haciendo realidad la estrategia

© 2009 nGenera Corporation

Julio de 2009

Haciendo realidad la estrategia por Don Tapscott y Paul Barter

Por favor piense en el medio ambiente antes de imprimir este documento

En el ambiente competitivo de los negocios globales de hoy, todas las empresas trabajan diligentemente en el análisis de alternativas y en la creación de una estrategia de negocio que les otorgue una ventaja competitiva. Sin embargo, una vez definida la estrategia, nueve de diez organizaciones fracasan en su implementación efectiva.1 Tendencias tales como la globalización, los clientes con cada vez mayor poder de decisión y el cambio rápido y acelerado, hacen que cerrar la brecha entre estrategia y ejecución sea ahora más urgente que nunca. El difícil entorno económico actual solamente aumenta la urgencia de este imperativo. Ya no estamos viviendo en aquel mundo de "la marea alta eleva todos los barcos" de los años recientes, y la ejecución efectiva ocupa el sitio más prominente en la corporación. Hoy muchos barcos se están hundiendo.

¿Cuál es la respuesta? ¿Cómo puede la dirección comunicar la estrategia efectivamente, y asegurar que toda la organización la compre y esté alineada detrás de ella? Los sistemas para la optimización del desempeño empresarial son una importante herramienta para el éxito. En la medida en que las corporaciones tienen la bendición (y la maldición) de cantidades cada vez mayores de datos que cambian rápidamente, la toma de decisiones limitada a las oficinas de la dirección o a cualquier silo apartado de la empresa ha dejado de ser una opción viable. Esto puede llevar a que la estrategia esté desconectada de las operaciones, a que las decisiones se tomen sin contexto, y a una falta de coordinación a través de la organización y en todo el ecosistema del negocio. Mediante la utilización de sistemas de optimización del desempeño empresarial, los empleados empoderados pueden tomar con seguridad y confianza decisiones oportunas y alineadas con la estrategia, sobre la base de hechos, en contraposición a la intuición o a las consideraciones de carácter político dentro de la organización. Estas herramientas también hacen posible la transparencia y actúan como un fundamento para la gestión del riesgo empresarial.

Estas herramientas pueden cambiar nuestras organizaciones fundamentalmente. El papel de la dirección ya no es el de "decisor máximo", sino el de "traductor" y "entrenador", que da inicio a la estrategia y define los indicadores que alinearán los esfuerzos de cada una de las partes interesadas con la estrategia como un todo. La buena estrategia, implementada efectivamente, puede proporcionar la ventaja competitiva sustentable que todas las organizaciones aspiran lograr.

ÍNDICE

1 Introducción

2 La realidad del desempeño de hoy: decisiones motivadas por los datos

3 Nuevos conceptos y herramientas de las decisiones motivadas por los datos

4 Todo comienza con los datos

4 Gestionando lo que medimos

6 Haciendo posible la agilidad estratégica 6 Promoviendo la eficiencia en los procesos 7 Introspección mejorada 7 Soluciones flexibles que apoyan a todos los usuarios 7 La naturaleza cambiante de la fuerza de trabajo

y sus características demográficas 8 Beneficios de la descentralización 9 Grado ideal de descentralización 9 Recogiendo los beneficios de la descentralización:

los datos concretos

9 Riesgo y transparencia

10 Conclusiones

11 Notas

Haciendo realidad la estrategia | 1


En la situación económica actual, para los directores es fácil estar escépticos respecto al futuro. El panorama económico es duro. Este año, el PIB de Norteamérica se ha reducido 6,2 por ciento, comparado con la línea de base de 2008,2 y las exportaciones han caído 24 por ciento.3 A los socios comerciales internacionales les está yendo aún peor: los PIB de Alemania, Japón y México retrocedieron 14,4 por ciento, 15,2 por ciento y 21,5 por ciento respectivamente. También es importante recordar que desde el punto de vista de una firma, el desempeño financiero es un indicador rezagado, y puede que más adelante continúen las épocas desafiantes.4

En China, incluso los periódicos estatales están describiendo "grandes incertidumbres" en el corto plazo.5

Las economías en todo el mundo se están esforzando, y la piedra angular para la pros peridad renovada, el sistema bancario, carece de la moneda básica de la confianza de los consumidores. En pocas palabras, como lo han señalado muchos expertos, el panorama económico mundial no ha sido tan macabro desde la Gran Depresión.6

En este ambiente es fácil olvidar los éxitos económicos, científicos y sociales que hemos visto en años recientes, a medida que las personas, las empresas y las naciones se han venido transformando. Hace solamente diez años, sólo el 20 por ciento de la humanidad tenía acceso habitual a la tecnología de las comunicaciones, y la mitad de las personas en el planeta nunca habían hecho una llamada telefónica. Hoy más del 60 por ciento de nosotros podemos hacer una llamada telefónica (o enviar un mensaje SMS)

cuando quiera que lo deseemos.7 Por la primera vez en la historia, la mayor parte de la humanidad está conectada y puede hacer oír su voz.8 Desde la perspectiva de la salud, la expectativa de vida mundial se ha duplicado en los últimos 100 años, de 36,2 en 19009 a 66,6 en 2009.10

Estos ejemplos no llegan ni siquiera a comenzar a describir la dimensión de los adelantos económicos que hemos visto en años recientes. Desde los incesantes avances en microprocesadores y tecnología para el almacenamiento de la información, hasta el crecimiento explosivo de la Internet, las nuevas e innovadoras alter-nativas a las fuentes de energía basadas en el carbono y la decodificación del genoma humano, la innovación está viva y coleando. El resultado de estas tendencias ha hecho posibles productos adelantados como el iPhone de Apple y el Nintendo Wii, el Toyota Prius y el Tata Nano, el Boeing Dreamliner y el Airbus A380. Empresas de todos los sectores están acelerando la introducción de nuevos productos, incluso en esta economía desafiante.

Warren Buffett dijo alguna vez de forma memorable: "uno solamente se da cuenta de quién está nadando desnudo cuando baja la marea". En el año pasado, la marea financiera ha retrocedido claramente más allá de lo que cualquiera esperaba.11 Aunque la reducción de costos es una herramienta importante que puede utilizar la dirección para responder a la realidad de los negocios de hoy, determinar cuáles costos reducir es de primordial importancia. Generalmente, frente a la obligación de reducir rápidamente los costos, las orga nizaciones reve r-

INtroDuCCIóN

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tirán a técnicas tales como la cancelación de proyectos, el aplazamiento de todas las compras a discreción, y la reducción de personal. Aunque estas estrategias pueden ser necesarias, se puede abusar de ellas cuando los líderes se enfocan demasiado en alcanzar las metas de reducción de costos, y omiten considerar el impacto que estas acciones pueden tener sobre la organización. La ampu- tación no es una estrategia sensata para perder peso.

De forma similar, las empresas no deberían eliminar costos o inversiones en áreas que van a posibilitar ventajas competitivas en el largo plazo. La evidencia sugiere que si las compañías no crecen y desarrollan productos nuevos, fracasarán. De las 100 compañías más grandes de los EEUU a comienzos de los años 1900, sólo quedan 16. Durante los años 80, un total de 230 compañías desapare-cieron de la lista de las "Fortune 500" de los EEUU. Hace tan poco como el 8 de junio de 2009, el fabricante de automóviles en quiebra General Motors y el gigante financiero Citigroup fueron expulsados del promedio industrial Dow Jones para favorecer a Cisco Systems y a Travelers Company Inc.12 Ni el tamaño ni la buena reputación garantizan el éxito.

Nosotros ciertamente necesitamos poner nuestras empresas en posición de aprovechar nuevas y selectas oportunidades mediante la eliminación de costos innece-sarios, que de todas formas se han tenido en cuenta. Por un lado, "usted nunca querrá desperdiciar oportunidades en una crisis seria" 13 y los costos innecesarios deben ser eliminados. Por otro lado, como ha señalado William Gibson,

"el futuro ya está aquí... solamente que no está distribuido equitativamente.”14 Los productos disruptivos que gene - rarán las transformaciones del mañana ya están en

las líneas de producción de nuestros competidores. Si no continuamos invirtiendo para el futuro, estamos condenados al fracaso.

Directores ejecutivos de corporaciones alrededor del mundo están de acuerdo. En una encuesta reciente identificaron la excelencia en la ejecución como su principal reto para 2009. Además, el alineamiento entre la estrategia y la ejecución, la velocidad, la flexibilidad, la adaptabilidad al cambio y la gestión del riesgo obtuvieron calificaciones elevadas.15

La totalidad de estas cinco prioridades principales son tenidas en cuenta por los modernos sistemas de optimi-zación del desempeño empresarial, que comprenden business intelligence, gestión de la información, gestión del desempeño empresarial, y capacidades de control, riesgo y cumplimiento de las normativas.

La reaLidad deL desempeño de hoy: decisiones motivadas por Los datos

El poder de la toma de decisiones motivadas por los datos se ha venido entendiendo cada vez mejor desde hace ya varios años.

Durante la II Guerra Mundial y después de ella, William Edwards Deming escribió acerca del poder del control estadístico de la calidad y las potenciales ventajas compe-

ABAJO: Figura 1: Las principales cinco preocupaciones de los ejecutivos en el mundo. Fuente: The Conference Board

Posiciones relativas

Jul./Ago. Oct. Desafíos Mencionan el desafío como "la mayor preocupación"

1 1 Excelencia en la ejecuciónExcellence in execution

Consistent execution of strategyby top management

relative rankings

Speed, flexibility, adaptabilityto change

Global economic performance

Financial risk, including liquidity,volatility, and credit risk

Cite challenge as being of 'greatest concern'ChallengesJuly/Aug. oct.

1

3

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Note: The global top 5 list is weighted by regional representation in global GDP as established by the International Monetary Fund.

20,8%

17,2%

24,5%

41,9%

46,0%

43,8%

44,6%

46,6%

47,0%

55,4%

to change

3 2Ejecución consistente de la estrategia por la alta dirección

7 3Velocidad, flexibilidad y adaptabilidad al cambio

16 4 Desempeño económico global

11 5Riesgo financiero, incluyendo liquidez, volatilidad y riesgo del crédito

Nota: La lista global de las 5 principales preocupaciones está ponderada por la representación regional en el PIB global, según lo establece el Fondo Monetario Internacional.

Oct.Jul./Ago.



ti tivas que podían derivarse. Peter Drucker construyó su impresionante obra sobre una cantidad de introspec-ciones básicas, una de las cuales fue la frase visionaria

"si no lo puedes medir, no lo puedes gestionar".16

En la medida en que la tecnología continuó su avance, muchas empresas empezaron a desplegar lo que llama-ríamos ahora sistemas de business intelligence. Hoy, cuando decimos "business intelligence", por lo general no nos referimos a ningún producto específico, sino a un rango amplio de aplicaciones, tecnologías y metodologías que apoyan el acceso de un usuario a la información y al análisis de la misma para tomar decisiones y gestionar el desempeño.

En la era moderna, las herramientas de business intelligence han sido mejoradas mediante la integración de aplicaciones financieras, de forma tal que las suites de aplicaciones resultantes son comúnmente llamadas soluciones de gestión del desempeño empresarial. Estas suites mejoran los análisis tradicionales y las aplicaciones de tarjetas de calificación, con aplicaciones financieras tales como: presupuestos, planeación y capacidad pre - dictiva; modelamiento de rentabilidad; consolidación financiera, y reportes financieros, estatutarios y de gestión.

Finalmente, estrategas modernos como Kaplan y Norton en The Balanced Scorecard y en otros libros, han escrito acerca de la importancia de utilizar más que solamente medidas financieras para administrar una firma. El modelo de Kaplan comienza con la movilización del cambio a través del liderazgo ejecutivo, traduciendo la estrategia a términos operativos, alineando la organización con la estrategia, motivando para que la estrategia sea el trabajo de todos, e implementando el control que hace de la estrategia un proceso continuo. Las aplicaciones de gestión estratégica comienzan con tarjetas de califi-cación equilibradas y mapas de estrategia, que luego descienden en cascada a las tarjetas de calificación, los tableros, los motores analíticos y las interfaces visuales interactivas de los sistemas modernos de optimización del desempeño empresarial. Cuando estas herramientas son utilizadas adecuadamente y se despliegan amplia-mente al interior de las empresas y de sus ecosistemas extendidos del negocio, los datos concretos muestran que esas organizaciones superan en desempeño a sus rivales, y que sus rivales se están dando cuenta de ello. Para el año 2013, la utilización de sistemas de optimización del desempeño empresarial en empresas medianas y grandes aumentará un 32 por ciento.17

Nuevos conceptos y herramientas de las decisiones motivadas por los datos

Más recientemente, Google, SAP y otras empresas han ampliado la definición de la toma de decisiones basadas en datos más allá del territorio numérico, hacia el mundo textual, donde hay productos que filtran las

abrumadoras cantidades de palabras escritas, tanto en el interior de la firma como en el exterior. Estas herra-mientas amplían los sistemas tradicionales de optimi-zación del desempeño empresarial y sus capacidades de proveer apoyo numérico a las decisiones. Hacen posible que las empresas puedan obtener introspección y ventaja competitiva a partir de datos no estructurados. Las empresas líderes están ahora enviando sistemas que utilizan el análisis de texto para lograr introspección de la voz del cliente (VOC). Los sistemas tienen en cuenta el desafío de agregar introspección a partir de la miríada de aplicaciones no estructuradas Web y empresariales, entre las cuales se encuentran los foros online, los feeds RSS, los blogs, las bitácoras de los call centers, los sistemas de CRM, los archivos de correo electrónico y las encuestas a los clientes. Estos sistemas de análisis de texto normalizan e incorporan el texto en un almacén de datos existente, donde puede ser correlacionado con datos de fuentes estructuradas existentes, poniéndolo a disposición de las herramientas existentes de business intelligence para su utilización en el análisis y el despliegue.

Dave Greiner, el Zar de los datos en Siemens Healthcare, explica que lo que en realidad lo entusiasma es allegar estos datos de otras fuentes. Greiner explica: "Yo le hablo a las personas dentro del negocio, pero fuera de TI, acerca de las nuevas posibilidades de ir más allá de lo que era tradicionalmente posible con las herramientas de apoyo a las decisiones. Eso les da una nueva capacidad de estructurar una campaña de ventas o ejecutar una iniciativa de reducción de costos en formas mucho más eficientes. Eso es lo que me entusiasma, eso es lo que yo busco y espero".18

Marissa Mayer de Google ha hablado de forma memorable sobre cómo la toma de decisiones en muchos negocios ha sido influenciada tradicionalmente por la posición "política" de quienes toman las decisiones. Cuando dos o más decisiones posibles están siendo consideradas, sin falta la que tiene el apoyo del miembro con mayor rango dentro de la firma es la elegida. Mayer explica el proceso de Google para publicar online, en modo "beta", soluciones alternas en diferentes geo - grafías o en diferentes momentos, y permitir que las preferencias mensurables en tiempo real de los consu-midores motiven la decisión final. De esta manera, dice Mayer, "los datos son apolíticos".19

Peter Drucker dijo alguna vez que "el propósito del marketing es conocer y entender tan bien al consumidor que el producto se ajuste a él y se venda por sí mismo. Idealmente, el marketing debería dar como resultado clientes que están listos a hacer la compra. De modo que todo lo que se necesitaría sería poner a la mano el producto o el servicio".20 La nueva generación de soluciones de análisis de texto representa algunas de las herramientas más poderosas que se han creado hasta el momento para entender al cliente.

Posiciones relativas

Jul./Ago. Oct. Desafíos Mencionan el desafío como "la mayor preocupación"

1 1 Excelencia en la ejecuciónExcellence in execution

Consistent execution of strategyby top management

relative rankings

Speed, flexibility, adaptabilityto change

Global economic performance

Financial risk, including liquidity,volatility, and credit risk

Cite challenge as being of 'greatest concern'ChallengesJuly/Aug. oct.

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Note: The global top 5 list is weighted by regional representation in global GDP as established by the International Monetary Fund.

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41,9%

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43,8%

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55,4%

to change

3 2Ejecución consistente de la estrategia por la alta dirección

7 3Velocidad, flexibilidad y adaptabilidad al cambio

16 4 Desempeño económico global

11 5Riesgo financiero, incluyendo liquidez, volatilidad y riesgo del crédito

Nota: La lista global de las 5 principales preocupaciones está ponderada por la representación regional en el PIB global, según lo establece el Fondo Monetario Internacional.

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Todo comienza con los datos

Antes de que podamos utilizar los sistemas de optimi-zación del desempeño empresarial para alinear la ejecución con la estrategia, debemos comenzar con datos confiables y precisos, o con la proverbial "versión única de la verdad". En un ejemplo reciente, la fuerza policial de una nación quería una "visión única del criminal", así que creó un almacén de datos central a partir de una variedad de sistemas operacionales y legacy. Después de com - pletar el proyecto, la fuerza acabó con una base de datos de 4,5 millones de nombres. Esto resultó siendo un problema, ya que la población del país es de sólo cuatro millones. De modo que o bien todos en el país (y más) son criminales... o los datos del departamento de policía tienen un problema de calidad.21

Las empresas han reconocido la importancia de los datos precisos, y han dedicado considerable esfuerzo para prestarle atención a ese aspecto. Dave Greiner explica:

"Nuestros ejecutivos se dieron cuenta de la importancia de tener datos de calidad. Eso se hizo aún más aparente en la medida en que adquiríamos más compañías y teníamos que integrar más sistemas, bases de datos y estructuras de datos diferentes a las nuestras. Esto nos permitió dedicar mucho menos tiempo al debate sobre cuáles eran los números correctos, y dedicar más tiempo al desarrollo de estrategias e iniciativas para llevar aquellos indicadores clave de desempeño a sus niveles esperados. El resultado fue datos más útiles para la toma de decisiones, en un período de tiempo más corto."22

Gestionando Lo que medimos

Aun en las mejores épocas, los ejecutivos enfrentan numerosos desafíos: ¿Cómo podemos pronosticar el desempeño? ¿Cómo se compara nuestro desempeño con el de nuestros colegas? ¿Qué podemos utilizar para medir nuestro desempeño? ¿Y acerca del riesgo, qué? ¿Cómo vinculamos métricas clave a los objetivos estratégicos?

El papel más importante del ejecutivo de mayor rango es el de definir claramente la estrategia e identificar los indica-dores clave de desempeño que alinearán la organización y su estrategia, al tiempo que se minimiza el riesgo. Sin hacer eso es imposible alinear las acciones de los empleados con los objetivos a corto y largo plazo de la organización.

A medida que crece la complejidad del mundo de los negocios, se vuelve aún más urgente que este alineamiento de la ejecución con la estrategia permee la totalidad de la organización y el ecosistema extendido de la firma. En su estudio del fracaso de la estrategia, Kaplan y Norton encontraron que más de dos tercios de los fracasos no fueron causados por una estrategia mediocre, sino por una ejecución mediocre.24 De hecho, algunos estudios han señalado que hasta el

Caso de estudio: ahí donde no están las perforaCiones23

El Supermarine Spitfire era un avión de combate que se utilizó de forma generalizada durante la II Guerra Mundial. Para mejorar las tasas de supervivencia de los pilotos, equipos de la Real Fuerza Aérea (RAF) llevaron registros cuidadosos de todos los daños sufridos por los aviones a su regreso de las misiones de combate. Estos registros se combinaron y se mapearon en un modelo de un Spitfire, con el fin de determinar si partes específicas de los aviones estaban siendo elegidas como blanco de los ataques.

Los datos mostraron varios puntos de localización de daños; aparentemente, sitios específicos de los aviones estaban siendo elegidos como blancos. A estos sitios se les agregó blindaje adicional y el resultado fue un aumento en las pérdidas de aviones Spitfire. Los investigadores quedaron perplejos.

Fue Jay Wright Forrester, el inventor de la dinámica de sistemas y de la memoria magnética de acceso aleatorio, quien identificó dónde los datos de los Spitfire habían despistado a los investigadores. Aunque Forrester alabó la exactitud con la cual fueron recolectados los datos, criticó el algoritmo utilizado para darles vida a los datos: no era posible que partes específicas de las aeronaves estuvieran siendo elegidas como blanco de los ataques.

En cambio, el hecho de que tantos aviones estuvieran regresando a la base con perforaciones más o menos en los mismos lugares sustentaba el hecho de que todos los Spitfire podían soportar daños en esos sitios manteniéndose en vuelo. Eran los daños ocasionados en otros sitios los que derribaban los aviones, y aquellos aviones nunca regresaron a la base para ser analizados. Lo que era importante no era dónde estaban las perforaciones, sino dónde no estaban las perforaciones.

El blindaje extra se trasladó a áreas que gene ral-mente estaban sin daños en los Spitfire que regre-saban, con el resultado de una dramática reducción en las pérdidas.

Forrester reconoció que los datos de alta calidad no son suficientes: los datos deben ser comprendidos en el contexto correcto para que sean útiles.

Generalmente, cuando la ejecución motivada en los datos no sigue a la estrategia, es porque los sistemas están sesgados hacia el análisis de dónde están las perforaciones del negocio, en lugar de analizar dónde no están. Como con los Spitfire, la ejecución motivada en los datos solamente refuerza los problemas del negocio.



94 por ciento de los empleados ¡no tienen ni idea de cuál es la estrategia de la corporación!25 De forma análoga, Kaplan y Norton observaron que de los negocios que establecían estrategias con metas de crecimiento que excedían el nueve por ciento, menos del diez por ciento lograban su objetivo. Solamente las organizaciones que tenían una cultura que mantenía ligadas en tándem a la estrategia con la ejecución fueron capaces de superar las probabilidades y de hacer fructificar sus estrategias.

Bruce Rogow, director de IT Odyssey26, nos dice que en su discusión con un amplio espectro de ejecutivos, la respuesta a la pregunta "¿cómo se alinea la ejecución con la estrategia?" puede variar entre "está funcionando" a "casi no hay vínculo alguno entre la estrategia y la ejecución."27 ¿Cuál es la diferencia? No hay una respuesta única, pero Bruce nos recuerda que las organizaciones están compuestas por muchas personas, cada una de ellas con su propio y exclusivo comportamiento. La aptitud

ABAJO: Tabla 1: Logrando desempeño superior

ABAJO: Figura 2: La historia del Supermarine Spitfire guarda una lección importante acerca del análisis de datos. Fuente: Wikipedia

Habilidad

técnica de

la empresa

ElevadaEste cuadrante representa las compañías que han invertido en sistemas de optimización del desempeño, pero cuya utilización no ha sido asimilada en la cultura corporativa. Es probable que estas compañías tengan suficientes software y repositorios de datos, pero no están siendo utilizados como activos debido a la ausencia de una visión estratégica unificada. Al menos entre el 30 y el 40 por ciento de las organiza-ciones operan en este cuadrante.

Este cuadrante representa a las compañías líderes que tienen sistemas de optimización del desempeño integrados a su ciclo continuo de replanteamiento de estrategias y ejecución. La introspección y los tiempos de respuesta superiores permitidos por un sistema robusto, así como una cultura que valora y hace uso de las herramientas analíticas, hace posible que estas empresas sobrelleven casi cualquier situación económica. Solamente del 10 al 20 por ciento de las organizaciones operan en este cuadrante.

Baja

Este cuadrante representa a las compañías para las cuales los datos y los sistemas precisos no existen en forma significativa. Estas empresas no han hecho inversión alguna en herramientas de Business Intelligence, por cuestiones financieras o culturales. El lado positivo es que cualquier iniciativa de BI estará operando sobre un territorio completamente virgen.

Este cuadrante representa a las compañías que están deseosas de adoptar una estrategia continua basada en sistemas de optimización del desempeño, pero que no tienen los medios técnicos para hacerlo. Dichas empresas generalmente encuentran contratiempos en conjuntos de datos y procesos empresariales inconsistentes, y por tanto no tienen una sola versión de la verdad. Aproximadamente del 20 al 30 por ciento de las organizaciones están en esta categoría. Estas organizaciones buscan mayores capacidades técnicas.

Baja Elevada

Aptitud cultural

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cultural, la disposición a escuchar y un esfuerzo verdadero por entender lo que significa la estrategia son igualmente importantes. Los sistemas deben utilizarse (se debe ver que todos los usen, incluyendo los ejecutivos de mayor rango), deben implantarse y darles soporte de manera activa y permanente, y deben ajustarse sobre la base de la retroalimentación suministrada por sus usuarios. Una buena pregunta de prueba es "¿entienden realmente las personas la estrategia de la firma, la han internalizado y han ajustado sus actividades, decisiones y prioridades personales? Si la respuesta es "No", entonces el alinea-miento estratégico no ha ocurrido.28

haciendo posibLe La aGiLidad estratéGica

Ha habido muy pocas ocasiones en la era moderna en las cuales la flexibilidad ha sido tan importante como lo es hoy. Las empresas simplemente carecen de datos concretos en relación con la oferta o la demanda. La desaceleración global de la economía ha ocasionado que numerosos gastos corporativos y de los consumi-dores se reduzcan, en un círculo vicioso de retroalimen-tación negativa. El costo del capital es totalmente impre-decible, e insumos tales como los recursos naturales están cambiando de precio y de disponibilidad a cada momento.

En este clima volátil para los negocios, la flexibilidad y la agilidad estratégica son de primordial importancia. El concepto de la planeación anual o de múltiples años no es actualmente realista para la mayoría de las empresas. Los negocios deben ser eficientes, flexibles y motivados por las realidades de los clientes y de la economía. Creemos que existen tres componentes básicos en la agilidad estratégica: la eficiencia de los procesos al interior y a través de los negocios; la introspección y la toma de decisiones mejoradas para mayor colaboración, y la flexibilidad para responder rápidamente a los insumos cambiantes y crear nuevos procesos empresariales que se alineen con las operaciones y con la estrategia.

Promoviendo la eficiencia en los procesos

Las organizaciones pueden mejorar la eficiencia mediante el establecimiento de procesos empresariales de punta a punta, con la integración gestionada central-mente. Estos procesos pueden disminuir el costo total de propiedad (Total Cost of Ownership – TCO), y actuar como la estructura fundamental para la creación y el perfeccio-namiento de aplicaciones que satisfagan más velozmente las necesidades de las empresas y los usuarios, y hagan posible una mejor introspección de los negocios. Los procesos que se fundamentan sobre arquitecturas más recientes orientadas hacia el servicio son facilitadores clave de la flexibilidad en los negocios y en las TI.

Caso de estudio: emergenCy mediCal assoCiates29

Emergency Medical Associates (EMA) suministra cuidados médicos de la mejor calidad al más bajo costo para sus pacientes, al tiempo que busca mantener un ambiente en el que sus médicos puedan practicar la medicina y sentirse satisfechos profesionalmente. Jonathan Rothman, el director de gestión de datos de EMA, ha desarrollado y desplegado una suite de herramientas analíticas para suministrar a los profesionales de la salud de EMA información a la medida de su departamento y rol específicos. "Te registras", explica Rothman, "y todo lo que necesitas se pone a tu disposición".30

Rothman reconoce que no es posible satisfacer a todos con una sola solución. Además de suministrar tableros interactivos, la plataforma analítica de EMA genera reportes periódicos, y los envía como archivos PDF por correo electrónico a los usuarios con niveles más bajos de habilidad tecnológica. Las personas de cualquier nivel de sofisticación técnica tienen la posibilidad de tomar decisiones fundamentadas en información precisa y actualizada.

Después de los sucesos del 11 de septiembre de 2001, hubo una preocupación generalizada por el bioterrorismo y los ataques virales. Rothman explica: “EMA respondió desarrollando la capacidad de agrupar a los pacientes en "grupos sindrómicos",31

o agrupaciones de pacientes que presentan síntomas determinados. Con esta capacidad, se facilita mucho el rastreo de los brotes epidémicos. Los vínculos entre los síntomas y los diagnósticos se pueden utilizar entonces para llamar la atención sobre potenciales casos posteriores.

Cuando de datos se trata, Rothman dice que más es mejor: "Si nuestra motivación radicara únicamente en los resultados financieros, y hubiésemos desarrollado únicamente una solución financiera de BI, no estaríamos obteniendo los datos que estamos utilizando hoy y ahora para sondear la gripe porcina".32 La base de datos centralizada de EMA se hace más efectiva y poderosa en la medida en que más vínculos entre síntomas y diagnósticos son agregados. Gracias a la infraestructura existente es relativamente fácil "ampliar la capacidad, evaluar datos adicionales y capturar nuevas introspecciones mediante la aplicación de una lógica nueva".33

Los sistemas de Rothman suministran a los pro - fesionales de la salud la información que necesitan para tomar decisiones fundamentadas y urgentes en momentos cruciales, todo esto sin verse obstaculi-zados por montañas de datos o interfaces compli - cadas. En un espacio donde una señal en contra-posición a un ruido puede marcar la diferencia entre la vida y la muerte, los sistemas de TI de EMA han sido diseñados a partir de cero para entregar información oportuna y precisa. "No hay nada mejor", dice un sonriente Rothman, "que un médico brillante, astuto y conectado".34



Cuando una firma ya ha logrado establecer datos confiables y procesos empresariales de punta a punta, el escenario está preparado para que los sistemas de optimización del desempeño ayuden a quienes toman las decisiones para ganar introspección dentro de la realidad del mercado. Armada con esta inteligencia, la compañía puede tomar decisiones racionales y alineadas con la estrategia en varias áreas, incluyendo las de presupuesto y destinación de recursos.

Introspección mejoradaLos sistemas para la optimización del desempeño

empresarial, incluyendo las soluciones de business intelligence, la gestión del desempeño empresarial y las aplicaciones de control, riesgo y cumplimiento de norma-tivas, no son soluciones genéricas que puedan aplicarse en igual medida en todas las empresas. Por el contrario, los enfoques para su adopción deben variar sobre la base de la disposición técnica y cultural de la firma en cuestión. En términos generales, para usar con éxito las herramientas de apoyo a las decisiones con el propósito de cerrar la brecha entre la estrategia y la ejecución, debe existir tanto una infraestructura técnica adecuada, como una cultura corporativa activa en todos los niveles, que se esfuerza por integrar el análisis en tiempo real con los procesos de toma de decisiones. El contraste de habili-dades bajas y elevadas con las aptitudes culturales bajas y elevadas para la utilización de herramientas de BI produce el 2x2 del Cuadro 1. Aunque no hay "una ruta verdadera" para la utilización perfecta de las herra-mientas para obtener la introspección, las mejores compañías pueden esforzarse en aunar habilidades técnicas elevadas con una cultura corporativa que emprenda agresivamente la búsqueda de datos y el análisis de los mismos. En contraposición a este estándar, hay varias formas en las que una compañía puede omitir darse cuenta de su potencial al momento de la utilización de los sistemas de BI.35

Soluciones flexibles que apoyan a todos los usuarios

En los primeros días de las herramientas para el apoyo de las decisiones corporativas, las soluciones se conocían como "Sistemas ejecutivos de información", y estaban encaminados específicamente a las necesidades de los ejecutivos de más alto rango. Aunque dichos sistemas eran de las mejores prácticas entonces, eran muy complejos y utilizaban equipos de empleados altamente entrenados en aspectos técnicos, quienes estaban ahí para producir reportes en el formato que los ejecutivos de alto rango soli -citaran. Aunque los líderes de las empresas continúan siendo usuarios importantes de las herramientas que promueven la optimización del desempeño empresarial, ellos ya no son los únicos usuarios, y ni siquiera los más importantes.

La mayoría de nosotros hemos entendido desde hace algún tiempo que las habilidades requeridas de los trabajadores de hoy difieren en gran medida de las que se requerían en generaciones anteriores. Les decimos a nuestros hijos que continúen estudiando y que trabajen para aumentar nuestras habilidades personales a través de estudios y capacitación constantes. Ciertamente, los requisitos para los empleos han cambiado durante los últimos cuarenta años con el auge de la automa-tización y de las tecnologías de la información, y hay poca demanda para las tareas rutinarias y manuales. El acceso a la información está cambiando fundamentalmente la naturaleza de nuestro trabajo.

La naturaleza cambiante de la fuerza de trabajo y sus características demográficas

En su estudio académico de 2003, Autor et al. examinaron cómo a través de los años la demanda de habilidades laborales se ha visto alterada por la tecnología de los computadores.36 Concluyeron que el capital de TI estaba sustituyendo aquellas actividades que implicaban tareas repetitivas, y complementaba las actividades que involucraban la resolución no rutinaria de problemas y la interacción personal. Las implicaciones para la optimización del desempeño empresarial son significativas: estas herramientas deben tener en cuenta tareas no rutinarias y permitir la introspección nueva y creativa, así como la ventaja competitiva.

Sin embargo, dichas herramientas también deben satisfacer las condiciones impuestas por el usuario final, como lo señala Dave Greiner: "Muchas personas que utilizan nuestras herramientas pueden no ser usuarios frecuentes. Ellos no van a querer usar una herramienta donde tendrán que masajear los datos para descubrir un mensaje enterrado."37 Esto es particularmente cierto en los empleados de la Generación Net. Los empleados de la Generación Net, aquellos nacidos entre 1977 y 1997, han crecido con acceso inmediato a la riqueza de datos;

ABAJO: Figura 3: Los sistemas de optimización del desempeño de EMA empoderan a los profesionales de la salud para que tomen decisiones fundamentadas en datos. Fuente: Emergency Medical Associates

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ellos van a esperar lo mismo en el trabajo. En la medida en que los empleados de todas las edades se acostumbran a los resultados casi instantáneos suministrados por Google y otros, el prospecto de un ciclo de reportes de seis meses se vuelve arcaico rápidamente. Las herramientas modernas deberán suministrar a todos los empleados acceso visual, personalizable e inmediato a información útil.

Beneficios de la descentralizaciónCuando se descentraliza la toma de decisiones, la respon -

sabilidad se traslada a un gran número de individuos en la organización, pero todas las decisiones deben ser coherentes y estar alineadas con la estrategia global. Thomas Malone, miembro de la facultad Sloan del MIT y autor de The Future of Work: How the New Order of Business Will Shape Your Organization, Your Management Style and Your Life (El futuro del trabajo: cómo el nuevo orden de los negocios le dará forma a su organización, su estilo de gerencia y su vida), opina: "Podemos permitirnos cantidades enormemente mayores de personas lo sufi ciente - mente bien informadas que puedan tomar muchas más deci siones por sí mismas, decisiones que, en el pasado, sola - mente eran posibles en las oficinas centrales".38 Él argu menta que la descentralización tiene tres beneficios principales:39

Estimula la motivación y la creatividad1.

Permite que muchas mentes trabajen simultáneamente 2. en el mismo problema

Permite la flexibilidad y la individualización3.

Pero quizás lo que es más importante, la descentra-lización es acerca de alinear las decisiones con los individuos que tienen las habilidades y el conocimiento para tomar esas decisiones. Para tomar una decisión sustentada, la persona que toma las decisiones necesita conocimiento. Pero no todo el conocimiento ha sido creado igual: algún conocimiento es general, o transmitirlo no es costoso. Por ejemplo, el conocimiento general puede ser una noticia, una estadística de un sector, o los resultados financieros de una unidad de negocio específica. En contraste, trans-mitir conocimientos específicos es costoso.40 Piense en el conocimiento operacional que se deriva de veinte años de experiencia en un ambiente de manufactura, en el conocimiento para comercializar futuros energéticos en el mercado de valores, o la habilidad para manejar el departamento de TI en una gran multinacional.

ABAJO: Tabla 2: Beneficios para la productividad de la inversión en TI y de la descentralización47Caso de estudio:

obteniendo introspeCCión del mundo físiCo Con el análisis de la realidad43

Sense Networks, una compañía que se especializa en el análisis de la realidad (el proceso de recolectar poco a poco datos del mundo real), llevó a cabo un experimento con geo-datos. La firma adquirió acceso a los datos de localización por GPS a varias compañías despachadoras de taxis. Greg Skibiski, presidente y director ejecutivo de Sense Networks, explica: "Eran datos en tiempo real de todos los taxis que estaban circulando: dónde se subió alguien, dónde se bajaron; datos anónimos de los viajes".44

Los analistas en Sense Networks empezaron a elaborar una historia a partir de los datos. Ellos pudieron inferir los niveles de ingresos de los clientes de los taxis al hacer una referencia cruzada de la infor-mación del censo con los orígenes de las carreras. Los analistas después observaron los destinos de estos viajes, correlacionando las coordinadas del GPS con ubicaciones reconocidas de negocios. Utilizando estos datos, combinados con los registros financieros de empresas que cotizan en la bolsa, los analistas buscaron una relación entre la frecuencia con que los taxis visitaban los locales de tiendas minoristas y el desempeño financiero de esos negocios. No había tal correlación. Sin embargo, había otra.

"Resulta", recuerda Skibiski, "que uno de los predic-tores más valiosos era qué tan lejos estaban dispuestas las personas a viajar para llegar a las tiendas."45 Los analistas no solamente pudieron ver una correlación entre la distancia recorrida y las ventas reportadas, sino que para las cadenas de minoristas que se desempe-ñaban bien, había una correspondiente caída notoria en las ventas de las compañías competidoras.

Así que Skibiski comenzó a invertir de acuerdo con las predicciones que obtuvieron de su modelo basado en taxis: "Realizamos once operaciones bursátiles hace un par de años basándonos en esto. Dimos en el clavo en diez de ellas. Esa fue realmente una maravillosa demostración para cualquier negocio de servicios financieros".46

Aunque correlacionar datos de GPS con los precios de las acciones puede estar por fuera del ámbito de lo que muchas empresas están dispuestas a hacer con sus tableros de análisis, Sense Networks demuestra los usos posibles para las cantidades generosas de datos del mundo real que van a estar disponibles para las empresas del futuro.

Estas empresas van a necesitar introspecciones creativas para detectar y capitalizar en los datos las tendencias que determinarán su ventaja competitiva.

Descentralización

Elevada + 1,6% + 4,6%

Baja 0 –3,7%

Baja Elevada

Inversión en TI



Sobre la base de estas definiciones, la mejor persona para tomar una decisión en particular es el individuo con el mejor conocimiento específico de la cuestión en ciernes. Como consecuencia, a las empresas les quedan dos opciones: trasladar el conocimiento especializado a los actuales encargados de la toma de decisiones (lo que por definición es costoso), o trasladar los derechos de la toma de decisiones a las personas con el conocimiento especializado.

Grado ideal de descentralizaciónAunque la descentralización evita los desafíos de

trasladar el conocimiento específico, introduce en efecto una nueva complicación: el potencial de que los recientemente empoderados tomadores de decisiones tomen decisiones por interés propio, un riesgo que solamente puede reducirse hasta cierto punto con incen-tivos y cont roles. Las organizaciones deben equilibrar los bene fi cios y los costos de la toma descentralizada de decisiones, con aquellos de una estrategia central y un énfasis común en los clientes.41

Para lograr este equilibrio, las empresas deben comunicar agresivamente la estrategia global, alinear los incentivos con el plan, y dejar que los empleados hagan el resto. Eric Schmidt, director ejecutivo de Google, dijo acerca de este enfoque:

"La mayoría de las compañías utilizan portales para los empleados como un mecanismo de RRHH. Aquí están sus prestaciones, aquí están sus días de vacaciones, etcétera. Esa es la visión clásica, y esa es la visión incorrecta. La visión correcta es preguntar "¿cómo puede distribuir información dentro de la compañía que lleve a los empleados a resolver los problemas sin que ningún ejecutivo deba lidiar con ellos?", más o menos como una estrategia de minimización del trabajo para los ejecutivos. Ponga a los empleados a hacer el trabajo. Es mucho más eficiente. Ellos están más contentos, y yo estoy más contento".42

Para determinar el grado ideal de descentralización, las organizaciones deben reducir los costos de tomar decisiones; esto se logra mediante el mejoramiento de la información y el control. De hecho, resulta que alinear la ejecución con la estrategia es generalmente más difícil para el nivel medio de la dirección. Es relativamente sencillo identificar las métricas de la tarjeta de califi-cación para los directores ejecutivos y para los aportantes individuales. Generalmente es mucho más difícil identi-ficar las métricas para los mandos medios. Por lo tanto, es generalmente aquí donde se logra el éxito de una firma en la alineación de la ejecución con su estrategia.

Recogiendo los beneficios de la descentralización: los datos concretos

Descentralizar la toma de decisiones conlleva una cantidad de repercusiones organizacionales positivas, como

se identificó previamente. Pero las inversiones correctas en tecnologías de la información pueden ayudar a obtener el máximo provecho de esas estructuras descentralizadas.

El Cuadro 2 ilustra el resultado de un estudio de productividad de 232 empresas, en relación tanto con el nivel de descentralización como con la inversión en TI. Primero, el cuadro ilustra que la descentralización de la toma de decisiones por sí sola puede dar como resultado una mejora moderada del 1,6 por ciento en la produc-tividad. Segundo, muestra que la inversión en TI por sí sola da en realidad como resultado una disminución en la productividad. Esto quiere decir que las empresas que invierten considerablemente en TI sin tener una estructura organizacional adecuada para aprovechar estas nuevas capacidades, verán retornos sobre sus inversiones que están 3,7 por ciento por debajo del promedio. Finalmente, cuando tanto la descentralización como la inversión en TI son elevadas, las compañías pueden esperar beneficios en la productividad del 4,6 por ciento, las ganancias más significativas de todas.

Finalmente, en estos modelos de toma de decisiones altamente descentralizada, las empresas deben asegurar que la gran cantidad de decisores tenga el soporte adecuado de las herramientas de TI para tomar decisiones mejores. Dicho de una manera sencilla, la inversión en TI tiene una influencia directa en la capacidad de la firma de poner a disposición los recursos adecuados de business intelligence.

riesGo y transparenciaLa información es poder, y si usted tiene una ventaja

en la información, puede lograr una ventaja de mercado. Esto es especialmente cierto en el momento de identi-ficar oportunidades de mercado nuevas y diferentes, y de responder a ellas. Esto también es cierto para la identificación del riesgo (en sus diferentes presenta-ciones), y para evitarlo. El objetivo no es el de predecir el futuro; más bien, es el de ser capaces de enumerar las consecuencias de lo que el futuro puede deparar, con el fin de ayudar en la toma de decisiones.

La historia de Lehman Brothers y otras como ella son ahora material de leyenda. Estas historias destacan la importancia de la gestión del riesgo, para que cualquier no iniciado la entienda. Como Robert Kaplan lo ha resumido, "ahora estamos viendo las consecuencias de no hacer de la gestión del riesgo un componente estratégico de la estrategia."48

Menos reconocidas son numerosas empresas, como Pimco, que toman decisiones sobre la base de diferentes tipos de análisis del riesgo. Pacific Investment Management Co. LLC, (Pimco) es una de las más grandes administradoras de inversiones en renta fija de los EEUU. En 2005 y 2006, muchas personas dentro de la organización abogaron por la incursión en el negocio de los valores respaldados por hipotecas, pero Bill Gross, el director ejecutivo, no

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estaba convencido. Él pensó que si el mercado de bienes raíces podía valorizarse en diez por ciento en un año, también podía depreciarse en igual proporción, aunque esto nunca antes había sucedido, y sus empleados le aseguraron que semejante cosa era imposible. (Alguna vez Mark Twain dijo "no es lo que no sabes lo que te mete en problemas; es lo que das por cierto y no lo es".)49 Con todo, Gross le pidió a su personal que analizara las cifras e identificara cuál sería el efecto en Pimco si los precios de la vivienda se redujeran en esa cantidad. La respuesta: una catástrofe financiera. Dejó pasar la oportunidad, y ahora parece un héroe.50

Andrew W. Lo, profesor en el laboratorio de ingeniería financiera de la escuela Sloan del MIT, dice: "si los líderes corporativos, los administradores de portafolios y los reguladores quieren tomar buenas decisiones sobre la base del riesgo, necesitan tener la estructura adecuada para analizar los datos".51 Los sistemas de optimización del desempeño empresarial, con sus enormes reposi-torios de datos acerca de consumidores, proveedores, productos, finanzas y demás, están en el corazón del debate sobre el riesgo y la transparencia". Una plata-forma tecnológica sólida es un prerrequisito para la trans-parencia. Para compartir información con sus grupos de interés, las compañías primero deben capturar, organizar y almacenar todos los datos relevantes: no se puede compartir y explicar lo que no se tiene ni se entiende. Como lo señalamos David Ticoll y el suscrito en nuestro libro de 2003, The Naked Corporation: "Si te vas a quedar desnudo, mejor estar presentable."52

Las consecuencias de no tener una única versión de la verdad (o de compartir la versión incorrecta) pueden ser dramáticas. El 9 de enero de 2004, el grupo de compañías Royal Dutch/Shell (Shell) anunció que iba a tener que reca- tegorizar las reservas de hidrocarburos que había dado a conocer con anterioridad. El anuncio desencadenó una serie de eventos negativos para la compañía. Primero, Shell fue puesta en CreditWatch de Standard & Poor's, y el 19 de abril de 2004 se degradó su calificación crediticia.53 Segundo, varios altos ejecutivos renunciaron, incluyendo al principal director financiero del grupo, al presidente del Comité de directores ejecutivos, y al director ejecutivo en jefe de exploración y producción.

En 2007, en Société Générale, transacciones irregulares no fueron reportadas a los directivos del banco por los empleados que las detectaron, debido a que, como señaló un reporte de los propios investigadores del banco, "esto no hacía parte específica de la descripción de sus cargos".54 Más tarde el banco reportó una pérdida de $3.700 millones, supuestamente debida a transacciones no autorizadas realizadas por un empleado, Jérôme Kerviel.55

El que las capacidades de gestión del riesgo empre-sarial (ERM) hayan dejado de ser algo que "sería bueno tener", para ser ahora algo que "se debe tener", lo subraya

el hecho de que en mayo pasado Standard & Poor's anunció que iba a empezar a incorporar ERM en las discu-siones con las compañías que califica, y que probable-mente pronto empezará a calificar a las compañías sobre la base de la ERM. La iniciativa les envió un perentorio mensaje a los líderes de negocios y tecnología de las empresas: dejen de aplazar la decisión e implementen tan pronto como sea posible sus capacidades de ERM.

¿Cómo se anticipa usted a los eventos que por definición son difíciles de predecir? Las empresas deben comenzar creando una cultura organizacional que promueva el que los empleados se apersonen de los riesgos y los sopesen contra las recompensas posibles. Esto conlleva el sumi-nistro de las herramientas adecuadas para hacer posible el modelado de los riesgos y el análisis de su impacto en el negocio. Aunque puede ser difícil anticipar los sucesos individuales, no deja de ser útil el poder entender sus consecuencias. Aún más importante, esto significa integrar el proceso tanto a los sistemas de gestión del riesgo empresarial como a cada componente del despliegue del sistema de business intelligence. La cultura organiza-cional debe estimular a los empleados para que planteen sus preocupaciones acerca del riesgo tempranamente, particularmente cuando los modelos están siendo aplica - dos en formas nuevas o en nuevas ofertas de servicio. Es importante modelar los eventos extremos como parte del proceso de desarrollo de la tecnología. Hemos aprendido del ejemplo de Lehman Brothers y de otros que los eventos extremos, de hecho, suceden. La cultura adecuada puede convertir los enfrentamientos en relación con el riesgo entre los optimistas y aquellos que le dicen no a todo, en un diálogo acerca de la naturaleza del riesgo y sobre cómo gestionarlo. Hay muchas maneras para reducir los riesgos y cubrirse contra ellos. Es impor-tante tener en cuenta las alternativas desde el principio, en lugar de hacerlo cuando los resultados inaceptables se hacen realidad.

concLusiones

Hacer realidad la estrategia mediante el despliegue efectivo de sistemas de optimización del desempeño empresarial ha dejado de ser una capacidad que "sería bueno tener". En un nivel básico, estos sistemas son ahora un requisito para la supervivencia. Cuando se implemen- tan de manera excepcional, también posibilitan la innovación y la ventaja competitiva en el largo plazo, soportando la eficiencia de los procesos, la introspección mejorada y la flexibilidad, que constituyen la columna vertebral de la agilidad estratégica. Dichas capacidades también hacen posible la transparencia y la identificación (y prevención) de los riesgos, que son componentes cada vez más impor tantes de los negocios exitosos en la era moderna. Las empresas inteligentes están adoptando los sistemas de optimización del desempeño empresarial, y ya están comenzando a disfrutar una posición competi - tiva privilegiada.



NotAs

Robert S. Kaplan y David P. Norton, 1 The Strategy-Focused Organization (La organización centrada en la estrategia), Harvard Business School Press, 2000.“Economy in Worst Fall Since ‘82” (La peor caída de la economía desde 1982), Wall Street Journal, 2

febrero 28 de 2009, www.onlinewsj.com.3 Ibid.3

Christina Torode, “Balanced Scorecard founder: In recession, think risk management” (Fundador de la tarjeta 4

de calificación equilibrada: en la recesión, piense en la gestión del riesgo), CIO de Search, marzo 17 de 2009, www.searchcio.com.Catherine Clifford, “Jobless claims: It’s still tough out there” (Solicitudes de ayuda para desempleados: todavía 5

está duro allá afuera), CNN Money, mayo 21 de 2009, cnnmoney.com.Alkman Granitsas, “ECB Provopoulos: Financial Crisis Is Still ‘Unfolding" (Provopoulos del Banco Central Europeo: 6

“La crisis financiera todavía se está desarrollando"), Dow Jones Newswires, mayo 27 de 2009, www.nasdaq.com.“Worldwide mobile cellular subscribers to reach 4 billion mark late 2008” (Suscriptores a la telefonía celular móvil 7

llegarán a los 4.000 millones a finales de 2008), International Telecommunication Union, septiembre 25 de 2008.Alex Pentland, “The Nervous System of the Human Race has Come Alive” (El sistema nervioso de la raza humana 8

ha cobrado vida), What Are You Optimistic About (¿Sobre qué eres optimista?), Harper Collins, 2007.Matt Rosenberg, “Life Expectancy” (Expectativa de vida), 9 Geografía en About.com, agosto 17 de 2007, www.geography.about.com.Base de datos internacional de la Oficina del Censo de los EEUU, 2009 a través de 10 www.infoplease.com.“The Swimming Naked Awards” (Los premios Nadando desnudos), 11 The Economist, diciembre 16 de 2008, www.economist.com.Daniel Carty, “Dow Jones Boots GM, Citibank” (Dow Jones elimina a GM y al Citibank), CBS News Blogs, 12

junio 1 de 2009, www.cbsnews.com/blogs.Rahm Emanuel, “Rahm Emanuel on the opportunities of crisis” (Rahm Emanuel habla de las oportunidades 13

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(La crisis económica mundial fuerza la ralentización del crecimiento de la infraestructura de software empresial de 2008 a 2013), Gartner Dataquest, abril 9 de 2009.Entrevista con Dave Greiner, Zar de datos para Siemens Healthcare en los EEUU conducida por Paul Barter 18

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DeChambeau, nGenera Insight, junio de 2009.Ibid. Entrevista con Bruce Rogow, protagonista de la Odisea TI, conducida por Paul Barter y Jeff DeChambeau, 23

nGenera Insight, abril 24 de 2009. Bruce escuchó esta anécdota en 1969.Robert S. Kaplan y David P. Norton, 24 Strategy Maps (Mapas estratégicos). Harvard Business School Press, 2004.Ibid.25

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Cada año, Bruce J. Rogow visita 120 ejecutivos durante su Odisea TI para desarrollar una perspectiva amplia 26

y en tiempo real sobre cómo las organizaciones están obteniendo el máximo de sus inversiones en TI.Entrevista con Bruce Rogow, protagonista de la Odisea TI, conducida por Paul Barter y Jeff DeChambeau, 27

nGenera Insight, abril 24 de 2009.Ibid.28

Entrevista con Jonathan Rothman, director de gestión de datos en Emergency Medical Associates, conducida 29

por Paul Barter y Jeff DeChambeau, nGenera Insight, abril 29 de 2009.Ibid.30

Ibid.31

Ibid. 32

Ibid.33

Ibid. 34

Don Tapscott y Steve Elmore, “Managing Enterprise Information: Architecting for Survival and Positioning for 35

Success in Tough Times” (La gestión de la información empresarial: diseñando para la supervivencia, y posicionándose para el éxito en tiempos difíciles), nGenera Insight, marzo de 2009.David H. Autor, Frank Levy y Richard J. Murnane, “The Skill Content of Recent Technological Change: 36

An Empirical Foundation” (Las habilidades involucradas en el cambio tecnológico reciente: una fundamentación empírica), The Quarterly Journal of Economics, noviembre de 2003.Entrevista con Dave Greiner, Zar de datos para Siemens Healthcare en los EEUU conducida por Paul Barter 37

y Jeff DeChambeau, nGenera Insight, mayo 29 de 2009.Thomas W. Malone, “Ten questions: Faculty report from the frontier of management” 38

(Diez cuestiones: reporte de la facultad desde la frontera de la gerencia), MIT Sloan, marzo de 2005.Ibid.39

Michael Jensen, 40 Fundamentals of Organizational Strategy (Fundamentos de la estrategia organizacional), Harvard University Press, 1998.Louis V. Gerstner Jr., 41 Who Says Elephants Can’t Dance? Inside IBM’s Historic Turnaround (¿Quién dice que los elefantes no pueden bailar? Al interior del giro histórico de IBM), HarperBusiness, 2002.Don Tapscott y David Ticoll, 42 The Naked Corporation: How the Age of Transparency Will Revolutionize Business (La corporación desnuda: cómo revolucionará los negocios la edad de la transparencia), Free Press, 2003.Entrevista con Greg Skibiski de Sense Networks, conducida por Alan Majer, nGenera insight, abril 14 de 2009.43

Ibid.44

Ibid.45

Ibid.46

Chiristina Torode, “Firms urged to keep an eye on risk management in times of crisis” (Se les pide encarecidamente 47

a las empresas que presten atención a la gestión del riesgo en época de crisis), Enterprise Innovation, 27 de marzo de 2009, www.EnterpriseInnovation.net.Erik Brynjolfsson y Lorin M Hitt, “Beyond the Productivity Paradox” (Más allá de la paradoja de la productividad), 48

Communications of the ACM, Vol. 41 No. 8, agosto de 1998.“Mark Twain” 49 WikiQuote, obtenida el 28 de mayo de 2009, www.en.wikiquote.org.“The Opportunities Brought to you by Distress” (Las oportunidades que le brindan los apuros), 50

MIT Sloan Management Review, primavera de 2009.Ibid.51

Don Tapscott y David Ticoll, 52 The Naked Corporation: How the Age of Transparency Will Revolutionize Business (Cómo revolucionará los negocios la edad de la transparencia), Free Press, 2003."Calificación crediticia de Standard & Poor’s" 53 comunicado de prensa de Shell, abril 19 de 2004.Jonathan Rosenoer y William Scherlis, “Risk Gone Wild” (El riesgo fuera de control), 54 Harvard Business Review, mayo de 2009.Ibid.55



Don Tapscott es una de las autoridades mundiales en estrategia de negocios, con especial énfasis en la manera en que la tecnología de la información cambia los negocios, el gobierno y la sociedad. Es autor y coautor de 13 libros muy reconocidos, entre ellos Wikinomics, que fue récord en ventas de libros de nego - cios en los Estados Unidos en 2007 y ha sido traducido a 22 idio mas. Es el presidente de nGenera Insight, una empresa de innovación empresa rial global, con sede en Austin, Texas, y oficinas en los Estados Unidos, Canadá, y el Reino Unido. Don dirige varios programas de investigación y educación de nGenera Insight, que sirven de referencia a clientes de Global 2000. Tapscott es además profesor adjunto de la Joseph L. Rotman School of Management de la Universidad de Toronto.

Paul Barter ha sido analista ejecutivo de nGenera desde 2005. Paul ha sido autor y coautor de varias publica ciones de nGenera, entre ellos "Rethinking Business Intelligence", "Plat forms for Innovation" y "Marketing 2.0: Beyond Pops and Clicks.” Paul tiene más de 25 años de experien-cia en el sector de productos y servicios de TI con empresas tales como Compaq, General Electric y T4G Limited. Además de su experiencia en ventas, marketing y desarrollo de estrategia en el sector, Paul enseña E-Commerce Marke - ting y Technology Strategy en el programa MBA en la escuela de negocios Schulich de la Universidad de York. Paul estudió Ingeniería y Economía, y tiene un MBA del programa Kellogg Inter - national Executive de la Universidad Northwestern.

Estoy agradecido con Paul Barter, Alan Majer, Bob Morison, Naumi Haque, Ian Da Silva y Jeff DeChambeau del equipo nGenera Insight por su ayuda en la investigación, revisión y edición de este trabajo, y también quiero agradecer a SAP por su apoyo económico a este proyecto. En cualquier caso, las opiniones reflejadas son las mías propias y tanto yo como nGenera nos hacemos responsables de las opiniones expresadas en él.

Don Tapscott, Presidente, nGenera Insight

sobrE los AutorEs

haciendo realidad la estrategia

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