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Grupo Holística es una empresa liderada por profesionales de la comunicación estratégica y otras ciencias sociales. En 2008, hizo una re�exión con el empresariado colombiano sobre la importancia de gestionar la reputación corporativa como un eje estratégico de la sostenibilidad de los negocios. Y lo hizo en el marco del primer seminario internacional sobre este tema revelador para la industria nacional, en el que se plantearon distintas tendencias de la relación seria, responsable y coherente con los grupos de interés. En 2009, en alianza con la Universidad Javeriana de Cali, organiza el segundo encuentro académico abierto a empresarios nacionales y en 2010 y 2011 trans�ere este conocimiento en los congresos realizados en Quito Ecuador y en San José de Costa Rica. Igualmente, Grupo Holística, ha participado en diferentes encuentros nacionales e internacionales exponiendo casos de éxito gestionados por el equipo de la agencia. Firme en su tarea de generar conocimiento presenta en Colombia el primer libro de gestión de la reputación donde se narran casos ejemplares que hoy son referentes en el mundo empresarial.

rEPUTACIóNEMPrEsArIAL

EJEMPLARES25 CASOS

Reputación empresarial: 25 casos ejemplares

Grupo Holística

www.grupoholistica.com

Dirección del proyectoLuis Parra M.

Investigación periodísticaJosé Luis BarragánGildardo CastroAlfonso López Equipo Grupo Holística

Dirección editorialAndrés Barragán

Dirección de arte Mateo Zúñiga

Diseño y diagramaciónLina Cabrera y Erik Naranjo

Corrección de estiloMaría Paula Méndez

Impresión Panamericana Formas e Impre-sos S.A. quien solo actúa como impresor.

Producido por

www.puntoaparte.com.co

© 2014 Holística

ISBN: 978-958-8575-50-6

Impreso en Colombia - Printed in Colombia

Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción total o parcial, dentro y fuera del territo-rio de Colombia, del material es-crito y/o gráfico sin autorización expresa del autor.

rEPUTACIóNEMPrEsArIAL

EJEMPLARES25 CASOS

Prólogo pág. 6

Introducción pág. 8

Alpina pág. 10

Aviatur pág. 18

Bancolombia pág. 28

Bavaria pág. 38

Bayer pág. 46

Cemex pág. 54

Chevron pág. 64

Ecopetrol pág. 74

EPM pág. 82

Gas Natural pág. 90

General Motors pág. 98

Google pág. 106

Grupo Éxito pág. 114

Grupo Mundial pág. 122

Grupo SURA pág. 130

Haceb pág. 140

Hospital Pablo Tobón Uribe pág. 150

Kimberly-Clark pág. 158

TABLA DE CONTENIDO

Mario Hernández pág. 166

Metro de Medellín pág. 174

Microsoft pág. 184

P&G pág. 194

Pfizer pág. 202

Pontificia Universidad Javeriana pág. 212

UNE pág. 220

6 Grupo Holística

PróLOgO

Reputación empresarial y sostenibilidad

La sostenibilidad en el largo pla-zo de cualquier actividad econó-mica, política, social, académica, religiosa o pública, solamente es posible si la institución que la ejerce está soportada en el sólido reconocimiento de los diferen-tes grupos de interés con quienes interactúa y que son finalmente quienes respaldan su reputación.

La reputación institucional es el resultado de la práctica de las actividades propias de cada insti-tución ajustadas totalmente a la ética civil y a las formas de pro-greso que satisfacen las necesida-des de la actual generación, sin comprometer la habilidad de las generaciones futuras para satisfa-cer sus propias necesidades.

Puede afirmarse entonces que la sostenibilidad de la re-putación institucional es la re-sultante de la “Sostenibilidad Corporativa” que en el caso de las empresas se concreta en:

•Enfocar los negocios a largo plazo para crear valor para

los accionistas, consumido-res, trabajadores, proveedo-res y la sociedad.

•Adoptar las estrategias que consideren la forma en que las organizaciones actúan en lo económico, social, cultural y ambiental mientras se conser-van la competitividad global y la reputación de sus marcas.

•Operar en un marco de riguro-sa transparencia observando las leyes y las normas, estimulando el desarrollo humano y asegu-rando la eficiencia que garanti-ce su permanencia en el tiempo.

•Ofrecer a sus accionistas ren-dimiento adecuado en el largo plazo, oportunidad de creci-miento y un sistema diáfano de comunicación.

•Reconocer la importancia del recurso humano, ocuparse del desarrollo integral de las per-sonas vinculadas a la empresa y procurar su progreso, perfec-cionamiento, seguridad, satis-facción, remuneración justa y libertad, haciendo equilibrio entre exigencia y bienestar.

•Proveer productos y/o servi-cios con altos estándares de calidad que incorporen y refle-jen la innovación y los avan-

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ces tecnológicos del estado del arte y practicar un gobier-no corporativo estricto inclu-yendo códigos de conducta e información pública.

En resumen, la construcción y preservación de la reputación de una organización empresarial que representa su mayor activo institucional, se obtiene si se ac-

túa con responsabilidad corpora-tiva que se convierte en medida de prudencia, porque la gente percibe a las empresas respon-sables como actores ciudadanos que les apoyan y sirven y porque se trata de una exigencia de jus-ticia, porque las empresas como las demás organizaciones están al servicio de seres humanos que tienen dignidad.

Nicanor Restrepo

8 Grupo Holística

INTrODUCCIóN

Solidez corporativa, es la frase que resume una gestión eficien-te de la relación comprometida y responsable que deben tener las compañías con su públicos de interés. Hoy la buena repu-tación se gana con el poder de la coherencia. Un sector empresa-rial puede tener los mejores mo-delos de responsabilidad social y ambiental, códigos de ética, ma-nuales de buen gobierno y polí-ticas de bienestar laboral, pero si no se reflejan en la cotidianidad de su actividad, es un signo evi-dente de la falta de compromiso.

Minar la credibilidad de la gestión empresarial, guberna-mental o social es el gran temor de los empresarios y gobernantes que se ven abocados a dar una explicación sobre la forma como están manejando sus compañías o proyectos. El vuelco ha sido tal que no basta con la tradicional rendición de cuentas a sus em-pleados, clientes u otros grupos de interés, el público de hoy exi-ge a través de distintos canales, detalles del cómo se están cum-pliendo las promesas de valor y cómo éstas contribuyen a la cali-

dad de vida de un grupo de per-sonas o al desarrollo económico y social de una región o un país.

Si una compañía hace lo que dice y además despierta ese senti-miento de compromiso entre sus colaboradores está dando un gran paso para que su reputación se consolide. Muchas empresas co-lombianas son estables hoy gra-cias a su integridad reputacional y otras están en el camino de serlo, pues han elegido la mejor vía: de-mostrar que las cosas sí se pueden cambiar pensando en rentabilidad y a la vez en el respeto por el ser humano, por el entorno y por una gestión con transparencia.

Las marcas que aparecen en este ejemplar son valoradas por la forma como se conectan con sus clientes, proveedores, colaborado-res, autoridades y la opinión pú-blica. Muchas de estas aparecen cada año en los rankings de re-putación como las más destacadas en su gestión y las calificaciones las otorgan personas que tiene relación con dicha organización, lo que hace aún más creíble una valoración racional. Una mar-ca respetada es una empresa que permanece en el tiempo y pese a situaciones críticas que pueda vi-

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vir, sus públicos la seguirán que-riendo y hasta se convierten en sus más acérrimos defensores.

La confianza se construye. La coherencia y la transparencia se demuestran.

Luis Parra M.Consultor Empresarial

10 Grupo Holística

ALPINA

ALIMENTA TU VIDA

Esta empresa, que nació en 1945 en el municipio de Sopó, Cundinamar-ca, hoy llega comercialmente a doce países en América.

AlPINA, AlIMENTA TU vIdA 11

El paisaje escarpado de Sopó, con su cadena de montañas que toca el cielo con la cumbre de las Águilas, es muy similar a la topo-grafía de Suiza que hizo evocar a su tierra natal a Max Bazinger y Walter Goggel. Hace 68 años, estos dos emigrantes helvéticos se enamoraron a primera vista de este sitio ubicado en el departa-mento de Cundinamarca.

La estampa de este terri-torio sabanero en las afueras de una Bogotá de pocas cua-dras, acogió a estos hombres en 1945 luego de abandonar Eu-ropa, que experimentaba la eta-pa final de la segunda Guerra Mundial. Ambos inmigrantes llegaron a Suramérica con el fin de emprender otra etapa de su vida y en Colombia escribieron esa historia con muchos capí-tulos en los que se ganaron un lugar privilegiado.

El proyecto de estos decidi-dos hombres era hacer empresa y empezaron a darle vida a la idea en estos parajes verdes. A más de 11.000 kilómetros de su na-tal Suiza, empezaron un negocio sacándoles la leche a las vacas. Casi literalmente, emprendieron el reto de conquistar clientes y lo

primero que hicieron fue com-prar su producción láctea.

Este primer paso alcanzó un salto triple en la década de los cincuenta. Pocos años después de llegar al país cristalizaron el primer logro representativo de Alpina. En ese periodo, los im-berbes empresarios montaron su primera fábrica de producción de artículos obtenidos de la le-che. Luego de recibir un prés-tamo bancario compraron un terreno de siete fanegadas en donde construyeron su primera empresa como tal.

+4.431 Familias beneficiadas con proyectos sociales

+18Programas de RSE en el país

39Comunidades Wayúu integradas a la red de

gestores

12 Grupo Holística

En este lugar empezaron a producir derivados lácteos como el yogur y el kumis. Adicional-mente, la industria se aventuró a complementar la dieta de los co-lombianos, que en ese momento tenían al queso fresco como un ingrediente obligado. Introdujo al mercado otras variedades que marcaron hito entre los usuarios, primero en Cundinamarca y Bo-gotá y luego se extendió a lo largo y ancho de la geografía nacional.

Hoy, luego de casi siete dé-cadas de su creación en las que amplió su presencia, recibió reco-nocimientos por la calidad de sus servicios, rompió récord de ganan-cias –en 2002 las ventas pasaron de 220 a 550 millones de dóla-res– y produjo una amplia gama de productos. Alpina consolidó en el país una reputación empresarial a prueba de la antidesnaturaliza-ción –nombre del proceso de cor-tamiento de la leche–.

Las ventas de la empresa en el primer semestre de 2013, según el balance de la compañía, alcanza-ron los 400.464 millones de pesos, cifra superior en 3 por ciento res-pecto de la alcanzada en el mismo periodo de 2012. El mayor res-ponsable de este desempeño fue

el aumento de la venta de sus pro-ductos en el mercado interno.

rEsPUEsTA INMEDIATA

Cuando Alpina empezó a repor-tar sus resultados, en 2008, iden-tificó once grupos de interés. El primero, considerado el más im-portante, es el consumidor del producto; luego se ubican los clientes (tenderos y grandes su-permercados), los distribuidores, los trabajadores, proveedores, ac-cionistas, inversionistas, los go-biernos nacional y locales, así como la comunidad.

La promesa de valor de la empresa para todos los públicos se enmarca en un propósito su-perior, que se define en tres ejes: comprometidos con alimentar sa-ludablemente, la vida genera vida y generar prosperidad colectiva.

Todos o algunos de estos pú-blicos reciben siempre la respues-ta positiva de la compañía en los doce países donde tiene presen-cia comercial y con mayor énfasis donde su operación cuenta con planta de producción: Colom-bia, Venezuela, Ecuador, Perú y Estados Unidos. Los grupos de interés ven a Alpina como una


NOs jUgAMOs LA rEPUTACIóN TODOs LOs DíAs

EN TODAs NUEsTrAs ACCIONEs.

Alpina

14 Grupo Holística

empresa de calidad y se la exigen, la ven como una fuerza de inno-vación y recientemente ha empe-zado a surgir un concepto nuevo que es la sostenibilidad desde el punto de vista económico y am-biental. Estos valores le dan for-ma al concepto de reputación que se ha ganado la empresa.

Entre las acciones desarro-lladas para retribuirles su éxito a sus públicos, Alpina, como un gesto de agradecimiento por el país que acogió a sus fundado-res, no descuida a las poblacio-nes que se ubican en la zona de influencia de las fábricas en Co-lombia como, por ejemplo, Sopó (Cundinamarca), Entrerríos (Antioquia) y Popayán (Cauca). Desde que los dueños crearon el negocio y hasta cuando traba-jaron en el mismo, siempre les hablaron a sus empleados y a la comunidad a través de mensajes éticos y de responsabilidad con su entorno. Eran muy responsa-bles con este espacio.

Otro factor que ha cimentado la trayectoria de la empresa es la innovación. La capacidad de au-mentar la variedad de productos y ampliar la oferta del menú de los consumidores le ha permitido lle-

gar a públicos de todas las edades. El nivel de creación de marcas ha llegado a un ritmo promedio se-manal de 1,2 productos nuevos en los últimos cuatro años.

Una forma de graficar la co-herencia entre el mensaje corpo-rativo y su actuación está en el “sabor”, es decir, la experiencia de cada uno de los consumidores con sus productos y en la capacidad de respuesta y atención que tiene la empresa con la gente que les com-pra. Alpina siempre espera que la ejecución esté en línea con lo que el consumidor está esperando.

El nivel de retroalimentación con estos públicos es constante, pues cuando la organización co-mete un error, ellos se lo hacen saber a la empresa. Este tipo de mensajes que pueden contener reproche o crítica a un produc-to o un servicio no son tomados como una queja, sino que ayu-dan a Alpina a sintonizarse con la gente y hacerse más fuerte.

El componente emocional que despierta cada una de las marcas de la compañía es fundamental en la estrategia de generar con-fianza. Para fortalecer esta cuali-dad, Alpina adelanta una serie de estrategias reputacionales: mos-


trar la empresa en su real dimen-sión, abrir espacios de diálogo con grupos de interés y gestionar ade-cuadamente la información que es suministrada por estos públicos.

Esa retroalimentación es una acción continua en la que los mensajes van de ambos lados y a partir de las interacciones se consolidan los temas para lue-go exponer las conclusiones con las áreas de decisión que gene-ran las respuestas. Por ejemplo, con el grupo de los empleados, existen tres canales de comuni-cación, y con los consumidores hacen uso de las redes sociales y de las investigaciones para in-teractuar efectivamente.

La conjunción de accio-nes debe contribuir para que

la empresa haga mejor su tarea. Una empresa con buena reputa-ción forma parte de un sistema con puentes muy cortos y fuertes con todo lo que la rodea. Cuando necesita mejorar, contar o cambiar tiene que hacer un esfuerzo muy pequeño para que las personas que la rodean lo entiendan, es la vi-sión de comunicaciones corpora-tivas de Alpina. Nos jugamos la reputación todos los días en todas nuestras acciones.

La medición de la reputación de la compañía se hace con el Cen-tro Nacional de Consultoría y la empresa española Análisis e Infor-mación. El más reciente resultado de la medición de reputación de la compañía, fue de 860 puntos sobre mil con sus grupos de interés.

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1. grUPOs DE INTErÉsa. Consumidores; b. Clientes; c. Distribuidores; d. Trabajadores; e. Pro-veedores; f. Accionistas; g. Inversionistas; h. Gobiernos y reguladores; i. Comunidades; j. ONG; k. Medios de comunicación.

2. PrOMEsAs DE VALOra. Alimentar saludablemente: productos con promesa de salud; b. La vida genera vida: alimentar a partir de elementos de la naturaleza; c. Generar prosperidad colectiva: formar parte de un sistema y generar impactos positi-vos y con relaciones de largo plazo.

3. VArIABLEs DE rEPUTACIóNa. Responsabilidad social y ambiental: respaldo a la comunidad en su en-torno y a sus empleados; b. Ética y transparencia: valores y principios, regla de conducta; c. Innovación: sorprender a los consumidores con pro-puestas nuevas; d. Oferta comercial: una amplia gama de productos para todos los segmentos de la población.

4. VArIABLE DIfErENCIALExperiencia: la reputación se basa en la trayectoria de la empresa en el sector productivo nacional.


5. fOCOs EsTrATÉgICOsa. Difusión, diálogo y gestión de la información con la verdad y el tono que corresponde; b. Valoración de la opinión de los consumidores y to-dos los públicos.

6. ACCIONEs CONCrETAsConocimiento amplio del grupo de interés y construcción de ambien-tes de diálogo.

7. rEsULTADOAlpina forma parte de la familia de los grupos de interés y, por tanto, genera emotividad y confianza en la interacción con cada uno.

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AVIATUr

UNA EMPrEsA CON EqUILIBrIO

A punto de cumplir 60 años de labo-res, el Grupo Aviatur cuenta con 24 empresas, 4 uniones temporales y más de 4.000 colaboradores.

AvIATUR, UNA EMPRESA CoN EqUIlIBRIo 19

Aviatur fue uno de los prime-ros grupos empresariales colom-bianos en participar, desde el 10 de mayo de 2005, como miem-bro del Global Compact. Su compromiso como organización por cumplir y promover los diez principios básicos de ese pacto y establecerlos como marco funda-mental de su quehacer institucio-nal le ha permitido, en los últimos años, fortalecer aún más su cono-cida reputación corporativa.

Con la firma del Pacto Global, Aviatur atendió la invitación de las Naciones Unidas para adoptar la Ciudadanía Corporativa como eje transversal para contribuir con la solución de los retos que plantea la globalización. De acuerdo con esto, el Pacto define los lineamien-tos para aquellas organizaciones que desean contribuir con el de-sarrollo social a través de la Res-ponsabilidad Social.

Los diez principios por los cuales las Naciones Unidas les solicita a las organizaciones que se acogen al Pacto Global para trazar su norte empresarial, están agrupadas en cuatro enfoques específicos que se deben abordar debidamente en las empresas. Estos son: Derechos Humanos,

Derechos Laborales, Medio Am-biente y Anticorrupción.

La historia de la reputación del Grupo Aviatur comienza con el nacimiento de la organi-zación Aviatur, como agencia de viajes y turismo, el 6 de febrero de 1957, con cinco empleados y un capital de $60.000. Su centro de operaciones se encontraba en la tradicional Avenida Jiménez con carrera cuarta, en pleno co-razón de Bogotá. La empresa fue creada por Víctor Bessu-do, tío de Jean Claude Bessu-

24Empresas

4Uniones temporales

+4.000Colaboradores

20 Grupo Holística

do, quien luego de regresar de Europa entró a trabajar en 1967 en la empresa, al fallecer su tío.

El primer gran avance de Avia-tur como organización se da vein-te años después de su fundación, en 1977, cuando nace la Agencia de Carga y Aduanas Aviatur S. A., como producto de la solicitud de sus clientes, quienes requerían de este servicio. Jean Claude Bessu-do, ya como gerente, tomó la deci-sión de crear esta agencia sin tener el conocimiento empresarial sufi-ciente para tomarla, por lo que al comienzo de la operación el pro-ceso de crecimiento se dio lenta-mente; esto lo llevó a pensar varias veces en cerrarla, decisión que a diferencia de la apertura, le tomó tiempo razonar y desechar.

Sin embargo, a finales de 1977, la oficina alcanzó un alto grado de estabilidad y llegó a te-ner dependencias en París (Fran-cia) y Miami (Estados Unidos), lo que le permitió fundar Re-presentaciones Avia Ltda., como empresa emblemática de distin-tas compañías internacionales que ofrecen productos turísticos al exterior para colombianos, con el propósito de captar el mercado existente dado por el alto flujo de

dinero presente en el país. Algu-nas de las compañías con las que aún hoy tiene representación son: Club Med (hoteles); Renault TT (Alquiler de Vehículos), Mayoris-ta Disney y Aerolíneas como Ali-talia y Air Europa.

Sin embargo, a comienzos de la década de los ochenta, a raíz de la reacción a los altos índices de volumen de viajeros connacionales frecuentes hacia el exterior, en de-trimento del turismo local, ocasio-nado por difíciles acontecimientos de orden público, sumado al hecho de que el país fuera excluido de los mapas internacionales de promo-ción turística y las agencias ma-yoristas del exterior perdieran la confianza para recomendar a Co-lombia, la crisis del sector se agu-dizó con una caída del 15%.

A pesar de esta situación, Aviatur trazó una estrategia de expansión para fortalecerse. Fue así como abrió oficinas en el ae-ropuerto El Dorado, en varias zonas de Bogotá y otras ciudades del país como Medellín, Cali, Barranquilla y Cartagena. Este plan estratégico le dio resulta-dos, ya que el 27 de febrero de 1990 firmó un acuerdo comer-cial con Thomas Cook (Grupo


hAy qUE sEr COhErENTEENTrE LO qUE sE DICE y sE hACE,

NO hAy OBsTáCULO O CAsO PEqUEñO,y sIEMPrE hAy qUE ATENDEr y EsCUChAr A

TODOsLOs MIEMBrOs

DE LOs grUPOs DE INTErÉs.

Aviatur

22 Grupo Holística

turístico de origen británico que posee una red de agencias de via-je mundial), para ser su represen-tante en Colombia.

Ya en 1991, Aviatur constituye la empresa Cielos Abiertos, agen-cia mayorista de turismo especia-lizada en el diseño y elaboración de programas a destinos interna-cionales para agencias de viajes minoristas. Esta organización es producto de la alianza estratégica firmada junto con TMA (Tierra Mar Aire) y Viajes Meliá.

A comienzos de 2006, TMA se ve forzada a acudir a la Super-intendencia de Sociedades para entrar en proceso de reestructu-ración de la Ley 550 de 1999, en-tonces Aviatur se convierte en su aliado estratégico, a pesar de que ambas compañías eran enfáticas en aclarar que el arreglo entre ellas no era más que un contrato de prestación de servicios y que términos como fusión o com-pra estarían descartados. “Nues-tro crecimiento sostenible se debe a las correctas políticas que apli-camos en cada uno de nuestros procesos, los cuales son trans-parentes”, aseguró Jean Claude Bessudo, presidente del grupo Aviatur, al precisar que gracias a

sus compromisos adquiridos por la firma del Pacto Global de las Naciones Unidas, su organización ofrece un alto estándar en política y gestión de calidad, seguridad y medio ambiente.

Hoy, cerca de cumplir 60 años de labores, el Grupo Aviatur cuen-ta con 24 empresas, 4 uniones temporales y más de 4.000 cola-boradores, de los cuales 2.157 co-rresponden a la agencia de viajes.

UNA OrgANIzACIóN COMPrOMETIDA

A través de su Fundación, el Grupo Aviatur adelanta obras sociales en varias regiones del país, lo que le ha permitido con-solidar su reputación ante sus grupos de interés. Al adherirse también en 2005 al Pacto Glo-bal, y ser miembro fundador del Centro Regional para América Latina y el Caribe de esta inicia-tiva de las Naciones Unidas, hoy trabaja en cinco líneas de acción, con las que busca darles cumpli-miento a los principios firmados y a los objetivos del milenio.

Las líneas de acción que ejecu-ta la Fundación Aviatur se centran en: gestión de proyectos produc-


tivos; protección a la niñez; pro-tección del medio ambiente; programas de derechos humanos, y apoyo a las comunidades a través de proyectos sociales.

De esta manera, en materia de gestión de proyectos produc-tivos sobresalen Pareos Barule-ros, programas compuestos por treinta madres cabezas de ho-gar que residen en isla Barú y a quienes la Fundación Aviatur les proporciona capacitación y ma-quinaria para la elaboración de pareos. A estas mujeres también se les brinda apoyo en la comer-cialización de estos productos.

Otro de los programas es Casas Pintadas, cuyo objetivo es transformar la estética de las zonas de influencia, y así gene-rar un sentido de pertenencia y apropiación a través de la in-clusión y participación de la co-munidad. Los municipios del país beneficiados con esta ini-ciativa de la Fundación Aviatur son: Guapi, Cauca; Barú, Bolí-var; Nueva Venecia, Magdalena, y Puerto Colombia, Baranoa, Usiacurí, Sibarco, Luruaco, Tu-bará, Piojo, corregimiento de Hibacharo, Sabanalarga y Cam-po de Cruz, en el Atlántico.

Finalmente, en el proyec-to Puntadas de Esperanza, la Fundación Casa-Hogar La Esperanza surge por iniciativa de Esperanza Triana de Ibarra, una madre soltera, cabeza de familia, quien vivió junto con su hija la discriminación social, laboral y moral por su condi-ción. La labor se desarrolla en el municipio de Soacha y hasta el momento se han capacitado algo más de veinticinco madres en diseño y costura.

Actualmente, en la línea de protección a la niñez, la Funda-ción Aviatur adelanta los pro-yectos del Hogar San José de Tiabambi, en Medellín; Co-nozcámonos – Convivencia a través del deporte, en Bogo-tá, y el Día Mundial de la Pre-vención del abuso contra niños, donde la Fundación forma par-te de la Coalición para la pre-vención de la explotación de la infancia. Para la línea de protec-ción al medio ambiente, está el Centro de formación agropecua-ria La Sandalia - Tiabambi, en el municipio de Fredonia, An-tioquia; las campañas de refores-tación y reciclaje, y el programa Conservación Internacional.

24 Grupo Holística

Así mismo, las brigadas de sa-lud en isla Barú, el programa para los derechos humanos, y el apoyo a las comunidades como el bu-ceo para minusválidos; los espa-cios de música en las iglesias y las expediciones al océano Pací-fico; la exposición de fotos de la Sierra Nevada de Santa Marta en París, Francia; el apoyo a las co-munidades del Parque Tayrona y de isla Barú, y la comercialización de las artesanías de Colombia en escenarios internacionales como Expo Shangai. Todos los ante-

riores frentes son atendidos por la Fundación Aviatur en nombre del Grupo Aviatur. “Hay que ser coherente entre lo que se dice y se hace, no hay obstáculo o caso pe-queño, siempre hay que atender y escuchar a todos los miembros de los grupos de interés”, aseguró Jean Claude Bessudo y reafirmó que para que las organizaciones tengan un acertado comporta-miento y así fortalezcan su re-putación corporativa se deben adherir al programa del Global Compact de las Naciones Unidas.


1. grUPOs DE INTErÉsa. País; b. Gobierno; c. Accionistas; d. Colaboradores; e. Clientes actua-les; f. Clientes potenciales; g. Entorno Socioambiental; h. Proveedores; i. Gremios.

2. PrOMEsAs DE VALOra. Apoyar y respetar la protección de los derechos humanos, la libertad de asociación y el reconocimiento efectivo a la negociación colectiva; b. Respaldar la eliminación de toda forma de trabajo forzado y obligato-rio, las prácticas de discriminación en el empleo y la ocupación, así como la abolición del trabajo infantil; c. Favorecer la aplicación de un enfoque preventivo que esté orientado al desafío de la protección medioambien-tal, adoptar iniciativas para promover una mayor responsabilidad soste-nible, y alentar el desarrollo y difusión de las tecnologías que respeten el ecosistema; d. Actuar contra todas las formas de corrupción incluyendo la extorsión y el soborno.

3. VArIABLEs DE rEPUTACIóNa. Responsabilidad social y ambiental: sostenibilidad en el quehacer ins-titucional; b. Ética y transparencia: la coherencia con los valores, princi-pios y prácticas que orientan la conducta de la organización; c. Calidad en el servicio: satisfacción total en las expectativas y necesidades de los clientes; d. Reputación interna: respeto, seguridad y salud de sus trabaja-dores; e. Oferta comercial: innovación en sus servicios.

26 Grupo Holística

4. VArIABLE DIfErENCIALEquilibrio organizacional. Interno y externo. De manera transversal a los intereses corporativos.

5. fOCOs EsTrATÉgICOsa. Coherencia en la calidad de sus servicios; b. Transparencia en el queha-cer institucional; c. Respeto y cuidado por el medio ambiente; d. Comuni-cación personalizada para cada uno de los clientes internos y externos.

6. ACCIONEs CONCrETAsEjecución de los principios del Pacto Global. Desarrollar los lineamien-tos establecidos en el Pacto Global, propuestos por las Naciones Uni-das, para que los actores económicos adopten la Ciudadanía Corporativa como eje transversal.

7. rEsULTADOEl resultado de una buena reputación corporativa se ve reflejado en la confianza por parte de los grupos de interés gracias a la transparencia de procesos, correcto manejo de finanzas y movimientos contables, y el com-portamiento adecuado frente a los actuales clientes como a los potenciales.

28 Grupo Holística

BANCOLOMBIA

Es la segunda empresa colombiana en el listado global de la revista Forbes, la primera entidad financiera en Colom-bia y Centroamérica, y la decimopri-mera de América Latina.

UN CAMINO hACIA UNA BANCA Más hUMANA

BANColoMBIA, UN CAMINo HACIA UNA BANCA MáS HUMANA 29

Fue precursora de la banca co-mercial en el país como lo evo-ca el investigador económico Gustavo Meisel Roca en la co-lección Credencial Historia. Dicho texto habla de los primeros pa-sos de esta entidad, que en 138 años de vida se erige como pri-mera en el mercado financiero nacional, tal y como lo ratifica la Revista Semana en su especial ‘Las 100 empresas más grandes y las 900 siguientes’.

La historia de Bancolombia, la primera organización financie-ra del país, comenzó en 1875 con el nacimiento del Banco de Co-lombia y en 1945 con el inicio de la operación del Banco Industrial Colombiano –BIC–, entidad que más adelante adquirió el Banco de Colombia (1998). En 1973, el entonces BIC recibió la licen-cia internacional para operar en Panamá, en 1995 listó sus accio-nes en la Bolsa de Nueva York y se fusionó en 2005 con Conavi y Confinsura para continuar con la historia de crecimiento.

Hoy Bancolombia logra un liderazgo con la conformación de la red física de mayor tamaño del país: cuenta con 836 sucur-

sales físicas, 3.464 cajeros elec-trónicos y 2.020 corresponsales bancarios, además de canales vir-tuales. Adicionalmente, se con-solida fuera de las fronteras con su presencia en diez países: El Salvador, Panamá, Guatemala, Costa Rica, Honduras, Nicara-gua, Perú, Islas Caimán, Puerto Rico y Colombia.

En 2012, el grupo financie-ro, con sus negocios de Banca de Inversión, Fiducia, Comisionis-ta de Bolsa, Leasing, Renting y

+7.000Niños beneficiados con programas de desarrollo in-

fantil

+162.000Personas beneficiadas con el programa Las Letras

Van por Colombia

+46.000Colaboradores

30 Grupo Holística

Factoring, registró utilidades por $1,7 billones, sus activos se ele-varon a $97,9 billones y su pa-trimonio alcanzó un monto de $11,6 billones. Según la Su-perintendencia Financiera de Colombia, esta entidad es res-ponsable del 24,7% del mercado en el rubro de cartera bruta y del 21,1% en depósitos.

Bancolombia busca construir una relación de confianza con sus públicos. En otras palabras, la esencia de su estrategia se sintetiza en una frase: “Una Banca más hu-mana”, que sustenta sus relaciones en la cercanía, la calidez, el respeto y la inclusión. Se trata de una ges-tión integral en los ámbitos eco-nómico, social y ambiental.

Por ejemplo, su postura fren-te a la sociedad y el medio am-biente le permitió formar parte, por segundo año consecutivo, del Índice de Sostenibilidad Global del Dow Jones, uno de los prin-cipales indicadores mundiales para monitorear el desempeño de compañías líderes en términos de sostenibilidad corporativa.

Algunos resultados obteni-dos en proyectos con orientación social, enfocados en primera in-

fancia, educación y emprendi-miento, confirman este logro.

En el primer tema, con el apoyo de instituciones como la Fundación Pies Descalzos, Alas, Carulla y Mario Santo Domingo, entre otras, la Fun-dación Bancolombia ha dota-do varios centros de desarrollo infantil. Los beneficiados han sido cerca de 7.000 niños me-nores de 5 años que asisten a estos establecimientos.

En 2012, a través del progra-ma Las letras van por Colombia, Bancolombia entregó más de 40.000 textos en 87 institucio-nes, ubicadas en 37 municipios del país, lo que ha contribuido con la promoción de los hábitos de lectura y escritura en una po-blación conformada por 89.000 estudiantes, 68.000 padres de fa-milia y 5.000 profesores.

Otra iniciativa que adelanta la entidad y que hace poco tiempo cobró vida es Sueños de Paz, una alternativa que se ofrece a jóve-nes que viven en condiciones de vulnerabilidad económica, para que continúen su formación en la educación superior. Y estos son solo algunos ejemplos.


EN BANCOLOMBIANO sOLO sON IMPOrTANTEs

LOs rEsULTADOs,

TAMBIÉNCóMO LOs CONsEgUIMOs.

Bancolombia

32 Grupo Holística

UsUArIOs PrIVILEgIADOs

Bancolombia cuenta con cerca de 9 millones de clientes en su operación en 10 geografías, con quienes la organización pre-tende crear relaciones de largo plazo que garanticen un servi-cio simple y oportuno.

Por eso, con el propósito de generar confianza entre sus au-diencias y mostrarse como un aliado financiero, se han simpli-ficado más de 500 trámites para clientes y colaboradores; así, la organización avanza en su ca-mino para ser una Banca más humana y de esta manera facili-tarles la vida a sus clientes.

El colaborador es uno de los públicos que más interés des-pierta en la entidad, un grupo que con las recientes adquisi-ciones de la organización –El Banco Agrícola en El Salvador, Banistmo en Panamá y el 40% del Grupo Financiero Agromer-cantil de Guatemala– llegó a un total de 46.000 personas. Para desarrollar toda esta nueva visión de relación con sus empleados, se renombró a esa vicepresiden-cia como Gestión de lo Huma-no, marcando con ello una sutil

pero importante diferencia que revela la nueva filosofía de ges-tión frente a sus empleados.

El equilibrio entre vida la-boral y personal del empleado es una las premisas corporativas. Para ello se creó la Gerencia de Calidad de Vida como un área que vela por el bienestar del ta-lento humano. Como lo dice el propio presidente de la organi-zación: “colaboradores felices ha-cen clientes satisfechos”.

Esta dinámica se consiguió con una serie de prácticas como la promoción de la participa-ción, la conversación horizon-tal, el intercambio de ideas y la creación de espacios para que se sientan identificados con la filo-sofía corporativa.

En este punto aflora un va-lor que la organización viene fortaleciendo: el liderazgo fun-damentado en la generación de comportamientos que promue-van la sincronía entre el pensar, decir y hacer. Según esta filoso-fía, los jefes son promotores, fa-cilitadores y motivadores, y para lograrlo, ellos están en permanen-tes procesos de capacitación para el desarrollo de habilidades como la conversación, construcción de


acuerdos frente a las diferencias y ejecución impecable de los com-promisos establecidos.

Y como todo suma, estas acciones redundan en un me-joramiento de la relación con los clientes y la manera como se les atiende, beneficios que se han robustecido gracias a la introducción de la innovación que persigue hacer más fluida y creíble la relación entre em-presa y usuario.

Por todo lo anterior, Banco-lombia se ha ganado un lugar en el sector productivo nacional. En 2013 se convirtió en la segun-da entidad nacional en el listado global de 2.000 empresas que pu-blica la Revista Forbes, solo supe-rada por la estatal Ecopetrol, y en la única organización financiera que aparece en el Índice de Sos-tenibilidad Global de Dow Jo-nes, ranking del que hace parte por segundo año consecutivo.

34 Grupo Holística

1. grUPOs DE INTErÉsa. Colaboradores; b. Clientes; c. Accionistas; d. Aliados estratégicos; e. Reguladores; f. Comunidad.

2. PrOMEsAs DE VALOrEstamos construyendo una Banca más humana y trabajamos día a día para ser una organización rentable, sostenible y basada en las personas, con el propósito de apoyar sus proyectos de vida en los lugares en los que estamos presentes, a través de un portafolio de productos y servicios que esté a la altura de las expectativas de nuestros clientes.

3. VArIABLEs DE rEPUTACIóNa. Responsabilidad social y ambiental: clave para garantizar la perdurabi-lidad y fortalecer la confianza de los grupos de interés; b. Ética y trans-parencia: fundamentales para el crecimiento sostenible y para afianzar la confianza de clientes y accionistas; c. Calidad en el servicio: generación de experiencias gratas en los clientes y fortalecimiento de relaciones de largo plazo; d. Innovación: no se entiende solo por avances tecnológicos sino como la evolución en el modelo de servicio; e. Resultados financie-ros: las utilidades no solo se obtendrán desde una perspectiva financiera y económica, sino que también tendrán en cuenta, y de manera funda-mental, los aspectos humanos, sociales y ambientales que hoy deman-


da nuestra sociedad; f. Estrategia de crecimiento: el crecimiento no solo es a través del mejoramiento del portafolio de productos y servicios sino con más adquisiciones en el exterior; actualmente Bancolombia está en diez países; g. Reputación interna: todo lo que sucede alrededor de Ban-colombia primero se conoce internamente, pues así garantizamos que nuestros 46.000 colaboradores sean embajadores del proceso de transfor-mación; h. Oferta comercial: llega al cliente con un portafolio que cum-pla con las expectativas financieras de cualquier cliente; i. Liderazgo: los líderes son personas comprometidas con hacer de la primera organiza-ción financiera del país una Banca más humana; j. Trabajo en equipo: los diferentes negocios trabajan en sinergia para tener una amplia oferta de productos y servicios organizada y estructurada.

4. VArIABLE DIfErENCIALGeneración de recomendación: se logra a través de un modelo de servi-cio enfocado en lo que los clientes quieren, con soluciones simples, ágiles, eficientes e impecables.

5. fOCOs EsTrATÉgICOsa. Colaboradores y aliados estratégicos comprometidos con un Banca más humana; b. La innovación en las experiencias gratas de los clientes; c. El valor de la confianza para lograr la perdurabilidad; d. Garantizar el crecimiento sostenible.

36 Grupo Holística

6. ACCIONEs CONCrETAsa. Construcción de la Visión 2020 (estrategia corporativa) con el aporte de los colaboradores y presentación en distintas regiones de Colombia y en El Salvador; b. Planes de comunicación y cultura que generen clari-dad alrededor del concepto de Banca más humana; c. Se creó la Direc-ción de Innovación y se construyó un nuevo modelo de servicio con el objetivo de generar experiencias cada vez más positivas en los clientes y de esta manera lograr su recomendación.

7. rEsULTADOLos resultados se ven en el día a día y Bancolombia nunca deja de evaluar-se. Cambió la manera de medir las experiencias de los clientes, lo que indi-ca el camino a seguir. La organización tiene claro que aún hay mucho por hacer y que la Visión 2020 entregará cada vez mejores resultados.

38 Grupo Holística

La famosa empresa cervecera genera, a lo largo de toda su cadena de valor, cerca de 50.000 empleos en Colombia. Una tradición que se volvió maestría.

LA EsPUMA DEL ÉxITO

BAVArIA

BAvARIA, lA ESPUMA dEl ÉxITo 39

Sabían que hacían un gran equi-po. Por un lado, estaba el conoci-miento del alemán Leo Siegfried Kopp y, por el otro, el entusiasmo de los hermanos Carlos Arturo y Santiago Castello. Tres amigos, tres socios, que decidieron regar de ilusión un lote del barrio San Diego de Bogotá.

Lo que no sospechaban era que a partir de ese 4 de abril de 1889, el terreno virgen empe-zaría a darle vida a un embrión, que más adelante se convertiría en un gigantesco centro econó-mico invencible, repleto de res-petabilidad y solidez, y capaz de permanecer glorioso a través del tiempo. Su nombre: Bavaria.

Empresa de renombre, de tradición, que hace sacar pecho y quitarse el sombrero; que obliga a destapar y a brindar; parte funda-mental de las entrañas de un país y del orgullo de los colombianos.

De gran recordación por la ca-lidad de sus productos y que ha contribuido enormemente al de-sarrollo de esta tierra, generando miles y miles de empleos, elevan-do el bienestar del capital huma-no, y cumpliendo al pie de la letra que lo que se promete se cumple.

Como la espuma rebosan-te de sus cervezas, el éxito de Bavaria fue ascendiendo. Ven-tas astronómicas y millones de clientes con ganas de repetir, para consolidarse como el déci-mo fabricante del mundo y el se-gundo de Suramérica.

¡ágUILA, sIN IgUAL y sIEMPrE IgUAL!

Para 2005, viene la operación de negocios más grande en Co-

1.160Proyectos en el programa Destapa Futuro

35.306Inscritos en la Red de Emprendedores de

Bavaria

50.000Empleos en Colombia

40 Grupo Holística

lombia: 7.800 millones de dóla-res fue el monto que desembolsó SABMiller, la segunda cervece-ra más grande del planeta, para quedarse con los derechos de la verdadera joya de la corona del sector productivo colombiano.

Ahora, y ya con casi 125 años de existencia, el conglomerado su-dafricano quiere posicionar a Ba-varia dentro de las grandes ligas. La multinacional hace presencia en 67 países, 4 continentes, y 170 marcas para disfrutar, con una pro-ducción que supera los 170 millo-nes de hectolitros de cerveza al año.

Mientras tanto, Bavaria no se queda atrás. En junio de este año, la cerveza Águila, produc-to estrella de la compañía, lle-gó a su aniversario número 100, con unos números que asombran a cualquier consumidor de esta bebida. Según una investigación de la Universidad de Pensilvania, es la marca más exitosa de todos los tiempos en Colombia. Se cal-cula que para 2012 se vendieron 2.407 millones de unidades. Esto supone que se destaparon 76 bo-tellas cada segundo.

Pero no solo piensan en mer-cadeo. Graham Mackay, quien es-

tuvo hasta julio de este año como CEO mundial de SABMiller, tie-ne una frase que resume el sentido social de la empresa hacia sus con-sumidores. “No se trata de cómo hacer mejor cerveza para nuestras comunidades, sino de cómo hacer mejores comunidades para nuestra cerveza…”, sentenció.

Es ejemplo de capacidad y li-derazgo, de administración y ries-go, de cumplimiento ético y de la gestión con los grupos de inte-rés, que son: clientes y consumi-dores –el 90% corresponde a los estratos 1, 2 y 3–, empleados, pro-veedores, accionistas, autoridades, entre otros públicos. “La primera responsabilidad social de un ne-gocio es que sea exitoso”, asegura Asuntos Corporativos de Bava-ria, cuya compañía aporta 50.000 empleos en Colombia, 10% de manera directa.

La estrategia de sostenibilidad de Bavaria está basada en diez prioridades: desincentivar el con-sumo irresponsable de alcohol; producir más cerveza utilizando menos agua; reducir el consumo de energía y las emisiones de car-bono; fomentar la reutilización de empaques y el reciclaje; incenti-


CUANDO LA gENTE VELA B DE BAVArIAINMEDIATAMENTE NOs rEfErENCIAN

CON UNA EMPrEsAsErIA, rEsPONsABLEy A LA qUE yO LE PUEDO

CrEErLO qUE EsTA DICIENDO.

Bavaria

42 Grupo Holística

var el desarrollo empresarial en su cadena de valor; beneficiar a las comunidades en las que ope-ra; respetar los derechos huma-nos; contribuir a la reducción del VIH/SIDA; transparencia en el proceso de presentación de infor-mes; y trabajar para que las ope-raciones tengan cero desperdicios.

De otro lado, y aun cuan-do comercializar cerveza sea su principal objetivo como negocio, Bavaria no cierra los ojos ante el grave problema del consumo abusivo de alcohol. La prioridad es que las personas consuman al-cohol de manera responsable.

Por ende, se despliegan pro-gramas cuyo objetivo principal es detener el consumo de bebi-das embriagantes en menores de edad. “Le estamos diciendo a la gente que el problema del alco-hol es un problema serio en Co-lombia, pero empieza porque cumplamos la ley”, dice Bavaria.

DE TIENDA EN TIENDA

Un grupo fundamental en el ne-gocio es el conformado por las tiendas. En Colombia existen aproximadamente unos 400 mil negocios de este tipo y la em-

presa busca mejorar las condicio-nes de sus aliados, así lo expresó Grant Harries, presidente de Bavaria. “Hemos facilitado el acceso a recursos de crédito por cerca de $22.000 millones a más de 7.000 tenderos”, explicó.

Así mismo, la Red de Em-prendedores es un esquema de conectividad estratégico de Res-ponsabilidad Social que cuenta con 35.306 inscritos. Lleva seis años y su objetivo es la búsqueda de per-sonas con iniciativas propias y con modelos de negocio innovadores.

Se les ayuda a desarrollar su proyecto y, además, se les entrega capital semilla para que desplie-guen la idea. Se busca el fortaleci-miento de la actividad empresarial, y según la entidad, se han inverti-do más de 10 millones de dólares.

Además, Destapa Futuro, el programa de apoyo que lle-ga a su séptima versión, tiene un total de 57.216 inscritos, ha aprobado 1.160 proyectos, más de 5.000 empleos generados, y más de 200 empresas que sub-sisten de este plan de negocios.

Otra idea que merece des-tacarse fue la de “En busca del Orgullo Perdido”, iniciativa de apoyo a técnicas artesanales en


inminente riesgo de desapare-cer, impulsada por Club Colom-bia y la Fundación Bavaria. Las tres propuestas ganadoras, todas de gran valor y pertenecientes al patrimonio cultural nacional, fue-ron: las alpargatas de Guacama-yas (Boyacá); los sombreros de Ancuyá (Nariño) y los textiles de algodón de Charalá (Santander). Estas técnicas tuvieron la oportu-nidad de exhibir sus productos en la ciudad de Nueva York.

Todo esto lo hace posible Ba-varia. Una empresa respetable,

admirada, inmensa en credibili-dad, con clientes leales, que des-de hace más de un siglo se tomó en serio la tarea de acompa-ñar los momentos más felices y trascendentales de todos los co-lombianos. Su reputación le ha permitido contribuir al desarro-llo económico de esta Colombia que siempre encuentra motivos para destapar una buena cerve-za. Como de seguro, lo hicieron algún día el germano Leo Sieg-fried Kopp y los hermanos co-lombianos Castello. ¡Salud!

44 Grupo Holística

1. grUPOs DE INTErÉsa. Accionistas; b. Empleados; c. Consumidores; d. Gobiernos central y local; e. Comunidades; f. Medios de comunicación.

2. PrOMEsAs DE VALOra. Nuestra gente es nuestra ventaja más duradera; b. La responsabilidad es clara e individual; c. Trabajamos y ganamos en equipo; d. Compren-demos y respetamos a nuestros clientes y consumidores; e. Nuestra repu-tación es indivisible.

3. VArIABLEs DE rEPUTACIóNa. Jugador clave en el mercado; b. Productos de calidad; c. Contribución económica; d. Productos con precios justos; e. Empleador admirado; f. Compañía creíble y confiable; g. Inversión social; h. Manejo ambiental.

4. VArIABLE DIfErENCIALConsumo responsable de alcohol.


5. fOCOs EsTrATÉgICOsEn la actualidad, Bavaria trabaja para llevar beneficios a sus tenderos tra-tando de que mejoren sus condiciones de negocio y de vida, apoyando, entre otros, la educación de sus hijos y nietos.

6. ACCIONEs CONCrETAsCampañas para la venta y consumo responsable de alcohol a lo largo de todo el país, y así prevenir la venta de cerveza a menores de edad.

7. rEsULTADOReconocimiento, principalmente, de consumidores, del gobierno na-cional y de las autoridades locales, como una empresa líder del sector y ejemplo de trayectoria, crecimiento y labor social. Una industria que ge-nera confianza en todos sus grupos de interés.

46 Grupo Holística

La empresa de productos farmacéu-ticos, fitosanitarios y químicos, de origen alemán, cumplió 101 años de permanencia en Colombia.

sI Es BAyEr, Es BUENO

BAyEr

BAyER, SI ES BAyER, ES BUENo 47

El apelativo de Locomotora Eco-nómica de Europa que recibió hace pocos años Alemania no es gratuito y se forjó bajo el liderazgo del canciller Otto Von Bismarck. A comienzos del siglo XIX, la in-vestigación en bioquímica fundó la moderna civilización germánica apalancada en la ciencia y la tec-nología como el energético para mover sus vagones.

La producción de la urea, me-diante el uso de sustancias quími-cas y no extrayéndola de la orina humana como era común, cata-pultó al investigador Friedrich Wohler y a su país de origen. Este acontecimiento, que revolucionó los procesos de sintetización y la industria farmacéutica mundial, se produjo en 1928.

El primer paso de gigante su-puso para Alemania generar una dinámica investigativa sectorial que buscaba encontrar fórmulas para aliviar las enfermedades. Otro hito en esta historia de batas blan-cas y laboratorios se produjo el 7 de agosto de 1863 cuando se crea Bayer, en la ciudad de Barmen –ahora distrito de la ciudad de Wu-ppertal–, la cual recogió el legado de Wolher y lo universalizó.

Bajo la premisa de saber hacia dónde va y tener la capacidad, con innovación, de afrontar los retos y proyectar hacia el futuro los sue-ños surge esta empresa gracias al ideario del comerciante Friedrich Bayer y el maestro tintorero Frie-drich Weskott. El primer produc-to en el mercado fue la fucsina, un colorante de anilina.

Fue en 1888 cuando se creó el primer medicamento, la Fenace-tina. Diez años más tarde surgió su Departamento Farmacéutico.

1.022Empleados

798.000Euros invertidos en el Plan Vive (RSC)

50.000Niños y adultos beneficiados con el programa

Bayer Ludoteca Naves

48 Grupo Holística

En 1897 se sintetiza el principio activo del acetilsalicílico, gracias a Félix Hoffmann. Dos años más tarde, Bayer registra la marca As-pirina en la Oficina Imperial de Patentes de Berlín.

En 1925, la Friedrich Bayer & Co. queda integrada en la I. G. Farbenindustrie AG y Leverku-sen, ciudad ubicada al occidente de Alemania, y se convierte en la cabecera de la comunidad indus-trial del Bajo Rhin (río famoso por ser frontera histórica). Hoy, Leverkusen es la sede de la casa matriz del grupo Bayer.

COLOMBIA, PIONErO rEgIONAL

Esta fue no solo la primera ope-ración en Colombia, sino tam-bién en la Región Andina. En aquella época, la farmacéutica alemana no se amilanó ante la casi inexistente infraestructura de vías y medios de transporte. Se aventuró y hasta usó el lomo de las mulas para llevarles los medicamentos a los enfermos en cualquier rincón de su geogra-fía. Hoy el contraste es total. La empresa cuenta con una planta de producción, un centro expe-

rimental y oficinas en las princi-pales ciudades del país.

Bayer ha consolidado su re-putación en Colombia como la primera farmacéutica mun-dial, pero además apalancó esta operación como uno de sus bastiones en Suramérica. Para responder a esa confianza, la compañía invirtió recientemen-te cerca de $20.000 millones en investigación científica y prevé duplicar esta cifra hasta 2015.

En términos financieros, la empresa registró el año pasado ventas por $745.585 millones y una utilidad operacional por $66.998 millones. La suma de sus activos acumula un patrimonio de $277.618 millones.

Como institución, Bayer -que cuenta con tres áreas de negocio: farmacéutica, agricultura y materia-les- dirige su gestión de reputación especialmente a los empleados, medios de comunicación, clientes y distribuidores. El Gobierno y el consumidor final son otros focos de atención de la compañía.

El quehacer corporativo y la reputación alcanzada por esta multinacional se basa en tres pi-lares fundamentales: innovación, sostenibilidad y cumplimiento,


COMO INsTITUCIóN, BAyEr -qUE CUENTA CON TrEs árEAs DE NEgOCIO:

fArMACÉUTICA,

AgrICULTUrA y MATErIALEs- DIrIgE sU gEsTIóN DE

rEPUTACIóN

EsPECIALMENTE A LOs EMPLEADOs, MEDIOs DE COMUNICACIóN,

CLIENTEs y DIsTrIBUIDOrEs.

Bayer

50 Grupo Holística

entendido este último como un concepto más cercano a la ética y a lo normativo. Estos elementos se deben articular para encontrar la ruta del cumplimiento de las metas de la empresa.

En el rubro de innovación, la declaración de principios corpo-rativos es “encontrar soluciones que mejoren la calidad de vida” de los consumidores. En sosteni-bilidad, el compromiso es un bas-tión “en la producción de recursos para las generaciones futuras” y en cumplimiento, la compañía se destaca local e internacionalmen-te por la aplicación y vivencia de los más exigentes códigos de ética de la industria a la que pertenece y para lo cual ha firmado acuer-dos con los gobiernos nacionales con miras a garantizar la reali-zación de su operación bajo los marcos de la ley.

De estos pilares, el de soste-nibilidad tiene amplio arraigo en la cultura germana y, así mismo, el del eje de su quehacer inter-nacional, incluido Colombia. En el mundo Bayer ha desarrollado campañas. Una de las más signi-ficativas consiste en agregar una variable enfocada en el impacto social y ambiental a los estudios de

prefactibilidad que se le aplican al plan de investigación para la crea-ción de cualquier nuevo producto.

Esta postura produjo un cambio global de cultura orga-nizacional porque las plantas de Bayer en el mundo no solo cum-plen con los estándares locales, sino con los mundiales, más los que impone la compañía inter-namente y que exceden los an-teriores en algunos casos.

La proyección de la filoso-fía de la empresa comienza con sus empleados, a los que busca convertir en los primeros aban-derados de la institución. El argumento para mostrar exter-namente su operación es la cali-dad del producto.

La empresa realiza progra-mas de responsabilidad social propios, entre los que ha desta-cado el denominado Bayer Lu-doteca Naves, que consistió en un bus que viajaba por toda la geografía nacional enseñándoles a niños y adultos sobre los dere-chos de la infancia, y en el que se realizaban mesas de trabajo para sensibilizar a la comunidad en lo relacionado con conductas y ac-tividades bajo la luz de la rela-ción social con los menores de


edad. Este programa benefició a más de 50.000 niños y adultos, ubicados en 12 departamentos y 21 municipios de Colombia.

En el componente verde, la empresa ha creado un espacio denominado Bayer Encuentro Juvenil Ambiental, cuyo foco de interés son los estudiantes de educación superior de más de setenta universidades del país. Se buscan jóvenes que gene-ren proyectos de investigación o emprendimiento verde que impacten el cuidado del medio ambiente y la sostenibilidad.

En la encuesta global de la multinacional alemana, aplicada

en la población de los países don-de están sus filiales, el resultado más reciente ubicó a Colombia como el tercer país del mundo, donde la compañía tiene su me-jor imagen positiva, por encima de las operaciones de Alemania o Estados Unidos, entre otros, y además, otro sondeo estableció que es una de las empresas más atractivas para trabajar en el país.

Con más de un siglo de exis-tencia, Bayer se ha convertido en un referente global del sector farmacéutico, fitosanitario y quí-mico por la generación de valor agregado para sus consumidores en el mundo y en Colombia.

52 Grupo Holística

1. grUPOs DE INTErÉsa. Empleados; b. Medios de comunicación; c. Clientes; d. Distribuidores; e. Gobiernos nacional y local; f. Autoridades de control; g. Universida-des; h. Consumidor final.

2. PrOMEsAs DE VALOra. Hacer ciencia para una vida mejor; b. Compromiso en el aseguramien-to de recursos y elementos de consumo para las generaciones futuras y hacer negocios sobre la base de la legalidad; c. Visión ética de hacer lo que se promete.

3. VArIABLEs DE rEPUTACIóNa. Responsabilidad social y ambiental: garantizar la sostenibilidad del negocio; b. Ética y transparencia: enmarcado en una política de cumpli-miento de las normas; c. Reputación interna: convertir a los empleados en los abanderados de la organización.

4. VArIABLE DIfErENCIALInnovación: crear productos o servicios que mejoren la calidad de vida de las organizaciones y las naciones.


5. fOCOs EsTrATÉgICOsa. Hacer comunicaciones a la medida de cada audiencia; b. Basar su que-hacer en la trayectoria global de la organización.

6. ACCIONEs CONCrETAsa. Reporte de gestión social; b. Participación en campañas de prevención con la comunidad en general; c. Establecimiento de normas de conducta corporativas; d. Trabajar de la mano con las autoridades gubernamentales; e. Fortalecer la relación con los empleados y generar pasión en su labor.

7. rEsULTADOBayer se ha convertido en un referente en el país, la cidadanía, el gobier-no y todos los grupos de interés prioritarios por su forma de hacer las co-sas. Colombia es el tercer país del mundo donde la organización cuenta con mejor imagen.

54 Grupo Holística

Nació hace 108 años y cuenta con más de 50.000 empleados en cuatro continentes. En Colombia tiene una capacidad de producción instalada de 4 millones de toneladas al año.

TAN sóLIDO COMO CEMEx

CEMEx

CEMEx, TAN SólIdo CoMo CEMEx 55

La cotidianidad de un país y del mundo se basa en la infraestruc-tura de sus zonas urbanas y ru-rales, y en su construcción se ha requerido de un producto que es común en la vida moderna: el concreto. Algunos estudios se-ñalan que un 94% de los habi-tantes del planeta tiene relación con este material creado en el Imperio Romano.

El mayor productor en la ac-tualidad de esta mezcla de ce-mento, grava y arena es Cemex, empresa de origen mexicano que se ha convertido en la tercera ce-mentera mundial gracias, entre otros factores, a que su cober-tura alcanza cuatro continentes: América, Europa, Asia, África y Medio Oriente.

El origen de esta compañía se remonta a 1906 cuando el presi-dente de México, Porfirio Díaz, inauguró, en el norte del país, la planta Cementos Hidalgo, que luego se llamaría Cemex, y cuya aparición le dio vida también a esta industria en el país azteca.

En 108 años de existencia, esta empresa cuenta con 50.000 colaboradores aproximadamente y tiene presencia en más de 50 países. En el presente siglo mar-

có un hito al convertirse, en el 2000, en el mayor productor de cemento de Norteamérica gra-cias a la adquisición de South-down Inc. en Estados Unidos.

LíDEr EN LA rEgIóN

Cemex llegó a Colombia en 1996 luego de concretarse la ad-quisición de Cementos Samper, Cementos Diamante y Central de Mezclas. En la actualidad, la empresa opera en 25 ciudades,

6.000Familias beneficiadas con el plan de estruc-

turación de casas (alianza con el gobierno

nacional)

44.000Empleados

50Países que cuentan con Cemex

56 Grupo Holística

genera aproximadamente 5.000 empleos y tiene una capacidad de producción instalada de 4 mi-llones de toneladas al año.

Actualmente, Colombia, después de México, es el mer-cado más importante de la com-pañía y su producción se dedica en su totalidad a satisfacer la demanda interna. Además, se ha convertido en líder regional del Grupo por encima de las opera-ciones en Nicaragua, Salvador, Guatemala, Panamá y Costa Rica, entre otros países.

Al cubrir todo el territorio nacional, la respuesta a la de-manda del público se hace inme-diata. Para lograr esta eficacia, la empresa cuenta con cinco plan-tas de cemento, dos de proceso completo, ubicadas en Los Pa-tios, Cúcuta e Ibagué, Tolima, y tres denominadas molienda en Bucaramanga, Santa Rosa y Cle-mencia, situada a 35 minutos de Cartagena. Además, ya completó 58 plantas de concreto.

Este proceso de expansión se reforzó hace tres años con la intro-dución de un plan de innovación que tiene una visión de mayor im-pacto en la sociedad. Pasó de ser una empresa eficiente en la pro-

ducción, a convertirse en un actor fundamental en la generación de desarrollo en el país.

A la fecha, Cemex es el es-tructurador de 5.404 casas den-tro del programa de las 100.000 viviendas gratuitas que desarrolla el Gobierno nacional. Asimismo, la empresa enfoca su esfuerzo en el programa VIPA (Vivien-da Para Ahorradores) con un total de 86.000 techos propios, de las cuales quieren ser partíci-pes de 12.000 en alianza con sus clientes. En este punto, el enfo-que corporativo es trabajar con la comunidad y no simplemente para la comunidad.

ENsEñA A hACEr BLOqUEs

La reputación organizacional de Cemex también se fundamen-ta en el desarrollo de iniciativas de responsabilidad social. Varias han ganado reconocimiento y un caso por mostrar es la creación del PIAC (Programa Integral de Au-toconstrucción).

Este proyecto consiste en fa-cilitar el acceso de vivienda a las personas en extrema pobreza. En esencia, esto es posible porque se les enseña a estas personas a fabri-


CEMEx PAsó DE sEr UNA EMPrEsA

EfICIENTE EN LA PrODUCCIóN, A CONVErTIrsE EN UN ACTOr

fUNDAMENTAL EN LA gENErACIóN DE

DEsArrOLLOEN EL PAís.

Cemex

58 Grupo Holística

car bloques de concreto para que reemplacen el plástico, el cartón y la polisombra, entre otros materiales, que por falta de recursos económi-cos se ven obligados a utilizar.

El promedio manejado por una familia compuesta de cua-tro miembros es la producción de 1.000 bloques por día. De este to-tal, la mitad se les entrega y la res-tante se comercializa para comprar el material que usarán otras fami-lias. De esta forma se garantiza la sostenibilidad del negocio.

Otro proyecto que contribu-ye a potencializar a sus grupos de interés es Construrama, la red de distribución más grande de materiales de construcción en Colombia.

Por medio de la capacitación se profesionaliza a cada uno de los ferreteros y pequeños comer-ciantes que hay en el país. La introducción de herramientas bá-sicas como el uso de una contabi-lidad y de los sistemas ha calado con éxito en el sector y en catorce meses de vigencia del proyecto se han beneficiado 222 ferreterías.

La educación se complementa con otros programas como Char-las Cemex, que es posible gracias a los acuerdos que la empresa ha

firmado con algunas facultades de Ingeniería y Arquitectura de im-portantes universidades del país y cuyo propósito es capacitar al personal externo. Un ejemplo re-ciente fue el diplomado dictado por la Pontificia Universidad Ja-veriana y en el que participaron 23 maestros de obra.

TrANsPOrTE: UNIDAD DE NEgOCIO

Cemex, patrocinador principal de los Premio Innova, tiene en la generación de valor agregado uno de los pilares fundamentales de su quehacer productivo.

Recientemente, por un pro-yecto originado en Cemex Co-lombia fue galardonada la compañía en España. Se apro-vechó el agua residual que pro-ducía una empresa vecina y que simplemente era descargada en una vertiente hídrica. En esen-cia se direccionó este material y se volvió a utilizar a nivel indus-trial. Esta acción se convirtió en ejemplo del compromiso de todos con el medio ambiente.

La empresa es uno de los diez generadores de carga más grandes del país. Cuenta con


una flota compuesta por cer-ca de 1.000 camiones que son manejados por conductores ca-pacitados, en su mayoría por el SENA. Este factor les facili-ta tener una solución logística estructurada que da resultados tanto para la empresa como para su público objetivo.

Al interior de la cementera coexiste una empresa de trans-porte que es una unidad de ne-gocio y cuya perspectiva es la de erigirse en un emprendimiento de talla mundial, por su eficien-cia operativa, seguridad indus-trial y de movilidad, servicio al cliente y sostenibilidad con el medio ambiente.

Al margen de la infraestruc-tura corporativa, la compañía se ha convertido en un referen-te laboral para los colombianos. Se encuentra, según estudios re-

cientes, como una de las veinte primeras empresas del país en las que la gente desearía trabajar.

La razón de esta predilec-ción se fundamenta en que los empleados son capacitados per-manentemente y cuentan con oportunidades de abrir hori-zontes en todo el mundo. Va-rios casos se han presentado en los que muchos trabajadores que empezaron su labor como prac-ticantes, al cabo de un tiempo se convirtieron en ejecutivos.

Cemex cumple con la prome-sa de valor de ofrecer soluciones de vivienda y de infraestructu-ra, al canal y al constructor, con innovación, con la sostenibilidad de la organización, y presentan-do un nuevo portafolio de pro-ductos que fortalece la premisa: “En este país creemos y en él creamos desarrollo”.

60 Grupo Holística

1. grUPOs DE INTErÉsa. Cadena de valor (clientes, proveedores); b. Gobierno – Estado; c. So-ciedad (comunidades cercanas a las operaciones); d. Colaboradores; e. Inversionistas.

2. PrOMEsAs DE VALOra. Servicio, agregar valor, innovación; b. Creer en el país, impulsar el de-sarrollo en Colombia; c. “En donde está Cemex, la gente está mejor” (calidad de vida y bienestar); d. Cemex es el mejor sitio para trabajar; e. Rentabilidad y sostenibilidad.

3. VArIABLEs DE rEPUTACIóNa. Responsabilidad social y ambiental: la conjugación entre los social, econó-mico y ambiental. Optimizar la creación de valor gestionando nuestra hue-lla ambiental y relacionándonos con nuestros grupos de interés; b. Ética y transparencia: conducta corporativa con trazabilidad en las acciones; c. Ca-lidad en el servicio: eje diferenciador frente al los clientes, donde se propen-de por el desarrollo de soluciones innovadoras; d. Innovación: ADN de la compañía -desarrollar soluciones innovadoras de construcción que generen bienestar a la gente; e. Resultados Financieros: indicador de sostenibilidad


y solidez para nuestros inversionistas; f. Internacionalización: oferta de valor para todos los grupos de interés al tener presencia en 50 países; g. Reputa-ción Interna: nuestro objetivo es ser el mejor sitio para trabajar, nuestros co-laboradores se sienten comprometidos y orgullosos de su empresa; h. Oferta comercial: soluciones innovadoras de construcción, nuestra oferta es diferen-ciada, estamos en toda a la cadena de la industria de la construcción y somos aliados de nuestros clientes para entregar bienestar a través de nuestras so-luciones; i. Liderazgo: impulsamos el desarrollo de país, estamos innovando permanentemente para evolucionar nuestra categoría en la industria; j. Tra-bajo en equipo: la articulación de los actores y participantes en la industria es clave para lograr el propósito de bienestar para la gente y los países.

4. VArIABLE DIfErENCIALInnovación: desarrollar soluciones innovadoras de construcción que au-menten el bienestar de las personas.

5. fOCOs EsTrATÉgICOsa. Innovación; b. Oferta diferenciada; c. Bienestar, sostenibilidad a través de negocios inclusivos, gestión de la huella ambiental; d. Cultura orga-nizacional de innovación y servicio; e. Transparencia en la información y enfoque en soluciones.

62 Grupo Holística

6. ACCIONEs CONCrETAsa. Construrama (red de ferreterías más grande a nivel nacional); trans-portadora de talla mundial (con centro de control de última tecnolo-gía, capacitación de transportadores y servicio de carga compensada); operación cercana (56 plantas de concreto y 5 de cemento al cierre de 2013); productos innovadores para cada necesidad; b. Oferta diferencia-da, no somos proveedores, participamos en toda la cadena de los pro-yectos de construcción de vivienda e infraestructura. Al cierre de 2013 participamos con 6.000 viviendas, la mayoría dentro del plan del Go-bierno nacional de viviendas gratuitas; c. PIAC (Programa Integrado de Autoconstrucción), Patrimonio Hoy, Bloqueras Solidarias y escue-las deportivas y Plan de mejoramiento a la infraestructura comunitaria; d. Formación, movilidad, ambiente de trabajo, Programa Más para TI: capacitación, formación, bienestar, desarrollo profesional y de carrera; e. Optimización de costos, crecimiento de operaciones rentables.

7. rEsULTADOUna empresa con una reputación sólida y positiva que impulsa el desa-rrollo del país a través de soluciones innovadoras de construcción para el bienestar de la gente.

64 Grupo Holística

Más de 60.000 empleados apoyan la búsqueda y producción de petróleo y gas en los cinco continentes. En Co-lombia, su operación se concentra en La Guajira, la tierra de los Wayuu.

ENErgíA hUMANA

ChEVrON

CHEvRoN, ENERGíA HUMANA 65

Chevron es una de las compañías energéticas de mayor tamaño del planeta. Sus esfuerzos están en-caminados en cada aspecto de la industria del petróleo y gas, y en la generación de nuevas formas de energía en más de 100 países. Dicha gestión está respaldada por una mano de obra global, diversa y altamente experta.

Esta multinacional estadou-nidense es la primera produc-tora de energía geotérmica del mundo y para sostener esta ca-pacidad instalada no ahorra esfuerzos para realizar investi-gaciones en asocio con institu-ciones como la NASA, con el fin de identificar nuevas zonas geográficas donde haya energía disponible, porque siendo un re-curso limitado se necesita de un trabajo fuerte de exploración.

Sus comienzos se remontan al 10 de septiembre de 1879 cuan-do un grupo de comerciantes es-tableció la Pacific Coast Oil Co en el Estado de California, en el suroeste de la Unión Americana. Desde entonces, aunque la razón social ha cambiado más de una vez, siempre ha mantenido el es-píritu de sus fundadores: innova-ción y perseverancia.

De ser una firma de pocos me-tros cuadrados con sede en San Francisco, con un mercado limi-tado en cinco estados en el oes-te del país norteamericano, se ha convertido en un jugador mundial, respetado y ganador debido a que ha preservado un propósito fun-damental: proporcionar la energía que la gente necesita para impul-sar el progreso humano.

Las cifras muestran el tama-ño de Chevron. En términos de producción, tiene capacidad de

+20.000Personas beneficiadas con programas de agua

potable en la Guajira

2.600Niños y niñas beneficiados con programas

de educación

800 Mujeres artesanas Wayuu apoyadas por la

compañía

66 Grupo Holística

refinación de más de dos millo-nes de barriles de petróleo dia-rio y en generación de puestos de trabajo, cuenta con una fuer-za laboral de más de 60.000 tra-bajadores, incluyendo casi 6.000 personas directamente vincula-das al trabajo en las estaciones de servicio y en la comercializa-ción minorista de combustibles.

UsUArIOs POr MILLONEs EN COLOMBIA

En América Latina tiene pre-sencia con la producción de hi-drocarburos en cuatro naciones: Argentina, Brasil, Trinidad y To-bago, y Venezuela. En la región también suministra productos combustibles y lubricantes de las marcas Texaco, Texgas, Delo, Havoline y Ursa.

En Colombia, Chevron cum-ple 85 años de operaciones, pe-riodo en el que se ha convertido en el mayor productor de gas en todo el territorio nacional, con una cobertura que alcanza más de seis millones de hogares, equiva-lentes a casi 20 millones de bene-ficiados, aproximadamente.

Un aspecto que fortalece su reputación es que tiene poca ro-

tación de personal y se pueden encontrar personas que han tra-bajado por más de 35 años y si-guen activas. Esta característica es la esencia del compromiso de la empresa por retener su equipo de trabajo porque más que ver-los como empleados, se les trata como miembros de una familia.

En la mágica zona rural de La Guajira, específicamente en el sector de Manaure, es donde se desarrolla la principal ope-ración de Chevron en el país. Es nada menos que suelo sa-grado, es territorio Wayuu. Por eso, en la medida que se logre tener una interacción positiva con la comunidad, la operación fluye, se desenvuelve y de esta forma, se puede asegurar ener-gía para Colombia.

La clave para mantener una relación positiva con las comuni-dades en las zonas donde la em-presa desarrolla sus actividades es mantener una comunicación abierta, transparente y permanen-te, creando un nexo adecuado y totalmente positivo. El resultado es altamente visible en la Guaji-ra, una operación que cumple 36 años de trabajo mancomunado con las comunidades Wayuu, sin


PArA ChEVrON, MANTENEr UNA

rELACIóN COrDIAL y CONsTrUCTIVA CON LAs

COMUNIDADEs qUE hABITAN EN EL árEA DE INfLUENCIA

DE sUs OPErACIONEs, Es PArTE DE sU

fILOsOfíA COrPOrATIVA.

Chevron

68 Grupo Holística

que se hayan presentado inciden-tes que afecten las buenas relacio-nes entre las dos partes.

Para Chevron, mantener una relación cordial y constructiva con las comunidades que habi-tan en el área de influencia de sus operaciones es parte de su fi-losofía corporativa. Siempre hay una puerta abierta para que las comunidades puedan hablar con Chevron cuando lo crean nece-sario. Para lograr tal fin, la orga-nización cuenta en su nómina con funcionarios Wayuu, entre los que se destacan funcionarios administrativos, ingenieros, per-sonal de asuntos corporativos y otros funcionarios que coinci-den al afirmar que en Chevron encontraron una opción de vida que no solo ha mejorado su bien-estar y el de sus familias, sino que además les ha permitido fortale-cer su identidad como miembros de una importante etnia.

Adicionalmente, la reputa-ción de la empresa se consolida con sus actividades de inversión social, parte esencial de su filo-sofía corporativa.

Para Chevron, la respon-sabilidad corporativa está di-rectamente relacionada con la

capacidad de demostrar su filo-sofía y valores, no solo al interior de sus actividades de negocio sino a través de sus operaciones y las alianzas que construye.

La experiencia de Chevron ha demostrado que trabajar en alianza con las comunidades, los gobiernos, las organizaciones lo-cales y la gente redunda en re-sultados positivos para todos. Para Chevron construir buenas relaciones y trabajar en alianza proporciona beneficios durade-ros para la comunidad y la com-pañía. En ese sentido, la empresa está profundamente comprome-tida en desarrollar su trabajo de manera ética y responsable.

Para Chevron, inversión social implica compromisos con el me-dio ambiente, la comunidad y la economía local, que al integrarse a sus prácticas de trabajo permi-tan satisfacer las expectativas ge-nerales de todos sus aliados.

En Colombia, los programas de inversión social implementa-dos por Chevron tienen como objetivo el fomento y el mejo-ramiento de la calidad de vida de las comunidades que de una manera u otra están relacionadas con sus acciones de negocio.


Sus programas de inversión social, en áreas prioritarias de desarrollo económico, educa-ción, salud, gestión ambiental, gestión cultural y el fortale-cimiento de iniciativas insti-tucionales y públicas, tienen como objetivo el fomento y la mejora de las condiciones de vida de las comunidades don-de la compañía opera.

Estas iniciativas, que cuen-tan con programas que trazan y guían los pasos de la compa-ñía, la convierten en el socio de preferencia para el desarrollo y el progreso de las comunidades en las áreas donde opera Chevron.

Las mujeres han sido siem-pre un foco especial de todas las acciones de Responsabilidad Social de Chevron. Las inicia-tivas de Chevron con la comu-nidad promueven la equidad de género y el empoderamiento de las mujeres tal y como se refleja en algunos programas que des-tacan este enfoque, como el que permite que cientos de mujeres tejedoras Wayuu hayan recibido capacitación en diferentes temas de manera que puedan fortalecer la comercialización de sus pro-ductos y el arraigo de sus raíces.

De igual forma, un amplio número de pescadores de la re-gión se ha beneficiado del fortale-cimiento de la cadena de la pesca artesanal, en un esfuerzo por au-mentar los niveles de producción en la pesca mediante la asistencia técnica para mejorar los canales comerciales y los equipos utiliza-dos para las actividades pesque-ras. Esta iniciativa beneficia de forma directa a más de 700 pes-cadores y a 7.000 personas más en forma indirecta. Gracias a esta iniciativa, Chevron recibió en el 2011 el galardón como una de las compañías más responsables am-bientalmente en Colombia.

hUÉsPEDEs AgrADECIDOs

Una de las prioridades de Che-vron es garantizar el bienestar de cada uno de sus trabajadores. Para Chevron, la protección del medio ambiente y el cuidado de las personas es una prioridad.

Trabajar de la mano con la comunidad es una prioridad para Chevron, y es parte de su compromiso con el pueblo de La Guajira y con Colombia.

El trabajo de la compañía con la comunidad traza y guía los pa-

70 Grupo Holística

sos de negocios y la convierten en el socio de preferencia para el desa-

rrollo y progreso de las comunida-des en las áreas donde opera.


1. grUPOs DE INTErÉsa. Organismos reguladores; b. Organismos gubernamentales; c. Comunidades; d. Medios de Comunicación.

2. PrOMEsAs DE VALOra. Chevron identifica, analiza y prioriza sus audiencias de acuerdo al im-pacto e influencia que estas puedan tener en el desarrollo de sus activida-des; b. Relacionamiento directo con los grupos de interés, de manera que la compañía pueda entender las necesidades de cada audiencia; c. Gene-rar propuestas concretas y sostenibles, establecidas de mutuo acuerdo con nuestros stakeholders.

3. VArIABLEs DE rEPUTACIóNa. Responsabilidad Social y Ambiental: la producción de hidrocarburos y la protección del medio ambiente pueden coexistir perfectamente; b. Éti-ca y transparencia: trabajan con un lema sencillo: hágalo bien o no lo haga; c. Resultados financieros: en la medida que los resultados financieros sean positivos, la compañía garantiza su sostenibilidad y, al mismo tiempo, con-tribuye al desarrollo del país; d. Calidad en el servicio: es una organiza-ción y un grupo de personas con habilidades superiores, capaces de asumir compromisos; e. Innovación: en el trabajo diario buscan siempre ofrecer, en forma segura, productos energéticos vitales para el progreso económi-co sustentable y el desarrollo humano en todo el mundo; f. Liderazgo: en América Latina están en Colombia, Trinidad y Tobago, Venezuela, Argen-tina y Brasil; g. Trabajo en equipo: aprendizaje mutuo entre Ecopetrol y Chevron. Ambos trabajan ahora en Brasil en proyectos de hidrocarburos.

72 Grupo Holística

4. VArIABLE DIfErENCIALEl trabajo en Chevron se basa en valores: a. Integridad; b. Confianza; c. Diversidad; d. Ingenio; e. Alianzas; f. Protección a la gente y al am-biente; g. Alto desempeño.

5. fOCOs EsTrATÉgICOsa. Ser corporativamente responsables; b. Demostrar nuestra filosofía y valo-res no solo al interior de las actividades del negocio sino a través de nuestras operaciones y las alianzas que construimos; c. Construir buenas relaciones y trabajar en alianza proporciona beneficios duraderos para todos; d. Estamos comprometidos en desarrollar nuestro trabajo de manera ética, responsable y respetando el medio ambiente.

6. ACCIONEs CONCrETAsNuestra fórmula es sencilla: escuchar. Reputación, desde un punto de vista positivo, es confianza y ésta se construye cumpliendo compromisos. Nunca imponemos opiniones o planes de negocio sobre las necesidades de la co-munidad y siempre buscamos respuestas que nos permitan crecer a todos.

7. rEsULTADOEn la Guajira llevamos treinta y cinco años trabajando de la mano con las comunidades Wayuu, a quienes consideramos nuestros aliados y socios. Gracias a ellos, a su comprensión del territorio y de la fuerza que tiene la cohesión comunitaria, hemos logrado desarrollar nuestras actividades de forma ininterrumpida. Para nosotros esta es una muestra de la efectividad de nuestro enfoque.

74 Grupo Holística

ECOPETrOL

La empresa se afianza como la prime-ra en participación en el mercado de hidrocarburos del país, además en los últimos años lidera el rubro nacional de ganancias y patrimonio.

ENErgíA PArA EL fUTUrO

ECoPETRol, ENERGíA PARA El fUTURo 75

Los primeros en ver petróleo en Colombia fueron los yariguíes, comunidad indígena que vivía en la Tora, un caserío ubicado en el Magdalena Medio. En el tramo inicial del siglo XVI, este pueblo, caracterizado por su vehemen-cia y duro temperamento, utilizó, de manera doméstica, este fluido aceitoso que brotaba del suelo.

Las crónicas históricas rese-ñan que en 1536, cuando Gonza-lo Jiménez de Quesada llegó a este punto del oriente colombiano, no solo lo rebautizó llamándolo Ba-rrancas Bermejas y creó un cam-pamento militar donde se alojaban los miembros de su ejército que estaban enfermos, sino que tam-bién avistó el líquido negruzco.

Pasaron varios siglos antes de que los geólogos estadounidenses tuvieran la misma visión. En 1918 descubrieron el yacimiento al que llamaron La Cira Infantas. De Ve-nezuela y Perú trajeron los equipos con los cuales montaron la infraes-tructura de la Refinería de Barran-cabermeja, que según información estatal, tenía reservas por 800 mi-llones de barriles de petróleo.

Este fue el punto de partida de la historia de la producción de petróleo en Colombia, el ac-

tual producto estrella del porta-folio exportador del país con una participación, según el DANE, del 51,1% en agosto de 2013. La entidad oficial que ha manejado este recurso en el país es la Em-presa Colombiana de Petróleos (Ecopetrol), que cobró vida el 25 de agosto de 1951.

Siete años después de co-menzar la crisis del petróleo, a finales del 1973, Colombia se vio abocada a una etapa de depen-dencia externa de hidrocarburos que empezó a cambiar en 1981

8.087Trabajadores

291.478Millones para programas de recuperación y

protección de suelos naturales

304.489Millones en convenios de inversión social

76 Grupo Holística

cuando se descubrió el pozo de Caño Limón en asocio con la Oxy Petroleum. Este hallazgo, cuyas reservas se estimaron en ese momento en 1.100 millones de barriles de petróleo, marcó el inicio del proceso de autoabaste-cimiento nacional.

Hoy, Ecopetrol es la primera empresa de Colombia en activos como en ganancias. Según cifras de la Superintendencia Financie-ra, en 2012 sus bienes sumaron $113.879 billones y su patrimonio $64.740 billones. En dicho ejerci-cio, las utilidades netas de la em-presa fueron de $14.778 billones.

Ser el mayor productor de petróleo del país le ha otorgado una reputación entre los colom-bianos que ha mostrado picos de notoriedad como en 2007 cuan-do en su primera emisión de ac-ciones recibió respuesta masiva de la comunidad. Hoy, las perso-nas naturales participan del 4,2% de los derechos de esta empresa que es responsable del 60% de la producción nacional.

Un factor importante que le ha dado un plus de renombre es la investigación, pues es la prime-ra compañía nacional en número de patentes obtenidas en el país;

en el último año obtuvo 21 certi-ficaciones externas que protegen su valor agregado. Vale destacar la recibida por la SiPO, Oficina de Patentes de China, que le otorgó una patente de invención en tec-nología al proceso de producción de trampas de vanadio por im-pregnación y trampa de vanadio.

La estatal petrolera tiene siete grupos de interés a los que mira en igualdad de condiciones y para los cuales existe un trato parti-cular. Estos son los accionistas, trabajadores, pensionados y sus familiares; el Estado con sus dife-rentes ramas; proveedores, clien-tes, socios, comunidad y sociedad. “Hay un objetivo para cada uno, asociado a unos indicadores a los que se les hace un seguimiento mensual. Mostramos de forma transparente si estamos cum-pliendo o no, y estamos tratan-do de involucrar a dichos grupos en la estrategia y los proyectos”, señala la Unidad de Comunica-ciones Corporativas de Ecopetrol.

Debido a que el socio mayori-tario es la Nación, la empresa en-foca su quehacer en “contribuir a la construcción de un estado social de derecho mediante el cumpli-miento de obligaciones y apoyo al


hOy LA rEPUTACIóN sE BAsA EN LAs rELACIONEs qUE UNO TENgA CON sUs grUPOs DE INTErÉs. y LAs rELACIONEs sON rELACIONEs, NO IMPOsICIONEs.

Ecopetrol

78 Grupo Holística

fortalecimiento institucional” y en cuanto a la sociedad civil, la com-pañía busca “participar en el de-sarrollo sostenible del país en un marco de compromiso y de respe-to a los derechos humanos”.

En términos prácticos, esta gestión se ve reflejada en los pro-gramas de responsabilidad social que adelanta la compañía.

Entre sus proyectos bandera fi-guran los diálogos interculturales que desarrolla con comunidades en condiciones de vulnerabilidad como lo hizo con los afrocolom-bianos del Valle del Cauca, zona del país por donde pasa una lí-nea de transporte del Poliducto de Occidente. También destaca el apoyo a emprendedores. Más de 600 micro, pequeñas y medianas empresas se beneficiaron en 2013 con programas de capacitación y fortalecimiento empresarial.

Uno de los puntos de la geo-grafía nacional donde Ecopetrol pone sus ojos con más intensidad es en Barrancabermeja (Santan-der), el sitio de inicio de la indus-tria de hidrocarburos en el país y en el que la empresa apoya inicia-tivas sociales y medioambientales que buscan generar desarrollo so-

cial e institucional de la segunda ciudad del departamento.

Para mitigar el impacto nor-mal que puede causar la indus-tria petrolífera, la empresa estatal adelanta acciones para ser ami-gable con las zonas verdes. Uno de los ejemplos de mayor impac-to se da en los Llanos Orientales, especialmente en algunos mu-nicipios del departamento del Meta, donde ha sembrado más de un millón y medio de árbo-les en los últimos cinco años. La meta institucional es llegar a dos millones en 2014.

Así mismo, la compañía, junto con el Instituto de Inves-tigación de Recursos Biológi-cos Alexander Humboldt, llevó a cabo un proyecto denomina-do Planeación Ambiental para la Conservación de la Biodi-versidad en Áreas Operativas de Ecopetrol. Este estudio lo-gró establecer que de 2.000 es-pecies analizadas en 26 millones de hectáreas donde la compañía opera, 207 fueron seleccionadas para atención especial.

Otro factor que también fortalece la reputación de la compañía estatal es la internacio-


nalización. El proceso, que tuvo su mayor dinámica entre 2009 y 2011, le permite llegar con sus in-versiones a bloques ubicados en países de América y Europa. Un hecho que marcó su expansión a mercados internacionales fue co-tizar en la Bolsa de Nueva York, esto la erige como una jugadora global en su campo. “Hoy la re-putación se basa en las relaciones que uno tenga con sus grupos de interés. Y las relaciones son rela-ciones, no imposiciones”, es la fi-losofía de Ecopetrol.

La sumatoria de estas accio-nes le sirvió a Ecopetrol para que su reporte de gestión reci-

biera del Global Reporting Ini-tiative (GRI), entidad mundial que fija las directrices de los in-formes de sostenibilidad, la ca-tegoría A+, la más alta en los estándares internacionales.

Por último, Ecopetrol re-fuerza su prestigio en escenarios internacionales. Es la primera empresa colombiana en el ran-king global de la Revista Forbes, ocupando el puesto 64 entre las 2.000 primeras del mundo. En este mismo listado se posiciona en la casilla número 16 del sector de hidrocarburos y la segunda de Latinoamérica, superada única-mente por Petrobras de Brasil.

80 Grupo Holística

1. grUPOs DE INTErÉsa. Accionistas; b. Trabajadores; c. Pensionados y sus familiares; d. El Es-tado; e. Proveedores; f. Clientes; g. Comunidad y sociedad.

2. PrOMEsAs DE VALOra. Accionistas: maximizar el valor de su inversión y asegurar la sostenibi-lidad del negocio con una gestión ética, transparente y responsable; b. Empleados: construir un lugar para trabajar con relaciones de confian-za y productividad; c. Contratistas: transparencia y reglas claras dentro de una relación de mutuo beneficio; d. Socios: consolidar negocios soste-nibles dentro de un marco de actuación transparente y confiable; e. Clientes: asegurar satisfacción del cliente con excelencia en el servicio; f. Estado: contribuir a la construcción de un Estado social de derecho cumpliendo sus obligaciones y apoyando el fortalecimiento institucional; g. Sociedad: participar en el desarrollo sostenible del país con responsa-bilidad y respeto por los derechos humanos.

3. VArIABLEs DE rEPUTACIóNa. Resultados financieros: son innegables los resultados alcanzados en los últimos años; b. Ética y transparencia: gestión reconocida por los orga-nismos internacionales; c. Internacionalización: se da principalmente en-tre 2009 y 2011 y es uno de los factores que más fortaleció la reputación; d. Innovación: se sigue avanzando; e. Liderazgo: es una empresa que está a la vanguardia y en la última década generó gran transformación.


4. VArIABLE DIfErENCIALGobierno corporativo y trato equitativo con los miles de accionistas mi-noritarios.

5. fOCOs EsTrATÉgICOsa. Compromiso ambiental; b. Gobierno Corporativo; c. Ética y transpa-rencia; d. Resultados del negocio; e. Fortalecimiento del talento humano.

6. ACCIONEs CONCrETAsAdopción de prácticas internacionales de Gobierno Corporativo que se consignaron en un Código de buen gobierno, el cual condensa el queha-cer de la compañía y el compromiso de Ecopetrol.

7. rEsULTADOIngreso al Dow Jones durante tres años consecutivos. Lidera algunos índices internacionales en reputación en Colombia. Logra una mejor cotización de la acción de la empresa en los mercados internacionales al cotizar en la Bolsa de Nueva York. Esto la erige como una jugadora global en su campo.

82 Grupo Holística

EPM

Cuenta con 20 millones de usuarios en Colombia y el extranjero, y hoy es el segundo grupo empresarial del país.

Más qUE sErVICIOs

EPM, MáS qUE SERvICIoS 83

Han bastado 57 años para que el Grupo Empresas Públicas de Medellín (EPM) se convierta en uno de los referentes del sector productivo de Colombia. El pro-yecto que nació el 6 de agosto de 1955 como una iniciativa de la Alcaldía de Medellín para pres-tar servicios públicos en la ciudad, es actualmente una multilatina del sector oficial que expandió su operación a siete países, incluyen-do Estados Unidos y España, por medio de una red de 42 empresas.

Por el volumen de sus ganan-cias, $1,7 billones en 2012, es el segundo grupo empresarial del país y el primero del sector de prestación de servicios públicos domiciliarios. Los beneficiarios de EPM llegan a 20 millones dentro y fuera de las fronteras nacionales: 13 millones en Co-lombia y 7 millones en Centro-américa y otras latitudes.

Más allá de la prestación del servicio de energía eléctri-ca, gas natural, agua potable, sa-neamiento básico y tecnologías de la información y telecomuni-caciones, la empresa contribu-ye también a la generación de ocupación laboral. Hoy cuenta

con 13.200 empleados directos y 20.000 indirectos.

La construcción de este empo-rio que concentra las miradas de los diferentes sectores de la socie-dad civil y del Estado, se ha basado en el seguimiento de una premisa durante la prestación de los servi-cios públicos: desarrollo de terri-torios competitivos y sostenibles desde lo ambiental y social, que se traduce en el mejoramiento de la calidad de vida de las personas y comunidades donde estamos. Su

20Millones de personas beneficiadas por los

servicios

13.200Empleos directos

63.000Hogares beneficiados con el programa de

electrificación rural

84 Grupo Holística

modelo de responsabilidad so-cial empresarial tiene un foco bá-sico: universalización del servicio, es decir, aumentar la cobertura y un tema muy importante para Colombia y la zona donde se en-cuentran que es la pagabilidad. El hecho no es conectar a una perso-na y a los tres meses tener que des-conectarla. Buscan, antes que todo, que sus servicios sean pagables por la comunidad a la que llegan.

Este planteamiento cobra fuerza si se tiene en cuenta que el 85% de los usuarios de EPM, equivalente a 140.000 hogares, pertenece a los estratos 1, 2 y 3. Para cristalizar esta propuesta, la empresa adelanta varias iniciativas que, como energía prepago y agua prepago, este último en etapa pi-loto, buscan facilitar el acceso a los servicios públicos de los usuarios que, por lo regular, según caracte-rización hecha por la compañía, se encuentra en la informalidad.

Estos programas permitieron no solo la recuperación de la car-tera de la empresa y la disminu-ción de los cortes a los usuarios entre 38 y 40%, sino concienciar a estos últimos sobre el uso ra-zonable de los recursos naturales. Esta postura significa mucho en

el aminoramiento del impacto negativo en el medioambiente. Un indicador señala, por ejem-plo, que se disminuyó en un 35% el consumo de energía eléctrica.

Más gENTE

El involucramiento con la comu-nidad también incluye apoyo en el adecuamiento interno de las casas de los usuarios para reci-bir adecuadamente los servicios públicos y el otorgamiento de contratos a la Juntas de Acción Comunal, con el fin de que es-tas participen en la construcción de las redes en sus zonas de in-fluencia. Las ganancias las utili-zan para el mejoramiento de la infraestructura del barrio.

Esta acción forma parte del rubro de contratación social para estos grupos de base para los que han asignado recursos por $26.000 millones.

En la premisa de la univer-salización, EPM ha llegado a zonas de difícil acceso. Con el programa de electrificación ru-ral ha logrado tasas de cobertu-ra del 98 y 99% en áreas alejadas del departamento de Antioquia. En cuatro años, este programa


sU MODELO DE rEsPONsABILIDAD

sOCIALEMPrEsArIALTIENE UN fOCO BásICO: UNIVErsALIzACIóN DEL sErVICIO,

Es DECIr, AUMENTAr LA COBErTUrA y UN TEMA

MUy IMPOrTANTE PArA COLOMBIA y LA zONA DONDE sE ENCUENTrAN, qUE Es

LA PAgABILIDAD.EPM

86 Grupo Holística

ha beneficiado a más de 63.000 hogares, lo que significó llevar energía a 250.000 personas. Esto no le apunta solamente a la ca-lidad de vida sino también a la deforestación. Con una inversión superior a 80 millones de dóla-res, el impacto se ha visto en un cambio de hábitos de los consu-midores, que anteriormente uti-lizaban madera y otros recursos como energéticos.

EPM no solo suministra el servicio sino también ofrece las condiciones para que este sea de mejor calidad; adelanta un pro-grama de construcción de plantas de tratamiento de agua potable y su proyección es la construcción en el mediano plazo de unas 170 unidades. Este plan impacta di-rectamente en la mortalidad.

Adicionalmente, la empresa construye una planta de trata-miento de aguas residuales con la que se completarán dos en la ciudad. El objetivo de este pro-yecto es la recuperación total del río Medellín. También es de suponer que se pueden pre-sentar circunstancias que gene-ran alguna inconformidad en las comunidades. Ejemplos de esta situación se originan con

la ampliación de la capacidad instalada de la compañía como lo es la construcción de la Hi-droeléctrica de Ituango, ubicada en el norte del departamento de Antioquia, donde la tensión se puede exacerbar.

Para mitigar el impacto de la obra y fomentar el desarro-llo, en la zona de influencia de la represa, EPM viene desarro-llando un programa de derechos humanos, enfocado en los li-neamientos que plantea el Pac-to Global, al que se adhirió en 2006 y como un aporte al cum-plimiento de los Objetivos de Desarrollo del Milenio.

En efecto, con la participa-ción de los habitantes de la zona, la empresa ha trabajado en el plan de manejo ambiental y en asun-tos del territorio con la creación de mesas temáticas que tratan asun-tos sensibles para la comunidad como vivienda, educación, conec-tividad, entre otros.

PArA TODOs

La recordación de la empresa en el imaginario de la sociedad, se fundamenta en la estrategia de hacer presencia donde están sus


grupos de interés. La forma de escucharlos es por medio de en-cuestas formales y diálogos para validar sus modelos, con el obje-tivo de estar más cerca de la co-munidad. EPM cuenta con un Plan de Reputación que evalúa la situación de la empresa fren-te a los diferentes públicos con los que interactúa. Esta medi-ción se hacía anualmente, pero se amplió a cada seis meses para poder cubrir toda la gestión en un año. Dada la magnitud de la empresa su relación con otros públicos es obligatorio.

Con las empresas colegas tiene encuentros para examinar

el sector, se reúne con el ámbi-to privado y el gobierno local de Medellín, éste último le trans-firió casi un billón de pesos de recursos en 2012. En su espa-cio interno mantiene un fuerte y constante nexo con los accio-nistas, empleados y proveedores.

En esencia, esta sumatoria de acciones se retribuyó con la obtención de premios naciona-les e internacionales y el reco-nocimiento de la sociedad. En 2011, EPM fue elegida como la empresa colombiana de más alto valor social y la segunda más admirada del país detrás de Ecopetrol, entre otros logros.

88 Grupo Holística

1. grUPOs DE INTErÉsa. Socios; b. Inversionistas; c. Empleados y jubilados; d. Proveedores y contratistas; e. Usuarios; f. Comunidad; g. Medios de comunicación; h. Estado.

2. PrOMEsAs DE VALOra. Desarrollo de territorios competitivos y sostenibles desde lo ambiental y social; b. Universalización del servicio y la pagabilidad.

3. VArIABLEs DE rEPUTACIóNa. Responsabilidad social y ambiental: tener visión de largo plazo y sos-tenibilidad, se constituye en el eje diferenciador frente a otras empresas de servicios públicos; b. Ética y transparencia: el valor de cada acción es fundamental para generar confianza; c. Resultados financieros: los resul-tados son claves como soporte de las estrategias que desarrolla el hol-ding; d. Liderazgo: actitud de trabajo de la organización en su operación interna y externa.

4. VArIABLE DIfErENCIALDerechos humanos: la organización está adherida al Pacto Global y en las zonas de influencia donde opera trabaja directamente con la comuni-dad, generando espacios de comunicación continua y participando en el cumplimiento del plan de desarrollo local y regional. Este tópico tam-bién incluye a contratistas y proveedores.


5. fOCOs EsTrATÉgICOsa. Planes dirigidos a los grupos de interés y medición de los mismos; b. Evaluación de los atributos de la marca; c. Estar más cerca de la co-munidad; d. Llegar al cliente de una manera más integrada.

6. ACCIONEs CONCrETAsa. Plan de reputación que se construye con la organización EPM con base en los resultados. Esta acción se cumple dos veces al año; b. Mesas de diálogo; c. Informes anuales para los accionistas; d. Programa Paga a tu medida; e. Canales de comunicación interna.

7. rEsULTADOEl impacto se traduce en la obtención de premios nacionales e interna-cionales, y en el reconocimiento de la sociedad. EPM fue elegida como la empresa colombiana de más alto valor social y la segunda más admirada del país detrás de Ecopetrol.

90 Grupo Holística

gAs NATUrAL

Con cerca de cinco millones de clientes en Colombia, es uno de los principales jugadores del sector gasífero y eléctrico en el país. Es la mayor operación de la organización en América Latina.

ENErgÉTICOs EN CAsA

GAS NATURAl, ENERGÉTICoS EN CASA 91

En España, el gas natural es un producto de primera necesidad. Pese a que este país europeo no es un productor global destacado –ocupa el puesto 81 en el mun-do–, según World Factbook, la importación lo ubica en la casilla once en el mundo. Otro ámbito del negocio en el que es protago-nista es la comercialización.

En 2012, la demanda gasis-ta nacional en el país ibérico al-canzó 362.608 gigavatios hora (GWH) y la comercialización la llevan a cabo 29 empresas entre las que se encuentra un jugador mundial. Se trata de Gas Natural Fenosa, la primera empresa del sector en territorio ibérico, cuya aparición se remonta a 1843.

Nació en Barcelona en un año particularmente agitado por el bombardeo con artillería que sufrió y que marcó un antes y un después de la ciudad condal. Esta empresa catalana, desde su inicio, fue líder en la producción y distribución de este energético natural de origen fósil.

En 170 años de existencia se ha convertido en la primera dis-tribuidora de España, encargada, según cifras de la Comisión Na-cional de Energía, del 35,2% del

gas que se vende en ese país. En 1992 empezó su proceso de inter-nacionalización cuando compró unos activos en Argentina. Hoy, la empresa llega a más de 25 paí-ses en los cinco continentes.

En Colombia hizo aparición en 1997 con la operación en gas. Y hoy, luego de 16 años de tra-yectoria en el país, se ha con-vertido en el mayor jugador del mercado del gas y en protagonis-ta en la distribución de electrici-dad (o energía eléctrica).

Según cifras del Ministerio de Minas y Energía, en el se-

25Países con operación de la empresa

519Empleos directos y más de 3 mil contratistas

en Colombia

3.575 Millones de pesos en Inversión social y medio

ambiente en Colombia

92 Grupo Holística

gundo semestre de 2012 tenía 2.391.057 clientes, sumando los mercados residencial, comercial e industrial de las empresas dis-tribuidoras del grupo en Colom-bia: Gas Natural S. A., ESP, Gas Natural Cundiboyacense S. A., ESP, Gasnacer S. A., ESP y Ga-soriente S. A., ESP lo que signi-ficó ser responsable del 35,72% del mercado nacional. Su cober-tura se presenta en Bogotá y en algunos municipios de los depar-tamentos de Cundinamarca, Bo-yacá, Santander y Cesar.

Pero esta no es la única uni-dad de negocio que tiene: tam-bién ha incursionado en la distribución de energía eléctrica. Según información institucional, la empresa en 2012 contaba con 2.312.000 suscriptores que con-taban con el suministro eléctrico en la costa Caribe.

Este nivel de cobertura le permitió ubicarse entre las pri-meras cincuenta empresas del país en términos de ventas, según la Revista Semana. La Superin-tendencia Financiera reseña que en este rubro Gas Natural S. A., ESP, la principal distribuidora del grupo en Colombia, registró un total de $1.481 billones du-

rante 2012, lo que significó un crecimiento del 12,8% respecto de 2011. La actividad comercial de esta empresa de servicios pú-blicos registró ganancias netas por $249.549 millones.

CLIENTE PrEfErENCIAL

Si bien son cinco los grupos de interés de la compañía, la repu-tación que Gas Natural Fenosa ha afincado en el contexto nacio-nal se debe, en buena parte, a ha-ber creado una oferta comercial que busca satisfacer las necesida-des del usuario. Comunicación y Asuntos Públicos de la compañía, asegura que la organización busca agregar valor cada vez más a ese cliente; no solo para que disfrute el gas sino para que tenga una ex-periencia de confort en su hogar.

Este enfoque le ha permitido llegar a los sectores con mayor vulnerabilidad de Bogotá. Según la empresa, más del 80% de sus usuarios se ubican en los estratos 1, 2 y 3. De este segmento, más del 70% corresponde a los dos primeros niveles.

Debido al intenso y rápido proceso de expansión de la red en la capital, la aparición de in-


NOs INTErEsA qUE

CONsUMANPErO LO qUE Más NOs PrEOCUPA

Es qUE MEjOrEN sU

CALIDADDE VIDA.

Gas Natural

94 Grupo Holística

cidentes de intoxicación por monóxido de carbono fueron mayores. Para contrarrestar esta situación y reforzar el uso seguro y responsable del combustible en el hogar, la empresa efectuó un estudio exhaustivo y estableció que, entre las principales causas, se encontraba la instalación de gasodomésticos en lugares cerra-dos y sin ventilación, lo que sig-nificaba riesgos para la salud y seguridad de las personas.

A partir de este diagnóstico, en 2007, la empresa emprendió un proceso de cambio cultural y concientización a los consumido-res, a los gremios, al sector pro-ductivo local, regional y nacional, los contratistas, el sector salud y la academia, entre otros. Esto para fortalecer comportamientos se-guros en el uso del gas natural, a través de la campaña: “Despierta, el monóxido de carbono mata”. Los resultados saltaron a la vista y generaron un cambio de hábi-tos en el primer grupo objetivo, lo que provocó mayores niveles de seguridad. Entre otros aspectos, se ha promovido la realización de mantenimientos preventivos por lo menos una vez al año y la Revi-sión Técnica Reglamentaria entre

el 4 y 5 año después de haber ins-talado el gas natural o de habérsele realizado la última revisión.

A través de la matriz de com-portamientos imprudentes que realizó la empresa, se pudieron definir planes de acción para co-rregir esas conductas, hacer un seguimiento a la evolución de las mismas y tomar las medidas de corrección pertinentes. Durante este periodo, entre otros logros, se destaca la introducción de un mensaje al final de los manuales de fabricación de los calentado-res en los que se informa al usua-rio sobre los peligros que puede representar su mal uso; este paso se formalizó en 2008.

Asociado a cómo le genero mejores experiencias al clien-te, Gas Natural está innovando para llegarles a los estratos más bajos con calentadores que ellos puedan adquirir. A la compañía le interesa que consuman, pero lo que más le preocupa es que mejoren su calidad de vida.

Por tanto, la empresa bus-có con esta campaña causar un impacto en la cultura ciudada-na. El objetivo impuesto era que Bogotá fuera declarada una ciu-dad sin indiferencia respecto del


monóxido de carbono. Esta ac-ción no tardó mucho tiempo en recibir valoración. En 2008 la empresa ganó el Premio Andes-co en la categoría “Mejor Entor-no de Mercado”; Recientemente, obtuvo el Premio Andesco por la gestión integral en Responsabili-dad Social Empresarial.

Con el público, su usuario natural, se ampliaron los espacios de comunicación, por eso, en su gestión, la empresa decidió in-gresar en las redes sociales con el propósito de tenerlo a solo unas teclas de distancia. Esa decisión arriesgada les ha permitido a los usuarios expresar sus inquietu-des o requerimientos en tiempo real. En seis meses del programa, también se elevó la capacidad de respuesta de la compañía.

Los beneficios también se trasladan dentro de la compañía. En Gas Natural Fenosa, los em-

pleados son actores importantes, por esto se han desarrollado ac-ciones a nivel mundial en toda la organización que le han per-mitido ganarse la certificación de empresa familiarmente res-ponsable, un sello internacional que garantiza, que la reputación interna está asociada al cumpli-miento de esa promesa.

La empresa, de origen espa-ñol, ha consolidado un prestigio en el contexto nacional que ha trascendido fronteras. Se convir-tió en el centro de operaciones de mayor relevancia en Améri-ca Latina y con mayor participa-ción en el mercado regional. El centro de operaciones que fun-ciona desde Colombia alber-ga servicio al cliente nacional e internacional con call center en Bogotá y Barranquilla, además de contabilidad, facturación y gestión de cobro.

96 Grupo Holística

1. grUPOs DE INTErÉsa. Clientes; b. Colaboradores; c. Accionistas; d. Proveedores; e. Sociedad.

2. PrOMEsAs DE VALOra. Todas las acciones están regidas bajo la ética, la honestidad y la integri-dad; b. La sostenibilidad es un compromiso, a través de la protección del entorno y el buen uso de los recursos naturales; c. Un entorno de traba-jo respetuoso para el desarrollo integral de las personas; d. La seguridad y la salud en todos los grupos de interés son un compromiso estratégico y no negociable; e. Las necesidades del cliente son atendidas con calidad y oportunidad; f. La compañía contribuye al desarrollo económico y social de los lugares donde está presente a través de su conocimiento, capacidad de gestión y creatividad; g. Gas Natural Fenosa cuenta con una política de Responsabilidad Corporativa que define siete compromisos, alineados con la promesa de valor anteriormente expresada, que son: seguridad y salud, interés por las personas, resultados, medio ambiente, sociedad, orientación al cliente e integridad.

3. VArIABLEs DE rEPUTACIóNa. Responsabilidad social y ambiental: presta un servicio económico que favorece la calidad de vida de las personas y el medio ambiente; b. Ética y transparencia: a través de pautas de comportamiento se busca la transpa-rencia y la comunicación oportuna a todos los grupos de interés; c. Calidad en el servicio: se busca la satisfacción del cliente con niveles de excelencia en la prestación del servicio; d. Innovación: se le brinda mejo-res experiencias al usuario con procesos seguros y amigables con el medio ambiente; e. Liderazgo: la premisa es plantearse ¿a dónde queremos lle-gar? y ¿en dónde no queremos estar?


4. VArIABLE DIfErENCIALCumplimiento de la promesa de valor y extensión de los beneficios de la empresa a los colaboradores.

5. fOCOs EsTrATÉgICOsa. Uso seguro y eficiente del gas natural; b. Satisfacción del cliente; c. Co-municación permanente con los grupos de interés; d. Crecimiento conjun-to con la cadena de valor; e. Alianzas público – privadas.

6. ACCIONEs CONCrETAsLas promesas que Gas Natural Fenosa tiene con sus públicos objetivos se hacen bajo estándares de responsabilidad.

7. rEsULTADOLa empresa mejora anualmente los niveles de satisfacción con los clientes y con sus demás públicos de interés.

98 Grupo Holística

gENErAL MOTOrsLIDErAzgO CONsECUTIVO

La empresa representa el 28% del mercado automotor de Colombia y recientemente abrió la primera planta de fabricación de vehículos del país.

GENERAl MoToRS, lIdERAzGo CoNSECUTIvo 99

El 19 de octubre de 1899 no fue una fecha más en el calen-dario. Ese día llegó a Colombia el primer carro. Procedente de Francia, su importador fue Car-los Coroliano Sánchez Amador, empresario antioqueño, precur-sor de la etapa preindustrial na-cional. Según lo reseña el Museo del Transporte, en su primer re-corrido que asombró a la gente en Medellín, el vehículo de mar-ca De Dion-Bouton Tipo D se varó a las pocas cuadras y necesi-tó de ayuda para empujarlo.

1956 tampoco fue otro año más. En ese momento se crea General Motors Colmotores, que desde 1979 se convirtió en filial de General Motors Company. En el transcurso de su historia ha con-tribuido de manera significativa al desarrollo económico y social del país mediante una alta generación de empleo, apoyo técnico y finan-ciero al crecimiento de la industria de autopartes. Además, ha hecho un aporte considerable al fisco na-cional por concepto de impuestos y contribuciones. Su misión es clara: fabricar, comercializar y ex-portar, rentablemente, los mejores vehículos, destacándose por la fe-licidad de sus clientes y emplea-

dos así como por el creciente valor agregado industrial en Colombia.

Una fecha también impor-tante fue el 10 de julio de 2013. Ese día se inauguró la primera planta de fabricación de carro-cerías para vehículos en Colom-bia con un área de 41.319 metros cuadrados. El gestor de este pro-yecto es General Motors Col-motores que, con una inversión de 200 millones de dólares hasta 2015, prevé la producción anual de 60.000 vehículos.

60.000Vehículos producidos para 2015

75%De satisfacción en el IFC

192Jóvenes beneficiados por programas sociales

100 Grupo Holística

Este hecho que plantea un giro en el modelo productivo del sector automotor nacional al pasar de ser ensamblador a fabricante es la apuesta funda-mental de General Motors a fu-turo en Colombia.

En un momento en el que las cifras de crecimiento de la producción industrial del país apuntan en negativo, la empre-sa introduce un plan de recon-versión industrial que marcará un “hito”, porque incluirá, entre otras novedades, el uso de tecno-logía de punta como seis robots para el rematado de soldadura, diez para hacer la unión de los paneles de acero y dos prensas gigantes de estampado.

Desde 1979, la empresa ha mantenido un crecimiento sos-tenido, factor que la ubica hoy como líder del mercado nacio-nal con un 27% de la partici-pación. Lograr este nivel de preferencia ha sido posible por la aplicación de una filosofía en la que se busca lograr los máxi-mos niveles de felicidad de los usuarios y empleados, dos de los principales públicos hacia los cuales General Motors enca-mina sus esfuerzos corporativos.

Sin embargo, todo el accio-nar de la compañía produce un impacto más amplio en toda la sociedad y en el país, donde se involucran los demás grupos de interés: gobierno, competidores, proveedores y vecinos.

sATIsfACCIóN TOTAL

La operación de la compañía está ubicada cerca de Ciudad Bolívar, una de las zonas más densamen-te pobladas de Bogotá (713.764 habitantes según el Censo Na-cional realizado por el DANE) y en donde predomina una pobla-ción en condiciones de vulnera-bilidad económica y social. Para estas personas, que son sus veci-nos, adelanta un programa deno-minado Pacto Motor. El objetivo es generar desarrollo, sin ser asis-tencialistas ni participando en causas sociales sino creando pro-gramas que puedan trascender y crear verdaderas capacidades para el sector. Iniciativas como estas se encauzan por medio de la Funda-ción Chevrolet.

Por tanto, con el apoyo de di-versos socios educativos, la com-pañía capacita a los habitantes de la zona en la obtención de las


sU MIsIóN Es CLArA:

fABrICAr, COMErCIALIzAr y ExPOrTAr, rENTABLEMENTE,

LOs MEjOrEs VEhíCULOs, DEsTACáNDOsE POr LA fELICIDAD DE sUs CLIENTEs y EMPLEADOs,

Así COMO POr EL CrECIENTE

VALOr AgrEgADO INDUsTrIAL EN COLOMBIA.

General Motors


competencias que les permitan obtener un puesto de trabajo en cualquiera de las empresas de la cadena de producción.

Para General Motors este proyecto es un semillero de de-sarrollo para estas personas que no cuentan con suficientes opor-tunidades para su formación y obtener un trabajo digno. A la fecha se han beneficiado 192 jó-venes de los cuales el 76% fue contratado por trece compañías del sector. Además, este modelo lo ha replicado el Ministerio de Trabajo en otras ciudades.

En este mismo sentido, la compañía diseñó el programa Ruta que consiste en reunir a personas que han perdido sus empleos con el fin de insertar-las en un proceso de formación ya sea para conseguir un nuevo trabajo o para la creación de em-presa. Con el apoyo de Colsubsi-dio, la primera fase del proyecto contó con 28 participantes.

Este tipo de iniciativas se com-plementan con el plan denomina-do Voluntariado Corporativo, en el que participan los funcionarios de la compañía. Hasta el momen-to se han contabilizado 2.500 ho-ras ofrecidas por 420 empleados.

Para los colaboradores de General Motors, las acciones van encaminadas a generar un ambiente de trabajo óptimo y en potenciar sus habilidades. La idea es que puedan hacer un proyecto de vida al lado de la compañía, como los 17 colom-bianos que están ubicados en posiciones de liderazgo en va-rias filiales en el mundo.

La encuesta mundial de la compañía que establece los ni-veles de sentido de pertenencia de los empleados ratifica esa ten-dencia. Colombia registró 89% de respuesta favorable, uno de los mayores indicadores de Suramé-rica y de la operación global.

Para los clientes, implementó un modelo de servicio personali-zado en el que se busca erradicar del imaginario de la gente que el servicio ofrecido por los conce-sionarios es más caro y se hace a escondidas del cliente. La compa-ñía cambió el modelo y trabaja en valores fundamentales que son la transparencia, el tiempo y la con-fianza con el cliente. Esta postura le ha permitido alcanzar cifras ré-cord de 75% de satisfacción en el Índice de Felicidad de los Clien-tes (IFC), medición interna.


En tanto, a los proveedo-res les ofrece apoyo, respalda su gestión y contribuye al logro de los estándares de calidad exigi-dos por la organización.

NOrMAs DE ACTUAr

El comportamiento corporativo de la compañía se rige bajo los estándares de la operación glo-bal. En asuntos como el medio ambiente, se utilizan elementos reciclables y no arroja ningún desecho al relleno Doña Juana. Por estas y otras acciones reci-bió la certificación ISO 14.001.

Igualmente, dentro de la compañía se manejan unos có-digos de ética y transparencia muy estrictos. Se prohíbe el ca-bildeo ante cualquier público con el que se tenga alguna rela-ción y todos los empleados fir-man un compromiso para actuar bajo esta línea de conducta.

Otra variable que es transver-sal al quehacer de los empleados es la innovación. Desde hace dos años, con el apoyo de Colciencias,

se ha vuelto una cualidad del día a día que los trabajadores busquen diseñar proyectos de alto impac-to dentro y fuera de la operación.

El liderazgo alcanzado por la compañía en sus 57 años se ha visto reflejado dentro de la centenaria organización global General Motors. Colombia es considerado el décimo mercado mundial para la marca Chevrolet y su planta en la capital del país es la número 18 entre 140 de la compañía en el orbe.

La excelencia, la confianza, la transparencia y las buenas rela-ciones son fundamentales para alcanzar esa felicidad en todos los grupos de interés de la or-ganización, por eso trabaja en la búsqueda de nuevos caminos y formas de hacer las cosas para fortalecer el liderazgo de esta compañía que por 57 años ha creído en el desarrollo del país y ha movido a Colombia en sus productos Chevrolet.

De esta manera, la compa-ñía sintetiza su trayectoria en el mercado nacional.


1. grUPOs DE INTErÉsa. Empleados; b. Proveedores; c. Concesionarios y distribuidores; d. Clien-tes; e. Gobierno; f. Medios de comunicación; g. Opinión pública; h. Comu-nidad; i. Competidores.

2. PrOMEsAs DE VALOra. Empleados: brindar mejor ambiente de trabajo, capacitación y oportu-nidades; b. Concesionarios: transferencia de conocimiento y apoyo en su gestión para garantizar la sostenibilidad de su negocio; c. Gobierno: traba-jo conjunto en la construcción de políticas en asuntos que puedan afectar al país o al sector; d. Comunidad: generación de desarrollo con programas que trasciendan.

3. VArIABLEs DE rEPUTACIóNa. Responsabilidad social y ambiental: cumplimiento de los estándares locales con rangos internacionales de mayor nivel; b. Ética y transparencia: manejo de códigos estrictos que se aplican en toda la operación global; c. Calidad en el servicio: transformación en el esquema del servicio para que sea personalizado; d. Innovación: creación de proyectos de alto impacto que causen cambio en los procesos o servicios y la automatización en la produc-ción y en el ambiente laboral; e. Resultados financieros: la premisa es la soli-dez; f. Reputación interna: es una prioridad alcanzar la felicidad del empleado ofreciéndole beneficios económicos y educativos; g. Oferta comercial: ofrecer-les a los clientes el mayor portafolio de vehículos del país; h. Liderazgo: más allá del primer lugar en el mercado, General Motors valora tener altos índices de satisfacción; i. Trabajo en equipo: filosofía esencial en la producción de la organización, basada en la sostenibilidad.


4. VArIABLE DIfErENCIALResponsabilidad social: generación de externalidades positivas para el sector.

5. fOCOs EsTrATÉgICOsa. Liderazgo empresarial; b. Felicidad de los clientes y empleados; c. Compromiso con la comunidad; d. Experiencia hacia los clientes.

6. ACCIONEs CONCrETAsa. Identificación de las fortalezas en calidad y procesos; b. Transfor-mación del modelo de servicio y de cultura interna; c. Respaldo para los consumidores.

7. rEsULTADOLa empresa logró aumentar el índice de felicidad de los clientes en un 30%, y de los empleados en 89%, así como el fortalecimiento de la sostenibilidad con la apertura de la planta de producción de vehículos.


gOOgLE

TODO A UN CLICk

Es el buscador más usado de nuestro tiem-po. Entrega en apenas segundos la infor-mación requerida. Pero hay mucho más.

GooGlE, Todo A UN ClICK 107

Todos los viernes, y durante 60 minutos, el CEO de Google, Larry Page, se reúne por video-conferencia con sus empleados de todo el mundo. Él se en-cuentra en una fábrica de ideas, ubicada en Mountain View, Ca-lifornia, que nació en septiem-bre de 1998, y que fundó al lado del matemático Sergey Brin, ac-tual director de proyectos espe-ciales de la compañía.

Al otro lado de las pantallas, los empleados están fascinados. No parpadean. Escuchan con atención cada sílaba que pro-nuncia uno de los hombres más influyentes de esta época. Es un Big Boss generoso, idóneo para nutrir de información a sus co-laboradores. Es visto –hasta por la propia competencia– como un faro que identifica las estra-tegias a seguir en un negocio que parece no tener límites.

Google es mucho más que el motor de búsqueda más utiliza-do en el mundo del Internet –con más del 96% de participación del mercado y con un trillón de pá-ginas indexadas–. Es información al instante, veloz, en más de 130 idiomas, con 180 dominios, y al servicio de todos. Un invento que

ha permitido que sus creadores, Page y Brin, estén hoy en la lista de los 10 hombres más adinera-dos de los Estados Unidos.

Lo que empezó como una tesis de grado, hoy tiene casi 50.000 empleados en todo el planeta. Y siguen innovando. Dominando el mercado con productos tan destacados como: Gmail (2004) –correo electró-nico–; Google Maps y Google Earth (2004); YouTube (2006) –con 1.000 millones de visi-tas diarias–; Google Chrome (2008), y los dispositivos móvi-les con el sistema operativo An-

50.000Empleados

+96%De participación en el mercado

180Dominios


droid (2007) y Google+ (2011), por citar solo algunos.

La oficina que se abrió en Colombia es relativamente nue-va. Apenas dos años. Es un de-partamento comercial cuyo foco es la venta de pauta en línea a grandes anunciantes, además de las Pymes. “Aquí no ven inge-nieros trabajando en la creación de productos”, advierte Comu-nicaciones Corporativas en Co-lombia. “Solo se innova desde el tema de publicidad”.

sOLUCIONEs EMPrEsArIALEs

Según el IAB (Internet Adver-tising Bureu), organismo oficial de internet mundial y que da ci-fras de inversión en publicidad, del 100% que se invierte en Co-lombia, cerca del 8% es digital. La industria de la Internet comenzó con 3% y ya aumentó 5 puntos más. En ese repunte han incidido dos productos: la Red de Conte-nidos, que son portales web aso-ciados al buscador, y YouTube.

Además, en el tema de publici-dad en línea tiene como gran be-neficio para los anunciantes que les llegan interesados directos so-

bre el producto o servicio que es-tán ofreciendo. Ejemplo: alguien entró a Google a buscar pizzerías en Chapinero y, por consiguiente, la empresa que quiera pautar va a estar respondiendo de inmediato. Eso es una promesa única de Goo-gle, como ellos mismos lo afirman.

En nuestro país hay otro negocio llamado Google En-terprise, que es una venta de soluciones empresariales en la Nube para grandes, medianas y pequeñas industrias.

La principal promesa de valor para Google Inc radica en asegu-rarles a sus millones de usuarios que van a encontrar eso que es-tán buscando en apenas un par de segundos. Cualquier cosa. Lo que sea. Desde la floristería más cercana a su domicilio hasta el último discurso proferido por el recordado John Fitzgerald Ken-nedy. Un simple click y el mundo entero abierto para descubrirlo.

INfOrMACIóN sEgUrA

Como si eso fuera poco, esta mul-tinacional les promete a todos sus grupos de interés que la informa-ción siempre será asequible, en cualquier lugar y en cualquier mo-


gOOgLE Es UNO DE LOsMEjOrEs LUgArEs PArA TrABAjArEN EL MUNDO,BUsCANDO INTErACCIóN

DE grUPO, EN UN AMBIENTE PrOPICIO PArA INNOVAr.

Google


mento. Lo único que se necesita es una conexión a internet, situación que ha beneficiado la proliferación de dispositivos móviles como un celular o una tableta. Todos quie-ren estar conectados, en sintonía, al nuevo ritmo del mundo de hoy.

El tema de privacidad de la información es otro de los prin-cipales soportes del negocio. Aquí se garantiza que sus datos perso-nales sean totalmente privados y que Google les dará un uso co-rrecto. Ser una de las marcas lí-deres de tecnología, software y dispositivos electrónicos, con la promesa de que los usuarios ten-gan una buena experiencia, les ha producido obtener gran confianza de sus principales públicos.

Así como hace dos años lanza-ron con bombo y platillos: Google +, que apareció como oferta para que los usuarios pudieran compar-tir en internet, como lo hacen en la vida real, en una plataforma so-cial que permite crear círculos de contacto y cuyo principal objetivo es unificar todos los productos de la compañía, también son claros y radicales cuando la audiencia no responde de la misma forma a al-guno de sus productos.

Es un caso ejemplarizante de ética y transparencia, enfocado directamente en los grupos de interés y tiene que ver con la eli-minación, cada trimestre, de pro-ductos que no están cumpliendo la promesa de valor ofrecida a los consumidores. “Si no satisface a los clientes, lo sacamos rápido del mercado”. Los Hangouts son otro esquema informático que facili-ta la posibilidad de hacer reunio-nes de todo tipo. Por ejemplo, el presidente de Colombia, invitado por la organización, hizo el ejerci-cio y conversó por varios minutos con diversos representantes del país en áreas de arte, cultura, his-toria, entre otros.

Google, siempre nombrado como uno de los mejores luga-res para trabajar en el mundo –la retención de talento es muy fuerte–, tiene en su gente uno de los artífices más importan-tes en su meteórico ascenso al estrellato. Al colaborador se le asegura un ambiente lleno de confort, con espacios de ofici-na abiertos, buscando interac-ción de grupo, en un ambiente propicio para innovar, donde es clave salirse del molde.


Y un buen comienzo pue-de ser aprovechando la mesa de ping pong que está en el centro de la propia oficina, o lanzarse por el tobogán, en vez de utilizar las escaleras. Así es Google, una

marca global que se ha inserta-do en la vida de la gente como un colaborador, aliado, vecino y hasta el que trae la diversión. En fin, esta marca vino a Colombia para quedarse.


1. grUPOs DE INTErÉsa. Consumidores de internet; b. Grandes empresas; c. Pymes; d. Gobier-no; e. Medios de comunicación f. Universitarios; g. Agencias de medios; h. Público en general.

2. PrOMEsAs DE VALOra. Contenido diverso, de toda clase, de todos los temas, precisos, y en apenas unos segundos; b. La información en el momento que usted la necesita; c. La publicidad en línea va directamente a la persona que está interesada en el servicio ofrecido; d. El precio de la publicidad lo pone el cliente.

3. VArIABLEs DE rEPUTACIóNa. Innovación: su más grande y poderoso atributo; b. Calidad en el ser-vicio: el cliente siempre encuentra lo que busca; c. Trabajo en equipo: todos los empleados son importantes y valiosos para la compañía; d. In-ternacionalización: 70 oficinas en más de 40 países.

4. VArIABLE DIfErENCIALÉtica y transparencia: la necesidad de ser el mejor siempre lleva a tomar decisiones drásticas como retirar productos del mercado para obligarse a encontrar máxima eficiencia.


5. fOCOs EsTrATÉgICOsa. La mayoría de sus productos son gratis; b. Alianzas con el Gobierno para llevar la mejor informática a todo el país.

6. ACCIONEs CONCrETAsGoogle +, primero fue experimentado por un gran número de expertos y clientes de la empresa y luego de seis meses de retroalimentación con es-tos usuarios, se lanzó para el mundo entero.

7. rEsULTADOLíder global en búsqueda y consultas en internet. Además, a la par del busca-dor se han venido trabajando varios productos igual de exitosos.


grUPOÉxITO

Este grupo de comercio al detal tiene la mayor red de almacenes de Colombia con 470 puntos de venta en 84 municipios y en Uruguay con 54. En el 2013 registró ventas por 10,696 billones de pesos.

UNA EMPrEsA DE ÉxITO

ÉxITo, UNA EMPRESA dE ÉxITo 115

El comercio, basado en la com-pra y venta de elementos, dio sus primeros pasos y demarcó su fu-turo en la Antigüedad. En Babi-lonia, 1780 años a.C., se legisló por primera vez sobre su esen-cia en el Código de Hammurabi: “Si un hombre compra un escla-vo o una esclava y le hacen recla-mación, será el vendedor quien afronte la reclamación”.

En la vida moderna esta ac-tividad es uno de los bastio-nes del desarrollo global, como lo corrobora la Organización Mundial de Comercio, que en un informe reciente reveló que el intercambio de mercancías entre los países pesa el 31,8 por ciento del Producto Interno Bruto del planeta y representa un valor cercano a los 18 billo-nes de dólares americanos.

En Colombia, aunque los in-dígenas comerciaron y los bo-gotanos de comienzo del siglo XX desarrollaron esta actividad en espacios amplios, el primer supermercado del país se abrió en 1953, según lo relaciona Jan Marco Müller en una crónica para el Banco de la República. Se trató del Almacén Carulla, cuya marca fue creada en 1905

por José Carulla Vidal. Hoy tiene 109 años de vida y forma parte del Grupo Éxito.

Con este apellido, esta compa-ñía nació en 1949 como producto del emprendimiento del empre-sario antioqueño Gustavo Toro Quintero. Actualmente, luego de 64 años de existencia, es la primera gran superficie de Colombia con más de 500 sedes en 84 munici-pios del país y en Uruguay.

El Grupo Éxito, cuyo máxi-mo accionista es Casino, con-

36.000Niños atendidos por el programa de nutri-

ción de la Fundación Éxito

+38.000Empleos directos

+520Almacenes


glomerado francés de comercio formal, cuenta en su historia con varias marcas líderes de trayec-toria indiscutible en la industria nacional del retail como Carulla, Vivero, Ley, Pomona y Surtimax. Además, su modelo de nego-cio se ha diversificado e incur-sionado en esquemas como los centros comerciales y los mini-mercados denominados Express de las marcas Éxito y Carulla. Y es que precisamente, esta voca-ción se sustenta en que el 71 por ciento de las ventas de la orga-nización son alimentos.

La expansión de este gru-po empresarial se ve reflejada en sus números. En el 2013, según la Superintendencia Financiera de Colombia, produjo ventas por 10,696 billones de pesos y sus ac-tivos ascendieron a 10,785 billo-nes de pesos. Este desempeño se tradujo en una utilidad operacio-nal de 544.588 millones de pesos.

La capacidad instalada y el volumen de ingresos hacen par-te de las fortalezas del Éxito, que cuenta con seis millones de clien-tes monitoreados y fidelizados, una cifra equivalente a la pobla-ción de Santiago de Chile. Y es

que este grupo de interés concen-tra la mayor atención de esta or-ganización, así como sus 38.000 empleados. “Nosotros tenemos muy clara nuestra misión y, so-bre esto, enmarcamos todo nues-tro actuar. Trabajamos para que el cliente regrese”, explica el Grupo.

Para darle forma a esta pre-misa la organización prioriza en la prestación de un servicio con los mayores estándares de calidad. El valor del servicio le sirve a la compañía para buscar una posi-ción diferencial, trabajando con una premisa que complementa la estrategia marco: trabajo en equi-po, simplicidad e innovación.

El impacto de esta filosofía se siente en todo el país y la llegada del Éxito es motivo de regocijo en muchos sitios. Por ejemplo, la apertura de uno de los puntos de venta en Florencia, Caquetá, motivó a las autoridades a decla-rar día cívico.

Además de estos valores, le ofrecen al consumidor distintas al-ternativas para hacer las compras como la utilización de la red. Con la evolución del nuevo éxito.com, el Grupo se ha convertido en la empresa líder del retail electrónico


NOsOTrOs TENEMOs MUy CLArANUEsTrA MIsIóN y, sOBrE EsTO, ENMArCAMOs TODO NUEsTrO ACTUAr. TrABAjAMOs PArA qUE EL CLIENTE

rEgrEsE.Grupo Éxito


en Colombia, con más 38 millones de visitas en el último año.

“Es una organización de mu-cha exposición. La reputación está en riesgo todos los días. Desde que abrimos la primera tienda hasta que cerramos la última. Y desde que tenemos la primera llamada de un proveedor o de cualquier grupo de interés. Nosotros no su-plantamos al Estado, pero también somos muy conscientes de que las comunidades esperan de nosotros mucho más que de cualquier otra organización”, explica la compañía.

Otro aspecto que identifica al Grupo y por el cual fortalece su reputación corporativa es la pos-tura frente al medio ambiente. A la fecha, cerca de 290 mil bolsas reutilizables fueron redimidas con dinero y puntos de los programas de fidelización o compradas por los clientes. Con ellas, la compa-ñía contribuyó con el objetivo de reducir el uso de bolsas plásticas. Además, los clientes que llevan bolsas reutilizables para empacar sus compras reciben extra puntos.

Este tipo de acciones han lle-vado a la organización a alcanzar grandes reconocimientos en el ámbito de la responsabilidad so-cial y ambiental. La organización

recibió el tercer lugar en la catego-ría de las empresas con mejor Res-ponsabilidad Social y Ambiental, en el estudio de Élite Empresa-rial. Además, la compañía ocupa el sexto lugar en el listado de las empresas más responsables y con mejor gobierno corporativo según el Monitor Empresarial de Repu-tación Corporativa.

La Fundación Éxito celebró 30 años y continúa nutrien-do a cerca de 36 mil niños al año y atendiendo a 2.600 fami-lias gestantes, con una inversión cercana a los $19 mil millones de pesos. Sin embargo, el reto país es muy superior, pues hay cerca de 2 millones 200 mil ni-ños sin la nutrición adecuada en la primera infancia.

“Este es un compromiso del Grupo Éxito que queremos ha-cer nacional”, asegura Carlos Mario Giraldo, presidente de la compañía. “Estamos lanzan-do una iniciativa para todo Co-lombia que denominamos Gen Cero - Generación Cero Des-nutrición, buscando que nuestro país tenga la primera genera-ción sin hambre a partir del año 2025. Por supuesto que ello im-plica sumar el compromiso de


gobiernos, empresas y organi-zaciones sin ánimo de lucro, tal como empieza a verse”.

El Éxito ha entendido que la responsabilidad social no solo es dar aportes a través de la Funda-ción sino también generar empleo. Las recientes cifras indican que el año pasado generó 67 mil empleos entre directos e indirectos.

El Grupo Éxito fue destaca-do por el periódico Portafolio en siete de las ocho categorías del estudio Élite Empresarial que analizó a 300 compañías y 50 ejecutivos. Fue escogida como la segunda empresa que mejor ser-vicio ofrece al cliente y mejores

productos de calidad y designó a Carlos Mario Giraldo, presiden-te de la compañía, como el quin-to mejor gerente del país.

En el exterior, el Grupo Éxi-to, que cotiza en la Bolsa de Va-lores de Nueva York con títulos de American Depositary Receipt (ADRs) del nivel 144 A, empieza a convertirse en un jugador im-portante al ocupar el puesto 104 del ranking de las 500 mayores empresas de América Latina que publica la revista América Eco-nomía, siendo de paso la cuarta compañía de Colombia. Esto es reflejo de la reputación de una Empresa con Éxito.


1. grUPOs DE INTErÉsa. Accionistas e inversionistas; b. Empleados; c. Estado; d. Clientes; e. Comunidad; f. Proveedores.

2. PrOMEsAs DE VALOra. Misión organizacional: “Trabajamos para que el cliente regrese”; b. Los valores de la organización son: servicio, trabajo en equipo, simplicidad e in-novación; c. Integridad en el actuar y en el desarrollo de las relaciones co-merciales; d. Equidad, respeto y transparencia con todas las personas; e. Se rige por el Buen Gobierno garantizando la dignidad del ser humano.

3. VArIABLEs DE rEPUTACIóNa. Calidad del servicio: Grupo Éxito trabaja para que el cliente regre-se; b. Innovación: valor corporativo que se aplica en todos los procesos; c. Responsabilidad social: no solo es dar dinero por medio de la Funda-ción sino generar empleo, buena relación con los proveedores, una visión medioambiental y ser un buen ciudadano; d. Solidez: comunicación flui-da y transparente con los inversionistas.

4. VArIABLE DIfErENCIALComunicación: es una línea de acción que se da interna y externamente, mostrando en ambos casos lo que es la organización en su esencia.


5. fOCOs EsTrATÉgICOsa. Interacción constante con los inversionistas; b. Canalizar todas las in-quietudes de los públicos objetivos y darles respuesta. En el caso del re-lacionamiento con proveedores, existe un Manual de Buenas Prácticas firmado por Fenalco y la ANDI y promovido en buena parte por el Gru-po Éxito; c. Trabajo intenso con los empleados para poder cumplir la promesa de valor a los clientes.

6. ACCIONEs CONCrETAs El Grupo enfoca su quehacer en políticas de transparencia corporativa y de Buen Gobierno a toda prueba. Este factor condensa la esencia de la reputación de la organización.

7. rEsULTADOLa convicción de que las comunidades esperen mucho más del Grupo Éxito que de cualquier otra organización.


grUPO MUNDIALUNA EMPrEsA DE rEsPETO

Multilatina destacada por ser soste-nible, responsable y volcada hacia la innovación. Ha logrado llegar con sus productos a 28 países y busca seguir extendiéndose por diferentes mercados.

GRUPo MUNdIAl, UNA EMPRESA dE RESPETo 123

Gracias a la diversificación de negocios y mercados, el Grupo Mundial ha consolidado su re-putación como una multilatina de alto desempeño, destacada por el comportamiento respon-sable y sostenible de cada una de las más de 50 empresas que la componen y que ahora se extien-den por 16 países de la región.

La historia del Grupo Mun-dial comenzó en 1921, cuando Don Germán Saldarriaga Valle y Don Emilio Restrepo Ángel fun-daron la Cacharrería Mundial, un distribuidor mayorista que hoy llega a todos los rincones de Co-lombia. Poco más de dos décadas después, en 1945 nació Pintuco® bajo el asocio de Don Germán Saldarriaga con su hijo, el inge-niero químico Alberto Saldarria-ga Duque, y con la multinacional Pinturas Grace y Cía.

Por su parte, el negocio quí-mico del Grupo Mundial se constituyó en 1965 con la en-trada en funcionamiento de Andercol, fabricante de mate-rias primas para elaboración de plastificantes, resinas sintéticas y colorantes; esta empresa tam-bién es resultado de las crecien-tes necesidades generadas con

el crecimiento industrial de la multilatina. Actualmente, el negocio está integrado por cin-co compañías: Intequim C. A., Andercol México, Epoxa S. A., Inproquim, Novapol y Nova-forma, las cuales fabrican y co-mercializan una amplia gama de especialidades químicas.

Para 1970, se comienza con el negocio de la fabricación de tin-tas, lo que lleva a que en 1973 se le de vida al Grupo con la cons-titución de Inversiones Mundial, una de las primeras compañías

16Países con presencia del Grupo Mundial

5.300Empleados

+2Billones de pesos en ventas anuales


holding en Colombia. Exac-tamente en 1997 se constituyó Flowtite, hoy O-tek Internacio-nal, para la fabricación de tube-rías en Joint Venture con Ownes Corning, como respuesta a la ne-cesidad del negocio químico por buscar alternativas en el consu-mo de resina de poliéster. Este negocio está hoy presente en Colombia, donde el 80% de la producción se destina a la expor-tación para atender los mercados de la Comunidad Andina, Cen-troamérica y El Caribe; en Ar-gentina, donde cuenta con una ubicación estratégica en Cór-doba, para atender la demanda del cono sur; en Brasil, donde la planta de Amitech tiene un al-cance de una excelente infraes-tructura vial para el transporte de los productos; y en México, donde contamos con una de las mejores plantas del mundo en producción de tuberías Flowtite.

Desde la fundación de la Ca-charrería Mundial hasta el día de hoy, son más de 90 años donde la gestión interna del Grupo Mun-dial se prolonga en la actividad de la red de comercialización, constituida por distribuidores que han enaltecido la marca con

prácticas comerciales honestas y leales a los principios de la Or-ganización, constituyéndose en socios estratégicos sin los cuales no habría sido ni será posible al-canzar los objetivos propuestos.

En las últimas dos décadas, el Grupo Mundial incursiona con sus 4 negocios (Pinturas, Químicos, Comercio y Aguas) en los mercados de México, Guatemala, Honduras, Nicara-gua, Aruba, El Salvador, Costa Rica, Venezuela, Panamá, Ecua-dor, Brasil, Argentina y Chile.

Además de su amplia ope-ración internacional, el Gru-po Mundial ha logrado llegar con sus productos a 28 países del mundo. En este amplio re-corrido histórico y geográfico, la multilatina ha logrado cons-truir una sólida reputación como un conglomerado sos-tenible, responsable y volcado a la innovación como una de sus principales fuentes de cre-cimiento. Productos como el Viniltex Antibacterial, Pintu-lux 3 en 1, la resina Cristalán Ecoline (que tiene un impac-to ambiental 66% más bajo que las resinas del mercado), el método de curado en sitio de


PArA CrECErUNA DE NUEsTAs EsTrATEgIAsEs CrEAr NUEVAs rEALIDADEs A TrAVEs DE

LA INNOVACIóN.CrEAMOs NUEVOs EsCENArIOs,sOrPrENDEMOs A NUEsTrOs CLIENTEs, ENCONTrAMOs

NUEVOs PrODUCTOsy NUEVOs MODELOs DE NEgOCIO

qUE NOs PErMITEN EsTAr rEINVENTáNDONOs.

Inversiones Mundial S. A.


O-tek (que permite rehabilitar tuberías sin traumatismos de infraestructura), la formación para pintores Fanáticos Pintu-co® y otras iniciativas destaca-das, evidencian la apuesta del Grupo Mundial por la inno-vación, que hoy representa una inversión cercana al 2% del to-tal de sus utilidades netas. En los próximos años más del 20% de los ingresos de la compañía podrían provenir de su perma-nente trabajo en este rubro.

EL PAsO hACIA MULTILATINA

En su permanente ruta de expan-sión, el Grupo Mundial adquie-re en 2012 la propiedad sobre el Grupo Kativo, la marca líder de pinturas en Costa Rica y Cen-troamérica. Kativo tiene presen-cia en siete países de la región y cuenta con más de 60 años de presencia en el mercado; esta condición, les permite a Pintuco y al Grupo Mundial consolidar su liderazgo desde Centroaméri-ca hasta la región andina.

Esta adquisición represen-tó un importante reto desde la perspectiva de la reputación;

¿Cómo minimizar el impac-to del rumor sobre el proceso de integración? ¿Cómo asumi-ría la opinión pública de Costa Rica la llegada de una multina-cional de origen colombiano? ¿Cómo aprovechar la coyuntu-ra en beneficio de la reputación del Grupo Mundial?

El primer paso fue articu-lar una estrategia de integración que involucró a las áreas produc-tivas, financieras, tecnológicas y de gestión humana del Grupo Mundial y de Kativo. El objeti-vo: minimizar el impacto sobre los grupos de interés y propiciar la generación de contenidos aso-ciados a las victorias tempranas para el fortalecimiento de la cre-dibilidad del proceso.

El paso siguiente fue la con-versación directa con los públicos de interés. El trabajo se enfocó específicamente en tres frentes:

•Empleados: en la conversación se incluyeron las motivaciones de la compra de la compañía y la presentación del Gru-po Mundial, siempre con un mensaje claro de fondo: este movimiento más que una sim-ple transacción corporativa, era


una oportunidad de crecer al lado de uno de los mayores ju-gadores en la industria latina de pinturas y recubrimientos.

•Gobierno: la llegada del Gru-po Mundial a Costa Rica no solo representaba un beneficio para los empleados de Kati-vo; la apuesta de la multilatina por la innovación y la soste-nibilidad, también era una buena noticia para las comu-nidades vecinas a los centros de operación en la región y para el gobierno tico.

•Medios masivos de informa-ción: la confianza es un activo que se valoriza solo cuando se

establecen lazos francos y di-rectos de comunicación, por eso la presentación formal del Grupo frente a los prin-cipales medios costarricen-ses fue un paso fundamental para, además de informar, generar credibilidad entre la opinión pública.

La adquisición premitió fortale-cer el posicionamiento regional de Pintuco®, que ahora tiene presencia desde México, pasan-do por Guatemala, Honduras, El Salvador, Nicaragua, Costa Rica y Panamá, hasta las nacio-nes de la región andina.


1. grUPOs DE INTErÉsa. Colaboradores y sus familias; b. Clientes; c. Pintores profesionales; d. Proveedores y distribuidores; e. Sociedad y comunidad; f. Estado; g. Accionistas; h. Asociaciones y agremiaciones.

2. PrOMEsAs DE VALOra. El cliente es el centro de la organización; b. Respetan a las personas y su derecho a expresarse y desarrollarse; c. Son maestros de la ejecución; d. Honradez, verdad y rectitud; e. Sostenibilidad en cada uno de sus pro-cesos internos y externos; f. Generan valor económico responsablemente.

3. VArIABLEs DE rEPUTACIóNa. Responsabilidad social y ambiental: críticos en los procesos productivos y de relacionamiento con los públicos de interés; b. Innovación: productos sostenibles, con altos estándares en calidad y con la capacidad de mejorar la calidad de vida de sus clientes; c. Resultados financieros: sólidos en uti-lidades ante los accionistas; d. Internacionalización: presencia en 16 países y ventas directas e indirectas en 28.

4. VArIABLE DIfErENCIALReflejada en los sellos de calidad de Icontec por las normas ISO, en re-conocimientos (por el esfuerzo exportador y por la capacidad innovadora de sus productos) y en el crecimiento constante apalancado en la sosteni-bilidad y la innovación.


5. fOCOs EsTrATÉgICOsa. Establecer vínculos con grupos y personas para brindarles oportunidad de crecimiento profesional y humano; b. Actuar con argumentos a través de mensajes comunicacionales sólidos y coherentes.

6. ACCIONEs CONCrETAsMensajes comunicacionales claros. La construcción del contenido del mensaje se hace desde el punto de vista del contexto local a cada país en el que se utilizan no solo símbolos, sino también signos alusivos a la transparencia.

7. rEsULTADOEl exponer de forma transparente el proceso de adquisición en tres frentes como fueron los colaboradores, las autoridades gubernamentales y la opi-nión pública, a través de mensajes claros y directos, donde se explicó cómo se desarrolló cada paso de la transacción y cómo esta terminaría por bene-ficiar aún más a los grupos de interés, la reputación del Grupo entró con pie derecho en Centroamérica. Así mismo, otro de los resultados es que ninguna de las dos empresas se resintió con la transacción de la venta.


grUPO sUrAUNA MULTILATINA

Esta holding, que tiene acciones en em-presas de diversos sectores de la economía nacional, es responsable, a través de sus filiales, del 22,8% del mercado asegurador del país y hace presencia en nueve países de la región, consolidándose como el líder latinoamericano en pensiones.

GRUPo SURA, UNA MUlTIlATINA 131

Los riesgos siempre han ace-chado a la humanidad. Desde la mitología con Ulises y las vicisi-tudes que padeció para llegar a Ítaca, pasando por las tempesta-des y monstruos extraordinarios que devoraron embarcaciones con aventureros que buscaban tierras lejanas en la Edad Media o hasta en cualquier actividad de la vida que implique salir a la calle o in-cluso permanecer en la casa.

Transcurría 1666 cuando el 2 de septiembre en Londres se produ-jo un incendio que causó destruc-ción: más de 12.000 edificaciones quedaron en ruinas y produjo in-numerables muertes. La capital bri-tánica quedó postrada en medio de las cenizas tras haber padecido la Peste Negra. Este hecho promovió la creación del modelo de las em-presas de seguros. Nicholas Barbon fue el precursor, pues se reunió con los banqueros de la época y creó las primeras tablas actuariales para evaluar y medir el riesgo.

Fue el primer antecedente global de un modelo que hoy pesa mucho en la economía mundial y en especial en América Lati-na y Colombia. En este contexto, uno de sus jugadores locales más importantes es el Grupo de In-

versiones Suramericana – Grupo SURA, matriz de Suramericana S. A., nacida en 1944 en Mede-llín, como una compañía de segu-ros, por iniciativa de un conjunto de empresarios de la región. Lue-go del primer año de existencia dio un paso significativo al ins-cribirse en la Bolsa de Valores de Colombia (BVC).

La positiva gestión realiza-da en este sector durante varias décadas, le permitió a esta com-pañía incursionar con éxito en otros ámbitos de la economía

32Millones de clientes

+25Mil accionistas

10Países donde opera


nacional. En 1997, tras una es-cisión del portafolio de inversio-nes de la aseguradora, se crea la compañía matriz conocida hoy como Grupo Sura, que luego de 16 años se ha convertido en una holding multilatina que no solo se ocupa del sector de los segu-ros, sino que cuenta con intere-ses en el campo de las pensiones y servicios financieros diversos.

Es precisamente en estos sec-tores donde la compañía enfoca su gestión a través de sus deno-minadas inversiones estratégicas, las cuales incluyen empresas como Bancolombia, Suramericana, y Sura Asset Management. Ade-más, Grupo SURA cuenta con in-versiones de portafolio básicamente en alimentos, cementos y energía.

Esta expansión no solo se da en Colombia. A través de sus inversiones estratégicas, el Grupo tiene presencia en otros nueve países, lo que lo convierte en una multilatina. Además de Colombia, su cobertura abarca México, Chile, Perú, Panamá, República Dominicana, Uru-guay, El Salvador y Guatemala.

La expansión internacional del Grupo tuvo como una de sus movidas más audaces la compra

de los activos de ING en 5 países de Latinoamérica, la cual se con-cretó el 29 de diciembre de 2011. Ese día se terminó la adquisición que significó la llegada de Grupo SURA a México, Chile, Perú y Uruguay, además de fortalecer su operación en Colombia.

Esta transacción significó para el Grupo Sura ingresar al mapa de los grandes en el sector financiero latinoamericano pues la operación que costó 3.614 mi-llones de dólares se constituyó en la de mayor magnitud hecha en la región por una compañía de origen latinoamericano.

Llegar a cuatro países en los que la compañía colombiana era desconocida supuso, entre mu-chos otros, el reto de ganar-se la confianza de los clientes para que permanecieran con la compañía. Esto exigió un rigu-roso trabajo de comunicación con los diversos grupos de inte-rés, no solo para que conocieran la nueva compañía, sino además para comenzar a posicionar en ellos los atributos que histórica-mente han distinguido a Grupo SURA, como son la responsabi-lidad, la confianza y la solidez, tan esenciales en el sector finan-


LA rEPUTACIóN OBTENIDA EN

69 AñOs DE ExIsTENCIA LE hA PErMITIDO AL grUPO TENEr 32 MILLONEs DE CLIENTEs, ATENDIDOs POr sUs INVErsIONEs

EsTrATÉgICAs TANTO A NIVEL NACIONAL COMO INTErNACIONAL,

fACTOr qUE sE TrADUCE EN MúLTIPLEs

OPOrTUNIDADEs.Grupo Sura


ciero. El rediseño de la arquitec-tura de marca y su lanzamiento en todos los países, fue parte del proceso de cambio.

“Ha sido uno de los retos más grandes que hayamos enfrenta-do en términos de comunicación y finalmente logró ser un proce-so muy exitoso. Hoy, SURA en todos esos países, es una com-pañía que tiene un posiciona-miento creciente, todavía es una tarea muy ardua la que tenemos que hacer, pues además hay com-petidores muy fuertes, pero ve-nimos avanzando de una forma muy positiva y, sobre todo, cohe-rente con lo que es la compañía”, aseguran sus directivos.

La reputación obtenida en 69 años de existencia le ha permi-tido al Grupo tener 32 millones de clientes, atendidos por sus in-versiones estratégicas tanto a ni-vel nacional como internacional, factor que se traduce en múltiples oportunidades. En 2012, según la Superintendencia Financie-ra, Grupo SURA obtuvo ingre-sos por $668.879 millones y sus activos ascendieron a $21,7 bi-llones. Al cierre del año pasado contaba con 25.455 accionistas y

en el mercado había 575.372.223 acciones en circulación.

La empresa consolida su re-lación con los grupos de interés bajo un Código de Buen Go-bierno, que incluye un Código de Ética y recoge los principios de responsabilidad, transparencia, respeto y equidad que guían sus actuaciones. Así mismo, el Comi-té de Ética vela por la aplicación de las normas de Buen Gobierno y el fortalecimiento de estánda-res de gestión. Una herramien-ta relevante es la Línea Ética, un medio para reportar posibles irre-gularidades en la observancia de los principios corporativos.

Además del posicionamien-to actual, la compañía se proyec-ta con propósitos claros: ejercer un liderazgo positivo en el mer-cado y destacarse por su capaci-dad para innovar. En el primer campo ha obtenido un puesto de vanguardia en el sector ase-gurador del país con una parti-cipación del 22,8% del mismo (además de avanzar con deter-minación en su propósito de desarrollar nuevos mercados) y en pensiones en América Lati-na es el primer jugador regional.


“¿Cómo concebimos el lideraz-go? No solo con una posición destacada en el mercado sino con el compromiso de señalar caminos, de jalonar una indus-tria y de marcar tendencia. Eso nos obliga a estar permanente-mente innovando para mante-nernos vigentes. La innovación en nuestras filiales está muy en-focada en el desarrollo de mer-cados”, agrega la Gerencia de Comunicaciones Corporativas de la Compañía.

La gestión corporativa de Sura ha sido reconocida desde distintos frentes. Por ejemplo, recientemen-te el IR Global Ranking, que eva-luó a más de 300 empresas listadas en 45 bolsas de valores del mun-do en varios aspectos del queha-cer corporativo, lo distinguió por presentar la mejor evolución en los procedimientos del Reporte Financiero entre 2011 y 2012.

Por su reputación, el Grupo si-gue consolidándose como un ju-gador de peso en el mercado de pensiones de América Latina y las entidades del mundo lo reconocen. Standard and Poor´s y Fitch Ra-tings le otorgaron la calificación de grado de inversión internacional, y hoy es la única compañía latinoa-mericana del sector Servicios Fi-nancieros Diversos, que hace parte del Índice de Sostenibilidad Dow Jones, con el cual se reconoce a las empresas que en el mundo cuen-tan con las mejores prácticas en su estrategia sostenible de negocios, integrando los aspectos económi-cos, ambientales y sociales.

Con esta premisa, la holding se ha encaminado a seguir for-taleciendo su posición en los mercados externos y creciendo como una de las multilatinas colombianas con más éxito en el país y en la región.


1. grUPOs DE INTErÉsa. Accionistas e inversionistas; b. Empleados; c. Proveedores; d. Comunidad; e. Estado; f. Líderes de opinión.

2. PrOMEsAs DE VALOra. Accionistas e inversionistas: motor de nuestra gestión. Busca maximizar el valor que entrega a las personas y organizaciones, a través de la gestión responsable de la organización y el desempeño de un sólido portafolio de inversiones; b. Comunidad: partícipes del desarrollo. Desarrollar prácti-cas que permitan mejorar las condiciones sociales, económicas o ambien-tales de los públicos con los que nos relacionamos y del entorno en el que se desenvuelve la compañía. Promovemos el desarrollo de nuevos merca-dos y participamos en proyectos de desarrollo social a través de aportes institucionales y del voluntariado corporativo; c. Estado: somos país. Par-ticipación en la construcción de políticas públicas y en el fortalecimiento institucional de los países en los que la compañía tiene presencia, aportan-do conocimiento desde la óptica del ejercicio empresarial; d. Proveedores: aliados integrales. Fortalecer la cadena de valor, a través del establecimiento de relaciones de largo plazo con los proveedores como aliados estratégicos de la organización; e. Colaboradores: el ser humano, eje de nuestra estra-tegia. Creemos en el valor humano y profesional de nuestra gente, y esta-mos comprometidos con su bienestar y desarrollo en las diferentes etapas del ser; f. Líderes de opinión: construcción de opinión pública cualificada. Aportar a la construcción de opiniones y decisiones que favorezcan el buen desarrollo de los negocios y del entorno, en un marco de sostenibilidad.


3. VArIABLEs DE rEPUTACIóNa. Gestión ética, fundamentada en los principios de transparencia, respeto y responsabilidad; b. Relacionamiento de largo plazo; c. Talento humano y co-nocimiento; d. Desarrollo de mercados basado en la innovación; e. Inversión responsable; f. Cuidado de los recursos; g. Compromiso social; h. Gobierno Corporativo; i. Compromiso con el desarrollo integral y sostenible.

4, VArIABLE DIfErENCIALHacer las cosas bien, construyendo confianza y relaciones de largo plazo con los grupos de interés. Desde su creación, Grupo de Inversiones Sura-mericana ha mantenido un firme compromiso con el desarrollo sostenible.

5. fOCOs EsTrATÉgICOsEjes de la gestión responsable para la sostenibilidad: a. Gestión de los ne-gocios; b. Desarrollo social; c. Dinámicas públicas.

6. ACCIONEs CONCrETAsa. Definición de criterios de inversión que incluyen el análisis de: estabili-dad política, social y macroeconómica del entorno, potencial de crecimiento, liderazgo en sus mercados, control accionario, desempeño económico, am-biental y social, gobierno corporativo y reputación corporativa; b. Comuni-cación efectiva en los procesos de transición y cambio: les permite transmitir


confianza a sus clientes, colaboradores, proveedores; c. Estimulación de la innovación: facilita sinergias entre las compañías de su portafolio y promue-ve el desarrollo de nuevos mercados, así como la identificación de oportuni-dades de creación, crecimiento y expansión de negocios.

7. rEsULTADOGrupo Sura es reconocido por sus clientes como una organización seria y responsable, lo que le ha permitido construir una sólida reputación en Colombia y el exterior, convirtiéndola en líder del mercado. Su lideraz-go le permitió ingresar al Dow Jones Sustainability Index que mide con altos estándares internacionales la gestión del buen gobierno corporativo, la gestión de riesgos, la gestión humana, el manejo de marca, la gestión ambiental, entre otros. Recientemente fue reconocida por la publicación inglesa Euromoney como la Compañía Mejor Administrada de Colom-bia y la Segunda Mejor Administrada de Latinoamérica, en la categoría de servicios bancarios y financieros.


hACEBUNA EMPrEsA sOsTENIBLE CONECTADA CON LAs NECEsIDADEs DE LA gENTE

Con 73 años de vida empresarial, In-dustrias Haceb es la firma de electro-domésticos número uno del país y una de las más importantes del mundo.

HACEB, UNA EMPRESA SoSTENIBlE 141

El 25 de mayo de 2013, Indus-trias Haceb fue aceptada por la Organización de las Naciones Unidas (ONU) como miembro oficial del Pacto Global; iniciati-va voluntaria, en la cual las orga-nizaciones alrededor del mundo, y que se acogen a esta iniciativa, se comprometen a alinear sus es-trategias y operaciones con diez (10) principios universalmente aceptados en cuatro áreas temá-ticas: derechos humanos, están-dares laborales, medioambiente y anticorrupción.

Así, este beneplácito de la ONU se convierte en un hito para Industrias Haceb, el cual es uno de los más importantes en la estrategia de desarrollo sostenible de la organización, y que desde su creación se centró en generar va-lor respetando al ser humano en su dignidad, así como a nivel co-lectivo, aprendiendo a luchar para sobrellevar la adversidad.

La historia de Haceb co-mienza hace 73 años, cuando su fundador, con pocos recur-sos, pero con una gran astucia y trabajo, decidió soñar y crear lo que hoy se conoce como una de las empresas más representativas de la industria del país. Según él,

lo hizo primero por necesidad y luego por convicción.

Industrias Haceb nació el 14 de noviembre de 1940, con el nombre de Taller Eléctrico Me-dellín, en un local arrendado de 25 metros cuadrados en pleno centro de la capital de Antio-quia y cerca del tradicional par-que Berrío. Su propietario, José María Acevedo Alzate, luego de haber trabajado a domicilio por varios años reparando electrodo-mésticos solamente con un des-tornillador y un alicate, a los 21

3.336Colaboradores

14Paises donde opera

30Millones de dólares invirtió durante 2013 en

innovación, ciencia y desarrollo de producto


años de vida tomó la decisión de montar su propia empresa.

Para ese entonces, y en plena Segunda Guerra Mundial, ha-bía dificultades para el suminis-tro de derivados del acero y de otros materiales usados por la in-dustria militar, lo que anulaba las importaciones de productos nue-vos como los electrodomésticos.

Esta carencia de metales como el acero se convirtió en una oportunidad para ampliar el objetivo del taller hacia la producción industrial. Así mis-mo, como las importaciones se dificultaban, a los pocos meses su naciente empresa no daba abasto para reparar los electro-domésticos extranjeros.

En 1944, y luego de tres años de un crecimiento sostenido, José María fabricó su primer fogón eléctrico, de un puesto, el cual se vendía a $3,50. Como homenaje a su creación, bautizó al produc-to “Jacev”, pero un comerciante amigo le aconsejó que era mejor que le pusiera “Haceb” ya que en el mercado internacional se ven-dería mejor el producto con un nombre con fonética inglesa.

A punto de cumplir los 10 años de vida empresarial, la for-

tuna de José María le estaba llegando en forma lenta, pero constante; razón suficiente para vincular al negocio a sus tres hermanos: Gerardo, Ignacio y Bernardo. Además de invitarlos a ser socios industriales, su tra-bajo era premiado con un 12% de las ganancias para cada uno.

Así el equipo de los herma-nos Acevedo Alzate comenzó a rendir sus frutos en el nego-cio. Mientras Gerardo manejaba con mucha destreza los asuntos financieros, Ignacio era el cere-bro industrial de la empresa, y Bernardo asumía las riendas de los empleados como Jefe de Per-sonal; en 1966 fueron partícipes directos de todo un suceso por la producción de la primera nevera.

La idea nació de Ignacio quien se dio a la tarea de comprar todas las neveras de la compe-tencia que estaban en el merca-do. Las desarmó e investigó una por una para establecer lo bueno y lo malo. Así mismo, conoció las plantas de otros fabricantes en Estados Unidos, Suecia, Francia y España donde no solo estudió al detalle los procesos de produc-ción, sino también los materiales para su fabricación. Meses des-


PODEr MIrAr A LOs OjOs A NUEsTrOs grUPOs DE INTErÉs Es NUEsTrA MAyOr

sATIsfACCIóN y EsTO Es POsIBLE POrqUE EN hACEB BUsCAMOs

LA ExCELENCIA, qUE NO Es ALgO DIsTINTO A

hACEr LAs COsAs BIEN DEsDE LA PrIMErA VEz, CON ÉTICA y VALOrEs.

Haceb


pués, y luego de un minucioso y dedicado análisis se diseñó el pri-mer modelo de neveras Haceb.

En 2012, tras una inversión de 62 millones de dólares, abrió una nueva planta de refrigeración, de 22 mil metros. Las primeras ne-veras en esa fábrica se comenzaron a producir desde junio de 2012, cuando se entregaron al mercado los nuevos modelos que cumplían rigurosamente protocolos am-bientales, como los de Montreal y Kioto, definidos como parámetros globales de sostenibilidad.

Hoy, y en poco más de 73 años de vida empresarial, Indus-trias Haceb es la firma de electro-domésticos número uno del país y una de las más importantes del mundo. Se encuentra ubicada en Copacabana - Antioquia, donde funcionan las plantas de calefac-ción y refrigeración, en un área de 220 mil metros cuadrados.

Esta compañía tiene presen-cia en Colombia y el exterior, en donde comercializa sus marcas propias Haceb e Icasa que se dis-tribuyen en 14 países: Colombia, Estados Unidos, México, Repú-blica Dominicana, Guatemala, Costa Rica, Honduras, Panamá, Venezuela, Ecuador, Perú, Boli-

via, Chile y Brasil. Además tiene tres oficinas comerciales y de de-sarrollo de proveedores en China, México y Turquía. Su experiencia y trayectoria acumulada durante siete décadas, constituyen el capi-tal que hoy le permite a la marca conectarse con el futuro y ser re-conocida como referente empre-sarial latinoamericano.

Industrias Haceb se ha ca-racterizado por ser protagonista de primera línea del diseño más vanguardista y la fusión entre arte, cuidado del planeta y elec-trodomésticos. Elegancia, pure-za e innovación son los conceptos con los que más de 100 creativos e ingenieros de Haceb desarrollan completas colecciones de neveras, estufas, lavadoras, cubiertas y hor-nos, en las que predominan el vi-drio, el acero, el hierro fundido y las formas fluidas y orgánicas. Electrodomésticos convertidos en objetos de deseo, con diseños in-novadores e inéditos.

Gracias al trabajo profesio-nal, honrado y respetuoso con sus grupos de interés, los consu-midores latinoamericanos tienen permanentemente a su disposi-ción una renovada oferta de elec-trodomésticos caracterizados por


un diseño que compite con los mejores del orbe, por su gran ca-lidad y belleza estética. Haceb y sus 3.500 colaboradores ratifican en su día a día su obsesión por que las familias de toda Améri-ca puedan acceder a productos de gran distinción, altamente eficientes, que cumplan con los mejores estándares de la indus-tria, que respeten el ambiente y embellezcan sus hoga res, gene-rando bienestar y confort.

Esta compañía se caracteriza por implementar en su gestión corporativa temas de sosteni-bilidad, eco-eficiencia, cuidado del planeta, generación de valor ambiental, entre otros. Para Ha-ceb es primordial el valor social, por lo que propicia el desarro-llo de personas a través de varias fundaciones y programas, como su alianza por medio de un pro-grama de inclusión laboral con la Corporación Héroes Cami-na para brindar oportunidades a militares heridos en combate con discapacidad parcial. Apoya además programas en pro de la educación y el emprendimiento como las Olimpiadas del Cono-cimiento o la dotación de labo-ratorios del Sena para capacitar

anualmente a 35 mil colom-bianos. 29 proveedores loca-les cuentan con consultorías y asesorías especializadas para mejorar su productividad, per-feccionar sus estándares de cali-dad y optimizar sus recursos. Sus productos son diseñados pensan-do en la ecoeficiencia, por lo que sus neveras son tipo A y A+ en eficiencia energética.

gEsTIONANDO LA CrIsIs

En el segundo semestre de 2007, cuando se presentó una nueva crisis entre los gobiernos de Co-lombia y Venezuela, que llevó al cierre de la frontera ordenada por el entonces presidente venezola-no Hugo Chávez Frías, la indus-tria nacional entró en pánico, ya que este país además de ser el se-gundo socio comercial de Co-lombia, representaba más del 50% de las ventas del país al exterior.

Esta medida de Venezuela llevó a que varias empresas co-lombianas para poder sostenerse comenzaran con despidos masi-vos de trabajadores. Ante este pa-norama, Industrias Haceb, que se había visto perjudicada, analizaba la situación y exploraba soluciones


alternas diferentes a la destitución de sus empleados.

Sin embargo, ante el excesivo inventario que se estaba generan-do ya que las plantas no habían detenido su producción, y sin te-ner a quién vender los diferen-tes electrodomésticos fabricados, principalmente los productos que eran exportados al vecino país, se planteó explorar el recorte de per-sonal como una solución.

Al final de la reunión de di-rectivos, llegó don José María Acevedo, el fundador de Ha-ceb, quien luego de indagar sobre el motivo de la reunión y conocer de primera mano la decisión que se acababa de ex-plorar, preguntó sobre el nú-mero de trabajadores que se pensaba cesar y el costo real de esta nómina. Inmediatamente después de leída la lista dio la contraorden y solicitó que de su propio bolsillo les fueran pagados, y por espacio de seis meses, los sueldos de los tra-bajadores que se pensaba liqui-dar. Ningún colaborador debía quedarse sin empleo debido a la crisis de exportaciones con Venezuela y ninguna familia

debía sufrir por esta coyuntu-ra. Por ello instó a sus directi-vos y profesionales a encontrar rápidamente mercados alternos y paliar así los efectos del cierre del mercado venezolano.

Aunque la frontera con Ve-nezuela para el comercio entre las dos naciones fue abierta casi dos meses después del cierre, los empleados de Haceb que supie-ron del gesto de su patrón por los mandos medios, no solo le agra-decieron a don José María Ace-vedo sino que afirmaron, además, que lo humano y benevolente, lle-vaba a que ellos sintieran como suya la organización.

“Gracias a esos hombres y mujeres que han pasado por esta organización en sus 73 años de vida poseemos esa reputación que tenemos hoy y nuestra misión no es solo cuidarla sino consentirla”, indicó, Cipriano López, geren-te general de Industrias Haceb, quien además precisó que la re-putación se mantiene en altos es-tándares y “nuestra misión es que este prestigio permanezca en ese nivel, ya que somos auténticos”.

La actitud de don José Ma-ría Acevedo motivó también a los


empleados de las diferentes plan-tas de Industrias Haceb a presen-tar fórmulas de solución, ya que si bien el comercio con Venezuela se reestableció, el número de ven-ta en electrodomésticos disminu-yó considerablemente lo que llevó, de cierta manera, a una sobreofer-ta en la mano de obra. Sin embar-go, los trabajadores para no verse perjudicados y al mismo tiem-po para darle la mano a la orga-nización propusieron alternativas laborales como el adelanto en las vacaciones, flexibilización laboral y disminución de horas emplea-das en la semana. “Para construir una buena reputación hay que vi-vir esa reputación, cueste lo que cueste. Hay que ser consecuente entre lo que se dice con lo que se hace. Hay que vivir desde la in-tegralidad”, es la premisa de In-dustrias Haceb, una compañía que insiste en que las organizaciones son el reflejo de las personas y en la medida que se vaya sembran-

do una semilla en los que forman parte de la empresa, ellos se con-viertirán en gestores del cambio. Para la organización, siempre hay que cuestionar lo bueno para se-guir mejorando; y lo malo para transformar. El reto no es hacer estrategia o planeación, sino tener la destreza de ejecutar.

Si bien hoy los proyectos co-merciales de Haceb se han regu-larizado, pues para el 2010 ya se había suplido con otros países la oferta comercial que se tenía con Venezuela; el gesto de don José María de asumir de su pecunio el sueldo de sus empleados, así como las fórmulas laborales pro-puestas por los trabajadores para que la organización no se viera afectada en sus finanzas y nin-gún empleado fuera despedido, llevó a que la reputación corpo-rativa de Haceb se viera fortale-cida y saliera airosa de esa crisis, que por poco lleva al despido masivo de colaboradores.


1. grUPOs DE INTErÉsa. Dueños; b. Colaboradores (empleados); c. Clientes y consumidores; d. Proveedores; e. Medios de comunicación; f. Competidores; g. Comunidad y medio ambiente; h. Estado y gremios.

2. PrOMEsAs DE VALOra. Generación de valor sostenido para todos los grupos de interés; b. Renta-bilidad, generando valor económico; c. Desarrollo de las personas, generando valor social; d. Cuidado del planeta, generando valor medioambiental.

3. VArIABLEs DE rEPUTACIóNa. Ética y transparencia: el valor del trabajo, la honestidad y el valor de la palabra; b. Innovación: tecnología y diseño de vanguardia en los modelos, así como en los procesos; c. Liderazgo: líderes en cada una de las catego-rías. Propio de la organización; d. Responsabilidad social y ambiental: gene-rar desarrollo sostenible para todos los grupos de interés. Incorporar normas ambientales y esquemas sostenibles en los procesos; e. Reputación interna: óptimo clima de ambiente laboral. Calidad en el servicio; f. Trabajo en equi-po: es el ADN de la organización; g. Oferta Comercial: amplio portafolio (150 referencias) de productos; h. Internacionalización: presencia comer-cial en 14 países de América: Colombia, Estados Unidos, México, República Dominicana, Guatemala, Costa Rica, Honduras, Panamá, Venezuela, Ecua-dor, Perú, Bolivia, Chile y Brasil. Además tiene tres oficinas comerciales y de desarrollo de proveedores en China, México y Turquía.

4. VArIABLE DIfErENCIALEmpresa humana y ética. Las 4 H’s: Humana, Humilde, Hogar y Humor.


5. fOCOs EsTrATÉgICOsa. Generar valor respetando al ser humano; b. Implementar esquemas de sostenibilidad en la compañía y en toda su cadena de valor: ecodise-ño, compras sostenibles, producción respetuosa con el medioambiente y relacionamiento gana – gana con todos los grupos de interés; c. Generar valor en lo colectivo para sobrellevar la adversidad; d. Sentido de perte-nencia hacia la organización; e. Puesta en marcha de las 4 H’s: Humana, Humilde, Hogar y Humor.

6. ACCIONEs CONCrETAsFlexibilización de las jornadas laborales. Acuerdo o convenio entre los empleados de Haceb y la organización, como medida transitoria para evitar el recorte de personal.

7. rEsULTADOLa estrategia tomada en conjunto con sus empleados ayudó a mejorar la per-cepción y reputación frente a sus grupos de interés; quienes no solo enten-dieron, sino también comprendieron, que con estas tácticas para flexibilizar las jornadas laborales no solo le daban un aire financiero a la organización, sino que de paso se evitaba un recorte de personal. Se fortaleció en gran ma-nera el sentido de pertenencia de los colaboradores con Industrias Haceb.


hOsPITAL PABLO TOBóN UrIBEEL hOsPITAL CON ALMA

Es considerado el centro de salud más importante de Colombia. Su fortaleza está en la calidad de sus servicios y su talento humano.

HoSPITAl ToBóN URIBE, El HoSPITAl CoN AlMA 151

La reputación del Hospital Pa-blo Tobón Uribe, centro de salud de primer nivel, así como de alto nivel de complejidad y de carác-ter universitario, por albergar y formar a estudiantes de Colom-bia y el exterior en los campos de medicina, enfermería, nutrición, psicología, microbiología y áreas administrativas, se ha fortalecido gracias al constante trabajo para mejorar la calidad de sus servi-cios y de su grupo humano.

Por esta razón, en 2012 fue certificado como Empresa Fa-miliarmente Responsable –EFR– con la Fundación Másfamilia de España. Así mismo, figura en el ránking de la revista América Economía como una de las me-jores clínicas y hospitales de La-tinoamérica. También, en la lista Merco Reputación Empresas y Merco Personas aparece como la primera empresa del sector salud.

El hospital Pablo Tobón Uri-be, además de ser una institución hospitalaria de carácter privado, de origen testamentario y sin ánimo de lucro, es considerado como el centro de salud más im-portante de Colombia. Y aunque inició tareas en 1970, su histo-ria comienza el 12 de febrero de

1946, cuando la Fundación Andi firmó el acta de constitución de una institución de salud que lle-varía su nombre y les prestaría servicio a los trabajadores de las empresas afiliadas a dicha enti-dad. La construcción de la obra se inició el 4 de agosto de 1949.

Sin embargo, a la muerte del filántropo Pablo Tobón Uribe en 1954, este dejó en su testamento una partida económica importan-te para la construcción de un hos-pital que llevaría su nombre y que se encargaría de atender a perso-nas de escasos recursos. Pero en 1955, justo al año de su deceso, la llamada Fundación Hospital Pa-blo Tobón Uribe cobra vida, y al conformarse su Junta Directiva se da vía libre a la construcción de su

83%De aceptación entre públicos internos. Sín-

toma alto de pertenencia

98.5%De satisfacción entre los usuarios


edificación en el sector de Belen-cito, en unos terrenos donados por el municipio de Medellín.

En tanto, el hospital de la Andi, como el Pablo Tobón Uri-be sufrieron serios tropiezos en los primeros cimientos de su res-pectiva construcción. Por tal ra-zón, el 8 de mayo de 1957, ambas instituciones de salud se unieron y mientras la primera donó a la segunda los terrenos, edificio en construcción, planos, materia-les, dinero y todos los bienes que constituían su patrimonio, la se-gunda acordó concluir la obra.

Para esta nueva etapa, el estu-dio y planeamiento del hospital fue encargado, previo concurso, a la Sociedad de Ingenieros y Ar-quitectos Vélez Posada y Rodrí-guez Ltda., quienes trabajaron con el arquitecto consultor Isadore Rosenfiel, de Nueva York, para su culminación. Sin embargo, en los años posteriores, aunque la obra se desarrolló e inició con mucho em-puje, estuvo sometida a numerosos altibajos económicos. Y solo has-ta 1969, el Gobierno nacional, por medio del Fondo Nacional Hos-pitalario, autorizó un préstamo de $6,5 millones para salvarla.

Después de culminada la construcción, la ceremonia de inauguración se llevó a cabo el 16 de julio de 1970 (día de la Virgen del Carmen) y el 26 de octubre del mismo año, fue hospitalizado el primer pacien-te, fecha esta en que el Hospital conmemora su aniversario y se considera como su fecha clási-ca, además la primera cirugía se realizó cuatro días después. Y en 1976 los restos de Pablo Tobón Uribe fueron trasladados a la ca-pilla de la institución de salud, de acuerdo con su voluntad ex-presada en el testamento.

Desde el primer día de la-bores en atención a pacientes, la reputación del hospital Pa-blo Tóbón Uribe se ha conso-lidado día a día. Por esta razón, hoy su gestión ha sido no solo reconocida en el ámbito local, sino también en otras institu-ciones de salud internaciona-les; es el caso de la University of California San Diego Health System, entidad con la que selló una alianza que pretende abrir espacios para el intercambio de servicios y conocimientos entre ambas instituciones.


TEjEr LA rEPUTACIóNEs Ir hILANDO LACrEDIBILIDADDíA A DíA ENTrE NUEsTrOsgrUPOs DE INTErÉs,POrqUE EN UNAgEsTIóN rEPUTACIONALLO IMPOrTANTE sON LAs DECIsIONEsy sU EjECUCIóN CON MIrAs A UN TODO

COhErENTE.Hospital Pablo Tobón Uribe


EN fUNCIóN DE LA COMUNIDAD

A finales de la década de los no-venta, el programa de Cirugía Plástica Embellecedora era uno de los más apetecidos por pacien-tes no solo de Colombia sino del exterior. Además de ser presti-gioso y exitoso, este le reportaba al hospital Pablo Tobón Uribe, prácticamente, el 40% de su fac-turación. Por tal razón y al mismo tiempo que generaba excelentes resultados económicos, crecían las opiniones y críticas por parte de los grupos de interés, los cuales señalaban que esta práctica iba en contravía de las promesas de valor de la institución, como fundación; así como pasaba por encima de la última voluntad de su benefactor.

Por tal motivo, con el cambio del milenio, la Junta Directiva del hospital toma la determina-ción de eliminar el programa de Cirugía Plástica Embellecedora. De la misma manera, dado que es un hospital catalogado de alta complejidad y en función a las necesidades de la comunidad, la cirugía plástica embellecedora le estaba creando problemas de re-putación a esta institución de sa-

lud ya que no estaba atendiendo de manera prioritaria las cirugías plásticas reconstructivas. Para el hospital Pablo Tobón la reputa-ción es equilibrar la coherencia y la consistencia entre los prin-cipios y el hacer organizacional. Estos principios deben poseer ca-racterísticas humanas, porque no es coherente tener un excelente desempeño financiero, y que al mismo tiempo arrase con la so-ciedad. Una organización siempre debe estar en función de los seres humanos y no tanto en el capital que se adquiere; ahí es donde ra-dica la verdadera reputación.

Los grupos de interés deman-daban que el hospital se dedicara a la salud preventiva y correctiva de sus pacientes más que a trata-mientos estéticos de los mismos. Así mismo, no era coherente, y fue expresado por los grupos de inte-rés, que los cirujanos plásticos re-constructivos estuvieran dedicados a intervenciones para el embelleci-miento y no de manera prioritaria a cirugías reconstructivas por trauma.

Igualmente, lo lucrativo del programa de Cirugía Plásti-ca Embellecedora llevaba a que presiones externas demandaran más sobre los servicios del hos-


pital alrededor de este tema. Por tanto, llegó a tal punto la ten-sión a favor y en contra de las cirugías estéticas, que la misma junta, a pesar de la rentabilidad o ganancias que le generaba, deci-dió eliminar de tajo esta clase de intervenciones atendiendo más a sus promesas de valor y a la mis-ma reputación del hospital que se estaba viendo afectado.

Una vez se tomó la decisión, se les informó a los médicos ci-rujanos con especialización en cirugía plástica que laboraban en el hospital Pablo Tobón Uri-be que las únicas intervenciones que se tratarían en el tema se-rían las que tuvieran que ver con reconstrucción a causa de trau-mas. Así mismo, se les anunció a los grupos de interés a través de los medios de comunicación que el programa de Cirugía Plásti-ca Embellecedora estaba elimi-nado del programa de cirugías del hospital. La reputación no es solo trabajar la imagen, en-tendida esta como forma, sino, por el contrario, debe ser más enfocada hacia el contenido. Es la esencia de las cosas. La ima-gen se puede distorsionar, la cre-

dibilidad no. Y quien dirige una organización debe velar más por el contenido que por la forma; pero si la forma y el contenido se complementan, la reputación sale aún más fortalecida.

Con la decisión de cancelar las cirugías plásticas embellece-doras, no solo la reputación del hospital Pablo Tobón Uribe re-tomó su camino, sino que además la credibilidad e imagen resulta-ron fortalecidas entre los públicos internos, quienes asociaron la po-lítica recién adoptada como co-herente y seria, y en línea con la filosofía de salud que debe adop-tar una institución de salud; y en-tre los públicos externos, porque consideraron que un hospital de primer nivel o de alta compleji-dad no debía tener como priori-dad las cirugías estéticas.

Hoy, el hospital Pablo Tobón Uribe en su informe de sosteni-bilidad, registra las acciones que ha desarrollado, las cuales están en concordancia con las promesas de valor. De este modo le hacen una vigilancia o supervisión a su tarea reputacional ya que es esta la que, en últimas, le da la credi-bilidad ante sus grupos de interés.


1. grUPOs DE INTErÉsa. Pacientes; b. Colaboradores; c. Proveedores; d. Comunidad; e. Autori-dades locales; f. Autoridades regionales; g. Autoridades nacionales; h. Contribuyentes al sector de la salud.

2. PrOMEsAs DE VALOra. Brinda la mejor atención a los pacientes acorde con su situación; b. Tra-baja éticamente por la mejora en la salud de los pacientes; c. Crecimiento y realización a nivel profesional y personal de sus colaboradores; d. El pago cumplido de sus obligaciones con sus proveedores; e. Uso correcto y cohe-rente de los recursos aportados por el Sistema Social de Salud para mejorar el servicio; f. Ser responsable ante la comunidad.

3. VArIABLEs DE rEPUTACIóNa. Calidad en el servicio; b. Ética y transparencia; c. Innovación; d. Res-ponsabilidad social y ambiental; e. Reputación interna; f. Trabajo en equipo; g. Liderazgo; h. Internacionalización; i. Resultados financieros.

4. VArIABLE DIfErENCIALa. Eficiencia operacional: uso adecuado y óptimo de los recursos. Cohe-rencia en la inversión para seguir mejorando la calidad en el servicio y al mismo tiempo cumplir con las obligaciones; b. Innovación en investi-gación: a través del Área de Investigación y Docencia el hospital ha lo-grado, por medio de sus descubrimientos y avances, un reconocimiento nacional e internacional.


5. fOCOs EsTrATÉgICOsa. Énfasis en sus promesas de valor; b. Coherencia ante sus grupos de in-terés como un hospital de alto nivel de complejidad; c. Rescatar la credi-bilidad como ente investigativo.

6. ACCIONEs CONCrETAsa. Realización de ferias en diferentes instituciones educativas, empresas y centros comerciales para educar a la comunidad en: higiene de manos, cáncer de mama, cáncer de próstata y tabaquismo; b. Planes de educación estructurados para los pacientes, en enfermedades como la diabetes, el cán-cer; permitiéndoles así mejorar su calidad de vida; c. Programa “Seguro te Quiero” brinda conocimiento con respecto a la prevención y atención de emergencias y desastres; d. Mediante el programa social, el hospital visi-ta los municipios del occidente antioqueño, para brindar capacitación so-bre: manejo avanzado de trauma, manejo avanzado de heridas y ostomías, manejo de dolor; e. Programa radial llamado Salud con Alma que cuen-ta con la participación de profesionales de la salud. f. Formación de más de 200 auxiliares de enfermería, de las cuales el 90% son vinculadas al hospital luego de su graduación; g. Espacio en Divercity, que pretende formar a los niños para ser mejores ciudadanos, replicando hábitos saludables, informa-ción de prevención y fomentando el cuidado por su integridad.

7. rEsULTADOAltos índices de satisfacción entre los usuarios (98,5%). En términos científicos, los profesionales en medicina del hospital Pablo Tobón Uribe son los que más publican sus investigaciones en revistas indexadas inter-nacionales. Y a nivel de calidad, los índices revelan un aumento constan-te en todos sus procesos. En clima organizacional, su resultado arrojó un nivel del 83% en aceptación y a través de los públicos internos, un eleva-do síntoma de pertenencia.


kIMBErLy-CLArksALUD y BIENEsTAr

Sus productos les proporcionan higie-ne, salud y bienestar a los habitantes de más de 180 países. En 2012 ven-dieron 20 billones de dólares.

KIMBERly-ClARK, SAlUd y BIENESTAR 159

Para Estados Unidos, 1872 fue un año de grandes sucesos: por pri-mera vez el Museo Metropolita-no de Arte de Nueva York abrió sus puertas para mostrar con or-gullo más de 2 millones de obras; y el Congreso aprobó la creación del primer espacio de conserva-ción del mundo, el Parque Nacio-nal Yellowstone, con 8.989 km2, en los estados de Wyoming –en su mayor parte–, Idaho y Montana.

También fue el momento de los visionarios, de aquellos que querían ser protagonistas del de-sarrollo del país. Era el tiempo del ahora o nunca. Había llegado el momento exacto para el espí-ritu innovador de John Kimber-ly, Havilah Babcock, Charles Clark y Frank Shattuck, quienes le dieron vida a una empresa en la ciudad de Neenah, Wisconsin, cuyo negocio era la fabricación de papeles de impresión y libros.

Para 1920, y cumpliendo con la misión de mejorar el bienes-tar de las personas, aprovecha-ron la experiencia recogida con un vendaje de algodón que utili-zó el ejército norteamericano en la Primera Guerra Mundial y se inventaron Kotex, la primera pro-tección femenina. Cuatro años

después, conectaron su segundo éxito al lanzar unos pañuelos de papel que hasta la fecha siguen siendo los más famosos del mer-cado: Kleenex.

El mejor dato que nos ayu-da a contextualizar el tamaño y la trascendencia de esta firma es que hoy la cuarta parte de la po-blación mundial usa diariamente sus productos. Esta multinacio-nal ya llegó a 58.000 colaborado-res, más de 20 billones de dólares en ventas, presencia activa en más de 180 países, plantas en 37 naciones, seis unidades de nego-cio y más de 140 años de trayec-

20Billones de dólares en ventas en 2012

140Años de trayectoria

58.000Colaboradores


toria. Obviamente que estamos hablando de Kimberly-Clark.

ExPOrTACIONEs A 32 PAísEs

En Colombia llevan 47 años y hoy cuentan con 3.266 colaboradores, entre directos e indirectos. Mane-ja dos líneas: las marcas de consu-mo, que van dirigidas al cuidado personal y del hogar, y las de la lí-nea institucional: Professional y Healthcare. El respaldo a sus pro-ductos de los clientes nacionales ha sido total, al punto que tuvie-ron que establecer tres plantas de producción: Barbosa, Antioquia (1968), Tocancipá, Cundinamar-ca (1994), y Papeles del Cauca, en Puerto Tejada (2000).

En Barbosa están dedicados a dos líneas de papeles: produc-tos con tecnología de hidrotejido para el hogar y sector institucio-nal. En Tocancipá se especializa-ron en la fabricación de pañales y toallas higiénicas. Por su par-te, en la industria del Cauca se fabrica papel higiénico Scott, faciales Kleenex, servilletas, pa-ñitos húmedos y papel de cocina.

El crecimiento de Kimber-ly-Clark en Colombia es notable:

hoy exporta a más de 32 países e internamente vende aproxima-damente $850.000 millones al año. Y como si esto fuera poco, hace dos años la casa matriz de-cidió llevar su tecnología fue-ra de Estados Unidos con dos Centros de Innovación Mundial, que se sumaran al de Wisconsin y Georgia, y para ello, necesitaba dos países que cumplieran con el 100% de los requerimientos.

Corea del Sur se llevó el primer honor. Luego, por el cupo restan-te, la competencia fue más dura. Sin embargo, poco a poco fueron saliendo algunos candidatos has-ta llegar a los más serios finalis-tas: Alemania, Chile, Colombia e Israel. Finalmente, el gran ven-cedor fue nuestro país donde de inmediato se montó una sede en la ciudad de la eterna primavera: Medellín. “La corporación tuvo en cuenta todo: condición del país, legislación, beneficios tributarios, operación local, clima”, recuerda Asuntos Legales y Corporativos de Kimberly-Clark Colombia.

La consecución de este logro fue posible gracias al apoyo del Gobierno nacional a través de en-tidades estatales como Colcien-cias. Y aunque para 2014 se espera


EN kIMBErLy-CLArk CrEEMOs qUE PODEMOs CrEAr UN fUTUrO MEjOr, sIENDO AUTÉNTICOs, rEsPONsABLEs,

INNOVADOrEs y DEDICADOs. Así, hEMOs TrABAjADO CON AMOr POr NUEsTrA EMPrEsA y CON DEDICACIóN CON NUEsTrOs

PrOCEsOs y CLIENTEs.Kimberly-Clark


que esté terminado el Centro de Innovación, en sus instalaciones ya trabajan 40 personas, que han sido seleccionadas con el respaldo de la academia, especialmente la Uni-versidad de Antioquia. La com-pañía tiene tecnología que han desarrollado ingenieros colom-bianos, patentada, y que sale des-de Barbosa a Corea, Japón, China y Estados Unidos.

AgUA PArA PUErTO TEjADA

Como parte de su responsabi-lidad social cuentan con una alianza con la Fundación Co-lombianitos desde hace casi ocho años. Es un proyecto que traba-ja con todos los niños y jóvenes, de 5 a 18 años, que viven cerca de las plantas, con la mejor de las excusas: el fútbol, las danzas o la música. Así se empiezan a crear valores, se les inculca la respon-sabilidad y se les entregan herra-mientas que les permitan ver que hay un mundo con mil puertas.

Así mismo, las comunida-des son un grupo de interés que no descuidan, tanto que el tema del agua en Puerto Tejada, Cau-ca, ocupó un lugar importante dentro de las principales nece-

sidades de sus pobladores por resolver. Aunque a sus 55.000 habitantes les llega el preciado líquido a sus residencias, este no es potable. Entonces, la compa-ñía comenzó una labor de in-vestigación y se dio cuenta que de los 800 empleados que te-nía en la planta, el 50% care-cía de agua potable. Se llevó a cabo una campaña con Unicef y se les entregó a cada uno un fil-tro para que en sus casas, por lo menos, el agua fuera pura.

Pero en Kimberly-Clark se habla de siempre dar más, de ca-minar una milla más y la respues-ta fue una planta potabilizadora de agua de última tecnología. Ya no solo se impactaba a los em-pleados sino a la comunidad. Gracias a esa planta, 1.600 niños y jóvenes cuentan con el líquido vital descontaminado. Simultá-neamente, a los estudiantes de último grado les crearon una microempresa con este fenóme-no del agua. Hoy, ellos comer-cializan entre la comunidad las bolsitas de agua. Lo que ganan, lo utilizan para el mantenimien-to de la máquina. Por otra par-te, la innovación es uno de los temas que más satisfacciones les


entrega y que marca notoria di-ferencia con sus competidores. Dos recientes éxitos son la pa-tente de la hidrotela, que es la base de la toalla de papel que se utiliza en la cocina, pero ahora con el beneficio de que se puede reutilizar. Igualmente, aunque no se inventaron el papel higiénico como tal, sí fueron los primeros en colocarlo en un rollo o en un tubo. Igual sucede con el pañal, que no es su idea original, pero sí el calzoncito tan de moda hoy en los bebés que parece ropa in-terior y no necesita cintas adhe-sivas para ajustarlo.

Kimberly-Clark es una empre-sa amigable con el medio ambien-

te. Por ejemplo, el papel higiénico de marca Scott tiene más de 90% de fibra secundaria, es decir, papel reciclado que muchas veces tie-nen que importar porque el país aún está lejos de un sistema ideal de reutilizamiento. En esencia, esta compañía tiene como premi-sa proteger la biodiversidad, cau-sándole el menor impacto posible.

Con estas premisas que exige la posmodernidad, esta multina-cional estadounidense se con-solida como uno de los socios estratégicos de los ciudadanos en su cotidianidad porque les ofre-ce higiene, salud y bienestar tanto en Colombia como en otros 179 países del mundo.

1. grUPOs DE INTErÉsa. Colaboradoradores; b. Consumidores; c. Fuerza de ventas; d. Provee-dores; e. Accionistas; f. Gobierno; g. Comunidades; h. Medios de comu-nicación y líderes en opinión.

2. PrOMEsAs DE VALOra. Comunicación abierta y directa con los Grupos de interés; b. Inno-vación total en cada producto, lo cual beneficia ampliamente la vida de los clientes; c. Oportunidades de trabajo para la comunidad en cada sitio donde tengan una planta industrial; d. Las innovaciones son respuesta a lo que el consumidor está buscando; e. Construcción de lugares excep-cionales de trabajo junto con los empleados; f. Contribuir al desarrollo del país y al bienestar de los hogares colombianos.

3. VArIABLEs DE rEPUTACIóNa. Responsabilidad social: hace siete años crearon el departamento con principios muy claros: sostenibles en el tiempo y que en todos los pro-yectos los empleados sean parte vital; b. Compromiso ambiental: con tres plantas de producción cumplen con los estándares más altos que exigen los organismos nacionales de control; c. Ética y transparencia: las ejecu-tan, en su totalidad, desde adentro y hacia afuera. d. Innovación: bús-queda permanente. Es el gran reto que empieza en Wisconsin (Estados Unidos) y continúa en los dos centros de innovación que tienen en el mundo, en Medellín (Colombia) y Corea del Sur; e. Liderazgo: Marcas Globales con posiciones #1 y #2 en más de 80 países; f. Trabajo en Equi-po: aquí no se habla del logro individual. Aquí es el logro de la empresa; g. Internacionalización: marcas líderes en más de 175 países.


4. VArIABLE DIfErENCIALa. Reputación interna: sextos en el mundo en el Great Place To Work; b. Busqueda permanente de la innovación.

5. fOCOs EsTrATÉgICOsa. Ganar en el consumidor; b. Simplificar; c. Ejecutar con excelencia; d. Construir una cultura ganadora.

6. ACCIONEs CONCrETAsa. Programa Agua para la Vida en Puerto Tejada, Cauca. Entregaron una moderna planta potabilizadora que beneficia la salud y la integridad de 1.600 niños y 1.200 adultos de la comunidad; b. Programa Club de Fi-bra Scott para destacar el desempeño de los proveedores recicladores. En 2012 beneficiaron a 1.100 familias.

7. rEsULTADOTener hoy un centro de innovación mundial en Colombia es la respuesta más evidente de que la estrategia reputacional implementada, tanto in-terna como externa, fue la acertada.



MArIO hErNáNDEz

El líder del sector marroquinero de Colombia tiene una historia construi-da a pulso. Ejemplo de superación e inspirador de vida.

EL hOMBrE DEL CUErO

MARIo HERNáNdEz, El HoMBRE dEl CUERo 167

Mario Hernández, “el hombre del cuero” es uno de los casos más ejemplares en gestión de la repu-tación en Colombia. Este caso local no solo tiene un excelente producto de exportación, sino un modelo organizacional del que se puede aprender mucho, en el que su creador ha plasmado sus sue-ños y ganas de volar.

El líder del sector marroqui-nero de Colombia tiene una his-toria construida a pulso. Ejemplo de superación e inspirador de vida. Sus primeros años no fue-ron fáciles. La vida en Capitane-jo, Santander, por ese entonces era muy dura y más injusta que en estos tiempos. La violencia no fue solo una época de des-trucción y llanto, también fue el adiós eterno para muchos hé-roes. Igualmente, el comienzo de una nueva raza de varones, unos que no sabían qué era retroceder; unos dispuestos a triunfar, pese a las remotas posibilidades.

Mario Hernández tiene el cuero duro. Y no es por casuali-dad. Fue hecho a pulso, bajo cir-cunstancias adversas, pero con el temple del santandereano puro. Capaz de sobrevivir en cualquier lado: vendiendo tamales para el

desayuno, ofreciendo coloridas bufandas y hasta de mensajero en una fábrica de vestidos. Esta-ba demostrado que nada le que-daba grande. Pero quería más.

Fue así como en 1972 acep-tó comprarle –sin un peso en el bolsillo– una tienda a un amigo que ofrecía productos hechos en cuero. Y aunque el negocio le dio para pagar su adquisición, seis meses después no estaba satis-fecho con lo que vendía. Quería más calidad, mejores acabados y materiales más finos. Esa nece-

500Empleos directos

6.000Empleos indirectos

70.000Artículos producidos al año


sidad comercial fue tan imperio-sa que terminó por determinar la piedra angular de su industria.

A sus 72 años, es el líder ma-rroquinero de Colombia para el mundo y dueño de un nego-cio brillante con 55 tiendas en Colombia, México, Costa Rica, Venezuela, Aruba, y Panamá. Con fábricas propias en Bogotá y ahora con expansión a Brasil, Perú, China e Italia. Generador de 500 empleos directos y 6.000 de manera indirecta.

Su empresa es trabajo hecho a mano, artesanal. Son diseños ex-clusivos, obras de arte. Con delica-deza se llegan a producir 110.000 artículos al año, el 30% para cu-brir los pedidos del exterior. Sus operarios ingresan a la compañía con muy poco conocimiento –son instruidos por técnicos foráneos– y salen como mentores de un ofi-cio único en América.

AL LADO DE gIgANTEs

La reputación alcanzada en el sector productivo nacional se ha reflejado en reconocimientos. Ha ganado 16 distinciones en su tie-rra y en el extranjero. En 1998 recibió el Premio Portafolio al

Mejor Ejecutivo del Año. Y doce años después, el reconocimiento al Esfuerzo Exportador. Poste-riormente, resultó galardonado con el premio Emprendedor del Año Ernst & Young, Colombia 2012, en la categoría Máster.

Luego, esta consultora nor-teamericana lo envió de viaje a la fantástica Montecarlo, Mó-naco, a representar a Colombia y competir contra 49 ganadores más de todo el planeta, en una ceremonia fastuosa, donde le-yendas como el canadiense Guy La liberté, fundador y CEO del Circo del Sol han alzado el máximo trofeo. “Ese día yo me sentía así de chiquitico al estar al lado de gente tan importan-te”, confiesa con algo de timidez. Y para aumentar su pena, tam-bien (fue antes) tuvo el honor de haber sido seleccionado como el único colombiano en la campa-ña orbital de la marca Johnnie Walker, Walk With Gigants (Caminando con los Gigantes) por ser un ejemplo de supera-ción e inspirador de vida.

Huérfano a los 10 años y con apenas un cartón de bachiller, ha logrado que su firma, en 35 años de historia, compita a la par con


hACEr EMPrEsAEs COMO LUChAr EN LA VIDA MIsMA.

UNO NACE,LE ENsEñAN A CAMINAr,sE CAE, sE VUELVE A LEVANTAr;

y sALEADELANTE...

Mario Hernández


marcas europeas que llevan más de 100 años en el mercado.

Este año, la empresa llegó a la séptima versión del Premio Mario Hernández, que destaca la creatividad, la innovación y el diseño. Los tres ganadores, uno por país –Venezuela, México y Colombia– son enviados a Eu-ropa a una reconocida escuela de verano. Se invierte en el sector. Se cree en la gente.

Reconoce que sus trabajado-res son definitivos en todo lo que se ha logrado. Por eso, él es el primer impulsor de apoyo total a su gente. El gran anhelo, que de vez en cuando lo trasnocha, es darles vivienda digna a todos sus empleados. Trabaja en aso-cio con Colsubsidio y se calcula que para el 2018 habrá logrado su objetivo –como todo lo que él se ha propuesto en esta vida–.

Afirma que la reputación de su organización está basada en

un sencillo secreto y que aplican con rigor: “Vendemos porque inspiramos confianza”. Todo se construyó con el liderazgo de un jefe –que más parece un padre– y dando ejemplo de honestidad y amor por el país. Para él, tan importante es votar en las elec-ciones como pagarles a tiempo a los empleados.

Las recomendaciones para los ejecutivos de hoy es que apren-dan del negocio y se empapen de todos los aspectos de la compa-ñía a la que pertenecen. Advierte que si bien es cierto que la tec-nología lo domina todo, los eje-cutivos de hoy solo piensan en estar al frente de un computa-dor: “No se untan y si no se un-tan, pues no aprenden”, advirtió.

La clave sin duda alguna ha sido la disciplina, enfocarse en sus promesas de valor y en sus públicos de interés y cumplirles con cada cosa.


1. grUPOs DE INTErÉsa. Clientes; b. Empleados; c. Proveedores; d. Comunidades.

2. PrOMEsAs DE VALOra. Productos de cuero y artesanales de altísima calidad; b. Cumplimiento en las obligaciones pactadas; c. Trabajo digno, justo y con grandes opor-tunidades de crecer en la empresa. Capacitación; d. Cumplir la ley a ca-balidad. Contratos laborales justos y contabilidad transparente.

3. VArIABLEs DE rEPUTACIóNa. Responsabilidad Social: se paga lo justo y puntualmente. Por otro lado se trabaja en un proyecto de vivienda para todos sus colaboradores; b. Res-ponsabilidad ambiental: la utilización de cueros de curtición vegetal; c. Éti-ca y transparencia: las cosas tienen un derecho. Todos, desde el mensajero hasta el dueño, tienen unas funciones y obligaciones que cumplir; d. Cali-dad en el servicio: la meta es ser mejores cada día; e. Innovación: el mejora-miento de los procesos en la industria marroquinera, utilizando los mejores materiales posibles; f. Internacionalización: abrir más mercados afuera, pero de manera programada. El objetivo es que las tiendas y fábricas que funcio-nan en el exterior perduren en el tiempo.


4. VArIABLE DIfErENCIALRespeto y admiración: Mario Hernández se ha ganado a pulso el respeto y la admiración de millones de personas.

5. fOCOs EsTrATÉgICOsa. Mejoramiento de los procesos de producción; b. Construir relaciones de confianza con sus clientes y otros grupos de interés.

6. ACCIONEs CONCrETAsa. Participación y compromiso social con las fundaciones Corazón Verde y Matamoros que ayudan a mejorar la calidad de vida de los soldados y policías víctimas del conflicto armado; b. Compromiso con la mejoría de la calidad de vida de su público interno.

7. rEsULTADOEs el líder marroquinero de Colombia y uno de los más respetados del mun-do. El 40% de su producción es vendida en los mercados internacionales.


METrO DE MEDELLíNUNA EMPrEsA DE TrANsPOrTE INNOVADOr

La Empresa de Transporte Masivo del Valle de Aburrá Limitada –Metro de Medellín– es un ícono en Antioquia y re-ferente de gestión reputacional en el país.

METRo dE MEdEllíN, UN SISTEMA dE TRANSPoRTE INNovAdoR 175

Esta organización es una em-presa industrial y comercial del Estado y sus dueños son la Go-bernación de Antioquia y la Al-caldía de Medellín.

Así y desde sus comienzos, el Metro de Medellín no es solo un medio de transporte, sino que tiene una reputación consolida-da que radica en que este sistema ha cambiado los estilos de vida. Además, es un ejemplo de com-portamiento para sus usuarios, generando la Cultura Metro, el gran aporte social de la empresa a la comunidad, pues mucho an-tes de su operación ya era recono-cido como un agente educador y un espacio para la civilidad.

La Empresa de Transporte Masivo del Valle de Aburrá –Me-tro de Medellín Ltda.– fue creada el 31 de mayo de 1979. Se cons-tituyó con el fin de construir, ad-ministrar y operar el sistema de transporte masivo, y así generar de-sarrollo y calidad de vida a los ha-bitantes del Valle de Aburrá. Para llevar a cabo este proyecto se aso-ciaron, en partes iguales, el Munici-pio de Medellín y el Departamento de Antioquia, lo que posibilitó la creación de la Empresa.

Fue así como en el segundo semestre de 1979 y luego de va-rias discusiones entre la Alcal-día y la Gobernación comenzó la elaboración de los estudios de factibilidad técnica y económica, los cuales se llevaron a cabo por la firma Mott, Hay & Anderson Ltda., cuyo contrato se extendió hasta desarrollar los pliegos de la licitación internacional.

En 1980 el proyecto se some-tió a consideración del Gobier-no nacional, quien a través de

150.000Usuarios en situación de discapacidad, aten-

didos anualmente

71.798Visitantes en las cuatro Bibliometro

4.480 Árboles protegidos a largo del Sistema y en las

zonas de influencia propiedad de la Empresa


su Consejo Nacional de Políti-ca Económica y Social, le dio la aprobación en diciembre de 1982 e inmediatamente se autorizó a la Empresa de Transporte Masi-vo del Valle de Aburrá –Metro de Medellín Ltda.– la contratación externa del 100% de los recursos necesarios para la obra.

A comienzos de 1984, y lue-go de varios estudios y análisis, la Empresa de Transporte Ma-sivo del Valle de Aburrá –Metro de Medellín Ltda.– contrató la construcción con firmas alema-nas y españolas, bajo la figura del consorcio. Las obras comenza-ron en 1985. El 30 de noviembre de 1995 (diez años después), a las 11:00 de la mañana, se inició la operación comercial en un pri-mer tramo, entre las estaciones de Niquía y Poblado, en la Línea A; luego la red se extendió has-ta Itagüí, cuatro estaciones más al sur y al occidente con seis es-taciones en la Línea B. El 7 de agosto de 2004 entró en funcio-namiento la Línea K, Metroca-ble del Nororiente; el 3 de marzo de 2008 inició su servicio el se-gundo Metrocable, Línea J. Para febrero de 2010 se puso en ser-vicio la primera línea turística,

Cable Arví, Línea L, al oriente cercano. Ya son quince exitosos años de operación comercial.

El Sistema cuenta hoy con 55 estaciones. Actualmente, después de 17 años de funcio-namiento, el área de influen-cia directa de la red METRO se extiende por seis municipios: Bello, Medellín, Itagüí, Envi-gado, Sabaneta y La Estrella, y cuenta con rutas integradas a otras regiones cercanas.

Así mismo, ha efectuado más de 2.000 millones de viajes, apli-cando el principio de la Movilidad Sostenible, con energías limpias y generando un gran beneficio so-cial reconocido internacional-mente como Cultura Metro. “El Metro de Medellín ha construi-do la denominada Cultura Metro, un modelo de gestión educativa y cultural que ha dado origen a un fenómeno social estudiado y re-conocido en Colombia y el mun-do”, asegura el Gerente General del Metro de Medellín, Ramiro Márquez Ramírez, y precisa que “de igual manera, ha desarrollado esquemas innovadores como el Metrocable, los cuales han gene-rado cientos de visitas de personas de todo el mundo que desean co-


LA CONTINUIDAD sE rEfIErE A LA COMUNICACIóN CONsTANTE, PUEs PArA CONsTrUIr

rEPUTACIóN NO BAsTA CON CUMPLIr LAs PrOMEsAs, sINO qUE hAy qUE hACErLEs sABEr

A LOs grUPOs DE INTErÉs qUE EfECTIVAMENTE sE CUMPLIErON.

Metro de Medellín


nocer, de primera mano, la trans-formación urbanística y social que este sistema ha hecho posible”.

Actualmente, el Metro de Medellín es ejemplo de empresa industrial y comercial del Estado, tanto en el manejo administrativo como en la responsabilidad social. La organización ha sido designa-da, por varios años consecutivos, en la encuesta de percepción ciu-dadana “Medellín cómo Vamos” como el sistema de transporte mejor calificado y la mejor em-presa pública por su gestión; así como la primera marca social del sector transporte (Goodbrand/Yanhaas) y una de las siete em-presas públicas incluidas entre las 100 mejor reputadas del país, se-gún el Monitor Empresarial de Reputación Corporativa.

UN sIsTEMA CON CULTUrA

El sistema de transporte más reputado del país es además un ejemplo mundial en otros frentes: es uno de los tres úni-cos metros del mundo que es auto sostenible financieramente, lo que significa que no requie-re subsidios estatales, y po-see un modelo cultural que ha

contribuido en gran medida a la construcción de civilidad en Antioquia: La Cultura Metro, uno de los atributos de reputa-ción más sólidos de la compañía.

La Cultura Metro es el resul-tado de un esfuerzo que comen-zó en 1988, siete años antes del inicio de la operación comercial. En este modelo confluyen aspec-tos como la información y la edu-cación, así como el trabajo social y comunitario, teniendo como ob-jetivo final al ser humano y la ar-monía con el entorno.

Esta cultura es fruto de una filosofía empresarial clara: traba-jar por una movilidad socialmen-te incluyente y ambientalmente sostenible. Por eso, más allá del servicio de transporte, se ha bus-cado construir redes y de espacios de democratización en los que to-dos los ciudadanos se encuentran y se reconocen como iguales, sin importar sus condiciones econó-micas, culturales o raciales.

Con esta visión, la compañía realiza diversas actividades ar-tísticas y culturales para exten-der los beneficios más allá de las estaciones, y consolidarlo como patrimonio del Valle de Aburrá y sus habitantes. Solo en un año, el


Metro invierte más de 30 mil mi-llones en el desarrollo de este tipo de actividades, lo que represen-ta un invaluable beneficio social para la comunidad y demuestra su compromiso con el progreso de la región y el país.

Dentro de las acciones más significativas que realiza la com-pañía están la formación de más de 12 millones de usuarios con diversas campañas educativas, el préstamo gratuito de más de 98 mil libros, que pueden ser soli-citados por los usuarios en uno de los cuatro puntos de aten-ción denominados Bibliometro, la realización de diversas expo-siciones de arte, así como con-ciertos gratuitos que se realizan en las estaciones, en alianza con entidades público-privadas.

El beneficio que estas ac-ciones representan para la co-munidad se ve reflejado en la reputación que tiene el Me-tro en la región y el país. Pero su trabajo no para ahí: el sis-tema funciona con energía eléctrica no contaminante, te-niendo un impacto positivo en el medioambiente. Además, la empresa hace inversiones por más de $4.200 millones para el

mantenimiento de árboles y zo-nas verdes de la ciudad.

Es evidente que uno de los factores que más destaca la Co-munidad Metro es la oferta de valor que da este sistema de transporte a sus usuarios y a la comunidad en general. Un re-ferente mundial que es ejemplo para otros sistemas de trasporte masivo, sobretodo porque se re-conoce que ha generado cambios notables en la calidad de vida de miles de ciudadanos. También lo que demuestra es que una em-presa pública, administrada res-ponsablemente, trasciende y es sostenible. Ese justamente es el gran valor de reputación del Me-tro de Medellín.

Pero el Metro no sólo se ha ganado la confianza por su bue-na gestión, también por asumir con responsabilidad las situacio-nes críticas. Recientemente, se vio obligado a suspender la operación comercial de la línea A entre las estaciones Ayurá – La Estrella a partir de las 8:30 de la noche, dado unos problemas presentados con el río Aburrá, que lindan con un tramo del Metro y que ponían en riesgo la seguridad de los pasa-jeros. Tenía el reto de informar a


sus usuarios de forma ágil y efec-tiva sobre esta situación, lo cual implicó activar todos los canales informativos a su disposición.

El manejo reputacional del caso planteó algunos desafíos interesantes, pues la medida de la suspensión del servicio no fue tomada por la Empresa y el mantenimiento del cauce del río no es de su responsabilidad. Sin embargo, el Metro asumió la res-ponsabilidad de informar sobre los cambios en la operación du-rante el cierre, que duró 10 días.

El sentido de los mensajes generales era dar la bienvenida, agradecer por la comprensión y la Cultura METRO demos-tradas por los usuarios y reite-rar que el cierre fue por causas ajenas a la empresa. La ciudada-nía en general recibió con agra-do la reapertura de las estaciones

y tuvo manifestaciones espontá-neas como aplaudir la llegada de los trenes o hacer fila media hora antes del reinicio.

Dentro de las lecciones aprendidas, quizá la más impor-tante es que una empresa repu-tada y visible debe poner la cara ante los diferentes grupos de in-terés en momentos de crisis, así ésta no sea originada por causas atribuibles a ella. Otras conclu-siones son que el respaldo de los medios tradicionales de comuni-cación es fundamental para abar-car la mayor cantidad posible de usuarios, y que aunque un plan de comunicación debe incluir la mayor cantidad de medios, nun-ca podrá garantizar que la tota-lidad de los afectados queden informados. El Metro de Me-dellín, un verdadero ejemplo de construcción de confianza.


1. grUPOs DE INTErÉsa. Usuarios; b. Empleados; c. Transportadores; d. Líderes empresariales; e. Medios y líderes de opinión; f. Junta directiva; g. Alcaldía de Medellín; h. Gobernación de Antioquia; i. Gobierno nacional.

2. PrOMEsAs DE VALOra. Ofrecer un estilo de vida con calidad; b. Ofrecer un sistema de trans-porte masivo rápido, seguro, eficaz y puntual; c. Promulgar la Cultura Metro entre los usuarios del Metro de Medellín para reforzar el sentido de pertenencia; d. Promulgar la movilidad sostenible, la innovación social y la responsabilidad social como los tres pilares de la Cultura Metro; e. Demostrar con políticas la coherencia entre lo que lo que se promete, lo que se hace y lo que se les ofrece a los usuarios del Metro.

3. VArIABLEs DE rEPUTACIóNa. Innovación; b. Responsabilidad social y ambiental; c. Calidad en el servicio; d. Ética y transparencia; e. Resultados financieros; f. Reputación interna; g. Oferta comercial; h. Liderazgo.

4. VArIABLE DIfErENCIALInternacionalización: las buenas prácticas, así como su efectividad y efi-ciencia, han sido transmitidas a otros sistemas metro como el de Ciudad de Panamá y el proyecto en Lima (Perú).


5. fOCOs EsTrATÉgICOsa. Exportar la Cultura Metro; b. Entregar un modelo de gestión social y educativa, para que la comunidad se apropie de normas de comporta-miento y de convivencia ciudadana; c. Generar una cultura de movilidad sostenible a través de la apropiación del Sistema para los desplazamien-tos; d. Continuar innovando con modos de transporte limpios, incluyen-tes y ambientalmente sostenibles.

6. ACCIONEs CONCrETAsComunicación directa y clara a cada uno de los grupos de interés relacio-nados directa e indirectamente con el sistema Metro de Medellín.

7. rEsULTADOLa reputación de ser una empresa en la que priman la transparencia y la ética empresariales, lo que ha permitido que por siete años consecutivos el Metro haya sido reconocido como la mejor empresa pública de Medellín según la en-cuesta de percepción ciudadana “Medellín Cómo Vamos”; también como una de las 100 empresas más reputadas de acuerdo con el estudio MERCO, en el que además figura como la cuarta entre las entidades públicas y es la única mencionada en el sector de transporte masivo de pasajeros.


MICrOsOfT

Revolucionó la informática y de paso convirtió a su cabeza, Bill Gates, en el hombre más rico del mundo. En Colombia marca historia.

CAMBIó EL MUNDO

MICRoSofT CAMBIó El MUNdo 185

Alburquerque, Nuevo México. Es 4 de abril de 1975 y Bill Ga-tes, de 20 años, es un estudian-te de la Universidad de Harvard. Se reúne con su viejo amigo de la infancia, Paul Allen, a quien conoció en la prestigiosa escuela de Lakeside, para hablar, como siempre, sobre informática. Será una larga jornada de varias horas como es costumbre.

Sin embargo, aquella vez, la conversación tomó un giro dife-rente. Habían logrado idear un negocio novedoso en el que se desarrollaban programas apro-piados a los requerimientos de las nuevas computadoras y se ga-rantizaba un mejor precio a los propios fabricantes.

El plan de este par de cere-bros estadounidenses se ejecutó a la perfección. Los clientes empe-zaron a crecer. Primero empresas privadas y después estatales. Lue-go, la demanda rompió récords de ventas en todo lado y explotaron sus cuentas bancarias con el flujo de dólares que comenzó a ingresar.

Microsoft obtiene la mayo-ría de sus exorbitantes ganan-cias apoyado en tres productos muy conocidos y utilizados por casi todos nosotros: Windows,

Microsoft Office y Software. También aportan, pero en me-nor escala, Xbox, la popular caja de juegos y el buscador Bing.

La empresa no solo consoli-dó una reputación empresarial en Estados Unidos sino que se convirtió en el rey del software del mundo. Esta distinción se cristalizó con el paso de los años y aunque en un primer momento todo parecía una utopía, se hizo realidad el pensamiento de po-

80.000Empleados en el mundo

+18.000Profesionales entrenados anualmente en

tecnología en Colombia

+46.000Personas en el Cesar beneficiados con

programas informáticos (alianza con el

gobierno nacional)


ner un ordenador en cada hogar y en cada sitio de trabajo de per-sonas y empresas ubicadas en los cinco continentes.

AsEsOrANDO AL gOBIErNO

Microsoft Corporation cuenta en su nómina de personal con aproximadamente 80.000 em-pleados, distribuidos en todas sus oficinas en 102 países. La dimensión de esta multinacio-nal se cuantifica en un cálculo. Se prevé que al cierre de este año “305 millones de computadores personales –con el sistema ope-rativo windows– se venderán en el mundo”, según Gartner, firma de análisis de mercados.

En Colombia tienen 250 tra-bajadores y más de 6.000 distri-buidores, esenciales en la cadena de producción. Según cifras pro-porcionadas por la misma enti-dad, el negocio de software en el país alcanza un monto cercano al billón de pesos al año.

Por eso, no es de extrañar que el gran jefe, Bill Gates, en sep-tiembre de 2013 volviera a ser considerado el hombre más rico del mundo, según la revista For-

bes, con una fortuna que alcanza los 72.000 millones de dólares.

En 2010 cedió ese primer lu-gar al mexicano Carlos Slim. La razón fue que el orgullo de Sea-ttle donó el 30% de su fortuna a la Fundación Gates, la empresa de caridad que más millones posee y cuya meta es buscar oportunidades de vida, de salud y de educación para las personas más necesitadas.

Según la firma Harris In-teractive, en su estudio que fue publicado en el Wall Street Jour-nal en 2007, los resultados finan-cieros y el liderazgo llevaron a Microsoft a ser considerada la empresa con mejor reputación en los Estados Unidos.

La empresa trabaja de la mano del Gobierno nacional en la ejecución del denomina-do Plan Nacional que ayuda a que la administración genere impacto en la comunidad con el desarrollo de herramientas tec-nológicas que le faciliten “hacer lo que tienen que hacer”.

En estos momentos, la compañía acompaña a la ad-ministración del país en el for-talecimiento de las autoridades del pueblo arhuaco, ubicado en


TENEMOs UNA LIsTA DE VALOrEs

qUE sON MUy PrOPIOs:

INTEgrIDAD,hONEsTIDAD,sErVICIO y PAsIóNPOr LA TECNOLOgíA.ADEMás, NOsOTrOs TOMAMOs rIEsgOs,

EsO Es MUy NUEsTrOy PArTE DE LAs rAzONEs DE

NUEsTrO ÉxITO.Microsoft


el departamento del Cesar, para que, aprovechando el avance de la informática, se beneficie a un grupo poblacional de más de 46.000 personas.

Para tal fin, Microsoft con-trató hace 23 meses a Gunja-rimakú Makú, un auténtico arhuaco, quien estudia econo-mía. Sin abandonar sus raíces, este joven llega diariamente a la oficina con su traje nativo. Este plan tiene como razón de ser que este universitario sea el puente de comunicación entre las dos culturas.

En esta compañía, los gru-pos más relevantes son los em-pleados, los clientes y los socios. La empresa se enfoca en tener un ambiente laboral correcto: Que la gente todos los días se despierte feliz porque tiene que ir a la ofici-na, es la tarea de Microsoft.

Y lo deben estar haciendo bastante bien porque la empre-sa fue ganadora del Great Pla-ce To Work 2012 como el mejor lugar para trabajar en Colombia. Se estimula el crecimiento pro-fesional del personal y las com-petencias que busque desarrollar.

CONTrA LA PIrATEríA

Esta empresa se asegura que cada uno de sus grupos de interés ten-ga siempre la respuesta rápida a cualquier requerimiento. Esta di-námica se basa en dos objetivos principales: hacer realidad el po-tencial de los colombianos y que consideren a Microsoft como la primera opción en tecnología.

Igualmente, en el sector edu-cativo, la multinacional va con todo. Prepara más de un millón de maestros para que puedan dictar clases. Así mismo, entre-na anualmente en tecnología a más de 18.000 profesionales de manera gratuita. Además, ya ha abierto 90 laboratorios en todo el país para que los sistemas se acerquen a la gente más pobre.

Para Microsoft, llegar a la cima del éxito y consolidar una reputación global ha sido una la-bor de trabajo y creatividad. Por un lado, la exigente competencia y por el otro, el flagelo mundial de la falsificación. Hoy –y aun-que las autoridades no descuidan el tema–, Colombia tiene un ín-dice del 53% de piratería.


Microsoft revela que de cada 10 licencias que en Colombia se venden y se instalan de cualquier producto de software, cinco son ilegales. Para combatir la falsifica-ción, hace poco Microsoft instaló en el país un laboratorio de crimi-nalística que ayuda a identificar un software legal de uno pirata.

Y es que en Colombia las pérdidas por la piratería ascien-den a más de 260 millones de dólares anuales. Entonces, Mi-crosoft ha trabajado muy fuerte, toda la vida, en asegurarse que haya un marco legal adecuado para las personas que son capa-

ces de inventar y a las que les flu-ye el ingenio para crear. Dentro de la organización los empleados saben que tienen el mejor de los ejemplos: Bill Gates, el último genio de nuestro tiempo y ade-más el jefe por ser el Presidente de la Junta Directiva de Micro-soft Corporation. Y si su reto personal es erradicar de la faz de la tierra enfermedades como el polio, los empleados saben que no la tienen nada fácil con un punto de mira muy alto. Por eso, la premisa diaria es ofrecer resul-tados que mantengan y eleven al cielo la reputación de Microsoft.


1. grUPOs DE INTErÉsa. Empleados; b. Clientes; c. Gobierno; d. Líderes de opinión; e. Socios de negocios y canales; f. Comunidades; g. Público infantil.

2. PrOMEsAs DE VALOra. Hacer realidad el potencial de los colombianos. La tecnología es un ha-bilitador de desarrollo económico y un factor que mejora la vida de los ciu-dadanos; b. Ofrecer la mejor opción tecnológica del mercado, con el mejor costo-beneficio; c. Hacer el 100% de sus negocios a través del ecosistema de canales de distribución, que en Colombia alcanza los 5.000 distribuido-res. Por cada USD que Microsoft vende se generan USD 11; d. La tecno-logía Microsoft es la principal generadora de empleo en el sector de TI. Más del 50% de los profesionales en tecnología del país están enfocados en tecnología Microsoft; e. Los empleados tienen garantías y oportunidades para desarrollar sus capacidades.

3. VArIABLEs DE rEPUTACIóNa. Responsabilidad Social: de manera gratuita preparan más de un millón de profesores al año y entrenan a más de 18 mil profesionales en tecnolo-gía; b. Reputación interna: trabajan con pasión y orgullo por su compañía. Variable fundamental en los premios GPTW (# 1 en 2012, # 3 en 2013); c. Trabajo en equipo: internamente el trabajo en equipo es el corazón de la ejecución, y el factor fundamental a la hora de evaluar el desempeño de sus colaboradores; d. Internacionalización: presencia en 102 países y más de 100.000 empleados. Más de 40 colombianos trabajando en oficinas de Mi-crosoft en todas partes del mundo; e. Resultados financieros: los resultados financieros han tenido a esta empresa en los primeros lugares. Colombia ha multiplicado sus ingresos por 6 en los últimos 10 años, y tiene una pe-netración de más del 30% del mercado de software en el país; f. Protección de los derechos de autor: protectores de la innovación como herramienta


de desarrollo y fieles creyentes de que las creaciones tienen valor y de que deben estar amparadas por las legislaciones.

4. VArIABLE DIfErENCIALLa razón de su reputación corporativa es producto del trabajo que se efectúa a diario. No hacen publicidad. Hacen lo que tienen que hacer: hacer exitosos a sus grupos de interés.

5. fOCOs EsTrATÉgICOsa. Impacto en el país: en asocio con Colciencias y la empresa de tecnolo-gía HP se construyó el primer laboratorio de biotecnología en Colombia. Los programas de educación de la organización benefician a cerca de dos millones de niños y cerca de un millón de maestros, y las alianzas llevan tecnología a todo el territorio nacional; b. Computación en la nube: más de 1.600 empresas y casi 200.000 empleados con servicios de computación en la nube de Microsoft; c. Servicios y dispositivos: cada vez las personas tendrán más dispositivos en su vida. Por eso la empresa ha emprendido un camino importante hacia los dispositivos y servicios. Se trata de entregar la mejor experiencia para los consumidores, de tal manera que las aplicacio-nes que usen les mejoren la vida. Microsoft trabaja e invierte mucho tiem-po y dinero para proveer el mejor sistema operativo, mejores herramientas para el desarrollo de programas y más escenarios como la Nube para que los usuarios tengan más capacidades de cómputo.

6. ACCIONEs CONCrETAsa. Programa que entrega herramientas tecnológicas a emprendedores para que puedan desarrollar sus proyectos; b. Iniciativas como YouthSpark, Mi-crosoft in Education, Imagine Cup y las donaciones y asociaciones con entidades sin ánimo de lucro, crean oportunidades de crecimiento para los


jóvenes al facilitarles el acceso a la tecnología e incluirlos en el mundo di-gital; c. Asesorías tecnológicas para el Gobierno en su trabajo con la co-munidad indígena de los arahuacos, en los departamentos de Magdalena y Cesar; trabajo conjuntos con la OEA para abrir centros de IT en sitios vulnerados por la violencia y capacitación para maestros para que lleven la tecnología al salón de clases.

7. rEsULTADOGreat Place to Work: la subsidiaria colombiana ha sido elegida según el Instituto Great Place to Work, en la categoría de empresas hasta 500 co-laboradores ocupando el tercer lugar y sigue siendo la número uno en la industria tecnológica, como la mejor empresa para trabajar en Colombia. Este logro se debe a que la compañía ha creído en el trabajo y el talento colombiano Premios de Citizenship: Microsoft continúa con su propósito de apoyar a las comunidades e impactar positivamente en el desarrollo so-cial y económico del mundo a través de su tecnología y sus programas. Lo importante es que esos resultados que se han obtenido en Microsoft Co-lombia no son solo los resultados de sus empleados; es el trabajo conjunto con el ecosistema de socios de negocios, con otras empresas privadas de la industria, con el sector público y obviamente con los clientes. Esto signifi-ca que hay un impacto muy importante en el país en términos de genera-ción de oportunidades, competitividad y desarrollo mediante la adopción de tecnología. Además este reconocimiento incluyó una inversión adicio-nal para el país en iniciativas de responsabilidad social.


P&gINNOVACIóN y LIDErAzgO

176 años de vida y cerca de 150.000 em-pleados hablan de la compañía más gran-de del mundo en el segmento de bienes de consumo. Pantene, Head & Shoulders y Gillette, algunas de sus marcas.

P&G, INNovACIóN y lIdERAzGo 195

Si bien es cierto que llegaron por la misma época a la ciudad de Cincinnati -entonces llama-da Porkópolis por ser el prin-cipal centro de procesamiento de carne de cerdo de los Esta-dos Unidos-, los caminos del inglés William Procter, fabri-cante de velas, y el irlandés Ja-mes Gamble, de jabones, solo se vinieron a cruzar cuando es-tos hombres decidieron poner sus ojos en Elizabeth y Olivia, las hermanas Norris.

Fue en el entorno familiar en el que Alexander Norris, padre de las dos mujeres, aconsejó a sus emprendedores yernos de que se unieran y trabajaran en equipo, aprovechando sus capacidades y la experiencia que cada uno te-nía. Aceptaron la sugerencia del suegro y fue así como, a media-dos de 1837, clavaron en su vi-vienda una especie de aviso con el nombre de la nueva sociedad: Procter & Gamble.

En la actualidad es la com-pañía más grande del mundo en el sector de consumo ma-sivo diferente a alimentos. Po-see más de 300 marcas, con un liderazgo en 175 países y con cerca de 150.000 empleados.

Es una organización de enor-me tamaño que, además, posee mil Ph.D o doctores a nivel or-bital, investigando y generando valor agregado en 26 centros de investigación, lo que garantiza productos con calidad insupera-ble en este segmento.

Este ejército de genios de la-boratorio desarrolla productos con tecnología de punta para sa-tisfacer las necesidades de uso de los consumidores. Una muestra de los resultados de este traba-jo se evidencia en la tenencia de

300Marcas

40.000Patentes

150.000Empleados


40.000 patentes de productos in-novadores. Invierten dos billones de dólares anuales en investiga-ción para cumplir ese propósito.

Ese mandamiento empresarial empezó a ejecutarse con el legen-dario Jabón Ivori (1878), cuya fa-bricación final fue la suma de años de ensayos hasta lograr llevarlo a que flotara en la bañera y que se constituyera en una novedad que aumentó su demanda de manera exponencial. Hoy se mantiene in-tacto ese fuego de la innovación y de los números exorbitantes.

Por ejemplo, en Colombia se manejan 26 referencias, de las cuales once pertenecen al grupo de marcas con ventas superiores al billón de dólares en el orbe. Al-gunas son: Ariel, Pantene, Oral-B y Head & Shoulders, entre otras.

LAs MAMás, grANDEs CLIENTEs

Hace un buen tiempo que Proc-ter & Gamble descubrió que las mamás son sus principales con-sumidores. Por eso nada mejor que impulsar la estrategia de la campaña publicitaria denomi-nada “Gracias Mamá”, en la que se reconoce que detrás de todo

atleta y deportista hay una ma-dre que lo apoyó desde la infan-cia, que lo consoló en la derrota y que lo animó para la victoria.

“Las mamás son las que le compran la máquina de afeitar al esposo, las mamás son las que la-van, las que aconsejan cuál cham-pú usar para cada miembro de la casa y también la crema dental”. La campaña conquistó el merca-do porque a las madres se les ha-bló directamente de lo que es más preciado para ellas: sus hijos.

Para nadie es secreto que esta multinacional estadounidense sabe encontrar valor y reconoci-miento de parte de sus públicos de interés por medio de eventos deportivos de magnitud global y la representación directa de figu-ras de alto rendimiento. La lista es larga e incluye a personajes del ayer como el siempre invicto en los cuadriláteros, Rocky Marcia-no, y hasta el más preciso de todos los suizos, el tenista Roger Federer.

En el ámbito colombiano, los ojos de la compañía se po-saron en Mariana Pajón y su bi-cicleta voladora, medalla de oro en la prueba de BMX rama fe-menina en los Juegos Olímpi-cos de Londres 2012. Asimismo,


PArA NADIE Es sECrETO qUE EsTA MULTINACIONAL

sABE ENCONTrAr VALOr yrECONOCIMIENTOENTrE sUs PúBLICOs DE INTErÉs POr MEDIO DE ACCIONEsqUE CONTrIBUyEN A MEjOrAr LA CALIDAD DE VIDA DE LAs PErsONAs, A TrAVÉs DE LA

INNOVACIóNy DE sUs PrOgrAMAs DE rEsPONsABILIDAD sOCIAL.

P&G


se volcaron con su marca Gille-tte en una alianza durante dos años con la Federación Colom-biana de Fútbol, lo que significó respaldar plenamente a las figu-ras internacionales Falcao García, Jackson Martínez, James Rodrí-guez, Juan Guillermo Cuadrado y David Ospina, entre otros, en la cristalización del objetivo de estar presentes en la Copa del Mundo Brasil 2014, hecho que se consi-guió luego de 16 años de ausencia del certamen orbital.

COhErENCIA CON LAs PrOMEsAs

Entre 2011 y 2012, el respetado Chief Executive Magazine reco-noció a P&G como la compañía número uno en la formación de lí-deres a nivel mundial. Es una bús-queda permanente de talento para fortalecer su ADN. Esta dinámica es posible con la implementación del programa Becas Prestigio que desarrolla de la mano de las uni-versidades. Eligen a los mejores estudiantes y a los que tienen los promedios más altos para que lle-guen a la empresa a recibir forma-ción y entrenamientos. Luego de un par de años se convierten en los

próximos gerentes generales de la organización. Creen en el recurso humano y lo potencializan.

De otro lado, en el mes de junio de 2011 se presentó un caso que sirve perfectamente para identificar la notable co-herencia de esta empresa entre lo que promete y ejecuta: en Chile, en cierto momento, hi-cieron un estudio y descubrie-ron que en el enjuague Oral-B había un microorganismo que no estaba especificado en los componentes. “Era algo que no producía ningún problema”, re-calca la organización.

De todas formas, esta em-presa que germinó en el estado de Ohio, maneja estándares de calidad exigentes y tomó la de-terminación de recoger todo el producto. Y aunque fue una ope-ración que se expandió a varios países de Latinoamérica, en me-nos de dos semanas la ejecutaron en su totalidad.

Además se advirtió la situa-ción en medios de comunicación y se realizaron informes porme-norizados que fueron publicados en su Web site y en la página del Invima de Colombia, donde los clientes que compraron el pro-


ducto fueron notificados de que se les devolvería el dinero inver-tido. ¡Responsabilidad de prin-cipio a fin!

La compañía es coherente con sus promesas. No descuida a sus grupos de interés más re-levantes, a los que ha dividido de la siguiente forma: consumidores -se trabaja para darle productos de la mejor calidad, que supla sus necesidades y mejore su nivel de vida-. También están los emplea-dos -son el activo más importante para la compañía y la idea es que su vinculación sea una realización profesional y personal-. También están los stakeholders -funda-mentales en todo el proceso-.

El contacto de los productos con los consumidores es casi to-tal. Se calcula, por ejemplo, que en Colombia el 91% de los hoga-res tiene al menos dos productos de Procter & Gamble, lo que lo hace otro miembro de la familia.

Por eso, la próxima vez que una ama de casa lave su ropa con Ariel, un hijo enjuague su cabello con Head & Shoulders, u otro miem-bro del núcleo familiar se lave los dientes con Oral B, podrán hacer-lo con toda confianza porque de-trás de estos artículos se encuentra el respaldo de una firma centena-ria que globalmente funciona para mejorar la calidad de vida de las generaciones de hoy y del futuro.


1. grUPOs DE INTErÉsa. Consumidores; b. Empleados; c. Stakeholders.; d. Lideres en opinión; e. Medios de comunicación; f. Universidades.

2. PrOMEsAs DE VALOra. Productos innovadores que mejoran la calidad de vida de los consumi-dores; b. Respaldo empresarial y científico en cada producto; c. P&G ca-pacita a sus colaboradores para que escalen y ocupen importantes cargos.

3. VArIABLEs DE rEPUTACIóNa. Innovación: es el principio de todo. Es su ADN; b. Liderazgo: recono-cidos mundialmente por seleccionar personal talentoso, brillante acadé-micamente y con perfil gerencial; c. Etica y transparencia: su razón de ser. Todas las operaciones están bajo la regla de principios y valores; d. Responsabilidad Social: ayuda a los más pobres en campañas regulares; e. Reputación Interna: los empleados son altamente calificados.

4. VArIABLE DIfErENCIALa. Liderazgo: el 91% de los hogares colombianos tiene al menos dos pro-ductos de P&G.

5. fOCOs EsTrATÉgICOsa. Creer y forjar el talento humano; b. Crear conciencia sobre desarrollo sostenible; c. Patrocinar deportistas y eventos deportivos a nivel mundial.

6. ACCIONEs CONCrETAsa. Mensajes claros y específicos para cada grupo de interés; b. Plan de comunicación para los medios. Información interesante, destacando el tema de innovación; c. Programa de becas para los mejores estudiantes de universidades con la posibilidad de ser fichados por la compañía; d. Medir la reducción de los niveles de desecho, de agua y de energía; e. Pa-trocinar los máximos eventos deportivos en el mundo y de atletas de alto rendimiento.

7. rEsULTADOP&G era reconocida por tan solo el 24% de los colombianos. Con la campaña denominada “Gracias Mamá” se logró que el 80% de los co-lombianos la identificara.


PfIzEr INNOVACIóN PArA LA sALUD DE LOs COLOMBIANOs

Las promesas de valor de esta em-presa están basadas en la innovación, la calidad, el acceso a la educación, la transparencia y el compromiso con la comunidad y el medio ambiente.

PfIzER, INNovACIóN PARA lA SAlUd dE loS ColoMBIANoS 203

La historia de su reputación co-menzó el mismo día que nació, cuando en 1849 los primos e in-migrantes alemanes Charles Pfi-zer y Charles Erhart fundaron en el sector de Brooklyn, Nueva York, una sencilla empresa farma-céutica en cuya bodega, aparte de una fábrica y almacén, funciona-ba un laboratorio. Con un capital inicial de 2.500 dólares, la nacien-te organización fue bautizada con el nombre de Charles Pfizer & Company, una empresa que des-de su misma fundación tuvo el sello de la diversidad y la inclu-sión en el ámbito laboral.

El primer producto comer-cial fue un antiparasitario, pues la parasitosis intestinal era muy común en Estados Unidos en el siglo XIX. El éxito de este pro-ducto radicó en la mezcla de la santonina, componente activo altamente efectivo pero de un sa-bor muy amargo, con esencia de almendra y caramelo. Así, los co-nocimientos químicos de Pfizer y la formación como confitero de Erhart llevaron a que este nue-vo jarabe medicinal fuera noticia tras su lanzamiento en todos los estados de la unión.

En 1862, al comienzo de la guerra civil, luego de sendas in-vestigaciones científicas, Char-les Pfizer & Company era ya la pionera en la fabricación de áci-do tartárico y crémor tártaro, dos productos muy utilizados en las industrias química y alimentaria, en la elaboración de analgésicos, conservantes y desinfectantes. Las hostilidades hicieron necesa-rio el aumento de la producción de esas materias primas, así como la de otros medicamentos como el yodo, la morfina, el clorofor-

78Programas de investigación

+100Productos

+10.000Investigaciones


mo y el alcanfor, los cuales eran indispensables para cubrir las de-mandas del Ejército de la Unión en los distintos frentes de batalla.

Para 1880, Pfizer inició la in-vestigación y fabricación de áci-do cítrico utilizando concentrado de lima y limón importados. Y en 1919, gracias a los científi-cos James Currie y Jasper Kane, se masificó la producción de este producto por medio de la innova-dora técnica de la fermentación de azúcar con hongos.

Más adelante, con el descu-brimiento de la penicilina en 1928 por el bacteriólogo inglés Sir Alexander Fleming, la em-presa Pfizer entra como una de las farmacéuticas que producen en masa el nuevo y revolucio-nario descubrimiento. En 1941, haciendo una contribución a este complejo contexto de guerra, responde al llamado del gobier-no de los Estados Unidos para la fabricación masiva y acelerada de este medicamento para tra-tar a los soldados de los ejércitos aliados que combatían en la Se-gunda Guerra Mundial. Y gra-cias al proceso de fermentación en hielo se produce cinco veces más su cantidad, lo que permite

una mayor cobertura para recu-perar a los heridos en combate.

En 1950, al mismo tiem-po que es producido un nuevo antibiótico de amplio espectro que surge del primer programa de investigación de la compañía, Pfizer inicia su campaña de ex-pansión hacia mercados de otros países y por tal razón crea la Di-visión Internacional. Por esta razón, Pfizer ha estado presente en los hogares desde 1953, en los supermercados, en los botiquines y las droguerías de los colombia-nos, y ha puesto a su alcance pro-ductos farmacéuticos elaborados bajo los más estrictos estándares de calidad internacionales.

En 60 años ha conformado un equipo de trabajo de cerca de mil personas que han lleva-do a Pfizer a posicionarse como una de las empresas líderes en el sector farmacéutico de Co-lombia. Además de comercia-lizar más de 100 productos en más de 200 presentaciones, sus medicamentos son un referente en el campo de la inmunología, las infecciones, los trastornos de crecimiento, el dolor, la cardio-logía, la hemofilia, la oncología y los trasplantes, entre otros.


IDENTIfICAr AqUELLOs AsPECTOs qUE

ENOrgULLECENA LA EMPrEsA Es VITALPArA CONsOLIDAr UNA BUENA

rEPUTACIóN.LO PrIMErO qUE LAs COrPOrACIONEs

DEBEN TENEr EN CUENTAsON INTENCIONEsCOrrECTAs.

Pfizer


Mundialmente, Pfizer realiza más de 10.000 investigaciones y sus científicos día a día descu-bren y desarrollan nuevos me-dicamentos, ya que cuentan con ultramodernos laboratorios de investigación en Estados Uni-dos y el Reino Unido, los cuales se complementan con 76 plan-tas manufactureras. Así mismo, invierten cerca de 7.000 millo-nes de dólares en el desarrollo de nuevas moléculas. Hoy po-seen 78 programas de investi-gación, principalmente, en las áreas de inmunología, inflama-ción, oncología, enfermedades cardiovasculares y metabólicas, neurociencias, dolor y vacunas.

Así mismo, consciente del talento y potencial de los co-lombianos y fiel a su promesa de transferir tecnología, Pfizer cuenta en el país con una de las divisiones de Investigación y Desarrollo más importantes de América Latina. Muestra de ello es que 45 de los más de 200 me-dicamentos que la compañía co-mercializa en el mundo han sido desarrollados con el aporte de centros de investigación colom-bianos. Actualmente, Pfizer lleva a cabo 29 investigaciones clínicas

en el país, con una inversión anual del orden de los $7.000 millones y la participación de 106 centros de investigación y un millar de pacientes voluntarios.

Pfizer trabaja las 24 horas y los 365 días al año mejorando la salud y calidad de vida de los colombianos con innovación y desarrollo, e igualmente llevan-do bienestar a lo más recóndito de la geografía nacional. Todas las decisiones que toma Pfi-zer las hace como si tuviera un paciente al lado. Esa es la base para seguir fortaleciendo su re-putación corporativa.

UNA MUEsTrA DE INNOVACIóN PArA EL PAís

Pero la búsqueda del bienestar implica ir más allá del descubri-miento, el desarrollo y la comer-cialización de medicamentos. Por eso, consciente de las necesida-des de Colombia en términos de educación e innovación, el labo-ratorio farmacéutico ha orienta-do buena parte de sus esfuerzos a la financiación de programas de becas de diversa índole.

Una de las iniciativas de ma-yor impacto ha sido el progra-


ma De la Mano, creado en 2009 para que jóvenes de escasos re-cursos cursen carreras técnicas en el Politécnico Internacional de Bogotá. Presupuestos que anteriormente se destinaban al diseño, la impresión o la elabo-ración de recordatorios de marca (bolígrafos, portapapeles, resal-tadores, etc.) hoy se invierten en la financiación de los estudios de más de un centenar de beneficia-rios del programa.

Del mismo modo, desde 2012 la compañía financia las carreras técnicas y profesionales de 52 soldados discapacitados que pertenecen a la fundación Héroe Camina. Como expresa Sylvia Varela, gerente general de Pfizer para la región Andina, no se puede aspirar a mejorar los indicadores en salud si no me-joran simultáneamente los indi-cadores en educación. “Los dos aspectos conforman un círculo virtuoso –señaló Sylvia Varela–: la educación genera hábitos sa-ludables y la salud previene la deserción escolar. De ese modo, nuestros programas de becas nos ayudan a cumplir nuestra misión de ofrecer soluciones in-tegrales a la población”.

En este contexto, una de las iniciativas más reconocidas de la compañía ha sido el Insti-tuto Científico Pfizer Colom-bia (ICPC). Lanzado en 2012, el ICPC busca satisfacer una de las necesidades más senti-das por los jóvenes científicos colombianos: la financiación y la publicación de sus investiga-ciones. Paralelamente, el insti-tuto ha patrocinado pasantías en el exterior a los mejores re-sidentes de Colombia, así como becas y capacitaciones a nivel local a los mejores estudiantes de medicina y otros profesio-nales de la salud. En su primer año de existencia, los progra-mas educativos del ICPC ya habían beneficiado a más de 1.000 colombianos.

TrANsPArENCIA

Una de las claves para la consoli-dación de la reputación de Pfizer en Colombia ha sido su apertura al escrutinio público. A lo largo de los últimos años, la empre-sa ha permitido que sus grupos de interés conozcan de primera mano su quehacer institucional. Lo más importante, sin duda, es


ser transparentes, asegura la com-pañía, y también piensa que todos los grupos de interés de la orga-nización, comenzando por sus propios empleados, deben tener la capacidad de corroborar que todo lo que dice en el discurso se refleje en los hechos. “La socie-dad debe estar en capacidad de verificar que nuestros atributos de innovación, integridad, calidad y desempeño financiero, entre otras variables, van mucho más allá del enunciado, aseguran.

Así, todos los temas que ge-neraba Pfizer fueron ventilados ante sus grupos de interés. Y la táctica radicó en recopilar esta información en un medio que estuviera al alcance para consul-ta de sus grupos de interés.

Por esta razón, le dieron vía libre al Reporte Corporativo de Sostenibilidad, Compromi-so País, documento de “puertas abiertas” en el que toda la in-formación completa y detalla-da sobre su labor corporativa es expuesta para conocimiento pú-blico. Así, sus grupos de interés, además de consultar la infor-mación contenida allí en forma precisa, completa y detallada, podían hacer sus observaciones

con respecto de la actuación de la farmacéutica.

El cambio de estrategia que desarrolló Pfizer radicó en la transparencia y en la forma co-rrecta, coherente y con sentido de aplicar todas sus políticas corpo-rativas con sus grupos de interés. Es decir, para esta farmacéutica no hay tema vetado, y por dere-cho toda la información de la or-ganización debe ser de dominio público; además, lo relacionado con Pfizer puede ser abordado o discutido sin ningún obstáculo, proceso que los mismos stakehol-ders han agradecido y reconocido, a tal punto de depositar su total confianza. Cada uno de los atribu-tos que hacen de Pfizer una gran empresa contribuye a mantener o mejorar los indicadores de nego-cio. Los clientes y socios siempre tienen presente que las inversio-nes en investigación y desarrollo, muchas de ellas locales, fomentan el desarrollo de la ciencia más allá de los laboratorios y favorecen a la sociedad en su conjunto.

Así mismo, el ser transpa-rentes no solo les ayudó a me-jorar la percepción y reputación frente a sus stakeholders, sino que además estos entendieron


y comprendieron, de prime-ra mano, cada una, y de forma detallada, las diferentes actua-ciones en contexto y coyuntura de la farmacéutica, así como las decisiones que a nivel de man-do se tomaron para el correcto direccionamiento y ejecución de políticas, las cuales siempre es-tuvieron a tono con las promesas de valor de la organización. Para Pfizer lo primero que las cor-poraciones deben tener es una intención correcta y propone in-terrogantes como: ¿Nos interesa hacer las cosas bien para que la sociedad esté bien? ¿Tenemos un interés genuino por el bien co-mún? ¿Queremos que todos ga-nemos con lo que hacemos? Si la

respuesta a esas tres preguntas es afirmativa, las compañías habrán dado el primer y el más difícil de los pasos para el fortalecimiento de la reputación corporativa. El resto viene por añadidura, es la visión de la compañía.

Hablar de manera clara y transparente en todos sus pro-cesos de comunicación a nivel interno y externo, y con sus gru-pos de interés, llevan a que la organización sea percibida en su gestión reputacional como una compañía seria en sus políticas y de gran compromiso con sus públicos objetivos. Es decir, su reputación se ha fortalecido aun más por una pertinente, eficaz y efectiva comunicación.


1. grUPOs DE INTErÉsa. Pacientes; b. Empleados; c. Comunidades aledañas; d. Casa matriz; e. Pro-veedores; f. Gobierno nacional.

2. PrOMEsAs DE VALOra. Liderazgo en innovación de última generación al servicio de la salud y la calidad de vida los colombianos; b. Educación a poblaciones vulnera-bles y el cuerpo médico como parte de una estrategia integral de acceso a la salud; c. Diversidad e inclusión en el ámbito laboral; d. Calidad de los productos por medio de los más estrictos estudios de eficacia y seguri-dad; e. Compromiso con la comunidad y el medio ambiente.

3. VArIABLEs DE rEPUTACIóNa. Innovación: la mayor fortaleza de Pfizer. Investigación clínica y fomento a la investigación de jóvenes por medio del Instituto Científico Pfizer Colom-bia; b. Responsabilidad social y ambiental: desarrollo sostenible y social; c. Ética y transparencia: políticas corporativas para la correcta interacción con profesionales de la salud y funcionarios públicos, así como para el cumpli-miento de leyes anti-soborno y anticorrupción. Pfizer también es signataria del Código de Ética de Afidro; d. Calidad en el servicio: confianza por co-nocimiento y experiencia; e. Reputación interna: Pfizer es la primera mul-tinacional farmacéutica en el escalafón de las empresas más atractivas para trabajar en Colombia, según Merco Personas (puesto 41 en el escalafón ge-neral); f. Oferta comercial: ligado a la innovación y la calidad.


4. VArIABLE DIfErENCIALInnovación para traer terapias que mejoren la vida de los pacientes de una manera significativa.

5. fOCOs EsTrATÉgICOsa. Contundencia con las promesas de valor; b. Transparencia y asequibili-dad de la información; c. Comunicación pertinente, eficaz y efectiva; d. No hay tema de Pfizer vetado a los grupos de interés.

6. ACCIONEs CONCrETAsa. Reporte Corporativo de Sostenibilidad: contenido con información completa y detallada sobre la labor corporativa de Pfizer y que fue ex-puesta para conocimiento entre sus grupos de interés; b. Comunicación corporativa: medición estratégica de indicadores de gestión.

7. rEsULTADOLa estrategia ayudó a mejorar la percepción y reputación frente a sus ‘stakeholders’. Además, los grupos de interés comprendieron con infor-mación suministrada de primera mano, cada una, y de forma detallada, las diferentes actuaciones en contexto y coyuntura de la farmacéutica. De la misma manera, sus públicos entendieron las decisiones que a ni-vel de mando se tomaron para el correcto direccionamiento y ejecución de políticas, las cuales siempre estuvieron a tono con las promesas de valor de la organización.


PONTIfICIA UNIVErsIDAD jAVErIANAfOrMACIóN DE LíDErEs CON sENTIDO sOCIAL

Es la cuarta universidad del país con la mayor oferta de programas curricu-lares y la primera en recibir la acredi-tación institucional.

+146.000Egresados de las sedes de Bogotá y Cali

+4.800Empleados directos e indirectos

+5.700Millones de pesos al año invertidos en bienestar

para sus empleados

PoNTIfICIA UNIvERSIdAd JAvERIANA, foRMACIóN dE lídERES CoN SENTIdo SoCIAl 213

Aun cuando debió cancelar sus lecciones de medicina pocos años después de haberlas inicia-do, por “falta de oyentes”, Rodri-go Enríquez de Andrade fue el primer profesor en esta rama del saber en el Nuevo Reino de Gra-nada. Su trasegar como docente lo realizó entre 1636 y 1641 en la Universidad y Academia San Francisco Xavier, primer nombre que recibió esta institución edu-cativa surgida en Colombia del seno de la Compañía de Jesús.

Según cuenta la historia, veinte años antes, un breve pon-tificio del Papa Gregorio XVI autorizó los grados universitarios en esta casa de estudios, ofreci-dos por esta orden religiosa en el continente y en 1623 las autori-dades locales de Colombia ava-laron este mandato. A partir de entonces y hasta 1767, la institu-ción formativa vivió su primera etapa de vida y luego desde 1930 hasta la fecha, la segunda.

Puede decirse que la Pontifi-cia Universidad Javeriana fue la primera institución de educación superior que otorgó grados uni-versitarios en Colombia – aun-que la Universidad Santo Tomás

había recibido autorización unas décadas antes– y la número ca-torce en América Latina. Hoy, esta entidad educativa que, cuen-ta con sedes en Bogotá y Cali, creada esta última en 1978, es uno de los referentes de la for-mación universitaria en el país.

Según información de la ins-titución y del Consejo Nacio-nal de Acreditación (CNA), la Pontificia Universidad Javeria-na es la cuarta universidad del país con la mayor oferta de pro-


gramas de estudio de educación superior en Colombia, con un total de 38 carreras de pregra-do incluidas las nocturnas y en posgrado la distribución es así: 55 en especializaciones pro-fesionales y 39 especializacio-nes clínicas y quirúrgicas, 35 en maestría y ocho en doctorado.

Entre los graduados de esta universidad que mayor reper-cusión han tenido en el exterior por cuenta de sus logros profe-sionales figura Rodolfo Llinás, egresado como médico cirujano y quien, por sus descubrimien-tos, es considerado desde hace varias décadas como uno de los mayores referentes mundiales de la neurofisiología.

La Pontificia Universidad Javeriana desarrolla su quehacer formativo de la mano de aque-llos grupos que tienen como premisa de trabajo la transfor-mación de la sociedad y cuyo origen se presenta en el sector productivo y en la comunidad científica, investigativa e intelec-tual del país. Además, le apunta a algunos sectores y grupos de interés que esperan de la univer-sidad investigación y profesiona-les formados en muchas áreas.

EN LA sOCIEDAD

La aplicación del conocimiento ofrecido en este centro de estu-dios tiene como campo de ejer-cicio la comunidad, integrada por aquellos grupos poblacio-nales vulnerables que requieren del apoyo de los profesionales de una institución como la Pontifi-cia Universidad Javeriana.

El servicio que ofrece la Pon-tificia quiere ser transformador y lograr establecer una sociedad más justa, donde todos los co-lombianos puedan contar con las mismas oportunidades. Con este marco se forma a los estudiantes con unos valores evangélicos que contribuyan al desarrollo del país.

Para reforzar la aplicación de estos preceptos, la institución creó una Oficina de Responsa-bilidad Social y la implementa-ción de una política que abarca no solo la interacción con pú-blicos externos sino también internos, ofreciendo un espacio adecuado para la formación y desempeño de las personas.

En la construcción de los programas curriculares, que cu-bren todas las áreas del saber sal-vo la veterinaria, se incluyeron


qUErEMOs qUE LAs COsAs sEAN

MEjOrEs,EsTE Es NUEsTrOPrOPósITOy NO BUsCArEL PrEsTIgIO POr EL PrEsTIgIO y

LA rEPUTACIóNPOr LA rEPUTACIóN.

Pontificia Universidad Javeriana


espacios exclusivos para la for-mación de la ética. Esto forma parte de la esencia fundamental del modelo educativo de la ins-titución.

Con el fin de tener un contacto más directo con otros estamentos de la sociedad nacional, la Pontifi-cia Universidad Javeriana ha refor-zado su esfuerzo institucional para consolidar la relación universidad, empresa y Estado, postulado deno-minado Triángulo de Sábato que involucra a estos actores como fun-damentales en la generación de de-sarrollo de un país.

Otra variable que conden-sa el cotidiano discurrir de la Pontificia Universidad Javeria-na es la calidad del servicio. Fue la primera entidad de educación superior del país en recibir la acreditación institucional, reco-nocimiento que avala el anda-miaje académico y la capacidad instalada para ofrecer el saber. Recientemente sus dos sedes re-cibieron la reacreditación, es de-cir, la extensión de este aval por parte del organismo regulador.

La internacionalización des-empeña un papel fundamental en la proyección de la institución.

Al formar parte de la Comunidad Jesuita, la filosofía de la enseñan-za que ofrece tiene una cobertura en muchas latitudes. No hay otra universidad colombiana que ten-ga estas características de ser una multinacional del conocimiento y de la investigación. Igualmente, la presencia de la institución en va-rios organismos internacionales ha facilitado el intercambio académi-co e investigativo con otras univer-sidades en el mundo.

La PontificiaUniversidad Universidad Javeriana ha ci-mentado un liderazgo debido al aporte y compromiso social al mejoramiento de la calidad de vida de muchos grupos pobla-cionales y generación de desarro-llo del país por su participación indirecta en los diferentes esta-mentos. Esta se da gracias a que muchos de sus egresados ocupan puestos de responsabilidad en el Gobierno nacional y en el sector productivo del país.

LIDErAzgO DE PErfIL BAjO

La apuesta de la institución en el corto plazo es contribuir a la consecución de la paz en Co-


lombia y seguir trabajando en beneficio de poblaciones vulne-rables y estigmatizadas. Estar en estos procesos es una caracterís-tica de la Compañía de Jesús y la Universidad ha trabajado en los últimos diez años en este tipo de asuntos y en apuntarle a la solu-ción del conflicto.

Este aporte se sintetiza en la construcción de análisis y estu-dios, pero, sobre todo, en la par-ticipación activa en la solución de problemáticas que afectan a la so-ciedad colombiana en temas como la salud, la educación y la vivienda. Existen entidades que prefieren a los javerianos por su perfil de sen-tido social con vocación de servi-cio y por el nivel de su formación. “Los egresados suelen tener los mejores sentimientos para traba-

jar en nombre del país”, considera la universidad. A la institución no le importa tener a los ingenieros que tengan más plata en el mun-do, sino aquellos que sembraron conciencia de responsabilidad so-cial en sus empresas. Eso es lo que busca la institución.

La Universidad maneja un perfil bajo como el de su comu-nidad religiosa y por ende, no tra-baja por la reputación sino porque la acción que realiza sea aceptada.

La Pontificia Universidad Jave-riana se ha convertido en la empre-sa más atractiva para trabajar entre las instituciones de educación su-perior del país y en términos aca-démicos, en 2013 el QS Latin American University Rankings la ubicó como la número 20 de la re-gión y la tercera del país.


1. grUPOs DE INTErÉsa. Empresas; b. Estudiantes; c. Gobiernos; d. Sociedad científica; e. Comunidad.

2. PrOMEsAs DE VALOra. Prestar un servicio transformador; b. Búsqueda de una sociedad más justa.

3. VArIABLEs DE rEPUTACIóNa. Responsabilidad social y ambiental: construcción de una política ins-titucional; b. Ética y transparencia: es bastión del modelo educativo para preparar profesionales con principios; c. Calidad en el servicio: consecu-ción de los más altos estándares de formación lo que supuso obtener la acreditación institucional en Cali y Bogotá; d. Innovación: generación de nuevas formas de saber que fortalezcan la institución y los campos tec-nológico e investigativo; e. Resultados financieros: generación de recur-sos que le permitan desarrollar su quehacer formativo, investigativo y de extensión; f. Internacionalización: consolidación de alianzas académicas e investigativas con pares nacionales e internacionales; g. Reputación in-terna: un ambiente de trabajo favorable para el crecimiento de los traba-jadores; h. Oferta comercial: abanico amplio de programas en pregrado y postgrado en sus dos sedes en el país; i. Liderazgo: compromiso social y participación en los procesos de importancia para el Estado; j. Trabajo en equipo: es una conciencia colectiva de la organización.


4. VArIABLE DIfErENCIALCompromiso con el país: participación y apoyo en los procesos que inciden en el quehacer habitual de la nación como la consecución de la paz, temas fronterizos y en general los que impactan a la comunidad.

5. fOCOs EsTrATÉgICOsa. La consolidación de un ambiente interno sólido. b. Trabajo corporati-vo unificado para hacer bien las cosas.

6. ACCIONEs CONCrETAsFormación de profesionales bajo unos códigos y principios que contribu-yan al mejoramiento de la comunidad y del país.

7. rEsULTADOEl mayor resultado es el compromiso de la gente y la consolidación de una marca de formación que identifica al egresado javeriano como un profesional que labora por la comunidad y por la nación.


UNELAzOs DE COMUNICACIóN

Con siete años de vida es uno de los mayores jugadores del sector de las telecomunicaciones en Colombia y llega a Estados Unidos y España.

UNE, lAzoS dE CoMUNICACIóN 221

“Sr. Watson, venga aquí. Quiero verlo”. Esta fue la primera con-versación telefónica en la historia de la humanidad. La hizo el cien-tífico Alexander Graham Bell con su asistente Thomas Watson. La fecha de este acontecimiento fue el 10 de marzo de 1876. Ese mismo año, el estadounidense de origen escocés obtuvo la patente de este aparato, cuya masificación empezó de inmediato. Un año más tarde había más de 3.000 te-léfonos en funcionamiento.

Hoy el mundo no se podría imaginar sin las redes de teleco-municaciones y todas las variables surgidas para poner en contacto a más de siete billones de perso-nas que lo habitan. Algunos datos ponen en contexto esta dinámi-ca. Según la Unión Internacional de Telecomunicaciones (ITU por su sigla en inglés) el uso de los aparatos en el modelo fijo y en el móvil supera el número de habi-tantes de muchos países.

De acuerdo con la infor-mación de este organismo in-ternacional, en el esquema de telefonía fija existen países como Bermuda en el que hay 105,82 suscripciones por cada 100 habi-tantes y en Mónaco 125,54. En

un estado como China, con más de 1.600 millones de pobladores, su promedio de suscripciones es de 20,60; en India, de 2,47, y en Estados Unidos, 44,02 líneas.

En el modelo de telefonía celular, la cobertura es mayor. En 2012 había 113 países con una media superior al habitante e incluso en algunos duplicaba esa tendencia como en las Is-las Vírgenes Británicas, 205,45 suscripciones; el protectorado especial chino de Hong Kong, con 227,93, y en Macao, 284,34.

Colombia no ha estado tan lejos de este proceso con 103,19

70%De la población colombiana atendida

+1,86Billones de pesos en ingresos

+968.000Usuarios con internet


suscriptores en móvil y 13,23 en fija. Pero este avance dio sus pri-meros pasos ocho años después de que Bell creara el aparato. En 1884 nació la primera empresa del sector, la ETB, y 110 años más tarde, en 1994, la telefonía celular ingresó al país.

Doce años después, con la apertura del modelo a otros operadores, Empresas Públicas de Medellín (EPM) ingresó en el negocio de las telecomuni-caciones. Mientras la selección de fútbol de Italia festejaba su cuarto título mundial, por la misma época del vientre de la EPM nació UNE, un nuevo competidor del sector.

Esta empresa pública de ori-gen antioqueño cobró vida en un momento en el que la tele-fonía móvil tomaba fuerza en el país y, según la ITU, había 68,11 suscripciones por cada cien ha-bitantes y en el modelo fijo este valor llegaba a 17,99 suscripcio-nes. El impacto causado por la llegada de UNE se reflejó en sus números. En el primer trimes-tre del siguiente año, según cifras internas, las ventas superaron las expectativas en 130%.

gANA MErCADO

En 2012, UNE Telecomunica-ciones registró ingresos opera-cionales por $1,86 billones y un EBITDA de $431.765 millones. Este desempeño se sostiene en la reputación que ha granjeado en el país, lo que se refleja en el cre-cimiento de sus abonados.

La cobertura de los servicios que ofrece (voz, conectividad, televisión, movilidad e Inter-net) ha crecido sustancialmen-te desde 2007. Por ejemplo, en televisión por suscripción pasó de 403.922 abonados en 2007 a 1.089.081 en 2012. En Internet avanzó de 239.681 a 967.081 y en telefonía fija de 1.339.119 a 1.698.288 usuarios.

Este incremento del volumen de abonados le ha permitido ga-nar participación en el mercado nacional. En Internet es del 28% y una tasa de crecimiento com-puesto (CAGR) del 40%. En te-levisión por suscripción abarca el 27% de los usuarios y 26% del CAGR y en telefonía fija cuen-ta con el 24% de la participación y 7% del CAGR. Es el líder del mercado en Internet, es el segun-


qUErEMOs EsTABLECEr

rELACIONEs rECíPrOCAs,gANA A gANA,DE CONfIANzA, VALOrANDO A NUEsTrOs grUPOs DE INTErÉs.

UNE


do operador en TV y el segundo en Telefonía Fija. “Atendemos el 70% de la población en Colom-bia. Queremos establecer relacio-nes recíprocas gana a gana, con la premisa de construir confianza y actuar con transparencia”, asegu-ra Comunicaciones Corporativas de la compañía.

Para ganar credibilidad con los usuarios, la empresa ha dise-ñado una política en la que la ca-lidad, el servicio y la innovación son fundamentales para ganar mayor participación en el mer-cado. Dentro de UNE, hace dos años, comenzó un proceso de reestructuración que ha buscado preparar a todo su personal para que optimice su capacidad de respuesta ante cualquier reque-rimiento de los consumidores.

Esa postura corporativa de aña-dir valor agregado a su producción le ha permitido a UNE ser líder nacional y en Latinoamérica en la oferta de los servicios de 4G con tecnología LTE y en IPTV. Inclu-sive, siendo la más joven y de me-nor tamaño, la empresa incursionó en servicios que sus competidores más antiguos y de mayor tamaño no lo han hecho. “La concepción de innovación para nosotros no es

solamente en el producto sino en la forma, por ejemplo, de trabajar el proceso para llegar a un resulta-do. Y no solo es el resultado sino cómo somos capaces de adaptar la tecnología que hay a las condicio-nes del mercado nuestro”, explica la compañía.

Más rEsPONsABLE

La responsabilidad social es una línea de acción cardinal de UNE. Este modelo se adapta a la sostenibilidad de la em-presa en lo económico, social y ambiental. En este sentido, ha emprendido campañas de inclusión digital, las ciudades inteligentes y en el fortaleci-miento del triángulo universi-dad, empresa y Estado.

En el campo medioambiental, la empresa adopta medidas inter-nas y externas como la elimina-ción de desechos electrónicos y eléctricos, y en la aplicación de un programa de no papel en los procesos de emisión de facturas.

Adicionalmente, ha socializa-do acciones como el uso de bue-nas prácticas, la reducción del consumo de CO2 y de servicios públicos básicos como agua y


energía. Otro plan novedoso es la implementación dentro de la or-ganización y entre los clientes de las denominadas terrazas verdes.

Además, la empresa incenti-va a los usuarios emprendedores para que creen proyectos tecno-lógicos que tengan impacto en la comunidad y se integren a las temáticas tratadas en el Campus Party Nacional. Esta iniciativa está amparada bajo el programa Talento Campusero UNE.

En 2010, con el proceso elec-toral para elegir al Presidente de la República, la empresa vivió el reto de mayor dimensión de su

corta historia. De una dificultad técnica que trascendió a todos los niveles, se logró revertir la si-tuación, demostrando un traba-jo muy eficiente y transparente.

Algunas de las iniciativas emprendidas por UNE, que re-cientemente recibió el Premio Colombia Responsable, han re-cibido reconocimiento nacional como Ciudades Inteligentes.

Hoy, UNE es una empre-sa que ha consolidado una re-putación que ya trascendió las fronteras nacionales para llegar, gracias a sus filiales, a Estados Unidos y España.


1. grUPOs DE INTErÉsa. Clientes (corporativos, Pymes y hogares); b. Inversionistas; c. Proveedores; d. Medios de comunicación; e. Líderes de opinión; f. Empleados y sus fami-lias; g. Gobiernos: nacional y local; h. La competencia; i. La comunidad.

2. PrOMEsAs DE VALOra. Establecimiento de relaciones de confianza y transparencia con los gru-pos de interés en un marco de ética y gobierno corporativo; b. Definición de las expectativas y necesidades de los grupos de interés.

3. VArIABLEs DE rEPUTACIóNa. Responsabilidad social y ambiental: sostenibilidad del negocio, desde lo económico, ambiental y social; b. Innovación: creación de un ecosiste-ma que busca fortalecer la competitividad de la empresa; c. Resultados fi-nancieros: gestión y visión del negocio; d. Oferta comercial: liderazgo en el mercado y el sector; e. Calidad del servicio: es el punto diferencial de la organización; f. Liderazgo: pasó de ser una empresa local a ser un ju-gador importante en el contexto nacional.

4. VArIABLE DIfErENCIALa. Cobertura con calidad en el servicio e innovación.


5. fOCOs EsTrATÉgICOsa. Con los consumidores se busca establecer relaciones recíprocas, gana a gana y de confianza. b. Transferencia de conocimiento a los aliados estra-tégicos: EPM, Gobierno y otros actores.

6. ACCIONEs CONCrETAsReorientación de todos los procesos internos relacionados con el servicio que promuevan la mejor experiencia con los clientes.

7. rEsULTADOPese a ser la empresa de telecomunicaciones más joven y de menor tama-ño, logró posicionarse, según estudios recientes, a la vanguardia del sector y con la mejor reputación.

Grupo Holística es liderada por el comunicador social y periodista Luis Parra M, quien ha sido pionero de la Comunicación Empresarial Estructurada en Colombia. Master In Business Communication, con 16 años de trayectoria, ha sido inspirador de empresas del sector e innovador incansable en alternativas estratégicas que protegen la reputación de las organizaciones y construyen con�anza con los grupos de interés.Es consultor corporativo y coach de líderes en generación de competencias de comunicación. Hizo carrera como asesor y conferencista internacional en gestión de riesgo reputacional a partir de su aporte en más de 100 casos de crisis. Se ha desempeñado como comunicador en la Embajada de Colombia en España, asesor de la Presidencia de la República, Consultor en Comunicación Política y periodista.Ha estado acompañado durante su vida profesional de un grupo de excelentes comunicadores sociales, politólogos, sociólogos, periodistas, ingenieros industriales y abogados que han contribuido al crecimiento de la industria de la comunicación estratégica en Colombia y el exterior.

Si una compañía hace lo que dice y además despierta e se sent imiento de compromiso ent re sus colaboradores está dando un gran paso para que su reputación se consol ide. Muchas empresas colombianas son estables hoy gracias a su integridad reputacional y otras están en el camino de serlo, pues han elegido la mejor vía: demostrar que las cosas sí se pueden cambiar pensando en rentabilidad y a la vez en el respeto por el ser humano, por el entorno y por una gestión con transparencia.Las marcas que aparecen en este ejemplar son valoradas por la forma como se conectan con sus clientes, proveedores, colaboradores, autoridades y la opinión pública. Muchas de estas aparecen cada año en los rankings de reputación como las más destacadas en su gestión y las cali�caciones las otorgan personas que tienen relación con dicha organización, lo que hace aún más creíble una valoración racional. Una marca respetada es una empresa que permanece en el tiempo y pese a situaciones críticas que pueda vivir, sus públicos la seguirán queriendo y hasta se convierten en sus más acérrimos defensores.La con�anza se construye. La coherencia y la transparencia se demuestran.

grupoholistica.com · grupo holística es una empresa liderada por profesionales de la...

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