het nieuwe samenwerken - kpn lokale overheid, · pdf filehet nieuwe samenwerken zo ˇn 5 jaar...
TRANSCRIPT
Het Nieuwe
Samenwerken
Laveren tussen structuur en
vrijheid
Het Nieuwe
Samenwerken
Zo’n 5 jaar geleden gingen veel organisaties over op Het Nieuwe Werken
(HNW). Wat is ervan terechtgekomen? Resultaten blijven soms achter bij de
verwachtingen. Wij horen regelmatig vragen als: zijn onze medewerkers
daadwerkelijk productiever? Hoe houden we onze medewerkers betrokken?
Hoe sturen we op output?
Veel organisaties zijn de afgelopen jaren overgegaan op Het
Nieuwe Werken (HNW) vanwege kortetermijndoelen als
kostenbesparingen, een beter werkgeversimago en
medewerkertevredenheid. Ze hebben geïnvesteerd in
huisvesting en de inrichting van flexplekken (bricks). Ook is
gedacht aan de ICT-omgeving en ondersteunende middelen
waaronder mobiele devices, sociale netwerken en
cloudtoepassingen (bytes). Toch zien we bij veel organisaties
dat HNW op de lange termijn niet oplevert wat ze ervan
hadden verwacht. Dat komt onder meer doordat aan het
gedrag van medewerkers (behaviour) nauwelijks kaders zijn
gesteld.
Vrijheid en structuur
Hoe kunnen organisaties meer vruchten plukken van
investeringen in HNW? Onze ervaring is dat HNW veel vrijheid
oplevert voor medewerkers, maar zij hebben tegelijkertijd
behoefte aan structuur. Het gedrag van medewerkers speelt
een belangrijke rol bij het succes van HNW – misschien wel de
belangrijkste. Juist de samenhang tussen bricks, bytes en
behaviour – fysieke, technische en menselijke middelen – is
cruciaal. Sturen op het gedrag van medewerkers betekent
indirect óók sturen op het gebruik van technologie en
flexplekken.
Continu ontwikkelen
Om als organisatie succesvol te zijn is het belangrijk de
fysieke, technische en menselijke middelen te blijven
ontwikkelen en continu af te stemmen op de omgeving. De
externe omgeving verandert immers voortdurend en is niet of
nauwelijks te beïnvloeden. De mogelijkheid om tijd- en
plaatsonafhankelijk te werken zorgt bijvoorbeeld voor meer
concurrentie en individualisering, waardoor klanten steeds
meer invloed krijgen. Organisaties die niet (goed) anticiperen
op veranderingen, redden het niet op de lange termijn.
Met deze paper geven we aan hoe organisaties de vruchten
kunnen plukken van HNW. U krijgt inzicht in hoe u fysieke,
technologische en menselijke middelen (bricks, bytes en
behaviour) zo slim mogelijk combineert, zodat ze elkaar
ondersteunen én versterken. Zo haalt u meer uit HNW.
2
De evolutie van werk
Van ‘werken met de handen’ (machinebureaucratie) naar
‘werken met het hoofd’ (kenniseconomie). Dat is in het kort
de meest ingrijpende ontwikkeling op werkgebied die al de
vorige eeuw is ingezet. De focus is verschoven van de
operationele uitvoering, bijvoorbeeld in fabrieken, naar
organiseren, coördineren en regie voeren. Het blijft echter
belangrijk dat de inrichting van het werk aansluit op de aard
van het werk. Organisaties moeten zoeken naar nieuwe
manieren om werk in te richten om succesvol te blijven. Dit
roept drie vragen op:
Welke ontwikkelingen hebben organisaties doorgemaakt en
wat kunnen we daarvan leren?
Waar staan we nu?
Wat zijn vervolgstappen om als organisatie succesvol te
blijven?
Welke ontwikkelingen hebben organisaties
doorgemaakt?
De machinebureaucratie was lange tijd heel succesvol,
doordat bricks, bytes en behaviour elkaar goed
ondersteunden en versterkten. Ook sloten ze goed aan op de
aard van het werk en de behoeften van medewerkers.
Medewerkers voerden individuele taken uit, waarbij vaste
procedures, precisie en voorspelbaarheid een belangrijke rol
spelen. De bricks faciliteerden dit: aparte werkkamers waar
werknemers in alle rust werktaken uitvoeren. Bytes
ondersteunden precisie en voorspelbaarheid door
rapportages te standaardiseren en automatiseren. Iedereen
hield zich bezig met zijn eigen taken– een eilandencultuur die
lang functioneel was.
Met de komst van internet kregen organisaties te maken met
globalisering, individualisering, hyperconcurrentie en een
steeds mondiger klant. De verschuiving naar ‘werken met het
hoofd’ bleek onomkeerbaar, waardoor organisaties op zoek
moesten gaan naar andere manieren van werken.
Organisaties hebben ingezet op de kracht en kwaliteiten van
mensen in plaats van op het productieproces. Nieuwe
ICT-toepassingen, een nieuwe inrichting van de fysieke
werkplek en andere gedragsnormen voor medewerkers
hebben geleid tot Het Nieuwe Werken. Het idee was dat meer
autonomie voor medewerkers en de mogelijkheid om flexibel
te werken – thuis of op kantoor – zou leiden tot
productievere en meer tevreden medewerkers.
Deze verandering staat ook wel bekend als een verschuiving
van ‘blauw’ naar ‘geel’ werken:
Gele elementen van werk: creativiteit, vernieuwing,
kennisdelen, denken, luisteren, innovatie, samenwerken,
leren, persoonlijke groei, vertrouwen en verbinden.
Blauwe elementen van werk: optimaliseren van processen,
strak sturen, deeltaken, targets, hiërarchisch, procedures,
protocollen, voorspelbaar.
Waar staan we nu?
Organisaties die overgaan op HNW leggen in veel gevallen de
focus op huisvesting en ICT (bricks en bytes). Daarbij gaat het
om kortetermijndoelen zoals kostenbesparingen. Aandacht
voor het gedrag van medewerkers (behaviour) is er minder.
Dus medewerkers stappen binnen in een kantoor dat is
voorbereid op creatief werken, kennisdelen en innovatief
samenwerken. Met flexplekken, hippe designmeubelen en de
nieuwste technologieën om het werk te ondersteunen. Maar
dit zorgt niet meteen voor een nieuwe manier van werken.
Veel medewerkers binnen deze organisaties houden behoefte
aan een vaste werkplek. En managers hebben het gevoel
weinig controle te hebben over medewerkers en blijven dan
sturen op aanwezigheid. Tegelijkertijd zijn er medewerkers
die ‘doorschieten’ – ze zijn 24/7 bereikbaar en hebben moeite
werk en privé te scheiden. Ook de angst om informatie te
missen die continu binnenstroomt, zorgt voor stress en het
gevoel overzicht kwijt te raken.
Plaats- en tijdonafhankelijk werken leidt tot een
individualistische cultuur, is de ervaring van deze organisaties.
Medewerkers blijken hun werk onderling te weinig af te
stemmen en te synchroniseren. Het gaat ten koste van de
sociale cohesie, samenwerking, kennisdeling en innovatie.
Samenwerken en aansluiting blijven houden met collega’s als
je niet op kantoor werkt, blijkt één van de grootste
uitdagingen te zijn.
Sommige organisaties hebben geprobeerd HNW terug te
draaien. Maar we kunnen niet terug naar de oude,
overzichtelijke situatie. Want organisaties moeten zichzelf
blijven uitvinden, aansluiten op (technologische)
ontwikkelingen en inspelen op de veranderende omgeving.
HNW is toe aan een volgende fase, waarbij bricks, bytes en
behaviour in balans zijn – een volwassenheidsmodel.
3
Wat zijn vervolgstappen voor HNW?
Hoe komen we tot een volwassenheidsmodel voor HNW? Wat
zijn de vervolgstappen voor een optimale samenhang tussen
bricks, bytes en behaviour? In het nationaal onderzoek Het
Nieuwe Werken 2013 geeft 70% van de respondenten aan dat
vertrouwen de belangrijkste succesfactor is voor HNW, maar
dat er voor samenwerking (op afstand) ook heldere
communicatie, afspraken en structuur nodig zijn.
Medewerkers hebben behoefte aan een goede balans tussen
de ‘blauwe, harde’ kant van werk: structuur, en de ‘gele,
zachte’ kant: creativiteit, vertrouwen en innovatie. De
oplossing is het beste van deze twee werelden te nemen,
namelijk een ‘groene’ inrichting van werk. Ruimte voor
creativiteit, binnen duidelijke structuren: Het Nieuwe
Samenwerken.
Het Nieuwe Samenwerken: wat houdt dat in?
Het Nieuwe Samenwerken is gebaseerd op de ‘service-profit
chain’-theorie: een gelukkige medewerker is een voorwaarde
voor klanttevredenheid. Dit vertaalt zich uiteindelijk in
winstgevendheid. De medewerkerstevredenheid begint met
een optimale kwaliteit van de werkomgeving. Aandacht voor
de behoeften van de medewerkers is dus onmisbaar. Zij
moeten immers de voordelen van Het Nieuwe Samenwerken
inzien en het in de praktijk brengen.
Succesfactoren voor medewerkerstevredenheid
Hoe hoger de kwaliteit van de werkomgeving, hoe hoger de
medewerkertevredenheid. Het gaat om de gevoelens – of
attitudes – die medewerkers hebben over hun baan, collega’s
en de organisatie. Medewerkers noemen in grootschalig
onderzoek een aantal factoren:
De inrichting van het werksysteem en de taakomschrijving
Autonomie, aandacht voor persoonlijke groei en
ontwikkeling
Successen vieren
Mogelijkheden, instrumenten en de autoriteit hebben om
de klant zo goed mogelijk te bedienen, binnen heldere
kaders
Deze succesfactoren zijn een combinatie van de blauwe en
gele elementen van werk. Enerzijds hebben medewerkers
behoefte aan nauwkeurig uitgewerkte werkprocessen en
duidelijke afspraken, rollen en verantwoordelijkheden
(blauw). Anderzijds hebben ze behoefte aan een zekere
autonomie, ruimte voor ideeën, eigen initiatieven en
persoonlijke ontwikkeling (geel).
Het Nieuwe Samenwerken speelt in op de wensen van
medewerkers met een combinatie van blauwe en gele
elementen, en optimaliseert het gebruik van bricks en bytes.
Voor een succesvolle manier van samenwerken moeten alle
drie de aspecten in balans zijn: behaviour, bricks en bytes.
1. Behaviour
Om Het Nieuwe Samenwerken te bevorderen, is het
onderscheid tussen ‘blauwe’ en ‘gele’ elementen van belang,
zie pagina 3. De ene keer is een focus op blauwe elementen
nodig, zoals processen standaardiseren of
verantwoordelijkheden benoemen. De andere keer is juist een
focus op gele elementen van belang, bijvoorbeeld als de
organisatie nieuwe ideeën en creativiteit nodig heeft.
Daarvoor hebben medewerkers vrijheid en autonomie nodig
en is aandacht voor persoonlijke ontwikkeling, brainstorms en
kennisdelen onmisbaar. Om te bepalen welk soort
interventies nodig zijn, is een vaste overlegstructuur nodig,
zoals een dag- of weekstart. Medewerkers geven een
statusupdate over hun eigen taken, communiceren resultaten
en vragen waar nodig hulp aan collega’s.
4
2. Bricks
Bij Het Nieuwe Samenwerken gaat het er om dat de
werkruimtes aansluiten bij de taken die medewerkers
uitvoeren. Vraagt de taak om communicatie en kennisdeling
of is concentratie noodzakelijk? In het eerste geval is een
(virtuele) ontmoetingsplek nodig. In het tweede geval is
thuiswerken meestal functioneler dan bijvoorbeeld op
kantoor een flexplek te gebruiken, waar meer kans is op
geluidsoverlast en storende collega’s. Fysieke werkplekken
die samenwerken op afstand mogelijk maken zijn onmisbaar,
bijvoorbeeld ruimtes met beeldschermen voor
videoconferencing.
3. Bytes
ICT-oplossingen helpen organisaties goed in te spelen op de
sterk veranderende omgeving. Denk aan mogelijkheden voor
plaats- en tijdonafhankelijke communicatie, en altijd en overal
toegang tot informatie. Verder is het van belang dat ICT
samenwerken op afstand optimaal mogelijk maakt.
Bijvoorbeeld via een virtuele samenwerkingsplek.
Medewerkers werken in zo’n omgeving samen aan dezelfde
doelen, houden acties bij, rapporteren successen en
problemen, en kunnen er eenvoudig documenten met
versiebeheer delen.
Andere ICT-oplossingen die Het Nieuwe Samenwerken
ondersteunen zijn apps die informatie voor medewerkers
ontsluiten, digitale dashboards en technologieën die
samenwerking en synchronisatiemomenten mogelijk maken.
Zo hoeven medewerkers voor een gezamenlijke dag- of
weekstart niet op dezelfde locatie te werken. Om te zien of
collega’s online zijn, bestaan er ICT-toepassingen die
weergeven wie al gestart is aan de werkdag. Ook kunnen
medewerkers vergaderen via videoconferencing.
Wat levert Het Nieuwe Samenwerken op?
Binnen onze eigen KPN-organisatie passen we Het Nieuwe
Werken sinds 2008 toe. Dat doen we binnen teams, tussen
afdelingen en in de samenwerking met klanten. We hebben
inmiddels ruim 9.000 ‘Nieuwe Werkers’. Het heeft ons al veel
positieve resultaten opgeleverd, zoals:
Hogere medewerkerbetrokkenheid
Rust en overzicht, minder ‘brandjes’
Heldere gezamenlijke doelen
Betere communicatie en daardoor wederzijds begrip en
minder ‘ruis’
Besparing van tijd en kilometers
Tevreden medewerkers
Medewerkers noemen zelf ook voordelen van Het Nieuwe
Samenwerken. Die kwamen naar voren na een uitgebreid
medewerkeronderzoek. Zo geven ze aan dat ze meer tijd
besteden aan leren en ontwikkelen om hun werk beter te
doen. Ook vinden ze dat hun manager duidelijker uitlegt hoe
individuele prestaties bijdragen aan de strategie. Die strategie
geeft de juiste richting om het werk goed te doen. Daarnaast
zijn ze trotser op hun werk en bevelen KPN vaker aan bij
familie en vrienden als werkgever.
Betere resultaten door structuur en overzicht
De combinatie van structuur of kaders en de vrijheid om het
werk zelf in te richten, maakt dat medewerkers betrokken
blijven en betere resultaten leveren. Ze kiezen zelf waar en
wanneer ze hun werk doen. Tegelijkertijd nemen ze wel deel
aan vaste synchronisatiemomenten (fysiek of online) om de
stand van zaken te delen, duidelijke afspraken te maken over
de kwaliteit van deliverables en deadlines.
Besparingen
In onze eigen organisatie realiseren we een aanzienlijke
besparing van tijd en kilometers: Nieuwe Werkers besparen
wekelijks ruim 2 uur en 139 autokilometers. Als in 2015 20%
van de Nederlandse beroepsbevolking 2 dagen per week zou
thuiswerken, levert dit jaarlijks bijna 3 miljard euro op. De
belangrijkste reden: het aantal auto’s op de weg daalt dan
met 180.000 per werkdag. Dus minder kilometers, minder
vervuiling en lagere kosten voor kantoorruimte.
5
KPN Consulting en Het Nieuwe Samenwerken
Wij ondersteunen organisaties graag bij de overgang naar Het
Nieuwe Samenwerken als expert en ervaringsdeskundige. We
bieden een beproefd programma met gidsen, die meelopen
op de werkvloer en werken als coaches om
gedragsverandering bij alle betrokkenen te realiseren.
Organisaties uit binnen- en buitenland komen kijken hoe wij
profiteren van de juiste balans tussen behaviour, bricks en
bytes.
Het Nieuwe Samenwerken in de praktijk: Go&See’s
Bent u geïnteresseerd in wat Het Nieuwe Samenwerken
inhoudt en hoe het werkt in de praktijk? We nodigen u graag
uit bij onze Go&See’s om het programma van dichtbij te zien
en medewerkers te vragen naar hun ervaringen. Ook kunt u
ons Experience Center in Zoetermeer bezoeken om te ervaren
welke technologische expertise we bieden. We laten vier
‘belevingswerelden’ zien: Onderweg, Thuis, Kantoor en Op
Locatie, waarin we bezoekers inspireren over nieuwe
mogelijkheden met presentaties, workshops en interactieve
rollenspellen.
Oktober 2013
KPN Consulting: gids in de nieuwe wereld
KPN Consulting is het ICT-adviesbedrijf van KPN, Nederlands
marktleider in geïntegreerde IT- en
telecommunicatiediensten. Onze visie is dat ICT veel meer is
dan de inzet van technologie. Het vergroten van de
daadkracht van mens en organisatie staat bij ons voorop. Al
decennia identificeren we nieuwe technologieën en vertalen
deze naar toekomstbestendige en mensgerichte oplossingen.
Oplossingen die helpen ambities en doelen te realiseren. Niet
voor niets hebben we een eigen opleidingsinstituut: 1 op de
3 ICT’ers in Nederland is hier opgeleid. Met ruim 1.200
gepassioneerde professionals en sterke wortels in de
maatschappij, zorgen we dat organisaties klaar zijn voor de
toekomst.
Meer informatie
Madelon Kuiper
Consultant
06-12 57 72 43
Marco van Gelder
Principal Consultant
06-13 98 15 30
6
kpnconsulting.nl