guide des bonnes pratiques des schÉmas directeurs ... · sdn doit être de mettre le numérique au...

1www.groupecaissedesdepots.fr

GUIDEJuin 2014

nUmérIqUE& tErrItoIrEs

GUIDE DEs BonnEs PrAtIqUEs DEsSCHÉMAS DIRECTEURS NUMÉRIQUES UNIvERSITAIRES

GUIDE DEs BonnEs PrAtIqUEs DEsSCHÉMAS DIRECTEURS NUMÉRIQUES UNIvERSITAIRES

Juin 2014

4

Guide - Les bonnes pratiques des schémas directeurs numériques

IntroductIon ....................................................................................................................................................................................................................6conduire et accompagner le changement ....................................................................................................................7délivrer une communication en continu .............................................................................................................................8Mobiliser les expertises .....................................................................................................................................................................................9Se repérer au SeIn du GuIde ............................................................................................................................................... 11

Étape 1 : Décider ...................................................................................................................................................................................................................17

pourquoi faire ou refaire un Sdn ? .........................................................................................................................................18E1.1 - Animer la réflexion stratégique pour créer le consensus autour

du lancement du SDN et de ses objectifs ............................................................................................................................................................18

Quel périmètre pour le Sdn ? ..........................................................................................................................................................20E1.2 - Définir et valider le périmètre du SDN à élaborer ..........................................................................................................................20

E1.3 - Apprécier les conditions de réussite financier, RH et technique nécessaires

à la mise en œuvre du SDN ...............................................................................................................................................................................................21

Quels sont les acteurs à impliquer dans la démarche d’élaboration du Sdn ? ...............................................................................................................................................................................23E1.4 - Lister les acteurs à impliquer dans la démarche en fonction du périmètre

du SDN défini précédemment et définir les modalités d’implication ..........................................................................................23

comment lancer opérationnellement la démarche d’élaboration du Sdn ? ...............................................................................................................................................................................25E1.5 - Constituer l’équipe projet en charge de l’élaboration du SDN et fixer les rôles ...............................................25

E1.6 - Définir les instances de validation du SDN .........................................................................................................................................26

E1.7 - Fixer le calendrier et organiser les premières actions : lancement de l’assistance,

actions de communication interne et externe, conventionnements partenariaux… ..................................................27

Étape 2 : Élaborer .................................................................................................................................................................................................................29

comment réaliser un état des lieux ? ......................................................................................................................30E2.1 - Recueillir les pratiques existantes et les attentes de manière adaptée ...................................................................30

comment exprimer une vision numérique en lien avec la stratégie d’établissement ?....................................................................................................................................................................................................32E2.2 - Prendre en compte l’état de l’art des usages, des pratiques

et des technologies sur les sujets ciblés ..............................................................................................................................................................32

E2.3 - Formaliser la vision numérique en lien avec la stratégie d’établissement,

la décliner en objectifs et exprimer les conditions de sa réalisation ..........................................................................................33

5

Sommaire

comment construire le portefeuille de projets ? ............................................................................................35E2.4 - Définir la structure du portefeuille de projets et sa durée .....................................................................................................35

E2.5 - Croiser les résultats de l’état des lieux avec la vision numérique et prioriser les projets .......................36

comment préparer la mise en œuvre des projets du Sdn ? .................................................38E2.6 - Identifier et planifier les ressources financières et RH, et les règles associées ...............................................38

E2.7 - Définir les modalités de gestion des projets (instances, outils, ressources) .......................................................39

E2.8 - Définir le modèle économique ........................................................................................................................................................................40

comment préparer les conditions d’actualisation ? ...............................................................................42E2.9 - Définir les modalités d’actualisation .........................................................................................................................................................42

E2.10 - Définir les indicateurs d’évaluation de la réalisation du SDN et de ses projets .............................................43

E2.11 - Mettre à jour l’état de l’art usages, pratiques et technologique sur les sujets ciblés

et prendre en compte les nouvelles attentes ....................................................................................................................................................44

Étape 3 : Mettre en œuvre ......................................................................................................................................................................................45

comment réunir les conditions de mise en œuvre du Sdn ? ...............................................46E3.1 - Lister les compétences nécessaires à la mise en œuvre et obtenir leur affectation

sur les projets .................................................................................................................................................................................................................................46

E3.2 - Désigner un responsable de la mise en œuvre du SDN et les équipes projet ....................................................47

E3.3 - Lancer parmi les premiers projets des projets visibles et fédérateurs ......................................................................48

comment sécuriser la mise en œuvre du Sdn ? .........................................................................................50E3.4 - Mettre en place la démarche de gestion de projets ...................................................................................................................50

E3.5 - Animer les réseaux d’acteurs concernés ..............................................................................................................................................51

E3.6 - Mettre en place une démarche d’évaluation des projets .......................................................................................................52

Étape 4 : Actualiser ...........................................................................................................................................................................................................53

comment procéder à l’actualisation ? .............................................................................................................................54E4.1 - Identifier et proposer un ou plusieurs scénarios d’actualisation ....................................................................................54

E4.2 - Revoir la priorisation des projets ..................................................................................................................................................................55

annexe ............................................................................................................................................................................................................................................ 57Glossaire ..................................................................................................................................................................................................................................58établissements rencontrés.....................................................................................................................................................................61comité de pilotage ...............................................................................................................................................................................................61rédacteurs ..........................................................................................................................................................................................................................61

6

L e numérique ouvre des possibles inédits préfigurant une révolution, un véritable changement de civilisation, comparable à la première révolution industrielle. Il engendre des changements profonds dans nos sociétés, dans nos organisations, dans nos habitudes,

dans notre perception et notre rapport à autrui.Question essentiellement transversale que l’on ne peut réduire à un domaine ou à une technologie, le numérique couvre dans l’université, un champ large qui englobe notamment mais pas exclusivement, la pédagogie, les systèmes d’information et les réseaux mais aussi la recherche à travers par exemple la génération et l’exploitation des données en volume. effets de la révolution numérique, des structures nouvelles, telles que les learning centers, les userlab, fab lab sont apparues, fédérant des compétences autrefois éclatées, faisant voler en éclats les frontières et les cloisonnements entre des corps de métiers distincts ; en matière de pédagogie, l’outil numérique remet en cause la verticalité des modalités traditionnelles de transmission. enfin, le développement spectaculaire des Moocs et leur diffusion très large dans le monde entier constitue un véritable défi pour l’enseignement supérieur français, notamment en termes de visibilité de son offre de formation. pour l’université, le numérique constitue un enjeu considérable dans la mesure où il pose la question du rapport au savoir, du rôle et de l’organisation de l’enseignement supérieur dans la société des années à venir. c’est un défi global, un mouvement profond, que l’on peut subir ou au contraire anticiper et accompagner. un bilan dressé par la cpu et le MeSr (dGeSIp)1 en mars 2013 sur le numérique au service de la formationa montré que les établissements, qui déclarent presque tous avoir une stratégie en matière de numérique, se plaignent cependant de l’absence de portage politique des questions relatives au numérique alors même que ces enjeux sociétaux, ces défis en termes de rayonnement et d’attractivité, nécessiteraient une mobilisation des acteurs et une appropriation de ces questions, dont la dimension stratégique n’est plus à démontrer, par les responsables politiques universitaires.conscients de l’importance majeure du phénomène, les pouvoirs publics ont fait du numérique et de ses potentialités en termes d’innovation et de développement économique, une priorité politique. dans le secteur de l’enseignement supérieur et de la recherche, le projet France université numérique et la loi du 22 juillet 2013 relative à l’enseignement supérieur et à la recherche inscrivent le numérique au cœur même de la transformation des universités.dans ce contexte, les schémas directeurs numériques (Sdn) apparaissent comme les outils indispensables de l’intégration du numérique dans les stratégies d’établissement. c’est dans cet objectif que le Ministère de l’enseignement Supérieur et de la recherche, la conférence des présidents d’université et la caisse des dépôts ont uni leurs efforts pour réaliser un « Guide des bonnes pratiques des Schémas Directeurs Numériques (SDN) » à l’intention des établissements d’enseignement supérieur et des communautés d’universités et d’établissements (coMue) afin de les accompagner dans l’élaboration et la mise en œuvre de leurs stratégies numériques.pour cela il a été décidé de tirer parti de l’expérience acquise par les établissements dans la conduite de Sdn depuis 2009 et accompagnés en ingénierie et en financement par la caisse des dépôts. Il semble aujourd’hui indispensable de prendre en compte le contexte de transformation en profondeur de l’environnement des établissements universitaires : avènement programmé des coMue avec pour corollaire la désignation d’un vice-président numérique d’ici l’été 2014 (inscrite dans la loi) ; mise en œuvre de l’agenda numérique portant un programme de 18 actions structurantes pour le numérique dans l’enseignement supérieur, notamment France université numérique (Fun) qui s’inscrit dans le champ de la transformation de la pédagogie par le numérique ; renforcement des structures de mutualisation dans le champ du numérique (couvrant notamment le système d’information de gestion, des bibliothèques,…) ; développement de l’offre des universités numériques thématiques (unt) ou encore des universités numériques régionales (unr).


1. direction Générale pour l’enseignement Supérieur et l’Insertion professionnelle

7

Introduction

ce guide, rédigé de manière tripartite, est un outil accessible et pratique qui doit permettre aux établissements et aux coMues de se mobiliser rapidement pour engager les transformations numériques indispensables. un des enjeux est de réussir à mobiliser des maîtrises d’ouvrage suffisamment dimensionnées, outillées et formées à la gestion de projet pour conduire les projets numériques structurants.Les entretiens qui ont précédé ce guide ont été réalisés auprès de 16 établissements ayant lancé ou achevé les travaux d’élaboration d’un Sdn2, auprès d’opérateurs de mutualisation et d’associations de l’écosystème numérique de l’enseignement supérieur ou encore de cabinets de conseil qui ont accompagné les établissements. pour l’ensemble des acteurs, l’ambition d’un SDN doit être de mettre le numérique au service de la stratégie pédagogique et scientifique de l’établissement et que tout en restant propre à celui-ci en termes de contexte et de spécificités. Son élaboration requiert des éléments méthodologiques communs que le « Guide méthodologique de l’université numérique »3, a pu préciser en son temps dont trois paraissent incontournables :• conduire le changement pour favoriser l’adhésion à la stratégie numérique proposée ;• délivrer une communication continue pour aider à l’appropriation et à la réalisation des projets ;• mobiliser les expertises internes et externes pour atteindre les objectifs fixés.Ces démarches constituent les conditions indispensables à la définition, la priorisation et la mise en oeuvre des projets numériques au profit de la pédagogie, de la recherche et de la gouvernance des établissements.

conduire et accompagner le changementLa conduite du changement a pour objet de construire dans le temps l’adhésion et la participation de tous les acteurs de l’établissement à sa transformation numérique et à l’atteinte des objectifs fixés dans le cadre du Sdn. elle doit notamment contribuer à la réussite de la mise en œuvre des projets définis et contribuer à la bonne utilisation des services numériques et à l’atteinte du niveau de performance attendu. C’est une composante essentielle de toute démarche de SDN, qui reste encore trop perçue comme un projet technique et non comme un projet d’établissement qui concerne toutes ses composantes. un plan d’actions de conduite du changement défini au regard des grands jalons du Sdn et du projet permettra d’organiser la cohérence des actions à mener selon les objectifs suivants :• susciter la mobilisation des acteurs et maintenir le niveau d’engagement requis tout au long de

l’exécution stratégique,• donner aux acteurs la capacité de s’approprier le changement,• développer une culture et une identité commune, • adapter les modes de fonctionnement internes pour tenir compte des évolutions amenées par

le changement,• apporter aux acteurs les compétences requises quand le changement exige un besoin de

nouvelles compétences ou le renforcement de compétences existantes,• sécuriser la mise en œuvre de la stratégie.plusieurs types d’actions pourront être déployés en fonction des besoins détectés et selon les périodes de la démarche. ces actions s’articulent autour des piliers suivants :• mise en cohérence de l’organisation en fonction des changements à venir,• formation, • communication,• accompagnement spécifique de l’encadrement et des chefs de projet (coaching, tutorat, etc.),• développement d’échanges internes (séminaires, réunions d’échanges de bonnes pratiques,

réseau de pairs, …) favorables à une appropriation plus pragmatique des évolutions en cours et à venir.

2. cf en annexe la liste des établissements rencontrés 3. caisse des dépôts en partenariat avec la conférence des présidents d’université en janvier 2009


8

à titre d’illustration :• en phase d’élaboration : des actions de communication sur la démarche pourront être lancées

ainsi que l’instauration d’actions d’échanges internes réguliers autour du projet.• en phase de mise en œuvre : des actions de formation à destination de chefs de projet et des

actions individuelles plus spécifiques pourront être organisées pour accompagner les chefs de projets dans leur nouveau rôle.

• en phase de déploiement de projets : des formations auprès des utilisateurs pourront être organisées afin de contribuer à la prise en main des résultats, d’harmoniser des pratiques de travail ou encore de développer des réseaux internes. certains projets ayant des incidences fortes sur les organisations, ils nécessiteront alors de mener en amont une véritable réflexion sur l’organisation des services et sur les processus de travail. des actions d’accompagnement ciblées pour favoriser la réussite du déploiement seront alors à envisager.

délivrer une communication en continuLa communication est une composante stratégique qui aide, dès le début de la démarche, à l’appropriation des enjeux, à la compréhension des objectifs et à la valorisation des réalisations du Sdn selon trois axes essentiels :• en phase amont : convaincre de l’intérêt de la démarche et de l’engagement à fournir ;

débloquer les résistances ; donner de la visibilité sur les bénéfices attendus et promouvoir la compréhension des enjeux du « numérique » à tous les niveaux,

• en phase aval : valoriser les réalisations et promouvoir les usages,• de manière permanente : informer et « rassurer » l’ensemble des acteurs et bénéficiaires des

avancées du Sdn et des projets avec le bon niveau d’information (partenaires - au sens large - compris).

des actions de restitution et de communication régulières permettront de sensibiliser l’ensemble de l’établissement et de son écosystème à l’intérêt du Sdn. cela suppose de mener une réflexion préalable sur les meilleures modalités de communication à adopter pour veiller à l’efficacité de celles-ci : • quelles sont les cibles ?• quels sont le(s) message(s) à transmettre ?• quels sont les moyens (i.e. vecteurs, relais) ?• quelles sont les bonnes périodes ?• quelle est la bonne formulation (adaptation du contenu à la cible et au relais de communication

choisi) ?• …d’un point de vue opérationnel, l’évolution des pratiques et un besoin d’efficacité accrue, doit conduire à élargir le champ des médias traditionnellement utilisés en matière de communication projet qui sont essentiellement basés sur des médias statiques, unidirectionnels et descendants (newsletters, présentations…).pour mieux atteindre et sensibiliser les différentes populations d’une organisation concernée par un projet de transformation, une communication efficace passera donc aujourd’hui par la combinaison de méthodes traditionnelles et d’outils innovants interactifs permettant une démarche de participation : intranet, réseaux sociaux d’entreprise, micro-blogging, vidéos, jeux en groupe, etc. L’intérêt principal de la diversification des supports réside dans la génération d’un message dynamiquement relayé ayant pour objectif d’entretenir une communication « continue et temps réel » pour l’ensemble des acteurs potentiels et sur l’ensemble des informations concernées (tout le temps ! à tous ! sur tout !).

9

Mobiliser les expertisesen préalable au lancement d’une démarche d’élaboration d’un Sdn et a fortiori durant la période de réalisation des projets du programme d’action, l’établissement aura pour mission de définir une organisation adaptée lui permettant d’atteindre les objectifs fixés. cela recouvre des notions de gouvernance politique (cf. : fiche de bonne pratique étape 2) mais aussi de gestion opérationnelle du Sdn d’une part et de ses projets d’autre part.cela suppose donc d’identifier les besoins en matière de compétences et d’expertises nécessaires qui sont disponibles, ou qu’il convient de renforcer en interne ou qui seront à rechercher en externe. un appel à des prestataires externes dans le cadre de schémas directeurs peut être utile pour acquérir une expertise, accompagner des équipes internes souvent chargées et bénéficier de conseils neutres. aussi, il pourra être envisagé afin de renforcer la maîtrise d’ouvrage et la conduite des différentes étapes de la démarche Sdn : réflexion amont préalable au lancement d’un Sdn ; élaboration du Sdn ; réalisation de tout ou partie des projets du Sdn. Souvent couplées, ces prestations pourront être envisagées de façon séparée, selon des temporalités différentes et avec des prestataires distincts. plusieurs véhicules contractuels peuvent être mobilisés pour faciliter la commande de prestation, tels que l’accord cadre, ou le marché à bon de commande.

Définir le périmètre de l’externalisation - en incluant un transfert de compétences à l’établissement par le prestataire - et anticiper la réflexion contractuelle permettront de faciliter l’utilisation de cette modalité.

Le recours à des prestataires externes dépendra notamment du contexte de l’établissement et de ses choix stratégiquesen matière d’indépendance, de collaboration, de subsidiarité et d’externalisation. Si l’indépendance a souvent été un choix privilégié par les établissements pour des raisons historiques, le contexte économique et réglementaire actuel, doit les inciter aujourd’hui à davantage envisager la mutualisation selon des principes de collaboration ou de subsidiarité. Si l’écosystème reste encore complexe à appréhender notamment par son incessante évolution, une réflexion pourra être menée sur l’articulation du Sdn avec celui-ci, en prenant en compte les possibilités offertes par les opérateurs de mutualisation du MeSr (amue, cocktail, renater, Fun), les structures de mutualisation telles que les unr, unt, les coMues, les offres d’autres établissements avec lesquels des collaborations pourraient avoir lieu ou encore l’écosystème territorial.

Introduction

Se repérer au SeIn du GuIde

11

Se repérer au SeIn du GuIde

Structure du guideLe guide est organisé autour de 4 étapes qui structurent les travaux d’élaboration puis de mise en œuvre d’une stratégie numérique :

La première étape correspond à une phase de décision au cours de laquelle l’établissement4 définit les objectifs de sa démarche et confirme le lancement de celle-ci en veillant à réunir les conditions préalables nécessaires à sa bonne réalisation.

La deuxième étape est le temps de l’élaboration du schéma directeur numérique à l’issue de laquelle l’établissement a formalisé sa stratégie, son portefeuille de projets et a validé les principales modalités de sa mise en œuvre.

La troisième étape correspond à la mise en œuvre des projets du schéma directeur numérique au cours de laquelle l’établissement est mobilisé sur la réalisation de projets identifiés et priorisés au sein du portefeuille de projets.

La quatrième étape correspond au processus d’actualisation du SDN, de son évaluation à sa mise à jour.

Le guide propose aux lecteurs un ensemble de bonnes pratiques en réponse aux questions que chacune de ces étapes peuvent susciter. Son organisation permettra ainsi à chacun de repérer les bonnes pratiques associées à l’étape de la démarche dans laquelle leur établissement se trouve. ce guide pourra être ainsi consulté plusieurs fois au fur et fur et à mesure de l’avancement de l’établissement dans sa démarche de Sdn.chaque bonne pratique fait l’objet d’une fiche descriptive organisée autour des rubriques suivantes : • étape de la démarche concernée,• description de la bonne pratique,• prérequis nécessaires à la réalisation de la bonne pratique,• exemples de modalités de mise en œuvre identifiées dans les établissements rencontrés,• Verbatim relevés lors de nos entretiens éclairant un aspect particulier de la bonne pratique,• résultats attendus de la mise en œuvre de la bonne pratique.

afin de vous aider à vous repérer dans la lecture de ce guide des bonnes pratiques, les 4 pages présentées ci-après vous proposent la liste des bonnes pratiques proposées suite à des retours d’expériences d’établissements, la synthèse des résultats auxquels la mise en pratique de ces bonnes pratiques doit conduire, et la liste des acteurs à associer dans leur mise en œuvre.

4. Le terme établissement désigne dans ce guide un établissement, un preS ou à terme une coMue.


Étape 1 : DéciderLa prise de décision de se lancer dans l’élaboration et la mise en œuvre d’un Sdn repose sur un niveau de réflexion stratégique préalable qui vise à en définir ses raisons et à s’assurer de la capacité technique, financière et humaine de l’établissement à s’engager dans cette démarche, pour atteindre son ambition.

7 bonnes pratiques associées à cette étape sont présentées dans le guide.

Bonne prAtique rÉSultAtS reSponSABle ConSultÉ

1. animer la réflexion stratégique pour créer le consensus autour du lancement du Sdn et de ses objectifs

• Les attentes et les objectifs sont formulés.• L’établissement a situé sa démarche par rapport à :

la stratégie globale de l’établissement, aux enjeux de la coMue, des stratégies partenariales élargies (collectivités, acteurs, projets mutualisés…).

• La décision de lancer une démarche Sdn est prise• une communication ad hoc est lancée

2. définir et valider le périmètre du Sdn à élaborer

• Les démarches stratégiques ayant une incidence potentielle sur le Sdn sont répertoriées et analysées.

• Les points d’articulation sont identifiés.• Les modalités de travail associées sont définies

3. apprécier les conditions de réussite financier, rH et technique nécessaires à la mise en œuvre du Sdn

• Les conditions de faisabilité technique sont prises en compte. • un cadrage sur les moyens financiers et humains

nécessaires à l’élaboration du Sdn est réalisé.• La durée de la démarche est définie.• La qualification des assistances externes nécessaires est

opérée.

4. Lister les acteurs à impliquer dans la démarche en fonction du périmètre du Sdn défini précédemment et définir les modalités d’implication

• La liste des acteurs à associer est définie. • Les modalités d’association des acteurs

sont identifiées de manière prévisionnelle et ceci par typologie d’acteurs.

5. constituer l’équipe projet en charge de l’élaboration du Sdn et fixer les rôles

• L’équipe projet est constituée.• chaque membre de l’équipe a connaissance de son rôle

dans la démarche. • La démarche de l’équipe projet est lisible par tous et son rôle

a été légitimé.

6. définir les instances de validation du Sdn

• Les instances de pilotage et de validation des résultats des travaux sont définies et créées.

• chaque membre de ces instances a connaissance de son rôle dans la démarche.

7. Fixer le calendrier et organiser les premières actions : lancement de l’assistance, actions de communication interne et externe, conventionnements partenariaux, …

• un macro planning est formalisé. • une première liste d’actions est réalisée.• Les responsables d’actions sont informés

de leur rôle.

aperçu des bonnes pratiques proposées

POLITIQUEPOLITIQUE

POLITIQUE

POLITIQUE

POLITIQUE

POLITIQUE

POLITIQUE

POLITIQUE

POLITIQUE

POLITIQUEPOLITIQUE

POLITIQUE

POLITIQUE

12

Étape 2 : ÉlaborerLa stratégie et le portefeuille de projets sont formalisés lors de cette étape. à l’issue de celle-ci, l’établissement doit pouvoir valider les principales modalités de sa mise en œuvre pour s’engager dans la réalisation des projets.



1. recueillir les pratiques existantes et les attentes de manière adaptée

• Les pratiques existantes et les attentes sont exprimées• La communauté et l’écosystème ont connaissance des

attentes exprimées

2. prendre en compte l’état de l’art des usages, des pratiques et des technologies sur les sujets ciblés

• des opportunités sont identifiées et évaluées.• L’établissement dispose d’un référentiel pour mieux orienter

ses décisions.

3. Formaliser la vision numérique en lien avec la stratégie d’établissement, la décliner en objectifs et exprimer les conditions de sa réalisation

• La vision numérique est formalisée.• Les pré-requis nécessaires à la réalisation de la vision

numérique sont identifiés. • des objectifs sont définis.• La vision numérique est partagée.

4. définir la structure du portefeuille de projets et sa durée

• Le portefeuille de projets est structuré.• La période de planification des projets est choisie.• Le portefeuille de projet est perçu comme cohérent

avec la stratégie de l’établissement.

5. croiser les résultats de l’état des lieux avec la vision numérique et prioriser les projets

• Les projets sont évalués.• Les projets sont planifiés.

6. Identifier et planifier les ressources financières et rH, et les règles associées

• La trajectoire financière prévisionnelle des projets du Sdn est documentée.

• Les processus de validation pour engager les projets sont effectifs.

• Le ca est informé et approuve.

7. définir les modalités de gestion des projets (instances, outils, ressources)

• Les modalités de gestion des projets sont identifiées et définies.

8. définir le modèle économique • un modèle économique est défini, documenté et stabilise le mode d’organisation des programmes ou des projets concernés et leur pilotage.

9. définir les modalités d’actualisation

• Le processus d’actualisation du Sdn et/ou du portefeuille de projets est défini.

10. définir les indicateurs d’évaluation de la réalisation du Sdn et de ses projets

• Les éléments nécessaires au processus d’évaluation sont définis.

11. Mettre à jour l’état de l’art usages, pratiques et technologique sur les sujets ciblés et prendre en compte les nouvelles attentes

• L’état de l’art est mis à jour.• Le processus d’instruction des nouvelles demandes

est mis en place.

POLITIQUE

POLITIQUE

POLITIQUE

POLITIQUE

POLITIQUE

POLITIQUE

POLITIQUE

13


14

Étape 3 : Mettre en œuvreLa mise en œuvre du Sdn mobilise l’établissement sur la réalisation opérationnelle des projets identifiés et priorisés au sein du portefeuille de projets. Les projets conçus en phase d’élaboration se concrétisent alors. Ils sont lancés et mis en œuvre par des équipes aux compétences multiples et complémentaires. Ils nécessitent d’être pilotés par une gestion de projet qui veille à leur avancement, à la bonne mobilisation des ressources, à l’atteinte des objectifs fixés.



1. Lister les compétences nécessaires à la mise en œuvre et obtenir leur affectation sur les projets

• Le portfolio des compétences est disponible.• Les ressources et les moyens sur les premiers projets

sont alloués.• Les chefs de projets ont pris connaissance de leur feuille

de route.

2. désigner un responsable de la mise en œuvre du Sdn et les équipes projet

• Le responsable de la mise en œuvre du Sdn est nommé.

3. Lancer parmi les premiers projets des projets visibles et fédérateurs

• Les premiers projets sont lancés. • Les réunions de lancement de ces projets ont lieu.

4. Mettre en place la démarche de gestion de projets

• Les outils et les instances sont créés et mis en place.

• Les plannings et le suivi des budgets des projets sont à jour.

5. animer les réseaux d’acteurs concernés • Les réseaux sont mobilisés sur leurs actions. • Les acteurs reçoivent le bon niveau d’information.

6. Mettre en place une démarche d’évaluation des projets

• Le processus d’évaluation est défini.

POLITIQUE POLITIQUE

15

Étape 4 : ActualiserLe Sdn est mis en œuvre dans un environnement faisant l’objet de nombreuses évolutions technologiques, réglementaires, financières et organisationnelles qui l’impactent. ces éléments, le plus souvent imprévisibles, nécessitent de procéder à un ensemble d’ajustements au cours de la mise en œuvre du Sdn.



1. Identifier et proposer un ou plusieurs scénarios d’actualisation

• Le ou les scénarios d’actualisation sont formalisés.• L’instruction financière d’actualisation des projets

du Sdn est opérée.• L’instruction financière des opportunités nouvelles

est exprimée.• L’impact rH est évalué.

2. désigner un responsable de la mise en œuvre du Sdn et les équipes projet

• Le scénario d’actualisation est validé par le ca. • Les projets concernés par l’actualisation sont

clairement identifiés et validés.• Le périmètre du Sdn a été revu ou confirmé.• Le portefeuille de projets est mis à jour

et les priorités ont été confirmées ou revues.• Le niveau d’engagement financier est validé.• L’allocation de ressources nouvelles ou

redéploiement de ressources existantes, si nécessaire, est validée.

• une communication ad hoc est opérée.

POLITIQUE

POLITIQUE

17

étape 1 : Décider

17

Étape 1 :

décider

Actualiser

Mettreen œuvre

Élaborer

Décider

18


pourquoi faire ou refaire un Sdn ?l’élaboration d’un SDn est une démarche qui permet à un établissement ou une CoMue de structurer la mise en œuvre de sa stratégie numérique. numérique désigne ici la notion de système d’information (Si), d’infrastructures, mais également les services, les contenus numériques et les usages.porté au plus haut niveau politique, le SDn est doté d’une gouvernance permettant un pilotage stratégique et opérationnel qui engage l’ensemble de l’établissement.Selon les établissements, leur contexte et leur stratégie, un SDn peut être centré sur l’établissement ou au contraire embrasser un périmètre plus large (CoMue, territoire, etc…).

e1.1 - Animer la réflexion stratégique pour créer le consensus autour du lancement du SDn et de ses objectifs

DescriptionLa décision d’élaborer (ou de refaire) un Sdn suppose de :• s’accorder au niveau politique sur les bénéfices attendus de la démarche ainsi que l’échelle et

le périmètre envisageable (uniquement établissement ou élargi en réponse par exemple à des approches collectives liées au cper, contrat de site, ou coMue),

• s’assurer que l’environnement technique et administratif est favorable pour en permettre le pilotage,

• se situer par rapport à la stratégie globale de l’établissement et aux autres initiatives straté-giques déjà lancées afin d’assurer la bonne articulation de l’ensemble.

L’enjeu est de partager un niveau de réflexion stratégique et d’identifier les raisons qui doivent conduire au lancement d’un Sdn afin d’alimenter la prise de décision politique de lancement.

prérequisLes décideurs politiques sont mobilisés et se rendent disponibles.

Exemple(s) de modalité(s) de mise en œuvre• des réunions de réflexion stratégique impliquant le niveau politique sont organisées pour

obtenir l’adhésion ou au minimum un consensus autour du lancement de la démarche par la communauté.

• des visites sont menées dans d’autres établissements ayant mis en œuvre une démarche Sdn.

• une note d’orientation stratégique est élaborée en commun.

Dans le cadre d’une COMUE, la formulation des attentes et des objectifs sera absolument nécessaire pour établir un premier niveau de consensus des établissements concernés sur un projet commun.

POLITIQUE

19

étape 1 : Décider

> Verbatim« Il existait un consensus autour de l’idée que le numérique constituait pour nous un levier fort pour développer notre politique de formation professionnelle. Une des raisons pour laquelle nous avons lancé le SDN était de s’accorder sur ce qu’il convenait de faire pour actionner ce levier. » Président

« Le SDN est un schéma stratégique d’orientation qui suppose d’exprimer la vision et s’incarne année par année par une mise en œuvre (au moment de l’élaboration du budget, de l’élaboration du contrat d’objectif, etc.). » Président

« Au final, le SDN est outil qui permet au président d’exprimer sa vision politique du numérique. C’est pour cela que nous avons souhaité le rencontrer lors de la campagne afin d’échanger sur sa vision et les enjeux qu’il percevait. » DSI

« L’approche autour du SDN permet de partager avec la communauté des axes et d’établir une vraie formalisation. Cela a pour vertu de replacer les projets dans une logique d’établissement. » Président

> résultats attendus• Les attentes et les objectifs de la démarche sont formulés (une ambition, un horizon, les béné-

fices attendus).• L’établissement a situé sa démarche par rapport à la stratégie globale d’établissement, aux

enjeux de la coMue, et à des stratégies partenariales élargies (collectivités, acteurs, projets mutualisés…).

• La décision de lancer une démarche Sdn est prise.• une communication ad hoc est lancée.

20


Quel périmètre pour le Sdn ?un préalable au lancement d’une démarche de SDn est de fixer les limites à l’intérieur desquelles la définition de la stratégie numérique doit s’exprimer. Cela concerne les thématiques à traiter (ex : pédagogie, recherche, insertion professionnelle, vie étudiante et vie de campus, infrastructures, sécurité, …) mais aussi les établissements et les institutions concernés. il importe que la décision concernant le périmètre soit clairement prise en amont afin de ne pas perturber le processus ultérieur de mise en œuvre.Ce périmètre pourra faire l’objet d’une révision dans le cadre de l’actualisation du SDn (étape 4).

e1.2 - Définir et valider le périmètre du SDn à élaborer

Descriptiondans un contexte où le numérique est par nature un sujet transverse au service des missions et enjeux d’un établissement, la définition de son périmètre dans le cadre d’un Sdn nécessite de répondre, a minima, aux questions suivantes :• Quelles sont les autres initiatives stratégiques présentes au sein de l’écosystème de

l’établissement sur lesquelles des initiatives numériques peuvent avoir un impact (et vice versa) ? par exemple :

- existe-t-il un Schéma directeur Immobilier et d’aménagement (SdIa) ou des projets de travaux de rénovation / construction ?- le Schéma départemental d’aménagement numérique (Sdan) comporte-t’il des informations structurantes pour la réflexion numérique de l’établissement ?- existe-t-il un Schéma directeur des Systèmes d’Information (SdSI) engagé, avec quel périmètre et quel impact ?- un plan d’évolution des services de gestion des ressources pédagogiques et documentaires est-il en réflexion ?• Quels sont les sujets sur lesquels je souhaite faire porter la réflexion ? par exemple :- gouvernance, partenariats, financements, infrastructures, pédagogie, réflexion sur l’évolution de la documentation, etc…- dans le cadre d’une coMue, existe-t-il des thèmes sur lesquels certains membres refuseront de travailler ? Les statuts de la coMue définissent-ils déjà certaines compétences mutualisées?Les thèmes, la nature et les moments d’articulation entre le Sdn et les autres démarches stratégiques devront également être définis.

prérequisLes attentes et les objectifs pour le Sdn sont formulés. La décision de lancer une démarche Sdn est validée.

Exemple(s) de modalité(s) de mise en œuvre• Le chef de projet Sdn participe aux comités de pilotage du SdIa et réciproquement. Le chef de

de projet Sdn est associé aux réflexions sur les évolutions immobilières (Schémas pluriannuel de Stratégie Immobilière (SpSI), Schémas directeur immobilier et d’aménagement (SdIa)).

• des ateliers d’articulation des démarches autour de thèmes précis sont organisés en continu et à fréquence régulière.

• Se référer au guide de préconisations sur l’impact du numérique sur les espaces publiés par le MeSr.

L’établissement pourra situer le périmètre fonctionnel de son Sdn en se rapportant au « Guide méthodologique de l’université numérique » (cdc – cpu – 2009)

POLITIQUE

21

étape 1 : Décider

> Verbatim« Nous avons rapidement identifié les thèmes d’articulation entre les démarches SDN et SDIA : il s’agit de la polyvalence et de la mutabilité des espaces, la mutualisation des espaces avec d’autres partenaires, la mise en place d’un espace de co-working, des espaces permettant de favoriser le travail en commun des disciplines, l’apport du numérique pour disposer de bâtiments intelligents sur le futur campus. » Responsable d’une collectivité

« Nos réflexions doivent prendre en compte les dimensions suivantes : Qualité pédagogique, recherche et innovation, développement durable, numérique et immobilier. » Chargé de mission formation

« Pour la documentation et la recherche il y a nécessité d’agir local et de penser global dans le cadre de l’évolution des pratiques liées à la documentation. Cela peut poser un problème opérationnel par rapport à une problématique de SDN. » Dir. Service Commun de la Documentation

> résultats attendus• Les démarches stratégiques ayant une incidence potentielle sur le Sdn sont répertoriées et

analysées.• Les points d’articulation sont identifiés.• Les modalités de travail associées sont définies.

e1.3. Apprécier les conditions de réussite financier, rH et technique nécessaires à la mise en œuvre du SDn

DescriptionLa définition d’un périmètre doit tenir compte de la réalité des ressources techniques, financières et humaines potentiellement disponibles. Il est donc souhaitable que le niveau politique et la direction générale s’accordent sur des éléments de cadrage globaux, notamment budgétaires, tels que la part du budget global de l’établissement pouvant être consacrée chaque année au numérique, en amont du lancement de la démarche d’élaboration du Sdn. ce travail est nécessaire afin d’éviter de produire un Sdn dont l’ambition soit en décalage fort avec les moyens humains et financiers potentiellement mobilisables par l’établissement et qui ne prenne pas véritablement en compte la situation de départ de celui-ci.en complément, une réflexion sur la période de réalisation de la démarche Sdn au regard du calendrier politique et financier de l’établissement devra être menée notamment pour apprécier les conditions de pérennité du Sdn et le maintien de la dynamique à l’issue de la phase d’élaboration du Sdn.enfin, une prise en compte de l’état d’obsolescence éventuel du SI existant, qui sera approfondie lors de l’étape 2, doit également avoir lieu à ce stade.

prérequisLe périmètre du Sdn est défini.

cette étape est délicate en cela qu’elle doit produire un résultat qui à la fois ne contraigne pas trop fortement l’ambition de la réflexion sur le numérique mais l’oriente vers un niveau qui soit réaliste au vu de la situation de départ de l’établissement. Les ressources financières, rH et techniques ainsi appréciées seront des critères d’aide à la décision lors de la construction du portefeuille de projets (cf. Fiche e2.6)

22


Exemple(s) de modalité(s) de mise en œuvre• un premier niveau d’appréciation est formalisé en termes de :- nature et niveau de ressources nécessaires et potentiellement disponibles- conditions de maintenabilité (technique, rH, …) - facteurs de risques - soutenabilité financière- de convergence et d’interopérabilité des projets- de visibilité et de temporalité d’action• des éléments de cadrage chiffrés sont établis, par exemple : part globale du budget numérique

au regard du budget global de l’établissement en investissement et en fonctionnement, etc.

> Verbatim« Quand j’ai compris que l’on me demandait que le numérique devienne le budget d’investissement le plus lourd de l’établissement, il m’a fallu un temps. J’ai consenti à un investissement très lourd, mais selon le chef de projet du SDN, ça n’était pas encore assez. » Président

« Il faut favoriser une vue globale en étant attentif aux conditions de réalisation et à l’acculturation des acteurs concernés. Cela suppose une articulation fine fonctionnelle / technique / politique. » Coordinateur de SDN

« Le SDN est l’occasion de reposer la question des coûts associés au numérique, qui sont dispersés, et que l’on a énormément de mal à reconstituer. » DSI

> résultats attendus• Les conditions de faisabilité technique sont prises en compte. • un cadrage sur les moyens financiers et humains nécessaires à l’élaboration du Sdn est réalisé.• La durée de la démarche est définie.• La qualification des assistances externes nécessaires est opérée.

23

étape 1 : Décider

L’identification des compétences relève de la responsabilité du niveau politique et de la direction générale qui auront en charge de mobiliser les acteurs sélectionnés. cette recherche des compétences disponibles s’effectuera de la façon la plus large possible au sein de l’établis-sement, de sa communauté et éventuellement de ses partenaires institutionnels et privés. dans le cas d’une coMue, une réflexion préalable sur le niveau d’association de chacun des établissements est à mener.

Quels sont les acteurs à impliquer dans la démarche d’élaboration du Sdn ?le SDn mobilisera et concernera de multiples compétences de l’établissement, de son envi-ronnement territorial et de son écosystème. C’est un facteur de complexité qui supposera de prendre en compte cette dimension le plus en amont possible en repérant les acteurs à mobiliser et en anticipant leur sollicitation.Cela acquis, l’enjeu de réussite résidera dans la capacité à les impliquer et les faire contri-buer à la démarche du SDn. C’est un élément structurant pour une élaboration et une mise en œuvre réussie qui contri-bueront à lancer la dynamique autour du SDn et à conduire des travaux de qualité.

e1.4 - lister les acteurs à impliquer dans la démarche en fonction du périmètre du SDn défini précédemment et définir les modalités d’implication

DescriptionLa réussite de l’élaboration du Sdn nécessite d’impliquer et d’associer tout au long de la dé-marche un ensemble d’acteurs aux compétences relevant de son périmètre. Le nombre d’ac-teurs à mobiliser peut donc naturellement varier selon les thématiques retenues.anticiper leur sélection dès l’étape 1 permet de s’assurer que les acteurs nécessaires à l’élabo-ration du Sdn pourront contribuer aux travaux et permet de les sensibiliser en amont sur leur mobilisation nécessaire.dans un premier temps une liste des acteurs à impliquer au regard du périmètre retenu et des thématiques à traiter sera établie. pour chacun de ces acteurs, une réflexion sur les meilleures modalités d’association à la démarche sera précisée.on distinguera trois types d’acteurs :• les acteurs internes de l’établissement (ou de la coMue) : qui interviennent en tant que déci-

deur, contributeurs ou utilisateurs du Sdn : décideurs politique, direction générale, ensei-gnants-chercheurs et chercheurs, personnel BIatSS et étudiants, équipes projet Sdn ;

• les équipes projets : notamment les personnels dédiés à la conduite du projet Sdn ;• les intervenants « extérieurs »: qui interviennent éventuellement au titre d’une assistance (ex-

perts, assistant à maîtrise d’ouvrage, …) ou comme partenaire de la démarche (collectivités territoriales, partenaires privés, …)

dans un second temps, pour s’assurer que ces acteurs pourront être mobilisés durant la phase d’élaboration du Sdn, une première estimation du temps qu’ils devront pouvoir consacrer à l’étude sera réalisée et leur sera communiquée.

prérequisLa décision de lancer une démarche Sdn est prise. Le périmètre du Sdn est défini.

POLITIQUE

24


Exemple(s) de modalité(s) de mise en œuvre• un comité stratégique composé du président de la coMue, des représentants des établis-

sements (directeurs et présidents d’établissements), des représentants des rectorats et col-lectivités territoriales est créé et se réunit à chaque grand jalon de la démarche pour piloter l’avancement de l’élaboration du Sdn.

• un groupe projet du Sdn a été constitué. Il est composé de : un chargé de mission numérique, un chef de projet, le dSI, le responsable du service tIce.

• Les acteurs mobilisés en phase d’élaboration du Sdn sont : les présidents, les Vp numériques, les dGS, les dSI d’établissements, les référents numériques nommés dans les établissements, voire selon le périmètre du Sdn les Vp formation, les directeurs des services d’appui, les directeurs de Scd.

• un groupe des dSI des établissements de la coMue est créé pour réfléchir sur la thématique « mise en cohérence des infrastructures et interopérabilité des SI ».

> Verbatim« L’université doit comprendre que ses partenaires, même si ce sont des financeurs potentiels, peuvent aussi contribuer sur le fond de la réflexion. Cette contribution de fond doit être organisée. » Représentant d’une métropole

« Nous avons d’abord réalisé un SDN pour mutualiser nos infrastructures. Ce sont les DSI qui ont été les plus mobilisés sur ces sujets. Maintenant nous entrons dans une phase de réflexion centrée sur les usages avec une véritable politique de site. Nous allons travailler avec nos partenaires et l’ensemble de la communauté sur la nouvelle version du SDN. » Président

« Je considère que le fait d’avoir nommé 2 chefs de projet du SDN, l’un ancré dans les usages, l’autre davantage dans la technique a fortement contribué au succès de notre démarche. » VP Numérique

> résultats attendus• La liste des acteurs à associer est définie. • Les modalités d’association des acteurs sont identifiées de manière prévisionnelle et ceci par

typologie d’acteurs.

25

étape 1 : Décider

comment lancer opérationnellement la démarche d’élaboration du Sdn ? l’étape de décision se clôt avec la définition des prérequis nécessaires au lancement opérationnel de la démarche d’élaboration du SDn. ils portent sur les points suivants :- identifier, constituer et mobiliser les équipes projet ;- définir les rôles de chacun ;- concevoir les instances de pilotage du projet ;- planifier les premières actions.

e1.5 - Constituer l’équipe projet en charge de l’élaboration du SDn et fixer les rôles

DescriptionL’élaboration d’un Sdn, comme pour tout projet, nécessite de nommer une équipe projet dédiée dont l’existence concrétise la volonté politique et matérialise le lancement de la démarche. Sa responsabilité sera de coordonner les travaux dans le respect des objectifs fixés et des délais avec pour enjeu de sécuriser la réalisation de la démarche d’élaboration. L’identification de cette équipe opérationnelle relève de la responsabilité du niveau politique et de la direction générale. Le choix des compétences requises dépendra naturellement du périmètre défini, des attentes exprimées, de la diversité des acteurs à impliquer à la démarche, de la com-plexité du travail à réaliser et du calendrier de réalisation souhaité. L’identification du rôle de chacune des personnes de l’équipe sera réalisée pour définir précisé-ment leur niveau d’intervention dans le projet et pour veiller à la complémentarité et à la complé-tude des compétences des membres de l’équipe aussi bien métiers que plus techniques.une estimation du temps que chacun des membres devra consacrer au projet doit être réalisée pour veiller à la fiabilité du dispositif.chaque membre de l’équipe sera informé de son implication et de sa mission par le niveau poli-tique ou par la direction générale et de l’engagement nécessaire que ce rôle requiert. une lettre de mission pourra être rédigée.

prérequisLa décision de lancer une démarche Sdn est prise.

Exemple(s) de modalité(s) de mise en œuvre• une note de cadrage formalise la mission et la composition de l’équipe projet.• des profils mixtes (direction, techniques, usages du numérique, gestion de projet, communication)

sont nommés dans le cadre d’une équipe projet en charge de coordonner l‘élaboration du Sdn. • des compétences complémentaires ayant une connaissance de la problématique universitaire

sont recrutées.• L’équipe projet constitue des « Groupes de travail », regroupant des membres des établis-

sements du campus (selon des modalités à définir) et organisés autour des thématiques clés identifiées dans le cadre du périmètre du Sdn.

plus encore que pour un établissement, dans le cadre d’une coMue, la recherche des compétences à associer, s’effectuera de la façon la plus large possible (au sein des établissements, de la communauté et des partenaires institutionnels et privés).L’équipe constituée ne sera pas nécessairement la future équipe en charge de la mise en œuvre du Sdn. une réflexion à l’issue de la phase d’élaboration sera à mener pour sécuriser cette mise en œuvre afin d’éviter un effet d’« essoufflement » éventuel.

POLITIQUE

26


> Verbatim« Créer une mixité hiérarchique est une nécessité pour réussir les travaux d’élaboration du SDN. Mais il faut aussi, à certains moments, cloisonner les acteurs du niveau stratégique et le niveau opérationnel. » Chef de projet SDN

« Il est important de bien garder la dimension de référent politique pour les projets qui sont mis en œuvre en relation étroite avec un opérationnel chef de projet. » Chargé de mission numérique

> résultats attendus• L’équipe projet est constituée. • Les dimensions politiques et techniques de la gouvernance sont établies.• chaque membre de l’équipe a connaissance de son rôle dans la démarche. • La démarche de l’équipe projet est lisible par tous et son rôle a été légitimé.

e1.6 - Définir les instances de validation du SDn

DescriptionL’élaboration d’un Sdn en support à la stratégie d’établissement requiert plusieurs niveaux de décision et d’orientation des travaux : • Le niveau stratégique qui fixe les grandes orientations stratégiques et veille à leur bonne prise

en compte : il pourra être représenté par un comité stratégique et se réunira à chaque grand jalon du projet.

• Le niveau intermédiaire qui pilote l’avancement des travaux et veille à la bonne déclinaison opérationnelle des orientations stratégiques : il pourra être représenté par un comité de pilotage qui se réunira à fréquence très régulière pour valider les travaux et réaliser les arbitrages techniques nécessaires.

• Le niveau opérationnel qui est en charge de la réalisation des travaux, de la coordination des travaux, du suivi du calendrier et des moyens : il pourra être représenté par un comité projet constitué des membres de l’équipe projet en charge de l’élaboration.

La mise en place de dispositifs de décision et de pilotage opérants permet de piloter l’avancement des travaux d’élaboration du Sdn, les rythmer pour répondre aux objectifs fixés.


Exemple(s) de modalité(s) de mise en œuvreune université a décidé de créer deux instances décisionnaires pour l’élaboration du Sdn : • un comité de pilotage stratégique présidé par le président de l’université et composé de

l’équipe présidentielle, du directeur général des services, des directeurs des services, d’un représentant de région, d’un représentant du département et de la caisse des dépôt est créé. Il fixe les orientations du projet, il arrête la politique à mener, il valide les grandes conclusions, il arbitre les points de décisions majeurs.

• un comité de projet présidé par le directeur général des services et composé du chef de projet Sdn, du directeur des systèmes d’information, du directeur des usages numériques,

cette phase doit définir les instances permettant d’aboutir à la formalisation d’un Sdn adapté aux enjeux de l’établissement. ces instances ne sont pas nécessairement celles qui seront mises en place pour piloter la mise en œuvre du Sdn : elles seront réexaminées avant l’étape de mise en œuvre.Les instances pourront être réservées aux représentants de l’établissement et/ou ouvertes à des représentants de sa communauté, de ses partenaires institutionnels et privés.

27

étape 1 : Décider

du directeur financier, du directeur du pilotage et de la qualité, de l’équipe projet est créé. Il coordonne les différentes actions, valide les prestations de l’assistance à maîtrise d’ouvrage externe, arbitre les points de décisions, il rapporte régulièrement au comité de pilotage.

> Verbatim« Un Président doit être mis en position d’arbitrer au sein du SDN, dans le cadre des instances prévues pour le piloter. » Président

« Pour que cela marche ce n’est pas tant une question de gouvernance que de portage. Il y a des conditions préalables à respecter : avoir dans les directions concernées les personnels qui peuvent s’approprier le projet, avoir le portage politique fort, avoir un portage administratif fort (en direct ou via un DGA délégué) ayant une vision transverse et stratégique et dotée d’une capacité à décider. » DGS

« Il est nécessaire d’établir une chaîne de décision/validation claire (amont, pendant et aval) du SDN au niveau politique et au niveau opérationnel. » Chef de projet

> résultats attendus• Les instances de pilotage et de validation des résultats des travaux sont définies et créées.• chaque membre de ces instances a connaissance de son rôle dans la démarche.• Le portage du projet est effectif et relayé.

e1.7 - Fixer le calendrier et organiser les premières actions : lancement de l’assistance, actions de communication interne et externe, conventionnements partenariaux, …

DescriptionLa mise en œuvre du Sdn mobilise de manière soutenue et sur plusieurs années l’établissement. La définition des grands jalons de la démarche fixera des objectifs communs à l’établissement et contribuera à la mobilisation des acteurs autour du projet. La démarche d’un Sdn se caractérise par les grands jalons suivants : • le lancement de la phase d’élaboration du Sdn, • la validation du Sdn (i.e. engagement de moyens de l’établissement) par l’instance stratégique

et le conseil d’administration• le lancement de la mise en œuvre du Sdn,• la ou les périodes d’actualisation du Sdn. une planification de ces jalons pourra se faire au regard du calendrier budgétaire de l’établis-sement afin que les validations nécessaires à la mobilisation effective des moyens humains et financiers soient en mesure d’être réalisées à la date prévisionnelle et ainsi éviter le risque d’arrêt de la démarche après la formalisation du Sdn. cet exercice devra également tenir compte des calendriers des projets de l’établissement ayant des zones d’adhérence avec le Sdn tels que les projets immobiliers, des projets de réorganisation des services, ou autres.une première liste d’actions pourra également être identifiée pour lancer véritablement la démarche. elles pourront être de différentes natures, par exemple : planification des comités de pilotage, organisation d’une réunion de lancement avec l’équipe projet, organisation d’une action de communication à destination de l’établissement et des partenaires, lancement d’un appel d’offre pour avoir recours à une assistance à maîtrise d’ouvrage, identification des besoins éventuels en matière d’assistance à maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre en phase de mise en œuvre...

28



Exemple(s) de modalité(s) de mise en œuvre• une note de cadrage du Sdn fixe le calendrier et organise les actions phares en termes

d’assistance, de communication, etc.• La description des phases de l’étude conduisant au Sdn et des livrables attendus à chaque

phase.

> Verbatim« La rédaction d’un cahier des charges d’assistance à la phase d’élaboration du SDN, a été l’occasion de préciser les premières actions à mener. » Chargé de mission numérique

> résultats attendus• un macro planning est formalisé.• une lettre de mission / un cahier des charges• une première liste d’actions est réalisée. • Les responsables d’actions sont informés de leur rôle.

cette phase doit permettre de définir les instances permettant d’aboutir à la formalisation d’un Sdn adapté aux enjeux de l’établissement. ces instances ne sont pas nécessairement celles qui seront mises en place pour piloter la mise en œuvre du Sdn : elles seront réexaminées avant l’étape de mise en œuvre.Les instances pourront être réservées aux représentants de l’établissement et/ou ouvertes à des représentants de sa communauté, de ses partenaires institutionnels et privés.Le recours à des prestataires externes pourra être utile pour accompagner des équipes internes lors de la phase d’élaboration du Sdn. Les prestataires pourront réaliser des actions pour faire bénéficier les équipes d’un regard extérieur et neutre.

29

étape 1 : Décider

Étape 2 :

élaborer

Actualiser

Mettreen œuvre

Élaborer

Décider

30


comment réaliser un état des lieux ?l’analyse de la situation existante de l’établissement en matière d’usages, de gouvernance et de moyens (technique, humains et financiers) engagés sur le numérique et des attentes de ses usagers est un pré-requis à la construction de la vision numérique de l’établissement. l’enjeu de l’état des lieux sera de donner les moyens à l’établissement de mesurer l’écart entre ses ambitions et ses capacités techniques, financières et humaines existantes. Associant généralement un nombre important d’acteurs, cette phase suscite des attentes et des intérêts qu’il convient d’entretenir par la suite pour poursuivre la mobilisation de l’éta-blissement sur le SDn et ses projets.

e2.1 - recueillir les pratiques existantes et les attentes de manière adaptée

DescriptionLa réalisation d’un état des lieux des pratiques numériques existantes et des attentes doit contribuer à l’élaboration du Sdn. on ne cherchera donc pas être exhaustif mais plutôt à se concentrer sur les opportunités liées au numériques et permettra d’évaluer la situation de départ de l’établissement (i.e. déterminer le niveau de maturité ou de maîtrise de l’établissement sur chacun des axes cités) pour la prendre en compte au moment de la définition de la vision du projet numérique. cet état des lieux pourra être mené selon les axes d’analyse infrastructures / services / usages, gouvernance et moyens techniques, humains et financiers et sur le périmètre exprimé lors de l’étape 1.L’état des lieux passe par une phase de collecte de données de tout ordre (i.e. des avis exprimés, des données d’usages statistiques des services, les cartographies fonctionnelles existantes du SI…), puis de tri et d’analyse. Le recueil de données suppose de mener une réflexion préalable sur les types de données à collecter, les acteurs à mobiliser et les meilleures modalités de sollicitation pour atteindre les objectifs fixés et éviter tout risque d’enlisement. des questionnaires et des outils pourront être mis en place pour faciliter le travail de collecte de données. durant la période de recensement, les éléments recueillis pourront être centralisés et consolidés régulièrement pour suivre les avancées de l’état des lieux.La durée de l’état des lieux est variable selon le périmètre retenu, les objectifs fixés et les moyens affectés. planifier un recensement sur une période déterminée courte et intense favorisera la mobilisation et l’investissement des acteurs concernés.

prérequisLe périmètre du Sdn est défini.Les acteurs à impliquer dans la démarche sont connus.Les équipes sont constituées et ont connaissance de leur rôle dans la démarche.

Exemple(s) de modalité(s) de mise en œuvre• Questionnaire en ligne pour recenser les pratiques et attentes des étudiants.• organisation de « Focus group » par catégorie d’usagers avec priorisation des attentes par les

usagers.

La phase d’état des lieux peut être plus complexe à organiser dans le cas d’un Sdn de coMue et raison de la nature et de la taille différentes des établissements fondateurs. une réflexion préalable sur le niveau d’association de chacun des établissements d’une coMue est à mener au regard des objectifs poursuivis par la coMue.

31

étape 2 : élaborer

• animation d’une « Journée ouverte » durant laquelle tous les établissements de la communauté, les départements et les régions du site, les communautés d’agglomération, ont pu exprimer leurs attentes.

• Mise en ligne d’un questionnaire ouvert aux publics, où 4 à 5 questions étaient posées.• réalisation d’enquête thématique en ligne.• réalisation d’un inventaire «proactif», en allant à la rencontre de l’ensemble de la communauté

(entretiens individuel et collectif).

> Verbatim« Ces focus group ont permis de donner la parole à des personnes rarement sollicitées. » Vp numérique

« Partager l’avenir ne peut être réalisé qu’avec un niveau de confiance suffisant entre les acteurs. L’état des lieux permet de partager les pratiques et d’accepter les hétérogénéités. Il doit couvrir les dimensions suivantes : matériel, organisation, ressources humaines, compétences. » Président de COMUE

« Le cabinet qui nous assistait a dû voir toutes les personnes de l’université pour faire remonter les projets, leurs envies, toutes leurs attentes visant à simplifier leur quotidien, et ceci sans limite. » DGS

« Pour l’état des lieux, je dirais que la fin est dans les moyens. Il faut s’investir fortement pour se mettre à l’écoute des gens. » Chef de projet SDN

> résultats attendus• Les pratiques existantes et les attentes sont exprimées.• La communauté a connaissance des attentes de l’ensemble des acteurs.• L’écosystème a connaissance des attentes exprimées.

32


comment exprimer une vision numérique en lien avec la stratégie d’établissement ?le SDn positionne le numérique au service de la stratégie de l’établissement. portée nécessairement par le plus haut niveau politique de l’établissement, la vision nu-mérique s’élabore en prenant en compte la stratégie d’établissement, un état de l’art des usages et des évolutions technologiques, et en veillant aux capacités techniques, finan-cières et humaines de l’établissement. la formalisation de la vision numérique de l’établissement est un élément structurant du SDn puisqu’elle orientera les choix de l’établissement au cours de sa mise en œuvre.

e2.2 - prendre en compte l’état de l’art des usages, des pratiques et des technologies sur les sujets ciblés

DescriptionLa prise en compte de réalisations conduites par d’autres établissements de l’enseignement supérieur au niveau national ou international pourra contribuer à définir les orientations de l’établissement en matière de numérique et aider l’établissement à se projeter pour définir ses ambitions. cette démarche de veille consiste à identifier les tendances actuelles de l’enseignement supérieur vis-à-vis du numérique, à avoir un regard prospectif sur les innovations ascendantes, et à positionner l’établissement par rapport à ce mouvement au regard de sa capacité et de son intérêt à réaliser ces opportunités numériques. Les analyses menées sur des sujets ciblés en lien avec le périmètre du Sdn permettront d’identifier de nouvelles opportunités pouvant être difficilement exprimées par les usagers au moment de l’état des lieux. avant de se lancer dans une démarche de benchmark, l’établissement pourra définir le périmètre du recueil de données et identifier les éléments de comparaison qui permettront de positionner l’établissement par rapport aux différentes illustrations. cette phase préalable de cadrage de la démarche permettra d’orienter les travaux et de veiller à rendre les résultats exploitables dans le cadre de l’élaboration du Sdn.

prérequisLe périmètre du Sdn est défini.

Exemple(s) de modalité(s) de mise en œuvre• Benchmark national des établissements de l’enseignement supérieur français.• étude sur l’état de l’art des « learning centers ».

POLITIQUE

La phase d’état des lieux peut être plus complexe à organiser dans le cas d’un Sdn de coMue et raison de la nature et de la taille différentes des établissements fondateurs. une réflexion préalable sur le niveau d’association de chacun des établissements d’une coMue est à mener au regard des objectifs poursuivis par la coMue. Il pourra être utile à la coMue ou à l’établissement d’élargir sa veille à des domaines numériques qui vont au-delà de ceux de l’enseignement supérieur. on pourra notamment s’inspirer des meilleures pratiques numériques de l’ensemble des acteurs de l’écosystème.

33


• Benchmark des stratégies de présence numérique de 5 à 10 établissements équivalents et identification des forces et faiblesses de l’établissement par rapport à ces établissements. nota Bene : ces études sont essentiellement établies à partir des données aisement collectables (enquêtes, rapports, ...) et de l’expérience des prestataires sélectionnés pour leurs références dans le domaine.

• Sollicitation du MeSr, de la cpu, de la caisse des dépôts et des opérateurs et associations de mutualisation pour obtenir des éléments de benchmark existants (nationaux, internationaux).

> Verbatim« Il est nécessaire d’établir une certaine visée stratégique voire prospective et de l’articuler avec l’évolution des pratiques en anticipant l’impact organisationnel induit. » DSI

« Notre université, en 2020, aura banalisé les usages du numérique et les processus d’acquisition des nouveaux usages. » Président

> résultats attendus• des opportunités sont identifiées et évaluées.• L’établissement dispose d’un référentiel pour mieux orienter ses décisions.

e2.3 - Formaliser la vision numérique en lien avec la stratégie d’établissement, la décliner en objectifs et exprimer les conditions de sa réalisation

DescriptionLa vision numérique s’élabore au regard de la stratégie de l’établissement et en tenant compte des attentes exprimées par l’établissement et de sa situation numérique existante. elle établit l’ambition numérique que se fixe l’établissement et définit les grandes lignes directrices de sa mise en œuvre. à ce titre, elle oriente les décisions prises tout au long de la mise en œuvre du Sdn. Sa déclinaison en objectifs stratégiques permet de veiller à la cohérence des choix réalisés. définie en soutien à la stratégie d’établissement, sa formalisation induira une réflexion préalable quant à son articulation avec les différentes stratégies de l’établissement : offre de formation, péda-gogie, recherche, vie étudiante, insertion professionnelle, rayonnement international, immobilier, développement durable, ressources humaines… mais aussi avec les stratégies mises en place par son écosystème (Sdan, schémas régionaux de formation, etc.). L’identification des zones d’adhé-rence en amont permettra de veiller à la cohérence d’ensemble, d’associer les personnes néces-saires à la réflexion et, ainsi, de contribuer à l’atteinte des objectifs de la stratégie d’établissement.

prérequisLe périmètre du Sdn est défini.L’état des lieux est documenté.L’état de l’art est analysé.

Exemple(s) de modalité(s) de mise en œuvre• La stratégie numérique répond aux questions suivantes : « Que veut-être l’établissement ?

comment veut-il s’inscrire dans son territoire ? en quoi le numérique peut-il contribuer à la réussite des étudiants ? comment souhaite se situer l’établissement vis-à-vis de l’international et dans quelle mesure le numérique peut accompagner ce développement ? »

La formalisation de la vision numérique relève de la responsabilité du niveau politique et de la direction générale. chacun des établissements d’une coMue exprimera sa stratégie numérique en prenant en compte celle de la coMue et en tenant compte des éléments de mutualisation définis. en outre, de manière pragmatique, il est conseillé de définir des étapes intermédiaires ou paliers pour organiser l’atteinte de la cible numérique.

34


> Verbatim« L’université doit opérer la mutation numérique en maintenant sa spécificité de centre de producteur de savoir. » Président d’université

« Partir sans stratégie c’est partir à l’aventure ! » DSI

« La stratégie est l’art de combiner les moyens pour atteindre un objectif. » VP numérique

« Le SDN matérialise la trajectoire entre l’existant et la cible. » Chargé de mission numérique

> résultats attendus• La vision numérique est formalisée.• Les prérequis nécessaires à la réalisation de la vision numérique sont identifiés.• des objectifs sont définis.• La vision numérique est partagée.

35


comment construire le portefeuille de projets ?

le portefeuille de projets est la feuille de route de l’établissement pour atteindre la cible numérique définie. il se traduit par un ensemble des projets de différentes natures, complexités et objectifs, planifiés dans le temps, articulés les uns par rapport aux autres, et qui font l’objet d’une évaluation de moyens nécessaires (ie. financiers et humains).il est l’outil utilisé quotidiennement par l’établissement lors de la mise en œuvre du SDn.

e2.4 - Définir la structure du portefeuille de projets et sa durée

DescriptionLa vision numérique de l’établissement trouve sa déclinaison opérationnelle au sein d’un portefeuille de projets structuré et lisible par tous les acteurs de l’établissement. ce programme d’action doit être défini de manière à faciliter son appropriation par l’établissement et son utilisation tout au long de la mise en œuvre du Sdn. Il pourra être organisé autour des éléments suivants : • des programmes ou grands lignes directrices de la vision numérique de l’établissement : ils

regroupent les projets de l’établissement dont les objectifs participent directement à l’atteinte des objectifs stratégiques.

• des projets : ils se définissent par des objectifs, un périmètre, une durée, des moyens (rH, financiers, tant en investissement qu’en fonctionnement), un niveau de complexité, des prérequis et un ensemble d’actions. Ils sont organisés les uns par rapport aux autres et planifiés dans le temps. Ils sont gérés par des équipes en charge du pilotage de leur mise en œuvre.Il est notamment important d’identifier des projets rapides à mettre en œuvre, dont le but est de démontrer les premiers résultats, ceux-ci devant être à la fois visibles et fédérateurs (cf. Bonne pratique e3.3)

• des actions ou ensemble des tâches à réaliser dans le cadre de la mise en œuvre d’un projet : elles se définissent par une description, un responsable et une échéance.

• La durée de réalisation du portefeuille sera arrêtée : une planification des projets sur 2 à 3 ans semble être une période adaptée à l’évolution des usages et des technologies. au-delà, cette planification parait être peu réaliste et sera amenée à être fortement revue.

prérequisLa vision numérique est formalisée.

Exemple(s) de modalité(s) de mise en œuvre• un portefeuille structuré autour de x projets regroupés au sein des Y grands programmes

(ex : pilotage du numérique, transformation des usages, Services numériques, technologies,…).

> Verbatim« Nous avons défini 7 programmes pour décliner les objectifs stratégiques de l’établissement. De plus nous avons découpé le portefeuille de projets en 4 paliers ce qui nous a permis de structurer et partager notre feuille de route. » VP numérique

« Pour construire une feuille de route à horizon 4 ans, il est indispensable de commencer par tracer les grandes lignes de la trajectoire et de comprendre l’articulation des projets dans le temps. » DSI

L’enjeu du portefeuille de projets est de faciliter la déclinaison et le pilotage de la stratégie numérique. ce n’est donc pas un empilement de projets. La déclinaison en programmes doit permettre d’assurer l’alignement des projets avec les grandes lignes directrices de la stratégie numérique.

POLITIQUE

36


> résultats attendus• Le portefeuille de projets est structuré.• La période de planification des projets est choisie.• Le portefeuille de projets est perçu comme cohérent avec la stratégie de l’établissement.

e2.5 - Croiser les résultats de l’état des lieux avec la vision numérique et prioriser les projets

DescriptionLe portefeuille de projets matérialise la trajectoire opérationnelle de l’établissement pour atteindre la cible numérique fixée. Il constitue un plan d’actions concrètes. Il comprend un ensemble de projets, concourant à l’atteinte des objectifs fixés, priorisés, organisés les uns par rapport aux autres, et planifiés dans le temps. La liste des projets retenus est constituée sur la base :• des attentes exprimées lors de la phase d’état des lieux,• de l’existant numérique recensé en phase d’état des lieux –en particulier les projets en cours, • des projets complémentaires, identifiés éventuellement au moment de l’état de l’art (cf. e2.3),

nécessaires pour atteindre la cible numérique.chaque opportunité identifiée pourra faire l’objet d’une description générale dans un premier temps et être rattachée à un objectif stratégique du Sdn pour faciliter leur sélection dans le portefeuille, leur classement et s’assurer de leur contribution effective à l’atteinte de la cible numérique de l’établissement. une fois la liste établie, il conviendra d’analyser et évaluer les projets pour pouvoir les prioriser et les organiser au sein du portefeuille de projets. un ensemble de critères d’évaluation doit alors être défini par l’établissement au regard de ses exigences trois notions peuvent utilement venir structurer l’exercice :• L’urgence à mener le projet (Forte, modérée, faible). • La complexité à mettre en œuvre le projet (Forte, Moyenne, Faible) qui s’évalue notamment au

regard du nombre de structures impactées par le projet, de sa complexité technique et des ressources humaines et financières qu’il mobilise,

• La valeur ajoutée du projet qui s’estime au regard de l’impact du projet sur une situation existante qui concerne un nombre important de personnes.

au moment de la planification des projets, un équilibre doit être trouvé entre l’inscription au portefeuille de projets de complexité importante mais incontournables, de celle de projets simples, rapides à réaliser dont les bénéfices usagers peuvent se constater pour contribuer à la mobilisation des acteurs du Sdn.

prérequisun portefeuille de projets est structuré.une période de planification des projets a été choisie.

Exemple(s) de modalité(s) de mise en œuvre• réunion de travail avec les partenaires pour prendre en compte et partager leurs priorités.• réunion de travail avec l’équipe présidentielle pour définir les grandes priorités.

Il s’agit de définir les priorités structurelles à l’échelle de temps définie pour le Sdn. La révision éventuelle de ces priorités ou l’introduction de nouvelles priorités pourront se faire au moment de l’actualisation.

37


> Verbatim« Il est important d’aboutir à une feuille de route réaliste pour faire adhérer la communauté au SDN. » VP numérique

« Je trouve que notre portefeuille projet est trop tourné vers l’intérieur. En cela, il est peut être une réponse trop directe à l’état des lieux. Nous aurions dû nous ouvrir davantage vers les partenaires externes lors de l’expression de besoin et mieux intégrer les besoins de l’équipe de direction et présidence. » VP Numérique

« Le SDN met en évidence les projets prioritaires. Il permet aussi à la DSI de dire non à de nouveaux projets. » DSI Adjoint

« Un SDN doit être alimenté par la stratégie propre aux établissements et prendre en compte les différents schémas directeurs de l’établissement. » Président

« Il est nécessaire de s’impliquer fortement sur le cadencement des projets dans le temps en tenant compte des ressources disponibles en interne. Bien souvent on s’aperçoit que la réalisation des projets dépend des mêmes personnes, or il est difficile de cumuler plusieurs rôles qui demandent beaucoup d’investissement et de les mener à bien. » Coordinatrice de SDN

> résultats attendus• tous les projets sont évalués • Les projets sont planifiés.

38


POLITIQUE

comment préparer la mise en œuvre des projets du Sdn ?la mise en œuvre des projets du SDn nécessite d’organiser préalablement les modalités de leur gestion. Cela consiste à : - identifier et planifier les ressources nécessaires à la réalisation des projets : financières, humaines, techniques et juridiques - définir et mettre en place les instances de validation,- définir et construire les outils nécessaires à la gestion de projet.

e2.6 - identifier et planifier les ressources financières et rH, et les règles associées

DescriptionL’engagement de l’établissement dans la mise en œuvre du Sdn nécessite d’évaluer en préalable les moyens financiers et humains nécessaires à la bonne réalisation des projets inscrits au portefeuille et ceci sur leur période de planification. L’élaboration du budget prévisionnel pluriannuel de la mise en œuvre du Sdn repose sur l’évaluation en coût complet (i.e. moyens humains et financiers nécessaires à la construction du projet et à son fonctionnement permanent) de chacun des projets. Il est fortement recommandé de documenter les hypothèses retenues au moment de l’évaluation des moyens nécessaires pour faciliter les exercices de décision et d’actualisation éventuelle. La formalisation du processus de validation de l’engagement de l’établissement nécessitera de répondre aux questions suivantes : par qui, pour quelle période, et avec quels outils seront pris les engagements de moyens de l’établissement ?

prérequisdes projets sont évalués et organisés au sein du portefeuille de projet.Le ca a validé le portefeuille de projets.

Exemple(s) de modalité(s) de mise en œuvre• engagement annuel formalisé par une lettre de cadrage.• Le ca de chaque établissement de la coMue vote le budget alloué au Sdn de la coMue.• estimation par projet des etp à mobiliser sur chacun des grands jalons du projet, et estimation

des ressources financières associées (acquisition de la solution, prestation de mise en œuvre, assistance à la mise en œuvre, maintenance).

• Le service des marchés contribue à l’exercice et apporte son expertise sur les stratégies d’achat et les délais liés à la passation de procédures.

> Verbatim« Nous avons construit un budget prévisionnel sur 4 ans. Il est nécessaire d’avoir dès le démarrage une vision budgétaire et en ressources humaines du SDN pour valider la cible. » Président

« Plusieurs scénarios de mise en œuvre du SDN ont été proposés par l’assistance à maîtrise d’ouvrage. Chacun de ces scénarios proposaient une évaluation des moyens nécessaires à leur réalisation : ressources financières et humaines. » DGS

« Estimer le coût des projets avant d’en avoir une idée très précise est difficile. C’est pourtant nécessaire si l’on ne veut pas que le SDN nous emmène dans le mur. » Chef de projet SDN

La soutenabilité des opérations est une condition première d’un Sdn réussi. c’est une démarche clé à engager dès la phase d’élaboration de façon à maîtriser le risque d’échec au moment de la réalisation des projets.

39


> résultats attendus• La trajectoire financière prévisionnelle des projets du Sdn est documentée.• Les processus de validation pour engager les projets sont effectifs.• Le ca est informé et vote le budget / le plan pluriannuel d’investissement numérique.

e2.7 - Définir les modalités de gestion des projets (instances, outils, ressources)

DescriptionLa mise en œuvre des projets nécessitera de réunir préalablement les conditions nécessaires à leur bonne réalisation et définir : les instances, les outils de gestion de projet, les ressources humaines financières et techniques. des instances nécessaires à la bonne réalisation des projets doivent être créées pour suivre l’avancement des projets, veiller à l’atteinte de leurs objectifs et garantir leur cohérence au sein du portefeuille de projets. trois niveaux seront représentés : • une instance décisionnaire au niveau du Sdn, qui veille à la cohérence d’ensemble des projets

et à l’avancement de la réalisation du Sdn : elle réalise les arbitrages nécessaires entre les différents projets ;

• une instance décisionnaire au niveau du projet, en charge de prendre les décisions majeures du projet et de veiller à l’atteinte de ses objectifs ;

• une instance opérationnelle au niveau du projet en charge de la mise en œuvre et du déploiement des projets.

La mise en place d’outils de gestion de projet partagés présente l’avantage de faciliter le suivi de l’avancement des projets et des décisions prises, de favoriser la consolidation des données pour piloter l’avancement global du Sdn et la réalisation des arbitrages nécessaires à l’atteinte des objectifs. Les chefs de projets seront les premiers utilisateurs de ces outils et devront effectuer les mises à jour nécessaires tout au long de la réalisation du projet pour le documenter et remonter les informations nécessaires à la prise de décision aux différentes instances. enfin, l’identification des ressources humaines, financières et techniques nécessaires à la réalisation de chaque projet doit être précisée. en l’absence des moyens nécessaires, le portefeuille de projets pourra être mis à jour et/ou la priorisation des projets revue. Il est fortement recommandé d’identifier les chefs des projets planifiés en premier pour veiller à leur disponibilité et détecter les besoins éventuels en ressources supplémentaires.

prérequisun portefeuille de projets est structuré.des projets sont évalués et organisés au sein du portefeuille de projet.

Exemple(s) de modalité(s) de mise en œuvre• pour chaque projet, une fiche projet est formalisée, un chef de projet est nommé, un référent

technique est désigné, un comité projet est constitué, un groupe projet est nommé par le chef de projet.

• des comités sont planifiés avec le dSI, le Vp numérique, le dGS et la coordinatrice du Sdn, à fréquence mensuelle pour remonter toutes les décisions et risques sur l’ensemble des projets. Les arbitrages sur les moyens notamment sont réalisés par le comité. (i.e. instance décision-naire au niveau du Sdn).

• une charte de conduite des projets est formalisée.• un schéma de gouvernance distinguant les centres de décisions stratégiques et opérationnels

a été défini et est compris par l’ensemble des chefs de projet.

Identifier en phase d’élaboration de la démarche l’ensemble des modalités nécessaires à la mise en œuvre des projets permet de sécuriser le lancement des projets et permet de veiller à la mise en place de moyens néces-saires par l’établissement pour atteindre ses objectifs.

40


> Verbatim« Le schéma de gouvernance est essentiel pour avoir des instances représentatives de tous les acteurs de l’université surtout les métiers et pour associer les composantes dans la démarche. » VP numérique

« Initialement nous avions mis en place un nombre important de feuilles Excel : suivi des programmes, suivi des projets, calendriers, feuille de route etc. et avons constaté qu’il était très difficile de se les approprier et de les utiliser. Très rapidement les chefs de projet ont cessé de les mettre à jour alors nous avons acquis un outil de gestion de projet simple à utiliser et qui est efficace. » Coordinatrice SDN

> résultats attendus• Les modalités de gestion des projets sont identifiées et définies.

e2.8 - Définir le modèle économique

DescriptionLa phase de préparation de la mise en œuvre des projets du Sdn pourra utilement être complétée par la définition d’un modèle économique pour chaque programme (voire pour chaque projet important en termes financiers). Il s’agit tout d’abord de faire l’exercice de définir, et dans certains cas quantifier, la valeur générée par le programme/projet. une des issues de ce travail est de pouvoir identifier des sources de financement originales pour certains projets. Le modèle économique décrira a minima les éléments suivants :• Les finalités du projet : but, offre, stratégies, publics concernés• Les moyens déployés : infrastructure, rH (exprimé en etp, en jours/hommes), investissements

/ fonctionnements et ce sur une période longue, dépassant souvent un mandat• Les modes opératoires : organisations, pratiques de diffusion ou distribution, processus et

règles de fonctionnement, partenariats, …• La valeur et les externalités positives générées par le projet • Les ressources éventuelles : économies réalisées (du fait d’une approche de mutualisation),

rémunérations éventuelles (dans un modèle de démarrage et avec les évolutions possibles), les sources de financement envisagées (notamment subvention), …

Il sera réalisé en tenant compte de la stratégie numérique défini par l’établissement : les projets stratégiques et prioritaires de l’établissement pour réussir ses objectifs seront particulièrement identifiés et analysés. compris dans un sens large, le modèle économique résume la manière dont l’établissement entend réaliser ses projets et les gérer dans la durée.

prérequisdes projets sont évalués et organisés au sein du portefeuille de projet.des modalités de gestion des projets sont définies.Le ca a approuvé la programmation financière prévisionnelle pour le Sdn et des processus de validation associés pour engager les projets.

c’est un exercice majeur, auquel les établissements sont peu familiers et qui est pourtant crucial dans la sécurisa-tion du financement des projets, car il donne un aperçu complet de la vision numérique et de la capacité de l’éta-blissement / de la coMue à créer de la valeur plus ou moins rapidement. Il est d’autant plus important que force est de constater que le numérique bouleverse de nombreux modèles économiques et la structure des dépenses.

41


Exemple(s) de modalité(s) de mise en œuvre• chaque projet fait l’objet d’un chiffrage en investissement, fonctionnement et en recette.• calcul, lorsque le projet s’y prête, du coût du service rendu pour le facturer à certains partenaires

internes ou externes (ex : facturation à des entreprises du territoire du service d’accès au datacenter mutualisé).

• calcul du retour sur Investissement (roI), en définissant des indicateurs de mesure pour l’évaluer avant et après le projet.

• recours à la méthode MareVa (méthode d’analyse de la valeur des politiques publiques) pour les projets les plus importants.

> Verbatim« Les principes du modèle économique doivent être définis au niveau du SDN. » VP TICE

« Avec certains de nos partenaires qui nous ont interpellés sur le sujet, nous nous sommes retrouvés en difficultés pour exprimer un ROI pour les projets du SDN. » Chef de projet SDN

« Les universités n’envisagent pas spontanément leurs projets numériques au-delà du cercle universitaire. » Partenaire

> résultats attendus• un modèle économique est défini, documenté et stabilise le mode d’organisation des

programmes ou des projets concernés et leur pilotage.

42


comment préparer les conditions d’actualisation ?Au cours de la mise en œuvre du SDn, la cible numérique et la trajectoire envisagée pour l’atteindre pourront être confrontées à des aléas de tout ordre : politiques, financiers, technologiques. la définition préalable de règles et méthodes visant à actualiser la cible et/ou la trajectoire facilitera l’adaptation du SDn à son contexte.

e2.9 - Définir les modalités d’actualisation

DescriptionLa vision numérique formalisée en phase d’élaboration du Sdn et sa déclinaison en feuille de route prévisionnelle se heurteront nécessairement lors de la mise en œuvre du Sdn à des aléas (i.e. financiers, juridiques, réglementaires, techniques) ne pouvant être anticipés, et pouvant conduire l’établissement à revoir des orientations stratégiques, des priorités et des décisions. pour pourvoir faire face à ces cas de figure, l’établissement pourra définir les conditions d’actualisation du Sdn pour être en mesure d’adapter facilement le Sdn à la réalité des situations et en faire un outil agile et pérenne.La définition des conditions d’actualisation consiste à préciser : • La définition de la fréquence d’actualisation du Sdn ou le choix du moment opportun

d’actualisation du Sdn (que ce soit pour des raisons budgétaires, ou en fonction de demandes de différentes natures par exemple)

• Les éléments du Sdn pouvant faire l’objet d’une actualisation : vision numérique, portefeuille de projets, schéma de gouvernance, moyens humains et financiers engagés, …

• Les instances qui décideront des mises à jour à réaliser

prérequisune vision numérique et un portefeuille de projets sont formalisés.Les instances de gouvernance du Sdn sont définies.

Exemple(s) de modalité(s) de mise en œuvre• engagement de moyens revue et validé chaque année par l’équipe présidentielle puis le ca,

réalisé sur la base d’un travail d’appréciation régulier de l’avancement du Sdn.

> Verbatim« Le SDN donne des grandes lignes directrices, mais l’ordre des projets peut être revu selon les opportunités financières. Les modalités d’actualisation doivent nécessairement être définies. » DGS

« L’actualisation ne consiste surtout pas à refaire le SDN mais à l’adapter à l’issue d’une étape de bilan et d’évaluation. » DSI

> résultats attendus• Le processus d’actualisation du Sdn et/ou du portefeuille de projets est défini (qui, quand,

comment ?).

ce travail doit permettre de déterminer a priori qui actualise, quand et pourquoi.

POLITIQUE

43


e2.10 - Définir les indicateurs d’évaluation de la réalisation du SDn et de ses projets

DescriptionLa mise en œuvre du Sdn nécessite de suivre l’avancement du portefeuille de projets, d’alerter les bonnes instances en cas de dérives d’un point de vue budgétaire, calendaire, ou de consommation de ressources humaines, et de veiller à l’atteinte des objectifs fixés. Il s’agit d’assurer une mesure fiable, régulière, synthétique et représentative de la réalité de l’avancement des travaux que des indicateurs d’évaluation et de mesure de la réalisation du Sdn et de ses différents projets constitutifs pourront fournir. ces indicateurs pourront par exemple être « SMart » :• Significatif, afin de bien refléter un avancement dans les objectifs prédéfinis• Mesurable, afin de permettre une évaluation à moyen et long termes sans difficulté• acceptable, et compréhensible/recevable par les acteurs concernés par les indicateurs• avec un responsable de l’indicateur (souvent le responsable de projet dans lequel l’indicateur

intervient) en charge de l’atteinte des objectifs établis• temporellement défini, afin de pouvoir suivre des objectifs d’état d’avancement progressifs

dans le tempsL’évaluation ne pourra naturellement pas se résumer à un travail chiffré. elle doit porter sur une évaluation qualitative de l’ensemble des objectifs assignés au Sdn et aux projets impliquant nécessairement un processus de dialogue avec les acteurs de la mise en œuvre du Sdn et ses bénéficiaires.

prérequisdes projets sont évalués et organisés au sein du portefeuille de projet.des modalités de gestion des projets sont définies.un processus d’actualisation du Sdn et/ou du portefeuille de projets est défini.

Exemple(s) de modalité(s) de mise en œuvre• Mise à jour du portefeuille de projets chaque année sur l’analyse des données liées à son

avancement.• tableaux de bord de pilotage mis en place et mis à jour mensuellement ou trimestriellement.• Indicateurs inscrits dans le rapport d’activité.

> Verbatim« Dans le cadre d’une COMUE, il est vraiment nécessaire de mettre en place des outils pour communiquer de manière transparente sur l’état d’avancement des projets. » Président

« Tout est prioritaire. Il est important d’avoir une vision globale des demandes et de l’état d’avancement pour pouvoir procéder aux arbitrages. » VP numérique

> résultats attendus• Les éléments nécessaires au processus d’évaluation sont définis.

La communication des indicateurs d’évaluation de la réalisation du Sdn et de ses projets est importante pour permettre aux chefs de projet de prendre connaissance des modalités d’actualisation en amont de l’étape de mise en œuvre, et donc de l’étape d’actualisation.

44


e2.11 - Mettre à jour l’état de l’art usages, pratiques et technologique sur les sujets ciblés et prendre en compte les nouvelles attentes

DescriptionLa rapidité actuelle de l’évolution des usages et des technologies impose au Sdn une adaptation régulière en réponse aux nouvelles demandes exprimées par les usagers mais aussi pour pouvoir bénéficier des opportunités technologiques.La collecte des demandes des usagers de l’établissement pourra être organisée dès la phase d’élaboration du Sdn pour d’une part, en faire un processus lisible par l’établissement et d’autre part, faciliter la mise à jour du portefeuille de projets en phase de mise en œuvre. chaque demande devra faire l’objet d’une description suffisante par son auteur, pour pouvoir être instruite par une instance décisionnaire. L’instruction de la demande devra être réalisée en tenant compte de l’opportunité de la demande vis-à-vis des objectifs stratégiques de l’établissement, de son degré d’urgence, de la complexité de mise en œuvre et de l’analyse de sa faisabilité (tant technique que financière et organisationnelle). Selon les modalités d’actualisation du portefeuille de projet retenues par l’établissement et selon la nature des demandes, l’instruction des demandes pourra avoir lieu à une fréquence très resserrée (par exemple mensuellement) ou plus éloignée (par exemple : annuellement). en parallèle, une actualisation à fréquence régulière (par exemple annuelle) de l’état de l’art réalisé en phase d’élaboration du Sdn complété d’un exercice de veille technologique régulier réalisé par les experts numériques contribueront également à la mise à jour du portefeuille de projets pour prendre en compte ces évolutions. La prise en compte de ces évolutions pourra entrainer une nouvelle priorisation des projets entre eux et dans le temps.

prérequisun processus d’actualisation du Sdn et/ou du portefeuille de projets est défini.

Exemple(s) de modalité(s) de mise en œuvre• une plateforme collaborative est mise en place pour collecter et centraliser les demandes des

usagers.• une fiche d’instruction pour exprimer une nouvelle demande est créée. Le besoin formalisé est

ensuite instruit par un comité de coordination qui vérifie l’opportunité du besoin, sa faisabilité technique et les moyens financiers et humains, qu’il nécessite.

> Verbatim« Il faut toujours repositionner le projet par rapport à un besoin d’évolution en terme d’organisation ou de mode de fonctionnement, et non pas par rapport à une solution technique. On entend trop souvent la maîtrise d’ouvrage dire : « j’ai besoin de ce logiciel » au lieu d’exprimer une attente liée à l’exercice de son métier. » Coordinatrice SDN

> résultats attendus• L’état de l’art est mis à jour. • Le processus d’instruction des nouvelles demandes est mis en place.

45


Étape 3 :

Mettre en œuvre

Actualiser

Mettreen œuvre

Élaborer

Décider

46

3


comment réunir les conditions de mise en œuvre du Sdn ?Le passage de la phase d’élaboration à la phase de mise en œuvre n’a rien de naturel. L’intensité des travaux réalisés lors des phases précédentes, l’engagement politique qui vient clore cette phase d’élaboration ne suffisent pas à écarter le risque d’essoufflement que cette phase de transition fait peser sur la dynamique. Trois écueils sont particulièrement à éviter à ce stade de la démarche :1. Envisager la mise en œuvre sans clarifier et réunir le socle de moyens nécessaire au lancement des premiers projets,2. Figer la démarche en s’interdisant de lancer des projets avant d’avoir réunis l’ensemble des moyens nécessaires à la mise en œuvre du SDN,3. Stopper ou ralentir des projets déjà lancés et qui ont « rejoint » le SDN.

e3.1 - lister les compétences nécessaires à la mise en œuvre et obtenir leur affectation sur les projets

DescriptionLa réussite de la mise en œuvre d’un Sdn nécessite une mobilisation de compétences en qualité et en quantité adéquate, affectées sur les projets. Il convient donc, pour chaque projet dont le lancement ou la réalisation sont souhaités dans l’année à venir de procéder à l’identification fine et exhaustive de l’ensemble des compétences nécessaires à sa réalisation. Vient ensuite le moment d’identifier si ces compétences sont détenues par des personnes présentes au sein de l’institution / de la communauté. Si elles sont présentes, il convient de s’assurer, et sous quelles conditions ces compétences peuvent être mobilisées au service du projet. cette mobilisation de compétences « en interne », doit être réaliste au vu des besoins du projet, et de la charge de travail déjà assumée par ces ressources. S’il implique le remplacement de la personne sur ses activités, ce coût devra alors être estimé et pris en compte dans celui du projet. S’il n’est pas réaliste de les mobiliser à hauteur des besoins du projet, ou si ces compétences font défaut « en interne », il convient de les contractualiser « à l’externe » : soit par voie de conventionnement auprès d’un acteur de l’écosystème institutionnel, soit par voie de marché auprès du secteur privé. à défaut la nature, le périmètre et/ou la priorité du projet doivent être revus. Le processus d’affectation des ressources sur les projets doit être formalisé (fiche de poste, lettre de mission, etc…).

prérequisLe portefeuille de projet doit être suffisamment détaillé en termes d’objectifs assignés aux projets pour permettre aux chefs de projet d’identifier les compétences nécessaires à leur réalisation.

Exemple(s) de modalité(s) de mise en œuvre• Le responsable de la mise en œuvre du Sdn dispose d’une liste des compétences nécessaires

mobilisées ou à mobiliser pour réaliser les projets

Le travail d’identification exhaustive des compétences nécessaires à la réalisation d’un projet doit revenir au chef de projet. Le travail d’identification des chefs de projets, de leurs compétences et de la possibilité de mutualiser des compétences transverses au sein du Sdn revient aux instances de pilotage du Sdn. La recherche des compétences disponibles doit s’effectuer de la façon la plus large possible au sein de l’établis-sement, de sa communauté, de ses partenaires institutionnels et privés.Le fait d’identifier l’existence de compétences nécessaires à la réalisation de projets issus du Sdn au sein de la communauté ne garantit en rien leur mise à disposition effective des projets. assumer le contraire revient à mettre en risque les projets.

47

3

étape 3 : Mettre en œuvre

• des chefs de projet recrutés sont déchargés en tout ou partie de leur service pour pouvoir se consacrer à la mise en œuvre du Sdn. des personnes ont été recrutées pour pouvoir les remplacer dans leur activité quotidienne.

• un partenaire met à disposition d’un établissement ou d’une coMue, dans le cadre d’une convention, une ressource.

> Verbatim« Nous avons lancé une campagne RH qui s’intitule « Venez rejoindre l’équipe de la Direction du Numérique ». Il s’agit de mettre en œuvre une maîtrise d’œuvre distribuée en regroupant au sein d’une équipe des compétences de chefs de projets métiers, d’ingénierie pédagogique et de réalisation audiovisuelle » qui étaient présentes, mais éparpillées au sein d e l’établissement. » VP numérique

« Un SDN c’est ce qui permet la mise en œuvre des projets, des moyens alloués. » Chef de projet SDN

« Au moment de la mise en œuvre, j’ai compris qu’un des résultats du SDN serait des ETP en plus et de vrais investissements sur la durée. » DSI

> résultats attendus• Le portfolio des compétences est disponible.• Les ressources et les moyens sur les premiers projets sont alloués.• Les chefs de projets ont pris connaissance de leur feuille de route.

e3.2 - Désigner un responsable de la mise en œuvre du SDn et les équipes projet

DescriptionLe succès et la pérennité de la mise en œuvre du Sdn passent par la désignation d’un responsable dès a mise en œuvre et des équipes projet. en effet, la mise en œuvre ne peut reposer uniquement sur des instances (aussi adaptées soient-elles) et sur les chefs de projet.Véritable pilote, ce responsable est en charge de la coordination entre les différents acteurs du Sdn et assure le lien entre les niveaux politiques, techniques et administratifs. Il est en effet nécessaire que le Sdn soit incarné. à ce titre, le responsable de la mise en œuvre du Sdn pourra être considéré comme le contact privilégié des partenaires de la communauté et des partenaires externes pour ce qui relève de la mise en œuvre des projets issus du Sdn.rattaché au plus haut niveau hiérarchique (dGS ou Vp numérique par exemple), ce responsable aura pour mission principale de faciliter la prise de décision et la mise en œuvre du Sdn par des actions de coordination.Ses compétences relèveront des domaines suivants :• Gestion de projet• Management• communication• réglementation au sein des établissements• Gestion financièredans cette phase de mise en œuvre du Sdn, le rôle d’un responsable de mise en œuvre du est distinct de celui du Vp numérique qui s’assure quant à lui de la permanence de l’alignement des objectifs des projets avec la vision numérique définie par le niveau politique (cf. étape 2), de la mobilisation dans le temps des moyens nécessaires à la mise en œuvre du Sdn, et de la valorisation des résultats obtenus. Le rôle du responsable de la mise en œuvre du Sdn est distinct de celui du dSI puisque ce dernier représente le ou les maîtres d’œuvre en charge de la mise en œuvre des projets définis tandis que le premier endosse un rôle de coordination central entre les maîtrises d’œuvre et les maîtrises d’ouvrage.

48

3


prérequisLe portfolio des compétences est disponible.Les ressources et les moyens sur les premiers projets sont alloués.Les chefs de projets ont pris connaissance de leur feuille de route.

Exemple(s) de modalités de mise en œuvre• recrutement d’un responsable de la mise en œuvre du Sdn sur la base d’une fiche de poste

formalisée.

> Verbatim« C’est parfois difficile de faire comprendre que confier un projet à quelqu’un doit se faire dans une logique de substitution et non pas d’empilement des responsabilités. » VP Numérique

« Se tromper sur le casting d’un chef de projet peut être fatal au projet. » Chef de projet SDN

« Personne n’a de temps à consacrer au SDN. C’est un acte fort de gestion de dégager un ETP (au moins une fois le SDN rédigé). » DSI

> résultats attendus• Le responsable de la mise en œuvre du Sdn est nommé.

e3.3 - lancer parmi les premiers projets des projets visibles et fédérateurs

DescriptionLes discussions et démarches nécessaires à la mobilisation effective des moyens humains et financiers sur les premiers projets du Sdn à lancer prennent du temps. Les processus de recru-tement (internes ou externes), la réunion des premières instances sont autant d’éléments qui peuvent potentiellement entraver ou ralentir la mise en œuvre du Sdn.ainsi, et pour assurer qu’aucun « coup d’arrêt » à la démarche ne se produise ou encore que cette phase ne ralentisse pas les projets déjà lancés et rattachés au Sdn, il est important de lancer les premiers projets dès la validation du Sdn (la structure du portefeuille de projets et sa durée ayant été définis lors de l’étape d’élaboration – cf. Bonne pratique e2.4), et ceci sans attendre la mobilisation de l’ensemble des moyens. Les premiers projets qui peuvent être lancés sans attendre doivent avoir cependant les caracté-ristiques suivantes :• être de nature prioritaire• être rapides à mettre en œuvre• être visibles de la communauté• représenter des engagements financiers et humains peu élevés• ne pas être des projets de mutualisation ou touchant à l’identité de l’établissement / coMueIl convient donc de lancer sans attendre ces projets pour démontrer rapidement les premiers résultats de la démarche, renforcer l’adhésion au Sdn et éviter tout découragement de la part de la communauté.

Le responsable de la mise en œuvre du Sdn n’est pas nécessairement la même personne que le responsable de l’élaboration du Sdn. L’étape de passage à la mise en œuvre constitue un moment favorable pour changer le portage si cela est souhaité. ce choix ne doit pas alourdir ou complexifié la gouvernance du Sdn. Le niveau politique doit veiller à la bonne articulation et coopération entre les différents acteurs concernés (dSI, responsables Sdn, directions métiers).

49

3


prérequisLes projets ont fait l’objet d’une priorisation au sein du portefeuille projet.Les ressources et les moyens nécessaires sur les premiers projets sont estimés.Les chefs de projets ont pris connaissance de leur feuille de route.Le responsable de la mise en œuvre du Sdn est nommé.La structure du portefeuille de projets et sa durée sont définis.

Exemple(s) de modalité(s) de mise en œuvre• 3 à 5 projets sont lancés dans la foulée de la validation du Sdn en conseil d’administration.• une communication spécifique sur ces projets est organisée.

> Verbatim« Il convient dès le départ de réaliser des projets visibles et porteurs pour qu’un exemple de résultats d’un projet du SDN soit compris par la communauté et reste un exemple à suivre : privilégier les « success stories » au départ. » Coordinateur du SDN

> résultats attendus• Les premiers projets sont lancés. • Les réunions de lancement de ces projets ont lieu.

50

3


comment sécuriser la mise en œuvre du Sdn ?un programme d’ampleur, tel que doit l’être un SDn, subit nécessairement des aléas internes ou externes dans sa mise en œuvre. Ces aléas font partie de la vie de ce type de projet et les bonnes pratiques présentées ci-après visent à rappeler uniquement ce qui paraît essentiel de réaliser pour sécuriser la mise en œuvre du SDn.

e3.4 - Mettre en place la démarche de gestion de projets

DescriptionSécuriser la mise en œuvre du Sdn nécessite la mise en place d’une démarche professionnelle de gestion de projets, au niveau du Sdn et au niveau de chaque projet constitutif du Sdn. chaque projet possède un cycle de vie qui lui est propre et qui est divisé en 5 étapes principales :

pour chaque étape du cycle de vie d’un projet, et quel que soit le type de projet, 8 dimensions doivent être activement gérées. Il s’agit de : 1. La gestion du périmètre : Le périmètre est défini, réaliste et activement contrôlé,2. La gestion des livrables : Les livrables et le processus d’approbation sont définis et clairs,3. La gestion de la qualité : Les standards qualité sont définis, maitrisés et mis en œuvre, 4. La gestion du planning : Le travail est planifié et prévisible,5. La gestion des rH : L’équipe est compétente et motivée,6. La gestion de la communication : toutes les parties prenantes aux projets disposent d’une

information adaptée concernant le déroulement de celui-ci,7. La gestion des coûts : Les coûts sont maitrisés et les gains escomptés mesurés,8. La gestion des risques : Les risques sont anticipés et atténués à temps.

prérequisLe responsable de la mise en œuvre du Sdn est nommé.Les indicateurs clés de suivi / avancement / reporting sont définis.Les ressources et les moyens sur les premiers projets sont alloués.Les chefs de projets ont pris connaissance de leur feuille de route.Les premiers projets sont lancés.

Exemple(s) de modalité(s) de mise en œuvre• Mise en place d’une boite à outil de gestion de projets commune et partagée avec l’ensemble

des chefs de projets.• Formation des chefs de projet à la gestion de projets.• Formation “à la carte” pour optimiser leurs compétences.• Mise en place d’une fiche d’instruction d’une demande.

pLanIFIer éxécuter contrôLer cLôturerdéMarrer

Il appartient au responsable de la mise en œuvre du Sdn de trouver le bon équilibre entre :- la nécessité d’avoir une démarche et un vocabulaire projet commun notamment autour de notions clés telles que l’avancement, les risques, la communication, etc.,- l’imposition systématique d’exigences de gestion de projet trop lourdes et sans rapport avec les enjeux d’un projet.

51

3


> Verbatim« J’attends aussi du SDN qu’il permette de diffuser une culture projet plus forte dans l’établissement. Ça a déjà commencé lors de la phase d’élaboration durant laquelle l’intervention d’un cabinet externe, nous a amené à adopter cette démarche projet. » Chef de projet SDN

> résultats attendus• Les outils et les instances sont créés et mis en place. • Les plannings et le suivi des budgets des projets sont à jour.

e3.5 - Animer les réseaux d’acteurs concernés

DescriptionLes acteurs impliqués dans la réalisation du Schéma directeur numérique ont des rôles différents (enseignants-chercheurs, étudiants, personnel BIatSS, etc.) et sont amenés à travailler de façon collective afin de sécuriser la mise en œuvre du Sdn. Il est donc important de faire interagir ces acteurs d’une façon adéquate et d’établir un véritable réseau autour du Sdn.par le partage de bonnes pratiques et des difficultés rencontrées, un sentiment d’appartenance au Sdn et aux objectifs globaux doit être recherché au-delà de l’implication ponctuelle d’un acteur sur un des projets du Sdn.

prérequisLes acteurs à mettre en réseau (club chef de projet par exemple) sont identifiés.Le contenu et les bonnes expériences à partager sur la base des affinités entre les acteurs sont identifiés.Les chefs de projets ont pris connaissance de leur feuille de route.Le responsable de la mise en œuvre du Sdn est nommé.Les premiers projets sont lancés.Les outils et les instances sont créés et mis en place.Les plannings et le suivi des budgets des projets sont à jour.

Exemple(s) de modalité(s) de mise en œuvre• organisation d’ateliers de travail à fréquence mensuelle avec l’ensemble des chefs de

projets pour les former à la gestion de projets, leur proposer des temps d’échange de retour d’expériences et pour partager les informations sur les différents projets.

> Verbatim« Le rôle de la MOA est de définir les cahiers des charges des projets et les attendus pour passer de la commande politique à la mise en œuvre par la MOE. » DGS

« Ce n’est pas parce que c’est du numérique que les gens ne doivent pas se rencontrer, au contraire. Je m’efforce de créer régulièrement des moments de convivialité entre les chefs de projets afin qu’ils ne se sentent pas isolés. » Chef de projet SDN

> résultats attendus• Les réseaux sont mobilisés sur leurs actions. • Les acteurs reçoivent le bon niveau d’information.

L’interaction ne doit pas être uniquement virtuelle et des points de rencontres physiques enrichissants sont indispensables. L’animation de ce ou ces réseaux d’acteurs impliqués dans la mise en œuvre du Sdn constitue l’une des responsabilités du coordinateur de la mise en œuvre du Sdn.

52

3


e3.6 - Mettre en place une démarche d’évaluation des projets

Descriptionun des facteurs essentiels concourant à la sécurisation de la mise en œuvre du Sdn est la mise en place d’une démarche d’évaluation des projets à deux niveaux : au niveau global Sdn, et au niveau de chacun des projets.dans tous les cas, l’évaluation projet se fait sur deux dimensions :• technique : chercher à mesurer le degré d’avancement au regard des objectifs. Les productions

et livrables doivent permettre de concrétiser cet aspect de l’évaluation.• Méthodologiques : respecter les modalités de gestion de projet en adéquation avec la démarche

définie pour le Sdn.L’évaluation doit être prévue au démarrage comme un ou plusieurs points de passages de la vie du projet. ce travail, s’il doit inclure une dimension chiffrée notamment pour les dimensions calendaires, financières et emploi des moyens humains, ne peut s’y résumer. L’évaluation doit porter sur une évaluation qualitative de l’ensemble des objectifs assignés au projet. ce volet de l’évaluation induit nécessairement un processus de dialogue entre l’équipe projet et des bénéficiaires. Il doit reposer sur des indicateurs simples.

prérequisLes objectifs sont définis et validés dès le cadrage, et ce pour chaque projet.Les chefs de projets ont pris connaissance de leur feuille de route.Le responsable de la mise en œuvre du Sdn est nommé.Les premiers projets sont lancés.Les outils et les instances sont créés et mis en place.Les plannings et le suivi des budgets des projets sont à jour.Les réseaux sont mobilisés sur leurs actions. Les acteurs reçoivent le bon niveau d’information.

Exemple(s) de modalité(s) de mise en œuvre• Grille d’évaluation articulée autour de différents axes :- retour sur investissement- Gain amélioration / fluidification processus- Image / modernité- diminution des risques (obsolescence)- conformité réglementaire

> Verbatim« Une évaluation structurée est l’occasion de prendre du recul mais c’est aussi l’occasion de communiquer sur des succès atteints grâce au SDN ». VP Numérique

> résultats attendus• Le processus d’évaluation est défini.

evaluation ne veut pas dire audit. L’évaluation d’un projet vise principalement à permettre au chef de projet et à son équipe de dialoguer avec des acteurs externes à son projet afin de l’aider à prendre du recul par rapport aux finalités de son projet et à l’adéquation des actions qu’il met en œuvre au quotidien pour y répondre. Il est donc judicieux d’associer à ce processus le responsable de la mise en œuvre du Sdn ou pilote du Sdn, d’autres chefs de projets du Sdn, un partenaire externe et des bénéficiaires du projet.

53

3


Étape 4 :

actualiser

Actualiser

Mettreen œuvre

Élaborer

Décider

54


comment procéder à l’actualisation ?le schéma directeur s’inscrit dans un contexte marqué par des évolutions technologiques, réglementaires, organisationnelles, ou encore financières permanentes. Ainsi, les acteurs res-ponsables du programme devront faire face nécessairement à des aléas intrinsèques (humains et politiques) et extrinsèques (conjoncturels et économiques), souvent imprévisibles, qui impac-teront la mise en œuvre du SDn telle qu’elle avait été envisagée lors de son élaboration.le SDn doit donc s’adapter à son environnement et procéder à son actualisation. Ceci per-mettra d’ajuster sa trajectoire de mise en œuvre voire même l’ambition numérique de l’éta-blissement en prenant en compte les nouveaux paramètres.

e4.1 - identifier et proposer un ou plusieurs scénarios d’actualisation

DescriptionLe périmètre d’actualisation peut porter aussi bien sur les projets existants du Sdn que sur l’identification et la validation de sujets nouveaux ne faisant pas partie du périmètre initial du Sdn :• pour les projets existants, l’équipe projet est en mesure d’opérer, à une date convenue, une

évaluation des projets. • pour les opportunités nouvelles, leur repérage est alimenté par la veille, l’expression de

nouvelles demandes par la communauté ou proposée par des partenaires publics ou privés (coopération, appel à projets, etc.).

L’information recueillie est traitée sous forme de scénarios qui prennent en compte les dimensions financières, techniques et de ressources humaines. Il est vraisemblable que l’actualisation d’un Sdn soit conduite par des équipes nouvellement élues. dans ce cas, et même si la nouvelle équipe ne souhaite pas s’inscrire dans la continuité de la stratégie numérique élaborée par l’équipe précédente, le processus d’actualisation doit être suffisamment robuste pour permettre à la nouvelle équipe de réorienter le portefeuille de projets sans stopper l’ensemble de la dynamique lancée dans le cadre du Sdn existant.

prérequisLa réalisation des projets du Sdn a démarré et se déploie selon le calendrier prévu.Le processus d’évaluation des projets du Sdn est défini et documenté (indicateurs).un système de veille permet de repérer des besoins nouveaux.Le processus d’actualisation du Sdn et/ou du portefeuille de projets est défini.Le modèle économique est défini.

Exemple(s) de modalité(s) de mise en œuvre• revue de projet annuelle consolidée.• rapport de veille / plateforme de partage de veille / revue de veille.

> Verbatim« Au vu de notre difficulté à gérer des budgets dans une logique véritablement pluriannuelle, procéder à un exercice d’actualisation rigoureux du SDN chaque année est nécessaire. » DGS

« Il est nécessaire de garder la réalité du SDN en lien avec la réalité de la vie de l’université au cours du temps. » Coordinatrice des projets du SDN

« Un SDN est un cadre de travail pluriannuel qui doit permettre de cadrer sans figer. » Dir. de programme

« L’actualisation constitue un bon moyen d’affiner les estimations budgétaires réalisées lors du cadrage initial d’un projet qui sont nécessairement macro ». Chef de projet SDN

Le processus d’intégration d’établissements au sein d’une coMue induit une articulation des Schémas directeurs. Il est essentiel de ne pas discriminer, et de préciser / déterminer le bon périmètre d’actualisation.

55

étape 4 : Actualiser

> résultats attendus• Le ou les scénarios d’actualisation sont formalisés.• L’instruction financière d’actualisation des projets du Sdn est opérée.• L’instruction financière des opportunités nouvelles est exprimée.• L’impact rH est évalué.

e4.2 - revoir la priorisation des projets

Descriptionpour chacun des scénarios formalisés, les propositions d’actualisation ont été documentées et priorisées en prenant notamment en compte : la nature du sujet, la pertinence par rapport à la stratégie de l’établissement, le degré d’urgence lié au contexte (opportunité) et les conditions de faisabilité (techniques, financières et humaines).ces éléments viennent compléter le ou les scénarios pour in fine donner toutes les clés nécessaires à une prise de décision politique et directoriale sur tout ou partie d’un scénario.La communication autour des décisions d’actualisation est préparée.

prérequisLe ou les scénarios d’actualisation sont formalisés.L’analyse financière, rH et technique pour la mise en œuvre des projets du Sdn et des nouveaux projets est disponible.L’instance de décision qui peut procéder à la validation d’un des scénarios proposés existe.

Exemple(s) de modalité(s) de mise en œuvre• Sur la base d’un scénario validé, les projets d’actualisation des projets du Sdn et/ou les

nouveaux projets sont inclus dans un contrat d’objectifs et de moyens élaboré par exemple de manière annuelle.

> Verbatim« Un SDN ne devrait jamais s’arrêter. Un nouveau SDN doit se formaliser sur la base du précédent et ainsi de suite. » DSI

« Il est nécessaire de prioriser les projets, en effectuant une priorisation réactive et a posteriori. Cela conditionne entre autre le chaînage des opérations au niveau des disponibilités et allocation des ressources. » Directeur de programme

> résultats attendus• Le scénario d’actualisation est validé. • Les projets concernés par l’actualisation sont clairement identifiés et validés.• Le périmètre du Sdn a été revu ou confirmé.• Le portefeuille de projets est mis à jour et les priorités ont été confirmées ou revues.• Le niveau d’engagement financier est validé.• L’allocation de ressources nouvelles ou redéploiement de ressources existantes, si nécessaire, est validée.• une communication ad hoc est opérée.

Il est important de ne pas multiplier les scénarios, et de rester sur des hypothèses de scénarios réalistes. La priori-sation des projets part d’une volonté opérationnelle, il est donc hors propos de prendre en compte des scénarios considérés comme trop théoriques.

57

annexe


58

terMe DÉFinition

Assistance à maîtrise d’ouvrage (AMoA)

L’assistance à Maîtrise d’ouvrage (aMoa) accompagne une maîtrised’ouvrage dans l’exercice de son rôle. Selon les besoins de la maîtrise d’ouvrage et la complexité des projets, le périmètre d’intervention confié à l’aMoa pourra être plus ou moins important (par exemple : un besoin ponctuel pour bénéficier d’une expertise particulière ou un besoin sur la durée d’assistance au pilotage).

Big Data ensemble très volumineux de données structurées ou non structurées, produites ou non en temps réel, qui nécessite d’avoir recours à des technologies spécifiques pour pouvoir gérer et exploiter la masse d’informations.

Cloud computing Il s’agit de la façon, pour le responsable de l’infrastructure, de fournir des services aux usagers d’un système d’information, et pour ceux-ci d’en bénéficier directement, en l’absence d’une infrastructure locale.

CoMue on entend par coMue (ou coue) les « communautés d’universités et d’établissements ». celles-ci ont été sont créées par décret et remplacent les 27 preS existants qui doivent être transformés en coMue d’ici le 24 juillet 2014.

Source : CPU

DSi La direction des Systèmes d’Information (notée dSI) représente l’équipe qui définit et met en œuvre la politique informatique d’un établissement en accord avec sa stratégie générale.

Source : APEC

Focus Group un focus group est un type d’entretien destiné à obtenir des informations relatives aux opinions, attitudes et expériences des participants ou encore à expliciter leurs attentes vis-à-vis du thème abordé. Il s’agit donc d’une méthode d’enquête qualitative rapide.

Source : Commission Européenne

BiAtSS on appelle BIatSS (« personnel des filières bibliothécaires, ingénieurs, administratifs, techniciens, personnels sociaux et de santé »), des personnels non enseignants relevant des établissements et des services administratifs de l’enseignement et de la recherche publique.

Source : Ministère de l’enseignement supérieur et de la recherche

infrastructures numériques ensemble d’équipements permettant d’accéder à des services numériques. Il s’agit des équipements de stockage des données et applications (serveurs, salles blanches…), de transport des données (fibre, bornes, switchs, réseaux, etc…) et d’accès aux applications.

Glossaire

59

learning Center Basé sur un triptyque associant une offre de services élargie et intégrée, un lieu physique, souvent emblématique, et une organisation, efficace et réactive, un Learning centre peut être considéré comme une évolution logique de la bibliothèque, dans laquelle les ressources, qu’elles soient physiques ou virtuelles, ne constituent plus le cœur de l’offre.

Source : Rapport d’études CDC CPU « Mettre en place un learning centre »

Maîtrise d’œuvre (Moe) La maîtrise d’œuvre (notée Moe) est le garant de la solution qui répond aux besoins exprimés par la maîtrise d’ouvrage (Moa). à ce titre, il est en charge de la réalisation du produit sur la base des besoins exprimés et dans le périmètre imparti (ressources et délais). Il est en charge de la conception de la solution, coordonne la phase de réalisation de la solution en tenant informé la Moa, peut avoir recours à des prestataires extérieurs pour réaliser les produits, pré-réceptionne les réalisations.

Maîtrise d’ouvrage (MoA) La Maîtrise d’ouvrage (notée Moa) est à l’initiative de l’expression d’un besoin fonctionnel et métier. à ce titre, elle définit les objectifs et besoins du projet, elle finance les travaux, choisit le maître d’œuvre, affecte des ressources, réceptionne les travaux réalisés, utilise le produit réalisé et exprime des demandes d’évolutions/d’adaptations.

MAreVA La Méthode d’analyse et de remontée de la Valeur (ou MareVa) représente une approche propre au secteur public permettant le calcul détaillé du roI par projet, avec quatre axes qui déterminent la valeur globale d’un projet outre le retour sur investissement (à savoir la nécessité du projet, la maîtrise du risque, les internalités pour la sphère publique ou l’état et les externalités pour les particuliers ou les entreprises).utilisé en tant qu’outil décisionnel à l’attention du responsable de projet ou des responsables d’un portefeuille de projets, MareVa permet de déterminer un ensemble de règles communes afin de pouvoir comparer des projets ou des scénarii.

Source : Ministère de l’Economie et des Finances

MDM (Master Data Management)

ensemble de technologies et processus permettant de consolider et fiabiliser les données de références d’une organisation afin d’améliorer, sécuriser et optimiser leur exploitation.

MooC (Massive open online Course)

Les Mooc sont des cours ouverts à distance. • « M » de « Massive » signifie que le cours peut accueillir un nombre en

principe non limité de participants.• « o » de « open » signifie que le cours est ouvert à tous les internautes, sans

distinction d’origine, de niveau d’études, ou d’un quelconque critère.• « o » de « online » signifie que l’ensemble du cours peut être suivi en ligne :

cours, activités, devoirs, examens, etc.• « c » de « course » rappelle que c’est un cours avec des objectifs

pédagogiques, et donc une pédagogie active, et non simplement des ressources diffusées en ligne.

Source : France Université Numérique

open Data publication en libre accès des données numériques, d’origine publique ou pri-vée, de manière structurée en garantissant leur réutilisation sans restriction juridique ou technique.


60

preS Les pôles de recherche et d’enseignement supérieur (preS) représentaient la mise en cohérence et mutualisation d’universités, grandes écoles et autres organismes de recherche. Leur objectif était de proposer une offre de recherche et de formation plus cohérente, plus lisible et mieux adaptée aux besoins des territoires. La loi du 22 juillet 2013 les a supprimés au profit des coMues.

Source : MESR

Schéma Directeur immobilier et d’Aménagement (SDiA)

un Schéma directeur Immobilier et d’aménagement (SdIa) permet aux établissements de disposer d’un outil de pilotage, de négociation et de dialogue avec l’état et les collectivités territoriales pour hiérarchiser les investissements immobiliers accompagnant leurs ambitions pédagogiques et scientifiques. Il peut permettre aussi, à terme, de mettre en œuvre la dévolution du patrimoine.

Source : Caisse des Dépôts

Schéma Directeur numérique (SDn)

démarche permettant à l’université de structurer sa stratégie numérique. par stratégie numérique, on entend tous les éléments qui permettent le succès d’une politique numérique, c’est-à-dire les systèmes d’informations bien sûr, mais également les services et contenus numériques, le pilotage et les partenariats établis pour porter les différents axes numériques, la sécurité juridique mise en place, l’impact sur les infrastructures existantes des services déployés, etc.

Source : Guide méthodologique de l’université numérique

Schéma Directeur des Systèmes d’information (SDSi)

un SdSI est un document conçu pour préparer l’évolution et l’adaptation de l’environnement informatique d’un établissement pendant une période donnée (généralement de 2 à 5 ans). Le SdSI exprime ainsi la stratégie de l’organisme en matière de SI, pour concevoir, construire et mettre en œuvre des systèmes d’informations adéquates, afin de répondre aux missions et aux objectifs de l’établissement / coMue.

Source : Agence nationale de la sécurité des systèmes d’information

Schémas pluriannuels de Stratégie immobilière (SpSi)

Les schémas pluriannuels de stratégie immobilière (SpSI) définissent les besoins immobiliers de chaque administration, en fonction des orientations définies par le Gouvernement pour chaque politique publique notamment en termes d’effectifs et de missions. Ils ont pour objectifs de réduire le volume et le coût des surfaces occupées, locatives ou domaniales, et d’attribuer aux administrations occupantes des locaux fonctionnels.

Source : Agence nationale de la sécurité des systèmes d’information

Vp numérique Le Vp numérique est le Vice-président chargé des questions et ressources numériques. La désignation d’un vice-président en charge du numérique dans chaque regroupement a été prévue par la loi du 22 juillet 2013 relative à l’enseignement supérieur et à la recherche. Le Vp numérique est en charge du numérique dans chaque regroupement (établissement ou coMue).

Source : France Université Numérique

61

établissements rencontrés• établissement• campus condorcet• centre-Val de Loire université• cité Internationale universitaire de paris• conservatoire national des arts et Métiers• Fondation de coopération Scientifique campus paris-Saclay• normandie université• université de la nouvelle-calédonie• université de Lyon• université de reims champagne-ardenne• université de Strasbourg• université de Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines• université européenne de Bretagne• université paris 8 Vincennes-Saint denis• université paris ouest nanterre La défense• université paris-est• université paris-Sud

comité de pilotageun comité de pilotage composé de représentants du ministère de l’enseignement Supérieur et de la recherche, de la conférence des présidents d’université (cpu) et de la caisse des dépôts et consignations a été constitué pour orienter et valider les travaux d’élaboration du guide. Les membres de ce comité étaient : • François Germinet, président de l’université cergy-pontoise, responsable du comité numérique de

la conférence des présidents d’université (cpu)• Yves Lecointe, université de nantes, membre du comité numérique de la conférence des présidents

d’université (cpu), ancien président de l’université de nantes (2007-2012)• Stéphane amiard, Vice-président délégué au développement du numérique de l’université d’angers,

membre du comité numérique de la conférence des présidents d’université (cpu)• christine crespy, chargée de mission numérique, conférence des présidents d’université (cpu)• catherine Mongenet, chargée de mission France université numérique au sein de la direction générale

pour l’enseignement supérieur et l’insertion professionnelle (dGeSIp), ministère de l’enseignement Supérieur et de la recherche

• Marie-Hélène Martinez, responsable du service « services et usages », département développement numérique des territoires, caisse des dépôts et consignations

• ollivier Lenot, responsable du pôle e-éducation du département développement numérique des territoires, caisse des dépôts et consignations

• patrick Le Gall, expert universités, département économie de la connaissance, caisse des dépôts et consignations

rédacteursLe comité de pilotage a été assisté dans l’élaboration de ce guide par :• Magued abdel-Maaboud, claire de Falguerolles et pierre alric Bozo du cabinet deloitte• Hervé Lebec et philippe Méro du cabinet copilot partners

3


Direction du développement territorial et du réseauDirection des opérations d’investissement

72 av. Pierre mendès France75914 Paris CEDEX 13

www.groupecaissedesdepots.fr

Conc

eptio

n Ca

isse

des

Dép

ôts

– Dé

parte

men

t com

mun

icat

ion

DDtr

– J

uin

2014

Créd

its p

hoto

: Ca

isse

des

Dép

ôts

/ Fot

olia

/ sh

utte

rsto

ck /

© E

ric D

exhe

imer

Une étude conduite par le département numérique des territoires et le département économie de la connaissance en partenariat avec

Également téléchargeable sur www.valoffre.caissedesdepots.fr

@CaissedesDepots

guide des bonnes pratiques des schÉmas directeurs ... · sdn doit être de mettre le numérique au...

Documents