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GUÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS EN EL MINISTERIO DE TRANSPORTES

Y COMUNICACIONES

Oficina General de Planeamiento y Presupuesto Oficina de Organización y Racionalización

Versión: 01

Setiembre 2018

Guía para la Implementación de la Gestión por Procesos en el MTC Versión 01

ÍNDICE

PRESENTACIÓN .................................................................................................................................... 3

1. OBJETIVO ..................................................................................................................................... 4

2. FINALIDAD ................................................................................................................................... 4

3. ALCANCE ...................................................................................................................................... 4

4. MARCO NORMATIVO .................................................................................................................. 4

5. ASPECTOS GENERALES ................................................................................................................ 5

5.1. Necesidad de implementar la Gestión por Procesos ........................................................... 5

5.2. Beneficios de la Gestión por Procesos ................................................................................. 6

5.3. Modelos referenciales para la implementación de la Gestión por Procesos ...................... 6

6. MODELO DE IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS EN EL MTC ........................... 8

6.1. Condiciones previas ............................................................................................................. 8

6.2. Etapa I: Mapeo de Procesos .............................................................................................. 11

6.3. Etapa II: Evaluación del Desempeño de los Procesos ........................................................ 18

6.4. Etapa III: Mejora de Procesos ............................................................................................ 20

7. CONSIDERACIONES FINALES ..................................................................................................... 22

8. ANEXOS ..................................................................................................................................... 23


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PRESENTACIÓN

El Estado Peruano mediante Decreto Supremo N° 004-2013-PCM, aprobó la Política Nacional de

Modernización de la Gestión Pública, con el objetivo general de orientar, articular e impulsar en

todas las entidades públicas, el proceso de modernización hacia una gestión pública para

resultados que impacte positivamente en el bienestar del ciudadano y el desarrollo del país y

entre sus objetivos específicos el de implementar la gestión por procesos y promover la

simplificación administrativa en todas las entidades públicas con la finalidad de generar

resultados positivos en la mejora de los procedimientos y servicios orientados a los ciudadanos y

empresas.

La Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública se basa en cinco pilares centrales: i)

políticas públicas, planes estratégicos y operativos; ii) presupuesto por resultados; iii) gestión por

procesos, simplificación administrativa y organización institucional; iv) servicio civil meritocrático y

v) sistema de información, seguimiento, monitoreo, evaluación y gestión del conocimiento. los

cuales están apoyados en tres ejes transversales: i) gobierno abierto; ii) gobierno electrónico y iii)

articulación interinstitucional; acompañados por la gestión del cambio.

El tercer pilar central de la política en mención establece que las entidades deben adoptar la

gestión por procesos en sus actividades, para brindar servicios de manera eficiente, eficaz y logren

resultados que beneficien a los ciudadanos. Asimismo, la desarrolla como un componente de la

gestión pública orientada a resultados, precisando que una gestión al servicio del ciudadano

necesariamente debe cambiar el tradicional modelo de organización funcional y migrar hacia una

organización por procesos contenidos en las “cadenas de valor” de cada entidad, que aseguren

que los bienes y servicios públicos de su responsabilidad generen resultados e impactos positivos

para el ciudadano, dados los recursos disponibles.

La Oficina General de Planeamiento y Presupuesto del Ministerio de Transportes y

Comunicaciones (MTC) a través de La Oficina de Organización y Racionalización es la encargada de

coordinar y elaborar estudios y propuestas sobre modelos de organización, orientados a la

optimización permanente de la gestión institucional y al proceso de cambio y modernización

organizacional, así como definir procesos para optimizar la gestión institucional del Ministerio.

En tal sentido, se ha elaborado la presente guía como un instrumento que facilite a los servidores

civiles del Ministerio, identificar, documentar, analizar y mejorar continuamente los procesos en

los que participan, con la finalidad de contribuir al logro de sus objetivos, al bienestar de los

ciudadanos y los de la entidad, bajo los principios de eficiencia, eficacia y efectividad que permitan

a alcanzar modelos de gestión de calidad y excelencia.

Oficina de Organización y Racionalización

Oficina General de Planeamiento y Presupuesto

Ministerio de Transportes y Comunicaciones


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1. OBJETIVO

Establecer los lineamientos y la estrategia para dotar al MTC de un modelo estandarizado de

implementación de la metodología de Gestión por Procesos, que incluya la identificación,

documentación, análisis y mejora continua de sus procesos.

2. FINALIDAD

Mejorar la gestión institucional del MTC en términos de eficiencia, eficacia y calidad a través de la

implementación de la Gestión por Procesos, satisfaciendo las necesidades y expectativas de los

ciudadanos, en el marco de la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública.

3. ALCANCE

Las disposiciones contenidas en la presente guía son de cumplimiento por las unidades de

organización del MTC, así como por sus Programas, Proyectos Especiales y Fondos de Inversión,

en adelante dependencias del MTC. Asimismo, sirven de orientación para la gestión de los

procesos de sus Organismos Públicos.

Las unidades de organización del MTC y aquellas dependencias que a la fecha cuenten con un

avance en la implementación de la Gestión por Procesos, deben migrar y alinearse

progresivamente al modelo estándar desarrollado en la presente guía.

En caso de contar con un modelo de Gestión por Procesos desarrollado e implementado, estos

serán revisados y homologados por la Oficina de Organización y Racionalización de la Oficina

General de Planeamiento y Presupuesto (OGPP) del MTC.

4. MARCO NORMATIVO

4.1. Ley Nº 27658, Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado.

4.2. Ley Nº 28716, Ley de Control Interno de las Entidades del Estado.

4.3. Decreto Supremo N° 004-2013-PCM, que aprueba la Política Nacional de Modernización de la

Gestión Pública.

4.4. Resolución de Contraloría N° 004-2017-CG, que aprueba la Guía para la Implementación y

Fortalecimiento del Sistema de Control Interno en las entidades del Estado.

4.5. Directiva N° 002-2017-SERVIR/GDSRH, Normas para la Elaboración del Mapeo de Procesos y

el Plan de Mejoras de las Entidades Públicas en Proceso de Tránsito.

4.6. Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 316-2017-SERVIR/GDSRH, Aprueba la "Guía para el

desarrollo del Mapeo de Procesos y Plan de Mejoras en las entidades públicas".


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5. ASPECTOS GENERALES

5.1. Necesidad de implementar la Gestión por Procesos

La implementación de la Gestión por Procesos constituye una necesidad prioritaria para las

unidades de organización y las dependencias del MTC, puesto que deben alinearse a lo

establecido en la siguiente normativa:

a. Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública

“Sección I. Orientaciones para formular políticas y estrategias de calidad en la gestión pública Gestión por procesos Los órganos y entes públicos orientarán sus actividades al desarrollo de una estrategia en términos de procesos, basada en datos y evidencias, definiendo objetivos, metas y compromisos a alcanzar. La adopción de una gestión por procesos permite la mejora de las actividades de la Administración Pública orientada al servicio público y para resultados. A los efectos de la calidad en la gestión pública, los procesos constituyen una secuencia ordenada de actividades, interrelacionadas, para crear valor añadido.”

b. Resolución de Contraloría N° 004-2017-CG, Aprueba la Guía para la implementación y

fortalecimiento del sistema de Control Interno en las entidades del estado

“Efectuar un análisis de la gestión por procesos, para lo cual es necesario considerar entre otros aspectos, la identificación de sus procesos, la estructura del mapa de procesos, la descripción de los procesos y la elaboración del manual de gestión de procesos y procedimientos, considerando lo establecido en la “Metodología para la implementación de la gestión por procesos en las entidades de la administración pública” emitido por la Presidencia del Consejo de Ministros y otras que a juicio de la entidad considere utilizar.”

c. Documento Orientador: Metodología para la implementación de la Gestión por

Procesos en las entidades de la administración pública en el marco del D.S. N° 004-

2013-PCM-Política Nacional de Modernización de la gestión Pública

“1. Gestión por procesos orientada a resultados y los sistemas de gestión. La presente metodología ha sido elaborada sobre la base de los principales referentes internacionales de la gestión por procesos (ISO 9000, Modelo de Excelencia en la Gestión y Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública) y la Política Nacional de Modernización aprobada mediante D.S. N° 004-2013-PCM, que plantea la implantación de la gestión para resultados en la administración pública y establece como el tercer pilar central a la gestión por procesos, simplificación administrativa y organización institucional.”

Tener en cuenta:

▪ La Gestión por Procesos no es un fin en sí mismo, más bien es un medio para un propósito

definido; la entrega de productos y servicios que generen valor de una manera más eficaz y

eficiente.

▪ La Gestión por Procesos debe generar valor, no debe generar documentación. El exceso de

documentación sólo consume recursos, dificulta el seguimiento y control de su cumplimiento y

de sus actualizaciones.


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d. Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 087-2017-SERVIR-PE, Aprueba la Directiva N°

002-2017-SERVIR/GDSRH, Normas para la Elaboración del Mapeo de Procesos y el Plan

de Mejoras de las Entidades Públicas en Proceso de Tránsito

“La finalidad de la presente Directiva es que las entidades públicas cuenten con lineamientos y procedimientos para poder realizar el mapeo de procesos e identificar y atender problemas en su gestión a través de la elaboración de un plan de mejoras. Este constituirá un compromiso de la entidad sobre las acciones a emprender para que los servicios o bienes públicos bajo su responsabilidad respondan a las necesidades y características de sus beneficiarios y/o usuarios.”

e. Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 316-2017-SERVIR/GDSRH, Aprueba la "Guía

para el desarrollo del Mapeo de Procesos y Plan de Mejoras en las entidades públicas"

“Uno de los principales objetivos de la Reforma del Servicio Civil, es que las entidades públicas brinden mejores bienes y servicios a la ciudadanía. En esa línea, no solo resulta clave implementar una gestión moderna de recursos humanos bajo un solo régimen laboral para los servidores civiles, sino también que las entidades mejoren la forma en la que planifican, desarrollan y entregan los distintos bienes y servicios a su cargo, ya sea por medio de políticas públicas, reglamentos, licencias, servicios de educación, salud u otros. De este modo, resulta relevante que, durante el proceso de tránsito al nuevo régimen del servicio civil, las entidades públicas elaboren herramientas que faciliten el recojo y sistematización de la información tales como el Mapeo de Procesos y el Plan de Mejoras, […]”

5.2. Beneficios de la Gestión por Procesos

a. Promueve la mejora de los bienes y servicios destinados a los ciudadanos a través de la

medición objetiva, el seguimiento y la evaluación de los resultados de los procesos.

b. Fomentar el trabajo en equipo puesto que el impacto de los procesos es transversal y

afecta a diferentes unidades de organización en la entidad.

c. Permite que el personal de la entidad conozca su rol en cada proceso y sepa cómo

contribuye a alcanzar los objetivos de la entidad.

d. Facilita la detección metódica de ineficiencias, debilidades organizativas, cuellos de

botella y errores.

e. Definición de responsables para cada proceso, y esta responsabilidad es la que permite

el control sobre todas las actividades que se realicen dentro del proceso para lograr los

resultados previstos.

f. Establece indicadores para los procesos, y la medición de estos indicadores es el principal

soporte de los responsables de cada proceso para la toma de decisiones en base a

hechos objetivos.

5.3. Modelos referenciales para la implementación de la Gestión por Procesos

El modelo para la implementación de la Gestión por Procesos en el MTC y en sus

dependencias se basa en las siguientes referencias:

a. Metodología para la implementación de la Gestión por Procesos en las entidades de la

administración pública


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Documento emitido por la Secretaría de Gestión Pública de la Presidencia de Consejo de

Ministros, ente rector de la gestión por procesos.

Este documento describe la teoría y metodología general para implementar la Gestión

por Procesos en una entidad pública y establece la necesidad de elaborar un plan de

trabajo institucional que incluya una estrategia basada en el grado de avance que tenga

la entidad en relación a la Gestión por Procesos, además de las actividades, objetivos,

metas, recursos, etc. necesarios para operativizar la gestión por procesos.

b. Guía para el desarrollo del Mapeo de Procesos y Plan de Mejoras en las entidades

públicas

Documento emitido por la Autoridad Nacional del Servicio Civil, ente rector del Sistema

Administrativo de Gestión de Recursos Humanos y encargado de diseñar y ejecutar un

programa de cambio cultural en las entidades, priorizando la Gestión por Resultados y

Gestión por Procesos1.

La guía describe también brevemente la teoría de Gestión por Procesos y establece una

secuencia de pasos a seguir para mejorar los procesos críticos de una entidad e iniciarse

en el cambio cultural que implica el enfoque basado en procesos.

c. Guía para la implementación y fortalecimiento del Sistema de Control Interno en las

entidades del estado

Emitido por la Contraloría General de la República, donde se reconoce la importancia de

la gestión por procesos en un enfoque de gestión por resultados y exige la elaboración

de los dos principales documentos que conforman la plataforma documentaria de la

gestión por procesos: El Mapa de Procesos y los Manuales de Gestión de Procesos y

Procedimientos.

d. ISO 9001 y modelos de excelencia en la gestión

ISO 9001 es un estándar internacional que establece los requisitos y criterios para la

implementación de un sistema de gestión de la calidad, siendo una forma de definir

cómo una organización puede cumplir los requisitos de sus clientes y otras partes

interesadas afectadas por su trabajo. Está basada en una serie de principios de gestión

de calidad que incluyen un fuerte enfoque en el cliente, la motivación e implicación de la

alta dirección, el enfoque de procesos y la mejora continua.

Por otra parte, los modelos de excelencia en la gestión proporcionan herramientas para

que las organizaciones realicen una autoevaluación de sus estrategias, se aplican como

guía de referencia en la búsqueda de la excelencia, siendo los principales:

- Modelo Malcom Baldrige: Es una herramienta para la evaluación, mejora y

planificación hacía la gestión de la excelencia. Comprende 7 criterios: Liderazgo,

Planeación estratégica, Enfoque en clientes, Medición y análisis, Enfoque en

recursos humanos, Gestión de procesos, y Resultados de la organización.

1 Plan de Implementación de la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública 2013-2016, Objetivo Específico N°5 acción c.


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- Modelo Europeo de Excelencia – EFQM: Emplea nueve criterios y se agrupan en los

resultados (clientes, empleados, sociedad e inversionistas) y los agentes (liderazgo,

estrategia, recurso humano, alianzas, procesos y productos).

- Modelo Iberoamericano de excelencia en la gestión: Toma como base el modelo

EFQM y se compone de procesos facilitadores: Liderazgo y estilo de gestión,

Estrategia, Desarrollo de las personas, Recursos, proveedores y alianzas, Procesos y

clientes; y criterios de resultados: Resultados de clientes, Resultados de personas,

Resultados de sociedad y Resultados globales.

6. MODELO DE IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS EN EL MTC

El modelo propuesto para implementar la Gestión por Procesos en el MTC está compuesto por

tres etapas:

Gráfico 01 Implementación de la Gestión por Procesos en el MTC

Adicionalmente a estas tres etapas es necesario establecer condiciones previas que deben cumplir

el MTC y sus dependencias, a fin de implementar exitosamente este modelo.

6.1. Condiciones previas

Antes de dar inicio a la ejecución del modelo de implementación de la Gestión por Procesos,

el MTC y sus dependencias deben:

a. Asegurar el apoyo y compromiso de la Alta Dirección

Toda entidad que se proponga implementar la metodología de Gestión por Procesos

debe asegurar el compromiso y participación activa de la Alta Dirección. De esta forma

dicha implementación será vista como una iniciativa institucional.

Etapa II

Evaluación del Desempeño de

los Procesos

Etapa III

Mejora de Procesos

Etapa I

Mapeo de Procesos

• Mapa de Procesos

• MGPP AS IS

• Procesos Mejorados y Estandarizados

• MGPP TO BE

• Cartera de Proyectos de Mejora


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El despliegue de esfuerzos desde la Alta Dirección hacia toda la entidad es fundamental

para promover la participación del personal en el proceso de implementación de la

Gestión por Procesos.

La Alta Dirección debe participar principalmente en (i) fortalecer a la Oficina de

Organización y Racionalización o la que haga sus veces; en (ii) facilitar los recursos

necesarios para implementar la Gestión por Procesos; en (iii) aprobar el Mapa de

Procesos; y en el (iv) seguimiento de su ejecución.

b. Definir responsabilidades

La implementación de la Gestión por Procesos requiere que la entidad cuente con una

organización definida para tal fin, donde se establezcan responsabilidades.

En ese sentido, en el siguiente gráfico se muestra la forma de organización que el MTC

adopta para implementar la Gestión por Procesos2:

Gráfico 02 Organización para la implementación de la Gestión por Procesos en el MTC

El siguiente cuadro describe las principales responsabilidades de los actores involucrados

en la implementación de la Gestión por Procesos:

2 El Equipo de Procesos será liderado por el Coordinador de Procesos por encargo del Responsable del Proceso, o por la Oficina de Organización y Racionalización (ORA) o la que hagas sus veces en las demás dependencias del MTC, según sea el caso.

Alta Dirección

Responsable del Proceso

Equipo de Procesos

Oficina General de Planeamiento y

PresupuestoCoordinador del

Proceso (2)

Personal de la ORA

Representantes Operativos

Tener en cuenta:

El éxito de la implementación de la Gestión por Procesos dependerá, en gran medida, del

Involucramiento activo del titular de la entidad.


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Cuadro 01 Responsabilidades para la implementación de la Gestión por Procesos en el MTC

Actor Responsabilidades

Alta Dirección 1. El Ministro lidera la implementación de la Gestión por Procesos en el MTC, promoviendo la participación activa de los servidores civiles de la institución, garantizando el aprovisionamiento de los recursos necesarios para su aplicación y aprobando el Mapa de Procesos del Ministerio.

2. El Secretario General efectúa el seguimiento de la implementación de la Gestión por Procesos en el MTC y ejecuta acciones que contribuyan para su cumplimiento.

Para el caso de las dependencias del MTC, el Director Ejecutivo, Secretario Técnico o quien haga sus veces asume las responsabilidades citadas.

Oficina General de Planeamiento y Presupuesto (A través de la ORA)

1. Conducir y dirigir la implementación de la Gestión por Procesos en el MTC, prestando la asesoría técnica necesaria.

2. Conducir la elaboración y actualización del Mapa de Procesos del MTC, promover la elaboración y aprobación de los Manuales de Gestión de Procesos y Procedimientos (MGPP).

3. Conformar los equipos de trabajo para la implementación de la Gestión Procesos, según corresponda.

Para el caso de las dependencias del MTC, la unidad de organización que haga las veces de la Oficina General de Planeamiento y Presupuesto asume las responsabilidades citadas.

Unidades de Organización del MTC y sus dependencias

1. Designar formalmente al personal que desempeña el rol de Coordinador de Procesos e informar a la ORA, o la que haga sus veces en las dependencias del MTC.

2. Participar en la capacitación de su personal en materia de gestión y mejora de procesos, en coordinación con la ORA.

3. Difundir y velar por el cumplimiento de la documentación vigente de los procesos en los que participa, por parte del personal responsable de su aplicación, así como proporcionar esta documentación al personal ingresante.

Responsable de Procesos

1. Supervisar la elaboración, validar y aprobar los Manuales de Gestión de Procesos y Procedimientos, en coordinación con la ORA, según corresponda.

2. Mantener actualizada la documentación de los procesos bajo su responsabilidad, a través de los Coordinadores de Procesos respectivos.

3. Promover la mejora continua, implementar mecanismos de control interno, medición, seguimiento y evaluación, en coordinación con la ORA.

Equipo de Procesos 1. Operativizar la implementación del modelo de Gestión de Procesos bajo el liderazgo del Responsable de Procesos o la ORA, en el caso de aquellos procesos priorizados por dicha Oficina.


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Actor Responsabilidades

Coordinador de Procesos

1. Conformar y liderar los Equipos de Procesos, por encargo del Responsable del Proceso, con excepción de aquellos procesos priorizados por la ORA.

2. Elaborar y difundir la documentación de los procesos y proponer su mejora.

3. Proponer la actualización de la documentación de los procesos en los que participa.

Personal de la ORA 1. Brindar asistencia técnica permanente durante el proceso de implementación de la Gestión por Procesos y realizar seguimiento.

2. Liderar los equipos de trabajo para la implementación de la Gestión Procesos, en aquellos procesos priorizados por la ORA.

3. Recoger sugerencias planteadas por el equipo de procesos a fin de mejorar la presente guía.

Representante Operativo

1. Participar activamente en el proceso de implementación de la Gestión cuando sea requerido por el coordinador de procesos.

2. Brindar información de forma oportuna conforme a su experiencia ejecutando un proceso.

c. Conformar equipos de procesos

Para realizar las fases que componen el modelo de implementación de la Gestión por

Procesos, el Responsable de Procesos o la ORA conforma equipos de trabajo,

denominados Equipos de Procesos, generándose un Acta de Constitución del Equipo (Ver

Anexo 02: Constitución del Equipo de Procesos), integrados por:

- Coordinador de Procesos, lidera el equipo por encargo del Resposable del Proceso, a

excepción de aquellos procesos priorizados por la ORA, en cuyo caso el personal de

dicha Oficina ejerce dicho rol.

- Personal de la ORA.

- Representantes Operativos.

En caso el proceso en análisis sea transversal e involucre a más de una Unidad de

Organización, el Equipo de Procesos también puede estar conformado por los

Coordinadores de Procesos de dichas Unidades.

6.2. Etapa I: Mapeo de Procesos

Objetivo:

Dotar al MTC de los principales documentos de gestión empleados en la implementación de la

Gestión por Procesos, definiendo y documentando sus procesos a fin de medir su desempeño y

mejorarlos de forma continua en las etapas II y III del presente modelo.


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La ORA o la que haga sus veces en las dependencias del MTC lidera esta etapa y brinda asesoría

técnica a las demás unidades de organización.

A continuación, se presentan las actividades necesarias para realizar esta etapa:

Diagrama de flujo de la ETAPA I: MAPEO DE PROCESOS

Procedimiento de la ETAPA I: MAPEO DE PROCESOS

N° Actividad Responsable Entregable

1 Análisis de los documentos de gestión

a. Analizar la misión y objetivos institucionales, así como: - Ley de Organización y Funciones - Reglamento de Organización y Funciones - Manual de Operaciones - Normas sustantivas que le asignen funciones - Plan Estratégico Sectorial Multianual - Planes Institucionales

Y otros que puedan ayudar a determinar la razón de ser de la entidad, además de los bienes y servicios que cubren las expectativas de los ciudadanos.

ORA Informe de diagnóstico

de la entidad

2 Identificación de clientes / bienes y servicios

a. Con el informe de diagnóstico se elabora la Matriz Clientes y Bienes y Servicios brindados por la entidad (Ver Anexo 03: Matriz Clientes / Bienes y Servicios).

La Matriz debe ser validada por las unidades de organización involucradas en señal de conformidad.

ORA

Matriz Clientes / Bienes y Servicios

3 Elaboración del inventario de procesos

a. Con la Matriz Clientes y Bienes y Servicios se identifican los procesos que hacen posible la generación de los bienes y servicios de la entidad, agrupándolos según los siguientes criterios: Objetivos comunes, Actividades similares, Complejidad del proceso,

ORA

Inventario de procesos


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Interrelación de actividades, entre otros. b. Luego se codifican los procesos respetando el siguiente esquema:

Gráfico 03 Esquema de estructura para la codificación de procesos

En caso de existir más niveles de desagregación de los procesos, se agrega un punto y un número correlativo adicional sucesivamente.

Con los procesos identificados, agrupados y codificados se procede a elaborar el Inventario de Procesos, el cual debe validarse por las unidades de organización involucradas en señal de conformidad. (Ver Anexo 04: Inventario de Procesos).

c. Los documentos asociados a los procesos se codifican de acuerdo a la siguiente estructura:

Gráfico N° 04 Esquema de estructura para la codificación del MP y MGPP

ORA Inventario de procesos

E 01 . 03 . 01

Número correlativo del proceso nivel 0

E = EstratégicoM = MisionalS = Soporte



Desagregación de procesos

MTC - MGPP - S 02.04

MP = Mapa de ProcesosMGPP = Manual de Procesos y

Procedimientos

Código del proceso al que corresponde el documento

Siglas de la entidad:MTC, PVN, PVD, AATE, etc.

Tener en cuenta:

El ejemplo del gráfico 04 nos indica la codificación del Manual de

Gestión de Procesos y Procedimientos de un proceso soporte (S) de nivel

1 del MTC.

El Mapa de procesos, al no corresponder a un proceso en específico,

para el caso del MTC, tendría la siguiente codificación: MTC – MP.

Tener en cuenta:

El ejemplo del gráfico 03 nos indica la codificación de un proceso

estratégico (E) de nivel 2.


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4 Elaboración del Mapa de Procesos (MP)

a. Con el Inventario de Procesos se elaboran las Fichas de Procesos nivel 0 (Ver Anexo 05: Ficha de Proceso nivel 0) y las Fichas de Indicadores (Ver Anexo 06: Ficha de Indicador) correspondientes a dichos procesos.

Estas fichas deben contar con los vistos de los responsables de su elaboración (Oficina de Organización y Racionalización), revisión (Oficina General de Planeamiento y Presupuesto) y aprobación (Responsable del Proceso).

El contenido del Mapa de Procesos es el siguiente:

1. CARÁTULA (Ver Anexo 07)

2. HOJA DE CONTROL DE CAMBIOS

3. ÍNDICE

4. OBJETIVO

5. ALCANCE

6. BASE LEGAL

7. ESQUEMA SECTORIAL DE PROCESOS

8. CLIENTES Y BIENES Y SERVICIOS BRINDADOS POR LA ENTIDAD

9. MAPA DE PROCESOS

1.1. Definición e importancia 1.2. Clasificación de los procesos 1.3. Representación gráfica del Mapa de Procesos

10. RESPONSABILIDADES

11. TÉRMINOS Y DEFINICIONES

12. FICHAS DE PROCESOS NIVEL 0 Y DE INDICADORES

b. El Mapa de Procesos será revisado por la Oficina General de Planeamiento y Presupuesto, propuesto por la Secretaría General y finalmente, será aprobado por el titular de la entidad, previa opinión de la Oficina General de Asesoría Jurídica.

En el caso de las demás dependencias del MTC, la revisión y aprobación está a cargo directamente del titular de la entidad. Asimismo, sus mapas de procesos se vinculan hasta finalmente llegar a los usuarios o destinatarios finales.

ORA Mapa de Procesos

Ficha de

Procesos nivel 0

Ficha de Indicadores


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5 Elaboración de Manuales de Gestión de Procesos y Procedimientos (MGPP)

a. Con el Mapa de Procesos aprobado y los procesos de nivel 0 definidos, los responsables de dichos procesos, en coordinación con la ORA, definen la elaboración de MGPP por cada proceso de nivel 0.

En los casos en que el proceso de nivel 0 sea muy complejo o extenso se elabora un MGPP para cada uno de sus procesos de nivel 1, a fin de facilitar su gestión y agilizar su aprobación y futuras actualizaciones.

b. Se conforma el Equipo de Procesos y se estructura el cronograma para la elaboración del MGPP y el levantamiento de información correspondiente (Ver Anexo 08: Ficha para el levantamiento de información).

c. El MGPP que desarrolle un proceso de nivel 0, contiene la ficha del proceso nivel 0, y obligatoriamente todas las fichas de sus procesos de nivel 1, además de las fichas de los procesos de nivel 2 o posteriores que se requieren para identificar oportunidades de mejora.

d. El MGPP que desarrolle un proceso de nivel 1, contiene la ficha del proceso nivel 1, y obligatoriamente las fichas de los procesos de nivel 2 o posteriores que se requieren para identificar oportunidades de mejora. (Ver Anexo 09: Ficha de Proceso).

e. Para los procesos del último nivel de desagregación, se elaboran las Fichas de Procedimientos (Ver Anexo 10: Ficha de Procedimiento).

Resposable del Proceso

Equipo de Procesos

MGPP AS IS

Ficha de

Procesos nivel 1, 2, …, (n-1)

Ficha de

Procedimiento


Tener en cuenta:

El Mapa de Procesos puede ser actualizado cuando se presenten, por

ejemplo, los siguientes casos:

− Modificaciones a la Ley de Organización y Funciones del MTC o

Manual de Operaciones.

− Emisión o modificación de normas que asignan funciones

sustantivas al MTC o sus dependencias.

− Cambios de la estrategia de la entidad que implique

modificaciones en el Modelo de organización del MTC o sus

dependencias.

− Mejora de los procesos del MTC o sus dependencias

Dicha actualización se realiza cumpliendo las actividades 1, 2, 3 y 4

del presente procedimiento.

Tener en cuenta:

La descripción de los procesos de nivel 0 hasta el penúltimo nivel de

desagregación (n-1) se realiza empleando la Ficha de Procesos.

Mientras que la descripción de los procesos del último nivel de

desagregación (nivel n) se realiza empleando la Ficha de

Procedimiento.


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f. Asociado a los procesos, según su importancia y priorización, se deben definir sus indicadores (Ver Anexo 06: Ficha de Indicador) teniendo en consideración lo siguiente:

- Determinar en función al objetivo del proceso. - Debe estar articulado con los indicadores del Plan Estratégico

Institucional (PEI) y del POI del MTC, según corresponda. - De corresponder, el indicador de un proceso debe estar articulado

con el indicador del proceso que lo contiene. - Un proceso puede tener más de un indicador, siempre y cuando

proporcione información relevante sobre los resultados del proceso.

- Tener un exceso de indicadores pueden dificultar la gestión.

Adicionalmente se deben identificar los criterios de evaluación como, por ejemplo: tiempo, cantidad, calidad (eficacia) o costos, reprocesos, consumo de recursos (eficiencia). Cuando se hace difícil definir los indicadores apropiados es preferible acudir directamente a la voz del cliente (VDC) e indagar acerca de cuáles son los atributos de nuestro producto que más le interesan.

En la ficha del indicador se debe considerar un valor mínimo aceptable por debajo del cual el proceso debe iniciar a una etapa de Mejora. Este valor mínimo determina tres tramos para los valores del indicador. Por encima de la meta (verde), entre la meta y el valor mínimo (amarillo) y por debajo del valor mínimo (rojo). Esta diferenciación se conoce como semaforización del indicador.

g. Las Fichas de Procesos, Fichas de Procedimientos y Fichas de Indicadores deben contar con los vistos de los responsables de su elaboración (Coordinador de Procesos o Personal de la ORA), revisión (Representantes Operativos) y aprobación (Coordinador de Procesos).

El contenido del Manual de Gestión de Procesos y Procedimientos es el siguiente:

1. CARÁTULA (Ver Anexo 11) 2. HOJA DE CONTROL DE CAMBIOS

3. ÍNDICE

4. OBJETIVO

5. ALCANCE

6. UNIDADES DE ORGANIZACIÓN QUE PARTICIPAN EN EL PROCESO

7. DEFINICIONES

8. PROCESOS, PROCEDIMIENTOS E INDICADORES 8.1. Inventario de procesos 8.2. Fichas de procesos


Equipo de Procesos

MGPP AS IS

Ficha de


Ficha de

Procedimiento



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8.3. Fichas de Indicadores 8.4. Fichas de procedimientos

El numeral 8.1 debe contener todos los procesos identificados y declarar cuales de estos están desarrollados en el manual con sus respectivas fichas.

h. Aprobación de los MGPP

Los MGPP son elaborados por el Coordinador de Procesos de la unidad de organización responsable del proceso (nivel 0 ó 1), quien firma el campo “Elaborado por” de la Carátula del MGPP

Pueden existir casos en los cuales la ORA se encarga de la elaboración del manual y, por lo tanto, es quien firma el campo “Elaborado por”.

Luego el Responsable del Proceso (nivel 0 ó 1) revisa y aprueba el MGPP firmando el campo “Revisado por” y el campo “Aprobado por”. En caso el Responsable del Proceso (nivel 0 ó 1) defina específicamente quien revisa el documento, éste es quien firma el campo “Revisado por”.

Finalmente, el manual es enviado en físico y en versión editable a la OGPP para su custodia y revisión posterior.


Equipo de Procesos

MGPP AS IS

Ficha de


Ficha de

Procedimiento


6 Difusión de los MGPP aprobados

a. Los MGPP aprobados deben ser difundidos a las unidades de organización del MTC que participan en los procesos y deben estar disponibles para que los servidores civiles los utilicen en sus actividades diarias.

b. Para que los MGPP cumplan su objetivo, se capacita al personal que participa en los procesos desarrollados en el MGPP con la finalidad de estandarizar los procesos, procedimientos o actividades según sea el caso, teniendo en consideración lo siguiente:


Registro de asistencia

Evaluaciones

Tener en cuenta:

Durante el levantamiento de información para la elaboración del

MGPP, el Equipo de Procesos puede identificar oportunidades de

mejora, en caso su implementación sea a corto plazo y no retrase

significativamente la aprobación del MGPP, según el cronograma

establecido, podrán considerarse en la documentación de los

procesos desarrollados en el MGPP.

Tener en cuenta:

Los MGPP pueden ser actualizados cuando:

− Se diseñe de un nuevo proceso.

− Se eliminen procesos.

− Se Mejora o rediseña un proceso

Dicha actualización se realiza cumpliendo la actividad 5 del presente

procedimiento.


Página 18 de 38


- Formar grupos de capacitación. - Preparar los materiales para la capacitación. - Registrar la asistencia de los participantes. - Considerar casos prácticos. - Realizar evaluaciones de conocimiento sobre los procesos.

6.3. Etapa II: Evaluación del Desempeño de los Procesos

Objetivo:

Evaluar el desempeño de los procesos cuantificando sus resultados para identificar necesidades de

mejora, las cuales son analizadas en la Etapa III Mejora de procesos de la presente Guía.

En esta etapa, la Oficina de Organización y Racionalización es responsable de fomentar y dar

asistencia técnica en la medición y análisis de los indicadores de desempeño.


Diagrama de flujo de la ETAPA II: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS

Procedimiento de la ETAPA II: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS


1 Medición de indicadores de procesos

a. En función a las Fichas de Indicadores desarrolladas en los MGPP, se recolecta la información correspondiente para cada variable del indicador y se realiza el cálculo, de acuerdo a la fórmula y periodicidad definida.

b. El registro de los resultados del indicador se realiza en una base de datos, la cual está bajo responsabilidad del Responsable del Proceso, quien las reporta a la Oficina de Organización y Racionalización para las acciones pertinentes.


Registro de resultado

de indicadores


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2 Auditoría de procesos

a. Las auditorías de proceso pueden ser realizadas por el Resposable del Proceso y por la ORA, de acuerdo a la priorización y necesidades de mejora.

Para su desarrollo se realizan los siguientes pasos:

- Capacitar y designar a los servidores civiles que realizarán las auditorías.

- Realizar un plan de auditorías, considerando los procesos a auditar y un cronograma de visitas coordinado.

- Revisar la documentación de los procesos a auditar y preparar una lista de verificación, en estas visitas se solicitan los registros del proceso. (Ver Anexo 12: Cuestionario para auditoría)

- Durante las visitas y entrevistas de la auditoría se registran las incidencias, que son las situaciones que no están de acuerdo a la documentación de los procesos.

- Se recopila la información y se sistematizan los resultados en un Informe, los mismos que son enviados al Responsable del Proceso y a la ORA.


Informe de Auditoría

3 Identificación de oportunidades de mejora

a. Puede ser realizada por el Resposable del Proceso y por la ORA, de acuerdo a la priorización y necesidades de mejora.

Estas oportunidades de mejora de procesos pueden originarse, en los siguientes casos:

- Requerimientos de la Alta Dirección - Resultado de los indicadores de procesos - Informes de auditoría - Quejas, reclamos, sugerencias o denuncias presentadas - Necesidades de automatización para mejorar la productividad - Cambios en la normatividad vigente - Propuestas de los servidores civiles, etc.

b. Respecto a los resultados de los indicadores de procesos, se debe tener en consideración que, dentro de la semaforización del indicador tenemos que los indicadores con valores en verde o esporádicamente amarillos, se consideran bajo control, por lo que debe continuarse con su monitoreo normal.


ORA

Listado de oportunidades de mejora de

procesos

Tener en cuenta:

Los Responsables de Procesos que tengan a su cargo procesos que se encuentren certificados conforme a los requisitos de alguna norma o estándar internacional y realicen auditorías en el marco de sus Sistemas de Gestión, deben informar a la ORA sobre los resultados sus auditorias.

Tener en cuenta:

Cualquier servidor civil puede identificar una oportunidad de mejora de procesos, al hacerlo debe comunicarla vía correo electrónico al Coordinador de Procesos de la unidad de organización en la que labora con copia a la ORA.


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Para el caso de procesos con indicadores por debajo del valor mínimo (en rojo), o persistentemente en amarillo deben pasar a la cartera de proyectos de mejora para ser evaluados y clasificados.

Pueden existir casos en los que indicadores con valores esporádicos en rojo sirven para identificar riesgos ya que se determina que estos valores se deben a factores externos y no a problemas operativos.

4 Priorización de Mejoras

a. Considerando que los recursos son escasos, se debe priorizar los procesos que formarán parte de la cartera de proyectos de mejora.

A manera de sugerencia, los Responsables de Procesos y la ORA pueden emplear los siguientes criterios para priorizar los proyectos de mejora:

- Impacto sobre los objetivos estratégicos - Impacto sobre los clientes - Relación esfuerzo / beneficio - Facilidad de implementación


ORA

Cartera de proyectos de

mejora

6.4. Etapa III: Mejora de Procesos

Objetivo:

La mejora de procesos es en definitiva el principal motivo por el cual se implementa la Gestión por

Procesos: mejorar el desempeño de los procesos cuantificando y evidenciando sus resultados.

Existen diversas metodologías para mejorar procesos y cada unidad de organización o

dependencia del MTC puede seleccionar la más apropiada según las capacidades de su personal y

los recursos disponibles, pero la recomendación es que siempre se emplee alguna metodología, y

que cada etapa quede formalmente documentada de tal manera que se minimice la probabilidad

de consumir esfuerzos y recursos en mapear los procesos, medir sus indicadores y luego terminar

con una propuesta de mejora que no logrará mejorar el desempeño de los indicadores ni los

resultados del proceso.

Sin importar la metodología seleccionada se debe considerar que como mínimo se incluya los

siguientes aspectos:

a. Definición del problema. Se determina qué se quiere resolver, el alcance del problema, que

está ocasionando, etc.

b. Descripción de la situación actual. Se identifica la línea base desde donde se está partiendo,

cuantificando el problema.

Tener en cuenta:

En caso la Alta Dirección solicite la mejora de un proceso a un Responsable de Procesos, Coordinador de Procesos o encargado de una Unidad de Organización, éste debe comunicarlo a la ORA a fin de iniciar con la mejora correspondiente.


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c. Determinación de la causa raíz del problema. Se diferencia entre causas y efectos, se define

sobre qué aspectos se debe incidir para alcanzar la solución y evitar que se trabaje sobre los

efectos del problema y no sobre su origen.

d. Propuesta de las posibles soluciones. Se identifican y plantean las alternativas de solución

que se deben evaluar para seleccionar el mejor curso de acción.

e. Implementar las soluciones seleccionadas. Se implementan las soluciones aprobadas y

asegura que se ejecuten y se midan para determinar su eficacia y mantenimiento en el

tiempo. De ser el caso el proyecto de mejora puede regresar a cualquiera de las etapas

anteriores.


Diagrama de flujo de la Etapa III: MEJORA DE PROCESOS

Procedimiento de la ETAPA III: MEJORA DE PROCESOS


1 Caracterizar el problema

a. Definir el problema y planificar el proyecto de mejora que lo abordará, identificando los siguientes aspectos (Ver Anexo 13: Carta del Proyecto):

a. Nombre del proyecto b. Código c. Sponsor del proyecto d. Problema que se quiere resolver e. Objetivo del proyecto de mejora f. Indicador y meta que permitan verificar que se alcanzó el

objetivo g. Alcance del proyecto h. Impacto que se espera si el proyecto alcanza su objetivo i. Equipo del proyecto j. Cronograma estimado


Carta del Proyecto


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2 Modelar el AS IS

a. Revisar la documentación relacionada al proceso, analizar y modelar el AS IS empleando la notación BPMN e incluir toda la información relacionada con el problema que se espera resolver a fin de cuantificarlo.


Modelado AS IS

3 Identificar las Causas Raíz

a. Investigar e identificar con los servidores civiles involucrados en el proceso, las causas-raíz del problema, empleando las herramientas apropiadas (lluvia de ideas, 5 por qué, diagrama de Ishikawa, etc.)


Hallazgos del proceso

4 Modelar el TO BE

a. Proponer las soluciones y priorizar las de mayor impacto y menor esfuerzo. Volver a modelar el proceso en lenguaje BPMN, con las propuestas incluidas poniendo en evidencia los aspectos que se están mejorando.


Modelado TO BE

5 Implementar y verificar solución

a. Identificar los documentos que se requieren para implementar las soluciones, las capacitaciones necesarias para estandarizar el nuevo proceso y los controles que aseguren que el proceso está bajo control.

El alcance del proyecto podría incluir un tiempo para verificar las soluciones implementadas o podría concluir regresando el proceso al sistema de Gestión por Procesos donde será medido como cualquier otro proceso priorizado a la espera de la siguiente oportunidad de mejora.

b. Finalmente se debe actualizar el MGPP asociado al proceso mejorado.


Proceso mejorado y

estandarizado

MGPP TO BE

7. CONSIDERACIONES FINALES

7.1 Los formatos propuestos en la presente Guía deben ser empleados en el proceso de

implementación de la Gestión por Procesos en el MTC, sin embargo, las unidades de

organización o dependencias del MTC pueden emplear formatos distintos siempre que

cumplan con la información mínima requerida, previa validación de la Oficina de

Organización y Racionalización del MTC.

7.2 Formalizada la aprobación de los Manuales de Gestión de Procesos y Procedimientos, la

Oficina de Organización y Racionalización de la Oficina General de Planeamiento y

Presupuesto del MTC, sistematiza y gestiona su publicación en la Intranet, en coordinación

con la Oficina de Imagen Institucional y la Oficina de Tecnología de Información.


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7.3 Los Manuales de Gestión de Procesos y Procedimientos aprobados serán custodiados por la

Oficina de Organización y Racionalización de la Oficina General de Planeamiento y

Presupuesto del MTC, disponiendo de un archivo digital.

7.4 Los Manuales de Gestión de Procesos y Procedimientos deben ser revisados, como mínimo,

anualmente por el Resposable del Proceso a fin de actualizar su contenido.

7.5 La Oficina General de Planeamiento y Presupuesto a través de la Oficina de Organización y

Racionalización o la que haga sus veces, en el marco de sus competencias en materia de

modernización de la gestión pública, interpreta y aplica las disposiciones contenidas en la

presente Guía y demás documentos relacionados a la implementación de la gestión por

procesos en el MTC, en función a las necesidades y particularidades de sus unidades de

organización, siempre y cuando dicha medida se encuentre alineada a los principios

establecidos en la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública.

8. ANEXOS

Anexo 01: Definiciones

Anexo 02: Acta de Constitución del Equipo

Anexo 03: Matriz Clientes / Bienes y Servicios

Anexo 04: Inventario de Procesos

Anexo 05: Ficha de Proceso nivel 0

Anexo 06: Ficha de Indicador

Anexo 07: Carátula del Mapa de Procesos

Anexo 08: Ficha para el levantamiento de información

Anexo 09: Ficha de Proceso

Anexo 10: Ficha de Procedimiento

Anexo 11: Carátula del Manual de Gestión de Procesos y Procedimientos

Anexo 12: Cuestionario para auditorías

Anexo 13: Carta del Proyecto


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Anexo 01: Definiciones

Gestión por procesos Enfoque metodológico y conjunto de conocimientos que sistematiza actividades y procedimientos, tareas y formas de trabajo contenidas en la cadena de valor, a fin de convertirlas en una secuencia, que asegure que los bienes y servicios generen impactos positivos para el ciudadano, en función de los recursos disponibles

Proceso Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados

Mapeo de Procesos Actividad que consiste en identificar y describir los procesos que operan en una entidad, permitiendo tener un entendimiento sobre cómo funciona la entidad a través de sus procesos

Mapa de Procesos Documento de gestión con la representación gráfica de los procesos nivel 0 y su clasificación

Clasificación de procesos

Agrupación de los procesos por su ámbito de actuación. Pueden ser: 1. Estratégicos, Son aquellos procesos que están relacionados con la

determinación de las políticas, estrategias, planificación, objetivos y metas de la entidad, así como de asegurar su cumplimiento

2. Misionales, Son aquellos procesos de producción de bienes y servicios de la cadena de valor, son procesos que añaden valor para el ciudadano, logrando la satisfacción del mismo

3. Soporte, Son aquellos procesos que se encargan de brindar apoyo o soporte a los procesos misionales y estratégicos para su buen funcionamiento

Nivel de los procesos Desagregación de los procesos desde las agrupaciones más generales hasta la descripción detallada de las tareas que ejecuta cada puesto de la entidad. Pueden ser: 1. Procesos nivel 0, agrupación más genérica que se visualiza en el Mapa de

Procesos 2. Procesos nivel 1, desagregación de los procesos que componen cada proceso

nivel 0 3. Procesos nivel 2 y sucesivos, desagregación de los procesos del nivel

inmediato superior 4. Procesos nivel n, último nivel de desagregación de los procesos representado

como un Procedimiento

Diagrama de bloques de un proceso

Representación gráfica de los procesos que componen un proceso de nivel 0, 1, 2 o sucesivos

Diagrama de flujo Representación gráfica mediante la notación BPMN de la secuencia de actividades contempladas en un procedimiento. En determinados casos podrá surgir la necesidad de reemplazar el diagrama de bloques por un diagrama de flujo para poder detallar la interacción que surge entre los subprocesos que componen un proceso

Ficha de proceso Documento que describe elementos característicos de un proceso de cualquier nivel y necesarios para su gestión

Responsable del proceso

Puesto que tiene a su cargo la unidad de organización que tiene el mayor alcance o alcance directo del proceso. Es el que garantiza que el bien o servicio se entregue en las mejores condiciones al cliente

Manual de Gestión de Procesos y Procedimientos

Conjunto ordenado de todas las fichas de procesos con sus diagramas de bloques y diagramas de flujos de procesos que componen el desagregado de un proceso nivel 0 o proceso nivel 1


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Cliente Todos aquellos que reciben bienes y servicios del MTC, es decir a los ciudadanos, usuarios o beneficiarios, incluyendo a los administrados, que pueden ser ciudadanos y organizaciones

Servicio Es el resultado de un conjunto de actividades relacionadas que interactúan entre sí, generadas por el MTC y destinadas a satisfacer necesidades de sus clientes.

Indicador Medida asociada a una característica del resultado del bien y servicio, del proceso o del uso de los recursos que permite, través de su medición en periodos sucesivos y por comparación con el estándar establecido, evaluar periódicamente dicha característica y verificar el cumplimiento de los objetivos planificados

Eficiencia Optimización de los resultados alcanzados por la administración pública con relación a los recursos disponibles e invertidos en su consecución.

Eficacia Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados

Calidad Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio, que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades de los usuarios. La calidad se mide en función a la capacidad de la entidad para satisfacer oportuna y adecuadamente las necesidades y expectativas de los ciudadanos y partes interesadas.

Unidad de organización

Órgano, unidad orgánica, oficina, área o las que hagan sus veces en una entidad.


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Anexo 02: Constitución del Equipo de Procesos

ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL EQUIPO DE PROCESOS

OBJETIVO Considerar el motivo por el que se conformado el equipo FECHA Fecha de

conformación

PROCESO Denominación del proceso que analizará el equipo CÓDIGO Código del proceso

MIEMBROS DEL EQUIPO

NOMBRES ROL PUESTO UNIDAD DE

ORGANIZACIÓN RESPONSABILIDAD

Firma del miembro 1

Nombre

Cargo

Firma del miembro 2

Nombre

Cargo

Firma del miembro 2

Nombre

Cargo

Firma del miembro 1

Nombre

Cargo

Firma del miembro 2

Nombre

Cargo

Firma del miembro 2

Nombre

Cargo


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Anexo 03: Matriz Clientes / Bienes y Servicios

MATRIZ CLIENTES Y BIENES Y SERVICIOS

BIENES /

SERVICIOS

CLIENTES

BIEN/

SERVICIO 1

BIEN/

SERVICIO 2

BIEN/

SERVICIO 3

BIEN/

SERVICIO 4

BIEN/

SERVICIO 5

BIEN/

SERVICIO 6

Cliente 1 (*)

Cliente 2

Cliente 3

Cliente 4

Cliente 5

(*) Indica si existe correspondencia entre el Cliente y el Bien y Servicio.


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Anexo 04: Inventario de Procesos

INVENTARIO DE PROCESOS

CÓDIGO PROCESO NIVEL 0 CÓDIGO PROCESO NIVEL 1 CÓDIGO PROCESO NIVEL 23

Código del

proceso

nivel 0

Denominación del

proceso nivel 0

Código del

proceso

nivel 1

Denominación del

proceso nivel 1

Código del

proceso

nivel 2

Denominación del proceso

nivel 2

3 Para este ejemplo se considera que el último nivel de desagregación (nivel n) es el nivel 2.


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Anexo 05: Ficha de Proceso nivel 0

FICHA DE PROCESO NIVEL 0

VERSIÓN Numero de versión

FECHA De aprobación

CÓDIGO Código del proceso NOMBRE Denominación del proceso CLASIFICACIÓN Estratégico, Misional o

de Soporte

RESPONSABLE Puesto responsable del proceso

OBJETIVO Propósito o razón de ser del proceso, debe estar relacionado a los bienes y servicios que genera. Empieza con un verbo en infinitivo, debe es claro, concreto y

medible.

ALCANCE Proceso inicial y proceso final si los procesos que lo conforman son secuenciales; de lo contrario de describen los procesos nivel 1 que lo componen.

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

PROVEEDORES ENTRADAS CÓDIGO PROCESOS NIVEL 1 SALIDAS CLIENTES

¿Quién provee las entradas? Pueden ser internos o externos

¿Qué insumos se necesitan para realizar el proceso nivel 0?

Código del proceso nivel 1

Listar los procesos nivel 1 que componen el proceso nivel 0

¿Qué bienes y servicios genera el proceso nivel 0?

¿Quién o quienes reciben los bienes y servicios generados por el proceso? Pueden ser internos o externos

CÓDIGO INDICADORES

Código del Indicador Listar la denominación de los indicadores del proceso

DIAGRAMA DEL PROCESO NIVEL 0: NOMBRE DEL PROCESO

Diagrama que muestre la interacción de los procesos nivel 1 que componen el proceso nivel 0 y de ser posible sus salidas principales.

ELABORADO

Visto

Nombre:

Cargo:

REVISADO

Visto

Nombre:

Cargo:

APROBADO

Visto

Nombre:

Cargo:


Página 30 de 38

Anexo 06: Ficha de Indicador

FICHA DE INDICADOR



CÓDIGO Código del Indicador INDICADOR Colocar la denominación del indicador

OBJETIVO Colocar la finalidad de contar con el indicador definido. Empieza con un verbo en infinitivo, debe es claro y concreto.

RESPONSABLE Indicar el puesto responsable de asegurar la medición del indicador

DESCRIPCIÓN DE LAS VARIABLES

Indicar cada una de las variables utilizadas para el cálculo del indicador

PERIODICIDAD Diario, Mensual, trimestral, etc.

VERDE

Valor por encima del cual se considera el proceso bajo control Ejemplo: > 80 %

FORMA DE CÁLCULO

Colocar la fórmula utilizada para obtener el resultado del indicador, incluyendo la unidad de medición.

AMARILLO Intervalo de incertidumbre Ejemplo: [60 % - 80 %]

ROJO

Valor por debajo del cual se considera crítico el desempeño del proceso asociado al indicador Ejemplo: < 60 %

FUENTE DE

INFORMACIÓN Colocar la información que será utilizada para realizar el cálculo del indicador (bases de datos, informes, reportes, entre otros)

ELABORADO

Visto

Nombre:

Cargo:

REVISADO

Visto

Nombre:

Cargo:

APROBADO

Visto

Nombre:

Cargo:


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Anexo 07: Carátula del Mapa de Procesos

a. Logotipo Institucional b. Denominación completa del MTC o sus dependencias c. Codificación del Mapa de Procesos d. Versión del Mapa de Procesos e. Cuadro de control de aprobación

a

b

c

d

e


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Anexo 08: Ficha para el levantamiento de información

FICHA PARA EL LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN

1. UNIDAD DE ORGANIZACIÓN: Nombre de la unidad de organización a la que pertenece el servidor civil entrevistado

2. NOMBRE DEL PROCESO: Nombre del proceso en el que participa el entrevistado

3. RESPONSABLE DEL PROCESO: Puesto del MTC responsable del proceso

4. PERSONAL ENTREVISTADO: Nombre del servidor civil entrevistado

5. OBJETIVO DEL PROCESO: Razón de ser del proceso, lo que se espera lograr con el proceso en beneficio del usuario

6. BASE NORMATIVA RELACIONADA CON EL PROCESO:

Normas que aplican y que deben cumplirse para la correcta ejecución del proceso

7. LÍMITES DEL PROCESO:

EL PROCESO SE INICIA CON LA ACTIVIDAD:

Primera actividad del proceso

EL PROCESO TERMINA CON LA ACTIVIDAD:

Última actividad del proceso

8. TIEMPO ESTIMADO DEL PROCESO Tiempo promedio de duración del proceso

9. PARTICIPANTES DEL PROCESO:

PUESTO UNIDAD DE ORGANIZACIÓN

Puesto del participante del proceso Unidad de organización en la que labora

el participante

10. ENTRADAS / INSUMOS DEL PROCESO (¿QUÉ RECIBEN?)

11. PROVEEDORES DE LOS INSUMOS DEL PROCESO (¿DE QUIÉN RECIBEN?)

ENTRADA REQUISITOS PROVEEDOR

Insumo necesario para el proceso Característica necesaria de la

entrada Unidad de organización o puesto que proporciona los insumos

12. BIENES Y SERVICIOS GENERADOS POR EL PROCESO (¿QUÉ EMITE / ENVÍA?)

13. USUARIOS O BENEFICIARIOS DE LOS BIENES Y SERVICIOS GENERADOS POR EL PROCESO (¿A QUIÉN ENVÍA?)

SERVICIO USUARIO

Resultado del proceso Para quién es el bien y servicio

14. DESCRIBA EN FORMA CONCRETA Y SECUENCIAL LAS PRINCIPALES ACTIVIDADES DEL PROCESO:

ACTIVIDAD RESPONSABLE TIEMPO

Detalle de la primera actividad del procedimiento Puesto que realiza la

actividad

Tiempo estimado de la

actividad

15. ¿CÓMO MIDE LOS RESULTADOS DEL PROCESO?

Posibles indicadores


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16. DOCUMENTOS ACTUALES QUE TIENE EL PROCESO:

Registros, formatos, archivos o base de datos

17. ¿QUE PROCESOS ESTAN VINCULADOS A SU PROCESO?

Otros procesos relacionados con el proceso del cual se está recopilando información

18. ¿QUE MEJORAS PODRIAS REALIZAR EN TU LABOR DIARIA? ¿AL PROCESO?

Oportunidades de mejora que el trabajador ha detectado y que se pueden implementar en el corto plazo


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Anexo 09: Ficha de Proceso

FICHA DE PROCESO NIVEL 1 (*)




de Soporte



medible.

ALCANCE Proceso inicial y proceso final si los procesos que lo conforman son secuenciales; de lo contrario de describen los procesos nivel 2 que lo componen.

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

PROVEEDORES ENTRADAS CÓDIGO PROCESOS NIVEL 2 SALIDAS CLIENTES


¿Qué insumos se necesitan para realizar el proceso nivel 1?

Código del proceso nivel 2

Listar los procesos nivel 1 que componen el proceso nivel 0

¿Qué bienes y servicios genera el proceso nivel 1?

¿Quién o quienes reciben los bienes y servicios generados por el proceso? Pueden ser internos o externos

CÓDIGO INDICADORES


DIAGRAMA DEL PROCESO NIVEL 1: NOMBRE DEL PROCESO

Diagrama que muestre la interacción de los procesos nivel 2 que componen el proceso nivel 1 y de ser posible sus salidas principales.

ELABORADO

Visto

Nombre:

Cargo:

REVISADO

Visto

Nombre:

Cargo:

APROBADO

Visto

Nombre:

Cargo:

(*) Se considera el número del nivel del proceso que se describe en la Ficha, se emplea para procesos de nivel 1 hasta el penúltimo nivel de desagregación (n-1).


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Anexo 10: Ficha de Procedimiento

FICHA DE PROCEDIMIENTO




de Soporte



medible.

ALCANCE Actividad inicial y actividad final del proceso.

BASE LEGAL Listar los dispositivos legales aplicables al procedimiento (sólo normas sustantivas / principales), especificar la sección de la norma, se ser el caso.

PROVEEDORES ENTRADAS SALIDAS CLIENTES


¿Qué insumos se necesitan para realizar el proceso?

¿Qué bienes y servicios genera el proceso? ¿Quién o quienes reciben los bienes y servicios generados por el proceso? Pueden ser internos o externos

DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES

N° ACTIVIDAD

RESPONSABLE

REGISTRO PUESTO

UNIDAD DE

ORGANIZACIÓN

Correlativo

Denominación de la actividad, debe empezar con un verbo infinitivo. De ser necesario se agrega el detalle de cómo se ejecuta la actividad

Puesto del servidor civil que realiza la actividad

Unidad de Organización a la que pertenece el puesto

Documento o información que genera la actividad. Evidencia la ejecución de la actividad.

CÓDIGO INDICADORES


DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCEDIMIENTO: NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO

Representación gráfica mediante la notación BPMN de la secuencia e interacción de las actividades del procedimiento.

ELABORADO

Visto

Nombre:

Cargo:

REVISADO

Visto

Nombre:

Cargo:

APROBADO

Visto

Nombre:

Cargo:


Página 36 de 38

Anexo 11: Carátula del Manual de Gestión de Procesos y Procedimientos

a. Logotipo Institucional b. Nivel del proceso que se desarrolla y su denominación c. Codificación del Manual de Gestión de Procesos y Procedimientos d. Versión del Manual de Gestión de Procesos y Procedimientos e. En caso el Manual desarrolle un proceso de nivel 1, se coloca la denominación del

proceso de nivel 0 del que forma parte f. Cuadro de control de aprobación

Aprobado por Cargo Fecha Firma

Nombre del

Responsable del

Proceso nivel 1

Cargo del Responsable

del Proceso nivel 1

Fecha de

aprobación

Revisado por Cargo Fecha Firma

Nombre del

Responsable del

Proceso nivel 1

Cargo del Responsable

del Proceso nivel 1

Fecha de

revisión

Elaborado por Cargo Fecha Firma

Nombre del

Coordinador de

Procesos nivel 1

Cargo del Coordinador

de Procesos nivel 1

Fecha en que se

culmina la

elaboración

MANUAL DE GESTIÓN DE PROCESOS Y

PROCEDIMIENTOS

PROCESO NIVEL 1. GESTIÓN DOCUMENTAL

MTC–MGPP–S05.02

Versión 1.0

CORRESPONDIENTE AL PROCESO NIVEL 0: ATENCIÓN AL CIUDADANO Y

GESTIÓN DOCUMENTAL

a

b

c

d

e

f


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Anexo 12: Cuestionario para auditorías

CUESTIONARIO DE AUDITORÍA

NOMBRE DEL PROCESO Denominación del proceso a auditar

RESPOSABLE DEL PROCESO Puesto del Resposable del Proceso

FECHA Y HORA DE LA AUDITORÍA LUGAR Ubicación física donde se lleva a cabo la auditoría

N° ASPECTO A EVALUAR SÍ NO N/A COMENTARIO

PERSONA ENTREVISTADA AUDITOR

Visto

Nombre:

Cargo:

Visto

Nombre:

Cargo:


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Anexo 13: Carta del Proyecto

CARACTERIZACIÓN DEL PROYECTO DE MEJORA

NOMBRE CÓDIGO

Denominación del proceso a mejorar Código del proyecto

SPONSOR DEL PROYECTO FECHA

Principal interesado en la ejecución exitosa del proyecto, normalmente un funcionario

TIPO DE MEJORA IMPORTANCIA COMPLEJIDAD

Mejora continua Rediseño de procesos Alta Media Baja Alta Media Baja

DECLARACIÓN DEL PROBLEMA (Qué, cuándo, donde, cuánto)

OBJETIVO (lista de objetivos de mejora)

INDICADOR Y META (Como se demuestra que se alcanzó el objetivo)

Definir la meta

ALCANCE (Hasta dónde comprende el proyecto y qué esta fuera)

IMPACTO (Por qué hacer el proyecto. Qué espera lograrse para la entidad)

EQUIPO

Jefe de Proyecto Nombre - Puesto Unidad de organización

Miembro del equipo Nombre - Puesto Unidad de organización





PLAN DE PROYECTO (fecha aproximada de la conclusión de cada etapa)

Caracterización del proyecto de mejora

AS IS

Identificación de causas raíz

TO BE

Implementar

guÍa para la implementaciÓn de la gestiÓn …a...términos de procesos, basada en datos y...

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