelige, til at få en højere pris for serviceydelsen og til at bekræfte kunderne i, at de har truffet det rigtige valg. Læs m

ere i kapitel 6.

1. Service er et brand „in action“Brands skabes ikke prim

ært af det, en virksomhed siger, m

en i højere grad af det, den gør – og af den service, den yder. Service er derfor et brand „in action“. D

et vil sige det tydelige og helt konkrete udtryk for den oplevelse, som

en virksomhed vil tilby-

de kunderne. Et brand kan med andre ord defineres som

sum-

men af alle touchpoints. Læs m

ere i kapitel 3.

2. Teknologi kan skabe uhensigtsmæssig distance

Teknologi er genvejen til nye og mere effektive serviceydelser.

Men udfordringen er at bruge teknologien til at supportere

menneskelige servicerelationer. Sam

tidig med at m

an undgår, at teknologi øger afstanden m

ellem virksom

hed, og kunde. Der

skal med andre ord bruges teknologi når vi ønsker det. O

g men-

nesker, når vi ikke gør. Læs mere om

serviceudfordringen i ka-pitel 1.

3. Design thinking er vejen til ny innovation

Mere af det sam

me er ikke nok. D

er er behov for nye måder at

arbejde med innovation på. Blandt andet fordi kunderne ikke

ved, hvad de vil have, før de får det. Design thinking drejer sig om

at kom

binere analytisk tænkning med intuitiv, eksperim

ente-rende og em

patisk tænkning. Tilsat en stor portion observation og bruger-involvering. Læs m

ere i kapitel 2.

4. Alt kom

munikerer

Uanset om

en virksomhed er bevidst om

det eller ej, indeholder alle de touchpoints, der eksisterer m

ellem virksom

heden og om

verdenen, et budskab. Og det er langtfra sikkert, at det er de

komm

ercielle, bevidste og omhyggeligt tilrettelagte budskaber,

der sender de stærkeste og mest troværdige eller effektive signa-

ler. Læs mere i kapitel 3.

15

TakFlere forskellige har bidraget til denne bog. Især m

ed gode dis-kussioner og konkrete input. M

en også med gennem

læsning og kritik. D

et er der grund til at takke for.

Derfor tak til Th

omas M

ørk Hansen, R

ikke B. Knutzen, Jør-

gen Rasm

ussen, Kåre R

asmussen, H

eine T. Larsen, Jon Angelo

Gjetting og N

iels Christian N

ielsen for gennemlæsning, frugt-

bare diskussioner, bidrag og konstruktiv kritik.

Tak til Peter Knudsen og Lasse Bendixen fra A

ltan.dk, Per-nille H

irshals fra Nykredit, H

enrik Koska fra N

espresso, Kas-

par Bach Habersaat fra ISS sam

t Nanna Aage Lundsgaard og

Gregers Johansen fra G

rundfos for deltagelse i cases.

Tak til Jacob Støvring Sørensen, Jørgen Kjærgaard og Jan

Erik Dahl fra Im

plement C

onsulting Group for input til kapitel

8. Tak til M

ette Korsgaard, G

yldendal Business for et godt sam-

arbejde.

Og endelig kan jeg ikke takke H

elle, Zacharias og Victoria nok for betydelig forståelse og opbakning. Endnu en gang.

Gentofte, septem

ber 2011Søren Bechm

ann

8. En stærk service recovery-strategi skaber loyale kunder K

under forventer ikke, at virksomheder er perfekte. M

en de forventer, at de løser de problem

er, der opstår, når noget går galt. O

g det gør det før eller siden. En stærk service recovery-stra-tegi er ikke alene en m

ulighed for at lære af fejl og tilstræbe, at de ikke opstår igen. K

under, der har oplevet, hvordan en virk-som

hed reagerer på en reklamation, kan ende m

ed at blive mere

loyale end kunder, der aldrig har oplevet et problem. Læs m

ere i kapitel 7.

9. Balancen mellem

attraktivitet og effektivitet er afgørendeFokusér på at tilrettelægge en service, der både er attraktiv for kunderne og effektiv for virksom

heden. Balancen mellem

at lave det rigtige og lave det på den rigtige m

åde er afgørende for succes. Balancen er ikke statisk. D

erfor skal der arbejdes med

løbende forbedringer på begge fronter gennem blandt andet

evaluering. Læs mere i kapitel 2 og 8.

10. Service skal ses på bundlinjenSystem

atisk tilrettelæggelse af kundeoplevelsen kan bidrage til at skabe m

arkante økonomiske resultater. Flere dim

ensioner er i spil. M

en de vigtigste er, at der indtænkes kundefokus i samt-

lige touchpoints. Samt at kundefokus i alm

indelighed og den om

hyggelige tilrettelæggelse af kundeoplevelsen i særdeleshed er forankret i topledelsen. Læs m

ere i kapitel 9.

17

1Nye serviceudfordringer

De

tertiæ

re e

rhv

erv

er b

lev

et d

e p

rimæ

re

Det er lang tid siden, at D

anmark for alvor kunne kaldes et land-

brugsland. Eller en fiskerination, for den sags skyld. Det kniber

også alvorligt for skibsværfterne. Og der er dem

, der mener, at

der heller ikke vil være mange svineslagterier tilbage om

blot ganske få år.

Under alle om

stændigheder har Danm

ark, samm

en med de

fleste andre højindkomstlande, for længst udviklet sig til et land

baseret på serviceøkonomi. D

er genereres primært indkom

st i servicesektoren, og af sam

me grund er det også der, m

an finder de fleste ansatte. D

et er en servicesektor, som kom

mer hele

kompasrosen rundt og om

fatter private virksomheder og of-

fentlige organisationer, komm

ercielle ydelser og non-profit, b-to-b, b-to-c og g-to-c. O

g som om

fatter alt fra bank, ejendoms-

mægler og forsikring over sundhedsvæsen, børnepasning og

undervisning til forskellige former for detailhandel, hoteldrift,

turisterhverv og underholdning. Så de tertiære erhverv har for længst overhalet såvel de sekundære som

de primære. Service-

ydelser står for mere end 60 procent af den sam

lede økonomi-

ske aktivitet i de fleste OEC

D-lande. I D

anmark er tallet om

-kring 75 procent. K

un godt 20 procent af arbejdsstyrken er be-skæftiget i de såkaldt „vareproducerende erhverv“; resten er be-skæftiget m

ed privat og offentlig service.

Der er forskellige årsager til udviklingen. D

a kvinderne i sti-gende om

fang flyttede fra hjemm

et til arbejdsmarkedet, blev

der skabt behov for serviceydelser som for eksem

pel børnepas-ning. D

en offentlige sektor er central i udviklingen, og den er

1819

serviceydelser til differentiering og positionering. Når en virk-

somhed en sjælden gang kan tilbyde et produkt, der adskiller sig

fra konkurrenternes, er det tidsvindue, hvor virksomheden kan

forsvare forskellen, som regel ikke særligt stort. H

vis produkt-forskellen er relevant, vigtig og levedygtig, bliver den kopieret før eller siden. For at skille sig ud introducerer m

ange virksom-

heder derfor forskellige former for servicekom

ponenter i deres forretningsm

odel.

En del klassiske industrivirksomheder definerer af sam

me

grund i højere grad sig selv som servicevirksom

heder frem for

industri- eller

produktionsvirksomheder.

(Læs f.eks.

om

Grundfos i kapitel 8). D

et sker i erkendelse af, at det altså er m

ere end vanskeligt at skabe reel såvel som troværdig differen-

tiering med udgangspunkt i fysiske produkter. D

e færreste kun-der tror på, at der er nogen særlig forskel på det ene produkt frem

for det andet.

%F�ĭFTUF�QSPEVLUFS�FS�FOT �PH�N

BOHF�OZF�QSPEVLUFS�FS�

J�CFETUF�GBME�CMPU�OZF�VEHBWFS�BG�EF�TBNN

F�HBNMF�

QSPEVLUFS��0GUF�FS�EFS�JLLF�UBMF�PN

�JOOPWBUJPO �NFO�

CMPU�PN�cFOEOV�FO�WFSTJPOn�

Analyser har igen og igen vist, at der er få eksem

pler på virksom-

heder, produkter og brands, der for alvor skiller sig ud. Ofte er

der tale om, at blot et ud af ti brands i en kategori adskiller sig i

særlig grad fra konkurrenternes. Det sker selvfølgelig af og til, at

der lanceres et markant, nyt og anderledes produkt – især i takt

med den teknologiske udvikling. M

en konkurrenterne er hurti-ge til at efterligne, kopiere og indhente det forspring, som

det nye produkt m

åtte få. Så behovet for differentiering er intakt, og der er ingen grund til at tro, at differentieringen prim

ært kom-

mer fra produktudviklingsafdelingen.

D

erfor fokuserer mange produktionsvirksom

heder på ser-viceydelser, fordi de oplever, at de kan bruges til nem

mere, hur-

tigere og billigere at skabe forskelle, tilføje værdi og knytte kun-

vokset betydeligt de senere år; mere end en tredjedel af de be-

skæftigede i Danm

ark er offentligt ansatte. En årsag til udvik-lingen kan også findes i reorganisering, fordi m

edarbejdere an-sat i industrien, som

tidligere udførte forskellige former for ser-

viceydelser, i dag udfører de samm

e serviceopgaver, men nu for

specialiserede servicevirksomheder. Statistisk optræder grup-

pen derfor ikke længere i de sekundære erhverv.

Desuden m

edvirker stigende urbanisering og den øgede be-folkningstæthed i byerne generelt til, at m

ange simpelthen ikke

har plads til diverse produkter og derfor køber serviceydelser ude i byen; i stedet for at købe en vaskem

askine køber man vask

og strygning. Store kundegrundlag i byerne gør det mere renta-

belt for mange virksom

heder at udbyde serviceydelser; det er billigere for en udbyder af kabel-tv at forbinde en hel boligblok i stedet for at grave kabler ned til nogle få husstande på landet.

6EWJLMJOHFO�CFW¼

HFS�TJH�J�SFUOJOH�BG�cFWFSZUIJOH�BT�B�

TFSWJDFn��*OEFO�GPS�TUBEJHU�ĭFSF�PNS»EFS�PH�LBUFHPSJFS�

MFKFS�WJ�QSPEVLUFS�J�TUFEFU�GPS�BU�LÎCF�EFN��4BN

UJEJH�

NFE�BU�WJ�J�ÎWSJHU�LVO�CFUBMFS�GPS�EFO�EFM�BG�FO�ZEFMTF �

TPN�WJ�CSVHFS��

I stedet for at købe en cd i en butik downloader vi blot de num

-re, vi har lyst til at høre, på iTunes. I stedet for at installere soft-ware på lokale com

putere benytter vi programm

er „i skyen“ – når vi har brug for dem

. Og i stedet for at købe en bil og være

bekymret for afskrivninger og serviceom

kostninger leaser vi den. A

lt i alt er der tale om en tendens, som

der er god grund til at forvente vil blive endnu m

ere udbredt inden for stadigt flere om

råder og produktkategorier.

De

t kn

ibe

r me

d m

ark

an

te fo

rskelle

Endnu en årsag til serviceerhvervenes store andel af den samle-

de økonomiske aktivitet kan findes i, at m

ange virksomheder

systematisk har haft behov for at bruge forskellige form

er for

2021

I mange brancher er kvalitet, leveringssikkerhed og for den sags

skyld pris blevet hygiejnefaktorer eller grundlæggende pligt-egenskaber, som

det ikke længere er muligt for alvor at differen-

tiere sig på. Det er i stedet blevet til adgangsbilletten for overho-

vedet at være i markedet.

Så virkeligheden er form

entlig, at service under den ene eller anden form

udgør mere af D

anmarks sam

lede økonomiske ak-

tivitet end de officielle ca. 75 procent. H

arvard-professoren Th

eodore Levitt sagde tilbage i 1972: „Der er ikke noget, der

hedder serviceindustri. Der er alene tale om

industrier, hvor service spiller en større eller m

indre rolle end andre industrier. A

lle leverer service.“ I de fleste samm

enhænge er det altså ikke et spørgsm

ål om, hvorvidt der er serviceydelser involveret. D

er er højst tale om

, i hvor stor udstrækning der er serviceydelser involveret.

Tek

no

log

i ska

be

r nye

serv

iceyd

else

r

Det er ikke m

ange år siden, at der ikke var noget, der hed net-banker. I dag har de fleste svært ved at forestille sig, hvordan de kan leve uden. O

g de, der stadig forsøger, løber ind i visse pro-blem

er, som når de oplever, at postvæsenet opkræver voldsom

-m

e gebyrer på betaling af girokort, simpelthen fordi det selv for

postvæsenet er mere effektivt, at kunderne selv klarer den slags

over internettet. Det er heller ikke lang tid siden, at m

obilbank-applikationer blev lanceret til sm

artphones. I dag er applikatio-nerne m

est af alt en pligtegenskab og en grundlæggende forud-sætning, hvis m

an vil være bank.

Vi har hurtigt vænnet os til, at når en bog er bestilt fra Am

a-zon.com

, kan vi gennem avancerede trackingsystem

er hos ku-rer-virksom

hederne følge med i, hvor bogen er henne i verden,

og hvornår vi vil modtage den. O

g en kunde hos Nespresso bli-

ver med en sm

s mindet om

, at det er tid til at afkalke kaffem

a-skinen; det har N

espresso regnet sig frem til m

ed udgangspunkt i kundens online-bestillinger af kaffe-kapsler.

derne tættere til sig. Hilti producerer ikke alene avanceret værk-

tøj, de tilbyder at leje værktøjet ud inklusive service og udskift-ning. FL Sm

idth bygger ikke alene cementfabrikker, de tilbyder

også at drive fabrikkerne. Og energiselskaber er ikke længere

blot el-leverandører, de rådgiver og hjælper virksomheder til at

spare på strømm

en. Endelig kan serviceinnovation medvirke

til, at marketingafdelingerne og deres reklam

ebureauer får no-get nyt, relevant og m

ere interessant at tale med kunderne om

. U

dvikling af nye, bedre og mere effektive serviceydelser er der-

for ikke længere en udfordrende disciplin for servicesektoren alene.

Når konkrete produktforskelle ikke udgør et tilstrækkeligt

grundlag for differentiering, fokuserer flere virksomheder på

kunderelationens betydning i forhold til at skabe kundetilfreds-hed og -loyalitet. N

år serviceydelser, og dermed m

ange touch-points, er i spil, opstår der ofte m

ulighed for at etablere og dyr-ke stærke kunderelationer. Relationer, der gør det nem

mere for

virksomheden at fastholde kunderne, sælge andet og m

ere til dem

, og ikke mindst få dem

til at anbefale virksomheden til an-

dre.ProduktH

åndgribeligK

onkret

ServiceydelseU

håndgribeligA

bstrakt

'JHVS��%FO�LMBTTJTLF�PQEFMJOH�BG�GZTJTLF�QSPEVLUFS�PH�TFSWJDFZEFMTFS��5FOEFOTFO�FS�

LMBS��.BOHF�GZTJTLF�QSPEVLUFS�CFW¼

HFS�TJH�J�SFUOJOH�NPE�BU�CMJWF�TFSWJDFZEFMTFS��'PS�

FLTFNQFM�FS�TBMHFU�BG�EFO�GZTJTLF�DE�GBMEFU �TBN

UJEJH�NFE�BU�TFSWJDFZEFMTFS�TPN

�J5VOFT�PH�4QPUJGZ�FS�CMFWFU�VECSFEU�

2223

den behøver ikke være i nærheden af kunden for at sælge eller levere en serviceydelse.

Ud fra et isoleret effektivitetssynspunkt er der ingen tvivl

om, at autom

atiserede løsninger i nogle samm

enhænge er bed-re end personaleløsninger, fordi der ofte er færre fejl og udsving. I andre sam

menhænge er m

edarbejdere selvfølgelig uundværli-ge.

Men teknologi betyder under alle om

stændigheder, at tid og sted kan håndteres anderledes. At fysiske grænser kan ophæves, og at virksom

heder kan fordele servicecentre på tværs af lande-grænser og tidszoner og på denne m

åde tilbyde service såvel bil-ligere som

døgnet rundt.

Desuden betyder den teknologiske udvikling i sig selv, at vi

bliver mere fortrolige m

ed teknologi. Det baner vejen for at in-

tegrere endnu mere teknologi og f.eks. endnu flere selvbetje-

ningsløsninger. Det er lang tid siden, vi var bange for, at beta-

lingsautomaten slugte kreditkortet, eller at pengeautom

aterne m

akulerede sedlerne, inden man fik dem

i hånden. Og det sker,

at køen ved self check-in i lufthavnen er længere, end den er ved skranken, hvor m

an fortsat bliver personligt betjent.

.BOHF�CFUSBHUFS�EFU�O¼

SNFTU�TPN

�FO�MFUUFMTF �BU�EF�

LBO�LPNN

F�VE�BU�ĭZWF�VEFO�TUPSU�TFU�BU�UBMF�NFE�OP-

HFO�TPN�IFMTU�

Vo

res se

rvice

niv

ea

u e

r ele

nd

igt

Man kan ikke afvise, at når m

ange foretrækker selvbetjening, hænger det sam

men m

ed, at vi dermed undgår virksom

heder-nes uvidende, uengagerede eller m

åske ligefrem flabede m

edar-bejdere. For på trods af at 3/4 af det, vi laver, har noget m

ed ser-vice at gøre, på trods af at de fleste fysiske produkter på en eller anden m

åde pakkes ind i serviceydelser, og på trods af at den teknologiske udvikling har m

uliggjort nye og avancerede ser-viceydelser, er der fortsat et fundam

entalt behov for bedre ser-vice.

A

lt i alt har udviklingen inden for informations- og kom

mu-

nikationsteknologi medvirket til udvikling af en lang række nye

serviceydelser.

Parkering og togbilletter kan betales med m

obiltelefonen. D

en kan også bruges til at booke et hotelværelse, til at tjekke ind og som

nøgle til værelset. På en McD

onald’s i Tokyo kan man

både bestille og betale for maden via sin m

obiltelefon. Men også

større indkøb klarer japanerne med deres m

obiltelefoner, som

for længst har udviklet sig til at være digitale tegnebøger.

Mange virksom

heder er for længst begyndt at bruge sociale m

edier som Tw

itter og Facebook til såvel overvågning af som

dialog med deres kunder. O

vervågningen består for eksempel i,

at virksomhederne følger kundernes kom

mentarer om

virk-som

heden, dens produkter og ydelser. Og de har derm

ed mulig-

hed for at reagere på komm

entarerne og tage til genmæle – ge-

nerelt eller direkte over for den enkelte kunde. Sociale medier

kan på denne måde bruges til at håndtere og kom

me i dialog

med utilfredse kunder.

Inform

ations- og komm

unikationsteknologi har også vendt op og ned på flyrejsen. Teknologien har haft stor indflydelse på, hvordan flybilletter bliver købt, og ikke m

indst på hvordan ind-tjekning foregår. D

et er fortsat muligt at få en papirbillet, m

en m

an kan også få billetten på sin mobiltelefon. O

g selvbetjening er for længst blevet m

ulig i forbindelse med indtjekning i luft-

havnen eller på internettet. For den rejsende har udviklingen betydet, at det er blevet nem

mere, hurtigere og m

ere fleksibelt at købe en flybillet og tjekke ind. Sam

tidig med at det er m

uligt at købe flybilletter på alle tider af døgnet og selv bestem

me,

hvor man vil sidde. For flyselskabet har udviklingen gjort pro-

cessen mere effektiv. D

er spares betydelige ressourcer ved, at kunderne klarer en række processer selv frem

for at involvere selskabets m

edarbejdere.

Den fysiske afstand m

ellem kunde og virksom

hed spiller en m

indre rolle i mange sam

menhænge, fordi teknologi gør det

muligt for en virksom

hed at „distanceservicere“. Virksomhe-

2425

I stedet fokuserer vi fortsat, og i stigende grad, på prisen. Hvil-

ket vi vel heller ikke kan fortænkes i, når mange virksom

heder prim

ært fokuserer på pris. Detailhandelen siger ganske vist, at

de gør mere for os. Ikke desto m

indre er det prisen på kyllinge-filet, som

de fortæller mest om

.

Men servicevirksom

heden skal forholde sig til en anden kon-sekvens af internettet, nem

lig transparens. Når vi tidligere blev

udsat for dårlig service og elendige produkter, fortalte vi det m

åske til de familiem

edlemm

er, venner og kolleger, som vi til-

fældigvis mødte, da den dårlige oplevelse var frisk i erindrin-

gen.

I dag har vi langt flere muligheder for at ventilere utilfredshe-

den. Og vi gør det på Facebook, Tw

itter, Trustpilot og mange

andre steder. Så hvor dårlige servicehistorier tidligere blev spredt langsom

t og i små cirkler, sker det i dag lynhurtigt og i et

meget større om

fang. Eller som Jeff Bezos fra A

mazon.com

ud-trykker det: „H

vis du gør en kunde utilfreds i en traditionel bu-tik, fortæller kunden det m

åske til 6 venner. Hvis du gør kunder

utilfredse på internettet, kan de fortælle om det til 6.000.“

%FO�HPEF�OZIFE�FS �BU�O»S�TFSWJDFOJWFBVFU�FS�T»�

FMFOEJHU �TPN�UJMG¼

MEFU�FS �PH�O»S�EF�G¼SSFTUF�

WJSLTPNIFEFS�IBS�TFU�PH�GPSTU»FU�QPUFOUJBMFU�J�BU�

MFWFSF�HPE�TFSWJDF �FS�EFS�HPE�QMBET�UJM�EFN �EFS�WJM�

OPHFU�BOEFU�PH�CFESF�

Se

rvice

yde

lsen

s na

tur

Selvom service er noget, som

vi alle samm

en oplever dagligt og derfor har en individuel forståelse af og holdning til, har selv servicevirksom

heder erfaringsmæssigt en tilbøjelighed til at

glemm

e, hvad en serviceydelse i virkeligheden er. I kampens

hede glemm

er man, hvad der adskiller en serviceydelse fra et fy-

sisk produkt, og hvilke konsekvenser det har for den måde, m

an som

virksomhed arbejder m

ed serviceydelser på.

M

ange danske analyser har peget på, at vi generelt opfatter serviceniveauet som

elendigt, næsten uanset hvilken branche der er tale om

. I USA viste en analyse, at 95 procent af en større

gruppe virksomheder m

ente, at de havde „kunden i fokus“; 80 procent m

ente, de leverede enestående service. Problemet var

bare, at blot 8 procent af virksomhedernes kunder var enige. O

g der er ingen grund til at tro, at tallene er anderledes i D

anmark.

Faktisk er tilliden til erhvervslivet så beskeden, at vi forven-

ter dårlige serviceoplevelser frem for gode. Vi affi

nder os med,

at der er ansat ung-arbejdere overalt – medarbejdere, der sjæl-

dent har selv det mest basale kendskab til ydelse, produkt, virk-

somhed eller kunde. Vi forventer og ruster os til konfrontatio-

ner og diskussioner, hvis vi vil have noget byttet i detailhande-len. Eller hvis vi vil reklam

ere over, at et produkt er gået i styk-ker. Vi accepterer elendigt tilrettelagte processer, som

betyder, at vi i løbet af et helt liv tilbringer ca. fire år m

ed at stå i kø. Og

vi accepterer på en måde stiltiende den ofte kolossale kløft, der

eksisterer mellem

reklamens verden og virkelighedens: Vi væl-

ger blot at lade være med at tro på den højglanspolerede overfla-

debehandling, som de fleste reklam

ekampagner er et udtryk

for.

'JHVS��,VOEFS�Q»�FO�BN

FSJLBOTL�diner�IBS�VEUSZLU�EFSFT�VUJMGSFETIFE�NFE�EFO�

NBOHMFOEF�CFUKFOJOH�WFE�BU�TLSJWF�FO�IJMTFO�Q»�CPSEFU�q�N

FE�TFOOFQ�PH�LFUDIVQ��4DFOBSJFU�CMFW�GPUPHSBGFSFU�PH�TFOEU�J�PN

MÎC�Q»�JOUFSOFUUFU�

2627

har væsentlige konsekvenser for den virksomhed, der skal ud-

vikle, tilrettelægge og markedsføre en serviceydelse, for de m

ed-arbejdere, der skal sælge og levere den, sam

t for de kunder, der køber, forbruger og oplever den.

En serviceydelse er uhåndgribeligM

an kan hverken røre ved, lagre, emballere eller tage rengø-

ring, et besøg i Tivoli eller en bustur med hjem

. Det er et helt

centralt forhold ved serviceydelser, at de er uhåndgribelige. Og

når de er det, forudsætter det, at en kunde kan forestille sig ydel-serne. D

et er vanskeligt for mange, og konsekvensen for nogle

virksomheder er derfor, at de skal arbejde m

ed en form for

håndgribeliggørelse af ydelserne. Måske for at dokum

entere, at serviceydelsen overhovedet eksisterer. Eller for at skabe en bed-re kvalitetsoplevelse om

kring den.

En virksomhed kan m

ed fordel arbejde med at skabe forskel-

lige former for servicebevis, som

ikke alene dokumenterer, at en

ydelse er leveret. Et servicebevis kan også forbedre og forstærke selve ydelsen.

Når m

an har haft sin bil til service på et værksted, kan det være vanskeligt at vide, om

værkstedet faktisk har skiftet mo-

torolie og luftfilter eller undersøgt, om katalysatoren virker.

Man er tvunget til at stole på det stem

pel, man får i servicehæf-

tet. Nogle værksteder efterlader en hanger i bakspejlet m

ed et overblik over, hvad der er lavet på bilen, og m

ed en håndskrevet hilsen fra m

ekanikeren, der har gjort det. På den måde bliver

mange kunder lidt m

ere trygge, og de får en god, personlig op-levelse. Læs også kapitel 6.

En serviceydelse produceres og forbruges på samm

e tidServiceydelser eksisterer først i det øjeblik, de produceres. O

g i m

odsætning til fysiske produkter sker køb, salg, produktion og forbrug af en serviceydelse sam

tidig. Desuden er kunden ofte

selv direkte og dybt involveret i både produktion og levering. Så hvor de fleste fysiske produkter produceres, sælges og forbru-

I tidens løb har m

ange forskellige forsøgt sig med definitio-

ner på service. Fra „Service er alt det, du ikke kan tabe over fød-derne“ over „Et gensidigt tilfredsstillende forhold m

ellem en

virksomhed og dens kunder“ til for eksem

pel:

4FSWJDF��0

QMFWFMTF��3FTVMUBU

De to første definitioner adresserer, uanset hvor brede de er,

nogle centrale forhold: at serviceydelser er uhåndgribelige, og at de kan danne grundlag for relationer m

ellem kunde og virk-

somhed. M

en at en serviceydelse består af såvel en oplevelse som

et resultat, er en pragmatisk definition, som

der eksisterer en vis accept om

kring. Styrken ved definitionen er, at den adres-serer såvel den uhåndgribelige dim

ension (oplevelsen) som den

mere håndgribelige (resultatet og vurderingen af, om

ydelsen lever op til forventningerne).

Tidsbestilling, ventetid, indretning, musik, kaffe og i det hele

taget salonens vilje og evne til at skabe en god stemning har be-

tydning for oplevelsen af et besøg hos frisøren. Kundens indivi-

duelle og subjektive vurdering af resultatet – den nye frisure – afgør, om

frisøren har leveret det ønskede resultat.

Definitionen identificerer de elem

enter, som servicevirk-

somheden skal kontrollere for konsistent at levere den aftalte

service til kunderne. Samtidig m

ed at virksomheden skal have

forståelse for, at kundens vurdering af resultatet er subjektiv.

Det er under alle om

stændigheder centralt ikke at reducere service til et spørgsm

ål om at sm

ile og være venlig. Selvom det

selvfølgelig ville være dejligt, hvis langt flere servicemedarbej-

dere faktisk smilte og var venlige.

%FU�FS�JLLF�UJMTUS¼

LLFMJHU �BU�DIBVħÎSFO�TN

JMFS �IWJT�

EFS�NBOHMFS�FO�UBYB�

Uanset hvordan m

an vender og drejer definitionen, gør forskel-lige forhold sig gældende for serviceydelser. Forhold, som

ofte

2829

sig, at de nødvendige ressourcer – medarbejdere såvel som

ma-

rinerede sild – er til stede i et tilstrækkeligt omfang.

En serviceydelse kan ikke lagresEn m

øbelvirksomhed kan producere til lager. D

et kan et flysel-skab ikke. N

år flyet er i luften, har selskabet ingen mulighed for

at sælge de tomm

e sæder.

/»S�HBUFO�MVLLFS �¼

OESFT�W¼SEJFO�BG�FU�ĭZT¼

EF�GSB�

N»TLF�N

BOHF�UVTJOEF�LSPOFS�UJM�JOHFOUJOH�

Denne om

stændighed peger på et andet forhold ved service-ydelser, der stiller krav til servicevirksom

hedens planlægning, nem

lig at serviceydelser er flygtige. En flygtighed, der dog ikke ændrer på, at virksom

heden skal være parat til at levere ydelser-ne – nogle gange døgnet rundt. M

ange servicevirksomheder er

kolossalt afhængige af, at m

edarbejderne møder på arbejde hver

eneste dag. Eller af at it-systemer konstant er i stand til at im

ø-dekom

me pludselig efterspørgsel fra kundernes side.

I sagens natur skal virksom

heden øve sig på at forudse efter-spørgsel og på den baggrund tilrettelægge service-produktio-nen m

ed henblik på at undgå spild. Et teleselskab kan sagtens bem

ande en support-funktion med udgangspunkt i spidsbe-

lastninger. Så uanset hvornår man ringede til selskabet, blev te-

lefonen taget efter for eksempel 15 sekunder. Problem

et vil na-turligvis være, at selskabet på andre tider af døgnet vil have en kostbar overbem

anding ved telefonerne, som i sidste ende vil

ramm

e kunderne i form af højere priser.

En serviceydelse kan ikke ejesN

år jeg køber en iPod, er den min, og jeg kan gøre m

ed den, hvad jeg vil. G

emm

e den, bruge den, ødelægge den eller forære den væk. D

et er som bekendt ikke tilfældet m

ed en serviceydel-se. D

en bruges eller forbruges frem for at blive ejet. M

an kan

ges, er rækkefølgen anderledes for serviceydelser. De bliver

solgt, produceret og forbrugt.

I nogle samm

enhænge er det en udfordring at få kunden til at forstå og acceptere den rolle, som

hun skal spille for overhove-det at kunne m

odtage serviceydelsen. Hvis rollen ikke spilles

– eller ikke spilles, som virksom

heden har planlagt – kan ydel-sen ende m

ed at få en form, som

hverken virksomhed eller kun-

de havde tænkt sig. Hvilket som

regel falder tilbage på virksom-

heden.

For nogle virksomheder er det derfor en opgave på forhånd at

instruere kunden i at forstå og acceptere den rolle, som nødven-

digvis skal spilles. Det kan foregå gennem

komm

unikation og ved sim

pelthen at tilrettelægge serviceydelsen med afsæt i den

menneskelige adfærd.

En kunde m

ed behov for nye briller skal i sagens natur med-

virke til en synstest for at få opklaret, hvilken styrke der er be-hov for. D

et foregår som regel i et eller andet form

for aflukke hos optikeren. En sam

tale mellem

kunden og optikeren om,

hvilke briller der passer, om m

an skal have briller med glidende

overgange etc. foregår måske m

ere åbent i butikken. Her ople-

ver nogle kunder det som m

oderat grænseoverskridende at dis-kutere den slags, m

ens andre kunder venter på at blive ekspede-ret og derfor kan overhøre sam

talen. Den kan få indflydelse på

kundens reaktionsmønster og i yderste konsekvens betyde, at

kunden forlader optikeren uden briller.

Ud over at en kundes m

anglende eller forkerte deltagelse i af-viklingen af en serviceydelse kan betyde m

anglende salg eller reklam

ationer, kan der også være operationelle konsekvenser af, at serviceydelser produceres og forbruges sam

tidig.

For det stiller selvfølgelig krav til virksomhedernes evne til at

forudse efterspørgsel og planlægge leverancen af ydelserne. En løsning kan være, at en virksom

hed kræver, at kunderne bestil-ler tid – uanset om

der er tale om en klipning, en frokost eller en

synsprøve. På den måde kan virksom

heden nogenlunde sikre

3031

er forskellene store, andre gange er de små. N

ogle gange vil kun-derne bem

ærke forskellene, andre gange vil de ikke.

Den prim

ære årsag til forskellene kan findes i den menneske-

lige faktor. Fordi variation simpelthen ikke kan undgås, når

mennesker indgår i serviceydelser. A

ndre forhold, som virk-

somheden har endnu m

indre kontrol over, kan også spille ind. H

øjrøstede gæster på en restaurant, en baby med kolik om

bord på et fly eller regnvejr i Tivoli vil i sagens natur også påvirke den sam

lede oplevelse.

Det kan også være en udfordring at håndtere kunder, der for

eksempel på grund af tidligere erfaringer har ganske bestem

te forventninger til deres genkøb af en ydelse. Selv sm

å variationer i leverancen af ydelsen kan være anledning til, at kunden bliver utilfreds og vælger at reklam

ere.

På den anden side kan en virksomhed vælge at dyrke forskel-

le i leverancen og gøre dem til serviceydelsens eksistensberetti-

gelse. Altså gøre en vis fleksibilitet i ydelsen – i m

odsætning til rigid, m

ekanisk stabilitet – til en del af oplevelsen.

De

n ce

ntra

le se

rvice

ud

ford

ring

Som nævnt har den teknologiske udvikling spillet en central

rolle i forbindelse med udvikling af serviceydelser. I nogle sam

-m

enhænge har teknologi også haft indflydelse på nogle af de grundlæggende forhold, der definerer en serviceydelse. Før in-ternettet var service prim

ært et spørgsmål om

at træne medar-

bejdere. I dag er service også – og måske i endnu højere grad –

et spørgsmål om

at tilrettelægge processer.

I dag kan serviceydelser forbruges af en eller flere grupper af personer på forskellige tidspunkter, forskellige steder og som

et led i forskellige processer. O

fte er det attraktivt for kunderne, sam

tidig med at virksom

hederne kan opnå besparelser med

automatiserede løsninger.

M

en der er også andre konsekvenser, når teknologi og auto-m

atisering erstatter personlig kontakt og dialog. For automati-

sering i form af selvbetjening kan være årsag til, at virksom

he-

ikke eje eller gemm

e en times m

assage. Men m

an kan naturlig-vis se frem

til den, nyde den og huske den.

Et afledt problem kan være post purchase distress: en tilstand,

mange bringes i, når de bliver i tvivl om

det køb, de har foreta-get. O

m det var en god ide, pengene værd, eller om

man overho-

vedet havde råd. Tilstanden forekomm

er i forbindelse med

både produkter og serviceydelser. Men i forbindelse m

ed ser-viceydelser er problem

et ofte større.

For komm

er jeg i tvivl om, hvorvidt det var en god ide, at jeg

købte en iPod, om jeg har råd, eller om

den er pengene værd, kan jeg m

åske få det bedre ved at vise den frem til m

ine venner, be-undre det sm

ukke design, høre Coldplay på den eller ved sim

-pelthen at returnere den. D

et kan jeg ikke med en serviceydelse.

M

an kan kalde det en variant af, at serviceydelser er uhånd-gribelige. M

en det ændrer ikke på behovet for at håndtere og adressere forholdet ved at skabe en eller anden form

for service-bevis, der kan lindre tvivlen eller den dårlige følelse. Læs m

ere på side 134.

Serviceydelser er aldrig ensPå B&

O produceres tv-apparater, som

er 100 procent ens. Alle-

rede i designet indtænkes en produktionsproces, der sikrer, at der ikke er forskel på det første produkt sam

menlignet m

ed det sidste. O

g hvis en eller anden grad af variation eller en konkret fejl alligevel forekom

mer, tilpasses og forbedres produktions-

processen, så fejlen elimineres. K

ontrolforanstaltninger fanger fejlene, længe inden apparaterne står i butikkerne.

Uanset hvor m

eget en servicevirksomhed anstrenger sig, er

det ikke muligt at levere to fuldstændig identiske serviceydel-

ser. Selvfølgelig kan to standard-serviceydelser ligne hinanden til forveksling. M

en der vil ikke desto mindre altid være variati-

oner; selvom vinduespudseren tilbagevendende pudser vindu-

erne to gange om m

åneden, bliver det aldrig til en mekanisk

proces, hvor vinduerne bliver pudset nøjagtig ens. Nogle gange

3233

efterhånden noget særligt, hvis man er i besiddelse af et navn på

en personlig rådgiver med direkte telefonnum

mer og e-m

ail-adresse.

Udviklingen har ført til færre m

edarbejdere, færre filialer og derm

ed betydelige besparelser. Besparelser, som er gået til …

besparelser. D

et virker under alle omstændigheder ikke, som

om

at besparelserne indtil videre er blevet brugt til bedre kun-deoplevelser eller kopiresistent innovation. For de avancerede digitale applikationer skaber ikke langtidsholdbar differentie-ring. D

e bliver hurtigt reduceret til at være pligtegenskaber i ka-tegorien. K

onsekvensen har heller ikke været omdirigering af

kundernes fokus fra renter og gebyrer. Og konsekvensen har

slet ikke været en øget kundeloyalitet:

6OEFS�IBMWEFMFO�BG�BMMF�EBOTLF�CBOLLVOEFS�WJMMF�BOCF-

GBMF�EFSFT�FHFO�CBOL�UJM�WFOOFS�FMMFS�LPMMFHFS�

I stedet for at knytte kunderne til sig medvirker et ensidigt fo-

kus på at digitalisere serviceydelser ofte til det modsatte. Virk-

somhederne bevæger sig sim

pelthen længere og længere væk fra kunderne, som

af samm

e grund føler sig overset og efterladt – og endnu m

ere desillusionerede, mærke-illoyale og pris-foku-

serede. Det er en helt central udfordring for erhvervslivet i al-

mindelighed og for servicevirksom

heder i særdeleshed.

Det kniber altså m

ed markante forskelle i erhvervslivet, og

behovet for, at virksomheder skiller sig ud, er åbenlyst. D

e skal udvikle unikke og værdifulde løfter til kunderne og på den m

åde undgå comm

oditization – dvs. at ydelse eller produkt er re-duceret til en pligtegenskab, hvor m

ange andre kan levere lig-nende kvalitet til sam

me eller evt. en billigere pris. For de fleste

er den eneste mulighed som

nævnt at tilføje servicekomponen-

ter i deres forretningsmodel.

Baseres servicekom

ponenterne primært på m

enneskelige re-lationer, har virksom

heden en god mulighed for at skille sig ud.

Til gengæld vil den uvilkårligt blive presset på produktiviteten

der, uanset hvor avancerede filtre der opsættes, overser eller for-værrer problem

er i en kunderelation. Eller i det hele taget ikke får etableret en tæt relation.

Selvom teknologi har m

uliggjort automatiserede servicefor-

løb, kan der fortsat være behov for den helt grundlæggende, per-sonlige kundeservice. D

en form for service, der involverer m

ed-arbejdere, som

er ordentlig trænet og instrueret, som har de for-

nødne arbejdsforhold, og som ikke er bange for kundekontakt.

Medarbejdere, som

alt i alt har muligheden for og viljen til at

yde god service.

En dansk it-virksomhed oplevede en betydelig vækst og skul-

le pludselig servicere dobbelt så mange kunder som

tidligere. D

et fik virksomheden til at flytte „det m

est trivielle arbejde fra serviceafdelingen ud på nettet“, som

den administrerende di-

rektør beskrev det. Nu blev kundeservice i vid udstrækning kla-

ret via sociale medier, webinarer og YouTube. O

g der var ikke længere servicem

edarbejdere i alle de lande, hvor virksom-

heden var repræsenteret.

Om

det i det konkrete tilfælde er en god ide for den pågæl-dende virksom

hed, det vil sige effektivt, uden at kunderne lider under det, vil tiden vise. M

en ud over at man bør overveje, om

der overhovedet eksisterer noget, m

an kan kalde „trivielt“, når det drejer sig om

kundekontakt, er it-virksomheden et godt ek-

sempel på en tendens, der i alm

indelighed bør give anledning til eftertanke.

I banksektoren har digitale løsninger i høj grad drevet udvik-lingen. Først m

ed Dankortet og pengeautom

ater. Siden med

netbank og senest med m

obil-applikationer: Nu kan bankfor-

retningerne klares, mens m

an venter på bussen. Bankerne har sam

tidig flyttet kunderådgiverne længere og længere væk fra kunderne. K

undeservice er dybt centraliseret i mange banker,

især de største, der i realiteten ikke er specielt glade for kunder, der kom

mer ind fra gaden. D

e foretrækker kundehenvendelser via e-m

ail eller telefon, hvor kunderne kan få lov at vente i kø og trykke sig frustreret i en telefonsluse. Som

bankkunde er man

3435

på DT

U sidste som

mer, er 27,4 år gam

mel og i sidste m

åned fik sin første nettoløn over kr. 25.000 …

Men hvad er så løsningen på udfordringen eller konflikten

mellem

menneskelige relationer over for teknologi og autom

a-tisering. Svaret er high tech &

high touch. Eller både-og.

5FLOPMPHJ�TLBM�BOWFOEFT �O»S�WJ�TPN�LVOEFS�ÎOTLFS�

EFU��.FOOFTLFS�TLBM�W¼

SF�UJMH¼OHFMJHF �O»S�WJ�JLLF�HÎS�

Der findes ingen virksom

heder, der kan tillade sig at melde sig

ud at teknologi-kapløbet. Det er nødvendigt for de fleste fortsat

af efterstræbe de produktivitetsgevinster, som det er m

uligt at opnå gennem

ny teknologi. Samtidig m

ed at virksomhederne

skal leve op til de krav, der løbende stilles og justeres i en bran-che.

Men virksom

heden skal samtidig bruge teknologien til at

hjælpe virksomhedens m

edarbejdere til at yde en bedre, diffe-rentierende, m

en også effektiv service. For mange virksom

he-der er det den helt afgørende og centrale serviceudfordring.

Twitte

r un

de

rstøtte

r Be

st Bu

ys ku

nd

ese

rvice

Best Buy er en virksomhed, der har form

ået at bruge teknologi til at gøre det m

uligt for medarbejderne at yde en bedre service.

For at udbrede den viden, som Best Buys eksperter er i besiddel-

se af – og for at yde en bedre service, har Best Buy udviklet Twelpforce. D

et er en gruppe medarbejdere, som

er tilgængeli-ge 24/7 på Tw

itter. Og de er vel at m

ærke ikke tilgængelige med

henblik på at sælge produkter, men prim

ært for at hjælpe Best Buys kunder.

Hvis en Best Buy-kunde har et spørgsm

ål til et produkt, kan de tweete til @

twelpforce. Mere end 2.000 Best Buy-eksperter

er skiftevis på vagt og overvåger Twitter-strøm

men døgnet

rundt, og de kappes efter sigende om at kom

me først m

ed det bedste svar på kundernes spørgsm

ål. Derudover holder de sig

ikke tilbage i forhold til generelt at scanne Twitter for andre

og før eller siden blive tvunget til at effektivisere og reducere om

fanget af de samm

e menneskelige relationer. D

et er tilfældet for de fleste virksom

heder, hvis de vil gøre sig gældende i kon-kurrencen – eller sim

pelthen overleve.

Baseres servicekomponenterne i stedet på teknologi og auto-

matisering, har virksom

heden en mulighed for at arbejde effek-

tivt og vinde produktivitet. Til gengæld er det ikke en langtids-holdbar vej til differentiering. For virksom

heden får ikke lov at være alene om

den nye teknologi og de smarte applikationer

særligt længe.

Danske Bank var først m

ed en mobil-applikation. O

g selvom

applikationen på den korte bane var årsag til et vist hype og ef-ter sigende også kundetilgang, har den isoleret betragtet ikke m

edvirket til særlig differentiering af Danske Bank. D

esuden var banken ikke alene om

applikationen særlig længe. I stedet betød udviklingen m

åske mest af alt, at overlæggeren i sektoren

blev hævet. At en mobil-applikation nu blot er (endnu) en pligt-

egenskab for en bank.

En anden konsekvens af selvbetjening og effektivisering i banksektoren er, at bankerne i bogstaveligste forstand bevæger sig længere og længere væk fra kunderne. Bankkunder skifter erfaringsm

æssigt bank, når der sker noget markant i deres liv.

Når de bliver færdig m

ed en uddannelse, får nyt job, får en kæ-reste, venter børn, får behov for eller råd til ny bil, lejlighed, hus etc. Tidligere kunne den dygtige bankrådgiver følge m

ed i ud-viklingen, fordi hun m

ødte kunderne med jævne m

ellemrum

i banken eller talte m

ed dem, når de ringede for at høre til saldo-

en på lønkontoen.

Men i takt m

ed at der bliver færre filialer og medarbejdere, og

bankerne overlader kunderne til selvbetjening, er den personli-ge kontakt m

inimal. Løsningen har i nogle banker været at in-

stallere endnu mere teknologi for at holde øje m

ed kunderne. N

u arbejder bankerne med alle m

ulige algoritmer og regner på,

hvor stor sandsynligheden er for, at Anders inden for den nær-

meste frem

tid overvejer at skifte bank. Fordi Anders blev færdig

37

2Service design thinking

De

sign

thin

kin

g

En central og tilbagevendende udfordring for virksomheder er

altså differentiering; det afgørende argument, der forklarer

kunder, hvorfor de skal vælge den ene virksomhed frem

for den anden.

Design thinking betragtes af m

ange som en ny m

åde at gå til gam

le og velkendte udfordringer på. Design thinking er en både

og-disciplin, som kom

binerer en kreativ og analytisk tilgang, og som

ikke mindst kræver sam

arbejde på tværs af forskellige di-scipliner. D

er kan for eksempel trækkes på m

etoder fra teknik og design, som

kombineres m

ed ideer fra kunstens verden, red-skaber fra nogle af sam

fundsvidenskaberne og indsigt fra er-hvervslivet.

Designvirksom

heden IDEO

er samm

en med Institute of D

e-sign på Stanford U

niversity især blevet forbundet med design

thinking. De er ophavsm

ænd til en bredt accepteret model, der

peger på tre centrale forhold i forbindelse med design thinking

eller design innovation. Med et kundefokuseret perspektiv er

målsætningen løsninger, der er attraktive ud fra kundens ud-

gangspunkt, mulige ud fra et teknologisk udgangspunkt og le-

vedygtige ud fra et forretningsmæssigt udgangspunkt. Se figur

3. I overlappet mellem

mennesker og teknologi opstår den

funktionelle innovation, der blandt andet drejer sig om, hvor-

dan man sikrer, at kunden kan interagere m

ed den teknologi, der evt. indgår. I overlappet m

ellem teknologi og økonom

i op-står den processuelle innovation, der drejer sig om

, hvordan le-verancen m

uliggøres, og processer tilrettelægges. Og i overlap-

med tilsvarende spørgsm

ål. Dem

hjælper de også – selvom de

ikke er kunder i Best Buy.

For Best Buy har Twelpforce været en katalysator i forhold til at indtænke kundeservice på en anderledes m

åde i virksomhe-

den. Og ikke m

indst på tværs af virksomheden. Best Buy ople-

vede, at der opstod en anden og stærkere form for internt enga-

gement i virksom

heden efter introduktionen af Twelpforce. D

ermed understøttes den digitale kontakt m

ellem kunde og

virksomhed. M

en initiativet har også medvirket til at ændre

Best Buys definition af kundeservice. Man betragter ikke læn-

gere kundeservice som et speciale i en bestem

t afdeling, men

som en disciplin, alle kan og skal beskæftige sig m

ed.

Best Buy mener, at Twelpforce har m

edvirket til at udviske grænserne m

ellem kundeservice og m

ere traditionel envejs-m

arketing. Og endelig har Twelpforce m

edvirket til, at Best Buy opleves som

mere synlige, og at virksom

hedens tilstedeværelse på Tw

itter helt lokalt har spillet en rolle i forhold til den måde,

kunderne betragter Best Buy på. En Best Buy-direktør konklu-derede, at „…

få medier kan være lige så lokale og personlige

som sociale m

edier.“

gør kunden god igen 1. kap¸r... · bogen henvender sig også til medarbejderen med særligt...

Documents