guía para la definición de una estrategia de
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Guía para la Definición de una Estrategia de
Transformación Digital en el Sector de la Construcción
Inmobiliaria en Colombia
Nicolás Herrera Isaza1, Diego Ospina Garzón1
1Universidad de los Andes, Facultad de Ingeniería, Departamento de Ingeniería Civil y
Ambiental, Bogotá D.C, Colombia
{n.herrera306, diego.ospina}@uniandes.edu.co
Abstract. La transformación digital es uno de los temas tendencia en tiempos
recientes, y sin embargo muchas organizaciones luchan por lograr embarcarse en
el proceso y aún más en lograr la transformación. La industria de la construcción
inmobiliaria en Colombia no es la excepción a este complejo proceso, y puede ser
incluso más difícil considerando el lento proceso histórico de adopción tecnológica
de esta industria. Es el propósito de este documento brindar claridad en conceptos
y elementos de la transformación digital enfocados a la industria de la construcción,
a través de una rigurosa revisión bibliográfica y la voz de expertos del sector. La
investigación permite definir los conceptos, y establecer una serie de elementos a
considerar al momento de crear una estrategia de transformación digital, teniendo
en cuenta la naturaleza del producto físico que la industria entrega al mercado.
Palabras Clave: Transformación Digital, Estrategia Digital, Industria de la
Construcción, Cultura, Negocio, Tecnología.
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1 Objetivo General
▪ Generar un documento que sirva como guía para la definición de una estrategia de
transformación digital en empresas colombianas del sector de la construcción inmobiliaria.
2 Objetivos Específicos
▪ Definir los conceptos de transformación digital y estrategia digital
▪ Evidenciar la relevancia de iniciar la creación de una estrategia digital para las empresas
del sector de la construcción en Colombia
▪ Dar algunas guías sobre como iniciar o continuar con el proceso de transformación
3 Introducción
Las industrias tradicionales están siendo sacudidas por fenómenos tecnológicos que se
mueven a una velocidad nunca vista, al punto que no dan tiempo de reacción, obligando a las
empresas a entrar en procesos de reflexión extensos sobre sus modelos de negocio y cuando vendrá
la siguiente “start up” y pondrá a peligrar su existencia. El miedo es posiblemente uno de los
factores que ha obligado a múltiples industrias a acelerar y a anticipar a estos nuevos jugadores
que suponen una amenaza para la supervivencia. Sin embargo, entre tantas preguntas que podrían
surgir, se pensaría en, ¿cómo una compañía de tamaño considerable, movida por unas estructuras
rígidas, burocracia interna, estructuras de trabajo tradicionales, talento humano no capacitado,
puede hacer frente a pequeñas empresas, flexibles, cuyos activos son principalmente tecnológicos,
y humanos?
Los miedos e incertidumbres que surgen de algunas compañías están fundamentados, son
ya varias las industrias que han sido transformadas completamente, “grandes jugadores”,
reconocidos, fuertes, tradicionales, que han desaparecido del mercado, o han disminuido
sustancialmente su participación por el rápido escalamiento de la propuesta de valor de estos
“cheetas” tecnológicos. Y es que ha sido justamente la tecnología el gran apalancador, el gran
habilitador de los nuevos jugadores, que les ha permitido entrar a cambiar completamente las
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reglas de juego, incluso a crear un juego completamente diferente, obligando a los “grandes” a
transformarse, o desaparecer.
Estos retadores llegan para revolucionar completamente líneas de negocio, porque no
llegan a hacer parte de cadenas de valor existentes, sino a crear unas completamente nuevas, con
nuevos modelos de negocio, ajustados al entorno, ofreciendo valor a los clientes en tiempo, dinero
y calidad, y para tratar de hacer frente a estos disruptores del mercado, algunas empresas de algunas
industrias han tenido que iniciar procesos drásticos de reinvención.
El uso de tecnología para hacer frente a nuevos jugadores, mejorar procesos, mejorar la
productividad, y en general hacer de las empresas más rentables, no es algo nuevo en lo más
mínimo, sin embargo, el enfoque bajo el cual se ha venido realizando carece de ambición, tiene
resultados de desarrollo incremental, más que de trasformaciones profundas y de impactos
sustanciales, lo que hace que ciertos modelos de negocio sean susceptibles de sufrir disrupciones
trascendentales por su falta de impacto al momento de implementar soluciones tecnológicas.
En tiempos más recientes la tendencia, en términos de tecnología (inicialmente), ha llevado
a las empresas a trabajar sobre algo denominado transformación digital, que no es otra cosa que
la forma en la cual las empresas tradicionales, de las industrias tradicionales, buscan hacerle frente
a estos fenómenos disruptivos, a través de cambios en los modelos de negocio en tres niveles
diferentes: creación, extensión y revisión.
A pesar de su aparente innegable relevancia no son muchos quienes han sido capaces de
entender y resolver los retos digitales de sus industrias, debido a varios factores entre los que
podríamos destacar dos. En primer lugar, es que no existe un entendimiento común de lo que es y
lo que implica, encontrando frases como: “la transformación digital es la modernización del área
de TI” (Bughin, Catlin, Hirt, & Willmott, 2018) o “el enfoque de la transformación digital es
mercadeo y ventas” (Barbosa, y otros, 2017). Adicional a esta falta de homogeneidad en el
concepto, dada la dificultad del proceso de transformación, es fundamental tener una estrategia
coherente, y según un estudio presentado por la firma de consultoría McKinsey “solo el 15% de
sus encuestados afirman que su organización tiene una estrategia clara y coherente” (Kane, Palmer,
Phillips, Kiron, & Buckley, 2015). Dado lo anterior, una de las preguntas que se buscará responder
en este documento es justamente, que significa transformación digital y estrategia digital,
conceptos que como bien se mencionó, hacen parte de la tendencia global, pero sobre los cuales
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aún no hay un entendimiento claro, considerando que cada industria, dadas sus particularidades,
deberá tener aproximaciones diferentes.
Si bien la transformación digital tiene un nivel de complejidad alto, está ya en proceso en
varias industrias, sin embargo, una de las más rezagadas posiblemente es la de la construcción. Su
lenta adopción tecnológica, sumada a una serie de factores, los cuales ahondaremos
posteriormente, son los elementos que contribuyen a que durante los últimos 20 años la producción
haya crecido apenas en un 1% a nivel global (McKinsey Global Institute, 2017). Para Colombia el
panorama parece ser aún peor, la productividad del sector es de las más bajas si se hace una
comparación entre países, incluso al punto de afirmar que su productividad se ha venido
contrayendo desde 1995, siendo considerado como uno de los países rezagados (CAMACOL,
2018).
Los elementos anteriores plantean unos retos desde el punto de vista de la transformación
del sector, los cuales deben ser entendidos e interiorizados, por lo cual se hace relevante este
documento, en donde se buscará explicar de forma clara el significado de transformación digital,
estrategia digital, y sus implicaciones, analizadas desde el punto de vista de otras industrias más
adelantadas en el proceso, así como de algunos pasos ya dados por la industria en otras regiones,
lo cual deberá servir como punto de partida para que las empresas se monten en el tren de la
transformación, con un enfoque holístico y coherente.
4 Construcción de los conceptos
Transformación Digital
Parte de la dificultad para definir lo digital, amarrado a la transformación que conlleva, es
que no se entiende cual es la diferencia con las TI (Tecnologías de la Información), tal como se
mencionó en la introducción. Según Hanelt, A., et. al, las TI pueden ser definidas como todos los
modos posibles de recolección, procesamiento, almacenamiento y diseminación de la información,
mientras que las tecnologías digitales podrían ser definidas como las formas de combinación de
tecnologías de conectividad, de información, de comunicación, y de computación. Lo anterior
querría decir entonces que las tecnologías digitales están creadas sobre las bases de TI, pero buscan
explotar las fuentes de información, al integrar múltiples tecnologías que les permitan aumentar la
accesibilidad en tiempo y lugar.
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Ahora, como se mencionó en la introducción, uno de los grandes dolores del proceso de
transformación digital y la creación de una estrategia, es el entendimiento del concepto en sí, así
como las acciones requeridas para embarcarse en el proceso y no fallar en el intento. Para construir
el concepto hemos seleccionado algunas definiciones que nos permitirán construir uno propio,
considerando que aún no existe una definición ampliamente aceptada.
Tabla 1. Definiciones de Transformación Digital
Autor(es) Definición
(McKinsey & Company,
2018)
Vemos lo digital como la capacidad casi instantánea, gratuita, y sin
falla alguna, para conectar personas, dispositivos, y objetos físicos
en cualquier lugar
(Koscheyev, Rapgof, &
Vinogradova, 2019)
Transformación Digital significa adaptación al impacto de las
tecnologías digitales y su integración al relacionamiento externo de
la empresa, así como en procesos internos
(Mosconi, Packmohr, &
de Santa-Eulalia, 2019)
La TD puede ser definida como la modificación (o adaptación), de
modelos de negocio, resultado del dinamismo en innovación y
tecnología los que han provocado cambios en comportamientos de
la sociedad y de los consumidores
(Mäkinen, 2017) La transformación digital se define como el uso de tecnología para
mejorar radicalmente el desempeño o alcance de las empresas.
(Schallmo, Williams, &
Boardman, 2017)
El marco de trabajo para la Transformación Digital (TD) incluye la
creación de redes de trabajo entre diferentes actores, tales como
empresas y clientes, en todos los segmentos de la cadena de valor, y
la aplicación de nuevas tecnologías. Como tal, la TD requiere de
habilidades que incluye la extracción e intercambio de datos, asi
como el análisis y transformación de esta, en información útil y
accionable. Está información debería ser utilizada para calcular y
evaluar opciones, permitiendo la toma de decisiones, o ejecución de
acciones. Para aumentar el desempeño de una compañía, asi como
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su alcance, la TD debe involucrar compañías, modelos de negocio,
procesos, relaciones, productos, etc.
Las definiciones dadas en la Tabla 1, coinciden en que la TD permite la mejora en los
procesos a diferentes niveles, permitiendo la adaptación de empresas para ser mejores, sin
embargo, hay dos aspectos donde se identifica que la definición puede ser más completa.
El primero tiene que ver con ¿quiénes deben hacer transformación digital?, es decir, ¿cuáles
son los actores que se deben mover hacia esta tendencia? Las definiciones mencionadas, se limitan
al actor empresarial, a los negocios, y en ese sentido se debe considerar que si bien estos podrían
ser los actores que más rápidamente deberían iniciar sus procesos de transformación, no puede
limitarse a ellos. Las tecnologías digitales están impactando todos los estamentos de la sociedad
por lo cual, esto quiere decir que todos los actores participes de la misma deberían buscar realizar
procesos de transformación y adaptación, con el fin no de hacer a las empresas más eficientes y
más lucrativas, sino a que la sociedad como un todo sea más eficiente desde todos sus ámbitos.
Como ejemplo se podría hablar de las instituciones y agencias del Estado, con las cuales la
sociedad se encuentra en constante contacto, aún así las definiciones dadas de transformación
digital, de alguna forma excluyen completamente actores como el mencionado.
El segundo elemento al que se considera no se da suficiente relevancia en las definiciones,
es al principal promotor de una transformación digital. Si bien, la Transformación Digital está
apalancadas en los avances tecnológicos, y en la innovación, es la sociedad la que al final va
marcando el paso al cual se debe hacer esa transformación, es decir, puede que se tenga un
producto/servicio/canal super innovador y eficiente, pero si la sociedad no esta preparada para
adaptarlo probablemente sea un fiasco.
Considerando las definiciones mencionadas, así como las anteriores consideraciones,
proponemos la siguiente definición, que de alguna forma busca dar suficiente amplitud a lo que se
puede lograr con una transformación digital, es decir brindarle flexibilidad, sin olvidar los
elementos que la impulsan y la habilitan, al final de cuentas la transformación es un proceso que
debe ser continuo.
La transformación digital, es el proceso bajo el cual un actor busca
cambiar su relacionamiento interno y externo, permitiéndole ofrecer valor
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diferencial, ya sea a través de la modificación de modelos existentes o la completa
reinvención de estos; impulsado por la innovación, los cambios culturales de la
sociedad, y apalancado en las tecnologías digitales del momento.
Estrategia Digital
Considerando la confusión que se puede presentar entre TI y Digital, que antes se
mencionaba, los actores se pueden ver tentados a confundir el hecho de tener una Estrategia de TI
con una Estrategia Digital. Como dice Gobble (2018) en su artículo “Digital Strategy and Digital
Transformation”, puedes llegar a pensar que tienes una estrategia digital, después de todo,
seguramente el departamento de TI tiene todo un grupo de iniciativas para soportarla, alrededor de
grupos específicos de tecnología como “cloud” y “mobile”; los departamentos puede incluso que
tengan estrategias de redes sociales, temas de automatización, aplicaciones móviles, “chatbots”,
pero al final nada de esto termina dando cuerpo a una Estrategia Digital. El problema de confundir
una Estrategia Digital con una Estrategia de TI es que las estrategias de esta última por lo general
ven la tecnología por si misma (Harvard Business Review, 2012), es decir aislada, no desde el
punto de vista del negocio.
Considerando que las tecnologías digitales cada vez son más esenciales en las actividades
diarias de la sociedad, y que dichos cambios permean en todos los ámbitos en los que la sociedad
se mueve, no sería correcto pensar que una Estrategia Digital, que está a todo lo largo y ancho,
deba ser manejada en silos, sino que por el contrario se debe volver parte de la estrategia mayor
de la compañía, institución o actor, que vaya a iniciar un proceso de transformación.
Según una entrevista realizada a Sunil Gupta en 2018, profesor de la escuela de negocios
de Harvard, hay tres enfoques comunes que se escuchan entre los líderes o impulsores de la
transformación digital sobre las acciones que están tomando para volverse “digitales”, que, si bien
no están completamente equivocados, afirma Gupta, no les permitirían tener una estrategia amplia,
que cumpla con los objetivos de una transformación. El primero es que enfocan el uso de
tecnología únicamente al recorte de costos y a volverse más eficientes, en donde el problema no
es el recorte, sino que, al estar enfocado únicamente en estos factores, puede convertirse en un
actor completamente irrelevante en el mercado dado que puede ser atacado por un tercero que
decidió ir más allá del recorte de costos.
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El segundo que menciona es que, dada la inherente naturaleza de incertidumbre del camino
hacia el que nos llevarán las tecnologías digitales, algunos estrategas deciden enfocarse en
experimentar. Al igual que el primer elemento, esto no está mal per se, el problema pasa porque
cada área trabaja en silos, de forma independiente, y probablemente, menciona Gupta, con una
sensación de actividad, pero sin progreso real, y sin un cambio fundamental de estrategia.
El último enfoque dice Gupta, está relacionado con la creación de unidades exógenas a la
empresa, con equipos “especialistas”, en un ambiente innovador, tal como Silicon Valley, con
varios millones de dólares para invertir y esperar lo mejor. El inconveniente que presenta esta
aproximación es que se tendrá un equipo dedicado, que posiblemente acelerará rápidamente, pero
al ser un equipo externo, le será imposible permear la “gran organización” y cambiar el rumbo.
Lo mencionado por Gupta permite observar entonces que si bien los tres elementos
resaltados por los estrategas digitales pueden ser importantes para la transformación digital, no
constituyen una estrategia digital dado que no están considerando el universo completo de la
organización, universo que según Gupta está compuesto por la estrategia de negocio, las
operaciones y la cadena de valor, el relacionamiento con los clientes y la estructura de la
organización, en donde por supuesto los cuatro deben confluir.
En este sentido se podría decir entonces que la estrategia digital debe ser puesta al mismo
nivel que la estrategia de negocio, deben estar completamente entrelazadas, con el fin de darle la
visibilidad necesaria, y concentrarse en los resultados que el negocio espera. En esa misma línea
Kane (2015) afirma que las organizaciones menos “digitalmente maduras” son las que más tienden
a enfocarse en tecnologías particulares, más que en la transformación del negocio en sí, es decir
que la visión del negocio y su estrategia debe ir más allá de la tecnología, debe estar pensada y
reflexionada sobre todas las formas en las que podría ser mejor, en las que podría ser diferente, y
luego buscar las tecnologías que permitirían apalancar dicha visión. Hoy en día no es la tecnología
lo que limita la reinvención de una organización, sino la falta de unos objetivos claros y
ambiciosos.
La estrategia de negocio busca atender usualmente dos puntos principales, la reducción de
costos y el aumento de los ingresos, lo cual puede conllevar a la transformación o mejora del
modelo existente, a la creación de nuevos modelos de negocio o a la erradicación de otros.
Alineado con estos dos puntos debe estar entonces la estrategia digital, donde se deben identificar
las iniciativas que sirvan para atender los objetivos corporativos, por lo que es necesario entonces
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que la estrategia defina claramente cuál es la posición de la compañía, las necesidades frente a los
clientes, colaboradores e incluso competidores (McSweeney, 2019).
5 La Construcción y el contexto local
Las Industrias Digitales y las Industrias Físicas
Uno de los puntos más frecuentes que apuntan empresarios y miembros de varias industrias
es que entienden el impacto en industrias cuyos productos pueden ser completamente digitalizados,
sin embargo, no es claro el impacto o la necesidad en una industria como la construcción (industria
física). Tal como menciona Hanelt, et. al (2015), la investigación en tecnologías digitales se ha
realizado fundamentalmente en industrias donde los productos pueden ser completamente
digitalizados (p.ej.: música, películas, fotografías, entre otros), o en efectos específicos sobre en
algunas industrias, es decir que su observación es real, el mismo Hanelt señala que esta
obligatoriedad genera una tensión.
En este sentido, la complejidad de la transformación digital puede ser incluso más
interesante dada la inherente existencia de la interfaz entre los componentes físicos y los digitales,
la tensión existente entre dos realidades de mundos diferentes genera un complemento poderoso,
pero a la vez complejo de aplicar. El hecho de incorporar capas digitales a negocios que solían ser
puramente físicos obliga y abre la oportunidad a generar cambios en el modelo de negocio.
Tendencias y Motivadores de la Industria de la Construcción
Dada esta interfaz, que, en el horizonte visible aún es completamente imposible de
eliminar, Koscheyev, et. al. (2019) señalan que esa obligatoriedad de los elementos tangibles es lo
que ha generado parte del retraso en la adaptabilidad e incorporación del sector a las tendencias
digitales, y con justa razón lo mencionan, considerando que el conocimiento especifico necesario
para construir un edificio o casa, si no es el adecuado, no son solo perdidas económicas las que
están en riesgo, sino vidas de personas.
Ahora, como se mencionaba previamente, la industria tiene una deuda de productividad, la
cual debe ser atendida, bien lo dice el informe de McKinsey Global Institute (2017), la industria
requiere un enfoque más productivo y parte de las herramientas para lograr dicho enfoque están
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cada vez más al alcance, a través del apalancamiento en tecnologías digitales. Según este estudio,
existen siete áreas en las cuales la construcción podría levantar cabeza en cuanto a productividad
se refiere, en donde la productividad del sector se estima podría aumentar hasta un 60 porciento
(ver Figura 1).
Figura 1. Áreas a tomar acción en la industria de la construcción (McKinsey Global Institute, 2017)
De acuerdo a esta figura, solo el componente tecnológico podría tener un impacto cercano
del 15%, ahora, el aumento en productividad de varias de las otras áreas mencionadas, relacionan
el cierre de dicho “gap” a través de la limpieza de los procesos, o la reingeniería de los mismos,
elementos que para alcanzar su máximo esperado están íntimamente ligados con el apalancamiento
en tecnologías digitales. Por ejemplo, para mejorar la colaboración entre múltiples actores,
requiere la centralización de las fuentes de información, canales de comunicación rápidos y
efectivos, alineado con el proceso que se diseñe para la revisión de la información, según los roles
y las responsabilidades; todo esto puede ser ampliamente apalancado en tecnologías digitales como
plataformas de colaboración como un Microsoft Teams que utiliza la nube, junto con otras
herramientas, para centralizar y organizar el trabajo de un equipo, como lo son los documentos,
las comunicaciones de mensajería instantánea o correo electrónico, y la agenda.
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El Contexto Colombiano
Un buen enfoque para analizar la digitalización se plantea desde las tecnologías digitales
maduras y las tecnologías digitales avanzadas (Katz, 2017), en donde las primeras se podrían
afirmar están compuestas por banda ancha, computación, entre otras, y las segundas ya más
enfocadas a temas de robótica, internet de las cosas (IoT), inteligencia artificial y otras más. El
informe presentado por Katz describe los niveles de adopción y gestión de estas tecnologías
digitales en diferentes sectores industriales colombianos, señalando de forma positiva que entre
2015 y 2017 el avance en adopción de tecnologías maduras creció en más de un 20% para el sector
de la construcción, pero en contraposición, la gestión de dichas tecnologías presenta un índice de
apenas el 34%, agravado por el hecho de que el sector representa cerca del 7% del PIB.
El anterior contraste demuestra la falta de articulación entre las ganas de incorporar
tecnología, con le estrategia de la compañía. El problema puede estar relacionado con que la
estrategia no existe o no es suficientemente fuerte, dando lugar a un déficit en la incorporación de
mano de obra calificada, resistencia al cambio, falta de claridad en la distribución de
responsabilidades, e incluso falta de infraestructura para utilizar las tecnologías digitales
implementadas.
Ahora, frente a las tecnologías avanzadas se viene dando una adopción creciente y amplia
en el país, sin embargo, aún hay un rezago importante tanto en su adaptación y su gestión, donde
el índice de empresas con estrategia digital llegaba en 2017 al 11,7%. Si bien el índice no está
desagregado para empresas de construcción particularmente, en entrevista con uno de los gerentes
de una de las constructoras más grandes de Colombia, afirmaba que son grandes los esfuerzos que
se están haciendo para digitalizar el sector, en donde nos describió varias iniciativas sobre las
cuales están trabajando desde múltiples puntos de la cadena de valor del negocio, para digitalizar
no solo la empresa sino el sector como tal, sin embargo, tal como revela el estudio, se identifica
que la “actividad manual” es aún parte del día a día, y el avance es aún incipiente.
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6 Discusión
La información recopilada y el análisis sobre la misma, nos permite señalar que la
transformación digital de cualquier empresa debe estar basada sobre tres pilares fundamentales:
negocio, cultura y personas, y tecnología, girando en torno al valor, al valor entregado al cliente.
Ese cliente debe ser visto no solamente como el cliente final, al que se le entrega el bien inmueble,
sino a cada uno de los clientes internos y externos que puede tener una compañía. Cada proceso
dentro de la cadena de valor permite observar dos partes que interactúan para lograr un objetivo,
objetivo que al final debe aportar valor a la cadena, como parte de un todo. De estos tres elementos
se desprenden una serie de subcomponentes, que al final no es otra cosa que lo que cada uno debe
aportar para maximizar el valor.
Figura 2. Polígono de la transformación (Elaboración propia)
Tecnología
Mucho se habla sobre la tecnología que hoy en día se puede aplicar al sector, y sin duda
esas fuentes de “inspiración” deberían ser aprovechadas por los líderes de las compañías de
construcción; tecnologías como BIM, impresión 3D, realidad aumentada, realidad virtual, drones,
analítica, por nombrar algunas, hacen parte del “boom” tecnológico del sector, y las tendencias
bajo las cuales se está moviendo.
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Sin embargo, el análisis acá realizado permite descubrir que la tecnología puede ser el
eslabón más irrelevante en este momento de lo que es la transformación digital del sector. Las
tecnologías de las que se hablan, si bien son innovadoras para la construcción, llevan ya tiempo
siendo estudiadas y aplicadas en otras industrias. Por ejemplo, BIM, una tecnología particular al
sector, en la que se busca modelar toda la información relacionada a un proyecto, para ser
aprovechada durante todo el ciclo de vida de un edificio, desde su concepción, en donde permite
la colaboración de múltiples disciplinas para integrar toda la información del edificio, hasta la
gestión durante la vida útil de la edificación, donde se puede hacer un seguimiento detallado a sus
diferentes componentes, dado que el modelo podría tener toda la trazabilidad y características de
cada uno de los materiales y/o equipo instalados, todo esto que lo hace muy interesante ya lo vemos
en otros sectores como el automotriz.
El punto con la tecnología y la razón por la cual se vuelve irrelevante, es porque ella en si
misma ya existe, hoy en día la tecnología no es el factor limitante para poder cambiar la forma de
hacer las cosas, es por ello que durante este análisis poco fue lo que se mencionó respecto a las
tecnologías particulares del sector; hoy en día es BIM, en 10 años podría ser otra cosa, y la
transformación se trata de estar preparado para poder incorporar cualquiera de esas posibilidades
tecnológicas según vayan surgiendo y se vayan haciendo viables.
El punto relevante de la tecnología es que una vez se hayan identificado las necesidades y
los retos del negocio, se busquen las tecnologías y la infraestructura que puede apalancar el
cumplimiento de las metas establecidas, de tal forma que simplemente se convierta en un
habilitador de la estrategia, y por supuesto se haga un análisis sobre el dimensionamiento de la
solución requerida; es frecuente que las empresas terminen construyendo soluciones
sobredimensionadas o subdimensionadas.
Negocio
Desde el punto de vista del negocio, cada acción debe responder dos preguntas
fundamentales: ¿qué? y ¿por qué?, son las dos preguntas que al final le dan sustento a cualquier
cambio, y se deben trabajar en diferentes niveles de detalle para poder definir el camino que quiere
seguir la compañía. Un inicio podría ser: Queremos ser una empresa digital porque nos va a
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permitir convertirnos en una constructora más eficiente, ágil e innovadora. Sin embargo, no es
suficiente, es muy grande y no es preciso.
El siguiente nivel que el negocio debería abordar es desde la cadena de valor, en donde el
foco está en el cliente final. Considerando la entrevista a un experto del sector y el modelo de
cadena de valor definido por Virtanen y otros (2016), hemos propuesto una cadena donde, desde
cada uno de sus elementos, se puede liberar valor para ser entregado al cliente final.
Figura 3. Ciclo iterativo de valor (Elaboración propia)
Cada uno de los elementos se plantea como un ciclo iterativo, es decir, que debe ser
analizado, y a medida que se descubre se pueden ir mejorando los supuestos realizados sobre cada
uno. Lo anterior permite entrar en un proceso de mejora continua sobre la forma en que se realiza
cada uno de estos elementos, respondiendo de forma constante muchos ¿qué? y muchos ¿por qué?,
esto permite replantear constantemente y forma más detallada el problema inicialmente enunciado,
y encontrar la causa raíz o el motivador principal para el cambio. Adicional a esto, se pueden
identificar donde están los potenciales de mejora más relevantes y que al final liberan mayor valor
tanto interno como externo.
Cultura y Personas
Teniendo identificado los ¿qué? y los ¿por qué?, se puede entrar a trabajar en el ¿quiénes?,
correspondiente al vértice de las personas y la cultura. De acuerdo a Mike Walker, en artículo del
Harvard Business Review en 2018, la cultura obedece a un acuerdo implícito entre un grupo de
personas, en donde está definida la forma en la que el conocimiento, los procesos y los hábitos son
pasados entres sus miembros, es decir, que esta es una forma bajo la cual se podría evaluar el
proceso evolutivo de un grupo de personas.
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Este elemento es posiblemente el que representa una mayor complejidad en el proceso de
transformación digital. La información encontrada muestra que las empresas suelen enfocarse más
en los elementos tecnológicos (Harvard Business Review, 2018), y no dan cuenta que cuando se
habla de una transformación digital, el trasfondo es que se está hablando de una transformación de
la forma en la que se hacen las cosas, es decir, ese contrato implícito que mencionábamos está
cambiando.
Al igual que la transformación digital, una transformación cultural no tiene una receta sin
embargo hay unos elementos clave que, de acuerdo al análisis, consideramos fundamentales. El
primero de ellos se centra en entender cuál es la cultura de la empresa, donde es importante
considerar que es posible que haya pequeños grupos culturales dentro de la organización.
Hablando específicamente del sector constructivo, las personas podrían tener culturas asociadas al
área en la que se desempeñan, al nivel educativo que tienen, es decir, aquellas personas que
pertenecen a la moderna y recientemente creada subgerencia de BIM (Building Information
Modeling), en donde posiblemente la mayoría son personas que estudiaron en una universidad y
pertenecen a la famosa generación de “millenials”, será muy diferente de aquella existente en
campo, con maestros de obra y obreros que posiblemente culminaron niveles de estudio básicos y
llevan muchos años de experiencia, acostumbrados a una forma de trabajo, y quienes podrían sentir
que sus funciones están siendo amenazadas por la transformación. Un análisis socio demográfico
y un inventario de las costumbres y hábitos, para entender la cultura interna de la empresa, y decidir
qué elementos son necesarios corregir o cambiar, resulta clave en este punto.
Una vez analizada la población que compone la compañía, es momento de dar forma a esa
nueva cultura que tienen como visión para la empresa los líderes de la misma. Las nuevas culturas
que se están imponiendo, que ayudan y eventualmente potencian la transformación digital deberían
contemplar estás 4 características:
▪ Colaboración: La cultura del sector debe volcarse a la colaboración. Desde el punto
de vista de la obra y del proceso de construcción de un edificio, hablamos de que
es una industria altamente multidisciplinaria, donde todos deben entender que en el
centro está el proyecto, y todos los demás hacen parte de un engranaje que hace
posible ejecutar el proyecto, si no hace parte de la cultura compartir el trabajo,
colaborar con otros subcontratistas y compañeros, herramientas como BIM, que
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están basadas en la colaboración, se vuelven completamente irrelevantes, con
modelos incompletos, que imposibilitan la liberación y entrega de valor.
▪ Adaptabilidad: Tener en el ADN la capacidad de adaptación es un imperativo, esta
es una característica de la cultura que permite que las personas no le tengan miedo
al cambio, que lo vean como algo positivo, que vean en el cambio la posibilidad de
crecer y de aprender, de experimentar, de equivocarse, para impulsar el progreso.
▪ Transparencia: Este elemento de alguna forma hace parte de la colaboración,
cuando todos entienden que hacen parte de un proyecto más grande que los
intereses individuales, cuando se entiende que equivocarse hace parte de la
naturaleza humana y que por medio de la colaboración podemos ayudarnos mejorar
mutuamente, la puerta de la transparencia se abre, donde la necesidad de ocultar se
queda sin piso, y las posibilidades de compartir información que sea útil a múltiples
partes se abre.
▪ Inclusión: Al dar un espacio y abrir canales para promover la participación de
diferentes actores, va a generar sentido de unidad y de pertenencia, en donde cada
quien se siente parte de esa gran compañía y de ese gran proyecto, es el que permite
decir a alguien “Nosotros en Constructora NH hicimos…”.
De alguna forma las nuevas generaciones vienen con estas características, y puede que les
sea más fácil incorporarlas, sin embargo, para lograr potenciarlas debe iniciarse una serie de
ejercicios repetitivos a través de comunicaciones, capacitaciones, y puesta en práctica, donde se
haga énfasis en los comportamientos y las actitudes que se quieren fomentar dentro de la cultura
de la compañía. Si las personas logran interiorizar estos elementos, no solamente podría ser más
fácil la transformación digital, sino que la van a exigir.
Otro elemento que vemos clave para la transformación cultural, como paso para potenciar
la transformación digital, es la incorporación del conocimiento técnico, la incorporación del talento
y las habilidades de personas que ayuden a guiar, y que traigan consigo los valores que la compañía
necesita. Aquí planteamos que la incorporación de expertos digitales en los diferentes niveles de
la organización es clave por las siguientes razones:
▪ Identificación de iniciativas digitales potenciales en las diferentes áreas de la
compañía
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▪ Alineación de iniciativas con la estrategia de negocio, e identificación de algunas
para ser abordadas en el futuro, es decir, insumos para la priorización.
▪ Alineación de iniciativas que puedan ser transversales a diferentes áreas.
▪ Visión digital y holística de la compañía.
▪ Aporte de una visión más digital a cada una de las personas de la organización,
fomentando la creación de nuevas ideas
▪ Equipo dedicado a la transformación, dando visibilidad respecto al crecimiento y
al éxito de las diferentes iniciativas, respecto a la estrategia digital y su impacto en
la estrategia de negocio.
Este equipo digital debe aportar conocimientos desde las tecnologías digitales y aprender
ampliamente del negocio en el que participa, en este caso el área de la constructora en la que
participe, y desarrollar esta cultura colaborativa con sus equipos para la creación de ideas, que al
estar pensadas desde el área, desde las tareas del día a día, desde los puntos de dolor de cada uno,
tendrán como foco el usuario y la solución estará centrada en el usuario, permitiendo garantizar
que realmente aporte valor y por ende sea un motor para el mejoramiento de indicadores de
productividad. En este punto puede llegar a ser muy útil desarrollar talento de personas que sirvan
como integradoras, que traigan todo el conocimiento específico del negocio y se les den
herramientas, habilidades y conocimientos digitales, para que de la mano del equipo digital se
facilite el proceso de transformación e innovación. Es claro que la construcción de habilidades
digitales y equipos digitales en las personas es clave para lograr transformaciones efectivas, la
transformación digital tiene una posibilidad 1.5 veces mayor de ser exitosa cuando estas prácticas
son realizadas (McKinsey & Company, 2018).
Los pasos
Considerando los tres elementos descritos, y las 21 claves para el éxito de una
transformación digital señaladas por el estudio por McKinsey (McKinsey & Company, 2018) nos
arriesgamos a proponer un camino que deberían seguir las compañías de construcción para poder
lograr crear una estrategia digital e iniciar o continuar su transformación.
1. Identificar las metas del negocio priorizadas en el horizonte de tiempo. (p.ej.: Mejorar la
productividad en obra)
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En este punto es muy importante a no sesgarse y recoger una visión exclusiva de la “alta
gerencia”, sino que por el contrario, es conveniente recoger ideas todos los niveles de la
organización, no solo permitirá tener una visión más completa de las necesidades y/u
oportunidades, sino que se estará trabajando en el valor de la inclusión, fundamental dentro del
cambio cultural que se necesita (McKinsey & Company, 2018)
2. Identificación de causas raíz (5 ¿por qué?)
Cada punto objeto de mejora identificado en 1, debe ser sometido a un análisis para
entender la verdadera causa de su problemática, puede ser una, pueden ser varias, y por tanto es
importante identificarlas para saber como abordar el problema que permita cumplir con las metas
de negocio deseadas.
3. Priorización de las Causas Raíz
Una vez identificada la o las causas raíz, en caso de haber múltiples, estas asi como las
metas del negocio deberían ser priorizadas, en caso de llegar a ser muy gruesas, y que sea imposible
atenderlas todas a la vez. El objetivo aquí es empezar por aquella que se considera más relevante
o que tiene un mayor impacto en el cumplimiento de la meta identificada.
4. Definición de los indicadores de desempeño (KPIs) de las causas priorizadas.
Algunas causas raíz pueden no tener un indicador claro sobre si efectivamente están
cumpliendo o no, por lo cual es muy importante definir ese indicador, un indicador medible, que
limite al mínimo la interpretación.
5. Asignación de responsables a cada una de las causas raíz, ahora llamadas “Iniciativas de
mejora”, y conformación del “Equipo inicial”.
La conformación de un equipo es uno de los pasos más sensibles. Es muy importante
conformar equipos multidisciplinarios, incluso de diferentes áreas si llega a ser necesario, con el
fin de poder contar con diferentes puntos de vista de tal manera que el trabajo se vea enriquecido,
es muy importante incorporar líderes tanto de iniciativas digitales como de las no digitales, esto
ayuda a tener una visión más holística y contribuirá en el proceso de transformación (McKinsey
& Company, 2018).
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6. Identificación de las posibles soluciones, haciendo énfasis en la digitalización de las
mismas.
Las posibles soluciones obtenidas, serán un reflejo directo de los equipos que se
conformaron. Considerando que lo que se desea es transformar digitalmente la compañía, muchas
soluciones deberían inclinarse hacia soluciones digitales, o por lo menos que se integren de alguna
manera, modificando procedimientos estándares para incluir herramientas digitales (McKinsey &
Company, 2018).
7. Análisis del impacto en la cultura y las personas.
Entender cómo la o las posibles soluciones impactarán el grupo de personas a las que está
dirigido es posiblemente el punto más complejo de todos. Sea cliente final, cliente interno, o cliente
proveedor, es muy importante en este punto realizar un análisis sobre cada uno de ellos para
entender los impactos del cambio de la solución, y aquí se pueden abrir dos escenarios. La
preparación de los impactados definirá la dirección que deba tomar la solución, posiblemente si es
cliente final y es algo demasiado disruptivo, se podría concluir que el mercado no esta preparado
y posiblemente aún no sea viable dicha solución, o que se tome la decisión audaz, basada en los
impactos positivos, de seguir adelante. Pensando en un cliente interno, se abre la posibilidad de
desarrollar entrenamientos, traer conocimiento externo, o incluso en la adquisición de una
compañía que permita acelerar el cambio.
8. Análisis de la infraestructura TI necesaria para soportar la solución requerida
a. Identificar las brechas
b. Analizar el esfuerzo en tiempo y costo para cerrarlas
El punto 8 es el primero que menciona algo relacionado con tecnología, y aquí si es muy
importante porque como se mencionó previamente, la tecnología no es un impedimento en estos
días, sin embargo, si es muy importante que la compañía entienda cuales son los recursos con los
que cuenta, para saber que brechas debería atender primero, con el fin de viabilizar las soluciones
identificadas, y que al final sean soluciones escalables.
9. Análisis de sinergias entre las múltiples iniciativas y nueva priorización.
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Identificadas las múltiples iniciativas que buscan resolver las múltiples necesidades de
negocio, es conveniente que los líderes expongan los enfoques que han adoptado para cada una de
ellas, con el fin de identificar elementos comunes, tanto a nivel de la solución, como a nivel de los
retos culturales y las brechas tecnológicas.
Con el mapa más detallado de las iniciativas, y ese segundo nivel de detalle alcanzado, es
conveniente realizar un nuevo ejercicio de priorización, de acuerdo a la necesidad, los impactos,
las restricciones de infraestructura y las sinergias.
Este último ejercicio de priorización es el resultado de un ejercicio de creación de una
estrategia de transformación digital, donde se contempla el contexto de cada iniciativa, desde el
negocio, las personas y la tecnología, con lo cual el siguiente paso es iniciar la ejecución, a través
de PoCs (Pruebas de Concepto), MPVs (Mínimos Productos Viables), medición, iteración,
preparación y posterior escalamiento a la organización.
7 Conclusiones
Antes de cualquier transformación, los líderes de negocio deben comprender las
implicaciones y los retos del camino que deben emprender; por supuesto, en el proceso irán
madurando la comprensión y el nivel de detalle, pero es importante tener un entendimiento
holístico desde el comienzo para no embarcarse en soluciones incompletas, que después de mucho
esfuerzo en tiempo y capital, no entreguen el valor esperado. Cada solución digital en la que se
pretenda embarcar, si bien el camino puede no ser claro, desde el negocio debe ser claro cual es el
beneficio que espera obtener, siendo este el indicador de éxito de la iniciativa. El beneficio puede
irse transformando sobre la marcha del desarrollo de la solución, dado que se pueden encontrar
elementos antes no considerados, sin embargo, en cada uno de esos reajustes debería evaluarse si
aún es un beneficio que se desea obtener o si se desarticula de la estrategia de negocio.
La tecnología, si bien importante, es el elemento que requiere menor complejidad para ser
incorporado, si los otros dos están adecuadamente incorporados. Desde el punto de vista de la
construcción en Colombia, está bastante claro cuáles son las tecnologías digitales hacia las cuales
se deberían hacer esfuerzos, importante preparar a las organizaciones para adaptarlas, y para
adaptar las tecnologías venideras, organizaciones orientadas a la constante transformación y
mejora continua.
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La trasformación digital implica una transformación cultural, y para las empresas de
construcción en Colombia puede ser más retador considerando el amplio espectro de
características sociodemográficas que se puede llegar a presentar en ellas, por ello es muy
importante tener un conocimiento claro sobre quienes son las personas que trabajan en cada área
para poder aproximarse con estrategias que permitan a los diferentes perfiles adaptarse, y más aún
entender el comportamiento del consumidor final.
8 Próximos pasos
El sector de la construcción en Colombia, si bien muestra avances y la intención de entrar
en la era digital, aún está en los inicios de este proceso. Investigaciones y trabajos futuros deberían
enfocarse en análisis específicos del sector, que como se mencionó representa alrededor del 7%
del PIB, y genera alrededor de dos millones de empleos en el país (El Empleo, 2018).
Adicionalmente, las empresas deberían tomar estos elementos y realizar análisis propios
dentro de cada organización, de tal forma que se construyan indicadores comunes, y así como
existen indicadores financieros promedio del sector, que hablan sobre la salud financiera del sector,
es conveniente crear indicadores digitales, que hablen sobre la madurez digital del sector, de las
empresas y que permitan un constante monitoreo de la transformación de un sector fundamental
para la economía.
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