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dp FM 2012 ▪ 6

Franziska Plantz, M.Sc.

Grundlagen des Immobilien-Risikomanagements – Risikodarstellung und Methodenunter-suchung

Discussion Paper

des Fachbereichs Ingenieurswissenschaften 2

im Studiengang Facility Management Nr. 2012 ▪ 6

Berlin, November 2012

Herausgeberinnen:

Prof. Dr.-Ing. Regina Zeitner, Dr. Marion Peyinghaus

Competence Center Process Management Real Estate

dp FM 2012 ▪ 6 Franziska Plantz

Grundlagen des Immobilien-Risikomanagements – Risikodarstellung und Methodenuntersuchung

II

Impressum

dp FM 2012 ▪ 6

Franziska Plantz, M.Sc.: Grundlagen des Immobilien-

Risikomanagements – Risikodarstellung und Methodenunter-suchung

Discussion Paper

des Fachbereichs Ingenieurswissenschaften

im Studiengang Facility Management 2012 ▪ 6

Berlin, November 2012

Herausgeberinnen:

Prof. Dr.-Ing. Regina Zeitner, Dr. Marion Peyinghaus

Competence Center Process Management Real Estate (CC PMRE)

ISBN Nr. 978-3-86262-013-5



III

Kurzfassung

Das Immobilien-Risikomanagement ist durch die sich ändernden gesetzlichen An-

forderungen und durch die aktuellen Entwicklungen auf den Finanz- und Immobi-

lienmärkten in den Fokus wissenschaftlicher und praxisrelevanter Untersuchungen

gerückt.

Studien von ERNST & YOUNG, FUNK RMCE, RÖDL & PARTNER UND WEISS-MANN &

CIE. belegen, dass die Notwendigkeit des Risikomanagement in der Praxis immer

mehr Beachtung findet. Jedoch mangelt es an der Umsetzung und Etablierung in

den Unternehmensstrukturen. Die wissenschaftliche Literatur setzt sich seit einiger

Zeit mit der Thematik des Risikomanagements auseinander, jedoch hat bisher keine

komplexe Auseinandersetzung mit dem Thema Immobilien-Risikomanagement

stattgefunden. Vor diesem Hintergrund erarbeitet die vorliegende Arbeit die theore-

tischen Grundlagen des Immobilien-Risikomanagements und stellt die relevanten

Grundlagen und Definitionen aus der Fachliteratur zusammen. Sie zeigt auf, mit

welchen Risiken das Immobilienmanagement konfrontiert wird und wie diese im

Rahmen des Risikomanagements gemessen und gesteuert werden können. Das

Ergebnis ist ein Risikokatalog, welcher anhand der Fachliteratur entwickelt wurde

und die wesentlichen Risiken in der Immobilienwirtschaft darstellt. Des Weiteren

wird aufgezeigt, wie die entwickelte Methode zur Risikomessung am Markt ange-

wendet werden kann.

Schlüsselwörter: Risikomanagement, Risikokatalog, Risikobewertung



IV



V

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ............................................................................. VII

Tabellenverzeichnis ............................................................................... VIII

Abkürzungsverzeichnis ............................................................................... X

1 Aufbau der Arbeit ................................................................................... 1

1.1 Problemstellung …………………………………………………………………………………… 1

1.2 Zielsetzung …………………………………………………………………………………………… 3

1.3 Vorgehensweise und Methodik …………………………………………………………… 5

2 Definitionen und Grundlagen ................................................................. 7

2.1 Risikodefinition …………………………………………………………………………………………… 7

2.1.1 Zusammenhang Risiko und Rendite …………………………………………… 8

2.1.2 Risikokategorien ………………………………………………………………………… 10

2.1.2.1 Systematische und unsystematische Risiken ………… 11

2.1.2.2 Quantifizierbare und nicht quantifizierbare Risiken … 12

2.1.2.3 Eindimensionale und zweidimensionale Risiken ……… 12

2.1.2.4 Existenzielle und finanzielle Risiken ………………………… 13

2.2 Risikomanagement …………………………………………………………………………………… 13

2.2.1 Risikomanagementprozess ……………………………………………………… 14

2.2.2 Gesetzliche Anforderungen an das Risikomanagement ………… 16

2.2.2.1 KonTraG …………………………………………………………………… 16

2.2.2.2 Kreditwesengesetz …………………………………………………… 17

2.2.2.3 Basel II und Basel III ……………………………………………… 17

2.2.2.4 Solvency II ……………………………………………………………… 18

2.2.2.5 Mindestanforderungen an das Risikomanagement … 19

2.2.2.6 Zusammenfassung …………………………………………………… 20

3 Immobilien-Risikomanagement ........................................................... 21

3.1 Immobilien-Risikomanagement-Prozess ………………………………………………… 21

3.2 Formulierung der Risikostrategie …………………………………………………………… 22

3.3 Risikoidentifikation ………………………………………………………………………………… 23

3.4 Risikoanalyse …………………………………………………………………………………………… 25

3.5 Risikomessung ………………………………………………………………………………………… 27

3.6 Risikosteuerung ……………………………………………………………………………………… 29

3.7 Risikokontrolle ………………………………………………………………………………………… 30

3.8 Berichterstattung und Dokumentation ………………………………………………… 31

3.9 Aufgaben der Akteure im IRMP ……………………………………………………………… 32

4 Methoden und Verfahren zur Risikomessung ....................................... 33

4.1 Top-Down Messmethoden ……………………………………………………………………… 33

4.1.1 Value-at-Risk …………………………………………………………………………… 34



VI

4.1.2 Scoring-Modelle ………………………………………………………………………… 36

4.2 Bottom-Up Messmethoden ……………………………………………………………………… 39

4.2.1 Sensitivitätsanalyse ………………………………………………………………… 39

4.2.2 Szenarioanalyse ……………………………………………………………………… 42

4.3 Zusammenfassung ……………………………………………………………………………… 45

5 Risikoidentifikation und Risikoanalyse ................................................. 47

5.1 Datenerhebung …………………………………………………………………………………… 47

5.2 Datenanalyse und –interpretation ……………………………………………………… 48

5.3 Ergebnis der Risikokategorieanalyse ………………………………………………… 52

5.3.1 Risiken im REIM und CREM ……………………………………………………… 53

5.3.2 Makroökonomische Risiken ……………………………………………………… 56

5.3.3 Umweltrisiken …………………………………………………………………………… 63

5.3.4 Geschäftsrisiken ……………………………………………………………………… 68

5.3.5 Operative Risiken ……………………………………………………………………… 83

5.3.6 Standortspezifische Risiken ……………………………………………………… 89

5.3.7 Objektrisiken …………………………………………………………………………… 99

5.3.8 Zusammenfassung …………………………………………………………………… 117

5.4 Analyse der Risikomessmethoden …………………………………………………… 119

5.4.1 Risikomessung in den Risikokategorien …………………………………… 119

5.4.2 Top-Down vs. Bottom-Up ………………………………………………………… 122

5.4.3 Zusammenfassung …………………………………………………………………… 124

6 Zusammenfassung ............................................................................. 125

7 Fazit/Ausblick .................................................................................... 127

Literatur- und Quellenverzeichnis ........................................................... 129



VII

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Organisatorische Verankerung des Risikomanagements ............................ 2

Abb. 2: Angewandte Methoden im Risikomanagement .......................................... 3

Abb. 3: Aufbau der Arbeit ................................................................................. 6

Abb. 4: Dreieck der Investorenziele ................................................................... 9

Abb. 5: Übersicht der Risikokategorien im RM ..................................................... 10

Abb. 6: Unterteilung der Risikokategorie in Risikoarten ........................................ 11

Abb. 7: Strategisches und operatives RM ............................................................ 14

Abb. 8: Risikomanagementprozess .................................................................... 15

Abb. 9: Die drei Säulen von Basel II und Solvency II............................................ 19

Abb. 10: Immobilien-Risikomanagement-Prozess ................................................ 22

Abb. 11: Kategorien der Immobilienrisiken ......................................................... 24

Abb. 12: Risikomessmethoden .......................................................................... 28

Abb. 13: Risikomatrix ....................................................................................... 31

Abb. 14: VaR bei einer Normalverteilung ............................................................ 35

Abb. 15: Portfolio-Matrix .................................................................................. 38

Abb. 16: Renditeberechnung mit der MCS ........................................................... 41

Abb. 17: Szenariotrichter .................................................................................. 42

Abb. 18: Gesamtverteilung der Risikokategorien .................................................. 52

Abb. 19: Gesamte Risikoverteilung der Akteure ................................................... 53

Abb. 20: Risikoverteilung nach CREM und REIM ................................................... 54

Abb. 21: Risikoverteilung der makroökonomischen Risiken ................................... 56

Abb. 22: Risikoverteilung der Umweltrisiken ....................................................... 63

Abb. 23: Risikoverteilung der Geschäftsrisiken .................................................... 69

Abb. 24: Risikoverteilung der operativen Risiken ................................................. 83

Abb. 25: Risikoverteilung der standortspezifischen Risiken .................................... 90

Abb. 26: Risikoverteilung der Objektrisiken ......................................................... 100

Abb. 27: Relevanz des IRM ............................................................................... 119

Abb. 28: Anzahl der Risikomessmethoden im Risikokatalog ................................... 120

Abb. 29: Verteilung der Bewertungsansätze ........................................................ 122



VIII

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Risikokomponentenvergleich unterschiedlicher Investmentstrategien .......... 10

Tab. 2: Gesetze und Vorschriften für das RM ....................................................... 20

Tab. 3: Prozess der Risikoanalyse ...................................................................... 27

Tab. 4: Maßnahmen der Risikosteuerung ............................................................ 30

Tab. 5: Vor- und Nachteile der Risikomessmethoden ............................................ 46

Tab. 6: Zuordnung Tätigkeiten und Risiken ......................................................... 49

Tab. 7: Aufbau des Risikokataloges .................................................................... 51

Tab. 8: Anlage- und Renditeentwicklungsrisiko .................................................... 57

Tab. 9: Finanzierungsrisiko ............................................................................... 58

Tab. 10: Fremdfinanzierungsrisiko ..................................................................... 59

Tab. 11: Inflationsrisiko .................................................................................... 60

Tab. 12: Liquiditätsrisiko .................................................................................. 61

Tab. 13: Zinsänderungsrisiko ............................................................................ 62

Tab. 14: Genehmigungs- und Planungsrisiko ....................................................... 64

Tab. 15: Instabilitätsrisiko ................................................................................ 66

Tab. 16: Änderungsrisiko der politischen und rechtlichen Rahmenbedingungen ....... 67

Tab. 17: Risiko der soziodemografischen Entwicklung .......................................... 68

Tab. 18: Adressausfallrisiko .............................................................................. 70

Tab. 19: Ausschreibe- und Vergaberisiko ............................................................ 72

Tab. 20: Branchenentwicklungsrisiko ................................................................. 74

Tab. 21: Mietpreisänderungsrisiko ..................................................................... 76

Tab. 22: Planungs- und Strategierisiko ............................................................... 78

Tab. 23: Portfolio-/Korrelationsrisiko .................................................................. 80

Tab. 24: Vertragsrisiko ..................................................................................... 82

Tab. 25: Informationsrisiko ............................................................................... 84

Tab. 26: Personalrisiko ..................................................................................... 86

Tab. 27: Managementrisiko ............................................................................... 87

Tab. 28: IT-Risiko ............................................................................................ 89

Tab. 29: Altlastenrisiko..................................................................................... 91

Tab. 30: Flächenabsatzrisiko ............................................................................. 93



IX

Tab. 31: Image- und Attraktivitätsrisiko ............................................................. 95

Tab. 32: Immobilienmarktrisiko ......................................................................... 97

Tab. 33: Umweltrisiko der Umgebung................................................................. 99

Tab. 34: Beschädigungsrisiko ............................................................................ 101

Tab. 35: Bewirtschaftungskostenrisiko ............................................................... 103

Tab. 36: Instandhaltungsrisiko .......................................................................... 105

Tab. 37: Leerstandrisiko ................................................................................... 107

Tab. 38: Modernisierungsrisiko .......................................................................... 109

Tab. 39: Objekt- und Grundstückzustandsrisiko ................................................... 111

Tab. 40: Risiko des architektonischen Designs ..................................................... 113

Tab. 41: Umweltrisiko des Gebäudes .................................................................. 115

Tab. 42: Vermietungsrisiko ............................................................................... 117



X

Abkürzungsverzeichnis

AG Auftraggeber

AktG Aktiengesetz

AM Asset Management

AN Auftragnehmer

BBSchG Bundesbodenschutzgesetz

CREM Corporate Real Estate Management

DL Dienstleister

EnEv Energieeinsparverordnung

FM Facility Management

GEFMA German Facility Management Association

gif Gesellschaft für immobilienwirtschaftliche Forschung e.V.

IRM Immobilien-Risikomanagement

IRMP Immobilien-Risikomanagement-Prozess

IM Immobilienmanagement

IT Informationstechnik

Kap. Kapitel

KonTraG Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich

KPI Key Performance Indikator

KWG Kreditwesengesetz

Lzph Lebenszyklusphase

MaRisk Mindestanforderungen an das Risikomanagement

MCS Monte-Carlo-Simulation

PrM Property Management

REIM Real Estate Investment Management

RM Risikomanagement

RMP Risikomanagementprozess

RMS Risikomanagementsystem

SLA Service Level Agreement

VU Versicherungsunternehmen

VaR Value at Risk

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Franziska Plantz


1

1 Aufbau der Arbeit

Das Thema des Immobilien-Risikomanagements bekommt, auf Grund der aktuellen

Entwicklungen auf den Finanz- und Immobilienmärkten, einen zunehmend großen

Stellenwert. Auch Diskussionen über Projekte wie Stuttgart 21 oder den Bau von

Atomkraftwerken, rücken das Risikomanagement im Immobiliensektor stärker in

den Fokus der Öffentlichkeit.

Angetrieben durch diese Entwicklungen, sowie durch sich ändernde gesetzliche und

regulatorische Anforderungen1, wird von Immobilieninvestoren und Eigentümern

der Nutzen eines Immobilien-Risikomanagements zunehmend erkannt. Darüber

hinaus belegen Studien, dass die Notwendigkeit des Immobilien-Risikomanagement

in der Praxis mehr Beachtung findet2.

In der Immobilienwirtschaft findet bisher kaum ein aktives Managen und bewusstes

Umgehen mit Risiken statt. Oftmals werden erst die Folgen realisierter Risiken be-

handelt.3 Da Immobilien mit vielen teilweise existenzgefährdenden Risiken behaftet

sind, ist ein professionelles Risikomanagement notwendig, um Risiken frühzeitig zu

identifizieren, zu messen und aktiv zu steuern.

Die bisherigen wissenschaftlichen Auseinandersetzungen zu diesem Thema beschäf-

tigen sich lediglich mit grundlegenden Bestandteilen des allgemeinen Risikomana-

gements. Der konkrete Bezug zum Immobilienmanagement wurde bisher eher ru-

dimentär behandelt.4 An diesem Punkt setzt die vorliegende Arbeit an. Sie zeigt

wesentliche Immobilienmarktrisiken und Risikomessmethoden auf und untersucht,

welche Methoden zur Identifikation und Messung der wesentlichen Risiken zur An-

wendung kommen.

1.1 Problemstellung

Die Erkenntnisse aus der Finanz- und Wirtschaftskrise 2008 waren Auslöser für die

von FUNK RMCE, RÖDL & PARTNER und WEISSMANN & CIE. im April 2011 veröf-

fentlichte Benchmark-Studie zum Risikomanagement in deutschen, mittelständi-

schen Unternehmen5. Diese Studie zeigt auf, dass in 36 % der befragten Unter-

nehmen das Risikomanagement auf Vorstands- bzw. Geschäftsführungsebene an-

1 Hierzu zählen u. a. Basel II, Solvency II sowie das KonTraG. 2 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, Vorwort. 3 Vgl. ebenda, Vorwort. 4 Vgl. ebenda, Vorwort. 5 Vgl. Augsten/Löffler/Zähres, Exklusive Benchmarkstudie, 2011, S. 19, URL.:

http://www.rmce.de, Abruf: 22.09.2011, 7:22 Uhr.

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2

gesiedelt ist.6 In 40 % der Unternehmen wird das Risikomanagement als Teilaufga-

be in den Bereichen der kaufmännischen Leitung bzw. Controlling abgebildet.7 Eine

eigenständige Abteilung in Form eines zentralen Risikomanagements tritt bei acht

Prozent der befragten Unternehmen auf und in einem einzigen Fall wird ein exter-

ner Risikomanager beschäftigt (vgl. Abb.1) 8.

Abb. 1: Organisatorische Verankerung des Risikomanagements9

Die Studie zeigt außerdem, dass die Unternehmen zwar die Notwendigkeit des Risi-

komanagements erkannt haben, es jedoch an der Umsetzung in die unternehmeri-

sche Praxis mangelt. Darüber hinaus wird in den Unternehmen das Risikomanage-

ment eher auf operativer Ebene betrieben und noch nicht als strategisches Instru-

ment zur Unternehmenssteuerung genutzt.10 Die folgende Abbildung zeigt hierzu

die Methoden, die in der Praxis Anwendung finden.

6 Vgl. Augsten/Löffler/Zähres, Exklusive Benchmarkstudie, 2011, S. 19, URL.:

http://www.rmce.de, Abruf: 22.09.2011, 7:22 Uhr. 7 Vgl. ebenda, S. 19 8 Vgl. ebenda, S. 19 9 Eigene Darstellung in Anlehnung an ebenda, S. 19. 10 Vgl. Augsten/Löffler/Zähres, Exklusive Benchmarkstudie, 2011, S. 19, URL.:

http://www.rmce.de, Abruf: 22.09.2011, 7:22 Uhr.

3 %

20 %

8 %

20 %

36 %

3 % 10 %

Anzahl der befragten Unternehmen: 343

Versicherungsmanagement

Controling

zentrales RM

kaufmänische Leitung

Vorstand/Geschäftsleitung

Rechtsabteilung

sonstiges

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3

Abb. 2: Angewandte Methoden im Risikomanagement11

Mehr als 60 % der Unternehmen beschränken sich lediglich auf eine Einzelrisikobe-

wertung oder einer Addition von Erwartungs- oder Höchstschadenswerte. Lediglich

neun Prozent nutzen Simulationsmodelle und 26 % führen keine Gesamtrisikobe-

wertung durch.12

Dieser Sachverhalt lässt sich, aufgrund der Zugehörigkeit zu den mittelständischen

Unternehmen, auf die im Fokus dieser Untersuchung stehenden Real Estate In-

vestment- und Corporate Real Estate Unternehmen übertragen.

1.2 Zielsetzung

Aufbauend auf der Studie von FUNK RMCE, RÖDL & PARTNER und WEISSMANN &

CIE. wird in der folgenden Untersuchung ermittelt, wer die Träger des Immobilienri-

sikomanagements im Real Estate Investment Management (REIM) und Corporate

Real Estate Management (CREM) sind, bzw. wer sie aufgrund ihrer Einflussmöglich-

keiten sein sollten. Im Speziellen wird untersucht, welche Risiken in der Immobili-

enwirtschaft auftreten und wo die Verantwortlichkeiten bei den jeweiligen Akteuren

liegen.

Durch die unterschiedlichen Verwendungen des Risikobegriffes in der Fachliteratur

wird für die vorliegende Arbeit zunächst eine Definition der verwendeten Begriffe

dargestellt. Des Weiteren wird sich im Folgenden auf Risiken beschränkt, die nicht

11 Eigene Darstellung in Anlehnung an Augsten/Löffler/Zähres, Exklusive Benchmarkstu- die, 2011, S. 25, URL.: http://www.rmce.de, Abruf: 22.09.2011, 7:22 Uhr. 12 Vgl. ebenda, S. 29.

9 %

16 %

11 %

35 %

26 %

3 %

Anzahl der befragten Unternehmen: 343

Nutzung von

Simulationsmodelle

Addition von

Erwartungswerten

Addition von

Höchstschadenswerten

Durchführung von

Einzelrisikoranking

keine Durchführung von

Gesamtrisikobewertungen

Sonstige

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Franziska Plantz


4

im Zusammenhang mit Gesetzesverletzungen oder Verletzung von Vorschriften

stehen. Der Fokus dieser Untersuchung liegt auf Gewerbeimmobilien, bei denen

Risiken in der Betriebs- und Nutzungsphase des Gebäudes, d. h. Lebenszyklusphase

(Lzph.) 613, entstehen.

Das Ziel ist, einen Leitfaden für Immobilienunternehmen zu erstellen, der wesentli-

che Risiken der Immobilienwirtschaft in einem Risikokatalog zusammenfasst und

die Risikomessmethoden aufzeigt. Zunächst werden dazu die theoretischen Grund-

lagen des Immobilien-Risikomanagements dargestellt und die in der Theorie und

Praxis verwendeten Methoden auf die Anwendbarkeit und den Nutzen am Markt

untersucht. Des Weiteren wird aufgezeigt, wer die Träger des Immobilien-

Risikomanagements im REIM und CREM sind und wie die Regelung der Verantwort-

lichkeiten aussieht. Darüber hinaus werden die bestehenden Theorien und Grundla-

gen des Risikomanagements auf die Immobilienwirtschaft übertragen, um folgende

Fragestellungen zu beantworten:

Wie können die Risiken des Immobilienmarktes sinnvoll und praktikabel

strukturiert werden?

Welche Verfahren und Methoden der Risikobewertung stehen zur Messung

der wesentlichen Immobilienmarktrisiken zur Verfügung?

Welche bestehenden Methoden sind in der Praxis effizient nutzbar?

Welche Bedeutung spielt das Immobilien-Risikomanagement im REIM und

CREM?

13 Lebenszyklusphasen gemäß GEFMA 100- 1, Facility Management (7/2004), S. 7.

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5

1.3 Vorgehensweise und Methodik

Für die Zielerreichung werden verschiedene Methoden angewendet. Auf Basis eines

umfangreichen Literaturstudiums zum Thema Risikomanagement, erfolgt eine Aus-

wertung der Texte mit Hilfe von Inhaltsanalysen, um die Grundlagen für das Immo-

bilien-Risikomanagement darzustellen.

Die Arbeit ist wie folgt strukturiert:

Zu Anfang werden im ersten Kapitel die Problemstellung und die Ausgangssituation

dargestellt um daraus die Zielsetzung abzuleiten.

Im zweiten Kapitel erfolgt eine Auseinandersetzung mit den Grundlagen des Immo-

bilien- und Risikomanagements. Dabei werden die Begriffe Risiko und Risikoma-

nagement definiert und der Zusammenhang zwischen Rendite und Risiko erläutert.

Abschließend werden die gesetzlichen Anforderungen an das Risikomanagement

aufgezeigt.

Das Immobilien-Risikomanagement wird in Kapitel 3 dargestellt. Dabei erfolgt die

Definition und die Zielsetzung des Immobilien-Risikomanagements. Weiter wird der

Immobilien-Risikomanagementprozess mit den dazugehörigen Managementphasen

beschrieben.

Kapitel 4 erläutert die Methoden und Verfahren der Risikomessung. Dabei werden

zwei wesentliche Ansätze zur Risikobewertung aufgezeigt und Vor- und Nachteile

der Messmethoden dargestellt.

Das Kapitel 5 stellt den Schwerpunkt der Arbeit dar. Auf Basis der vorangegange-

nen Kapitel werden die Risiken im CREM und REIM anhand der Fachliteratur analy-

siert und in einem Risikokatalog zusammengefasst. Dieser Risikokatalog zeigt die

wesentlichen Risiken im Immobilienmanagement auf und stellt Messungs- und

Steuerungsmöglichkeiten im Rahmen des Immobilien-Risikomanagementprozesses

dar. Anhand dieses Risikokataloges wird ermittelt, welche Relevanz die Risi-

komessmethoden in der Praxis aufweist und welcher Methode die größte Bedeutung

zukommt.

Im letzten Kapitel werden die Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst und ein Aus-

blick auf die Weiterentwicklung des Immobilien-Risikomanagements gegeben.

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Franziska Plantz


6

Den Aufbau der Arbeit veranschaulicht folgende Abbildung:

Abb. 3: Aufbau der Arbeit14

14 Eigene Darstellung.

Einführung

Hauptteil

Schluss

Problemstellung

Zielsetzung

Darstellung der Risikomessmethoden

Zusammenfassung

Fazit/ Ausblick

Grundlagen und Definitionen

Risikoanalyse CREM/REIM und IM, AM, PrM, FM

anhand des Risikokataloges

Untersuchung der Risikomessmethoden auf

Anwendbarkeit in der Praxis

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Franziska Plantz


7

2 Definitionen und Grundlagen

Im folgenden Kapitel werden die grundlegenden Begriffe und theoretischen Hinter-

gründe dieser Arbeit beschrieben. Zum besseren Verständnis des Immobilien-

Risikomanagements, erfolgen zunächst Definitionen zum Immobilienmanagement.

Des Weiteren werden die Grundlagen zum Thema Risiko und Risikomanagement

dargestellt und die gesetzlichen Anforderungen erörtert.

2.1 Risikodefinition

Aus wissenschaftlicher Sicht bestehen in der Fachliteratur keine einheitlichen Defini-

tionen für den Risikobegriff.

Der exakte Ursprung des Begriffes Risiko lässt sich aus der Literatur nicht eindeutig

feststellen. Auf der einen Seite ist sich der Begriff auf das frühitalienische Wort „ris-

co“ zurückzuführen, was so viel bedeutet wie „etwas wagen“ oder „Gefahr laufen“.

Auf der anderen Seite führt das Wort auf das lateinische Wort „risicare“ zurück, was

etwa mit „Umschiffen einer Klippe“ zu übersetzen ist.15 Heute wird der Begriff als

ein Synonym für Wagnis oder Gefahr verstanden16. Wird Risiko als Gefahr gesehen,

so versteht sich darunter ein drohender Schaden oder ein Unheil für einen Men-

schen.17 Dabei kann „Gefahr“ für einen Schadenseintritt stehen oder als Verlust

eines Wertes charakterisiert werden. Im Risikomanagement oder bei Versicherun-

gen steht dies beispielsweise im Zusammenhang mit einem unter Risiko stehenden

Gegenstand oder Unternehmen.18 Wagnis bedeutet in diesem Zusammenhang eher

den Mut zu einer unternehmerischen Tat.19

Aufgrund der Abhängigkeit von zukünftigen Entwicklungen am Markt oder in der

Wirtschaft ist jede unternehmerische Tätigkeit mit Risiken verbunden20. Im weite-

ren Sinne ist unter Risiko die Abweichung eines Ereignisses von festgelegten bzw.

erwarteten Größen zu verstehen. Als Chance ist in diesem Zusammenhang die posi-

tive Abweichung und als Gefahr die negative Abweichung von einem erwarteten

Ereignis anzusehen.21 Risiko ist demnach eine „ (…) aus der Unvorhersehbarkeit der

Zukunft resultierende, durch zufällige Störungen verursachte Möglichkeit, von ge-

planten Ziele abzuweichen.“22

15 Vgl. Wahrig, Deutsches Wörterbuch, 2005, S. 1056. 16 Vgl. Dudenredaktion, Das Fremdwörterbuch, 2007, S. 913. 17 Vgl. Wahrig, Deutsches Wörterbuch, 2005, S. 524. 18 Vgl. Cottin/Döhler, Risikoanalyse, 2009, S. 1. 19 Vgl. Wahrig, Deutsches Wörterbuch, 2005, S. 1369. 20 Vgl. gif, Implementierung Immobilen-Risikomanagement, 2009, S. 8. 21 Vgl. ebenda, S. 8. 22 Gleißner, Grundlagen der Risikomanagement in Unternehmen, 2011, S. 10.

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8

In der folgenden Ausarbeitung wird Risiko als Sammelbegriff für risikobezogene

Handlungen und Überlegungen verstanden, welche sowohl positive als auch negati-

ve Auswirkungen auf den Fortbestand eines Unternehmens haben.

2.1.1 Zusammenhang Risiko und Rendite

Die Rendite beschreibt das Verhältnis zwischen dem Erfolg einer Sach- oder Finan-

zinvestition und dem dafür aufgewendeten Kapital. In die Berechnung der Rendite

einer Immobilieninvestition fließen Gewinn und die Höhe des Kapitaleinsatzes ein.23

Rendite und Risiko sind immer im direkten Zusammenhang zu sehen, da eine ein-

seitige Maximierung der Rendite zu einem überproportionalen Anstieg der damit

verbundenen Risiken führt.24

Das Eingehen eines höheren Risikos wird mit einer höheren Rendite vergütet, was

anhand des Marktgleichgewichtes erklärt werden kann.25 Das Anlageangebot mit

einem geringen Risiko und einer gleichzeitig hohen Rendite zieht rational handelnde

Anleger an. Diese sind aufgrund des i. d. R. begrenzten Angebotes bereit, einen

hohen Preis dafür zu bezahlen. Der Preisanstieg bewirkt meist eine sinkende Rendi-

te, was zu einem Rückgang der Nachfrage führt. Somit wird Schritt für Schritt das

Marktgleichgewicht wieder erreicht. Dieser Grundzusammenhang zeigt, dass eine

Verringerung des Risikos mit einem Verlust der zu erwartenden Rendite verbunden

ist.26 Die Abb. 4 stellt das Dreieck der Investorenziele, welche aus den Komponen-

ten Rendite, Risiko und Liquidität besteht dar. Es ist wichtig anzumerken, dass sich

diese Ziele nicht unabhängig voneinander realisieren lassen. Der Investor muss

eine für ihn optimale Zusammensetzung dieser Komponenten auswählen und einen

Ausgleich zwischen diesen drei Variablen herbeiführen27.

23 Vgl. Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S. 4. 24 Vgl. Wellner, Immobilien-Portfolio-Management, 2003, S. 3. 25 Vgl. Wellner, Grenzen der Portfoliooptimierung in der Praxis, 2009, S. 3. 26 Vgl. Wellner, Immobilien-Portfolio-Management, 2003, S. 3 f. 27 Vgl. ebenda, S. 3 f.

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Franziska Plantz


9

Abb. 4: Dreieck der Investorenziele28

Als weitere Variable wird der Faktor Zeit hinzugezogen, da die Betrachtung der drei

Anlageziele nur sinnvoll ist, wenn der Anlagehorizont berücksichtigt wird. So ge-

winnt in der Zeithorizontbetrachtung der Anstieg von Risiken, im Sinne von Unsi-

cherheit bezüglich der Vorhersage von Eintrittswahrscheinlichkeiten, mit zuneh-

mender Investitionsdauer an Bedeutung.29

Da es aufgrund der Besonderheiten der Immobilienmärkte schwierig ist, das Risiko

einer Investition in einer Kennzahl zu definieren, wird in der Praxis die Risikoklassi-

fizierung zur Unterscheidung der einzelnen Investmentstile herangezogen. Somit

wird den Anlegern eine genauere Einschätzung der potenziellen Risiken und den

damit verbundenen Renditechancen ermöglicht.30 Diese Einordnung kann in die

Kategorien Core, Value-added und Opportunistic vorgenommen werden. Bei der

Core-Strategie geht der Investor ein geringes Risiko ein. Er erwirbt z. B. vollvermie-

tete Gebäude in guter Lage und mit langfristigen Mietverträgen. Bei der Value-

added-Strategie hingegen werden höhere Risiken eingegangen. Grund hierfür sind

kurze Mietvertragslaufzeiten oder die Investition in ältere Gebäude.31 Die höchste

erwartete Rendite, aber auch das größte Risiko, weist die Opportunistic-Strategie

auf. Im Mittelpunkt dieser Strategie stehen alle Arten von Immobilien mit einem

hohen Sanierungsaufwand oder sehr schlechten Lagen.32 Tab. 1 zeigt zusammen-

fassend die wichtigsten Risikokomponenten der genannten Investmentstrategien.

28 Eigene Darstellung in Anlehnung an Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Fi-

nanzwesen, 2007, S. 4. 29 Vgl. Wellner, Immobilien-Portfolio-Management, 2003, S. 4 f. 30 Vgl. Linsin, Risikoklassen am Immobilienmarkt, 2009, S. 32. 31 Vgl. Schulte/Thomas, Handbuch Immobilien-Portfoliomanagement, 2007, S. 71 f. 32 Vgl. Linsin, Risikoklassen am Immobilienmarkt, 2009, S. 36.

Rendite Risiko

Liquidität

Zeit

Rendite Risiko

Liquidität

Zeit

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10

Core Value- added Opportunistic

Strategie Buy to hold Buy to hold Buy to make

Strategische

Haltedauer

Langfristig,

8-15 Jahre

Mittelfristig,

4-7 Jahre

Kurzfristig,

1-4 Jahre

Eigenkapitalrendite 4-7,5 % 11-15 % > 15 %

Risiko Niedrig Mittel Hoch

Objekttypen

Überwiegend Ein-

zelhandel- oder

Büroimmobilien

Ähnlich wie Core,

aber zusätzlich

Hotels, Lagerhal-

len, Pflegeheime

Sonderimmobilien,

Entwicklungs-

grundstücke

Objekt-

eigenschaften

Erstklassige Be-

standsobjekte mit

moderner Ausstat-

tung

Bestandimmobilien

mit Entwicklungs-

potenzial, Neubau-

projekte mit hoher

Vorvermietungs-

quote

spekulative Neu-

bauprojekte, not-

leidende Projekt-

entwicklungen

Tab. 1: Risikokomponentenvergleich unterschiedlicher Investmentstrategien33

2.1.2 Risikokategorien

Um eine qualitative Bewertung oder quantitative Messung von Risiken vornehmen

zu können, sind die relevanten Risikobereiche abzugrenzen. In der folgenden Abbil-

dung sind die drei Hauptkategorien im RM dargestellt:

Abb. 5: Übersicht der Risikokategorien im RM34

Das Eintreten von Risiken höherer Gewalt ist meist mit verheerenden Folgen ver-

bunden. Die Auswirkungen auf ein Unternehmen können zum Betriebsstillstand o-

33 Vgl. Linsin, Risikoklassen am Immobilienmarkt, 2009, S. 37. 34 Eigene Darstellung in Anlehnung an Keitsch, Risikomanagement, 2004, S. 11.

Kategorie I

• Risiken „höhererGewalt“z. B. Stürme, Erdbeben

Kategorie II

• Politische undökonomische Risiken z. B. wechselnde

Regierungen

Kategorie III

Unternehmensrisiken

Betriebs-Risiken z. B. Ablauf-prozesse

Geschäfts-Risiken z. B. Produkte

Finanz-Risiken z. B. Verände-rungen in

Finanzpositionen

Risikokategorien

Risikomanagement

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11

der zum Totalschaden führen. Als Beispiele dieser Risikokategorie sind Naturkata-

strophen wie Stürme, Erdbeben oder Überschwemmungen zu nennen.35 Risiken, die

sich aus Veränderungen im gesellschaftlichen und politischen Umfeld eines Unter-

nehmens ergeben, werden unter der Kategorie II zusammengefasst. Beispiele sind

wechselnde Regierungen oder Strukturwandel.36 Die dritte Kategorie untergliedert

sich in Betriebs-, Geschäfts- und Finanzrisiken. Betriebsrisiken sind in den Unter-

nehmensabläufen und -strukturen zu finden und beziehen sich im Wesentlichen auf

die Organisationsstruktur und Ablaufprozesse eines Unternehmens37. Geschäftsrisi-

ken ergeben sich aus Geschäften des Kernbereiches eines Unternehmens und sind

in Produkten oder auf den Absatzmärkten wiederzufinden. Die Finanzrisiken hinge-

gen beziehen sich auf unternehmerische Finanzpositionen. Seinen Ursprung finden

diese Risike in den Kursänderungen auf den Finanzmärkten.38

In den beschriebenen Risikokategorien lässt sich eine weitere Unterteilungen vor-

nehmen, um die daraus abzuleitenden Risiken besser zu charakterisieren und zu

analysieren (vgl. Abb. 6). Damit wird die Systematisierung und spezifische Analyse

von Einzelrisiken im Unternehmensbereich erleichtert.

Abb. 6: Unterteilung der Risikokategorie in Risikoarten39

2.1.2.1 Systematische und unsystematische Risiken

Unter systematische Risiken wird der Teil des Gesamtrisikos verstanden, der „ (…)

sich aus der Kapitalanlagegruppe bzw. dem Markt aufgrund von Zinsänderungen,

politischen Ereignissen etc. ergibt“.40 Da diese Risikoart allgemeine Marktentwick-

lungen betreffen, zählen hierzu z. B. Finanzierungsrisiken bei einer Projektentwick-

lung oder Qualitätsrisiken durch das Fehlen einer Zertifizierung. Diese Risiken wir-

ken sich auf das gesamte Immobilienportfolio aus und können durch Risikostreuung

nicht minimiert werden.

35 Vgl. Keitsch, Risikomanagement, 2004, S. 11. 36 Vgl. ebenda, S. 11. 37 Vgl. ebenda, S. 12. 38 Vgl. ebenda, S. 11 f. 39 Eigene Darstellung in Anlehnung an Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Fi-

nanzwesen, 2007, S.10. 40 Romeike, Lexikon Risiko-Management, 2004, S. 137.

3. Eindimensionale und

zweidimensionale Risiken

1. Systematische und

unsystematische Risiken

2. Quantifizierbare und nicht

quantifizierbare Risiken

4. Existenzielle und

finanzielle Risiken

Risikokategorie

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12

„Unsystematische Risiken sind einzelwirtschaftliche bzw. titelspezifische Risiken, die

als spezielle Risiken nicht im Zusammenhang mit übergeordneten Ereignissen ste-

hen.“41 Diese Risiken sind schwer zu prognostizieren und lassen sich überwiegend

durch Diversifikation reduzieren.42 Bespiele hierfür sind Standort- und Entwick-

lungsrisiken bei der Immobilienprojektentwicklung oder das Vermietungsrisiko in

Immobilienportfolios.

2.1.2.2 Quantifizierbare und nicht quantifizierbare Risiken

Unter quantifizieren wird die mathematische Beschreibung von Eigenschaften ver-

standen.43 Für die Erfassung und Messung von Risiken ist es notwendig, Risikowerte

u. a. aus empirischen Erhebungen heranzuziehen. Dies ermöglicht es, Entscheidun-

gen auf objektiv messbaren Wahrscheinlichkeiten aufzubauen. Grundvoraussetzung

ist das Vorhandensein statistischer Informationen und Daten.44 Können diese In-

formationen oder Daten auf ein Risiko angewendet werden, wird von einem quanti-

fizierbaren Risiko gesprochen. Liegen jedoch nur unvollkommene Messergebnisse

vor oder gibt es aufgrund der Einmaligkeit der Entscheidung keine Erfahrungswerte,

so liegt ein nicht quantifizierbares Risiko vor. Als Beispiele sind u. a. politische Ver-

änderungen oder mangelhafte Beratungsleistungen zu nennen.45

2.1.2.3 Eindimensionale und zweidimensionale Risiken

Abweichungen von einem vorgegebenen Zielwert lassen sich, aus Sicht eines Ent-

scheidungsträgers, in eindimensionale und zweidimensionale Risiken einteilen. Dies

ist u. a. von der Art der Abweichung abhängig. Bei eindimensionalen Risiken „ (…)

dominiert ein Risikoelement, d. h. die Gefahr oder die Chance“.46 Das bedeutet,

dass ein Ergebnis einer Entscheidung überwiegend einseitig von einem Erwar-

tungswert abweicht. Beispiel hierfür ist das Mietausfallrisiko.47

Im Gegensatz dazu, ist bei einem zweidimensionalen Risiko die Abweichung vom

Referenzwert positiv oder negativ. So steht einem Risiko auch immer eine Chance

gegenüber. Marktrisiken sind besonders häufig in dieser Risikokategoerie zu finden,

da es hier z. B. zu Zinsänderungen oder Wechselkursschwankungen kommt48, die

sowohl positive als auch negative Auswirkungen haben.

41 Schulte/Thomas, Handbuch Immobilien-Portfoliomanagement, 2007, S. 71. 42 Vgl. ebenda, S. 71. 43 Vgl. Wahrig, Deutsches Wörterbuch, 2005, S.1369. 44 Vgl. Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S. 11 f. 45 Vgl. ebenda, S 11 f. 46 Ebenda, S. 10. 47 Vgl. Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S.10 f. 48 Vgl. ebenda, S.10 f.

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13

2.1.2.4 Existenzielle und finanzielle Risiken

In dieser Risikokategorie wird zwischen den verschiedenen Bereichen der Risikoent-

stehung unterschieden. „In den existenziellen Risiken (…) eines einzelnen Investiti-

onsobjektes (…) spiegeln sich die operativen Unsicherheiten wider.“ 49 Bei Immobi-

lieninvestitionen ist z. B. die Gefahr der positiven oder negativen Preisveränderung

auf den Absatzmärkten oder das Bewirtschaftungsrisiko bei Gewerbeimmobilien zu

nennen.50

Finanzielle Risiken hingegen sind „ (…) Gefahren bzw. Chancen, die unabhängig

vom eigentlichen Investitionsobjekt im Zusammenhang mit finanziellen Transaktio-

nen bzw. Strategien zum Tragen kommen.“ 51 Der Ursprung dieses Risikos ist in den

Kursveränderungen z. B. Wechselkursrisiko oder im Zinsänderungsrisiko zu fin-

den.52

2.2 Risikomanagement

Aufbauend auf dem in bereits im Kap. 2.1 definierten Risikobegriff ist unter RM

„ (…) die Gesamtheit aller organisatorischen Maßnahmen zur Risikoerkennung und

zum Umgang mit Risiken“53 zu verstehen. Hierzu zählen die Risikoidentifikation,

-bewertung, -steuerung und -überwachung sowie die Bewältigung von realisierten

Risiken54. Das Ziel des RM „ (…) besteht in der Sicherung des Fortbestandes eines

Unternehmens, der Absicherung der Unternehmensziele gegen störende Ereignisse

und in der Steigerung des Unternehmenswertes.“55

Das betriebliche RM ist demnach als übergeordnete Kontrollinstanz mit dem Ziel der

Risikoidentifikation, -bewertung und -beurteilung zu sehen. Da von der Geschäfts-

leitung die unternehmerischen Ziele und Leitlinien vorgegeben werden, ist das RM

als strategische Managementdisziplin ebenfalls in der Geschäftsleitung angesiedelt.

Um die gesetzten Ziele zu erreichen, muss die Geschäftsführung die notwendigen

Voraussetzungen für die Organisationstrukturen und deren Abläufe sowie die Risi-

kogrundsätze mit geeigneten Messverfahren schaffen.56

49 Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S. 13. 50 Vgl. ebenda, S. 13. 51 Ebenda, S. 13. 52 Vgl. Keitsch, Risikomanagement, 2004, S. 6. 53 Vgl. gif, Implementierung Immobilen-Risikomanagement, 2009, S. 8. 54 Vgl. Gleißner/Romeike, Risikomanagement, 2005, S. 28. 55 Romeike, Lexikon Risiko-Management, 2004, S. 119. 56 Vgl. Keitsch, Risikomanagement, 2004, S. 54.

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14

2.2.1 Risikomanagementprozess

Der Risikomanagementprozess (RMP) unterteilt sich in einen strategischen und ei-

nen operativen Teil (vgl. Abb. 7). Das strategische RM bildet das Fundament des

gesamten RMP. Hierbei geht es vor allem um die Formulierung der Risikomanage-

mentziele, die sogenannte Risikopolitik und die Bildung der Organisation des RM.

Der operative Teil beinhaltet die Prozesse der systematischen Risikoanalyse der

Geschäftsabläufe mit dem Ziel, die Risikoquellen, Störpotenziale und Schadensursa-

chen frühzeitig zu erkennen und zu erfassen. 57

Abb. 7: Strategisches und operatives RM58

Für einen effizienten RMP ist es wichtig, diesen als Regelkreislauf in alle Prozesse

eines Unternehmens zu integrieren. Der kontinuierliche Prozess teilt sich entspre-

chend Abb. 8 in folgende vier Hauptphasen ein:

1. Organisatorische und strategische Gesamtkonzeption des RM,

2. Systematische Risikoidentifikation und -erfassung,

3. Messung/Quantifizierung der Risiken und Gesamtbewertung (Risikoaggrega-

tion) und

4. Maßnahmen zu Risikosteuerung und -kontrolle.59

57 Vgl. Romeike, Modernes Risikomanagement, 2005, S. 24. 58 Eigene Darstellung in Anlehnung an Eller/Heinrich/Rerrot/Reif, Kompaktwissen Risikoma-

nagement, 2010, S. 32. 59 Vgl. Cottin/Döhler, Risikoanalyse, 2009, S. 20.

Risiko-identifikation

Risiko-bewertung

Risikostrategie

Reporting Analyse Steuerung Kontrolle

strategisch

operativ Risiko-messung

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15

Abb. 8: Risikomanagementprozess60

In der ersten Phase des RMP sind die Ziele des Risikomanagementsystems (RMS),

die Grundsätze für die Risikoerkennung und -analyse, Begriffsdefinitionen sowie die

Definitionen der verwendeten Methoden und Instrumente in einem RM-Handbuch

festzuhalten. Phase zwei bildet mit der Risikoanalyse, die Grundlage für die dritte

Phase. Für diese Phase ist die Beschaffung von Informationen ein entscheidender

und zugleich schwieriger Aspekt, da Risikoquellen möglichst frühzeitig und vollstän-

dig erkannt werden müssen. Nach der Risikoidentifikation erfolgt in der dritten Pha-

se die Quantifizierung der Risiken, mit dem Ziel, die Risiken gemäß ihrem Gefähr-

dungspotential einzustufen. Diese Bewertung erfolgt mit Hilfe eines für alle Risiko-

kategorien anwendbaren Risikomaßes. Die vierte Phase dient der Risikosteuerung

und Kontrolle. Hierbei werden Maßnahmen ergriffen, die die Ertragschancen des

Unternehmens unter den Aspekten des Risikos optimieren.61

60 Eigene Darstellung in Anlehnung an Romeike, Lexikon Risiko-Management, 2004, S. 115. 61 Vgl. Romeike, Modernes Risikomanagement, 2005, S. 24 ff.

2.

Systematische Identif ikation von Risiken

3.

Messung/Quantif izierung der Risiken und Gesamtbewertung (Risikoaggregation)

4.

Maßnahmen zur Risikosteuerung und Risikokontrolle

1.

Organisatorische und strategische Gesamtkonzeption des Risikomanagements

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16

2.2.2 Gesetzliche Anforderungen an das Risikomanagement

In einigen Unternehmen wie z. B. Versicherungen existieren bereits Ansätze zum

RM, doch diese scheinen gerade auf der Kapitalanlageebene als unnötiges Beiwerk

erachtet zu werden.62 In der Vergangenheit hat es auf politscher Ebene immer wie-

der Diskussionen über Regelungen zur Bewusstseinssteigerung der Unternehmen

im Umgang mit Risiken gegeben.63 Diese Regelungen werden in den folgenden

Punkten dargestellt.

2.2.2.1 KonTraG

Eine steigende Zahl von Unternehmensinsolvenzen und -krisen führte im Frühjahr

1998 zur Einführung des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unterneh-

mensbereich (KonTraG). Der § 91 Abs. 2 AktG64 „ (…) verpflichtet Vorstände bör-

senorientierter Unternehmen zur Einrichtung eines Überwachungssystems, um Risi-

ken frühzeitig zu erkennen.“ 65 Das KonTraG sieht darüber hinaus vor, dass „ (…)

der Vorstand geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssys-

tem einzurichten hat, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwick-

lungen früh erkannt werden.“ 66

Nicht nur börsennotierte Aktiengesellschaften sondern auch andere Gesellschafts-

formen67 sind dazu angehalten, diese Regelungen in die Unternehmenspolitik zu

integrieren. Da risikosteuernde Maßnahmen einer ständigen Kontrolle unterliegen,

hat ein Abschlussprüfer die Risikoberichterstattung im Rahmen des Jahresabschluss

dahingehend zu prüfen, ob der Vorstand die im § 91 Abs. 2 AktG geforderten Maß-

nahmen getroffen und angewendet hat.68

Zur Einführung eines RMS gibt das KonTraG eine weitreichende Orientierung zur

Ausgestaltung dieses Systems vor. Jedoch ist nicht genau geregelt, welchen Um-

fang dieses System aufweisen bzw. wie bei der Umsetzung vorgegangen werden

soll. Des Weiteren fehlen Anforderungen an den Aufbau und die Ausgestaltung des

RM und des Risikoberichtes.69

62 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 16. 63 Vgl. ebenda, S. 16 ff. 64 AktG, i. d. F. v. 09.12.2010, § 91. 65 Romeike, Lexikon Risiko-Management, 2004, S. 69. 66 Ebenda, S. 69. 67 Hierzu zählen auch die KG und die GmbH. 68 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 16 ff. 69 Vgl. Erben/Romeike, Allein auf stürmischer See, 2003, S. 91.

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2.2.2.2 Kreditwesengesetz

Das Kreditwesengesetz (KWG)70 bezieht sich auf Kredit- und Finanzinstitute und

bildet den rechtlichen Rahmen zur Sicherung der Funktionsfähigkeit der Kreditwirt-

schaft. Den Gläubigern von Kredit- und Finanzinstituten bietet es Schutz vor dem

Verlust ihrer Einlagen.71 Das KWG stellt das Rahmenwerk zur Behandlung von Risi-

ken wie z. B. Adressausfallrisiko, Marktrisiko, Liquiditätsrisiko und operationelles

Risiko dar.72

2.2.2.3 Basel II und Basel III

Basel II73 beschreibt das im Rahmen des Baseler Ausschusses für Bankenaufsicht

vorgeschlagene Regelwerk der Eigenkapitalvorschriften. Es gilt für alle Finanzinsti-

tute in der Europäischen Union. Mit dieser, seit Januar 2007 geltenden Richtlinie,

„ (…) sollen Risiken bei der Kreditvergabe besser erfasst und die Eigenkapitalvor-

sorge der Kreditinstitute risikogerechter gestaltet werden“74, um eine größere Si-

cherheit für das Weltfinanzsystem zu erreichen. Basel II besteht aus drei, sich ge-

genseitig stärkenden, Bereichen bzw. Säulen (vgl. Abb. 9). Der Bereich des Risiko-

kapitals enthält die Vorschriften zur Eigenkapitalunterlegung von Kreditausfall-,

Marktpreis- und operationellen Risiken. Das Risikomanagement in der zweiten Säu-

le gibt vor, dass eine laufende und regelmäßige Überprüfung der Risikotragfähigkeit

der Banken durch die Bankenaufsicht zu tätigen ist. Durch das Risikoreporting aus

der dritten Säule soll, mit Hilfe einer verbesserten Transparenz, eine verstärkte

Marktdisziplin erzielt werden. Dabei werden den Kreditinstituten umfangreiche Pub-

lizitätspflichten auferlegt, um einen besseren Einblick in die Eigenkapitalausstattung

und in das Risikoprofil der Bank zu bekommen.75 Zusammenfassend sollen die drei

Säulen die Risiken der Kreditinstitute besser erfassen und entsprechend darauf rea-

giert werden. Darüber hinaus soll die Eigenkapitalvorsorge der Kreditinstitute risi-

kogerechter gestaltet werden. Das bedeutet, dass Kreditinstitute zukünftig mehr

Eigenkapital vorhalten müssen, je mehr Risiken sie eingehen.76 Basel II ist in

Deutschland u. a. durch das Kreditwesengesetz (KWG)77 und die Mindestanforde-

rungen an das Risikomanagement (MaRisk)78 umgesetzt.

70 KWG, i. d. F. v. 01.03.2011. 71 Vgl. Luz/Neus/Scharpf/Schneider/Weber, Kreditwesengesetz, 2009, S. 57. 72 Vgl. ebenda, S. 253. 73 Baseler Eigenkapitalverordnung, i. d. F. v. 12. 2006. 74 Romeike, Lexikon Risiko-Management, 2004, S. 16. 75 Vgl. Romeike, Rechtliche Grundlagen des Risikomanagements, 2008, S. 14. 76 Vgl. Romeike, Lexikon Risiko-Management, 2004, S. 16. 77 KWG, i. d. F. v. 01.03.2011, § 25a, Abs. 1. 78 Rundschreiben vom 20.12.2005.

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18

Ab dem Jahr 2013 wird das neue Regelwerk Basel III in Kraft treten. Es basiert auf

seinem Vorgänger Basel II und sieht eine Erhöhung der Kernkapitalquote, d. h. des

Verhältnisses von Kapital einer Bank zu ihren risikobehafteten Geschäften, vor. Die

Mindesteigenkapitalquote soll sich von bisher vier Prozent auf sechs Prozent erhö-

hen. Darüber hinaus werden auch die Anforderungen für andere wichtige Stabili-

tätskennzahlen wie z. B. die Höchstverschuldungsquote oder die Mindestliquiditäts-

quote erhöht, um die zukünftige Finanzwelt stabiler zu gestalten.79

2.2.2.4 Solvency II

So wie Banken den Baseler Eigenkapitalvereinbarungen unterliegen, sind auch bei

den Versicherungsunternehmen die finanziellen Ausstattungen durch Vorschriften

geregelt. Durch die sogenannten Solvabilitätsvorschriften, Solvancy II, müssen Ver-

sicherungsunternehmen (VU) „ (…) ihr Eigenkapital zukünftig stärker an den indivi-

duellen Kreditrisiken sowie den operationellen Risiken der Bank orientieren (…)“ 80.

Unter Solvabilität ist die „Eigenmittelausstattung einer Bank oder eines Versiche-

rungsunternehmens“ 81 zu verstehen. Das soll zu einer Verbesserung des Solvabili-

tätssystems führen und mit den Regelungen des Bankenwesens harmonisieren. Seit

2004 sind diese Mindeststandards für VU verbindlich.82

Die zentralen Betrachtungsweisen von Solvency II bestehen aus drei Säulen, die

sich an den Eigenkapitalvorschriften von Basel II orientieren. „Säule I“ beinhaltet

die Definition des Risikokapitals und der risikobasierten Vorschriften, welche für die

Berechnung des erforderlichen Eigenkapitals eines VU notwendig sind. Die zweite

Säule umfasst das RM und stellt qualitative Regelungen zu aufsichtsrechtlichen

Überprüfungsverfahren sowie Anforderungen an die Eignung einer Geschäftsleitung

im VU dar. Mit der dritten Säule, dem Risikoreporting, wird durch die Definition von

Publizitätsanforderungen eine Verbesserung der Markttransparenz angestrebt.83 Die

folgende Abbildung veranschaulicht zusammenfassend die drei Säulen von Basel II

und Solvency II.

79 Vgl. Frühauf, Basel III-Bankenaufseher verschärfen die Regeln, 2010, URL:

http://www.faz.net, Abruf: 09.05.2011, 15:54 Uhr. 80 Romeike, Lexikon Risiko-Management, 2004, S. 131. 81 Ebenda, S. 130. 82 Vgl. ebenda, S. 130 f. 83 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 22 ff.

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19

Abb. 9: Die drei Säulen von Basel II und Solvency II84

2.2.2.5 Mindestanforderungen an das Risikomanagement

Der Beginn der Umsetzung von Basel II erfolgte in Deutschland durch ein Rund-

schreiben der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht zu den Mindestanfor-

derungen an das Risikomanagement (MaRisk)85. Diese stellen die Grundlage für die

praktische Umsetzung des § 25a Abs.1 KWG86 dar und enthalten Vorgaben zur Aus-

gestaltung des RM in Kreditinstituten87. Somit soll den Instituten eine Grundlage für

das RM im Allgemeinen und das Management der einzelnen Risiken im Speziellen

gegeben werden. Zentral werden das Adressausfallrisiko, das Marktrisiko und das

Liquiditätsrisiko betrachtet.88

Die MaRisk regulieren die Prozesse der Kreditvergabe89 und der Handelsgeschäfte90

und benennen die zu konsultierenden Instanzen. Bezüglich des organisatorischen

84 Eigene Darstellung in Anlehnung an Cottin/Döhler, Risikoanalyse, 2009, S. 18. 85 Vgl. Cottin/Döhler, Risikoanalyse, 2009, S. 18. 86 KWG, i. d. F. v. 01.03.2011. 87 Vgl. Hofmann/Stübner, Offene Immobilienfonds, 2009, S. 369. 88 Vgl. Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht, 2007, S. 14 ff. 89 Vgl. Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht , 2007, S. 18 ff. 90 Vgl. ebenda, S. 6.

Basel II und Solvency II

Proportionalitätsprinzip

Risikokapital

Errechnung des

Mindestkapitals/

Solvenzkapitals

Risiko-

management

Interne Bewertung

von Risiko und

Risikotrag-

fähigkeit bzw.

Solvabilität mit

zugehörigem

Aufsichtsprozess

Risikoreporting

Berichte und

Informationen zu

Solvabilität und

Finanzlage sowie

zum Beaufsichti-

gungsprozess

quantitative

Anforderungen

prinziporientierte

Kontrolle

Offenlegung

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20

Aufbaus fordern sie ein RM und ein internes Kontrollsystem zur Überwachung der

Prozessgestaltung und -abläufe.

2.2.2.6 Zusammenfassung

Die Einführung eines RM in ein Unternehmen unterliegt einer Vielzahl von gesetzli-

chen Anforderungen. Mit dem 1998 vom deutschen Bundestag verabschiedeten

KonTraG wurden erstmals Forderungen an die Unternehmen gestellt, eine RMS ein-

zuführen.

Neben den Regelungen des KonTraG gelten weitere risikospezifische Gesetze und

Vorschriften (vgl. Tab. 2). Allerdings bezieht sich der Großteil der Regelungen auf

Finanzinstitute. Da Immobilienportfolien teilweise ähnlichen Risiken ausgesetzt

sind, wie Banken und Versicherungen, sind aus Sicht der Verfasserin bestimmte

Aussagen zur prinzipiellen Gestaltung von RM-Prozessen analog anwendbar.

Gesetz/Vorschrift

Kurzerläuterung

KWG Ziel: Sicherung der Funktionsfähigkeit der Kreditwirtschaft (bil-

det rechtlichen Rahmen).

Gläubiger von Kredit- und Finanzinstituten sollen vor dem Ver-

lust ihrer Einlagen geschützt werden.

Solvency II Ziel: Stabilität der VU durch die Bestimmung und Hinterlegung

von notwendigem Eigenkapital.

VU sollen zukünftig ihr Eigenkapital stärker an den individuellen

Kreditrisiken und operationellen Risiken der Bank orientieren.

Basel II/Basel III Ziel: Größere Sicherheit für das Weltfinanzsystem.

Drei Säulen Risikokapital, Risikomanagement und Risiko-

reporting sollen die Eigenkapitalvorsorge der Kreditinstitute

risikogerechter gestalten und die Risiken bei der Kreditvergabe

besser erfassen.

MaRisk Ziel: Instituten eine Grundlage für das RM und das Manage-

ment der einzelnen Risiken zu geben.

Stellt die Grundlage für die praktische Umsetzung des § 25a

Abs.1 KWG dar. Die MaRisk regulieren die Prozesse der Kredit-

vergabe und Handelsgeschäfte und benennen die zu konsultie-

renden Instanzen.

Tab. 2: Gesetze und Vorschriften für das RM91


dp FM 2012 ▪ 06

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21

3 Immobilien-Risikomanagement

In der Fachliteratur92 existieren für den Begriff Immobilien-Risikomanagement

(IRM) bereits einige Definitionsansätze. In diesen wird das IRM als zentrale Aufgabe

in der zielgerechten Planung und Steuerung von immobilienbezogenen Entschei-

dungsprozessen dargestellt93 oder als ein komplexer, sich in mehreren Schritten

und über verschiedene Phasen vollziehender Prozess verstanden94. Bei der Definiti-

on steht die systematische Analyse und gezielte Steuerung von Risikosituationen

bei Investitionen- und Finanzierungsentscheidungen im Immobilienbereich sowie

die Kontrolle und Überwachung der Wirtschaftlichkeit und Effizienz der ergriffenen

Maßnahmen im Vordergrund.95

Ein ganzheitliches IRM „ (…) ist die Gesamtheit aller organisatorischen Maßnahmen

innerhalb des Immobilienlebenszyklus, die der Identifizierung, Systematisierung,

Bewertung sowie der gezielten Steuerung und Kontrolle von Risikosituationen, die

mit immobilienwirtschaftlichen Entscheidungen verbunden sind, dienen.“ 96 Ziel ist

es, durch einen frühzeitigen Umgang mit Immobilienrisiken, Risikokosten zu senken

und den Wert des Immobilienportfolios nachhaltig zu erhöhen.97

In der weiteren Ausarbeitung wird zunächst der Immobilien-Risikomanagement-

Prozess dargestellt und erläutert, welche Prozessschritte in den einzelnen Phasen

ablaufen.

3.1 Immobilien-Risikomanagement-Prozess

Beim Immobilien-Risikomanagement-Prozess (IRMP) handelt es sich um einen kon-

tinuierlichen Prozess, der in die wesentlichen Unternehmensprozesse eingebunden

sein muss, um Risiken bereits in der Entstehung zu erfassen und zu beeinflussen.

Auf Basis der in Abb. 8 dargestellten Prozessdarstellung und in Anlehnung an die

Empfehlung zur Implementierung eines Immobilien-Risikomanagements der Gesell-

schaft für Immobilienwirtschaftliche Forschung e.V. (gif), kann der IRMP in sechs

Hauptphasen unterteilt werden (vgl. Abb.10). Diese Phasen gliedern sich in die

Formulierung der Risikostrategie, die Risikoidentifikation, -analyse, -messung, -

steuerung und -kontrolle. Im Mittelpunkt steht in allen Phasen die Dokumentation

und Berichterstattung der Risikosteuerungsmaßnahmen, um eine dauerhafte und

92 Vgl. u. a. Baumeister, Risikomanagement bei Immobilieninvestments, 2004, S. 11 und

Maier, Risikomanagement im Immobilien und Finanzwesen, 2007, S. 15 f. 93 Vgl. Baumeister, Risikomanagement bei Immobilieninvestments, 2004, S. 11. 94 Vgl. Maier, Risikomanagement im Immobilien und Finanzwesen, 2007, S. 15 f. 95 Vgl. ebenda, S. 15 f. 96 Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 14. 97 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 14.

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22

personenunabhängige Funktionsfähigkeit des Risikomanagementsystems innerhalb

des Unternehmens sicherzustellen.98

Abb. 10: Immobilien-Risikomanagement-Prozess99

In den folgenden Kapiteln, werden die einzelnen Prozessschritte erläutert und an-

hand von Beispielen auf die Immobilienwirtschaft übertragen.

3.2 Formulierung der Risikostrategie

Die erste Phase im Regelkreislauf des Risikomanagements besteht aus der Formu-

lierung der Risikostrategie. Die Auswahl der Strategie ist von der Risikoneigung des

Entscheiders und von der Auswahl der erwarteten Risikohöhe abhängig.100

Als Basis dient die, außerhalb des Regelkreislaufes festgelegte, übergeordnete Port-

folio-, bzw. Unternehmensstrategie. Die Risikostrategie muss mit diesen festgeleg-

ten Strategien im Einklang stehen. Die Verantwortung für die Risikostrategie des

98 Vgl. gif, Implementierung Immobilien-Risikomanagement, 2009, S. 8. 99 Eigene Darstellung in Anlehnung an gif, Implementierung Immobilien-Risikomanagement,

2009, S. 13. 100 Vgl. Wellner, Immobilien-Portfolio-Management, 2003, S. 27.

Phase 1:

Formulierung der Risikostrategie

Phase 2:

Risikoidentif ikation

Phase 3:

Risikoanalyse

Phase 4:

Risikomessung

Phase 5:

Risikosteuerung

Phase 6:

Risikokontrolle

Dokumentation

und

Berichterstattung

Phase 2:

Risikofrüherkennung

Unternehmens- bzw. Portfoliostrategie

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Unternehmens liegt bei der Geschäftsleitung.101 Die Risikostrategie definiert qualita-

tive und quantitative Zielwerte bzw. Sollzustände, die festlegen, wie viel Risiko das

Unternehmen tragen kann bzw. tragen darf.102 Durch das Fondsmanagement exis-

tieren z. B. bei Immobilienfonds in der Regel definierte Fondsprofile die neben der

Renditeerwartung auch an der jeweiligen Risikoneigung der potentiellen Investoren

ausgerichtet sind. Dabei können u. a. die Objektgröße beim Ankauf oder die Fremd-

finanzierungquote vorgegeben werden, wenn diese Kenngrößen als Risikotreiber

identifiziert wurden. Mit Hilfe einer Soll-Ist-Analyse wird kontinuierlich bewertet, ob

die Vorgaben erfüllt sind oder ob Maßnahmen zur Erreichung der Sollzustände er-

griffen werden müssen103.

3.3 Risikoidentifikation

Das Ziel der zweiten Phase im Regelkreislauf ist die Identifikation, die Formulierung

und Strukturierung der Unternehmensrisiken sowie die Risikofrüherkennung. Dabei

werden alle Gefahrenquellen, Störpotenziale und Schadensquellen eines

Immobilienportfolios untersucht, die sich negativ auf das Erreichen der

Portfolioziele104 z. B. das Erreichen einer Mindestrendite auswirken.

Die Risikoidentifikation teilt sich in mehrere Zwischenschritte. Zunächst erfolgt die

Identifikation einzelner Risiken sowie deren systematische Sammlung, Benennung

und Strukturierung. Abschließend werden diese Risiken zu einem unternehmens-

spezifischen Risikokatalog zusammengestellt.105

Für die Systematisierung und Identifikation von Risiken gibt es unterschiedliche

Methoden. Diese hängen von der spezifischen Situation des Unternehmens ab und

können sowohl einzeln als auch kombiniert angewendet werden. Zu diesen

Methoden gehören z. B. Brainstorming oder Fragenkataloge und Checklisten zur

Identifikation möglicher Risiken.106

Die Risikoidentifikation bildet die Informationsbasis für die nachfolgenden

Prozessschritte. Somit nimmt diese Phase eine Schlüsselposition ein, da eine

unzureichende Identifikation der Risiken negative Auswirkungen auf die folgenden

Phasen hätte. Die Steuerung eines Risikos ist z. B. nur dann effektiv, wenn es

frühzeitig bekannt ist.107 Aus diesem Grund muss die zweite Phase des IRMP um

den Punkt der Früherkennung von Risiken erweitert werden. Entsprechend der

101 Vgl. gif, Implementierung Immobilien-Risikomanagement, 2009, S. 13. 102 Vgl. ebenda, S. 13. 103 Vgl. ebenda, S. 13. 104 Vgl. Romeike, Modernes Risikomanagement, 2005, S. 18. 105 Vgl. gif, Implementierung Immobilien-Risikomanagement, 2009, S. 17. 106 Vgl. Wellner, Immobilien-Portfolio-Management, 2003, S. 20 f. 107 Vgl. Romeike, Modernes Risikomanagement, 2005, S. 18 ff.

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ANSOFFschen Idee der „Schwachen Signale“ kündigt sich jede Entwicklung und

jedes Ereignis durch im Zeitablauf stärker werdende Signale an108. Eine Analyse

dieser Signale kann dabei helfen, neben den bereits identifizierten Risiken, weitere

Gefahrenquellen zu finden, die dann ebenfalls im IRMP zu behandeln sind. Mögliche

Informationsquellen für schwache Signale sind u. a. regelmäßig neuerscheinende

Berichte zum Thema Immobilienrisiken oder Beiträge in Fachforen, die über

Entwicklungen von Risiken in der Assetklasse Immobilien informieren.

Sind die wesentlichen Risiken für das Unternehmen identifiziert, so müssen sie

strukturiert werden. Auf Basis der bereits unter Kap. 2.1.2 dargestellten Risikoka-

tegorien, können die Immobilienrisiken weiter kategorisiert werden (vgl. Abb. 11).

Abb. 11: Kategorien der Immobilienrisiken109

108 Vgl. Ansoff, Managing Strategic Surprise, 1975, S. 21 ff. 109 Eigene Darstellung in Anlehnung an Wellner, Immobilien-Portfolio-Management, 2003, S.

22.

2. Umweltrisiken

• Untergang desObjektes

• rechtliche

Änderungen

• ökologische u.

gesellschaftlicheÄnderungen

• politische Risiken

• Konjunkturverlauf der Gesamtwirtschaft• Arbeitslosigkeit

• Kaufkraft- und Einkommensentwicklung

• Änderungen im Zinsniveau

• Wirtschaftskraft der Gemeinde• Infrastruktur am Standort

6. Objektrisiken

• Kostenrisiko• Instandhaltung

• Mieterbonität

• Leerstand

• Planungsrisiko

1. Makroökonomische Risiken

5. Standortspezifische Risiken

(Makro-/Mikroebene)

3. Geschäftsrisiken

• Anbieter- und

Nachfrageverhalten

• Adressausfallrisiko

• Mietpreis-

änderungsrisiko

• strategische

Risiken

4. Operative Risiken

• EDV Risiken• Personalrisiken

• Informationsrisiko

• Terminrisiko• Bausubstanz

• Wertänderung

• Flexibilität

• Drittverwendungs-

möglichkeit

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Die übergeordneten Risikokategorien stellen die makroökonomischen, Umwelt-,

Geschäfts-, operativen-, standortspezifischen- und Objektrisiken dar. Makroökono-

mischen Risiken stehen im Zusammenhang mit der wirtschaftlichen Entwicklung wie

u. a. der nationalen Einkommens- und Kaufkraftentwicklung, der Änderungen im

Zinsniveau oder der Arbeitslosigkeit. Erhöht sich z. B. die Arbeitslosigkeit durch

einen Konjunkturabschwung, so führt das i. d. R. zu einem Rückgang der Bürobe-

schäftigten. Das hat zur Folge, dass ein Nachfragerückgang nach Büroimmobilien

entsteht und somit die Leerstandquoten steigen.110 In den Umweltrisiken sind so-

wohl Risiken rechtlicher und gesellschaftlicher Änderungen, als auch Risiken höhe-

rer Gewalt (vgl. Kap. 2.1.2) enthalten. In der Kategorie der Geschäftsrisiken wer-

den Risiken zusammengefasst, die sich durch geschäftliches Handeln ergeben111.

Hier werden z. B. das Anbieter- und Nachfrageverhalten sowie das Mietpreisände-

rungsrisiko wiedergespiegelt. Die operativen Risiken stellen eine Untergruppe der

Geschäftsrisiken dar und ergeben sich aus Unangemessenheit oder Versagen von

Systemen, Verfahren oder menschlichen Handlungen112. Als Risikoquelle steht hier

der Mensch im Mittelpunkt, der durch fehlerhaftes Management oder

nichtautorisiertes Handeln die Geschäfte des Unternehmens negativ beeinflusst.113

Im Gegensatz zu den bisher genannten Risikokategorien, resultieren die standort-

spezifischen Risiken aus dem direkten Umfeld einer Immobilie114. Hierzu zählen die

Bebauung in der Nachbarschaft, die Wirtschaftskraft, die Infrastruktur des Standor-

tes etc. Die Objektrisiken üben im Gegensatz zu den makroökonomischen-, Um-

welt-, Geschäfts-, operativen- und Standortrisiken einen direkten Einfluss auf die

Immobilie aus. Während der gesamten Lebenszyklusphasen gehört hierzu u. a. das

Instandhaltungsrisiko.115

3.4 Risikoanalyse

Nach der Identifikation und Kategorisierung der Risiken erfolgt die Risikoanalyse.

Dies erfolgt mit Hilfe der Beschreibung von Eigenschaften der identifizierten Risi-

ken. Ziel ist, für die anschließende Risikobewertung erste Anhaltspunkte der anzu-

wendenden Risikomessmethoden und auch bereits Steuerungsmaßnahmen zu lie-

fern.116 Die Risikoanalyse ist notwendig, weil in der Praxis keine eindeutige Zuord-

nung des Verlustes bei einem Risikoereignis möglich ist. Meist entsteht durch eine

110 Vgl. Wellner, Immobilien-Portfolio-Management, 2003, S. 21 f. 111 Vgl. Keitsch, Risikomanagement, 2004, S. 11 f. 112 Vgl. Eller/Heinrich/Rerrot/Reif, Kompaktwissen Risikomanagement, 2010, S. 109. 113 Vgl. ebenda, S. 109. 114 Vgl. Wellner, Immobilien-Portfolio-Management, 2003, S. 21 f. 115 Vgl. ebenda, S. 21 f. 116 Vgl. gif, Implementierung Immobilien-Risikomanagement, 2009, S. 23.

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Kombination verschiedener Ereignisse, sogenannte Wirkungsketten, ein Risiko rea-

lisiert. Wiederum können durch ein Ereignis verschiedene Folgeereignisse ausgelöst

werden, die ein oder mehrere Risikorealisierungen zur Folgen haben können. Aus

einzelnen Risikoereignissen resultieren demnach häufig Dominoeffekte117, sodass

sie einzeln als unwesentlich wahrgenommen werden, jedoch die Kette weitere Er-

eignisse auslöst, die dann tiefergreifende Auswirkungen haben. Daher ist es für die

Risikoanalyse wichtig, die Stellen der Geschäftsprozesse zu identifizieren, die sich

kritisch auf das Fortführen der Geschäftstätigkeit auswirken.118 Als Beispiel ist der

Konjunkturverlauf mit seinen Auswirkungen auf den Mieter zu nennen. Kommt es

aufgrund eines schwachen Konjunkturverlaufes zur Zahlungsunfähigkeit eines Mie-

ters, kann der daraus resultierende Leerstand zu Ertragsausfällen führen. Grund-

sätzlich lassen sich die Auswirkungen eines Risikos in die Bereiche Immobilienquali-

tät, Kosten und Erträge, strategische Unternehmenssituationen und Marktfähigkeit

einordnen119. Das ermöglicht die Risikowirkungen wie z. B. Schäden am Gebäude,

oder die Entstehung von Verbindlichkeiten darzustellen120 und die dadurch entste-

henden Auswirkungen auf das Unternehmen zu untersuchen.

Aufgrund dieser Komplexität soll gemäß gif, jedes Risiko auf Ursache, Entstehungs-

ort, Auswirkungen, Zusammenhänge und Risikobeschaffenheit untersucht werden

(vgl. Tab.3).121

117 Vgl. Romeike/Hager, Erfolgsfaktor Risikomanagement, 2009, S. 122. 118 Vgl. ebenda, S. 121 f. 119 Vgl. Urschel, Risikomanagement in der Immobilienwirtschaft, 2009, S. 89 und gif, Imple-

mentierung Immobilien-Risikomanagement, 2009, S. 23 . 120 Vgl. gif, Implementierung Immobilien-Risikomanagement, 2009, S. 23 f. 121 Vgl. ebenda, S. 23 f.

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Prozessschritt Erläuterung

Ursachenanalyse

Analyse der Einflussfaktoren auf Ein-

zelrisiken, z. B. Abhängigkeit der An-

schlussvermietung eines Objektes vom

technischen und wirtschaftlichen Alter

der Immobilie, dem Marktmietniveau

oder der wirtschaftlichen Lage des Mie-

ters. 122

Analyse des Entstehungsortes

Zuordnung des Risikos in zeitlicher,

finanzieller und organisatorischer Hin-

sicht zu einem oder mehreren Punkten

in der Wertschöpfungskette eines Im-

mobilienportfolios.123

Untersuchung der Auswirkungen

Umfasst noch keine Abschätzung der

Schadenshöhe oder Eintrittswahr-

scheinlichkeit, sondern ergründet die

grundsätzlichen Auswirkungen des Ri-

sikos,

z. B. Gebäudeschaden, Reputations-

verlust oder Forderungsausfall.124

Analyse der Risikozusammenhänge

Untersucht Wirkungsketten und Bezie-

hungen einzelner Risiken, da es Risi-

ken geben kann, die allein betrachtet

keine Gefahr darstellen, jedoch im

Sinne der Risikostrategie eine inakzep-

table Dimension annehmen.125

Analyse der Risikobeschaffenheit

Festlegung der anzuwendenden Bewer-

tungsmethode auf Basis der in den

vorangegangenen Schritten gewonnen

Erkenntnissen.126

Tab. 3: Prozess der Risikoanalyse127

3.5 Risikomessung

Die vierte Phase im Risikomanagementprozess ist die Phase der Risikomessung

bzw. -bewertung. Hierbei erfolgt eine qualitative und quantitative Messung der Ein-

zelrisiken einschließlich der Wirkungszusammenhänge und der Abschätzung der

Eintrittswahrscheinlichkeiten und der Schadenshöhen.128 Somit werden die Risiken

gemäß ihres Gefährdungspotenzials in eine Reihenfolge gebracht und in einem,

dem Unternehmen entsprechendes, Risikoportfolio abgebildet. Die Aufgabe der Ri-

122 Vgl. gif, Implementierung Immobilien-Risikomanagement, 2009, S. 23 f. 123 Vgl. ebenda, S. 23 f. 124 Vgl. ebenda, S. 23 f. 125 Vgl. ebenda, S. 23 f. 126 Vgl. ebenda, S. 23 f. 127 Eigene Darstellung 128 Vgl. ebenda, S. 28.

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28

sikomessung ist demnach, aus den bisher vorliegenden Informationen eine Aussage

über die Risikolage des Unternehmens zu generieren.129

Die Auswahl der Bewertungsmethode ist abhängig von der Art des Einzelrisikos. In

der Praxis kommen bei dieser Bewertung viele Analysemethoden zum Einsatz, wie

z. B. Szenariotechniken, Value-at-Risk, Scoring-Modelle oder Simulationsmodelle.130

Diese Methoden werden im Kap. 4 erläutert und bzgl. ihrer Anwendbarkeit in der

Praxis untersucht.

Um bei der Risikomessung die einzelnen Risikokategorien quantitativ vergleichen zu

können, ist ein einheitlicher Bewertungsmaßstab anzusetzen131. Dieser Bewer-

tungsmaßstab ist von der Messmethode abhängig (vgl. Abb. 12).

Abb. 12: Risikomessmethoden132

Die Messung von Risiken kann nach dem Top-Down Ansatz erfolgen. Hierbei stehen

die für das Unternehmen bekannten Risikofolgen im Vordergrund.

Bei den Bottom-Up Ansätzen hingegen wird versucht, ausgehend von den Risikour-

sachen, die möglichen Folgen für das Unternehmen herzuleiten und zu bewerten.

Hierbei ist eine detaillierte Analyse der Prozesse erforderlich.

Insgesamt lassen sich beide Ansätze in quantitative und qualitative Methoden un-

terteilen. Quantitative Messungen basieren auf mathematisch-statistischen Metho-

den und sind nur bei einer ausreichend vorhandenen quantitativen Datenmenge

anwendbar. Die qualitativen Messmethoden beruhen auf subjektiven und erfah-

129 Vgl. Gleißner/Romeike, Risikomanagement, 2005, S. 252. 130 Vgl. Romeike, Modernes Risikomanagement, 2005, S. 27. 131 Vgl. Romeike, Lexikon Risiko- Management, 2004, S. 104. 132 Eigene Darstellung in Anlehnung an Romeike, Modernes Risikomanagement, 2005, S. 28.

Messsmethoden

Top-Down-Ansatz

Quantitativ Qualitativ

Bottom-Up-Ansatz

Quantitativ Qualitativ

• Value-at-Risk

• Extremwerttheorie• Risiko-Datenbank

• Nutzwertanalyse

• Scoring-Modell• Drei-Werte-

Verfahren

• Simulationsmodell

• Sensitivitätsanalyse

• Szenarioanalyse

• Expertenbefragung

Fokus: RisikoursachenFokus: Risikofolgen

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29

rungsbezogenen Einschätzungen und sind dann sinnvoll anwendbar, wenn keine

quantitative Datengrundlage vorhanden ist.133

Die Messung von Risiken stellt Unternehmen, aufgrund des komplexen Prozesses,

vor eine große Herausforderung. Dies liegt vorwiegend am Fehlen relevanter Daten,

da diese in der Vergangenheit nicht systematisch erhoben und statistisch ausge-

wertet wurden134. Weiterhin existieren meist keine geeigneten Benchmark-Daten

und Experteneinschätzungen werden, aufgrund ihrer Subjektivität, als unbefriedi-

gend angesehen. Trotz dieser Probleme gilt die grundsätzliche Regel, dass im RM

jedes Risiko mit Hilfe der richtigen Informationen gemessen werden muss.135

Grundsätzlich ist dabei im Einzelfall zu entscheiden, welche Methode für das jeweili-

ge Unternehmen geeignet ist. Das Spannungsfeld dieser Entscheidung liegt zwi-

schen der zufriedenstellenden Qualität der Ergebnisse, einer zeitlich angemessenen

Handhabung sowie einem vertretbaren Kostenaufwand. Da jedes Unternehmen ein-

zigartig ist, ist es notwendig, dass individuelle, maßgeschneiderte Instrumente zur

Risikomessung entwickelt werden.136

3.6 Risikosteuerung

Die Ergebnisse der Risikomessung bilden die Grundlage für die Risikosteuerung.

Dieser Schritt nimmt eine Schlüsselstelle im gesamten IRMP ein. Ziel ist es, die Ri-

sikolage des Unternehmens positiv zu verändern bzw. ein ausgeglichenes Verhältnis

zwischen erwartetem Ertrag und Risiko zu erreichen.

In der Risikosteuerung werden alle Mechanismen und Maßnahmen zur Beeinflus-

sung der Risikosituation erfasst. Diese kann entweder durch eine Verringerung der

Eintrittswahrscheinlichkeit oder des Schadensausmaßes verändert werden.137 We-

sentlich ist, dass die Maßnahmen die Vorgaben der Risikostrategie umsetzen138.

Die Risikosteuerung unterscheidet sich grundsätzlich in zwei Hauptbereiche. Zum

Einen muss zum Erzielen einer höheren Rendite, ein höheres Risiko eingegangen

werden, dessen Steuerung im Rahmen des RM vorgenommen wird. Zum Anderen

wird auf das Eingehen von Risiken verzichtet, indem diese vermieden oder auf an-

dere Risikoträger übertragen werden.139 Gemäß gif können Risiken mit folgenden

Maßnahmen gesteuert werden (vgl. Tab. 4).

133 Vgl. Romeike, Lexikon Risiko-Management, 2004, S. 104 f. 134 Vgl. Gleißner/Romeike, Risikomanagement, 2005, S. 192 . 135 Vgl. ebenda, S. 192 f. 136 Vgl. gif, Implementierung Immobilien-Risikomanagement, 2009, S. 31. 137 Vgl. Romeike/Hager, Erfolgsfaktor Risikomanagement, 2009, S. 157. 138 Vgl. gif, Implementierung Immobilien-Risikomanagement, 2009, S. 36. 139 Vgl. Wellner, Immobilien-Portfolio-Management, 2003, S. 27.

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Maßnahmen der

Risikosteuerung Erläuterung

Risikovorsorge Allgemeine Maßnahmen, die sich weder auf eine konkrete Ent-

scheidungssituation noch auf eine bestimmte Risikoart beziehen,

sondern zur Erhöhung der generellen Risikotragfähigkeit beitra-

gen wie z. B. Erhöhung des Eigenkapitals oder Stärkung der

Marktposition.

Risikoübernahme Umfasst das bewusste und u. U. sogar gezielte Eingehen von

Risiken. Gründe hierfür können geringe Risikoeinstufungen oder

besonders hohe Risikoeinstufungen sein. Alternativ ist auch eine

aktive Risikosteigerung möglich.

Recherche Die Recherche trägt aufgrund einer Erhöhung des Informations-

und Wissenstandes, zur besseren Abschätzung zukünftiger Be-

dingungen des Entscheidungsträgers bei, wie z. B. bei der Unter-

suchung von Konjunkturrisiken.

Risikobegrenzung Begrenzung der Risiken, sowohl Gefahren als auch Chancen,

durch Festlegung von Quoten und Obergrenzen (Limits) wie z. B.

Obergrenze beim Einsatz von Fremdkapital.

Risikoteilung Wenn das Gesamtrisiko einer einzelnen Transaktion die Risikobe-

reitschaft bzw. -tragfähigkeit übersteigt, erfolgt die Aufteilung

auf mehrere Risikoträger. Dies ist u. a. bei Joint Ventures mit

strategischen Geschäftspartnern zum Erwerb besonders teurer

Objekte oder bei Projektentwicklungen üblich.

Risikoübertragung Unterscheidung in Insurance-Risk-Transfer und Non- Insurrance-

Risk-Transfer. Das Risiko wird im ersten Fall durch den Abschluss

einer Versicherung (z. B. Brandschutzversicherung) und im zwei-

ten Fall durch einen Vertrag, auf einen Geschäftspartner über-

tragen.

Risikokompensation Versuch latent vorhandene Risiken teilweise durch gegenläufige

Geschäfte zu neutralisieren. Ziel ist es, Nachteile der einen Posi-

tion durch Vorteile einer anderen Position aufzuheben wie z. B.

Absicherung durch Zinsänderungs- und Wechselkursrisiken durch

Derivate.

Risikovermeidung Verzicht auf risikobehaftete Geschäfte z. B. wenn die Bank Kredi-

tanträge ablehnt oder sich ein Projektentwickler aus einem Ent-

wicklungsgeschäft zurückzieht.

Tab. 4: Maßnahmen der Risikosteuerung140

3.7 Risikokontrolle

Im letzten Prozessschritt erfolgt die Risikokontrolle. Hierbei geht es um die ständige

Überwachung der Risikosteuerungsmaßnahmen im Hinblick auf den Grad der Zieler-

reichung, ihrer Wirtschaftlichkeit und Wirksamkeit141. Wie bereits erwähnt, handelt

es sich beim IRMP um einen Regelkreis in dem die Ergebnisse des operativen RM in

die Ziele des strategischen RM einfließen. Wird eine Abweichung der ermittelten

Risiken von der ursprünglich formulierten Risikostrategie festgestellt, so müssen

Maßnahmen ergriffen werden, um die Vorgaben der Risikostrategie zu erfüllen. In

140 Vgl. gif, Implementierung Immobilien-Risikomanagement, 2009, S. 36 ff. 141 Vgl. Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S. 21.

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Ausnahmefällen kann die Risikostrategie in Abhängigkeit eines geänderten Risiko-

umfeldes neu formuliert werden.142

3.8 Berichterstattung und Dokumentation

Um Risiken zeitig zu steuern, ist es in allen Prozessphasen erforderlich, die Ent-

scheidungsträger der Unternehmensorganisation frühzeitig über entstehende Risi-

ken zu informieren. Die Grundlage hierfür bildet ein, entsprechend den Anforderun-

gen des Unternehmens automatisiertes, Berichtswesen. In diesem sind Eskalations-

stufen mit entsprechenden Zeiträumen definiert und angegeben, wann und wie

schnell Risiken bis zu welcher Hierarchiestufe zu melden sind. Als Klassifizierung

hat sich in der Praxis die Einteilung in Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe

in einer Risikomatrix etabliert (vgl. Abb. 13).143

Abb. 13: Risikomatrix144

Im Mittelpunkt aller Prozessphasen steht die sorgfältig durchzuführende Dokumen-

tation der Maßnahmen und Ergebnisse. Diese stellt in erster Linie die dauerhafte,

142 Vgl. gif, Implementierung Immobilien-Risikomanagement, 2009, S. 42. 143 Vgl. ebenda, S. 46 f. 144 Eigene Darstellung in Anlehnung an gif, Implementierung Immobilien- Risikomanage-

ment, 2009, S. 47.

Eintrittswahrscheinlichkeit

Schadenshöhe

Unternehmens-

gefährdend

gravierend

wesentlich

mittel

gering

un

wa

hrs

ch

ein

lich

mö

glich

wa

hrs

ch

ein

lich

na

he

zu

sic

he

r

sic

he

r

ständige Kontrolle

Handlungsbedarf

zur Zeit kein

Handlungsbedarf

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32

personenunabhängige Funktionsfähigkeit des RM sicher und dient zum Nachweis

der Erfüllung der Pflichten des Vorstandes nach § 91 Abs. 2 AktG145. Die Dokumen-

tation erfolgt in Form eines Risikohandbuches, indem relevante organisatorische

Regelungen und Maßnahmen im Zusammenhang mit dem RM des entsprechenden

Immobilienportfolios zusammengestellt werden. Hierzu zählen z. B. die Definition

der Risikofelder, die Festlegung der Verantwortlichkeiten sowie eine Darstellung des

internen Überwachungssystems zum RM. Die Art und der Umfang der Dokumenta-

tion ist dabei abhängig von der Größe und der Komplexität des Immobilienportfo-

lios.146

3.9 Aufgaben der Akteure im IRMP

Nach der Erläuterung des IRMP werden nun für die jeweiligen Akteure die Aufgaben

im IRMP dargestellt. In diesem übernimmt das IM die Formulierung der Risikostra-

tegie. Dabei ist es wichtig, dass diese mit der Investitions- und Unternehmensstra-

tegie in Einklang steht. Des Weiteren obliegt dem IM die fortlaufende Risikokontrol-

le, was bedeutet, dass die Risikosteuerungsmaßnahmen in Bezug auf ihre Zielerrei-

chung und Wirtschaftlichkeit analysiert werden.

Das AM, PrM und FM übernimmt neben der Identifikation der Risiken im IRMP die

Funktion, die identifizierten Risiken zu analysieren, zu steuern und an das IM zu

berichten. Dabei muss eine fortlaufende Dokumentation der Maßnahmen und Er-

gebnisse in einem Risikohandbuch erfolgen.

145 Vgl. gif, Implementierung Immobilien-Risikomanagement, 2009, S. 43. 146 Vgl. ebenda, S. 43 f.

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4 Methoden und Verfahren zur Risikomessung

In den vorangegangenen Kapiteln sind die einzelnen Prozessphasen im Kreislauf

des IRM beschrieben worden. Da sich ein effizientes IRM nur durch die Existenz und

den Einsatz geeigneter Instrumente auszeichnet147, wird in diesem Kapitel der Fo-

kus auf die Methoden und Verfahren148 zur Risikomessung gelegt. Die Messung der

identifizierten und analysierten Risiken ermöglicht die Erstellung eines Risikoprofils,

in dem die Risikolage des Immobilienportfolios bzw. der Immobilie wiedergespiegelt

wird149. Die Wichtigkeit der Messmethode ergibt sich für das jeweilige Unternehmen

nach der Risikomessung. Das liegt am Risiko-Rendite Profil des jeweiligen Unter-

nehmens, indem die Risiken unterschiedlich gewichtete Einflüsse aufzeigen können.

Vor diesem Hintergrund werden die wesentlichen Risikomessmethoden hinsichtlich

ihrer Funktions- und Vorgehensweise untersucht sowie deren Vor- und Nachteile

bzgl. Anwendbarkeit in der Praxis aufgezeigt. Als Basis dient Kap. 3.5 in dem be-

reits eine Differenzierung der Messmethoden nach dem Top-Down- und Bottom-Up

Ansatz vorgenommen wurde.

4.1 Top-Down Messmethoden

Die Auswahl der Instrumente zur Risikomessung hängt primär von der Verfügbar-

keit der vorhandenen Daten der einzelnen Risiken ab150. Da bei den Top-Down

Messmethoden der Fokus auf den Risikofolgen liegt, werden z. B. Daten der Ge-

winn- und Verlustrechnung, wie Kosten oder Erträge, hinsichtlich ihrer Volatilität

untersucht. Aus strategischer Sicht hat dies den Vorteil, dass eine relativ schnelle

Erfassung der Hauptrisiken erfolgt. Es kann jedoch auch dazu führen, dass be-

stimmte Risiken nicht erfasst bzw. wichtige Informationen über die Risikoquellen

nicht ermittelt werden.151

Zu den Methoden des Top-Down Ansatzes gehören u. a. der Value-at-Risk und die

Scoring-Modelle, die im Folgenden erläutert werden.

147 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 58. 148 Als Methode wird in diesem Zusammenhang das logische Vorgehen zur Lösung eines

Problems und unter Verfahren wird ein geregelter, wiederholbarer Ablauf verstanden. 149 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 62. 150 Vgl. Romeike/Hager, Erfolgsfaktor Risiko-Management 2.0, 2009, S. 134. 151 Vgl. ebenda, S. 134.

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34

4.1.1 Value-at-Risk

Der Value-at-Risk (VaR) wird besonders im Finanzdienstleistungsbereich, zur Über-

wachung und Messung von Markt- und Zinsrisiken eingesetzt152. Ausgangspunkt

stellt ein Portfolio dar, das über einen bestimmten Zeitpunkt gehalten wird. An die-

sem Portfolio sind, durch sich ändernde Marktverhältnisse, bestimmte Gewinne

bzw. Verluste messbar.153 Der VaR „ (…) stellt dabei die in Geldeinheiten berechne-

te negative Veränderung eines Wertes dar, die mit einer bestimmten Wahrschein-

lichkeit (auch als Konfidenzniveau bezeichnet) innerhalb eines festgelegten Zeit-

raumes nicht überschritten wird.“ 154 Dabei gibt der VaR nicht den maximalen Ver-

lust eines Portfolios an, sondern nur den maximalen Verlust, der mit der gegebenen

Wahrscheinlichkeit nicht überschritten wird.155

Statistisch gesehen ist der VaR das α-Quantil der prognostizierten Wahrscheinlich-

keitsverteilung. Diese stellt die zukünftigen Änderungen des Marktwertes des Port-

folios, zusammen mit deren Eintrittswahrscheinlichkeiten, dar. Mit der Bildung des

α-Quantils erfolgt eine Zweiteilung der Wahrscheinlichkeitsmasse. Zum Einen liegt

die Wahrscheinlichkeitsmasse in Höhe von α Prozent unterhalb des Quantilwertes

und zum Anderen in Höhe von (1-α) oberhalb des Quantilwertes.156 Die folgende

Abbildung zeigt den VaR bei normalverteilten Risikowerten.157

152 Vgl. Romeike, Lexikon Risiko-Management, 2004, S. 145. 153 Vgl. ebenda, S. 145. 154 Ebenda, S. 145. 155 Vgl. Romeike/Hager, Erfolgsfaktor Risiko-Management 2.0, 2009, S. 140. 156 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 76. 157 Der VaR kommt nicht nur bei Normalverteilungen, sondern auch bei nicht normalen Ver-

teilungen zur Anwendung.

dp FM 2012 ▪ 06

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35

Abb. 14: VaR bei einer Normalverteilung158

Um den VaR zu berechnen, müssen folgende Voraussetzungen erfüllt werden:

die Teilbarkeit der Risiken in Einzelkategorien und Zuordnung einer Ein-

trittswahrscheinlichkeit ist möglich,

die Abhängigkeiten zwischen den Risiken sind bekannt,

die Stabilität und Prognose der Risiko-Eigenschaften im Zeitablauf ist ge-

währleistet,

eine gesicherte Datenbasis ist vorhanden159.

Neben der Wahrscheinlichkeitsverteilung des Zielwertes sind für die Bestimmung

und Interpretation des VaR, die Annahmen zum Konfidenz- bzw. Sicherheitsniveau

und der Haltedauer entscheidend.160 Durch die Bestimmung des Konfidenzniveaus

(1-α) wird vom Entscheidungsträger festgelegt, mit wie viel Prozent aller möglichen

Szenarien die Höhe des VaR, beim Eintreten der Risiken, nicht überschritten wird.

Das bedeutet, dass die Wahrscheinlichkeit einen größeren Verlust als den VaR zu

erzielen, α beträgt.161 Eine weitere Bestimmungsgröße ist die Haltedauer, in wel-

158 Eigene Darstellung in Anlehnung an Romeike/Hager, Erfolgsfaktor Risiko-Management

2.0, 2009, S. 443. 159 Vgl. Balduin/Romeike, Was ist der Value at Risk?, URL: http://www.risknet.de, Abruf: 29.06.2011, 17:15 Uhr. 160 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems , 2010, S. 77. 161 Vgl. ebenda, S. 77 f.

α

1 - α

VaR

Konfidenzintervall

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36

cher der Zeithorizont in Bezug auf die Risikoprognose wiedergespiegelt wird. Dabei

ist entscheidend zu wissen, dass die Länge der Haltedauer das zu berechnende Ver-

lustmaß beeinflusst, denn der Entscheidungsträger legt mit der Wahl der Haltedau-

er fest, wie lange dieser bereit ist, das Risiko zu tragen.162

Neben den bereits genannten Bestimmungsgrößen ist die Wahrscheinlichkeitsver-

teilung des Immobilienwertes eine weitere Voraussetzung zur Ermittlung des VaR.

In der Risikoanalyse wird für den zu erwarteten Immobilienwert und für jeden

wertbeeinflussenden Risikofaktor eine Verteilungsannahme getroffen. In der Praxis

dient dafür i. d. R. die Normalverteilung163. Diese spiegelt jedoch nicht immer die

realistische Entwicklung wider, da sich Marktveränderungen im Zeitverlauf meist

asymmetrisch verhalten.164 Die am häufigsten verwendeten Verfahren zur Bestim-

mung des VaR sind der Varianz-Kovarianz-Ansatz, die historische Simulation und

die Monte-Carlo-Simulation165.

Die Berechnung des VaR stellt, wie jede Modellbildung, eine Gratwanderung zwi-

schen Komplexität und Genauigkeit dar.166 Bei analytischen Bewertungen werden,

aufgrund der Handhabbarkeit und geringen Komplexität, normalverteilte Risikower-

te angenommen was zu Ungenauigkeiten führt, da das Modell unvollständig bleibt.

Neben diesen methodischen Defiziten ist die ökonomische Interpretation das VaR in

der Praxis sehr unterschiedlich. Das Ergebnis des VaR wird mit einer festgelegten

Wahrscheinlichkeit von z. B. 95 % nicht überschritten. In dieser Definition bleiben

jedoch die Risikowerte mit einer Wahrscheinlichkeit von größer 95 % bis 100 %

unberücksichtigt. Wird das Konfidenzniveau auf 99,9 % erhöht, kann eine größere

Anzahl an potenziellen Ergebnissen abgedeckt werden. Jedoch bleibt auch hier eine

unbekannte Restgröße mit einer sehr geringen Eintrittswahrscheinlichkeit aber ei-

nem großen Verlustpotential erhalten.167

4.1.2 Scoring-Modelle

Ein Bestandteil bei der Analyse eines Immobilienportfolios ist die Anwendung von

Scoring-Modellen. Dieses Punktewertverfahren ermöglicht die Operationalisierung

sowie die Bewertung und Gewichtung einzelner Einflussfaktoren auf das Immobili-

enportfolio.168 Diese Methode verfolgt das Ziel, einen bestimmten Sachverhalt nach

162 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems , 2010, S. 77 f. 163 Vgl. ebenda, S. 79. 164 Vgl. ebenda, S. 79. 165 Vgl. Eller/Heinrich/Rerrot/Reif, Kompaktwissen Risikomanagement, 2010, S.6 4. 166 Vgl. Balduin/Romeike, Was ist der Value at Risk?, URL: http://www.risknet.de, Abruf:

29.06.2011, 17:15 Uhr. 167 Vgl. ebenda. 168 Vgl. Wellner, Immobilien-Portfolio-Management, 2002, S. 180.

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37

unterschiedlichen Kriterien zu untersuchen. Das Ergebnis beim Scoring-Verfahren

ist ein Punktewert.169 Durch diesen Score wird ein Punkt- bzw. Zählwert ausge-

drückt, der eine Einordnung in eine ordinale Scala erlaubt, die sich am Idealwert

orientiert. Als Synonym des Scoring-Verfahrens taucht häufig die Nutzwertanalyse

auf, welche jedoch lediglich das Ziel bzw. den Inhalt des Verfahrens ausdrückt, wo-

hingegen das Scoring-Modell für die Vorgehensweise bzw. Analysetechnik steht.170

Beim Scoring-Verfahren wird der zu untersuchende Sachverhalt in eine Vielzahl von

Kriterien aufgeteilt. Diese Untersuchungskriterien sind nicht nur quantitativ, son-

dern auch qualitative Kriterien finden Eingang in die Analyse. Die Aufteilung eines

Sachverhaltes in mehrere Kriterien ermöglicht, den Untersuchungsgegenstand aus-

führlich zu beschreiben. Darüber hinaus erlaubt dieses Verfahren, dass die zur Be-

schreibung des Sachverhaltes aufgezeigten Kriterien, entsprechend ihrer Relevanz

durch die Vergabe von Gewichtungen, berücksichtigt werden können171.

Die Verfahrensweise der Analyse mit Hilfe von Scoring-Modellen stellt sich wie folgt

dar:

Festlegung des Untersuchungsgegenstandes,

Definition der Kriterien für die Beurteilungsgrößen,

Bestimmung geeigneter Kennzahlen und Indikatoren für die Operationalisie-

rung der Kriterien,

Gewichtung der Kriterien und Indikatoren,

Festlegung der Punktewerte für Bewertungsdurchführung,

Multiplikation der Punktewerte mit der jeweiligen Gewichtung,

Ermittlung des Teilscores für jedes Beurteilungskriterium und

Ermittlung des Gesamtscores durch Addition der Teilscores.172

Die Methode des Scoring-Verfahrens findet ihre Anwendung überwiegend in der

Projektentwicklung zur Unterstützung von Standortentscheidungen oder in der Port-

folioalyse im Rahmen des Immobilienportfolio-Managements173. Doch auch im IRM

ist das Scoring-Modell ein nützliches Instrument, da es die Beurteilung einzelner

Objekte bzw. Portfolios unterstützt. Als Bewertungsgrundlage dienen dabei Krite-

rien, die das Risiko des Immobilienportfolios geeignet charakterisieren.174 Die Er-

169 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 131. 170 Vgl. Wellner, Immobilien-Portfolio-Management, 2002, S. 180. 171 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 128 f. 172 Vgl. ebenda, S. 129. 173 Vgl. ebenda, S. 131. 174 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 131.

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38

gebnisse dieser Beurteilung sind in einer Portfolio-Matrix darstellbar (vgl. Abb. 15).

Hierbei werden die zu beurteilenden Objekte anhand ihres Scores abgetragen. Die

Dimensionen sind die Marktseite und die Objektseite. Die Darstellung erfolgt in

Form von Kreisen, welche anhand ihrer Größe eine bestimmte Eigenschaft der Im-

mobile wie z. B. die Renditeerwartung zusammen mit der Schwankungsbreite dar-

stellt. Die Positionen der Kreise geben Aufschluss über das Risikopotenzial des ent-

sprechenden Objektes. Liegt z. B. eine Immobilie im unteren linken Bereich der

Matrix, so birgt diese ein erhebliches Risiko, da ihre Bewertung mit vielen negativen

Einschätzungen behaftet ist. Das gilt umgekehrt für Immobilien im rechten oberen

Bereich der Matrix.

Abb. 15: Portfolio-Matrix175

Für die Scoring-Modelle können sowohl quantitative als auch qualitative Bewer-

tungskriterien hinzugezogen werden. Dies ist ein Vorteil dieser Methode, da es zu

einer hohen Transparenz beiträgt176 und trotzdem individuelle Einschätzungen in

das Verfahren Eingang finden können. Darüber hinaus verliert sich das Scoring-

Verfahren nicht in analytischen Studien mit vielen technischen Details und hoher

Komplexität. 177

In Scoring-Modellen kommt bei der Bewertung ein hohes Maß an Subjektivität zum

Einsatz, was obwohl es zu den Stärken der Methode zählt, auch deren stärkster

175 Eigene Darstellung in Anlehnung an Wellner, Immobilien-Portfolio-Management, 2002, S.

208. 176 Vgl. Metzner, Immobiliencontrolling, 2002, S. 319. 177 Vgl. Subroweit, Risikoscoring von Gewerbeimmobilienmärkten, 2009, S. 282.

relativer Wettbewerbsvorteil

Mark

tatt

raktivität

gering mittel hoch

gering

mitte

lho

ch

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39

Kritikpunkt ist. Die subjektiven Einflüsse entstehen bei der Gewichtung und der Be-

wertung der Kriterien.178 Zudem täuscht das Scoring-Verfahren eine wissenschaftli-

che Vorgehensweise vor, die dazu führt, dass in den errechneten Scores eine

Markt- und eine Objektdimension interpretiert werden, die keine Grundlage haben.

Die Scoring-Werte täuschen zudem eine mathematische Exaktheit vor, welche nicht

gegeben ist. Aufgrund ihrer ordinalen Wertigkeiten lassen sich stattdessen nur Aus-

sagen über die relative Vorteilhaftigkeit einer Immobilie gegenüber einer anderen

feststellen.179

4.2 Bottom-Up Messmethoden

Bei der Anwendung der Bottom-Up Messmethoden werden, ausgehend von der Ri-

sikoursache, die potenziellen Folgen für das Immobilienportfolio hergeleitet und

bewertet. Dabei wird eine eingehende Analyse der Prozesse sowie deren Korrelation

durchgeführt. Dies bietet den Vorteil, dass sämtliche Prozesse erfasst und analy-

siert werden können. Dem steht allerdings der hohe Aufwand dieser Methode ge-

genüber.180

Zu den Bottom-Up Messmethoden gehören u. a. die Sensitivitätsanalyse sowie die

Szenarioanalyse.

4.2.1 Sensitivitätsanalyse

Die Sensitivitätsanalyse stellt eine Rechentechnik dar, die „ (…) zur Diagnose von

Richtung und Intensität des Einflusses unsicherer Variablen auf den

Investitionserfolg“181 eingesetzt wird. Dabei gibt die Sensitivität die Anfälligkeit

eines Portfolios, einer Position oder eines Finanzproduktes an, die sich aus

Veränderungen am Markt oder anderen betrachteten Richtungen ergeben. Die dabei

entstehenden Sensitivitätskennzahlen werden überwiegend zur Risikomessung

herangezogen, wenn der Einfluss einzelner Faktoren auf ein Immobilienportfolio

individuell analysiert werden soll.182 Im Rahmen des IRM liefert die

Sensitivitätsanalyse einen Einblick in die Struktur eines Investitionsvorhabens.

Werden die einzelnen Variablen isoliert betrachtet, so werden Risikotreiber

ausfindig gemacht und ein Gespür für das Risikopotenzial einer

Investitionsentscheidung entwickelt.183 Kommt es bei der Variation der

178 Vgl. Wellner, Immobilien-Portfolio-Management, 2002, S. 220. 179 Vgl. ebenda, S. 217 ff. 180 Vgl. Romeike/Hager, Erfolgsfaktor Risiko-Management 2.0, 2009, S. 134. 181 Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S. 283. 182 Vgl. Keitsch, Risikomanagement, 2004, S. 58. 183 Vgl. Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S. 283.

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40

Eingangsdaten zu gravierenden Ergebnisverschiebungen, sind im weiteren

Verfahren die Risiken zu analysieren und das Entscheidungskriterium um

Risikoaspekte zu modifizieren.184

Die Sensitivitätsanalyse findet darüber hinaus im Rahmen der Monte-Carlo-

Simulation (MCS) Anwendung. Sie stellt den modelhaften Zusammenhang von Ein-

fluss- und Zielvariable dar, deren Wirkungszusammenhänge mit der MCS simuliert

werden.185 Umgekehrt hilft die MCS den Aussagen der Sensitivitätsanalyse Ein-

trittswahrscheinlichkeiten zu zuordnen. Die MCS beruht auf zukünftigen Entwick-

lungen der Risikofaktoren. Sie findet häufig Anwendung bei der Lösung komplexer

Aufgaben wie z. B. der Messung finanzieller Risiken in einem Unternehmen186. Dar-

über hinaus wird die MCS als Methode zur risikogerechten Bewertung von Immobi-

lienvermögen angewendet187. Das Ergebnis dieser Bewertung gibt Aussage über die

Größe der Wahrscheinlichkeit, dass die errechnete Rendite, die auch Zielvariable

einer Sensitivitätsanalyse sein kann, erreicht bzw. über- oder unterschritten wird188.

Folgende Schritte sind für die Durchführung einer MCS erforderlich:

Eingangs- und Zielvariable definieren, sowie deren Verknüpfung über eine

Sensitivitätsanalyse,

Wertebereich der Eingangsvariablen durch Wahrscheinlichkeitsverteilung be-

stimmen,

Computer berechnet Zielvariable gemäß Zufallszahl und

Wiederholung der Durchläufe bis eine ausreichende Zahl an Beobachtungen

vorliegt.189

Das Ergebnis ist eine Wahrscheinlichkeitsverteilung der Zielvariablen wie z. B. der

Rendite. Aus diesem Ergebnis lässt sich die Wahrscheinlichkeit zur Unterschreitung

einer bestimmten Rendite oder auch die Chance zur höheren Rendite ablesen. Die

geometrische Form der Simulation gestattet demnach eine Aussage über die Risi-

kobeschaffenheit einer Investition (vgl. Abb.16).190

184 Vgl. Pfnür, Modernes Immobilienmanagement, 2004, S. 238. 185 Vgl. Romeike, Lexikon Risiko-Management, 2004, S. 127. 186 Vgl. Hager, Corporate Risk Management, 2004, S. 145. 187 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 88. 188 Vgl. Wiedenmann, Projektentwicklungsinvestitionen, 2002, S. 18 ff. 189 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 88 und Wiedenmann,

Projektentwicklungsinvestitionen, 2002, S. 18 ff. 190 Vgl. Wiedenmann, Projektentwicklungsinvestitionen, 2002, S. 18 ff.

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41

Abb. 16: Renditeberechnung mit der MCS191

Die Sensitivitätsanalyse, vor allem kombiniert mit der MCS, vermittelt einen wert-

vollen Überblick über risikorelevante Parameter einer Investitionsrechnung. Das ist

ein Vorteil dieser Bewertungsmethode, da sie aufzeigt, wie sich Datenveränderun-

gen auf die Sensitivität eines Portfolios auswirken.192 Darüber hinaus gibt die Sensi-

tivitätsanalyse wichtige Hinweise auf die Priorisierung sowie Fokussierung von Be-

wältigungsmaßnahmen.193 Eine weitere Stärke dieser Methode liegt in der einfachen

Handhabung in der Praxis, da Unternehmen schnell zu Kenntnissen relevanter Be-

deutungen von Einzelrisiken gelangen. Daraus lassen sich die Maßnahmen zur Risi-

kofinanzierung und -steuerung priorisieren.194

Negativ ist, dass in der einfachen Form der Analyse, d. h. ohne MCS, die Ergebnisse

ohne die Zuordnung von Eintrittswahrscheinlichkeiten, nur eine geringe Aussage-

kraft besitzen.195 Darüber hinaus stellt die isolierte Betrachtung jeweils eines Para-

meters, wenn die übrigen unsicheren Faktoren konstant gehalten werden, einen

weiteren Nachteil dieser Methode dar.196 Diese Annahme ist meist unrealistisch,

weil verschiedene Risikofaktoren sich i. d. R. nicht unabhängig voneinander verän-

191 Eigene Darstellung in Anlehnung an Wiedenmann, Projektentwicklungsinvestitionen,

2002, S. 20. 192 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 87. 193 Vgl. Risknet.de, Sensitivitätsanalyse, URL: http://www.risknet.de, Abruf: 02.07.2011,

12:41 Uhr. 194 Vgl. Romeike/Hager, Erfolgsfaktor Risiko-Management 2.0, 2009, S. 151. 195 Vgl. Pfnür, Modernes Immobilienmanagement, 2004, S. 241. 196 Vgl. Urschel, Risikomanagement in der Immobilienwirtschaft, 2009, S. 246.

Wahrscheinlichkeit in %

5 10 15 20 25

50

100

Rendite in %

häufigster Wert

Mittelwert

Sicherheit/

Risiko

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42

dern. Zwar ist die gleichzeitige Untersuchung von Veränderungen zweier oder

mehrerer Faktoren möglich, jedoch führt dies zu Schwierigkeiten in der

Interpretation, bzw. zur komplexeren multivariaten Sensitivitätsanalyse oder auch

Szenarioanalyse.197

4.2.2 Szenarioanalyse

Die Szenarioanalyse stellt im Immobilienbereich eine häufig anwendbare Methode

zur Risikomessung dar.198 Sie „ (…) beschreibt als qualitativer Bottom-Up Ansatz die

zukünftige Entwicklung eines Prognosegegenstandes bei alternativen Rahmenbe-

dingungen, um kausale Zusammenhänge und Entscheidungspunkte herauszuarbei-

ten“.199 Im Gegensatz zur Sensitivitätsanalyse werden bei der Szenarioanalyse ver-

schiedene, als wahrscheinlich erachtete, Kombinationen von Parametern festgelegt

und der Zielwert für jede dieser Kombinationen berechnet. Dadurch kann ein Ziel-

wert für ein wahrscheinliches, ein extrem gutes und ein extrem schlechtes Szenario

berechnet werden (vgl. Abb. 17). Somit ist es z. B. möglich Gewinne und Verluste,

die durch einen Risikofaktor entstehen, unter Berücksichtigung der Wechselwirkun-

gen mit anderen Risikofaktoren, abzuleiten.200 Ein Szenario ist demnach nichts an-

deres als „ (…) in die Zukunft geschrieben Geschichte (…)“ 201, in die Zukunftsbilder

aus der Vergangenheit und Gegenwart generiert werden. In der Regel handelt es

sich dabei um Wenn-dann-Analysen.202

Abb. 17: Szenariotrichter203

197 Vgl. Wirtschaftslexikon24.net, Sensitivitätsanalyse, URL:

http://www.wirtschaftslexikon24.net, Abruf: 02.07.2011, 13:28 Uhr. 198 Vgl. Hofmann/Stübner, Offene Immobilienfonds, 2009, S. 378. 199 Romeike, Lexikon Risiko-Management, 2004, S. 137. 200 Vgl. Urschel, Risikomanagement in der Immobilienwirtschaft, 2009, S. 245 f. 201 Romeike, Lexikon Risiko-Management, 2004, S. 137. 202 Vgl. ebenda, S. 137. 203 Eigene Darstellung in Anlehnung an Romeike/Hager, Erfolgsfaktor Risiko-Management

2.0, 2009, S. 262.

„Best Case“-Szenario

Standardszenario

„Worst Case“-Szenario

Gegenwart Zukunft

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Bei der Szenarioanalyse wird zwischen statischen und dynamischen Szenarien un-

terschieden. Statische Szenarien liefern schnelle Ergebnisse ohne Zeitbezug.204 Da-

bei wird aufgezeigt, wie sich Veränderungen wesentlicher Risikofaktoren im Portfo-

lio niederschlagen. So lässt sich z. B. eine Reduzierung des Vermietungserfolges um

10 % unmittelbar in verminderte Mieterträge übersetzen.205 Dynamische Szenarien

beschreiben hingegen die Entwicklung der Vermögenswerte unter bestimmen Sze-

narioannahmen im Zeitverlauf. Für die Untergliederung des Szenariozeitraums hat

sich in der Praxis die monatsweise Unterteilung als sehr effizient erwiesen.206 Des

Weiteren wird in der Unternehmenspraxis zwischen unterschiedlichen Szenarioty-

pen unterschieden. Hierzu zählen die Trendszenarien, die Alternativszenarien und

die Kontrastszenarien.207

Trendszenarien zeigen die Entwicklung, wenn alles wie bisher weiterläuft. Als

Beispiel ist die Entwicklung der Risiken im Unternehmen zu nennen. Hierbei

wird simuliert wie sich das Unternehmen verändert, wenn keine neuen Risi-

ken hinzukommen und die wirtschaftlichen Bedingungen gleich bleiben208.

Alternativszenarien geben optionale Entwicklungsmöglichkeiten an. Sollen

Szenarien erreicht werden, setzen diese entsprechendes zielgerichtetes

Handeln voraus. Bei der Vermeidung von Szenarien sind entsprechende Ge-

genmaßnahmen nötig. Ein Beispiel stellt die Entwicklung des Risikos beim

Ausfall eines Hauptmieters dar.209

Kontrastszenarien zeigen Herangehensweisen auf, um ein bestimmtes Ziel

zu erreichen. Wie müssen sich die betrachteten Faktoren entwickeln damit z.

B. die Risikotragfähigkeit des Unternehmens erhalten bleibt oder wenn der

VaR den Betrag von einer Million Euro nicht überschreiten soll.210

Aus diesen Szenarioergebnissen sind dann die Steuerungsmaßnahmen zur entspre-

chenden Beeinflussung der Risikofaktoren abzuleiten.

Eine spezielle Anwendung der Szenarioanalyse ist das Stresstesting. Mit Hilfe von

Stressszenarien211 ist es möglich die Auswirkungen extremer, jedoch nicht unrealis-

tischer, Veränderungen von Risikofaktoren auf das Immobilienportfolio zu mes-

sen.212 Durch Stressszenarien wird eine Betrachtung von Risiken möglich, die von

204 Vgl. Hofmann/Stübner, Offene Immobilienfonds, 2009, S. 378. 205 Vgl. ebenda, S. 378. 206 Vgl. ebenda, S. 378. 207 Vgl. Romeike/Hager, Erfolgsfaktor Risiko-Management 2.0, 2009, S. 264. 208 Vgl. ebenda, S. 264. 209 Vgl. ebenda, S. 264. 210 Vgl. ebenda, S. 264. 211 Ein Stressszenario ist z. B. ein Börsencrash oder Zins- und Wechselkursschocks. 212 Vgl. Hofmann/Stübner, Offene Immobilienfonds, 2009, S. 379.

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44

den anderen Risikomessverfahren isoliert sind. Im Gegensatz zum VaR kann beim

Auftreten von Stressszenarien keine Wahrscheinlichkeit angegeben werden. Dar-

über hinaus ist es schwierig eine Verknüpfung mit statistischen Verfahren herzu-

stellen. Dennoch bilden Stresstests eine gute Ergänzung zu statistischen Modellen,

da eine Abbildung des Eintritts von extremen Marktsituationen unter normalen Um-

weltbedingungen möglich ist.213

Ein wesentlicher Vorteil der Szenarioanalyse gegenüber den bereits dargestellten

Messmethoden, stellt die Übersetzung der Anfälligkeit eines Portfolios gegenüber

verschiedenen Risikofaktoren in greifbare Zahlen dar. Des Weiteren liefert eine fle-

xibel konzipierte Szenarioanalyse einen fortlaufenden Beitrag zu einem wirkungs-

vollen IRMS, da durch sie eine Vielzahl von Managemententscheidungen unterstützt

wird. Beispiele sind u. a. Fremdfinanzierungsstrategien und Fragen zur Portfolioallo-

kation. Darüber hinaus werden die Risikoquellen identifiziert und ihre Wechselwir-

kungen berücksichtigt. Eine systematische Anwendung trägt weiterhin dazu bei,

dass die Entwicklungen der identifizierten Risiken fortlaufend überwacht werden.214

Trotz der genannten Vorteile kann eine Szenarioanalyse eine intensive inhaltliche

Auseinandersetzung mit den Risikofaktoren und deren Auswirkungen auf das Im-

mobilienportfolio nicht ersetzen. Das Ergebnis der Szenarioanalyse hängt darüber

hinaus von der Qualität der Annahmen und der modellierten Ursache-Wirkung-

Zusammenhänge ab. Wird z. B. eine vereinbarte Staffelmiete in einem Mietvertrag

ignoriert, so sind die Berechnungen zukünftiger Mietzahlungen auf Basis eines Miet-

index nicht zielführend. Des Weiteren bietet die Szenarioanalyse keine Aussagen

über die Eintrittswahrscheinlichkeit kritischer Entwicklungen.215 Der Einsatz der MCS

ist hier prinzipiell möglich, aber auf Grund der hohen Komplexität sehr aufwendig.

213 Vgl. Hager, Corporate Risk Management, 2004, S. 238. 214 Vgl. Hofmann/Stübner, Offene Immobilienfonds, 2009, S. 380. 215 Vgl. ebenda, S. 380 f.

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45

4.3 Zusammenfassung

In diesem Kapitel sind die wesentlichen Methoden zur Risikomessung dargestellt.

Die Untersuchung der Instrumente des Immobilien-Risikomanagers zur Risikomes-

sung zeigt, dass diese sehr vielfältig sind und die Auswahl der Risikomessmethode

primär von der Verfügbarkeit der Daten einzelner Risiken abhängig ist. Die Messung

von Risiken kann von den Risikofolgen ausgehen. Hierfür bieten sich der VaR und

Scoring-Modelle an. Der VaR kommt besonders bei Finanzdienstleistern zur Anwen-

dung und wird u. a. zur Messung von Markt- und Zinsrisiken eingesetzt216. Scoring-

Modelle sind ein Bestandteil bei der Analyse von Immobilienportfolios, da durch ein

Punkteverfahren die Bewertung und Gewichtung einzelner Einflussfaktoren auf das

Portfolio erfolgt.

Die Bottom-Up Messmethoden stellen die Risikomessung ausgehend von der Risi-

koursache dar. Die wesentlichen Methoden sind die Sensitivitäts- und Szenarioana-

lyse. Sensitivitätsanalysen finden ihre Anwendung überwiegend im Rahmen der

Immobilieninvestition, da ein wertvoller aber isolierter Überblick auf risikorelevante

Parameter geliefert wird. Im Rahmen der Sensitivitätsanalyse bietet die MCS ein

entscheidendes Instrument um Wirkungszusammenhänge zwischen Einzelrisiken zu

simulieren und damit Eintrittswahrscheinlichkeiten zu ermitteln. Szenariomodelle

hingegen dienen zur Analyse wahrscheinlicher Umweltzustände. Um Risiken unter

extremen Umweltbedingungen quantifizieren zu können, bedarf es der Verwendung

von Stresstests. Diese ermöglichen eine Messung von Auswirkungen extremer, je-

doch nicht unrealistischer Veränderungen von Risikofaktoren auf das Immobilien-

portfolio.

Die genannten Risikomessmethoden haben sowohl Vor- als auch Nachteile. In der

folgenden Tabelle ist hierzu ein kurzer Überblick dargestellt.

216 Vgl. Romeike, Lexikon Risiko-Management, 2004, S. 145.

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Messmethode Vorteile Nachteile

VaR - Überwachung von Markt- und

Zinsrisiken möglich

- Messung der Gewinne bzw.

Verluste durch sich ändernde

Marktverhältnisse

- geringe Komplexität führt

zu Ungenauigkeiten

- ökonomische Interpretation

Scoring-

Modelle

- Einbezug qualitativer und

quantitativer Kriterien

- hohes Maß an Transparenz

- wenig technische Details und

geringe Komplexität

- hohes Maß an Subjektivität

- Vortäuschung von mathe-

matischer Korrektheit und wissen-

schaftlicher Vorgehensweise

Sensitivitäts-

analyse

- wertvoller Überblick über

risikorelevante Parameter

einer Investitionsrechnung

- wichtige Hinweise auf Priori-

sierung und Fokussierung

von Bewältigungsmaßnah-

men

- einfache Handhabung in der

Praxis

- geringe Aussagekraft da

keine Zuordnung von

Eintrittswahrscheinlichkeiten

- isolierte Betrachtung von

jeweils nur einem Parameter

MCS - Aussagekraft über Risikohaf-

tigkeit einer Investition

- wirklichkeitsnahe Zukunfts-

szenarien sind integrierbar217

- umfangreiche Datengrundlage

- hoher Zeit- und Kostenaufwand

bei großen Portfolios218

Szenario-

modell

- Darstellung der Anfälligkeit

eines Portfolios gegenüber

verschiedenen Risikofaktoren

durch greifbare Zahlen

- fortlaufender Beitrag zu ei-

nem wirkungsvollen RMS

- Ergebnis abhängig von Güte der

eingehenden Annahmen und der

modellierten Ursache-Wirkung

Zusammenhänge

- keine Aussagen über

Eintrittswahrscheinlichkeit

Stresstests - Messung der Auswirkungen

extremer, jedoch nicht un-

realistischer Veränderungen

auf das Immobilienportfolio

- Ergänzung zu statistischen

Modellen

- Verknüpfung zu statischen

Verfahren schwierig

- keine Angabe von

Wahrscheinlichkeiten möglich

Tab. 5: Vor- und Nachteile der Risikomessmethoden

217 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 87. 218 Vgl. ebenda, S. 87.

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5 Risikoidentifikation und Risikoanalyse

In den folgenden Kapiteln werden die Risiken des CREM und REIM sowie des IM,

AM, PrM und FM untersucht und analysiert. Hierzu erfolgt zunächst die Erläuterung

der Vorgehensweise dieser Analyse. Abschließend werden die Untersuchungsergeb-

nisse dargestellt.

5.1 Datenerhebung

In der Fachliteratur finden sich keine umfassenden Darstellungen immobilienspezifi-

scher Risiken219. Diese Tatsache hängt damit zusammen, dass es sich um eine noch

junge Forschungsdisziplin handelt. Andererseits wird das Thema in der Fachliteratur

bisher lediglich mit dem Fokus der Akteurengruppen Projektentwickler oder Inves-

toren behandelt.220

Als Basis für die Risikoanalyse und -darstellung dient eine Auswertung von Beiträ-

gen aus der Fachliteratur zum Immobilien- und Risikomanagement um einen Risi-

kokatalog zusammenzustellen. Bei diesen Quellen handelt es sich um folgende Bei-

träge:

GLEISSNER, Werner: Grundlagen des Risikomanagements im Unternehmen

– Controlling, Unternehmensstrategie und wertorientiertes Management.

Verlag Franz Vahlen, 2011.

GONDRING, Hanspeter: Immobilienwirtschaft-Handbuch für Studium und

Praxis. Verlag Franz Vahlen, 2009.

HELLERFORTH, Michaela: Handbuch Facility Management für Immobilienun-

ternehmen. Springer, 2006.

JUNIUS, Karsten (Hrsg.); PIAZOLO, Daniel (Hrsg.): Praxishandbuch Immobi-

lienmarktrisiken. Immobilien Manager Verlag, 2009.

KEITSCH, Detlef: Risikomanagement. Schäffer-Poeschel Verlag, 2004.

MAIER, Kurt: Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen-Ein Leit-

faden für Theorie und Praxis. Fritz Knapp Verlag, 2007.

PFNÜR, Andreas: Modernes Immobilienmanagement, Facility Management,

Corporate Real Estate Management und Real Estate Investment Manage-

ment. Springer, 2004.

219 Vgl. Urschel, Risikomanagement in der Immobilienwirtschaft, 2009, S. 114. 220 Vgl. ebenda, S. 114.

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URSCHEL, Oliver: Risikomanagement in der Immobilienwirtschaft-Ein Bei-

trag zur Verbesserung der Risikoanalyse- und -bewertung. Band 4, KIT Sci-

entific Publishing 2009.

WELLNER, Kristin: Entwicklung eines Immobilien-Portfolio-Management-

Systems: Zur Optimierung von Rendite-Risiko-Profilen diversifizierter Immo-

bilien-Portfolios. Reihe: Immobilienmanagement, Band 3, Institut für Immo-

bilienmanagement, 2003.

WETZEL, Claudia: Konzeption eines Risikomanagementsystems für die As-

setklasse Immobilien im Portfolio eines Versicherungsunternehmens. Reihe:

Immobilienmanagement, Band 13, Institut für Immobilienmanagement,

2010.

Diese Auswertung ermittelt die wesentlichen immobilienspezifischen Risiken. Dar-

aus werden Erkenntnisse über die Schwerpunkte des IRM beim jeweiligen Risiko-

träger abgeleitet.

5.2 Datenanalyse und -interpretation

Zur Erstellung des Risikokataloges wird die Fachliteratur auf Risikobegriffe und

deren Definitionen untersucht. Dabei werden nur Risiken berücksichtigt, die auf

nationaler Ebene entstehen, das bedeutet Risiken aus internationalen

Wirkungszusammenhängen bleiben unberücksichtigt. Die ermittelten Risiken

werden den, in Kap. 3.3 definierten Immobilienrisikokategorien zugeordnet und

strukturiert.

Im zweiten Schritt wird untersucht, welche Risiken für CREM und REIM relevant

sind221. Die Differenzierung nach CREM und REIM erfolgt entsprechend der Risiko-

wirkung auf das Kerngeschäft der jeweiligen Gruppe, d. h. bei wem sie die Ge-

schäftsprozesse am stärksten beeinflussen. Der Geschäftsprozess des REIM besteht

zentral aus dem Erwerb, der Weiterentwicklung und der Veräußerung der Immobi-

lie. Beim CREM hingegen muss der Einfluss auf das Kerngeschäft, z. B. die Produk-

tion oder Dienstleistungserstellung offen gelegt werden.

Im dritten Schritt werden die Träger des jeweiligen Risikos ermittelt. Die Differen-

zierung erfolgt dabei in die in Kap. 2.4 dargestellten Akteure der Immobilienbewirt-

schaftung. Die Identifizierung des Risikoträgers resultiert aus den Auswirkungen

des Risikos auf die Gesamt- und Teilportfolioebene sowie auf die Tätigkeiten der

221 Als Risiko ist dabei der negative Einfluss auf die investorspezifischen Kernprozesse über

das Immobilienportfolio zu verstehen.

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49

Akteure. Die folgende Tabelle fasst die wesentlichen Tätigkeiten und die dazugehö-

rigen Risiken zusammen.

Tätigkeiten Risiken

IM Formulierung der Portfolio-

Strategie

Planungs- und Strategierisiko, Informati-

onsrisiko

Portfolio-Planung inkl. Immo-

bilienfinanzierung und -

investition

Finanzierungsrisiko, Anlage- und Rendite-

entwicklungsrisiko

Planung, Steuerung und Kon-

trolle von Immobilienportfolios

Portfolio- und Korrelationsrisiko, Informa-

tionsrisiko

Auswahl, Steuerung und Kon-

trolle von Dienstleistern der

Objekt- Ebene

Vertragsrisiko, Personalrisiko, Manage-

mentrisiko

AM Erstellung einer Markt- und

Standortanalyse

Image- und Attraktivitätsrisiko, Grund-

stücks- und Objektzustandsrisiko, Infor-

mationsrisiko

Formulierung der Immobilien-

bzw. Einzelobjektstrategie

Planungs- und Strategierisiko, Leerstand-

risiko

Projektentwicklung, Projekt-

management

Risiko der Änderungen der politischen,

rechtlichen und gesellschaftlichen Rah-

menbedingungen, Managementrisiko

Immobilienmarketing, Immo-

biliencontrolling

Image- und Attraktivitätsrisiko, Vermie-

tungsrisiko, Personalrisiko

PrM Controlling des Portfolios Managementrisiko, Vertragsrisiko

Optimierung der Kundenzu-

friedenheit und Sicherung der

geringen Mieterfluktuation

Leerstandrisiko, Vermietungsrisiko,

Grundstücks- und Objektzustandsrisiko

Koordination der Bewirtschaf-

tung nach Eigentümervorga-

ben mittels Maßnahmenplänen

Bewirtschaftungskostenrisiko, Instandhal-

tungsrisiko

Sicherstellung der fach- und

sach-gerechten Instandhal-

tung und Wartung

Instandhaltungsrisiko, Risiko des architek-

tonischen Designs, Personalrisiko

FM Überwachung der Einhaltung

von Gesetzen, Bestimmungen

und Vorschriften

Risiko der Änderungen der politischen,

rechtlichen und gesellschaftlichen Rah-

menbedingungen, IT-Risiko

Management von Projekten,

Prozessen und Vereinbarungen

Managementrisiko, Vertragsrisiko, IT-

Risiko

Management von Facilities

durch kaufmännische, techni-

sche und infrastrukturelle Leis-

tungen

Beschädigungsrisiko, Managementrisiko,

Vertragsrisiko

FM-Teamleitung und Team-

koordination

Personalrisiko

Tab. 6: Zuordnung Tätigkeiten und Risiken

dp FM 2012 ▪ 6

Franziska Plantz


50

Nach der Identifizierung des Risikoträgers werden die Risiken entsprechend den

Definitionen in Kap. 2.1.2 in folgende Risikoarten eingeordnet:

systematische und unsystematische,

finanzielle und existenzielle,

eindimensionale und zweidimensionale sowie

qualitative und quantitative Risiken.

Die Einordnung der Risikoarten in die Risikokategorien erfolgt auf Basis der identifi-

zierten Risikoquellen. Die Identifikation der Risikoquellen erfolgt durch die Analyse

der Fachliteratur.

Im fünften Schritt werden die identifizierten Risiken bzgl. ihrer Risikowirkung unter-

sucht. Als Basis dient das Kap. 3.4, in welchem die Auswirkungen der Risiken in die

Bereiche Immobilienqualität, Kosten und Erträge, strategische Unternehmenssitua-

tionen und Marktfähigkeit eingeteilt sind. So wirkt sich z. B. das Inflationsrisiko

aufgrund der adversen Kaufkraftentwicklung auf die Kosten und Erträge eines Im-

mobilienportfolios aus oder fehlende Instandhaltungsmaßnahmen an einem Objekt

haben sowohl Auswirkungen auf die Immobilienqualität als auch auf die Marktfähig-

keit des Gebäudes.

Im letzten Schritt wird untersucht, wie die wesentlichen Risiken im Sinne des IMRP

gemessen und im Rahmen der gegebenen Ressourcen gesteuert werden können.

Hierzu sind die Risikomessmethoden aus Kap. 4 den jeweiligen Risiken zugeordnet.

Des Weiteren werden Steuerungsmöglichkeiten und Messverfahren aufgezeigt, die

ebenfalls aus der Analyse der Fachliteratur ermittelt wurden.

Zusammenfassend stellt sich der Aufbau des erarbeiteten Risikokataloges wie folgt

dar:

dp FM 2012 ▪ 06

Franziska Plantz


51

Risikobegriff

Risikokategorie:

Einordnung in die Risikokategorie (vgl. Abb. 6)

Definition:

Definition des Risikos

Relevanz:

Zuordnung des Risikos zu CREM und REIM

Risikoträger:

Zuordnung des Risikos zum Risikoträger

Risikoart:

Analyse der Risikoart (vgl. Kap. 2.1.1)

Risikowirkung:

Analyse der Risikowirkung (vgl. Kap. 3.4)

Risikoquelle:

Analyse der Risikoquelle

Messung:

Analyse der Risikomessmethoden anhand der dargestellten Methoden in Kap. 4

Steuerung:

Analyse der Risikosteuerungsmaßnahmen

Literaturempfehlung:

Literaturempfehlung nach Fachliteraturrecherche

Tab. 7: Aufbau des Risikokataloges

Im Folgenden wird das Ergebnis der Risikokategorieanalyse dargestellt. Hierbei

werden anhand des Risikokataloges die wesentlichen Risiken aufgezeigt und erläu-

tert, welchen Einfluss der jeweilige Risikoträger auf die Risikosteuerung nehmen

kann.222

222 Die Erläuterung der Risiken erfolgt dabei anhand von Beispielen, da die ausführliche Darstellung jedes Risikos den Rahmen der Arbeit übersteigt.

dp FM 2012 ▪ 6

Franziska Plantz


52

5.3 Ergebnis der Risikokategorieanalyse

In Abb. 18 wird die Zusammenstellung der Risikokategorien und die Verteilung der

Risiken dargestellt. Insgesamt wurden in den Risikokategorien makroökonomische-,

Umwelt-, Geschäfts-, operative-, standortspezifische und Objektrisiken 35223

Risiken identifiziert.

Abb. 18: Gesamtverteilung der Risikokategorien224

Die Ergebnisse der Risikoidentifizierung zeigen, dass die Kategorie der Objektrisiken

mit neun Risiken die größte Anzahl im Risikokatalog aufweist. Die Gründe hierfür

liegen u. a. im direkten Einfluss dieser Risiken auf die Immobilie in den Bereichen

Instandhaltung, Bewirtschaftung oder Modernisierung. Die Kategorie der Ge-

schäftsrisiken folgt mit sieben Risiken. In diese Kategorie fallen z. B. das Planungs-

und Strategierisiko sowie das Adressausfallrisiko. Sechs Risiken werden der Katego-

rie makroökonomische Risiken zugerechnet, hier sind das Anlage- und Renditeent-

wicklungsrisiko, das Finanzierungsrisiko etc. zu finden. Die standortspezifischen

Risiken, in denen u. a. das Altlasten-, Image- und Attraktivitätsrisiko vertreten

223 Hierbei ist zu berücksichtigen, dass es sich um eine Zusammenstellung der wesentlichen

Risiken handelt. Doppelungen sowie Risiken mit einer ähnlichen Definition sind in dieser Zusammenstellung nicht berücksichtigt.


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isik

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53

sind, sind mit fünf Risiken vertreten. Mit jeweils vier Risiken haben die Kategorien

der Umweltrisiken und der operativen Risiken einen geringeren Stellenwert bei der

Risikoanalyse. In diese Risikokategorien fallen Risiken, wie das Risiko der soziode-

mografischen Entwicklung, das Instabilitätsrisiko oder das Informations- und Perso-

nalrisiko.

In der folgenden Abbildung ist auf dieser Identifikation aufbauend, die Verteilung

der Risiken auf die jeweiligen Akteure dargestellt.

Abb. 19: Gesamte Risikoverteilung der Akteure225

Diese Abbildung zeigt, dass das IM mit 35 Risiken alle identifizierten Risiken trägt.

Das liegt u. a. am Residualgewinnanspruch des IM auf eine Investition. Mit sieben

Risiken weniger folgt das AM. Das PrM weist 24 identifizierte Risiken auf. Das FM

trägt mit 22 Risiken die geringsten Risiken. Diese Risikoverteilung ist durch den

Fokus der Akteure auf die Immobilie zu erklären. Wie das Ebenen-Modell des Im-

mobilienmanagements darstellt, ist das PrM und FM überwiegend auf der Objekt-

bzw. Maßnahmen-Ebene tätig. Das AM und IM hingegen besitzen zwar Schnittstel-

len zu diesen Ebenen, was sie ebenfalls zu Risikoträgern in diesen Ebenen macht,

jedoch liegt bei ihnen der Fokus auf der Teil- bzw. Gesamtportfolioebene.

5.3.1 Risiken im REIM und CREM

Die Auswertung der Risiken, die relevant für REIM und CREM sind zeigt, dass das

REIM von allen 35 Risiken betroffen ist (vgl. Abb. 20). Das liegt u. a. an dem Fokus

auf die Immobilieninvestition. Das Ziel des REIM ist die Erzielung einer höchstmög-


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lichen Rendite mit dem Immobilienportfolio. Daher ist es für das REIM wichtig, auch

Objekt- und standortspezifische Risiken zu steuern, da sich diese auf die Rendite

des Immobilienportfolios auswirken.

Abb. 20: Risikoverteilung nach CREM und REIM226

Das CREM ist von 27 Risiken betroffen. Diese Risiken sind ebenfalls überwiegend in

den Kategorien standortspezifische- und Objektrisiken vorhanden, was durch die

Konzentration des CREM auf das Kerngeschäft zu erklären ist. Primäres Ziel des

CREM liegt in der optimalen Nutzung der Immobilien für das jeweilige Kerngeschäft

sowie im strategischen Einsatz der Immobilienressourcen, um z. B. die Wettbe-

werbsfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen. Der Unterschied zwischen REIM

und CREM liegt in Risiken begründet, die das Kerngeschäft nicht betreffen.

In der Kategorie der makroökonomischen Risiken ist das CREM lediglich beim Infla-

tions- und Finanzierungsrisiko vertreten. Das liegt daran, dass das Unternehmen

entsprechend seiner Produkte, Dienstleistungen und Prozesse zwar den makroöko-

nomischen Einflüssen unterliegt, diese aber bezüglich einer Immobilie oder deren

Erwerb lediglich im Rahmen der Finanzmittelbeschaffung relevant werden.

Das CREM ist, wie das REIM, in der Kategorie der Umweltrisiken von allen identifi-

zierten Risiken betroffen, da die Realisierung der Risiken aus dieser Kategorie über-

greifend, sowohl die Investitionen des REIM als auch das Kerngeschäft des CREM

betreffen können.

Die Verteilung in der Kategorie der Geschäftsrisiken zeigt, dass das CREM im Ge-

gensatz zum REIM nicht vom Portfolio- und Korrelationsrisiko betroffen ist. Das


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REIM CREM

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hängt damit zusammen, dass die Immobilie für das CREM zur Ausführung des

Kerngeschäftes zur Verfügung steht. Da das Portfolio- und Korrelationsrisiko das

Risiko beschreibt, dass Renditen der Einzel-Assets zeitgleich große Schwankungen

aufweisen227, ist dieser Werteverfall des Portfolios kein primäres Risiko für das

CREM.

In der Kategorie der operativen Risiken sind das CREM und das REIM, von allen vier

identifizierten Risiken betroffen. Diese Risiken wirken sich durch das Versagen von

Systemen, Verfahren oder menschlichen Handlungen sowohl auf das Kerngeschäft

des CREM als auch auf die Rendite des REIM aus.

Die Analyse der standortspezifischen Risiken zeigt, dass das CREM abweichend vom

REIM nicht vom Flächenabsatzrisiko betroffen ist. Dieses Risiko entsteht bei stag-

nierenden oder rückläufigen Flächenabsätzen, wenn Bestands- und Neubauflächen

in einer bestimmten Periode vermietet werden.228 Ist der Flächenabsatz eines Im-

mobilienportfolios rückläufig oder stagnierend, hat dies Auswirkungen auf die Ren-

dite einer Investition. Somit ist von diesem Risiko primär der REIM betroffen, da er

beim Eintritt dieses Risikos das Ziel der höchstmöglichen Renditeerreichung nicht

mehr gewährleisten kann.

In der letzten Kategorie der Objektrisiken sind, wie bereits in bei den Umwelt- und

operativen Risiken, das CREM und REIM von allen Risiken betroffen. Objektrisiken

üben einen direkten Einfluss auf die Immobilien aus. Das CREM ist, um die Wettbe-

werbsfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen, auf die Immobilien und somit für

deren Funktionsfähigkeit zum Betrieb des Kerngeschäftes angewiesen. Für den

REIM stellt eine eingeschränkte Funktion i. d. R. einen Wertverlust u. a. auf Grund

gesunkener Attraktivität dar.

227 Vgl. Wellner, Grenzen der Portfoliooptimierung in der Praxis, 2009, S. 141 f. 228 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 140.

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56

5.3.2 Makroökonomische Risiken

In dieser Risikokategorie ist das IM als einziger Risikoträger vertreten (vgl. Abb.

21), da sich die Realisierung dieser Risiken direkt auf die Gesamtportfolioperfor-

mance auswirkt.

Abb. 21: Risikoverteilung der makroökonomischen Risiken229

In dieser Kategorie existieren sechs Risiken. Ein Bespiel ist das Anlage- und Rendi-

teentwicklungsrisiko (vgl. Tab. 8). Hierbei treten unprognostizierbare Schwankun-

gen der Renditen auf, wodurch das Risiko besteht, Zielrenditen nicht zu errei-

chen.230 Die Ursache dieses Risikos liegt z. B. in den Wertveränderungen bei Immo-

bilien, in Zinsschwankungen oder in der Verteuerung von Immobilienkrediten.231

Das IM kann mit Analysen der Renditeentwicklung z. B. mit Hilfe der Szenarioanaly-

se dieses Risiko messen232 und durch Portfoliodiversifikation, in Form von Investiti-

on in unterschiedliche Immobilienarten oder Anlageklassen steuern.233 Weitere Risi-

ken dieser Risikokategoerie sind das Inflations-, Finanzierungs-, Zinsänderungs-

und Liquiditätsrisiko. Die Erläuterung für das jeweilige Risiko erfolgt analog entlang

den Tabellen 9 bis 13.

229 Eigene Darstellung. 230 Vgl. Wellner, Immobilien-Portfolio-Management, 2002, S. 15. 231 Vgl. Wellner, Grenzen der Portfoliooptimierung in der Praxis, 2009, S. 145 ff. 232 Vgl. Wellner, Immobilien-Portfolio-Management, 2002, S.5. 233 Vgl. Wellner, Grenzen der Portfoliooptimierung in der Praxis, 2009, S. 147.

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Anlage-/Renditeentwicklungsrisiko

Risikokategorie:

makroökonomische Risiken

Definition:

Das Auftreten nicht prognostizierbarer Schwankungen der Renditen, wodurch das

Risiko entsteht, dass Zielrenditen nicht erreicht werden (negative bzw. positive Ab-

weichung).234

Relevanz:

CREM REIM

Risikoträger:

IM AM PrM FM

Risikoart:

systematisch unsystematisch

finanziell existenziell

eindimensional zweidimensional

quantifizierbar qualifizierbar

Risikowirkung:

Immobilienqualität Kosten und

Erträge235 Unternehmensstrategie Marktfähigkeit

Risikoquelle:

Kostensteigerungen, z. B. Verteuerung der Immobilienkredite236

Wertveränderungen und Zinsschwankungen237

makroökonomische Faktoren, wie z. B. Angebot und Nachfrage238

Messung:

Szenarioanalyse, z. B. Analyse der Renditeentwicklungen im Zeitverlauf239

VaR240

Sensitivitätsanalyse241

Steuerung:

Portfoliodiversifikation242


JUNIUS, Karsten (Hrsg.) ; PIAZOLO, Daniel (Hrsg.): Praxishandbuch Immo-

bilienmarktrisiken. Immobilien Manager Verlag, 2009.

MAIER, Kurt: Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen-Ein Leit-


Tab. 8: Anlage- und Renditeentwicklungsrisiko

234 Vgl. Wellner, Immobilien-Portfolio-Management, 2002, S. 15. 235 Die Risikowirkung betrachtet den Risikoeinfluss auf Kosten und Erträge, da letztendlich

die Auswirkung auf die monetären Größen die Auswirkung auf den Unternehmenserfolg beschreibt.

236 Vgl. Wellner, Grenzen der Portfoliooptimierung in der Praxis, 2009, S. 145 ff. 237 Vgl. ebenda, S. 145 ff. 238 Vgl. ebenda, S. 145 ff. 239 Vgl. Wellner, Immobilien-Portfolio-Management, 2002, S.5. 240 Vgl. Romeike, Lexikon Risiko-Management, 2004, S. 145. 241 Vgl. Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S. 283. 242 Vgl. Wellner, Grenzen der Portfoliooptimierung in der Praxis, 2009, S. 147.

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58

Finanzierungsrisiko

Risikokategorie:


Definition:

Das Finanzierungsrisiko setzt sich aus dem Fremdfinanzierungsrisiko und dem Zins-

änderungsrisiko zusammen. Es ergibt sich aus der Finanzierungsstruktur einer Im-

mobilienanlage (z. B. Eigen- bzw. Fremdkapitalquote) und der Zinsstruktur.243

Relevanz:

CREM REIM

Risikoträger:

IM AM PrM FM

Risikoart:





Risikowirkung:


Erträge Unternehmensstrategie Marktfähigkeit

Risikoquelle:

schwankendes Zinsniveau244

Wegfall von Fremdkapital245

Messung:

Szenarioanalyse mit Hilfe von Simulationen auf Basis historischer Daten246

Sensitivitätsanalysen247

Steuerung:

Moderne Investitions- und Finanzierungsrechnungen unter Berücksichtigung

von Risikoaspekten durchführen248

Vereinbarungen von Festzinsen249




GLEISSNER, Werner: Grundlagen des Risikomanagements im Unternehmen -

Controlling, Unternehmensstrategie und wertorientiertes Management. Ver-

lag Franz Vahlen, 2011.

Tab. 9: Finanzierungsrisiko

243 Vgl. Junius, Risiken auf den Investmentmärkten, 2009, S. 64 f. 244 Vgl. ebenda, S. 67. 245 Vgl. ebenda, S. 67. 246 Vgl. ebenda, S. 68. 247 Vgl. Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S. 283. 248 Vgl. Gleißner, Grundlagen des Risikomanagements im Unternehmen, 2011, S. 211. 249 Vgl. ebenda, S. 211.

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59

Fremdfinanzierungsrisiko

Risikokategorie:


Definition:

Risiko der Änderung der Zinshöhe von Darlehen und Referenzzinssätzen250 oder

geschlossenen (hochrestriktiven) Kreditmärkten.

Relevanz:

CREM REIM

Risikoträger:

IM AM PrM FM

Risikoart:





Risikowirkung:



Risikoquelle:

makroökonomische Einflüsse auf die Änderung der für Darlehen oder

Liquiditätsanlagen relevanten Leitzinsen.251

Messung:

Zukunftsbetrachtung auf Basis historischer Daten (Szenarioanalyse)252

Steuerung:

Vereinbarungen von Festzinsen, Zinsderivate253

Diversifikation der Fremdkapitalquellen254


MAIER, Kurt: Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen - Ein Leit-




Tab. 10: Fremdfinanzierungsrisiko

250 Vgl. Gabler, Wirtschaftslexikon, 1997, S. 1402 f. 251 Vgl. Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S. 330. 252 Vgl. Höchtl/Karg/Schramm, Bewertung und Absicherung inflationsindexierter Mietverträ-

ge, 2009, S. 267 ff. 253 Vgl. ebenda, S. 268. 254 Vgl. ebenda, S. 268.

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60

Inflationsrisiko

Risikokategorie:


Definition:

Das Inflationsrisiko bezeichnet das Risiko der adversen Kaufkraftentwicklung.255

Relevanz:

CREM REIM

Risikoträger:

IM AM PrM FM

Risikoart:





Risikowirkung:



Riskoquelle:

gesamtwirtschaftliche Entwicklung256

Messung:

Ermittlung Verbraucherpreisindex257

Steuerung:

Zahlung von Optionsprämien258

Inflationsswap 259

Portfoliodiversifikation durch Investitionen in verschiedene Standorte260




Tab. 11: Inflationsrisiko

255 Vgl. Demary/Voigtländer, Immobilien und Inflation, 2009, S. 82. 256 Vgl. ebenda, S. 83 f. 257 Vgl. ebenda, S. 84. 258 Vgl. Höchtl/Karg/Schramm, Bewertung und Absicherung inflationsindexierter Mietverträ-

ge, 2009, S. 268 f. 259 Vgl. ebenda, S. 268 f. 260 Vgl. Wellner, Grenzen der Portfoliooptimierung in der Praxis, 2009, S. 147.

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61

Liquiditätsrisiko

Risikokategorie:


Definition:

Risiko, dass die Verfügbarkeit einer Anschlussfinanzierung bei auslaufendem Kredit-

vertrag nicht gewährleistet ist.261

Relevanz:

CREM REIM

Risikoträger:

IM AM PrM FM

Risikoart:





Risikowirkung:



Risikoquelle:

geringe Liquiditätsreserven, wenig diversifizierte Anlageportfolios262

fehlende Markttiefe (Marktliquidität) 263

Messung:

Szenarioanalyse mit Hilfe von Stresstests264

Steuerung:

Finanzplanung und Finanzcontrolling265

bessere Überwachung der Anlagestruktur (Limitsysteme) und Marktstruk tur

(Markttiefenanalyse)266




MAIER, Kurt: Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen -Ein Leit-



Tab. 12: Liquiditätsrisiko

261 Vgl. Junius, Risiken auf den Investmentmärkten, 2009, S. 67. 262 Vgl. Keitsch, Risikomanagement, 2004, S. 23. 263 Vgl. ebenda, S. 23. 264 Vgl. Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S. 401 f. 265 Vgl. ebenda, S. 3 ff. 266 Vgl. ebenda, S. 3 ff.

dp FM 2012 ▪ 6

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62

Zinsänderungsrisiko

Risikokategorie:


Definition:

Risiko der Beeinträchtigung der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Unter-

nehmung infolge der Änderungen der Zinssätze.267

Relevanz:

CREM REIM

Risikoträger:

IM AM PrM FM

Risikoart:





Risikowirkung:



Risikoquelle:

Entwicklung und Zusammenspiel aus Finanzwirtschaft und makroökonomi-

scher Entwicklung268

Messung:

Sensitivitätsanalyse (Duration, Zinssensitivität)269

VaR270

Szenarionanalyse271

Steuerung:

Zinsfestschreibungen272

Zinsderivate273

Duartionsmatching274


JUNIUS, Karsten (Hrsg.); PIAZOLO, Daniel (Hrsg.): Praxishandbuch Immobi-

lienmarktrisiken. Immobilien Manager Verlag, 2009.

GLEIßNER, Werner: Grundlagen des Risikomanagements im Unternehmen –



Tab. 13: Zinsänderungsrisiko

267 Vgl. Romeike, Lexikon Risiko-Management, 2004, S. 155. 268 Vgl. Höchtl/Karg/Schramm, Bewertung und Absicherung inflationsindexierter Mietverträ-

ge, 2009, S. 266 f. 269 Vgl. Woll, Wirtschaftslexikon, 2008, S. 155. 270 Vgl. Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S. 419 f. 271 Vgl. ebenda, S. 419 f. 272 Vgl. Gleißner, Grundlagen des Risikomanagements im Unternehmen, 2011, S. 211. 273 Vgl. ebenda, S. 211. 274 Vgl. ebenda, S. 211.

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63

5.3.3 Umweltrisiken

In der Kategorie der Umweltrisiken sind alle Akteure von den vier identifizierten

Risiken betroffen (vgl. Abb. 22). Dies hängt damit zusammen, dass hier Risiken

auftreten, die sich aus rechtlichen und gesellschaftlichen Änderungen ergeben und

somit Auswirkungen auf die Gesamt- und Teilportfolioebene sowie auch die Objekt-

und Maßnahmenebene haben.

Abb. 22: Risikoverteilung der Umweltrisiken275

In dieser Kategorie tritt u. a. das Genehmigungs- und Planungsrisiko auf (vgl. Tab.

14). Dieses Risiko steht im Zusammenhang mit den Genehmigungs- und Planungs-

prozessen eines Projektes. Es entsteht, wenn aufgrund von Neuentwicklungen, z. B.

in der Politik, Parameter einfließen, die dazu führen, dass ein Projekt nicht wie ge-

plant realisiert werden kann.276 Die Ursache dieses Risiko liegt in den Planungsvor-

gaben und Projektauflagen, welche sich kurzfristig ändern oder nicht bekannt

sind277. Die Messung erfolgt mit Hilfe von Szenarioanalysen anhand von Simulati-

onsmodellen278. Die Akteure können dieses Risiko in gewissen Grenzen, durch eine

frühzeitige aktive Kommunikation mit Ämtern und Politikern steuern.279

275 Eigene Darstellung. 276 Vgl. Gabler, Wirtschaftslexikon, 1997, S. 3003. 277 Vgl. Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S. 332. 278 Vgl. ebenda, S. 331 f. 279 Vgl. Gleißner, Grundlagen des Risikomanagements im Unternehmen, 2011, S. 212.

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Genehmigungs- und Planungsrisiko

Risikokategorie:

Umweltrisiken

Definition:

Dieses Risiko steht im Zusammenhang mit den Genehmigungs- und Planungspro-

zessen. Es bezeichnet das Risiko, das aufgrund von Neuentwicklungen z. B. in Poli-

tik oder in den Datenkonstellationen Parameter einfließen, die dazu führen, dass

Projekte nicht wie geplant realisiert werden können.280

Relevanz:

CREM REIM

Risikoträger:

IM AM PrM FM

Risikoart:





Risikowirkung:



Risikoquelle:

Planungsvorgaben und Projektauflagen ändern sich kurzfristig oder waren

nicht bekannt281

Messung:

Szenarioanalyse mit Hilfe von Simulationsmodellen 282

subjektive Risikoeinschätzung283

Steuerung:

in gewissen Grenzen durch frühzeitige Kommunikation mit Beteiligten (Politi-

kern oder Ämter) möglich284

Verbesserung der Datenerfassung285






faden für Theorie und Praxis.Fritz Knapp Verlag, 2007.

Tab. 14: Genehmigungs- und Planungsrisiko

280 Vgl. Gabler, Wirtschaftslexikon, 1997, S. 3003. 281 Vgl. Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S. 332. 282 Vgl. ebenda, S. 331 f. 283 Unter subjektiver Risikoeinschätzung ist in diesem Zusammenhang die Risikoeinschätzung

auf Basis von stärker werdenden gesellschaftlichen Meinungen zu verstehen. 284 Vgl. Gleißner, Grundlagen des Risikomanagements im Unternehmen, 2011, S. 212. 285 Vgl. ebenda, S. 212.

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Ein weiteres Risiko ist das Instabilitätsrisiko (vgl. Tab. 15). Dieses Risiko ist das

einzige finanzielle Risiko dieser Kategorie, da es bei diesem Risiko infolge unbe-

ständiger Verhältnisse, seien sie realwirtschaftlicher oder monetärer Art, zu Zah-

lungsstörungen kommt.286 Die Risikoquelle liegt in verdeckten makroökonomischen

Faktoren sowie Intra- und Interbranchenentwicklungen287. Den Akteuren ist es mit

Hilfe von Stresstests im Rahmen von Szenarioanalysen288 möglich, dieses Risiko zu

messen. Eine Steuerung kann durch eine ausreichende Ressourcenbildung in Fi-

nanzmitteln erfolgen.289

286 Vgl. Subroweit, Risikoscoring von Gewerbeimmobilienmärkten, 2009, S. 292. 287 Vgl. ebenda, S. 292. 288 Vgl. Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S. 401 f. 289 Vgl. ebenda, S. 414 f.

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Instabilitätsrisiko

Risikokategorie:

Umweltrisiken

Definition:

Risiko von Zahlungsstörungen infolge instabiler Verhältnisse, seien sie realwirt-

schaftlicher oder monetärer Art290 z. B. Mietzahlungen oder Zahlung von Dienstleis-

tern.

Relevanz:

CREM REIM

Risikoträger:

IM AM PrM FM

Risikoart:





Risikowirkung:



Risikoquelle:

makroökonomische Faktoren291

Intra- und Interbranchenentwicklungen, d. h. innerhalb einer Branche und

zwischen den Branchen292

Messung:

Szenarioanalysen mit Hilfe von Stresstests293

VaR294

Steuerung:

ausreichende Ressourcenbildung in Finanzmitteln und anderen Inputfakto-

ren295






Tab. 15: Instabilitätsrisiko

290 Vgl. Subroweit, Risikoscoring von Gewerbeimmobilienmärkten, 2009, S. 292. 291 Vgl. ebenda, S. 292. 292 Vgl. ebenda, S. 292. 293 Vgl. Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S. 401 f. 294 Vgl. Romeike, Lexikon Risiko-Management, 2004, S. 145. 295 Vgl. Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S. 414 f.

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67

Weitere Risiken in dieser Kategorie sind das Risiko der Änderungen in politischen

Rahmenbedingungen sowie das Risiko der soziodemografischen Entwicklung. Die

Erläuterung für das jeweilige Risiko erfolgt entsprechend entlang den Tabellen 16

und 17.

Änderungsrisiko der politischen und rechtlichen Rahmenbedingungen

Risikokategorie:

Umweltrisiken

Definition:

Risiken, die sich aus Veränderungen der Politik (Regierungswechsel), der Gesetzge-

bung und in der Gesellschaft (Trendentwicklungen) ergeben.296

Relevanz:

CREM REIM

Risikoträger:

IM AM PrM FM

Risikoart:





Risikowirkung:



Risikoquelle:

politische und gesellschaftliche Meinungen297

Messung:

Szenarioanalysen mit Hilfe von Simulationen auf Basis historischer Entwick-

lungen298

subjektive Risikoeinschätzung299

Steuerung:

aktive Nachverfolgung der Entwicklungen von Gesetzen und Verordnungen300

aktive Lobbyarbeit301





Tab. 16: Änderungsrisiko der politischen und rechtlichen Rahmenbedingungen

296 Vgl. Gleißner, Grundlagen des Risikomanagements im Unternehmen, 2011, S. 102. 297 Vgl. ebenda, S. 102. 298 Vgl. ebenda, S. 102. 299 Unter subjektiver Risikoeinschätzung ist in diesem Zusammenhang die Risikoeinschätzung

auf Basis von stärker werdenden gesellschaftlichen Meinungen zu verstehen. 300 Vgl. Gleißner, Grundlagen des Risikomanagements im Unternehmen, 2011, S. 212. 301 Vgl. ebenda, S. 212.

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68

Risiko der soziodemografischen Entwicklung

Risikokategorie:

Umweltrisiken

Definition:

Risiko der langfristigen Veränderungen in der Bevölkerungsstruktur, z. B. Alte-

rungs- oder Migrationseffekte, Einwohnerzahl, Anzahl der Haushalte etc.302

Relevanz:

CREM REIM

Risikoträger:

IM AM PrM FM

Risikoart:





Risikowirkung:



Risikoquelle:

Umweltbedingungen, Geburtsfaktoren, Sterbefaktoren303

Messung:

Szenarioanalyse auf Basis von Geburtenraten und Sterberaten304

Scoring-Modelle305

Steuerung:

-




Tab. 17: Risiko der soziodemografischen Entwicklung

5.3.4 Geschäftsrisiken

Die Abb. 23 zeigt die Risikoverteilung der Geschäftsrisiken. In dieser Kategorie vari-

iert die Verteilung der Risiken auf die Akteure, was mit den jeweiligen Tätigkeitsbe-

reichen der Akteure zusammenhängt. In dieser Kategorie werden Risiken zusam-

mengefasst, die sich durch geschäftliches Handeln ergeben. Das IM und das AM

formulieren und planen die Strategie für die Gesamt- und Teilportfolioebene. Das

PrM und das FM hingegen übernehmen dabei keine Planungsaufgaben, sondern sind

302 Vgl. Subroweit, Risikoscoring von Gewerbeimmobilienmärkten, 2009, S. 288. 303 Vgl. Statistisches Bundesamt Deutschland, URL: http://www.destatis.de, Abruf:

27.06.2011, 18:52 Uhr. 304 Vgl. ebenda. 305 Vgl. ebenda.

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Franziska Plantz


69

lediglich operativ tätig. Somit fällt beiden Akteuren eine geringere Managementver-

antwortung zu und sie tragen weniger Geschäftsrisiken.

Abb. 23: Risikoverteilung der Geschäftsrisiken306

Alle Akteure sind in der Gesamt-, Teiportfolio- und Objektebene für die Auswahl,

Steuerung und Kontrolle von Dienstleistern zuständig. Daher sind alle Akteure Trä-

ger des Adressausfallrisikos (vgl. Tab. 18). Bei diesem Risiko kommt es aufgrund

von Bonitätsverschlechterungen zu teilweisen oder vollständigen Ausbleiben ver-

traglich vereinbarter Leistungen eines Geschäftspartners wie z. B. Mieter oder

DL.307 Für die Messung kommen Szenarioanalysen z. B. in Form von Simulations-

modellen, Scoring-Modellen oder der VaR zum Einsatz308. Die Akteure können durch

Strategieanpassungen wie Bildung interner Limits, Bonitätsmonitoring oder durch

vertragliche Vereinbarungen von Garantien, Bürgschaften und Sicherheiten etc.

dieses Risiko steuern.309

306 Eigene Darstellung. 307 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 213 f. 308 Vgl. Dierkes/Piazolo, Mieterbonitäten und Ausfallwahrscheinlichkeiten, 2009, S. 56. 309 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 214.

7

6

5

4

0

1

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3

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5

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IM AM PrM FM

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70

Adressausfallrisiko

Risikokategorie:

Geschäftsrisiken

Definition:

Risiko eines teilweisen oder vollständigen Wegfalls vertraglich vereinbarter Leistun-

gen eines Geschäftspartners.310

Relevanz:

CREM REIM

Risikoträger:

IM AM PrM FM

Risikoart:





Risikowirkung:



Risikoquelle:

Bonitätsentwicklungen311

Messung:

Szenarioanalyse mit Hilfe von Stresstests und Simulationsmodellen312

Scoring-Modelle313

VaR314

Steuerung:

Strategieanpassung, z. B. interne Limits bilden315

Limitsysteme und Bonitätsmonitoring316

vertragliche Vereinbarungen von Garantien Bürgschaften und Sicherheiten317





2010.



Tab. 18: Adressausfallrisiko

310 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 213 f. 311 Vgl. ebenda, S. 214. 312 Vgl. Dierkes/Piazolo, Mieterbonitäten und Ausfallwahrscheinlichkeiten, 2009, S. 56. 313 Vgl. ebenda, S. 47. 314 Vgl. ebenda, S. 56. 315 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 214. 316 Vgl. ebenda, S. 214. 317 Vgl. ebenda, S. 214.

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71

Im PrM und FM werden häufig Leistungen des infrastrukturellen und technischen

Managements fremd vergeben318, dabei tritt das Ausschreibe- und Vergaberisiko

auf (vgl. Tab. 19). Dieses Risiko ergibt sich aus fehlerhaften Ausschreibungen sowie

der Vergabe von Bau- oder Dienstleistungen.319 Die Ursache des Risikos liegt in den

Informationen aus Leistungsverzeichnissen oder Ausschreibungsunterlagen. Hierzu

zählen z. B. ein ungünstiger Vertragstyp oder ein ungeeignetes Vergabeverfah-

ren320. Die Messung erfolgt durch eine Analyse von Vertragswerken321 und eine

Steuerung ist durch den Einsatz externer Berater oder Juristen möglich322. Das IM

und AM treten in diesem Zusammenhang ebenfalls als Risikoträger auf, weil sie u.

a. die Auswahl, Steuerung und Kontrolle von Dienstleistern der Objekt-Ebene über-

nehmen oder für das Projektmanagement verantwortlich sind.

318 Vgl. Schulte/Schäfers, Handbuch Corporate Real Estate Management, 2004, S. 365. 319 Vgl. Glauche/Lenoir, Risikomanagement, 2010, S. 45. 320 Vgl. Gondring, Immobilienwirtschaft, 2009, S. 124 f. 321 Vgl. Hellerforth, Handbuch Facility Management für Immobilienunternehmen, 2006, S.

306 ff. 322 Vgl. ebenda, S. 306 ff.

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72

Ausschreibe- und Vergaberisiko

Risikokategorie:

Geschäftsrisiken

Definition:

Risiken, die sich aus fehlerhafter Ausschreibung und Vergabe von Bau- oder Dienst-

leistungen ergeben.323

Relevanz:

CREM REIM

Risikoträger:

IM AM PrM FM

Risikoart:





Risikowirkung:



Risikoquelle:

Informationen aus Leistungsverzeichnis oder Ausschreibungsunterlagen,

z. B. ungünstiger Vertragstyp324

Nichteinhalten von Prüffristen325

ungeeignetes Vergabeverfahren326

Messung:

Analyse von Vertragswerken327

Steuerung:

Konsultationen von Juristen328


GONDRING, Hanspeter: Immobilienwirtschaft-Handbuch für Studium und

Praxis. Verlag Franz Vahlen, 2009.



Tab. 19: Ausschreibe- und Vergaberisiko

323 Vgl. Glauche/Lenoir, Risikomanagement, 2010, S. 45. 324 Vgl. Gondring, Immobilienwirtschaft, 2009, S. 124 f. 325 Vgl. ebenda, S. 124 f. 326 Vgl. ebenda, S. 124 f. 327 Vgl. Hellerforth, Handbuch Facility Management für Immobilienunternehmen, 2006, S.

306 ff. 328 Vgl. ebenda, S. 306 ff.

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Franziska Plantz


73

Ein weiteres Risiko aus dieser Kategorie ist das Branchenentwicklungsrisiko (vgl.

Tab. 20). Es tritt auf, wenn sich z. B. die Attraktivität einer Branche verändert329.

Die Quelle dieses Risikos liegt in der gesamtwirtschaftlichen- bzw. Nachfrageent-

wicklung.330 Alle Akteure sind, aufgrund der Ausübung ihrer Tätigkeitsbereiche, von

der Nachfrageentwicklung in ihrer Branche abhängig. Die fehlende und zurückge-

hende Nachfrage wirkt sich bei den Akteuren auf die Unternehmensstrategie sowie

auf die Kosten und Erträge und somit auf die Marktfähigkeit des jeweiligen Unter-

nehmens aus. Die Messung dieses Risikos erfolgt mit Hilfe von Analysen der Ge-

winnmargenentwicklung der Branche in Form von Szenarionanalysen331. Eine Mini-

mierung dieses Risikos kann durch das IM mit Hilfe einer Portfoliodiversifikation,

durch Investitionen in verschiedenen Regionen und Immobilienarten, erfolgen.332

Analog dazu können auch die nachgelagerten Akteure ihr Angebot und ihre Dienst-

leitungen diversifizieren. Diese Diversifikation kann ebenfalls nach Region, Immobi-

lienarten oder sogar Branchen erfolgen.

329 Vgl. Urschel, Risikomanagement in der Immobilienwirtschaft, 2010, S. 384. 330 Vgl. ebenda, S. 384. 331 Vgl. Statistisches Bundesamt, Wirtschaft und Statistik, 2011, S. 417. 332 Vgl. ebenda, S. 243 f.

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Franziska Plantz


74

Branchenentwicklungsrisiko

Risikokategorie:

Geschäftsrisiken

Definition:

Das Branchenentwicklungsrisiko beschreibt die Veränderung einer Branche333, z. B.

die Attraktivität.

Relevanz:

CREM REIM

Risikoträger:

IM AM PrM FM

Risikoart:





Risikowirkung:



Risikoquelle:

gesamtwirtschaftliche und Nachfrageentwicklung334

Messung:

Szenarioanalyse, z. B. Analyse der Gewinnmargenentwicklung einer Bran-

che335

Steuerung:

flexible Immobilienstruktur336

Portfoliodiversifikation durch Investitionen in verschiedenen Regionen und

Immobilienarten337





2010.

URSCHEL, Oliver: Risikomanagement in der Immobilienwirtschaft – Ein Bei-



Tab. 20: Branchenentwicklungsrisiko

333 Vgl. Urschel, Risikomanagement in der Immobilienwirtschaft, 2010, S. 384. 334 Vgl. ebenda, S. 384. 335 Vgl. Statistisches Bundesamt, Wirtschaft und Statistik, 2011, S. 417. 336 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 243 f. 337 Vgl. ebenda, S. 243 f.

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75

Das Mietpreisänderungsrisiko ist ein weiteres Risiko in dieser Kategorie (vgl. Tab.

21). Es ergibt sich aus marktbedingten Schwankungen von Mietpreisen, woraus

Gewinne als auch Verluste entstehen.338 Diese Gewinne und Verluste wirken sich u.

a. auf die Rendite für das IM aus, womit dieser Akteur zum Risikoträger wird. Doch

auch das AM und PrM werden aufgrund ihrer Tätigkeiten in der Vermietung wie z. B.

die Erstellung von immobilienspezifischen Businessplänen oder die Optimierung der

Kundenzufriedenheit und Sicherung der geringen Mieterfluktuation zu Trägern die-

ses Risikos. Das FM ist, aufgrund seines Tätigkeitsfeldes in der Objektbewirtschaf-

tung, als einziger Akteur nicht von diesem Risiko betroffen. Die Ursachen dieses

Risikos liegen in der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung und in der Mietangebotsla-

ge sowie dem Mietspiegel.339 Den Akteuren ist es möglich dieses Risiko mit Hilfe

von Szenarioananalysen340 und dem VaR341 zu messen. Die Steuerung erfolgt durch

eine zunehmende Verlagerung der Zahlung auf Dritte, durch Bildung einer Indexie-

rung342 und durch Portfoliodifersifikationen343.

338 Vgl. Keitsch, Risikomanagement, 2004, S. 108. 339 Vgl. Henkel u. a., Planen-Bauen-Umwelt, 2010, S. 588. 340 Vgl. Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S. 250. 341 Vgl. Romeike, Lexikon Risiko-Management, 2004, S. 145. 342 Vgl. Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S. 251. 343 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 243 f.

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76

Mietpreisänderungsrisiko

Risikokategorie:

Geschäftsrisiken344

Definition:

Risiko der marktbedingten Schwankungen von Mietpreisen, woraus Gewinne als

auch Verluste entstehen können.345

Relevanz:

CREM REIM

Risikoträger:

IM AM PrM FM

Risikoart:





Risikowirkung:



Risikoquelle:

gesamtwirtschaftliche Entwicklung346

Mietangebotslage (Leerstände) und Mietspiegel347

Veränderungen der Nutzungsanforderungen und Bausubstanz348

Messung:

Szenarioanalyse auf Basis von Erfahrungswerten349

VaR350

Steuerung:

Portfoliodiversifikation351

zunehmende Verlagerung der Zahlung auf Dritte durch Bildung einer Inde-

xierung352





2010.



Tab. 21: Mietpreisänderungsrisiko

344 Ist die branchenspezifische Form der Preisentwicklungsrisiken. Es zählt zu den Ge-

schäftsrisiken und ist damit systematisch solange der gesamte Markt betroffen ist, an-dernfalls zählt es zu den standortspezifischen Risiken.

345 Vgl. Keitsch, Risikomanagement, 2004, S. 108. 346 Vgl. Henkel u. a., Planen-Bauen-Umwelt, 2010, S. 588. 347 Vgl. ebenda, S. 588. 348 Vgl. ebenda, S. 588. 349 Vgl. Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S. 250. 350 Vgl. Romeike, Lexikon Risiko-Management, 2004, S. 145. 351 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 243 f. 352 Vgl. Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S. 251.

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77

Das IM und das AM sind aufgrund der Formulierung von Portfoliostrategien bzw. der

Formulierung von Einzelobjektstrategien, Träger des Planungs- und Strategierisikos

(vgl. Tab. 22). Dieses Risiko ergibt sich aus Strategieformulierungen und bedeutet,

dass Handlungsfolgen positiv oder negativ vom Erwartungswert abweichen.353 Hier-

zu zählen z. B. die abweichende Umsetzung der Anlagestrategie oder notwendige

Änderungen in der Exitstrategie. Als Risikoursache sind das makroökonomische

Umfeld sowie die Unternehmensprozesse zu nennen354. Beide Akteure können die-

ses Risiko mit Hilfe von Szenarioanalysen und dem VaR auf Basis von historischen

Soll-Ist-Werten messen.355 Durch ein umfangreiches Qualitäts- und Risikomanage-

ment ist es möglich, die Effizienz und Effektivität des Managements und der Unter-

nehmensprozesse sicherzustellen um dieses Risiko zu steuern.356

353 Vgl. Romeike, Lexikon Risiko-Management, 2004, S. 135. 354 Vgl. Gleißner, Grundlagen des Risikomanagements im Unternehmen, 2011, S. 52. 355 Vgl. Wellner, Immobilien-Portfolio-Management, 2002, S.57 f. 356 Vgl. ebenda, S. 71 ff.

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78

Planungs- und Strategierisiko

Risikokategorie:

Geschäftsrisiken

Definition:

Risiken, die sich aus Strategieformulierung ergeben357. D. h. Handlungsfolgen und

Ergebnisse weichen negativ bzw. positiv vom Erwartungswert ab358 und sind nicht

durch bekannte Risikofaktoren begründet, z. B. Konzept der Anlagestrategie,

Exitstrategien.

Relevanz:

CREM REIM

Risikoträger:

IM AM PrM FM

Risikoart:





Risikowirkung:



Risikoquelle:

makroökonomisches Umfeld359

Management und Unternehmensprozesse360

Messung:

Szenarioanalyse mit Hilfe von Stresstests361

VaR auf Basis von historischen Soll-Ist Werten362

Steuerung:

Sicherstellung von Effizienz und Effektivität des Managements und der Un-

ternehmensprozesse durch umfangreiches Qualitäts- und Risikomanage-

ment363


GLEISSNER, Werner: Grundlagen des Risikomanagements im Unternehmen

- Controlling, Unternehmensstrategie und wertorientiertes Management.

Verlag Franz Vahlen, 2011.

WELLNER, Kristin: Entwicklung eines Immobilien-Portfolio-Management-

Systems: Zur Optimierung von Rendite-Risiko-Profilen diversifizierter Im-

mobilien-Portfolios. Reihe: Immobilienmanagement, Band 3, Institut für

Immobilienmanagement, 2003.

Tab. 22: Planungs- und Strategierisiko

357 Vgl. Glauche/Lenoir, Risikomanagement, 2010, S. 41. 358 Vgl. Romeike, Lexikon Risiko-Management, 2004, S. 135. 359 Vgl. Gleißner, Grundlagen des Risikomanagements im Unternehmen, 2011, S. 52. 360 Vgl. ebenda, S. 52. 361 Vgl. Wellner, Immobilien-Portfolio-Management, 2002, S. 57 f. 362 Vgl. ebenda, S. 57 f. 363 Vgl. ebenda, S. 71 ff.

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79

Beim folgenden Portfolio- und Korrelationsrisiko ist das IM, aufgrund seines Residu-

algewinnanspruches, alleiniger Risikoträger (vgl. Tab. 23). Dieses Risiko tritt auf,

wenn die Renditen der Einzel-Assets zeitgleich große Schwankungen aufweisen.364

Die Ursache hierfür liegt in den Änderungen der Asset-Entwicklungsbeziehungen365

und wird mit Hilfe von Szenarioanalysen gemessen366. Das IM kann mit Hilfe einer

aktiven Portfoliodiversifikation, z. B. durch Investitionen in verschiedene Standorte

oder Immobilienarten, dieses Risiko steuern.367

364 Vgl. Wellner, Grenzen der Portfoliooptimierung in der Praxis, 2009, S. 141 f. 365 Vgl. ebenda, S. 142. 366 Vgl. ebenda, S. 142 f. 367 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 243 f.

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80

Portfolio-/Korrelationsrisiko

Risikokategorie:

Geschäftsrisiken

Definition:

Risiko, dass Renditen der Einzel-Assets zeitgleich große Schwankungen aufwei-

sen.368

Relevanz:

CREM REIM

Risikoträger:

IM AM PrM FM

Risikoart:





Risikowirkung:



Risikoquelle:

Änderung der Asset- Entwicklungsbeziehungen369

Messung:

Szenarioanalyse mit Hilfe von Stresstests, z. B. Analyse der Ertragserwar-

tungen der Einzelportfolios370

Scoring-Modelle371

Steuerung:

aktive Portfoliodiversifikation durch Investitionen in verschiedene Immobi-

lienarten und -standorte372







2010.

Tab. 23: Portfolio-/Korrelationsrisiko

368 Vgl. Wellner, Grenzen der Portfoliooptimierung in der Praxis, 2009, S. 141 f. 369 Vgl. ebenda, S. 142. 370 Vgl. ebenda, S. 142 f. 371 Vgl. Wellner, Immobilien-Portfolio-Management, 2002, S. 180. 372 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 243 f.

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81

Alle Akteure schließen vertragliche Vereinbarungen mit Geschäftspartnern, Mietern

oder DL. Somit sind sie Träger des Vertragsrisikos (vgl. Tab. 24), das die Möglich-

keit von Verlusten, die aus mangelnder oder nicht erfolgter Abstimmung der Ge-

schäftsprozesse mit einem Vertragspartner entstehen, darstellt.373 Eine Messung

dieses Risikos kann mit Hilfe von Szenarioanalysen auf Basis von SLA-Verfehlungen

oder durch den VaR erfolgen.374 Die Akteure können dieses Risiko durch aktives

Monitoring und SLA-Schwachstellenidentifikation, Anpassung des Informationsma-

nagements oder die sorgfältige Auswahl der Outsourcing- bzw. Vertragspartners

steuern.375

373 Vgl. Schulte/Schäfers, Handbuch Corporate Real Estate Management, 2004, S. 365. 374 Vgl. Hellerforth, Handbuch Facility Management für Immobilienunternehmen, 2006, S.

312 ff. 375 Vgl. ebenda, S. 366.

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82

Vertragsrisiko

Risikokategorie:

Geschäftsrisiken

Definition:

Risiko von Verlusten, die aus mangelnder oder nicht erfolgter Abstimmung der Ge-

schäftsprozesse mit einem Vertragspartner entstehen.376

Relevanz:

CREM REIM

Risikoträger:

IM AM PrM FM

Risikoart:





Risikowirkung:



Risikoquelle:

unzureichende Vertragsgestaltung377

Messung:

Versuch der Quantifizierung über die Anzahl oder den wertmäßigen Verlust

aus Verfehlungen der SLA378 (ggf. VaR möglich)

Szenarioanalyse auf Basis von SLA-Verfehlungen379

Steuerung:

aktives Monitoring und SLA Schwachstellenidentifikation mit anschließender

Anpassung380

Informationsmanagement anpassen381

Vereinbarung von Vertragsstrafen382

Outsourcing- bzw. Vertragspartner sorgfältig auswählen, z. B. Bonitätsprü-

fung383




Tab. 24: Vertragsrisiko

376 Vgl. Schulte/Schäfers, Handbuch Corporate Real Estate Management, 2004, S. 365. 377 Vgl. Ax/Amsberg/Schneider, Bauleistungen VOB-gerecht beschreiben, 2003, S. 109 f. 378 Vgl. Hellerforth, Handbuch Facility Management für Immobilienunternehmen, 2006, S.

312 ff. 379 Vgl. ebenda, S. 312 ff. 380 Vgl. ebenda, S. 312 ff. 381 Vgl. ebenda, S. 312 ff. 382 Vgl. ebenda, S. 312 ff. 383 Vgl. ebenda, S. 312 ff.

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83

5.3.5 Operative Risiken

Die Risikoverteilung in der Kategorie der operativen Risiken zeigt, dass alle Akteure

von den vier identifizierten Risiken betroffen sind (vgl. Abb. 24). Das hängt damit

zusammen, das hier Risiken dargestellt werden, die sich aus der Unangemessenheit

oder dem Versagen von Systemen, Verfahren oder menschlichen Handlungen erge-

ben.

Abb. 24: Risikoverteilung der operativen Risiken384

Das Informationsrisiko ist eines der Risiken dieser Kategorie (vgl. Tab. 25). Die Ak-

teure sind bei Investitionsentscheidungen, Standortanalysen oder der Auswahl von

DL auf Informationen aus zuverlässigen und aktuellen Informationsquellen ange-

wiesen. Das Informationsrisiko bezeichnet dabei das Fehlen oder die Unvollständig-

keit von Informationen oder Daten.385 Kommt es aufgrund falscher oder unzu-

reichender Daten zu Fehlentscheidungen, hat das Auswirkungen auf die Effektivität

von Investitionen in ein Immobilienportfolio, auf die Immobilienqualität und somit

auf die Marktfähigkeit des Portfolios. Die Akteure können dieses Risiko mit Hilfe

einer Analyse der Informationserfassung und -verarbeitung messen386 und durch

Schulungen bzw. Sensibilisierung der Mitarbeiter in Bezug auf die Informationsgüte

und -validität dieses Risiko steuern387.

384 Eigene Darstellung. 385 Vgl. Finanzlexikon.de, URL: http://www.finanz-lexikon.de, Abruf: 15.06.2011, 15:52 Uhr. 386 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 216. 387 Vgl. ebenda, S. 207 ff.

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IM AM PrM FM

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Informationsrisiko

Risikokategorie:

operative Risiken

Definition:

Risiko fehlender, unvollständiger oder falscher Informationen bzw. Daten.388

Relevanz:

CREM REIM

Risikoträger:

IM AM PrM FM

Risikoart:





Risikowirkung:



Risikoquelle:

Zuverlässigkeit und Aktualität der Informationsquellen389

Prozess der Informationsbeschaffung390

Messung:

Analyse der Informationserfassung und -verarbeitung391

Steuerung:

Mitarbeitersensibilisierung in Bezug auf Informationsgüte und -validität392

Akquise weiterer Informationsquellen (mehrfache Informationsvalidierung)393





2010.

Tab. 25: Informationsrisiko

388 Vgl. Finanzlexikon.de, URL: http://www.finanz-lexikon.de, Abruf: 15.06.2011, 15:52 Uhr. 389 Vgl. ebenda. 390 Vgl. ebenda. 391 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 216. 392 Vgl. ebenda, S. 207 ff. 393 Vgl. ebenda, S. 207 ff.

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85

Alle Akteure sind, aufgrund ihrer operativen Managementaufgaben, Träger des Per-

sonalrisikos (vgl. Tab. 26). Dieses Risiko ergibt sich aus der Mitarbeiterbeschaffen-

heit und des Personalwesens und wirkt sich auf den Erfolg der einzelnen Immobilien

aus.394 Risikoquellen sind häufig die Personalqualität und -quantität395. Die Messung

des Risikos erfolgt anhand von Analysen wie z. B. Bearbeitungsfehlern der Mitarbei-

ter mit Hilfe der Szenarioananalyse396. Die Akteure können durch Personalentwick-

lungs- und Mitarbeitermotivationsmaßnahmen sowie durch Entwicklungen des Ar-

beitsumfeldes397 dieses Risiko minimieren.

394 Vgl. Urschel, Risikomanagement in der Immobilienwirtschaft, 2009, S. 552. 395 Vgl. Keitsch, Risikomanagement, 2004, S. 31. 396 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 216. 397 Vgl. Keitsch, Risikomanagement, 2004, S. 31.

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Personalrisiko

Risikokategorie:

operative Risiken

Definition:

Risiken in der Mitarbeiterbeschaffenheit und im Personalwesen, die sich auf den

Erfolg der einzelnen Immobilien auswirken.398

Relevanz:

CREM REIM

Risikoträger:

IM AM PrM FM

Risikoart:





Risikowirkung:



Risikoquelle:

Personalqualität und -quantität399

Messung:

Analyse von z. B. Bearbeitungsfehlern der Mitarbeiter, Mitarbeiterausstat-

tung (qualitativ sowie quantitativ), kriminelle Handlungen mit Hilfe von Sze-

narioanalysen400

Steuerung:

Personalentwicklungsmaßnahmen401

Mitarbeitermotivation402

Entwicklung des Arbeitsumfeldes und der Mitarbeiterakquise403






Tab. 26: Personalrisiko

Im selben Zusammenhang wie das Personalrisiko, steht das Managementrisiko (vgl.

Tab. 27). Dieses Risiko hat seine Ursache in den operativen Managementprozessen

und ergibt sich aus mangelhafter Terminplanung, Kommunikation, Definition von

Schnittstellen sowie Personal- und Ressourceneinsätzen.404 Durch eine Verbesse-

398 Vgl. Urschel, Risikomanagement in der Immobilienwirtschaft, 2009, S. 552. 399 Vgl. Keitsch, Risikomanagement, 2004, S. 31. 400 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 216. 401 Vgl. Keitsch, Risikomanagement, 2004, S. 31. 402 Vgl. ebenda, S. 31. 403 Vgl. ebenda, S. 31. 404 Vgl. Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S. 125.

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87

rung des Informationsverhaltens und der Führungsqualitäten405 kann dieses Risiko

durch die Akteure gesteuert werden. Im Vorfeld erfolgt dabei eine Analyse der Ma-

nagementfehler bzgl. fachliche Qualifikation und Informationsverhalten406.

Managementrisiko

Risikokategorie:

operative Risiken

Definition:

Risiko aus mangelhafter Terminplanung, Kommunikation, Definition von Schnittstel-

len oder Personal- und Ressourceneinsätzen.407

Relevanz:

CREM REIM

Risikoträger:

IM AM PrM FM

Risikoart:





Risikowirkung:



Risikoquelle:

operative Managementprozesse408

Messung:

Analyse der Managementfehler bzgl. fachliche Qualifikation und Informati-

onsverhalten409

Steuerung:

Verbesserung des Informationsverhaltens410

Verbesserung der Führungsqualitäten411





2010.



Tab. 27: Managementrisiko

405 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 198 ff. 406 Vgl. ebenda, S. 198. 407 Vgl. Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S. 125. 408 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 197 f. 409 Vgl. ebenda, S. 198. 410 Vgl. ebenda. S. 198 ff. 411 Vgl. ebenda. S. 198 ff.

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88

Das IT-Risiko resultiert aus Datenverlusten, die durch das Versagen von Verfahren,

Systemen bzw. Menschen oder in Folge von externen Ereignissen auftreten (vgl.

Tab. 28).412 Von diesem Risiko sind ebenfalls alle Akteure betroffen, da bei dessen

Eintritt sowohl operative und strategische Managementaufgaben, wie z. B. das Re-

search und Reporting, nicht im vollen Umfang ausgeführt werden können. Die Ursa-

che liegt meist in der IT-Infrastruktur oder am IT-Nutzer bzw. Administrator413.

Durch eine Analyse der Systemproblemfälle im Zeitverlauf414 ist es möglich dieses

Risiko zu messen. Eine Steuerung kann durch die Akteure mit Hilfe von Personal-

schulungen oder dem Ausbau der IT-Infrastruktur erfolgen.415

412 Vgl. Finanzlexikon.de, URL: http://www.finanz-lexikon.de, Abruf: 15.06.2011, 15:36 Uhr. 413 Vgl. Keitsch, Risikomanagement, 2004, S. 32. 414 Vgl. ebenda, S. 32 ff. 415 Vgl. ebenda, S. 32 ff.

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89

IT-Risiko

Risikokategorie:

operative Risiken

Definition:

Risiko von Datenverlusten, die durch das Versagen von Verfahren, Systemen oder

Menschen oder in Folge von externen Ereignissen auftreten können.416

Relevanz:

CREM REIM

Risikoträger:

IM AM PrM FM

Risikoart:





Risikowirkung:



Risikoquelle:

IT- Infrastruktur (Hard- und Software) 417

externe IT- Umgebung418

IT-Nutzer und Administratoren419

Messung:

Anzahl der Systemproblemfälle im Zeitverlauf420

Steuerung:

Personalschulung und Mitarbeitersensibilisierung421

Ausbau und Verstärkung der IT- Infrastruktur422


KEITSCH, Detlef: Risikomanagement. Schäffer- Poeschel Verlag, 2004.

Tab. 28: IT-Risiko

5.3.6 Standortspezifische Risiken

Die Abb. 30 zeigt die Risikoverteilung auf die Akteure in der Kategorie der standort-

spezifischen Risiken. Dabei wird ersichtlich, dass das IM und AM Träger aller fünf

identifizierten Risiken sind und das PrM und FM nur zwei der Risiken betreffen. Dies

hängt mit den Haupttätigkeiten des IM und AM in der Portfolio- und Teilportfo-

lioebene zusammen, denn hier werden Investitionsentscheidungen bzgl. eines

416 Vgl. Finanzlexikon.de, URL: http://www.finanz-lexikon.de, Abruf: 15.06.2011, 15:36 Uhr. 417 Vgl. Keitsch, Risikomanagement, 2004, S. 32. 418 Vgl. ebenda, S. 32. 419 Vgl. ebenda, S. 32. 420 Vgl. ebenda, S. 32 ff. 421 Vgl. ebenda, S. 32 ff. 422 Vgl. ebenda, S. 32 ff.

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90

Standortes oder eines Objektes getroffen. Da das PrM und FM überwiegend auf der

Objektebene tätig ist, sind für diese nur Risiken relevant, die einen direkten Einfluss

auf die einzelne Immobilie haben. Hierzu zählt das Umweltrisiko der Umgebung

oder das Altlastenrisiko.

Abb. 25: Risikoverteilung der standortspezifischen Risiken423

Bei der Investition in eine Industrieimmobilie oder einen Industriestandort tritt das

Altlastenrisiko auf (vgl. Tab. 29). Von diesem Risiko sind alle Akteure betroffen, da

Altlasten sowohl bei der Standortinvestition bzw. -analyse als auch bei der Objekt-

bewirtschaftung vorhanden sein können. Dieses Risiko tritt auf, wenn Ablagerungen

bzw. Altlasten, eine Beeinträchtigung der Bodenfunktion und Gefahren für den Ein-

zelnen oder die Allgemeinheit herbeiführen.424 Das AM kann das Altlastenrisiko be-

reits bei der Standortanalyse mit Hilfe von Recherchen in Altlastenkatastern oder

geografischen Karten beim zuständigen Bauamt ermitteln.425 In der Objektbewirt-

schaftung erfolgt die Messung durch das PrM oder FM mit Hilfe von Analysen von

Bodenproben426. Die Risikoübertragung auf Dritte, d. h. der Abschluss von Versiche-

rungen, ermöglicht die Steuerung dieses Risikos427.

423 Eigene Darstellung. 424 Vgl. Bundesbodenschutzgesetz (BBSchG) § 2 (3), 03/1998. 425 Vgl. ebenda. 426 Vgl. ebenda. 427 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 246.

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IM AM PrM FM

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91

Altlastenrisiko

Risikokategorie:

standortspezifische Risiken

Definition:

Risiko durch Ablagerungen bzw. Altlasten, die eine Beeinträchtigung der Boden-

funktion und Gefahren für den Einzelnen oder die Allgemeinheit herbeiführen.428

Relevanz:

CREM REIM

Risikoträger:

IM AM PrM FM

Risikoart:





Risikowirkung:



Risikoquelle:

Industrieimmobilien und -standorte429, z. B. ehemalige Produktionsstandor-

te, Tankstellen

Messung:

Analyse von Bodenproben430

Einblick in Altlastenkataster oder geographische Karten im Bauamt431

Steuerung:

Abschluss von Versicherungen432





2010.

Tab. 29: Altlastenrisiko

Aufgrund des Residualgewinnanspruches des IM und der wertorientierten Planung,

Steuerung und Kontrolle von Immobilien des AM, sind beide Akteure Träger des

Flächenabsatzrisikos (vgl. Tab. 30). Bei diesem Risiko kommt es, in einer bestimm-

ten Periode z. B. aufgrund von wandelnden Flächenanforderungen433, bei Neuver-

mietungen von Bestands- und Neubauflächen zu einem stagnierenden oder rückläu-

428 Vgl. Bundesbodenschutzgesetz (BBSchG) § 2 (3), 03/1998. 429 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 182 f. 430 Vgl. Bundesbodenschutzgesetz (BBSchG) § 2 (3), i. d. F. v. 03.1998. 431 Vgl. ebenda. 432 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 246. 433 Vgl. ebenda, S. 141.

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92

figen Flächenabsatz.434 Die Messung dieses Risikos erfolgt mit Hilfe von Analysen

der Absorptionsquote oder des Transaktionsvolumens435. Durch die Erstellung von

Anforderungsprofilen wie z. B. Ausstattungsstandards oder Bauqualität436 kann das

Risiko durch die Akteure minimiert werden.

434 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 140. 435 Vgl. ebenda, S. 140. 436 Vgl. ebenda, S. 140.

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93

Flächenabsatzrisiko

Risikokategorie:


Definition:

Risiko eines stagnierenden oder rückläufigen Flächenabsatzes, bei Neuvermietun-

gen von Bestands- und Neubauflächen in einer bestimmten Periode.437

Relevanz:

CREM REIM

Risikoträger:

IM AM PrM FM

Risikoart:





Risikowirkung:



Risikoquelle:

Angebotsüberhang an Flächen438

Vermarktungsprobleme439

wandelnde Flächenanforderungen440

Messung:

Transaktionsvolumen441

Absorptionsquote442

Steuerung:

Erstellung Anforderungsprofile, z. B. Ausstattungsstandards, Funktionalitäten

oder Bauqualität.443





2010.

Tab. 30: Flächenabsatzrisiko

Das Image- und Attraktivitätsrisiko basiert auf negativen bzw. positiven Einflüssen

und Faktoren, die die Qualität und Attraktivität des Standortes oder Objektes beein-

flussen (vgl. Tab. 31).444 Bei diesem Risiko treten, aufgrund des Residualgewinnan-

spruches und der wertorientierten Planung, Steuerung und Kontrolle von Immobi-

437 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 140. 438 Vgl. ebenda, S. 141. 439 Vgl. ebenda, S. 141. 440 Vgl. ebenda, S. 141. 441 Vgl. ebenda, S. 140. 442 Vgl. ebenda, S. 140. 443 Vgl. ebenda, S. 140. 444 Vgl. Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S. 198 ff.

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94

lien, das IM und AM als alleinige Risikoträger auf. Die Ursache für dieses Risiko ist

die Veränderung der wirtschaftlichen Lage oder der sozialen und politischen Ver-

hältnisse445. Um die Auswirkungen dieses Risikos, wie z. B. steigende Leerstände zu

steuern, müssen die Objekteigenschaften verbessert oder ggf. geeignete Marke-

tingmaßnahmen ergriffen werden, um die Attraktivität für potenzielle Mieter zu er-

höhen446. Andernfalls kommt es zu rückläufigen Mieteinnahmen und damit zu sin-

kenden Renditen für das IM.

445 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 161. 446 Vgl. ebenda, S. 201 ff.

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95

Image- und Attraktivitätsrisiko

Risikokategorie:


Definition:

Risiko der negativen bzw. positiven Einflüsse oder Faktoren welche die Qualität und

Attraktivität des Standortes oder Objektes beeinflussen.447

Relevanz:

CREM REIM

Risikoträger:

IM AM PrM FM

Risikoart:





Risikowirkung:



Risikoquelle:

Wirtschaftslage448

rechtliche Gegebenheiten449

politische Stabilität450

Messung:

Standort- und Gebäudeanalyse451

Scoring-Modelle452

Steuerung:

Verbesserung der Objekteigenschaften453, ggf. Marketingmaßnahmen





2010.

Tab. 31: Image- und Attraktivitätsrisiko

Das IM und AM sind aufgrund der Formulierung der Portfolio- und Einzelobjektstra-

tegie, alleinige Träger des Immobilienmarktrisikos (vgl. Tab. 32). Dieses Risiko

ergibt sich aus Änderungen auf den für den Risikoträger relevanten Immobilienteil-

markt454 und entsteht durch regionale, gesellschaftliche, ökonomische oder ökologi-

447 Vgl. Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S. 198 ff. 448 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 161. 449 Vgl. ebenda, S. 161. 450 Vgl. ebenda, S. 161. 451 Vgl. Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S.1 98 ff. 452 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 131. 453 Vgl. ebenda, S. 201 ff. 454 Vgl. Urschel, Risikomanagement in der Immobilienwirtschaft, 2009, S. 476.

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96

sche Entwicklungen.455 Da das AM u. a. für die Erstellung von Markt- und Standort-

analysen zuständig ist, müssen diese Entwicklungen in den Analysen berücksichtigt

werden. Mit Hilfe von Szenarioanalysen auf Basis von Kennzahlen wie z. B. Flä-

chenbedarfsentwicklung oder Leerstandsquoten kann dieses Risiko gemessen wer-

den.456 Die Steuerungsmöglichkeiten liegen in der Portfoliodiversifikation und in der

Nutzungsflexibilisierung der Immobile457.

455 Vgl. Urschel, Risikomanagement in der Immobilienwirtschaft, 2009, S. 476. 456 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 139. 457 Vgl. ebenda, S. 139 f.

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Immobilienmarktrisiko

Risikokategorie:


Definition:

Risiko durch Änderungen auf den für den Risikoträger relevanten Immobilienteil-

markt.458

Relevanz:

CREM REIM

Risikoträger:

IM AM PrM FM

Risikoart:





Risikowirkung:



Risikoquelle:

regionale, gesellschaftliche, ökonomische und ökologische Entwicklung459

Messung:

Szenarioanalyse460

VaR461

Kennzahlenbildung, z. B. Flächenbedarfsentwicklung oder Leerstandsquo-

ten462

Steuerung:

Portfoliodiversifiktion463

Nutzungsflexibilisierung der Immobilie464





2010.




Tab. 32: Immobilienmarktrisiko

Das Umweltrisiko der Umgebung ergibt sich aus Einflüssen bzw. Faktoren am

Standort, welche die Umwelt bzw. die Umgebung beeinflussen (vgl. Tab. 33). Hier-

458 Vgl. Urschel, Risikomanagement in der Immobilienwirtschaft, 2009, S. 476. 459 Vgl. ebenda, S. 476. 460 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 139. 461 Vgl. ebenda, S. 139. 462 Vgl. ebenda, S. 139. 463 Vgl. ebenda, S. 139 f. 464 Vgl. ebenda, S. 139 f.

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98

zu zählen Lärm, Schadstoffe oder Immissionen etc.465 Von diesem Risiko sind alle

vier Akteure betroffen, da die Auswirkungen dieses Risikos sich sowohl auf die Im-

mobilienqualität als auch auf die Kosten und Erträge der Immobilie sowie zugehöri-

ge Prozesse erstrecken. Die Ursache liegt in fehlenden Schutzvorkehrungen466, wie

z. B. Schallschutzwänden. Die Messung des Risikos kann durch die Akteure, etwa

durch die Analyse der materiellen und finanziellen Auswirkungen auf die Vermiet-

barkeit oder der Bausubstanz erfolgen467. Durch eine umfangreiche Standortanalyse

oder durch die Einrichtung entsprechender Schutzmaßnahmen, kann dieses Risiko

durch die Akteure minimiert werden.468

465 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 167. 466 Vgl. ebenda, S. 167. 467 Vgl. ebenda, S. 167. 468 Vgl. ebenda, S. 167.

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99

Umweltrisiko der Umgebung

Risikokategorie:


Definition:

Risiko, dass Einflüsse bzw. Faktoren am Standort die Umwelt beeinflussen, wie z. B.

Lärm, Schadstoffe, Immissionen.469

Relevanz:

CREM REIM

Risikoträger:

IM AM PrM FM

Risikoart:





Risikowirkung:



Risikoquelle:

fehlende Schutzvorkehrungen470

Messung:

materielle und finanzielle Auswirkung auf Vermietbarkeit und Bausubstanz471

Steuerung:

Schaffung von Schutzmaßnahmen wie Schallschutz472

umfangreiche Standortanalyse473





2010.

Tab. 33: Umweltrisiko der Umgebung

5.3.7 Objektrisiken

Die Verteilung der Risiken in der Kategorie der Objektrisiken zeigt, dass bis auf das

FM474, alle Akteure von jeder der neun identifizierten Risiken betroffen sind (vgl.

Abb. 26). Das hängt u. a. mit dem direkten Einfluss der Risiken auf die Immobilie

zusammen. Die Auswirkungen dieser Risiken spiegeln sich sowohl in der Portfo-

liostrategie, bei den Kosten und Erträgen als auch bei der Immobilienqualität und

Marktfähigkeit der Immobilie wieder.

469 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 167. 470 Vgl. ebenda, S. 167. 471 Vgl. ebenda, S. 167. 472 Vgl. ebenda, S. 167. 473 Vgl. ebenda, S. 167. 474 Das FM ist kein Risikoträger des Vermietungsrisikos (vgl. Tab. 42).

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100

Abb. 26: Risikoverteilung der Objektrisiken475

Ein Risiko aus dieser Kategorie ist das Beschädigungsrisiko (vgl. Tab. 35). Dieses

Risiko steht im Zusammenhang mit höherer Gewalt, Terrorismus oder Vandalis-

mus476 und wird von allen Akteuren getragen. Eine Messung des Schadenspotentials

kann mit Hilfe von Szenarioanalysen auf Basis von i. d. R extern verfügbaren Daten

erfolgen.477 Eine Minimierung des Risikos ist durch die Einrichtung von Sicherheits-

maßnahmen, wie z. B. Brandmeldern und mit dem Abschluss von Versicherungen

gegen Risiken höherer Gewalt möglich.478 Der Abschluss von Versicherungen mini-

miert jedoch nur den finanziellen Schaden bei der Realisierung des Risikos.

475 Eigene Darstellung. 476 Vgl. Urschel, Risikomanagement in der Immobilienwirtschaft, 2009, S. 546. 477 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 246 f. 478 Vgl. ebenda, S. 246 f.

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IM AM PrM FM

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Beschädigungsrisiko

Risikokategorie:

Objektrisiken

Definition:

Risiken, die im Zusammenhang mit höherer Gewalt, Terrorismus oder Vandalismus

stehen.479

Relevanz:

CREM REIM

Risikoträger:

IM AM PrM FM

Risikoart:





Risikowirkung:



Risikoquelle:

externe Einflüsse durch Natur und Umwelt, z. B. Naturgewalten oder Vanda-

lismus480

Messung:

Analyse der Schadenpotenzials, z. B. durch Feuer, Wasser oder höhere Ge-

walt481

Steuerung:

Versicherungsabdeckung zur höheren Gewalt, Terrorismus oder Vandalis-

mus, Sicherheitsdienst482

Realisierung von Sicherheitsmaßnahmen, z. B. Kameraüberwachung, Zu-

gangskontrollen483








2010.

Tab. 34: Beschädigungsrisiko

Das AM ist für die Steuerung der operativ ausgerichteten Immobilienbewirtschaf-

tung verantwortlich. Das PrM und FM ist auf der Objektebene für die Bewirtschaf-

tung der Immobilien zuständig. Daher tragen sie neben dem IM das Bewirtschaf-

479 Vgl. Urschel, Risikomanagement in der Immobilienwirtschaft, 2009, S. 546. 480 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 246. 481 Vgl. ebenda, S. 246 f. 482 Vgl. ebenda, S. 246 f. 483 Vgl. ebenda, S. 246 f.

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102

tungskostenrisiko (vgl. Tab. 35). Dieses Risiko resultiert aus der Möglichkeit einer

schlechten Bausubstanz oder Gebäudetechnik und verursacht dadurch steigende

Bewirtschaftungskosten484. Diese haben Auswirkungen auf die Erträge des IM und

beeinflussen die immobilienspezifischen Businesspläne des AM. Die Messung des

Risikos erfolgt mit Hilfe von Szenarioanalysen und Benchmarks zu Vergleichsobjek-

ten485. Eine Steuerung ist durch eine Verbesserung der baulichen Qualität z. B.

durch den Einsatz von pflegeleichteren Materialen oder durch die Anpassung der

Bewirtschaftungsstrategie möglich.486

484 Vgl. Urschel, Risikomanagement in der Immobilienwirtschaft, 2009, S. 508. 485 Vgl. Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S.236 ff. 486 Vgl. Urschel, Risikomanagement in der Immobilienwirtschaft, 2009, S. 508.

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103

Bewirtschaftungskostenrisiko

Risikokategorie:

Objektrisiken

Definition:

Risiko steigender Bewirtschaftungskosten aufgrund der Bausubstanz.487

Relevanz:

CREM REIM

Risikoträger:

IM AM PrM FM

Risikoart:





Risikowirkung:



Risikoquelle:

Bausubstanz und Gebäudetechnik488

Messung:

Szenarioanalyse489

Benchmark zu Vergleichsobjekten490

Steuerung:

bauliche Qualität und Bewirtschaftungsstrategie verbessern491







Tab. 35: Bewirtschaftungskostenrisiko

487 Vgl. Urschel, Risikomanagement in der Immobilienwirtschaft, 2009, S. 508. 488 Vgl. ebenda, S. 508. 489 Vgl. Maier, Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2007, S.236 ff. 490 Vgl. ebenda, S.236 ff. 491 Vgl. Urschel, Risikomanagement in der Immobilienwirtschaft, 2009, S. 508.

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104

Das PrM ist auf der Objektebene für die Sicherstellung der fach- und sachgerechten

Instandhaltung zuständig. Ein weiteres Risiko aus dieser Kategorie das Instandhal-

tungsrisiko (vgl. Tab. 36). Es beschreibt das Risiko der Überschreitung des Instand-

haltungsbudgets492 aufgrund mangelhafter Instandhaltung von Objekten. Die Ursa-

che hierfür liegt in der Art und Qualität der Wartung, Inspektion und Instandset-

zung sowie an der Qualität der instandzuhaltenden Anlagen493. Für die Steuerung

der fachgerechten Durchführung dieser Maßnahmen ist das FM verantwortlich, wo-

mit es auch als Risikoträger auftritt. Ebenfalls betroffen sind das IM und AM, da sich

eine mangelnde Instandhaltung negativ auf die Immobilienqualität und Teilportfo-

liostrategie auswirkt und somit die Erträge sinken können. Die Messung dieses Risi-

kos erfolgt mit Hilfe von Analysen, z. B. der Instandhaltungskosten oder des Ge-

bäudezustandes494. Als Steuerungsmöglichkeiten bieten sich u. a. eine Verbesse-

rung der Instandhaltungsstrategie sowie eine Prüfung der Qualifikation der ausfüh-

renden DL an.495

492 Vgl. Stichnoth, Entwicklung von Handlungsempfehlungen und Arbeitsmittel für die Kalku-

lation betriebsphasenspezifischer Leistungen, 2010, S. 70. 493 Vgl. Hellerforth, Handbuch Facility Management für Immobilienunternehmen, 2006, S.

247 ff. 494 Vgl. ebenda, S. 253 f. 495 Vgl. ebenda, S. 250 ff.

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105

Instandhaltungsrisiko

Risikokategorie:

Objektrisiken

Definition:

Risiko der Überschreitung des Instandhaltungsbudgets496 aufgrund fehlender In-

standhaltung von Objekten

Relevanz:

CREM REIM

Risikoträger:

IM AM PrM FM

Risikoart:





Risikowirkung:



Risikoquelle:

Art, Maß und Qualität der Wartung, Inspektion und Instandsetzung497

Qualität der instandzuhaltenden Anlagen498

Messung:

Analyse der Instandhaltungskosten499

Zustandsanalyse des Gebäudes500

Checklisten501

Steuerung:

Qualifikation der ausführenden DL502

Verbesserung der Instandhaltungsstrategie503




Tab. 36: Instandhaltungsrisiko

Ein weiteres Risiko aus dieser Kategorie ist das Leerstandrisiko (vgl. Tab. 37.) Es

tritt auf, wenn aufgrund fehlender Nachfrage nach einer Immobilie potenzielle

Mieter ausbleiben oder eine Anschlussvermietung nicht gewährleistet ist.504 Die

Realisierung dieses Risikos hat Auswirkungen auf die Immobilienqualität, sowie auf

496 Vgl. Stichnoth, Entwicklung von Handlungsempfehlungen und Arbeitsmittel für die Kalku-

lation betriebsphasenspezifischer Leistungen, 2010, S. 70. 497 Vgl. ebenda, S. 250. 498 Vgl. ebenda, S. 250. 499 Vgl. ebenda, S. 253 f. 500 Vgl. ebenda, S. 253 f. 501 Vgl. ebenda, S. 253 f. 502 Vgl. ebenda, S. 250 ff. 503 Vgl. ebenda, S. 250 ff. 504 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 192 f.

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106

die Kosten und Erträge, womit das IM zum Träger dieses Risikos wird. Das PrM ist

u. a. für die Sicherung der geringen Mieterfluktuation und das AM für das

Immobilienmarketing und Immobiliencontrolling zuständig. Tritt dieses Risiko ein,

so werden beide Akteure zu Risikoträgern. Eine Messung des Risikos erfolgt mit

Hilfe von Analysen der Fluktuationsrate oder der Vermarktungsdauer.505 Durch die

Prüfung von Drittverwendungsmöglichkeiten sowie die Ausrichtung der

Objekteigenschaften an den Anforderungen potenzieller Mieter ist eine Steuerung

dieses Risikos möglich506.

505 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 194. 506 Vgl. ebenda, S. 192 f.

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Leerstandrisiko

Risikokategorie:

Objektrisiken

Definition:

Risiko des Leerstandes aufgrund fehlender Anschlussvermietung infolge von man-

gelnder Nachfrage potenzieller Mietern.507

Relevanz:

CREM REIM

Risikoträger:

IM AM PrM FM

Risikoart:





Risikowirkung:



Risikoquelle:

fehlende Nachfrage508

Standort- und Objektqualität509

großes Konkurrenzangebot510

Messung:

Benchmark mit Vergleichsobjekten511

Fluktuationsrate512

Vermarktungsdauer513

Steuerung:

Drittverwendungsmöglichkeiten prüfen

Objekteigenschaften an Anforderungen potenzieller Mieter ausrichten

Modernisierungsmaßnahmen514





2010.

Tab. 37: Leerstandrisiko

507 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 192 f. 508 Vgl. ebenda, S. 192. 509 Vgl. ebenda, S. 192. 510 Vgl. ebenda, S. 192. 511 Vgl. ebenda, S. 194. 512 Vgl. ebenda, S. 194. 513 Vgl. ebenda, S. 194. 514 Vgl. ebenda, S. 194.

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108

Alle Akteure sind für die Überwachung der Einhaltung von Gesetzen, Bestimmungen

und Vorschriften zuständig. Daher tritt das FM beim Modernisierungsrisiko als Risi-

koträger auf (vgl. Tab. 38). Es beschreibt das Risiko der unterlassenen Modernisie-

rung im Zuge von Neuerungen oder Änderungen gesetzlicher Vorschriften wie z. B.

der Energieeinsparverordnung (EnEv).515 Die Auswirkungen dieses Risikos beein-

flussen die Immobilienqualität sowie die Kosten und Erträgen, womit das PrM, AM

und IM ebenfalls zu Trägern dieses Risikos werden. Risikoquelle ist die Bau- und

Instandhaltungsqualität sowie die Qualität der technischen Gebäudeausstattung516.

Die Messung dieses Risikos erfolgt durch Analysen des Gebäudezustandes oder der

Instandsetzungskosten517. Durch regelmäßige Instandhaltungs- und Modernisie-

rungsmaßnahmen ist eine Minimierung des Risikos möglich.518

515 Vgl. Wirtschaftslexikon-gabler.de, URL: http://wirtschaftslexikon.gabler.de, Abruf:

27.06.2011, 7:40 Uhr. 516 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 173. 517 Vgl. Pfnür, Modernes Immobilienmanagement, 2004, S. 115 f. 518 Vgl. ebenda, S. 114.

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Modernisierungsrisiko

Risikokategorie:

Objektrisiken

Definition:

Risiko der unterlassenen Modernisierung im Zuge von Neuerungen oder Änderun-

gen gesetzlicher Vorschriften, z. B. Energieeinsparverordnung (EnEv).519

Relevanz:

CREM REIM

Risikoträger:

IM AM PrM FM

Risikoart:





Risikowirkung:



Risikoquelle:

Bauqualität,

Instandhaltungsqualität,

Qualität der techn. Ausstattung (Gebäudeanlagen)520

Messung:

Analyse des Gebäudezustandes521

Analyse Instandsetzungskosten522

Steuerung:

regelmäßige Instandhaltungsmaßnahmen523





2010.

PFNÜR, Andreas: Modernes Immobilienmanagement, Facility Management,

Corporate Real Estate Management und Real Estate Investment Manage-

ment. Springer, 2004.

Tab. 38: Modernisierungsrisiko

519 Vgl. Wirtschaftslexikon-gabler.de, URL: http://wirtschaftslexikon.gabler.de, Abruf:

27.06.2011, 7:40 Uhr. 520 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 173. 521 Vgl. Pfnür, Modernes Immobilienmanagement, 2004, S. 115 f. 522 Vgl. ebenda, S. 115 f. 523 Vgl. ebenda, S. 115 f.

dp FM 2012 ▪ 6

Franziska Plantz


110

Das IM und AM beziehen das PrM und FM in die Portfoliooptimierung und Entwick-

lung von Objektstrategien mit ein. Dabei sind die Akteure u. a. für die Sicherstel-

lung der fach- und sachgerechten Instandhaltung und dem Management der Facili-

ties durch kaufmännische, technische und infrastrukturelle Leistungen zuständig.

Aus diesem Grund zählen das PrM und FM neben dem IM und AM zu den Risikoträ-

gern des Objekt- und Grundstückzustandsrisiko (vgl. Tab. 39). Es beschreibt das

Risiko der Objekt- und Grundstückbeschaffenheit, in Bezug auf räumliche Lage,

Baumängel und Erschließung.524 Die Risikoquelle liegt in den exogenen Einflüssen

der Immobilie wie Natur, Qualität des Umfeldes oder des Gebäudes sowie die räum-

liche Situation. Nach einer Analyse des Instandhaltungsgrades oder der technischen

Gebäudeausstattung525 kann dieses Risiko durch die Akteure mit Hilfe umfangrei-

cher Modernisierungs- und Instandsetzungsmaßnahmen gesteuert werden.526

524 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 173 ff. 525 Vgl. ebenda, S. 173. 526 Vgl. ebenda, S. 173.

dp FM 2012 ▪ 06

Franziska Plantz


111

Objekt- und Grundstückzustandsrisiko

Risikokategorie:

Objektrisiken

Definition:

Risiko der Grundstücks- und Objektbeschaffenheit in Bezug auf räumliche Lage,

Baumängel und Erschließung.527

Relevanz:

CREM REIM

Risikoträger:

IM AM PrM FM

Risikoart:





Risikowirkung:



Risikoquelle:

exogene Einflüsse, wie z. B. Objektumgebung, Natur528

Qualität des Umfeldes oder Gebäudes sowie die räumliche Situation529

Messung:

Instandhaltungsgrad530

Erschließungszustand531

Qualität des Baus und der techn. Gebäudeausstattung532

Scoring-Modelle533

Steuerung:

Modernisierungs- und Instandsetzungsmaßnahmen534





2010.

Tab. 39: Objekt- und Grundstückzustandsrisiko

527 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 173 ff. 528 Vgl. ebenda, S. 173. 529 Vgl. ebenda, S. 173. 530 Vgl. ebenda, S. 173. 531 Vgl. ebenda, S. 173. 532 Vgl. ebenda, S. 173. 533 Vgl. ebenda, S. 131. 534 Vgl. ebenda, S. 174 f.

dp FM 2012 ▪ 6

Franziska Plantz


112

Das AM ist in der Teilportfolioebene u. a. für die Erstellung von Markt- und Stand-

ortanalysen zuständig. Wird ein Objekt analysiert, in welches investiert werden soll,

so ist das Risiko des architektonischen Designs zu berücksichtigen (vgl. Tab. 40).

Hierbei geht es um das Risiko, dass die Primärstruktur des Gebäudes535 nur schwer

um- bzw. nachgenutzt werden kann. Das Risiko tritt auf, wenn in

Sonderimmobilien, wie z. B. Krankenhäuser oder Hotels, investiert werden soll.

Einserseits werden bei einer Umnutzung durch die vorhandene Gebäudestruktur

Zusatzkosten verursacht. Andererseits kann es aufgrund einer fehlenden

Umnutzung zu einer eingeschränkten Vermietung.536 Dieser Umstand ist ebenfalls

für das PrM und FM relevant, da sie für die Koordination der Bewirtschaftung und

das Management der technischen und infrastrukturellen Leistungen zuständig sind.

Die Messung des Risikos erfolgt mit Hilfe einer Analyse der Bauweise, des Materials

bzw. der Konstruktion537, zusammen mit einer Nutzenanalyse. Die Steuerung des

Risikos ist u. a. durch eine Anpassung der Nutzungsstruktur auf die Architektur des

Gebäudes möglich538.

535 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 169. 536 Vgl. ebenda, S. 169. 537 Vgl. ebenda, S. 170 f. 538 Vgl. ebenda, S. 170.

dp FM 2012 ▪ 06

Franziska Plantz


113

Risiko des architektonischen Designs

Risikokategorie:

Objektrisiken

Definition:

Risiko aus Betrachtung der Architektur und der Primärstruktur des Gebäudes539, die

eine schwierige Um- bzw. Nachnutzung zur Folge haben, z. B. festgelegte Trags-

truktur oder Erschließungskern.

Relevanz:

CREM REIM

Risikoträger:

IM AM PrM FM

Risikoart:





Risikowirkung:



Risikoquelle:

Sonderimmobilien540

starr festgelegtes Nutzungskonzept, dadurch Entstehung von Zusatzkosten

und eingeschränkte Vermietbarkeit541

Messung:

Analyse in Bezug auf Bauweise und Objektnutzung542

Material- bzw. Konstruktionsanalyse543

Steuerung:

Anpassung der Nutzerstruktur an Architektur544





2010.

Tab. 40: Risiko des architektonischen Designs

539 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 169. 540 Vgl. ebenda, S. 169. 541 Vgl. ebenda, S. 169. 542 Vgl. ebenda, S. 170 f. 543 Vgl. ebenda, S. 170 f. 544 Vgl. ebenda, S. 170.

dp FM 2012 ▪ 6

Franziska Plantz


114

Im gleichen Zusammenhang wie das Risiko des architektonischen Designs, tritt das

Umweltrisiko des Gebäudes auf (vgl. Tab. 41). Es beschreibt die Risiken des Ge-

bäudes, die sich aus verwendeten Baumaterialien, Einbauten oder Schadstoffen des

Innenraumes ergeben.545 Die Realisierung dieses Risikos hat Auswirkungen auf die

Immobilienqualität sowie die Kosten und Erträge. Mit Hilfe einer physischen Analyse

der Risikofaktoren, wie z. B. den Baumaterialien oder einer Analyse der Objektdo-

kumentation, ist eine Messung dieses Risikos möglich. 546 Eine frühzeitige Identifi-

kation der Risikofaktoren sowie eine umfangreiche Gebäudemodernisierung ermög-

licht die Steuerung dieses Risikos.547

545 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 180 f. 546 Vgl. ebenda, S. 181. 547 Vgl. ebenda, S. 180 ff.

dp FM 2012 ▪ 06

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115

Umweltrisiko des Gebäudes

Risikokategorie:

Objektrisiken

Definition:

Risiko des Gebäudes, das sich aus verwendeten Baumaterialien, Einbauten oder

Schadstoffen des Innenraumes ergibt.548

Relevanz:

CREM REIM

Risikoträger:

IM AM PrM FM

Risikoart:





Risikowirkung:



Risikoquelle:

Fehler in der Gebäudeerstellung549

Umwelteinflüsse550

Messung:

physische Analyse von Risikofaktoren (Baumaterialien) 551

Analyse der Objektunterlagen552

Steuerung:

frühzeitige Identifikation der Risikofaktoren553

Gebäudemodernisierung554





2010.

Tab. 41: Umweltrisiko des Gebäudes

Risiken, die sich aus der Vermietung eines Objektes ergeben555, werden im Vermie-

tungsrisiko zusammengefasst (vgl. Tab.42). Da hierbei das Risiko mangelhafter

Bonitätsprüfungen der Mieter oder fehlerhafter Mietkalkulationen besteht556, treten

548 Vgl. Wetzel, Konzeption eines Risikomanagementsystems, 2010, S. 180 f. 549 Vgl. ebenda, S. 180 f. 550 Vgl. ebenda, S. 180 f. 551 Vgl. ebenda, S. 181. 552 Vgl. ebenda, S. 181. 553 Vgl. ebenda, S. 180 ff. 554 Vgl. ebenda, S. 180 ff. 555 Vgl. Seilheimer, Risikomanagement im Rahmen des Asset-Managements, 2010, S. 428. 556 Vgl. ebenda, S. 428.

dp FM 2012 ▪ 6

Franziska Plantz


116

das IM, AM und PrM als Risikoträger auf. Das FM hingegen ist nicht von diesem Ri-

siko betroffen. Das liegt daran, dass der Facility Manager keine direkten Tätigkeits-

felder hat, die im Zusammenhang mit der Vermietung stehen. Eine Messung dieses

Risiko erfolgt mit Hilfe von Szenarioanalysen.557 Durch die Verwendung einheitlicher

Tools, wie z. B. Mustermietverträgen auf der Teilportfolio- und Objektebene sowie

standardisierten Bonitätsprüfungen, kann das Risiko gesteuert werden.558

557 Vgl. Seilheimer, Risikomanagement im Rahmen des Asset-Managements, 2010, S. 428. 558 Vgl. ebenda, S. 428.

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117

Vermietungsrisiko

Risikokategorie:

Objektrisiken

Definition:

Risiko, das sich aus der Vermietung eines Objektes ergibt.559

Relevanz:

CREM REIM

Risikoträger:

IM AM PrM FM

Risikoart:





Risikowirkung:



Risikoquelle:

mangelhafte Bonitätsprüfung des Mieters560

fehlerhafte Mietkalkulation561

Messung:

Szenarioanalyse562

Analyse Mietausfälle und Mietrückstände563

Steuerung:

Verwendung einheitlicher Tools, z. B. zur Mietkalkulation, Mustermietverträ-

ge564




Tab. 42: Vermietungsrisiko

5.3.8 Zusammenfassung

Die Analyse der Risiken in den sechs Risikokategorien hat 35 Risiken identifiziert.

Den Schwerpunkt im aufgezeigten Risikokatalog bilden dabei die Objektrisiken. Die

Gründe hierfür liegen u. a. im direkten Einfluss der Risiken auf die Immobilie durch

Instandhaltung, Bewirtschaftung oder Modernisierung. Die geringste Bedeutung

kommt den Umwelt- und operativen Risiken zu.

Die Analyse der Risikoverteilung auf CREM und REIM zeigt, dass das REIM von allen

35 identifizierten Risiken betroffen ist und das CREM von 27 Risiken. Das ist beim

559 Vgl. Seilheimer, Risikomanagement im Rahmen des Asset-Managements, 2010, S. 428. 560 Vgl. ebenda, S. 428. 561 Vgl. ebenda, S. 428. 562 Vgl. ebenda, S. 428. 563 Vgl. ebenda, S. 428. 564 Vgl. ebenda, S. 428.

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118

REIM u. a. mit dem Fokus auf die Immobilieninvestition und dem Ziel der höchst-

möglichen Renditeerreichung mit den Immobilienportfolios zu erklären. Das CREM

ist hingegen überwiegend in den standortspezifischen- und Objektrisiken vertreten.

Ziel des CREM ist die optimale Nutzung der Immobilien für sein jeweiliges Kernge-

schäft sowie der strategische Einsatz der Immobilienressourcen, um u. a. die Wett-

bewerbsfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen.

Die Untersuchung der Risikoverteilung der Akteure in den Risikokategorien ergibt,

dass das IM in allen sechs Risikokategorien vertreten ist. Diese Tatsache begründet

sich durch den Residualgewinnanspruch des Investors auf eine Investition. Das AM

ist neben dem IM überwiegend in den Geschäfts- und standortspezifischen Risiken

vertreten. Das liegt am Tätigkeitsbereich in der Gesamt- und Teilportfolioebene, in

denen u. a. Immobilien- bzw. Einzelobjektstrategie formuliert und Markt- und

Standortanalysen erstellt werden. In den Risikokategorien Umwelt- und operative

Risiken sind alle Akteure von allen identifizierten Risiken betroffen. Hierbei werden

Risiken zusammengefasst, die sich aus rechtlichen und gesellschaftlichen Änderun-

gen ergeben und sich aus der Unangemessenheit oder dem Versagen von Syste-

men, Verfahren oder menschlichen Handlungen zusammensetzen. Für das PrM und

FM weist die Kategorie der Objektrisiken die größte Relevanz auf. Das hängt damit

zusammen, da sie primär für die operative Wertsteigerung einer Immobilie durch

die Sicherstellung einer optimalen Strategieumsetzung und effizienten Prozessbe-

reitstellung zuständig sind.

Grundsätzlich zeigt die vorangegangene Analyse, dass das IRM für das IM die größ-

te Relevanz aufweist. Diese Tatsache begründet sich in der Vielfalt der Risiken aus

den jeweiligen Risikokategorien und in den Auswirkungen auf das Immobilienportfo-

lio. In der folgenden Abbildung sind die Verteilung der Relevanz des IRM und die

Verteilung der Risikokategorien auf die jeweiligen Akteure dargestellt.

dp FM 2012 ▪ 06

Franziska Plantz


119

Abb. 27: Relevanz des IRM565

5.4 Analyse der Risikomessmethoden

In diesem Kapitel werden die Analyseergebnisse der Top-Down und Bottom-Up

Messmethoden miteinander verglichen. Es wird untersucht, wie die wesentlichen

Risiken im Sinne des IMRP gemessen und im Rahmen der gegebenen Ressourcen

gesteuert werden können. Für die Auswertung der Risikomessmethoden werden die

jeweiligen Messverfahren auf ihre Nennungen pro Risiko im Risikokatalog hin unter-

sucht und ausgewertet.

5.4.1 Risikomessung in den Risikokategorien

In folgender Abb. 28 wird die Verteilung der einzelnen Risikomessmethoden aus der

Analyse des Risikokataloges dargestellt.


Immobilien-Risikomanagement

AM PrM FM

große Bedeutung geringe Bedeutung

• makroökonomischeRisiken

• Umweltrisiken• Geschäftsrisiken

• operative Risiken• standortspezifischeRisiken

• Objektrisiken

IM

• Umweltrisiken• Geschäftsrisiken• operative Risiken• standortspezifische

Risiken• Objektrisiken

• Umweltrisiken• Geschäftsrisiken• operative Risiken• Objektrisiken

• Umweltrisiken• Geschäftsrisiken• operative Risiken• Objektrisiken

dp FM 2012 ▪ 6

Franziska Plantz


120

Abb. 28: Anzahl der Risikomessmethoden im Risikokatalog566

Aus dieser Abbildung lässt sich erkennen, dass mit 19 Anwendungsmöglichkeiten

die Szenarioanalyse die meist genutzte und somit wichtigste Methode zur Risi-

komessung darstellt. Das hängt u. a. damit zusammen, dass bei der Szenarioanaly-

se die Anfälligkeit eines Immobilienportfolios gegenüber mehreren Risikofaktoren

gleichzeitig untersucht und in greifbaren Zahlen ausgedrückt wird567. So ist es z. B.

beim Anlage- und Renditeentwicklungsrisiko mit Hilfe der Szenarioanalyse möglich,

die Renditeentwicklung im Zeitverlauf zu modellieren und Aussagen über mögliche

zukünftige Renditeentwicklungen zu erhalten, die das Erreichen gewünschter Ziel-

renditen gefährden. In der Kategorie der Umweltrisiken ermöglicht die Szenarioana-

lyse beim Genehmigungs- und Planungsrisiko eine Analyse, bzgl. der Einflüsse von

Neuentwicklungen (z. B. aus der Politik), die die Realisierung eines Projektes ge-

fährden. Im Bereich der Geschäftsrisiken ist durch die Anwendung der Szenarioana-

lysen eine Darstellung der marktbedingten Schwankungen von Mietpreisen möglich,

woraus sich für das Management Quellen möglicher Gewinne oder Verluste ermit-

teln lassen. Die Szenarioanalyse findet ebenfalls Anwendung im Bereich der Ob-

jektrisiken. Hierbei kann z. B. beim Bewirtschaftungskostenrisiko analysiert werden,

wie sich die Bausubstanz auf die Entwicklung der Bewirtschaftungskosten auswir-

ken.

Neben der Szenarioanalyse stellt der VaR mit acht Anwendungsmöglichkeiten eine

weitere viel genutzte Methode zur Risikomessung dar. Seine überwiegende Anwen-

566 Eigene Darstellung. 567 Vgl. Hofmann/Stübner, Offene Immobilienfonds, 2009, S. 380.

8

5

19

3

0

3

6

9

12

15

18

21

VaR

Scoring M

odell

Szenarioanaly

se/

Str

esste

sts

Sensitiv

itäts

analy

se

dp FM 2012 ▪ 06

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121

dung findet dieser in der Kategorie der Geschäftsrisiken. So ermöglicht der VaR z.

B. beim Adressausfallrisiko die Darstellung der negativen bzw. positiven Verände-

rung beim Wegfall oder Hinzukommen vertraglich vereinbarter Leistungen eines

Geschäftspartners. Des Weiteren kann er, z. B. beim Mietpreisänderungsrisiko, In-

stabilitäts-, Zinsänderungs- und Renditeentwicklungsrisiko die negativen Folgen

darstellen, die sich aus Marktschwankungen (wie z. B. der Kaufkraft oder den

Zinssätzen) ergeben können.

Scoring-Modelle werden im Rahmen der Risikomessung mit fünf Anwendungsmög-

lichkeiten seltener gebraucht. Das liegt u. a. an den subjektiven Einflüssen bei der

Gewichtung und Bewertung der Risikokriterien. Ihre Anwendung finden Scoring-

Modelle überwiegend im Bereich der Geschäfts- und standortspezifischen Risiken

als vereinfachte subjektiv beeinflusste Form der Szenarioanalyse. So unterstützen

sie beim Portfolio- und Korrelationsrisiko die Risikobeurteilung der Renditeerwar-

tungen der jeweiligen Immobilien. Im Bereich der standortspezifischen Risiken die-

nen Scoring-Modelle zur Unterstützung bei der Entscheidung, ob in ein Objekt oder

Grundstück investiert wird. Durch die Beurteilung der jeweiligen Kriterien eines

Grundstücks bzw. Objektes (z. B. Erschließung oder Baumängel) ist es möglich die

Risiken, die bei einer Investition entstehen können, subjektiv abzuschätzen und zu

bewerten.

Der Sensitivitätsanalyse kommt im Rahmen der Risikomessung mit nur drei An-

wendungsmöglichkeiten die geringste Bedeutung zu. Das liegt daran, dass bei der

Risikobetrachtung nur wenige Sachverhalte von lediglich einem dominanten Faktor

abhängen, was aber für eine effektive Sensitivitätsanalyse notwendig ist. Beispiele

für die Anwendung der Sensitivitätsanalyse finden sich im Zinsänderungsrisiko, wo

das Ergebnis zentral vom dominanten Faktor Zinsentwicklung bestimmt wird. Wei-

tere Anwendung kann die Sensitivitätsanalyse im Bereich des Finanzierungs- und

Renditeentwicklungsrisikos finden, wenn es einen dominanten Faktor gibt.

dp FM 2012 ▪ 6

Franziska Plantz


122

5.4.2 Top-Down vs. Bottom-Up

Die folgende Abbildung zeigt die prozentuale Verteilung der Risikomessmethoden

aus der Analyse des Risikokataloges.

Abb. 29: Verteilung der Bewertungsansätze568

Die Bottom-Up Messmethoden bilden mit mehr als 60 % den wesentlichen Bestand-

teil bei der Bewertung von Risiken. Den Top-Down Messmethoden kommt mit ca.

40 % hingegen eine geringere Bedeutung zu.

Die Ursachen für dieses Ergebnis liegen auf der einen Seite daran, dass Bottom-Up

Messmethoden die Risiken mit dem Fokus der Risikoursache betrachten. Wie bereits

in Kap. 4 aufgezeigt, können mit Hilfe der Bottom-Up Messmethoden die potenziel-

len Folgen für das Immobilienportfolio auf Basis der individuellen Risikoquellen her-

geleitet und bewertet werden. Diese Tatsache ist für das IM entscheidend, weil es

ein möglichst umfangreiches Gesamtbild, mit trotzdem relevanten Details, über sein

Immobilienportfolio erhalten will. Für diese Darstellung, unter Einbezug der Wech-

selwirkungen der Risikoquellen, ist die Szenarioanalyse besonders geeignet. Der

große Detailgehalt und die Darstellung der Wechselwirkungen stellt zugleich die

Schwierigkeit dieser Methode dar. Unzureichende Modellierungen und ungenügende

Daten569 führen bei der Szenarioanalyse zu falschen Ergebnissen. Allerdings ist es

möglich, durch die Verwendung valider Modellierungstechniken570 und anerkannter

Datensammeldiensten571, diese Schwierigkeiten zu reduzieren.

568 Eigene Darstellung. 569 Hierzu zählen z. B. die Generierung von Jahresdaten anstatt von Monatsdaten oder eine

falsche Skalierungen der Daten. 570 Hierzu zählen anerkannte ökonometrische Methoden, wie z. B. die multivariate Regressi-

onsanalyse. 571 Z. B. von CB Richard Ellis oder Bloomberg.

37 %

63 %

Gesamtrisikoanzahl: 35

Top-Down

Messmethoden

Bottom-Up

Messmethoden

dp FM 2012 ▪ 06

Franziska Plantz


123

Die Sensitivitätsanalyse ist eine stark vereinfachte, auf einen Faktor reduzierte,

Szenarioanalyse. Die erhöhte Komplexität der Sachverhalte sowie die umfang-

reichste Lösung der Schwierigkeiten der Szenarioanalyse, haben die Sensitivitäts-

analyse als Instrument des RM unbrauchbar gemacht, was ihre geringe Relevanz im

Risikokatalog erklärt.

Die Bottom-Up Messmethoden versetzen sowohl das IM als auch das Management

der Teilportfolien und Dienstleistungen in die Lage, risikorelevante Sachverhalte zu

identifizieren und in die individuelle Managemententscheidung einfließen zu lassen.

Die geringe Bedeutung der Top-Down Messmethoden leitet sich aus der Art der Ri-

sikoquellen ab. Wie in Abb. 23 dargestellt, beinhalten im IRM die Risikokategorien

Geschäftsrisiken, standortspezifische Risiken und Objektrisiken die meisten Risiken.

Diese zeichnen sich durch viele unterschiedliche Risikoquellen aus, die in einer Top-

Down Betrachtung untergehen. Somit gestaltet es sich schwierig, diese Risiken zu

messen und damit zu managen. Darüber hinaus benötigen Top-Down Messmetho-

den eine umfangreiche, empirische Datenbasis. Diese Daten sind u. a. aufgrund

mangelnder Dokumentationen in der Praxis schwer zu generieren. Des Weiteren

sind die Ergebnisse der Top-Down Bewertungen entsprechend der Stabilität der

Inputparameter nur in einem Betrachtungszeitraum von bis zu einem Jahr sinnvoll.

Immobilienentscheidungen dagegen haben entsprechend Tab. 1 einen längeren

Zeithorizont. Weiterhin sind viele Risiken im Immobilienmanagement nur sehr

schwer quantifizierbar. Häufig liegen nur qualitative Daten vor, die dann über Kate-

gorisierungen in ein quantitatives Datenniveau überführt werden.

Lediglich für das IM sind im Rahmen der Gesamtportfoliosteuerung Top-Down

Messmethoden wie der VaR anwendbar und aussagekräftig. Für das IM sind die

standortspezifischen Risiken und Objektrisiken diversifizierbar und lediglich das ag-

gregierte Risikopotenzial interessant. Durch die Zusammenfassung des Risikos in

einer Zahl sind Top-Down Messmethoden dafür gut geeignet. Auf Scoring-Modelle

trifft ähnliches zu, allerdings haben sie den Nachteil, meist subjektiv zu sein.

Top-Down Messmethoden können dem IM Informationen über das Gesamtrisiko auf

Gesamtportfolioebene liefern. Die Ableitung für Teilportfolien und Dienstleistungen

ist i. d. R. kaum möglich und beinhaltet nur bedingt managementrelevante Infor-

mationen.

dp FM 2012 ▪ 6

Franziska Plantz


124

5.4.3 Zusammenfassung

Die Analyse der Risikomessmethoden hat gezeigt, dass die Bottom-Up Messmetho-

den durch die hohe quantitative Art der Risiken beim IRM von großer Bedeutung

sind. Mit diesen Messmethoden können potenziellen Folgen für das Immobilienport-

folio auf Basis der individuellen Risikoquellen hergeleitet und bewertet werden. Der

hohe Vernetzungsgrad der Risikofaktoren in Immobilienportfolios ist eine weitere

Herausforderung, dem mit Bottom-Up Messmethoden im Allgemeinen und der Sze-

narioanalyse im Speziellen wirksam begegnet werden kann. Die besondere Eignung

ist in diesem Zusammenhang, vor allem in der Darstellbarkeit eines umfangreichen

und detaillierten Gesamtbildes zu erklären. Top-Down Messmethoden kommt in der

Risikobewertung, aufgrund der vielen individuellen Risikoquellen und der umfang-

reichen Verfügbarkeit von Daten, eine geringe Bedeutung zu. Bei mathematischen

Verfahren wie dem VaR oder der Sensitivitätsanalyse, besitzen deren Aussagen eine

begrenzte Gültigkeitsdauer und hängen stark von der zur Verfügung stehenden Da-

tenqualität ab. Immobilienentscheidungen werden jedoch langfristig getroffen, er-

fordern mehrdimensionale Betrachtungen und sind in der Regel mehr von qualitati-

ven Faktoren getrieben.

dp FM 2012 ▪ 06

Franziska Plantz


125

6 Zusammenfassung

Die Erstellung eines Leitfadens für Immobilienunternehmen, der die wesentlichen

Risiken der Immobilienwirtschaft in einem Risikokatalog zusammenfasst und die

Risikomessmethoden aufzeigt ist zu Beginn als Ziel der Arbeit definiert. Im speziel-

len sind hierbei die wesentlichen Risiken im CREM und REIM sowie im IM, AM, PrM

und FM dargestellt. Bei der Identifikation der Risiken ist der Fokus auf der prakti-

kablen und zweckmäßigen Strukturierung in Risikokategorien gelegt. Nach der Ein-

ordnung der Risiken in die Risikokategorien, auf Basis der identifizierten Risikoquel-

len, ist die Zuordnung der Risiken zu den einzelnen Akteuren erfolgt. Diese Zuord-

nung basiert auf deren Tätigkeitsprofilen und den Auswirkungen des Risikos auf die

Gesamt- sowie Teilportfolioebene. Abschließend sind die Risikomessmethoden aus

Kap. 4 den Risiken zugeordnet. Dabei ist untersucht, wie sich die in der Theorie

dargestellten Risikomessmethoden in der Praxis anwenden lassen und wie die Risi-

ken im Rahmen der gegebenen Ressourcen gesteuert werden können.

Die theoretische Auseinandersetzung mit den Grundlagen des Immobilien- und Ri-

sikomanagements, definiert zunächst die Begriffe REIM und CREM, stellt die Haupt-

akteure der Immobilienbewirtschaftung dar und erläutert deren Tätigkeiten sowie

Schnittstellen und Ziele. Dabei erfolgt die Abgrenzung der Tätigkeitsbereiche und

Ziele. Das PM wird in der Theorie als eigenständige Leistung gesehen, jedoch wird

in dieser Ausarbeitung diese Tätigkeiten vom IM übernommen, womit das PM nicht

weiter berücksichtigt werden musste. Des Weiteren sind in der theoretischen Ausei-

nandersetzung die Begriffe Risiko und Risikomanagement definiert, der Zusammen-

hang zwischen Rendite und Risiko erläutert und die bestehenden gesetzlichen An-

forderungen an das Risikomanagement aufgezeigt.

Das dritte Kapitel beschreibt den IRMP mit seinen sechs Managementphasen und

erläutert die Prozesse, die in den einzelnen Phasen ablaufen. In dieser Darstellung

ist die zweite Phase der Risikoidentifikation um den Punkt der Risikofrüherkennung

erweitert worden, weil es neben der Identifikation der Gefahrenquellen, Störpoten-

ziale und Schadensquellen auch auf die frühzeitige Erkennung der Risiken an-

kommt. Dabei kündigt sich jede Entwicklung und jedes Ereignis durch im Zeitablauf

stärker werdende Signale an. Ziel des IRMP ist der frühzeitige Umgang mit Immobi-

lienrisiken und die Reduzierung der Risikokosten, um dadurch die nachhaltige Wert-

steigerung des Immobilienportfolios zu erreichen.

Die Untersuchung der Risikomessmethoden im vierten Kapitel unterscheidet die

Methoden in zwei Bewertungsansätze, dem Bottom-Up- dem Top-Down Ansatz. Die

dp FM 2012 ▪ 6

Franziska Plantz


126

in diesen Ansätzen aufgezeigten Risikomessmethoden sind hinsichtlich ihrer Funkti-

ons- und Vorgehensweise sowie deren Vor- und Nachteile bzgl. Anwendbarkeit in

der Praxis untersucht worden. Im Ergebnis hat sich gezeigt, dass die Methoden des

Immobilien-Risikomanagers zur Risikomessung sehr vielfältig sind und die Auswahl

der Risikomessmethode primär von der Verfügbarkeit der Daten der einzelnen Risi-

ken abhängig ist.

Die Erarbeitung, des im fünften Kapitel dargestellten Risikokataloges, erfolgte an-

hand der vorangegangenen Analysen und Fachliteraturrecherchen. Im Ergebnis sind

35 Risiken des Immobilienmanagements in den Kategorien makroökonomische-,

Umwelt-, Geschäfts-, operative-, standortspezifische und Objektrisiken aufgezeigt.

Der überwiegende Anteil dieser Risiken ist in der Kategorie der Objektrisiken zu

finden, da diese Risiken einen direkten Einfluss auf die Immobilie durch Instandhal-

tung, Bewirtschaftung oder Modernisierung haben. In der weiteren Untersuchung

hat sich herausgestellt, dass das REIM von allen 35 Risiken betroffen ist. Dies liegt

am Fokus auf die Immobilieninvestition und dem Ziel der höchstmöglichen Rendi-

teerreichung mit dem Immobilienportfolio. Das CREM ist von 27 Risiken betroffen,

die überwiegend in den Kategorien der standortspezifischen Risiken und Objektrisi-

ken zu finden sind. Dies ist durch die Konzentration des CREM auf sein Kernge-

schäft zu erklären. Die Analyse der Risikoverteilung auf die Akteure zeigt, dass das

IM aufgrund des Residualgewinnanspruches auf eine Investition, alle 35 Risiken

trägt. Das FM ist von allen Akteuren mit lediglich 22 Risiken der Risikoträger mit

den wenigsten Risiken. Des Weiteren hat die Verteilung der Akteure auf die Risiko-

kategorien gezeigt, dass das IM in allen Risikokategorien vertreten ist. Die Risiko-

schwerpunkte des AM liegen, aufgrund der Tätigkeitsbereiche in der Gesamt- und

Teilportfolioebene, in der Kategorien der Geschäfts- und standortspezifischen Risi-

ken. Das PrM und FM hat seinen Schwerpunkt bei den Objektrisiken.

Anhand des Risikokataloges ist ebenfalls die Relevanz der Risikomessmethoden in

der Praxis untersucht worden. Dabei hat sich gezeigt, dass die Szenarioanalyse die

meist genutzte Methode in der Risikomessung ist, da sie in jeder Risikokategorie

sinnvoll Anwendung finden kann. Begründet ist dies durch die gute Darstellbarkeit

eines umfangreichen Gesamtbildes. Mathematische Verfahren wie der VaR oder die

Sensitivitätsanalyse, kommen in der Risikomessung weniger zum Einsatz. Das liegt

an der begrenzten Aussagefähigkeit in Bezug auf die Gültigkeitsdauer und an der

zur Verfügung stehenden Datenqualität.

dp FM 2012 ▪ 06

Franziska Plantz


127

7 Fazit/Ausblick

Die Untersuchung der Grundlagen des Immobilien-Risikomanagements zeigt die

Komplexität und die Bedeutung des Themas. Die Fachliteratur setzt sich überwie-

gend mit den grundlegenden Bestandteilen des allgemeinen Risikomanagements

auseinander, jedoch ist der konkrete Bezug zum Immobilienmanagement bisher nur

in Teilaspekten erörtert worden.

Die anfangs angeführte Studie von FUNK RMCE, RÖDL & PARTNER und WEISSMANN

& CIE. zeigt, dass die Notwendigkeit des Risikomanagement in der Praxis immer

mehr Beachtung findet. Jedoch führen gerade einmal 36 % der befragten Unter-

nehmen das Risikomanagement auf Vorstands- bzw. Geschäftsführungsebene

durch. In 40 % der Unternehmen wird das Risikomanagement als Teilaufgabe in

den Bereichen der kaufmännischen Leitung bzw. dem Controlling abgebildet. In den

Unternehmen wird das Risikomanagement demnach noch überwiegend auf operati-

ver Ebene betrieben und noch nicht als strategisches Instrument zur Unterneh-

menssteuerung genutzt. Das Ergebnis dieser Arbeit zeigt jedoch, dass die Vor-

stands- und Geschäftsführungsebene aufgrund der Strategie- und Investitionsent-

scheidungen 100 % der Risiken trägt und die operativen Ebenen lediglich 70 %.

Somit wird deutlich, dass die Unternehmen zwar die Notwendigkeit des Risikoma-

nagements erkannt haben, es jedoch an der Umsetzung in die unternehmerische

Praxis noch mangelt. Ähnlich verhält es sich bei der Anwendung der Risikomessme-

thoden. In der Studie führen etwa 60 % der Unternehmen Einzelrisikobewertung

oder eine Addition von Erwartungs- oder Höchstschadenswerte durch. Lediglich

neun Prozent der befragten Unternehmen nutzen Simulationsmodelle zur Risi-

komessung. Die Ergebnisse aus Kap. 5.4 zeigen allerdings, dass Simulationsmodelle

in Form von Szenarioanalysen den wichtigsten Aspekt in der Risikomessung ausma-

chen, da sie die Fähigkeit besitzt, komplexe Sachverhalte auf Basis von quantitati-

ven und qualitativen Daten modellhaft nachzuempfinden.

Durch die vorliegende Arbeit werden weitere interessante Forschungsansätze auf-

geworfen. Dazu gehören die Weiterentwicklung des Risikokataloges und die Verbes-

serung der Datengrundlagen für das IRM.

In der untersuchten Fachliteratur finden sich eine Vielzahl von Risiken, die je nach

Kontext synonym verwendet werden oder denen mehrere Bedeutungen zukommen.

Das macht eine praktikable und sinnvolle Strukturierung der Risiken sehr schwierig.

Ist es gelungen die Risiken zu ordnen, wird es durch die synonyme Verwendung der

Risiken problematisch, redundante Risiken in die Kategorien einzuordnen. Die

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Ergebnisse der Risikoanalyse anhand des Risikokatalogs stellen daher eine

Grundlage für weitere Forschungsarbeiten zu diesem Thema dar und besitzen

weder Allgemeingültigkeits- noch Vollständigkeitsanspruch.572

Die gewonnenen Ergebnisse aus den Analysen des Risikokataloges ermöglichen

eine Zuordnung der Risiken zu den Akteuren am Immobilienmarkt und geben einen

Einblick in die Risikoquellen sowie Risikowirkung. Dabei hat sich eine komplexe

Struktur der Einflussfaktoren und deren Interdependenzen gezeigt. Hier gilt es im

Weiteren, die Wirkungszusammenhänge und deren Abhängigkeiten näher zu

untersuchen.573

Der entwickelte Risikokatalog liefert neben Informationen zur Risikoursache und -

wirkung, Ansätze zur Risikomessung und -steuerung. Aufgrund der Individualität

von Immobilien, muss die Risikomessung im jeweiligen Kontext entsprechend an-

gepasst werden. Das ist jedoch nur möglich, wenn ausreichend Informationen zu

einer Immobilie vorhanden sind. Hier besteht noch weiterer Forschungsbedarf, um

die Notwendigkeit der verfügbaren Daten für das Risikomanagement im Immobili-

ensektor herauszuarbeiten. Des Weiteren wird im dargestellten Risikokatalog eine

Übersicht über relevante Risiken sowie Bewertungs- und Steuerungsmaßnahmen im

IRMP vermittelt. Für die Praxis bietet sich die Gelegenheit dieses Instrument für die

tägliche Arbeit anzuwenden. Dabei ist dieser nicht als statisches sondern als dyna-

misches Werkzeug zu verstehen, in welchem Ergänzungen neuer Risiken oder Ele-

mente sowie weitere Detaillierungen vorgenommen werden können.574 Vor allem in

den Bereichen Risikomessung und -steuerung bietet es sich an, den Risikokatalog

auf das Immobilienmanagement anzuwenden. Somit kann die Verwendbarkeit des

Risikokataloges in der Praxis untersucht und weitere Risiken und Ergänzungen ein-

gearbeitet werden.

Für die optimale Gewährleistung des IRMP ist eine umfassende Datengrundlage

notwendig. Hier ist weiterer Forschungsbedarf erforderlich, um bei der Risikomes-

sung die relevanten Risiken adäquat abbilden zu können. Das ermöglicht eine höhe-

re Transparenz und eine verbesserte Vergleichbarkeit für die Risikomessung und -

steuerung. Weiterer Untersuchungsbedarf besteht im Bereich der Risikomessme-

thoden selbst. Diese sollten weiter verfeinert werden, um Risiken genauer abzubil-

den und damit das IRM auf eine bessere Entscheidungsbasis zu stellen.

572 Vgl. Urschel, Risikomanagement in der Immobilienwirtschaft, 2009, S. 338. 573 Vgl. ebenda. 574 Vgl. ebenda.

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