PRESENTACION

GUA BSICA DE LAS OFICINAS DE CONTROL INTERNOEl rol que deben desempear las Oficinas de Control Interno dentro de sus organizacionesPRESENTACINEl Consejo Asesor del Gobierno Nacional en materia de Control Interno y el Comit Interinstitucional de Control Interno a Nivel Nacional, conscientes de la importancia que para un buen ejercicio del control representan los instrumentos que posibiliten el mismo, se permiten presentar a consideracin de la comunidad de Control Interno y a los dems interesados en el tema, el siguiente documento denominado Gua Bsica de las Oficinas de Control Interno.

La Gua se constituye en un esfuerzo ms por tratar de establecer parmetros y unificar criterios en la materia, de manera que el Control Interno sea congruente en sus posiciones y aplicaciones dentro de todo el mbito del pas; sin embargo, esto no significa que el material ahora entregado deba ser considerado como producto terminado o camisa de fuerza para los servidores pblicos o autoridades encargadas de la evaluacin del sistema. Por el contrario, y en eso radica la importancia del documento, debe ser visto, como su nombre lo indica, como una gua que posibilite y facilite de manera integral el accionar de las oficinas impulsando el desarrollo del Sistema de Control Interno de tal forma que se genere valor agregado en toda la organizacin. Por lo tanto, los aportes, mejoras, correcciones o las simples observaciones de quienes lo lean o utilicen, sern bienvenidas ya que permitirn ampliarlo y depurarlo, enriquecindolo con sus observaciones y experiencias para expedirlo posteriormente como documento oficial del Consejo Asesor.

En el III Encuentro Nacional de Control Interno, realizado en Manizales en 1997, presentamos a consideracin de todos, la Gua para el diseo y la implantacin del Sistema de Control Interno, la cual an cuando fue presentada tambin como documento preliminar, se convirti en muchas partes del territorio Nacional en el instrumento ideal para la implantacin del Sistema al interior de la Instituciones Pblicas.

En el IV Encuentro Nacional llevado a cabo en Paipa en el ao de 1998, presentamos la propuesta para la Configuracin del Sistema Nacional de Control Interno, el cual es hoy una realidad, gracias a los valiosos aportes de un sin nmero de personas. Con la coordinacin de este Consejo.

Ahora, en el marco de este V Encuentro Nacional, y con el nimo de obtener por parte de la Comunidad de Control Interno, mayores elementos de juicio, as como los ingredientes que hagan de esta segunda gua una herramienta efectiva para el mejoramiento del funcionamiento de las Oficinas de Control Interno, dejamos en sus manos el presente documento, con el deseo que este trabajo contribuya para hacer de todas y cada una de ellas el instrumento idneo para lograr la transparencia y eficacia del Estado Colombiano, tal como hemos convocado en esta oportunidad.

Esperamos que estos procesos de unificacin y fijacin de polticas por parte del Consejo Asesor del Gobierno Nacional y el Comit Interinstitucional a Nivel Nacional, redunden en el cumplimiento de los objetivos y metas de las distintas organizaciones del Estado, de forma tal que la funcin pblica se encuentre al servicio de los ciudadanos, para hacer del nuestro un pas cada da mejor.

Consejo Asesor del Gobierno Nacional en materia de Control Interno de las Entidades del Orden Nacional y Territorial.

Comit Interinstitucional de Control Interno del Nivel Central.Bogot, D.C., octubre de 1999INTRODUCCINEl Comit Interinstitucional de Control Interno a nivel Nacional, como rgano operativo del Consejo Asesor del Gobierno Nacional, consciente de su razn de ser; velar por un desarrollo del Control Interno de manera unificada, con criterios uniformes y claras responsabilidades, se ha comprometido en desarrollar metodologas que faciliten a los servidores pblicos, encargados de implantar y evaluar el Sistema de Control Interno, el cumplimiento ptimo de sus funciones.

El primer desarrollo en esta materia fue la Gua para el diseo y la implantacin del Sistema de Control Interno, realizada como parte del plan estratgico del Comit durante el ao 1997 y presentada en el III Encuentro Nacional; dada la gran acogida por parte de la comunidad de Control Interno, y las reiteradas solicitudes para que continuramos desarrollando el resto del material de apoyo y consulta para las Oficinas de Control Interno, surge el presente documento que hemos dado en llamar Gua Bsica de las Oficinas de Control Interno.

Para el desarrollo de este trabajo, se inici con la solicitud a los miembros del Comit Interinstitucional de Control Interno del Nivel Nacional para presentar sus opiniones, experiencias y conceptos en relacin con las actividades de las Oficinas de Control Interno; posteriormente estos aportes fueron consolidados en documentos de trabajo.

Las discusiones de evaluacin se llevaron a cabo entre las distintas Oficinas de Control Interno en Bogot, para lo cual se procedi a zonificar por sectores; Centro, CAN y Norte, donde se destac la participacin del Departamento Administrativo de la Funcin Pblica, Contralora General de la Repblica, Banco de la Repblica, Contadura General de la Nacin, Hospital el Tunal, Ministerio de Transporte, Coldeportes Nacional, Ministerio de Minas y Energa, Departamento Administrativo de la Presidencia de la Repblica y el Instituto Nacional de Cancerologa.

El documento que hoy presentamos a consideracin de la comunidad de Control Interno, es el fruto de innumerables sesiones de trabajo en pos de unificar los criterios para abordar el rol que deberan desempear las Oficinas de Control Interno dentro de sus organizaciones, donde se lleg a establecer cuatro tpicos as:

1. Acompaar y Asesorar. Es una de las funciones bsicas de las Oficinas de Control Interno, con base en la cual stas deben desarrollar su capacidad de gestin con el fin de mejorar la efectividad de la organizacin.

2. Realizar evaluaciones. Como herramienta de medicin y seguimiento en la cual se desarrollan Auditoras especficas y de procesos. Evaluacin del Sistema de Control Interno

3. Fomentar la Cultura de Control. En este concepto se incluyen la capacitacin y divulgacin, la sensibilizacin en el ambiente de control, el diseo de valores ticos organizacionales y el logro del compromiso de los niveles directivos con el tema del Control Interno.

4. Relacin con Entes Externos. Teniendo en cuenta que las Oficinas de Control Interno son elementos bsicos del Sistema Nacional de Control Interno, deben ser quienes faciliten las visitas de Control Externo y coordinen la elaboracin de los informes de la Entidad.

Estos cuatro tpicos son la esencia a desarrollar dentro del contexto del documento Gua Bsica de las Oficinas de Control Interno, que si bien es cierto se presentan en forma de captulos independientes, su comprensin y anlisis deben estar encaminados a una articulacin integral.

El Captulo Primero presenta algunas consideraciones generales relacionadas con las Oficinas de Control Interno, el perfil que debe guardar tanto la dependencia como los servidores pblicos que laboran en ellas, la estructura organizacional y el alcance de sus funciones, haciendo nfasis en el cambio que debe producirse de la tradicional con falta de liderazgo, a la situacin deseada donde las Oficinas de Control Interno sean altamente participativas y asesoras de la Organizacin.

Algunos elementos de este captulo fueron recogidos de la Gua para el Diseo y la implantacin del Sistema de Control Interno1, los cuales sirven de base para adentrarnos en el tema y permiten que el presente documento pueda ser tratado independientemente del primero.

En el Captulo Segundo, se desarrolla la funcin de acompaamiento o asesora, bajo la premisa de que asesorar es ms que aconsejar , se muestran los diferentes niveles en que deben actuar las Oficinas de Control Interno. Adicionalmente, se centra la atencin en la administracin del riesgo como condicin de las actividades de control.

El Captulo Tercero versa sobre la funcin evaluadora. En ste se precisa la dimensin del proceso de evaluacin y se presentan algunas metodologas basadas en las tcnicas de auditora generalmente aceptadas.

El Captulo Cuarto, enfatiza sobre el fomento de la cultura de control, centrando las apreciaciones en el hecho de que este fomento debe ser Una Forma de Vida para las Oficinas de Control Interno.

El Captulo Quinto, presenta la estrategia para poder coordinar de manera productiva las labores de esta Oficina con los diferentes Entes Externos a travs del denominado Sistema Nacional de Control Interno.

Con la seguridad de que el presente documento contribuir a orientar y potencializar el esfuerzo que vienen realizando las Oficinas de Control Interno, los invitamos a leer de manera crtica pero constructiva este trabajo, que de ninguna manera tiene la pretensin de ser producto terminado o sentar doctrina sobre la materia; por el contrario, deseamos insistir en la necesidad de obtener sus sugerencias, comentarios o mejoras, con el fin de enriquecer con la experiencia de todos la construccin de un marco terico prctico que desde el Comit y el Consejo venimos planteando con el nico nimo de servir de facilitadores a la Comunidad Nacional de Control Interno para lograr la transparencia y eficacia del Estado Colombiano.

La Oficina de Coordinacin del Control Interno se constituye as en el control de controles por excelenciaSu estructura orgnica, depender del tamao, naturaleza y cobertura geogrfica de la entidadEn ningn caso, podr el asesor, coordinador, auditor interno o quien haga sus veces, participar en los procedimientos administrativos de la entidad a travs de autorizaciones o refrendacionesCuando se alinean alrededor de valores compartidos y se unen en una misin comn, personas comunes y corrientes logran resultados extraordinariosSus atributos radican fundamentalmente en su oportunidad, claridad, objetividad, exactitud, confiabilidad e integralidadAdems, es condicin primordial que los informes estn constructivamente redactados, de tal manera que inviten a la "accin y no a la reaccin defensiva. Saber decir las cosas puede ser ms importante que decirlas..los informes de los funcionarios de Control Interno, tendrn valor probatorio en los procesos disciplinarios, administrativos, judiciales y fiscales cuando las autoridades pertinentes as lo soliciten.Su labor de asesora es ms que "aconsejar" y por ende su compromiso es con la solucin y no con el problema.Muy a menudo la administracin necesita mayor ayuda para definir el problema real que para solucionarlo. Este impase, lograr ser salvado, en la medida en que las oficinas se comprometan en formular y concertar las recomendaciones y la administracin tome inters en la viabilidad de su ejecucin.

De hecho, el

Obtener el Consenso y el Compromiso implica que la Oficina de Control Interno, mantenga una actitud persuasiva y una capacidad analtica muy afinadaSi existe una participacin mutua habr muchas oportunidades de identificar actividades de aprendizaje, por cuanto en una relacin efectiva debe ser de doble va, cada parte explora la experiencia de la otra a fin de aprender de ella.

Nadie est excento del riesgo, por el simple hecho de vivir ya estamos expuestos a perder la vida, en el caso de un ser humano, para las organizaciones mltiples son los riesgos a que estn abocados, desde la simple prdida de un activo hasta la quiebra (muerte empresarial).La incertidumbre que implica la contingencia de prdida

Valoracin de Riesgos cuyo fin es determinar el grado de exposicin a que se enfrenta la entidad, tanto a nivel global como por unidades de negocio

CAPTULO I

UNIDAD U OFICINA DE COORDINACIN DE CONTROL INTERNO

GENERALIDADESDefinida en la Ley 87 de 1993, como Uno de los componentes del Sistema de Control Interno, del nivel gerencial o directivo, encargada de medir la eficiencia, eficacia y economa de los dems controles, asesorando a la Direccin en la continuidad del proceso administrativo, la evaluacin de los planes establecidos y en la introduccin de los correctivos necesarios para el cumplimiento de las metas u objetivos previstos.La Oficina de Coordinacin del Control Interno se constituye as en el control de controles por excelencia, ya que en su labor evaluadora determina la efectividad del sistema de control de la entidad, con miras a coadyuvar a la alta direccin en la toma de decisiones que redireccione el accionar administrativo hacia la consecucin de sus fines.

Por eso, ante todo, la funcin de las oficinas de Control Interno debe ser considerada como un proceso retroalimentador y de mejoramiento continuo para la gerencia pblica, en tal sentido, esta labor debe ser realizada de manera permanente y oportuna, por cuanto el xito de la gerencia radica en tomar decisiones asertivas y en el tiempo indicado.

Sera iluso pensar que las oficinas de Control Interno podran abarcar toda la entidad en todo momento, de hecho esta limitante condiciona su cobertura, de ah que el sentido de tener sistema de Control Interno radica, no en una dependencia funcional, sino en un compromiso colectivo hacia un cambio de actitud, que lleve a los individuos de una organizacin a interiorizar el nuevo concepto de control como un desarrollo natural de su quehacer representado en el autocontrol, razn que fundamenta la Ley al establecer que el ejercicio del control es intrnseco al desarrollo de las funciones de todos los cargos existentes en la entidad.

De ah que una condicin sine cuan non que debe estar presente en la funcin de esta dependencia es el proceso de sensibilizacin, que lleva a cabo al interior de la entidad y empieza precisamente por la misma Oficina de Control Interno, al entender que su labor no es hacer control sino por el contrario es una accin de soporte, ya que de no comprender que cada persona debe ser responsable por la ejecucin de sus tareas y por ende del control de las mismas, llevara a los funcionarios de la entidad a perder la nocin de su propia responsabilidad, a desmotivarse y arraigar an ms la idea que el control es algo ajeno y en cabeza de terceros, en este caso la Oficina de Control Interno.

Por tal razn, el papel fundamental de la Oficina de Control Interno es proporcionar los medios para que las personas ejecuten sus propias actividades asumiendo su propia responsabilidad.

Pero cmo hacerlo?. En primer lugar entendiendo que la labor de acompaamiento a la gestin, que hacen las Oficinas de Control Interno, se hace con la gente y para la gente; es decir no puede entenderse Oficinas de Control Interno observando de manera inquisitiva a su organizacin con sealamientos poco constructivos, sino por el contrario con acciones que induzcan y aceleren el cambio de actitud.

Lo anterior, solo puede lograrse en la medida en que el trabajo de esta dependencia sea OBJETIVO, al basarse en tcnicas de auditora o cualquier otro mecanismo moderno de control; PLANEADO Y SISTEMTICO, al determinar con anticipacin qu hacer? cmo hacerlo?, y con quin hacerlo?; OPORTUNO, en tiempo, y POSTERIOR a las operaciones, todo con miras a ASESORAR a la alta direccin.

De ah que sea fundamental precisar algunos tpicos generales sobre los cuales deben operar las Oficinas de Control Interno para hacer de su labor una accin efectiva en pos del mejoramiento continuo.

1.1. PERFIL

Es bsico sealar, que los miembros de una Oficina de Control Interno deben ser adecuadamente seleccionados, ya que su funcin de soporte es fundamental en el xito o fracaso de la gestin. En consecuencia, definir el perfil para esta labor es primordial, no solo para el jefe de la oficina sino para los dems funcionarios. Entre las cualidades que deben reunir se encuentran:

a) Idoneidad para la funcin. Es fundamental que se posean los conocimientos necesarios en las reas tcnicas y operativas de la entidad, de tal forma que se tengan el suficiente criterio y la diligencia profesional para advertir oportunamente las situaciones significativas que puedan afectar negativa o positivamente la gestin y resultados de la entidad, a fin de potencializarlos o neutralizarlos segn el caso.

b) tica profesional. Es importante que sean moralmente intachables. La conducta que acompae a los integrantes de la Oficina de Control Interno debe estar revestida de altos principios morales y ticos, basados en valores fundamentales como rectitud, honestidad, integridad, responsabilidad y confidencialidad.

c) Capacidad de anlisis. Facultad para entender y descomponer en partes elementales un problema o situacin para conocer sus principios fundamentales, de tal manera que se identifiquen causas y efectos que generan la gestin administrativa.

d) Amplia visin sistmica. Poder observar la organizacin como un todo interrelacionado y no como una sumatoria de partes es esencial en las actuales condiciones de un mundo cambiante, donde las relaciones con el entorno representan riesgos permanentes para una entidad.

e) Criterio de selectividad. Distinguir entre los muchos triviales de los pocos vitales permite que la labor de las Oficinas de Control Interno se focalice en factores crticos y hace que su funcin sea efectiva para la neutralizacin de acciones nocivas para la entidad.

f) Comprensin y respeto por las ideas ajenas. Entender y tolerar diferencias de tal forma que en el proceso conversacional se alineen distinciones con miras a crear compromisos, permite un relacionamiento efectivo con las personas que conforman la entidad as como con los terceros y dan una perspectiva amplia y variada de la organizacin.

g) Independencia. No es slo funcional sino crtica y profesional ya que una actitud mental independiente permite acciones objetivas, imparciales y alejadas de prejuicios que puedan condicionar negativamente la actividad de esta dependencia.

h) Igualdad de razonamiento con los ejecutivos. Poseer el suficiente criterio para sustentar sus observaciones ante cualquier nivel jerrquico, es una condicin fundamental para lograr el apoyo y respaldo de la alta direccin, sin que implique presiones o condicionamientos a la labor objetiva de esta oficina.

i) Conviccin. Condicin fundamental en cualquier tarea es creer en lo que se hace. La mejor forma de inducir al cambio es con el ejemplo, de ah que las Oficinas de Control Interno, como parte de la entidad, deben estar siempre comprometidas con la solucin de los problemas y deficiencias de la misma.

1.2. ESTRUCTURA ORGNICA

La Oficina de Control Interno, como rgano asesor de la organizacin debe depender del ms alto nivel jerrquico de la entidad y fundamentalmente contar con su apoyo.

Su estructura orgnica depender del tamao, naturaleza y cobertura geogrfica de la entidad, eso s teniendo en cuenta que debe estar integrada por un grupo multidisciplinario de profesionales y por un jefe que, segn establece la ley, es de libre nombramiento y remocin. En este sentido cada entidad define directamente el tamao y composicin de la Unidad u Oficina de Control Interno, bajo el criterio de cobertura, oportunidad y especializacin de las acciones de esta dependencia.

Por tal razn, el personal que integra esta oficina debe contar con la capacidad profesional y personal que le habilite para realizar entre otros, chequeos, verificaciones y anlisis tcnicos especializados, de ah que el equipo mnimo debe contemplar diferentes profesionales con conocimientos y experiencia especfica en relacin con el objeto mismo de la entidad. Su organizacin interna depender de las funciones asumidas por la oficina.

1.3.FUNCIONES.

Respecto a las funciones de esta oficina, se enmarcan en lo dispuesto por la Ley 87 de 1993, en su artculo 12, que no es del caso transcribir en este documento. Sin embargo, es necesario precisar y relevar el hecho explcito que contempla el pargrafo de este artculo al decir que en ningn caso, podr el asesor, coordinador, auditor interno o quien haga sus veces, participar en los procedimientos administrativos de la entidad a travs de autorizaciones o refrendaciones, lo que le da una naturaleza eminentemente tcnica a sus funciones.

Si bien es cierto, tal como se expresa en la presentacin de este documento, no se pretende ser exhaustivo en indicar cul es la labor de las oficinas de Control Interno, s se quieren mostrar los principales tpicos de su accionar. De ah que fruto de la observacin y experiencia que durante los ltimos aos han tenido estas oficinas en las diferentes entidades del Estado, se ha concluido que existen cuatros aspectos bsicos sobre los cuales se fundamenta su actividad:

a) Labor de acompaamiento o asesora

b) Labor evaluadora

c) Fomento de la Cultura de Control

d) Relacin con entes externos.

Eso s entendiendo que, estos tpicos son llevados a cabo de manera interrelacionada y complementaria, sin que se deje de lado ninguno, ya que quedara incompleta y limitada la labor integral de estas oficinas; tpicos que son desarrollados de manera detallada en los captulos siguientes.

Sin embargo, antes de entrar en esta temtica es necesario precisar aspectos estratgicos de la Unidad u Oficina de Control Interno.

1.3.1. PLATAFORMA ESTRATGICA.As como las organizaciones en forma general definen su misin, visin, objetivos y metas, las Oficinas de Control Interno, deben realizar una manifestacin expresa de estos mismos aspectos en su mbito de competencia y en concordancia con los de la entidad. Por lo anterior, es deseable que los integrantes de la oficina participen en su definicin, de tal manera que en ello quede expresado el sentir y los valores compartidos. De esta forma se lograr una cohesin que focalice esfuerzos y acciones en pro del fin comn, tal y como se expresa en la siguiente frase:

"Cuando se alinean alrededor de valores compartidos y se unen en una misin comn, personas comunes y corrientes logran resultados extraordinarios". ( Ken Blanchard, Administracin por Valores).

Una vez definidos los aspectos estratgicos, la Oficina de Control Interno debe contar con un plan de accin anual que se constituye en la carta de navegacin de su actividad. Para tal fin, se requiere determinar los objetivos, metas y actividades que se pretenden llevar a cabo durante el perodo, conteniendo como mnimo la descripcin de las polticas, objetivos de control, reas y/o procesos objeto de control, tipo de actuacin, tiempo, recursos requeridos y responsables asignados, as como los indicadores de evaluacin y seguimiento.

Las bondades que proporciona el plan radican en:

a) Los esfuerzos sern dirigidos hacia hechos relevantes que ameriten especial atencin y que guarden relacin directa con los propsitos institucionales.

b) Reduccin de trabajo improductivo

c) Evita dispersar esfuerzos en acciones innecesarias

d) Permite monitorear y hacer seguimiento a la labor de la oficina.

Es indudable que el contenido del plan debe guardar relacin directa con el quehacer organizacional y con las funciones bsicas de la oficina. En tal sentido y a medida que se desarrollan los siguientes captulos se darn elementos que complementan los criterios para la formulacin de dicho plan.

1.3.2. EJECUCIN.Es prioritario que las Oficinas de Control Interno lleven a cabo su funcin de manera objetiva, amplia y diligente, para lo cual deben contar con las herramientas necesarias que conduzcan a una efectiva labor. Es as como deben estar a su alcance, entre otras, el uso de tecnologa informtica y telemtica, de tal manera que se agregue valor a la gestin administrativa al facilitar, a travs de sus observaciones y recomendaciones, el mejoramiento continuo de los procesos y dems acciones administrativas.

1.4. COMUNICACIN DE RESULTADOS.

Si bien es cierto, cualquier accin que emprendan las Oficinas de Control Interno es importante, se hace nfasis en la comunicacin de resultados, por cuanto se constituye en el medio por excelencia para dar a conocer a la administracin el producto de su labor, a fin de que se constituya en elemento de juicio para la toma de decisiones. En este contexto, resulta de suma importancia establecer la forma como las Oficinas de Control Interno deben comunicar los resultados de su trabajo a la alta direccin.

Por lo general, esta comunicacin de resultados se ha asociado, exclusivamente, a la emisin de informes. Sin embargo, su concepcin es mucho ms amplia. No se limita solamente al informe escrito, sino por el contrario, se enfoca a la comunicacin oral o escrita que permanentemente las Oficinas de Control Interno sostienen con la administracin. Sus atributos radican fundamentalmente en su oportunidad, claridad, objetividad, exactitud, confiabilidad e integralidad.

Respecto a la comunicacin o informe escrito no es conveniente sujetarse a formas predeterminadas de texto, ni atribuir afirmaciones implcitas (informes proforma) sino que, los informes sern producto del criterio profesional que para cada caso indique el trabajo desarrollado.

Adems, es condicin primordial que los informes estn constructivamente redactados, de tal manera que inviten a la "accin y no a la reaccin defensiva. Saber decir las cosas puede ser ms importante que decirlas.

Por otro lado, si se promueve la labor cooperada y concertada entre las Oficinas de Control Interno, y la Administracin, la comunicacin de resultados no podr ser algo que tome por sorpresa al interesado, ya que ste estar al tanto del proceso. Sin embargo, cuando dentro de este trabajo de cooperacin se evidencian irregularidades que apuntan a hechos ilcitos, stos debern ser denunciados oportunamente ante las autoridades correspondientes.

1.4.1 CLASIFICACIN DE INFORMESComo se observa, las oportunidades con que cuentan las Oficinas de Control Interno para dar a conocer su labor son mltiples. Sin embargo, segn su contenido los informes se pueden dividir en:

a) Informe Final Segn Actividad Desarrollada:

Cada accin emprendida por las Oficinas de Control Interno debe generar un informe que permita dar a conocer los resultados, especialmente en lo referente a la labor evaluadora y a la de acompaamiento o asesora. En el captulo III se detalla este aspecto.

b) Informe de Labores de Gestin:

Mediante el cual se reporta al representante legal y/o al Comit de Coordinacin de Control Interno, el estado de avance del Plan General y dems actividades que la Oficina de Control Interno hubiere realizado en un perodo determinado.

c) Informe Ejecutivo Anual:

Normativamente se ha establecido que las Oficinas de Control Interno, deben rendir un Informe Ejecutivo Anual a la mxima autoridad de la entidad, acerca del estado del Sistema de Control Interno y los resultados de la evaluacin de gestin, incluyendo las recomendaciones y sugerencias que procuren su optimizacin.

1.4.2 ESTRUCTURA DE LOS INFORMES

A. INFORME DE LABORES DE GESTINDebe contener, al menos, los siguientes elementos:

a) Cartula

b) Portada

c) ndice

d) Una descripcin de la gestin realizada por la

Oficina de Control Interno, que versar sobre

Asuntos tales como:

1. Perodo objeto del informe (mensual, bimestral, trimestral o semanal), segn lo establezca la entidad.

2. Manifestacin de las principales labores desarrolladas, de los logros alcanzados y de las dificultades que se hubiesen afrontado para realizar cabalmente sus funciones. Explicacin de las causas de desviacin de lo planeado frente a lo ejecutado.

3. Informacin sobre el talento humano vinculado para desarrollar el trabajo, indicando sus calidades profesionales y carga laboral.

4. Concepto sobre la suficiencia y adecuacin de los recursos fsicos y financieros utilizados y propuesta sobre las apropiaciones que deberan hacerse para el futuro.

5. Enumeracin de recomendaciones para mejorar la eficacia y eficiencia de la oficina o unidad de coordinacin de Control Interno, as como la calidad de la comunicacin de sta con los diferentes rganos y servidores pblicos de la entidad.

Se remitir al mximo directivo con carta firmada por el Jefe de la Oficina de Control Interno.

B. INFORME EJECUTIVO ANUAL a) CartulaPor tratarse de un informe oficial de la Oficina de Control Interno se debern utilizar las cartulas marcadas con el logotipo de la entidad y con el nombre de la oficina.

b) PortadaEs una pgina informativa del documento. Contiene encabezado, ttulo y fecha de emisin.

c) ndice o Tabla de ContenidoEnuncia los ttulos, subttulos de los captulos en el mismo orden en que aparecen, indicando el nmero de pgina para ubicarlos dentro del documento.

d) IntroduccinPrimer elemento del cuerpo o texto del trabajo, en el cual se presenta:

Objetivo y origen de la evaluacin del Sistema de Control Interno.

Alcance: Espacio fsico, temtico y perodo durante el cual se realiza la evaluacin.

Metodologa: Tcnicas empleadas para efectuar la evaluacin.

e) Resumen Gerencial

Es un resumen de todo el proceso de evaluacin efectuado. Se recomienda que la informacin all incluida no exceda de tres pginas. Este captulo contiene:

Concepto del Jefe de la Oficina de Control Interno, resaltando, si es del caso, las fortalezas del sistema y las acciones de mejoramiento emprendidas durante el periodo.

Exposicin clara y breve de los hallazgos ms relevantes, as como las recomendaciones y/o acuerdos a las que se lleg con la administracin de la entidad.

Los aspectos relativos a la informacin sobre el Sistema de Control Interno Contable, en los trminos solicitados por la Contadura General de la Nacin.

f) Cuerpo del Informe

Corresponde a la descripcin de las acciones llevadas a cabo dentro de la organizacin y que sirvieron de base para el concepto en relacin con el sistema e incluye aspectos tales como: La informacin necesaria para comprender el nivel de desarrollo del Sistema de Control Interno en los aspectos de:

Ambiente de Control

Operacionalizacin de los elementos

Documentacin

Retroalimentacin

Las concertaciones o recomendaciones consignadas en el plan de mejoramiento de la entidad.

La informacin complementaria o de soporte, podr ser adjuntada al final del documento como un anexo.

Este informe ser enviado a las diferentes instituciones de que trata el Decreto reglamentario del Sistema de Control Interno con una carta de remisin firmada por el Jefe de la Oficina de Control Interno.

No sobra recalcar que los informes son tiles en la medida en que son presentados oportunamente, razn por la cual, es fundamental tener en consideracin el impacto que deben tener, con el fin de ser utilizados de manera idnea en la toma de decisiones por cada una de las reas involucradas.

Caso especial merecen aquellos que son regulados, por cuanto no necesariamente se debe esperar al plazo de vencimiento establecido, sino dar respuesta de la manera ms diligente posible.

Igualmente, recordar lo estipulado en el artculo 14 de la ley 87 de 1991 cuando establece que los informes de los funcionarios de Control Interno, tendrn valor probatorio en los procesos disciplinarios, administrativos, judiciales y fiscales cuando las autoridades pertinentes as lo soliciten.

De ah el cuidado y diligencia que se debe tener en su preparacin.

CAPTULO II

LABOR DE ACOMPAAMIENTO O ASESORA

Quizs, ninguna relacin este mas viciada de malos entendidos que la existente entre la administracin y las Oficinas de Control Interno. Para los primeros, las oficinas de Control Interno, son incapaces de apreciar los problemas prcticos a que ella se enfrenta. Por su parte, las Oficinas de Control Interno piensan que la administracin tiene un criterio reducido y carece de seguridad para tomar decisiones importantes. Pero, cmo eliminar estos estereotipos?. Lo primero es que ambas partes intenten definir por anticipado lo que mutuamente esperan del trabajo conjunto. Esto sugiere que se acuerden pautas de operacin que van desde un objetivo elemental, como es el de suministrar informacin, hasta uno ms sofisticado, como es el de medir el progreso permanente en la efectividad de la organizacin.

Sin embargo, la mejor manera de ascender en esa jerarqua es el trabajo conjunto entre la administracin y las oficinas de Control Interno para facilitar la identificacin de necesidades y el planteamiento de soluciones. De ah que sea fundamental que estas oficinas entiendan que su labor de asesora es ms que "aconsejar" y por ende que su compromiso es con la solucin y no con el problema.

No son desconocidos para las organizaciones los diferentes niveles en los cuales las oficinas de Control Interno prestan su funcin asesora. Para un mayor entendimiento, a continuacin se representan grficamente

Como se observa, las 4 primeras finalidades son las que ms comnmente se atienden por parte de las oficinas de Control Interno y las que implican un mayor esfuerzo operativo, que en la prctica no representan acciones efectivas sobre el mejoramiento del desempeo organizacional, debido a que en muchos casos se convierten en esfuerzos aislados que dispersan la atencin de los hechos importantes para centrarla en los hechos triviales.

Es as como la primera finalidad Suministrar informacin, tal vez es la razn ms comn para que la administracin solicite la ayuda de esta dependencia, solicitando estudios de inters coyuntural de la gerencia como investigacin de actitudes, estudios de costos, de factibilidad y viabilidad de adquisiciones y en general cualquier informacin que a juicio de la gerencia deba adelantar esta oficina como elemento independiente del quehacer organizacional.

En cuanto a la segunda finalidad ofrecer solucin a un problema, a menudo los gerentes plantean asuntos que quisieran se les de solucin inmediata, tal es el acaso de situaciones como cul debera ser la poltica de compras que debera adoptar, o cul es la solucin ms prctica para los problemas de inventarios, eficiencia operativa o comunicacin interna. En fin, mltiples son los interrogantes de la gerencia. Sin embargo, en este sentido las oficinas de Control Interno, deben estar en capacidad de dar una respuesta efectiva, no slo encaminada a dar una solucin al planteamiento expuesto por la gerencia, sino que, deben preguntarse si el problema que se plantea es el que realmente requiere una solucin. Muy a menudo la administracin necesita mayor ayuda para definir el problema real que para solucionarlo. Algunos expertos afirman que los ejecutivos capaces de definir la raz de sus problemas no necesitan asesores.

As, un proceso de asesora til, implica iniciar el trabajo con el planteamiento tal y como lo expresa la administracin e ir logrando definiciones ms precisas a medida que se adelante un trabajo conjunto. Es importante destacar el hecho de que para el asesor de Control Interno es fundamental explorar el problema antes de ponerse a resolverlo ya que para cualquier gerencia, por muy urgida que este de solucionar sus inquietudes, no le es til una solucin para un problema mal planteado, ni una solucin inaplicable.

Por lo anterior, surge la necesidad de emprender la tercera finalidad de la asesora Dirigir el diagnstico que pueda redefinir un problema, gran parte del valor de la asesora descansa en la experiencia para hacer un diagnstico correcto. Sin embargo, el proceso por el cual se llega a un diagnstico acertado, algunas veces genera tensin en la relacin entre la oficina y la administracin, ya que frecuentemente sta teme que se encuentren situaciones difciles por las cuales pudiera recaer sobre ellos alguna culpa.

Aunque a menudo se requiere un diagnstico independiente, parece aconsejable utilizar a miembros del rea o del proceso, ya que es ms probable que la administracin reconozca su papel en los problemas y acepte una redefinicin en las tareas si participa en el proceso de diagnstico. Se ha comprobado que a medida que avanza el proceso, los responsables empiezan a poner en prctica las acciones correctivas sin tener que esperar las recomendaciones formales.

En la cuarta finalidad Suministro de recomendaciones, por lo general, la labor de estas oficinas culminan con un informe escrito donde se resume lo que se ha encontrado y se recomienda con algn detalle lo que se debera hacer. En esta tarea, se dedica gran cantidad de esfuerzo para que la informacin y el anlisis se presenten con claridad y para que las recomendaciones sean consecuentes con el diagnstico en el cual se basan. Muchas personas podran pensar que la finalidad de las Oficinas de Control Interno ha llegado a su culminacin cuando presentan un plan consistente y lgico de pasos concebidos para resolver el problema diagnosticado. Es decir, el asesor recomienda y la administracin decide si debe ponerse en prctica o no.

Aunque esto puede parecer una divisin de labores razonable, este planteamiento es en muchos aspectos simplista y poco satisfactorio, basta con recordar cuntos informes aparentemente convincentes no han causado impacto real, debido a impedimentos ms all del supuesto campo de la asesora, pues la relacin cesa con la elaboracin de recomendaciones tericamente lgicas pero que es imposible poner en prctica.

En casos como ste cada una de las partes culpa a la otra. Casi todos los gerentes se quejan por las recomendaciones poco prcticas que les hacen las Oficinas de Control Interno, stas a su vez, culpan a los administradores por no tener suficiente inters para realizar lo que obviamente es necesario. Este impase, lograr ser salvado, en la medida en que las oficinas se comprometan en formular y concertar las recomendaciones y la administracin tome inters en la viabilidad de su ejecucin.

En este sentido, el quinto aspecto, Ayudar a la aplicacin prctica de las medidas, es un tema que suscita considerables debates. Algunos arguyen que intervenir para poner las recomendaciones en vigor es exceder los lmites de la asesora, y caer en lo que antao se atribua a las contraloras, la Coadministracin. Otros por el contrario creen que, considerar la aplicacin de medidas correctivas como un aspecto exclusivo de la administracin, es carecer de una actitud profesional diligente ya que las recomendaciones que no se aplican, o que se aplican mal, constituyen una prdida de tiempo y dinero, ms tratndose de una dependencia que, como se ha expresado anteriormente, pertenece a la entidad y debe operar bajo la premisa del Compromiso con la Solucin. Por esto, es importante que las Oficinas de Control Interno, fundamenten sus recomendaciones en aplicaciones prcticas cuya efectividad haya sido probada, de ah que en toda accin que emprenda esta oficina debe integrarse un componente importante de experimentacin.

Respecto a las restantes finalidades que acompaan la funcin asesora, no deben ser consideradas como un sustituto de las finalidades tradicionales, sino como resultados deseables de cualquier proceso de asesora verdaderamente eficaz.

De hecho, el Obtener el Consenso y el Compromiso implica que la Oficina de Control Interno mantenga una actitud persuasiva y una capacidad analtica muy afinada, esto en razn a que una asesora efectiva, significa ser capaz de convencer a la administracin de tomar una medida, no slo en la dimensin de la simple adopcin, sino en el sentido de lograr el apoyo suficiente para que la accin tenga xito. A fin de alcanzar este propsito se debe contar con tcnicas de resolucin de problemas y con la capacidad para identificar a quin o a quines es clave interesar e involucrar. Para ello es necesario plantearse las siguientes preguntas que ayudarn a determinar la disposicin y el compromiso de la administracin.

a) Qu tipo de informacin acepta o rechaza la administracin?

Por lo general, a nadie le gusta escuchar observaciones sobre sus acciones. Todos consideran que estn haciendo lo mejor. Conocer la disposicin individual permitir encontrar la mejor forma de abordar las acciones.

b) Qu clase de informacin se resiste a proporcionar la administracin y por qu?

Algunas veces las personas se resisten a entregar informacin porque desconfan del uso que se le pueda dar, Lo que diga puede ser usado en su contra o Ganar indulgencias con avemaras ajenas, son dos premisas que pueden impedir u obstaculizar el trabajo de las Oficinas de Control Interno. Siendo conscientes de cul es la asumida por el rea objeto de anlisis, se podrn tomar las medidas pertinentes para despejar temores. Es de advertir que ante todo estas oficinas deben asumir una actitud objetiva e imparcial sin asomo de sensacionalismo, esto implica observar y reportar los asuntos positivos y negativos en su verdadera dimensin, sin que se subestimen o sobrestimen.

c) Hasta dnde est dispuesta la administracin de manera conjunta o individual a trabajar con la Oficina de Control Interno en el diagnstico y resolucin de problemas?

Indagar sobre la disposicin que tengan las reas para emplear parte de su tiempo en realizar estas tareas conjuntas es fundamental, ya que en muchos casos la administracin considera como un desperdicio distraerse de sus tareas cotidianas. Esto fundamenta la estrategia de concertar y conciliar objetivos y precisar cronogramas as como alternativas de operacin.

d) Hay disposicin de los responsables de las reas de atender y tomar en consideracin las observaciones y recomendaciones de las Oficinas de Control Interno?

Muchas buenas ideas han sido inaplicables mucho antes de ser concebidas, esto porque existe un juicio anticipado sobre su poca aplicabilidad o sobre la capacidad de quien las expresa. De ah que sea prioritario que la oficina sea consciente de la credibilidad real que tiene frente a la administracin y por ende realice acciones tendientes a ganarla o consolidarla, segn el caso. Una de las primeras acciones es dar a conocer lo que se hace y por qu se hace.

El resultado de estos planteamientos y de las acciones que se emprendan debe estar encaminado a lograr la aceptacin de la labor de las Oficinas de Control Interno como algo til para la administracin y no como una inquisicin.

De hecho, en el desarrollo del consenso y el compromiso, lo fundamental radica en la relacin en pos de la colaboracin, razn por la cual se debe procurar que en cada junta o reunin se presente un informe mutuo de los avances logrados y de los compromisos pendientes, de esta manera se desarrollar un proceso de mutua influencia.

En este sentido, el hecho que las oficinas de Control Interno Faciliten el Aprendizaje Organizacional, significa que estas oficinas no slo pueden conformarse con ayudar a la administracin a solucionar sus problemas inmediatos, sino que deben aumentar la capacidad para aprender nuevos mtodos y procedimientos que les permitan afrontar los retos del futuro. Si existe una participacin mutua habr muchas oportunidades de identificar actividades de aprendizaje, por cuanto una relacin efectiva debe ser de doble va, cada parte explora la experiencia de la otra a fin de aprender de ella. Aqu es importante recalcar que para que este aspecto sea efectivo cada parte debe conservar una actitud abierta y dispuesta a entender que el aprendizaje es mas que Adquirir conocimientos y por el contrario implica Nuevas maneras de hacer las cosas de la vida, de ah que este sea un proceso y no un suceso, por que implica una interaccin y ocurre o se consolida cuando hay una modificacin en la conducta por perodos mas o menos largos. El reto de las oficinas de Control Interno es ganar tal confianza de la administracin que les permita lograr que sta a su vez cambie su forma tradicional de hacer las cosas y se decida por la aplicacin de nuevas y efectivas maneras de alcanzar los fines de la entidad.

Sin embargo, algunas veces la aplicacin efectiva de tcnicas y mtodos no basta para alcanzar el propsito de mejorar la efectividad de la organizacin, ya que sta implica la capacidad de adaptacin para mantener la viabilidad de la organizacin en un mundo cambiante.

Esto quizs pueda sonar demasiado vago y poco prctico, pero si no se empieza a ver la organizacin como un todo interrelacionado, ser muy poco lo que se alcance en pro del mejoramiento de la efectividad. Se ha demostrado que muchos proyectos encaminados a mejorar solamente un aspecto del funcionamiento de la organizacin, o no duran, o son contraproducentes porque no se integran con otras situaciones de la entidad. Es decir, que la visin sistmica es una condicin primordial que deben tener las Oficinas de Control Interno para promover la efectividad total de la entidad, ya que mientras atienden los problemas de un rea, deben relacionarlos con lo que sucede en otra parte de la misma; as mismo, al tiempo que trabajan con los problemas del da deben considerar las necesidades futuras. De ah que el xito de una buena asesora radique en la capacidad para lograr, entre las diferentes reas funcionales o entre los actores de los procesos, una comunicacin efectiva que lleve a crear compromisos en pro del buen funcionamiento, para as disminuir las barreras que surgen de posturas individualistas, consolidando como prctica cotidiana la resolucin de problemas de manera cooperada y concertada.

Pero cmo interesar a la administracin en el control, cuando por lo general se le asocia a la actividad de las Oficinas de Control Interno? Lo primero es que estas oficinas deben estar permanentemente realizando un proceso de difusin en toda la entidad sobre el tema de control, en el cual se precise el papel que cada miembro de la organizacin tiene sobre el mismo. En este orden de ideas es bsico que las personas entiendan por qu deben preocuparse del control como administracin del riesgo? Tal como lo dice el Committe of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) la identificacin y anlisis de riesgos es la razn ms vlida que debe comprender cualquier individuo para realizar actividades de control que lo minimicen.

Nadie est excento del riesgo, por el simple hecho de vivir ya estamos expuestos a perder la vida, en el caso de un ser humano, para las organizaciones mltiples son los riesgos a que estn abocados, desde la simple prdida de un activo hasta la quiebra (muerte empresarial).

De hecho podra llegar a pensarse que, si el riesgo es algo latente para qu preocuparse y ms bien dejar al azar, el que ocurra o no. Sin embargo, las organizaciones no pueden dejar su destino al simple azar sino por el contrario deben ser artfices de su propio futuro.

Es aqu en donde todo el papel que se ha sealado para los Oficinas de Control Interno recobra gran preponderancia al contribuir con la administracin al proceso de eliminacin del riesgo.

En primer lugar, es muy til precisar qu significa riesgo? En su acepcin ms simple se define como La incertidumbre que implica la contingencia de prdida. De ah que las acciones que se efecten deban estar encaminadas al manejo de los mismos bajo las siguientes formas:

Evitar el riesgo: Es siempre la primera alternativa que debe ser considerada. Se logra cuando se generan cambios sustanciales por mejoramiento, rediseo o eliminacin, de tal manera que se podra evitar el riesgo inherente asociado al mismo.

Reducir el riesgo: Si el riesgo no puede ser evitado porque crea grandes dificultades operacionales, el siguiente paso es reducirlo al ms bajo nivel posible.

La reduccin del riesgo es probablemente el mtodo ms sencillo y econmico para superar las debilidades antes de aplicar medidas ms costosas y difciles. Se consigue mediante la optimizacin de los procedimientos y la implantacin de controles.

Dispersar y atomizar el riesgo: Se logra mediante la distribucin o localizacin del riesgo en diversos lugares. Es as como por ejemplo, la informacin de gran importancia se puede duplicar y almacenar en un lugar distante y de ubicacin segura, en vez dejarla concentrada en un solo equipo y lugar.

Transferir el riesgo: Una vez el riesgo ha sido minimizado tanto como ha sido posible, el siguiente paso es transferirlo. Esta tcnica es usada para eliminar el riesgo de un lugar a otro o de un grupo a otro. Las transferencias parciales son conocidas como Compartir el Riesgo.

Asumir el riesgo: Habiendo utilizado los mtodos anteriores de manejo del riesgo, mediante esta tcnica el dueo del proceso simplemente acepta la prdida residual probable, Con la aceptacin del riesgo las estrategias de prevencin se vuelven esenciales.

Respecto a estas ltimas es bsico tener presente que, la identificacin de riesgos debe ser un proceso permanente e interactivo, es decir, continuamente deben estar conjuntamente la administracin y las Oficinas de Control Interno revaluando los aspectos, tanto internos como externos, que pueden llegar a representar peligro para la consecucin de los objetivos organizacionales.

Adicional a lo anterior, considerarlos como una hoja de papel en blanco, siempre existirn nuevas formas de riesgo o nuevas presentaciones del mismo.

Es fundamental establecer la estructura del riesgo global en la entidad, partiendo de riesgos a nivel estratgico que tendrn que ver con las fuerzas del macroentorno representadas en factores econmicos, sociales, poltico-legales y tecnolgicos; as mismo, riesgos del entorno inmediato que tienen su referente en los competidores, proveedores y clientes y por ltimo, los riesgos basados en factores internos que entre otros representan los sistemas de informacin (vulnerabilidad), el personal vinculado (respecto a su calidad y motivacin) y naturaleza de los procesos.

Una vez determinada la estructura de riesgos, es necesario proceder a efectuar su anlisis a travs de tres (3) acciones

a) Nivel de riesgo: Estimacin del significado de un riesgo, es decir determinar la severidad o impacto que puede producir la materializacin del riesgo.b) Frecuencia del riesgo, es decir, la probabilidad de ocurrencia del mismo. c) Consideracin de acciones que deben ser tomadas. Las dos primeras acciones es lo que comnmente se ha denominado Valoracin de Riesgos, cuyo fin es determinar el grado de exposicin a que se enfrenta la entidad, tanto a nivel global como por unidades de negocio, para as poder determinar cules son las causas potenciales para fallar en la consecucin de los objetivos.

Existen algunas tcnicas que ayudan a valorar los riesgos, entre stas se cuentan los mtodos cuantitativos o cualitativos que permiten priorizar actividades o hechos altamente riesgosos. Igualmente, es til realizar reuniones peridicas, a travs de monitoreo sobre el comportamiento de los factores externos e internos que afectan la entidad, as como estar al tanto de las opiniones de los analistas y expertos del sector o actividad en la que se desenvuelve la entidad.

Con los anteriores elementos las Oficinas de Control Interno estarn en capacidad de orientar a la administracin para llevar a cabo la valoracin de los riesgos, a travs de escalas que interrelacionen los aspectos de probabilidad y severidad o impacto. A manera de ejemplo se sugiere la siguiente escala, ya que ser cada entidad la que determine la propia.

ESCALAS DE VALORACIN:Desde el punto de vista de la frecuencia con que puede ocurrir el riego y del impacto o factor que pueda causar se tiene:

a) Probabilidad. Se sugiere tomar cuatro (4) niveles de probabilidad.

1. Poco Probable: Cuando el hecho se ha presentado al menos una vez en los ltimos 10 aos.2. Remoto: Cuando el hecho se ha presentado al menos una vez en los ltimos cinco (5) aos. 3. Ocasional: Cuando el hecho se ha presentado al menos una vez en los ltimos dos (2) aos. Frecuente: El hecho se ha presentado ms

de una vez en el ltimo ao.

b) Severidad

Como en el caso anterior, se sugieren tomar cuatro (4) niveles de tal forma que se puedan interrelacionar.

1. Insignificante: Si el hecho llegara a presentarse, tendra muy bajo impacto o efecto sobre la entidad.

2. Marginal: Si el hecho llegara a presentarse, tendra bajo impacto o efecto sobre la entidad.

Crtico: Si el hecho llegara a presentarse, tendra medio impacto o efecto sobre la entidad.

3. Muy Crtico: Si el hecho llegara a presentarse, tendra alto impacto o efecto sobre la entidad.

Analizando estos dos aspectos y relacionndolos con las actuales actividades de control, se puede determinar el grado de exposicin al riesgo a que se ve abocada la entidad.

1. Grande: Cuando el riesgo hace altamente vulnerable la entidad o la unidad de riesgo se presenta cuando la relacin est entre frecuente y muy crtica.

2. Medio: Cuando el riesgo representa una vulnerabilidad media, se presenta ocasionalmente con un impacto crtico.

3. Moderado: Cuando el riesgo representa una baja vulnerabilidad, su probabilidad es remota y su impacto marginal.

4. Pequeo: El riesgo representa poca vulnerabilidad, su probabilidad es poca y su impacto insignificante.

Todo lo expuesto anteriormente, sin lugar a dudas implica un gran esfuerzo para las entidades no slo en tiempo sino en recursos, humanos, financieros y tcnicos, que llegan a ser en vano si no son culminados en acciones efectivas representadas en actividades de control, las cuales deben ser acordadas entre los responsables de las reas o procesos y las Oficinas de Control Interno, e integradas de manera inherente a los macroprocesos y procesos de la entidad, tanto a nivel global como por unidad de negocio. A manera de ejemplo, como todo lo que se expone en este documento, se presenta una matriz de riesgos y controles que contribuye al anlisis y concertacin de acciones (medidas de control) sobre riesgos.

Como se ha podido observar a travs de todo este captulo, son muchas las acciones que pueden emprender las Oficinas de Control Interno para contribuir al mejoramiento integral de la organizacin.

CAPTULO III

FUNCIN EVALUADORA

Uno de los aspectos relevantes de las labores bsicas de las Oficinas de Control Interno lo constituye su funcin evaluadora. Sin embargo, pese a que as se reconoce no se acepta con la misma actitud, ya que en la mayora de los casos se ve como una accin amenazante que merece una reaccin defensiva.

Son muchos los paradigmas que se tejen alrededor de esta funcin y requieren ser revaluados. Para lograrlo, lo primero que se debe hacer es precisar la verdadera dimensin del concepto evaluacin, que va ms all de una medicin o una calificacin; en este sentido se puede definir la evaluacin, como a un proceso permanente, mediante el cual, a partir de la informacin que se obtiene de diversas fuentes, se emite un juicio de valor sobre el rendimiento o desempeo de una rea, un proceso o una actividad, cualquiera que sea el objeto de estudio.

Como se observa, la evaluacin es un aspecto mucho ms amplio que la medicin, esta ltima se convierte en un medio de la evaluacin que, como se expres anteriormente, busca emitir un juicio de valor, basada en criterios objetivos que para el caso son las estrategias, metas y en general los propsitos y fines organizacionales.

De ah que sea importante precisar la distincin entre una y otra, resumindola de la siguiente manera:

Vista de esta manera, la evaluacin se convierte en responsabilidad grande en cabeza de las Oficinas de Control Interno. Es fundamental que estas dependencias hagan uso de herramientas y tcnicas que le permitan adelantar de manera objetiva e imparcial esta labor. Una de las tcnicas ms utilizadas es la de Auditora, la cual debe estar al alcance de todas las Oficinas de Control Interno, ya que su metodologa ha sido adoptada en Normas de Auditora Generalmente Aceptadas, cuya aplicacin es aceptada y difundida ampliamente. No es propsito de este documento transcribir normas de auditora, pero si precisar algunos aspectos a considerar, as como interesar a todos los funcionarios que intervienen en funciones evaluativas, a que profundicen en las tcnicas y herramientas que impliquen mayor tecnologa.

No es posible iniciar una precisin terica si antes no se comprende que por muy sofisticados que sean los mtodos y las herramientas de evaluacin, stas no sustituyen el buen criterio y juicio del evaluador. Como un pincel en manos de un buen artista puede producir una excelente obra, en manos de un lego slo producir simples brochazos. As las herramientas de evaluacin slo pueden ser tiles para quien sabe cmo usarlas. Esta razn fue lo que fundament que este documento considerara como parte inicial, tratar el tema de generalidades y dentro de ste lo del perfil de las personas que integran las Oficinas de Control Interno.

Partiendo de la definicin planteada en el seno de la Organizacin Latinoamericana y del Caribe (OLACEFS), respecto a que la Auditora Interna es una actividad de evaluacin independiente dentro de una entidad, destinada a la revisin de las operaciones contables financieras y administrativas de una entidad, de las polticas, planes y procedimientos que utiliza, de los controles establecidos en ella y de los sistemas de informacin vigente, con el propsito de asesorar y efectuar recomendaciones a los ms altos niveles directivos. Se puede concluir que la labor evaluadora de las Oficinas de Control Interno ser efectiva en la medida en que se realice con una visin integral de la organizacin y con un criterio de interaccin con

el entorno. Siendo necesario abordarla como un estudio sistemtico y profesional que se realiza en diferentes etapas y fases, cuya finalidad es contribuir a mejorar la efectividad de la entidad.

Las fases a que se refiere son: Planeacin, Ejecucin, Informe y Seguimiento. A continuacin se detallan aspectos importantes en cada uno de ellos.

3.1. Planeacin.

Tal como se seal en el primer captulo, es necesario que las actividades de la oficina estn adecuadamente programadas. As mismo, el proceso de evaluacin debe estar precedido de una detallada planificacin de actividades que garanticen la oportuna, efectiva y econmica accin de las Oficinas de Control Interno para lo cual deber considerar.

3.1.1. Objetivos.

Se refiere a los objetivos especficos que fundamentan la evaluacin deben ser redactados en forma infinitiva. Algunos de los verbos utilizados son: Identificar, Analizar, Precisar, Verificar, Generar.

3.1.2. Alcance.

Hace referencia a la extensin y profundidad que se le va a dar a la evaluacin a fin de alcanzar los objetivos planteados, debe precisar el perodo de estudio y reas abarcadas, por otro lado, ste puede verse limitado por el tiempo, los recursos, el acceso a la informacin y cualquier otro que plantee la administracin.

3.1.3. ProcedimientosSe determinan los mtodos y procedimientos a emplear para llevar a cabo el proceso de Auditora, stos estn directamente relacionados con las tcnicas de auditora que sirven para obtener las evidencias que sustentan las observaciones del evaluador. Deben estar descritos de manera infinitiva y hacen parte de los programas de Auditora.

3.1.4. Recursos.

Es necesario determinar los recursos humanos, tcnicos y de tiempo que se requieren para llevar a cabo efectivamente la labor evaluadora.

3.1.5 Cronogramas.

Determinacin precisa del tiempo que se emplear en cada fase y actividad para efectuar la evaluacin.

3.1.6. Memorando de planeacin.

Lo importante de esta fase radica en la comprensin que pueda lograr el evaluador frente al quehacer de la entidad, sus objetivos, metas, recursos y productos o servicios.

De ah que en el memorando de planeacin sea bsico realizar una sntesis de las observaciones preliminares que servirn de base para realizar la segunda fase que tiene que ver con la ejecucin o examen.

Respecto a lo que debe contener el memorando de planeacin, se requiere como mnimo:

a. Descripcin general del rea, proceso o actividad objeto de

anlisis.

b. Verificacin inicial

sobre el estado del sistema de Control Interno; para esta parte son tiles los cuestionarios de evaluacin que permiten de manera general comprobar la existencia o no de los elementos que integran el sistema. Sin embargo, es bsico comprender que ste es slo un medio y como tal debe ser complementado con otras tcnicas que fundamenten el juicio u opinin del evaluador.

c. Identificacin de aspectos significativos:

Basado en el conocimiento preliminar, el evaluador puede hacerse una idea de los aspectos que pueden presentar debilidad y que por ende ameritan una mayor atencin, ya que potencialmente pueden convertirse en riesgo para la obtencin de los resultados deseados.

d. Alcance de Auditora:

Determinacin precisa de los aspectos a abocar, precisando limitaciones y extensin de la evaluacin.

e. Riesgos de Auditora:

Tal como se enumeraba en el captulo anterior sobre la exposicin de riesgos a que se ve abocada la organizacin, la labor evaluadora o de auditora no es ajena a los mismos, por lo cual es importante que el grupo evaluador sea consciente de los riesgos que puede correr al emitir un juicio basado en informacin errnea, incompleta o distorsionada.

f. Requerimientos de recursos:

Precisar en trminos de cantidad y calidad, los recursos humanos, fsicos y financieros que se necesitan.

g. Cronograma detallado:

Una vez puesto en conocimiento del responsable de la supervisin del trabajo de auditora y habiendo sido aprobado el memorando de planeacin, sirve de base para desarrollar los programas de auditora y a su vez constituye el mecanismo ms apropiado para monitorear el proceso de evaluacin o auditora en todas sus fases.

3.1.7. Programas de Auditora.

Se constituyen en la gua para el desarrollo del trabajo, a fin no obviar y olvidar los procedimientos que llevarn al evaluador a emitir un juicio.

Ellos contienen la descripcin de los procedimientos y actividades que se van a aplicar. Su estructura no es rgida y debe obedecer ms al sentido prctico del evaluador; por lo general se representan como se describen a continuacin.

Entidad _______________________________________

rea o proceso _______________________________________Nombre de la Actividad _______________________________________

rea o Sucursal ________________________________________Programa ___________________________________________Fecha: ____________

Objetivos

1) Consignar el objetivo o propsito del estudio.

No.ACTIVIDADESRESPONSABLE

PT /No.

1.Se describe en forma imperativa la actividad a desarrollar; ejemplo, verificar, revisar, comparar, establecer. Indicar quin realiza la actividad Se Identifica el papel de trabajo donde consta su realizacin.

Es de anotar que los programas como, guas de accionar del evaluador, estn sujetos a modificaciones segn se considere necesario en su proceso de aplicacinErrneamente se han considerado como una connotacin netamente negativa, por eso es importante precisar que stos pueden ser positivos o negativos

3.2. EJECUCIN O EXAMEN.

En esta fase se realiza el trabajo de campo, donde se desarrollan los programas de auditora y se aplican las pruebas que permitan evidenciar y sustentar las observaciones y hallazgos de auditora que fundamentan el juicio del evaluador.

Es de anotar que los programas, como guas de accionar del evaluador, estn sujetos a modificaciones segn se considere necesario en su proceso de aplicacin.

A fin de adelantar adecuadamente esta fase, se deben considerar varios aspectos que conducen a determinar con la mayor confiabilidad los hallazgos de auditora, entre otros se tienen:

3.2.1 Pruebas de Auditora.

Son todos aquellos procedimientos que se basan en las tcnicas de auditora, que permiten detectar en forma razonable cualquier desviacin o error en el rea, proceso o actividad objeto de anlisis, las ms comunes son:

a) Inspeccin: Es el examen fsico que se hace de un hecho.

b) Observacin: Apreciacin ocular.

c) Confirmacin: Cerciorarse de la autenticidad de un hecho, en sta est incluida la circularizacin.

d) Conciliacin: Verificacin de la conformidad de dos (2) registros independientes.

e) Anlisis: Descomposicin de un hecho para determinar sus causas y efectos.

f) Cmputo:Verificacin de exactitud.

g) Comprobacin: Confrontacin de soportes y registros o hechos.

h) Revisin Analtica: Anlisis que se efecta a partir de establecer tendencias, variaciones o fluctuaciones.

i) Diagrama de Flujo: Es la descripcin grfica de un proceso, a travs del cual se indican las actividades y secuencias. Facilita la visualizacin rpida y la determinacin de diferencias como duplicidad, concentracin y dispersin de actividades.

3.2.2. Hallazgos Son las situaciones que determina el evaluador como resultado de la aplicacin de las pruebas de Auditora. Errneamente se han considerado como una connotacin netamente negativa, por eso es importante precisar que stos pueden ser positivos o negativos y que adems deben cumplir con lo que se ha denominado atributos del hallazgo, resumidos en el siguiente cuadro:

ATRIBUTOS DEL HALLAZGOATRIBUTODESCRIPCIONOBSERVACIONES

CondicinLo que esHace referencia a la situacin actual.

CriterioLo que debe ser

o

El debe serSon los criterios o referentes que tiene el evaluador para confrontar o relacionar los hechos, generalmente estn representados en las normas y directrices, pero sin olvidar que el sentido comn es uno de los mejores criterios.

EfectoDiferencia entre lo que es y lo que debe serPara el caso de hallazgos positivos esta diferencia es positiva. Para hallazgos negativos, resulta til cuantificar en lo posible la desviacin.

CausaPor qu sucediRazones de la desviacin, se podra pensar que determinar las causas es til en los hallazgos negativos, ya que permitir tomar acciones correctivas, sin embargo en los hallazgos positivos es til en la medida en que permite consolidar y emular prcticas exitosas.

Conclusin SntesisPermite sintetizar y explicar los hechos observados.

RecomendacionesAccin Correctiva Deben ser fruto de la concertacin y el compromiso con la solucin entre las Oficinas de Control Interno y los responsables del rea, proceso o actividad.

no puede convertirse en un factor de distanciamiento con el evaluado, al contrario, en esta fase se requiere de todo el inters de la administracinAcuerdos para la accin logrados entre la Oficina de Control Interno, y los responsables de rea, proceso o actividad.El valor de la funcin evaluadora no radica en la deteccin de hallazgos reportados o en la emisin de recomendaciones sino en la efectividad de las acciones implantadasLa nocin de cultura se ha concentrado en los valores bsicos, las creencias que estn presentes en las organizaciones, los patrones de conducta que resultan de estos significados o propsitos compartidos y los smbolos que los expresanSer amo de su propio destino, ser la nica persona que decide cmo se va ha vivir o reaccionar y a sentir en todas las situaciones que la vida presenta.Cmo entender el quehacer de una Oficina de Control Interno, qu piensa de s misma que es asesora, que promulga su disposicin de ayudar pero que en la prctica termina con sealamientos prejuzgosos y mal intencionados?aprendiendo a trabajar juntos; indudablemente las organizaciones exitosas son las que han logrado, como los cultos, Adoctrinar a su personal en torno de un propsito compartido.

3.2.3. EvidenciaSon todos aquellos elementos suficientes, pertinentes, competentes y relevantes que apoyan o sustentan el juicio del evaluador.

a) Suficientes: Aquella evidencia que demuestra los hechos sin necesidad de recurrir a aplicaciones adicionales.

b) Pertinente: Evidencia que tiene relacin directa con los hechos u observaciones.

c) Competente: Evidencia obtenida de manera vlida y apropiada.

d) Relevante: Grado de importancia de la evidencia frente a los hechos que pretende mostrar.

La evidencia debe estar documentada y reflejada en papeles de trabajo, los cuales se constituyen en el soporte por excelencia de la labor del evaluador y complemento ideal del informe.

3.2.4. Papeles de Trabajo.

Son todos aquellos documentos elaborados por los evaluadores, que fundamentan y respaldan su juicio, pero que no hacen parte integral del informe; en ellos se registran los datos e informacin obtenidos, as como los resultados de las pruebas realizadas durante la ejecucin o examen.

a) Importancia:

Registran la informacin y evidencia

Obtenida.

Respaldan el informe.

Son fuente de informacin.

Son gua para los seguimientos.

b) Caractersticas:

Los papeles de trabajo deben ser: Completos, precisos, comprensibles, claros, legibles, ordenados y tcnicamente elaborados.

c) Marcas y Referenciacin:

El equipo evaluador podr hacer uso de ciertos signos o smbolos de revisin, denominados marcas de auditora, cuyo propsito es servir de gua sobre los documentos, libros, registros y soportes en general, para evitar duplicidades y repeticiones en el trabajo. As se tiene que:

Significa verificado.

Computo o clculo verificado

Verificado y de acuerdo

As mismo es importante identificar las planillas o documentos que constituyen los papeles de trabajo, a fin de facilitar su manejo, revisin y seguimiento, a lo que comnmente se le denomina referenciacin.

Esta puede ser de varios tipos:

Alfabtica: Emplea letras maysculas

Simples o dobles.

Numrica: Utiliza nmeros.

Alfanumrica: Combinacin de letras y

Nmeros.

Si bien es cierto existen formas standard de Referenciacin, lo ms importante es que el evaluador utilice la que mayor confiabilidad y precisin le ofrezca y ante todo mantenga una consistencia en la aplicacin, ya que se requiere que quien tenga acceso a estos documentos pueda entenderlos y manejarlos con facilidad.

d) Archivo de Papeles de Trabajo.

Por la importancia que revisten para el proceso de Auditora los papeles de trabajo, deben estar adecuadamente custodiados y protegidos del deterioro, de ah que sea importante prestar especial atencin en su conservacin, para eso su archivo representa una labor de soporte bsica. Los archivos de papeles de trabajo se dividen en:

Archivo permanente: Contiene la informacin de inters y de utilizacin continua por parte de las Oficinas de Control Interno. No vara con frecuencia. Entre otras, se incluyen en esta categora:

Historial Legislativo de la entidad y

de las dependencias objeto de anlisis.

Polticas, planes y operaciones.

Organizacin y planta de personal.

Manuales de funciones.

Procedimientos.

Informacin contable.

Es importante recalcar frente a este tipo de archivos, que stos no solo deben ser recopilados como un aspecto de la funcin evaluadora, sino que deben estar considerados como un aspecto administrativo de la Oficina de Control Interno y que cada proceso de evaluacin lo que hace es actualizar y complementar esta informacin.

Archivo Corriente: Constituido por la informacin obtenida en las diferentes fases de la auditora y no se consideran de uso comn. Entre otras se encuentra:

Programas de Auditora.

Documentos que respaldan el

examen y pruebas detalladas.

Correspondencia.

Documentos que respaldan los

hallazgos.

3.3. INFORME

Esta fase es la consolidacin y formalizacin de los resultados del trabajo de evaluacin, que sirve para comunicar los hecho relevantes. Abarca bsicamente 4 etapas:

a) Informe Preliminar.Como primera etapa, los miembros del equipo evaluador consolidan los resultados con el fin de determinar la materialidad e importancia de los mismos, que sern sometidos a discusin con los responsables de rea, proceso o actividad objeto de anlisis

b) Discusin de Resultados.

Tal como se expresa en el captulo de generalidades, la fase de informe no puede convertirse en un factor de distanciamiento con el evaluado, al contrario, en esta fase se requiere de todo el inters de la administracin para prestar atencin a las observaciones, con el fin de asumir los correctivos pertinentes.

El proceso de discusin ser abordado bajo los acuerdos a que se hayan llegado. En algunos casos la administracin opta por recibir el informe preliminar y posterior a su anlisis, hacer las observaciones pertinentes. De otra parte, algunos prefieren realizar una reunin conjunta; pese a que ambas opciones son vlidas, la inclinacin por la segunda alternativa puede resultar ms efectiva, pues se tiene la oportunidad de la Retroalimentacin inmediata para el consenso.

c) Informe Definitivo.

Teniendo en cuenta las observaciones de la administracin, el equipo evaluador se dispone a realizar los ajustes y aclaraciones pertinentes a fin de configurar el informe definitivo, el cual debe ser claro, preciso, conciso, completo, donde adems de presentar los hallazgos, considerando los atributos de los mismos, se deben establecer las conclusiones y recomendaciones pertinentes.

d) Plan de Accin.Como parte del proceso de evaluacin quizs existe una etapa, que sin lugar a dudas se convierte en la razn de ser del mismo, esta es el plan de accin, que algunos han optado por denominarla acta de compromiso y que consiste en los acuerdos para la accin logrados entre la Oficina de Control Interno y los responsables de rea, proceso o actividad.

3.3.1. Contenido del Informe

Como se indic en el primer captulo, no se pretende encasillar a las Oficinas de Control Interno con informes proformas que no contribuyen a expresar el criterio y juicio profesional del equipo evaluador. Sin embargo, es til contar con parmetros que permitan de alguna manera unificar criterios en torno de este aspecto, a fin de hacerlos un medio idneo para determinar el estado de desarrollo de los Sistemas de Control Interno del Estado. En tal sentido se sugiere el siguiente contenido:

a) CartulaPor tratarse de un informe oficial de la Oficina de Control Interno se debern utilizar las cartulas marcadas con el logotipo de la entidad y con el nombre de la oficina.

b) PortadaEs una pgina informativa del documento. Contiene encabezado, ttulo y fecha de emisin.

c) Indice o Tabla de ContenidoEnuncia los ttulos y subttulos de los captulos, en el mismo orden en que aparecen, indicando el nmero de pgina para ubicarlos dentro del documento.

d) IntroduccinPrimer elemento del cuerpo o texto del trabajo en el cual se presenta:

Objetivo y origen de la evaluacin del Sistema de Control Interno.

Alcance: Espacio fsico, temtico y perodo durante el cual se realiza la evaluacin.

Metodologa: Tcnicas empleadas para efectuar la evaluacin.

e) Resumen Gerencial

Es un resumen de todo el proceso de evaluacin efectuado. Se recomienda que la informacin all incluida no exceda de tres pginas. Este captulo contiene:

Concepto del Jefe de la Oficina de Control Interno, resaltando, si es del caso, las fortalezas del sistema y las acciones de mejoramiento emprendidas durante el perodo.

Exposicin clara y breve de los hallazgos ms relevantes, as como las recomendaciones y/o acuerdos a las que se lleg con la administracin de la entidad.

Los aspectos relativos a la informacin sobre el Sistema de Control Interno Contable, en los trminos solicitados por la Contadura General de la Nacin.

f) Cuerpo del Informe

Corresponde a la descripcin de las acciones llevadas a cabo dentro de la organizacin y que sirvieron de base para el concepto en relacin con el sistema, e incluye aspectos tales como: La informacin necesaria para comprender el nivel de desarrollo del Sistema de Control Interno en los aspectos de:

Ambiente de Control

Operacionalizacin de los elementos

Documentacin

Retroalimentacin

Las concertaciones o recomendaciones consignadas en el plan de mejoramiento de la entidad.

La informacin complementaria o de soporte podr ser adjuntada al final del documento como un anexo.

3.4 SEGUIMIENTOEl valor de la funcin evaluadora no radica en la deteccin de hallazgos reportados o en la emisin de recomendaciones sino en la efectividad de las acciones implantadas.

Aqu vale la pena recordar que las Oficinas de Control Interno, tal como se explic en el anterior captulo, cumplen una funcin de acompaamiento que como propsito final debe conducir a mejorar la efectividad de la organizacin.

Si bien es cierto, el seguimiento debe hacerse sobre el cumplimiento de los acuerdos y compromisos dentro de un trmino prudencial para permitir su aplicacin, no basta que las Oficinas de Control Interno, asesoren esta aplicacin.

Frente a la metodologa y formas para realizar este seguimiento, se debern adecuar a las caractersticas propias de cada organizacin, para lo cual se podr utilizar lo descrito anteriormente y relacionado con la ejecucin. Sin embargo, y es algo en lo cual se insiste, lo fundamental ser el criterio del profesional que realice la evaluacin, buscando siempre generar elementos de desarrollo y crecimiento organizacional.

CAPTULO IV

FOMENTO DE LA CULTURA DE CONTROL

Como requisito previo para hablar de cultura de Control debe estar la concepcin de cultura.

La nocin de cultura se ha concentrado en los valores bsicos, las creencias que estn presentes en las organizaciones, los patrones de conducta que resultan de estos significados o propsitos compartidos y los smbolos que los expresan. Algunos tericos consideran la realidad cultural como una construccin social y la interaccin social tiene lugar por medio del intercambio de smbolos que poseen un sentido compartido para un conjunto de actores sociales. Los smbolos representados en mitos, arquetipos y las historias e ideologas son tiles para explicar el comportamiento de las personas y las caractersticas ms objetivas de las organizaciones, ya que enuncian la identidad de los miembros de la organizacin.

En la literatura sobre cultura organizacional aparecen dos nociones, la primera de stas considera que una cultura slida, con frecuencia, es una caracterstica de una organizacin exitosa. La segunda es que, las ideologas, los smbolos y las convicciones compartidas ejercen un impacto considerable sobre las organizaciones.

En este orden de ideas podra afirmarse que, la cultura organizacional es un factor que se da per se, sin embargo; hoy en da se integra un concepto fundamental que es el de CLIMA ORGANIZACIONAL, entendido como cualidad relativamente permanente del ambiente interno de una organizacin que: a) experimentan sus miembros; b) influye en su comportamiento y c) se puede describir en funcin de los valores de un conjunto particular de actitudes de la organizacin (Tagiuri y Litwin).

Por lo anterior, es fundamental, como parte del proceso de consolidacin de una nueva cultura, propender por un clima organizacional que contemple aspectos tales como:

Organizacin del trabajo. Entendida como el grado de vinculacin del trabajo de los individuos con los objetivos organizacionales.

Flujo de comunicaciones. Se refiere a la informacin que fluye tanto vertical como lateralmente a travs de la organizacin.

nfasis en la gente. Es el inters expreso que despliega la organizacin por el bienestar y desarrollo de su gente.

Procedimientos para toma de decisiones. Entendidos como el grado hasta el cual las decisiones de una organizacin incluyen a aqullos que van a verse afectados y se soportan en informacin ampliamente compartida.

Influencia y control. La influencia de aqullos que estn en los niveles inferiores de la organizacin, as como la capacidad de asumir su propio control.

Ausencia de burocracia. Consiste en la ausencia de restricciones administrativas innecesarias en el funcionamiento interno de la organizacin.

Coordinacin. Es la cooperacin y solucin de problemas entre unidades de negocio.

Por lo anterior, hablar de una cultura de control es tocar la naturaleza misma del ser humano. Desde su inicio, la humanidad se ha regido por pautas, directrices, guiones, sendas o como se quiera llamar, que han acompaado la evolucin del hombre y de la sociedad, en la mayora de casos han sido stas las que han determinado su constante cambio y desarrollo en pos de una mejor forma de vivir.

A lo largo de la historia el hombre se ha guiado por controles propios de su naturaleza y a medida que stos han sido alcanzados el hombre mismo cedi a otros hombres el poder de mostrar, orientar y en algunos casos castigar por la no obediencia de estas normas.

Pero como el mundo est en constante movimiento, lo que implica cambio permanente, hoy en da se est regresando al origen del ser humano como tal, por ello en la actualidad control significa: ser amo de su propio destino, ser la nica persona que decide cmo se va ha vivir o reaccionar y a sentir en todas las situaciones que la vida presenta.La cultura de control se ir consolidando con el tiempo en las instituciones, en la medida que el hombre se haga consciente de ella, e ah el gran reto que representa para las Oficinas de Control Interno lograr que este proceso se inicie, consolide y fortalezca, pues as como nadie puede vivir por otro, sta es una posicin y actitud individual que podr ser reemplazada por acciones externas (ceder control a otro), que en nada o en casi nada garantizan el desempeo, slo en la medida en que cada uno como dueo de s, toma la opcin de decidir o de que decidan por l.

Visto as, la labor de la Oficina de Control Interno radica no en transformar la organizacin sino en inducir a esta transformacin. La cultura de control es el fin a alcanzar, el fomento es el camino para llegar a ella. Por eso, el primer paso debe estar afianzado en el ejemplo que esta oficina de a la entidad. No se puede caer en el adagio popular el cura predica pero no aplica.

Si se quiere lograr que las personas se interesen si quiera por escuchar lo que hay que decir, se debe iniciar por alinear lo que se piensa, con lo que se dice y con lo que se hace es decir generar confianza en la accin.

Cmo entender el quehacer de una Oficina de Control Interno, que piensa de s misma que es asesora, qu promulga su disposicin de ayudar pero que en la prctica termina con sealamientos prejuzgosos y mal intencionados?

Las Oficinas de Control Interno no pueden abrogarse acciones omnipotentes. Para ello deben entender que estn conformadas por seres humanos falibles, trabajando con otros seres humanos igualmente falibles, cuya interaccin permite en una accin sinrgica, lograr el mejoramiento colectivo. Posturas arrogantes y prepotentes no consiguen sino resistencia y oposicin, posturas amables y cordiales facilitan la cooperacin, el dialogo y la concertacin.

Por eso, iniciar el fomento de la cultura de control no puede ser otra cosa que vivir consecuentemente, de ah que las Oficinas de Control Interno deben empezar por consolidar su propia cultura de control para luego irradiarla.

Pero cmo echar a rodar esta bola de nieve para que empiece a crecer y a contagiar a toda la organizacin? Lo primero, aprendiendo a trabajar juntos; indudablemente las organizaciones exitosas son las que han logrado, como los cultos, Adoctrinar a su personal en torno de un propsito compartido. Los miembros de las Oficinas de Control Interno, quienes interactuan con la administracin, no podrn lograr este propsito si antes no se han consolidado como equipo al interior de la oficina, hecho que releva la necesidad apremiante que el Jefe de la Oficina acte como lder instructor para consolidar su equipo de trabajo, para lo cual debe:

a) Ayudar a resolver las diferencias personales,

b) Encontrar fortalezas que desarrollar,

c) Balancear los compromisos de la oficina con las dems reas,

d) Aprender a mejorar la calidad.

Lo anterior va encaminado a desarrollar relaciones entre el equipo, ya que de no ser as se perder el tiempo peleando por obtener el control y en discusiones sin fin que no conducen a nada.

De ah que sea importante considerar, entre otros, los siguientes aspectos que pueden conducir a lograr un equipo exitoso.

A. CALIDAD EN LAS METAS DEL EQUIPO

Se trabaja mejor cuando cada persona entiende el propsito y las metas. Sin embargo, existen manifestaciones que pueden indicar problemas que indudablemente deben abocarse para alcanzar la situacin ideal.

Pasar de Situaciones Generadoras de ProblemasPasar a Situaciones Ideales

Cambios frecuentes de direccin.

Discusiones frecuentes sobre lo que el equipo debe hacer a continuacin.

Sentimientos de que el proyecto es muy grande o inapropiado.

Frustracin debida a la falta de progreso.

Cuestionamiento excesivo de cada decisin o accin que se toma.

Vacilacin.

Est de acuerdo en su misin o trabaja en conjunto para resolver el desacuerdo;

Ve la misin como algo realizable o si es necesario, reduce la misin a algo realizable;

Tiene una visin clara y puede progresar continuamente hacia sus metas;

Tiene claras las metas prioritarias del proyecto y el propsito de los pasos individuales, las reuniones, la discusin y las decisiones.

Cmo lograrlo?

Proporcionando la oportunidad de que cada miembro plantee las preguntas acerca de una decisin o evento, hasta que quede satisfecho con la propuesta.

Definiendo conjuntamente objetivos que se puedan alcanzar.

B. PLAN DE MEJORAMIENTO

Cmo ayudan a determinar qu entrenamiento, asistencia o asesora as como recursos se requieren para mejorar las habilidades?

Pasar de Situaciones Generadoras de ProblemasPasar a Situaciones Ideales

Incertidumbre acerca de la decisin del equipo (el equipo se enreda en cada paso sin una idea clara de cmo obtener la informacin que necesita)

Estar perdido en el bosque (cuando se completa un paso no se tiene idea de lo que se debe hacer despus)

Expedicin de pesca (el equipo se lanza, esperando tropezarse con ideas para el mejoramiento)

Disparar al viento (empezar muchas actividades de mejoramiento sin pensar acerca de lo que se supone que cada una debe lograr, esperando que al menos una d en el blanco)

Ha creado un plan de mejoramiento, revisndolo cuando sea necesario durante el proyecto;

Tiene un diagrama de flujo o un documento similar que describe los pasos del proyecto;

Se refiere a estos documentos cuando discuten qu direccin deben seguir a continuacin;

Conoce qu recursos y entretenimientos son necesarios a travs del proyecto y planifica apropiadamente.

Cmo lograrlo?

Buscando apoyo de expertos.

Identificando qu se requiere para alcanzar la misinC. FUNCIONES BIEN DEFINIDAS

Los equipos operan ms eficientemente cuando pueden utilizar los talentos de cada apersona y todos los miembros entienden sus deberes y saben quin es responsable de los asuntos y tareas.

Pasar de Situaciones Generadoras de ProblemasPasar a Situaciones Ideales

Funciones y asignaciones que son el resultado de la jerarqua. Confusin sobre quin es el responsable de alguna cosa. Los miembros atascados en los mismos quehaceres tediosos. Ha designado formalmente las funciones (todos los miembros saben lo que se espera, de cada persona, especialmente el lder, el facilitador, el experto tcnico el asesor de calidad);

Entiende que funciones le pertenecen a una persona, cuales deben ser compartidas (por ejemplo, usar un procedimiento aceptado por todos para aromar la tarea de facilitar la reunin);

usa el talento de los miembros y permite que cada uno participe en las actividades del equipo de manera que nadie sienta que est siendo ignorado o abusado (por ejemplo, no hacer, que las mujeres tomen siempre las notas).

Cmo lograrlo?

Obteniendo consenso sobre las funciones y la asignacin de las mismas.

Clasificando responsabilidades.

D. COMUNICACIN CLARA Las buenas discusiones dependen de la eficacia con la cual se transmite la informacin entre los mismos miembros del equipo

Pasar de Situaciones Generadoras de ProblemasPasar a Situaciones Ideales

Poca habilidad con la palabra (mascullar, divagar, murmurar, poco contacto visual) Los miembros son incapaces de decir lo que realmente sienten; hablan con cautela, expresan muchas opiniones tentativas, usan expresiones condicionales (creen que, quizs, que aveces puede ser que...) Cada persona siente que pasa mucho ms de lo que se ve; Las palabras de la gente no concuerdan con su tono de voz o expresiones. Opiniones que se expresan como hechos o que se formulan como preguntas. Sorderas: opiniones que no son reconocidas o no reciben respuesta. Fanfarronera