hiver 2004 volume 15, numÉro 2 - fmi*igf · gestion des actifs profil de la collectivité gestion...

Les voies du succèsL’Atelier de la gestion du secteur public

du 16 au 18 mai 2004

Charlottetown, Île-du-Prince-Édouard

journaljournalPartager les meilleures pratiques dans la gestion des ressources du secteur publicHIVER 2004 VOLUME 15, NUMÉRO 2

Le journal igf est un important

périodique qui s’adresse aux membres

de la communauté financière du

secteur public.

On y publie des articles et des

chroniques sur une vaste gamme de

sujets d'actualité qui tiennent en

haleine les professionnels: comptabilité,

vérification et gestion financière

publique.

Les lecteurs du journal igf occupent

des postes importants dans le

domaine de la comptabilité publique.

Ils ont pour la plupart des

compétences en finance, en gestion

des finances, en communication, en

systèmes informatisés et en gestion

des ressources humaines.

Les auteurs publiés dans le journal igfsont des cadres supérieurs des secteurs

public et privé. Par l'entremise de

leurs écrits, ils partagent leur

expérience et leurs connaissances dans

divers domaines d'intérêt pour les

comptables et gestionnaires financiers

du secteur public.

Les cadres financiers trouvent

toujours des articles intéressants dans

le journal igf.

Organisme sans but non lucratif,

l’IGF a créé 13 sections à travers le

Canada au cours des 40 dernières

années. Aujourd’hui, le journal igf est

lu par plus de 2 000 professionnels.

L’IGF tient deux conférences

annuelles: la semaine de PP à Ottawa

au mois de novembre et l'Atelier de la

gestion du secteur public dans

différentes sections à chaque année au

mois de mai.

journal Gagnez un voyage à Vancouver !Le Prix Alan G. Ross pour l’excellence de l’écriture est attribué à chaque année à l’auteur ouaux auteurs du meilleur article (chronique) publié par le journal igf au cours de l'année. Leprix comprend une plaque commémorative et le coût du voyage pour assister à l’Atelier dela gestion du secteur public organisé par l’IGF à chaque année. Si votre article paraît dansl'édition Printemps ou Automne 2004 ou Hiver 2005, vous serez éligible pour gagner levoyage à l’Atelier de Vancouver au printemps 2005.

Les membres de l’équipe éditoriale du journal igf sont chacun responsables d'au moins unsecteur particulier :

aRKay - iDÉES et gÉNÉRALlTÉS fINANCIÈRESRon Ashworth - Planification financière personnelle - (613) 760-3403Bill Boston - Gestion financière - (613) 954-6400Bruce Hirst - Gestion financière fédérale - (613) 943-8763David Jones - Bureau et résidence de l'avenir - (613) 946-3083André Robert - Gestion de la vérification interne - (613) 952-3141Martin Ruben - Gestion de la vérification externe - (613) 995-3708

Ces éditeurs aimeraient que vous leur fassiez parvenir des articles portant sur ces sujets. Lesarticles principaux comprennent habituellement de 2500 à 4000 mots. Les autres articles oules contributions à une chronique sont moins longs, soit de 500 à 2500 mots. On attendaussi vos lettres à l’éditeur en chef.

L’adresse pour rejoindre les membres de l’équipe éditoriale ou l’éditeur en chef, Bryn Weadon,est la suivante :

joumal igfInstitut de la gestion financièreB.P. 613, Succursale B, Ottawa (Ontario) K1P 5P7

Si un poste d'éditeur adjoint vous intéresse, veuillez écrire à l’éditeur en chef, et faites-luipart de votre domaine d’expertise et du genre d’article ou de chronique que vous aimeriezcoordonner ou à laquelle vous aimeriez contribuer de façon assez régulière.

Les articles doivent être soumis en format Microsoft Word ou WordPerfect. II est préférablede soumettre un texte bilingue. Les graphiques doivent être soumis séparément (ne pas inclureau texte). Indiquez quel logiciel a servi à préparer le graphique. L’auteur devrait aussi soumettreune photographie et une courte biographie.

L’IGF ne peut plus fournir de copies supplémentaires aux lecteurs. Cependant, il est possibled'obtenir des réimpressions à un coût raisonnable - commande d'au moins 50 copies.

Sujets d'intérêt pour nos lecteurs :✔ Commerce électronique ✔ Obligation de rendre compte✔ Conseils pour la carrière ✔ Planification et affectation des ressources✔ Examens fédéraux/provinciaux/municipaux ✔ Plans d’activités✔ Gestion de l’information ✔ Politique de comptabilité du gouvernement✔ Gestion de la trésorerie et de l’encaisse ✔ Pratiques de vérification✔ Gestion des actifs ✔ Profil de la collectivité✔ Gestion des dépenses ✔ Renouvellement de la fonction publique✔ Gestion des recettes ✔ Résumé de publication ou de discours ✔ Gestion des ressources humaines de personnalités du gouvernement✔ Gestion des salaires ✔ Sommaire/Résumé de conférences ou ✔ Humour de séminaires✔ Meilleures pratiques ✔ Systèmes

✔ Tendances technologiques

HIVER 2004 JOURNAL IGF 1

journalHiver 2004 Volume 15, Numéro 2

Institut de la gestion

financière du Canada

Éditeur en chefBryn Weadon

Éditrice en chef adjointeClaire Kennedy

Comité éditorialaRKay

Ron AshworthBill BostonBruce HirstDavid Jones

André RobertMartin Ruben

Michael Van Herk

Président du Conseil consultatifJohn Wiersema

Membres du Conseil consultatifJim McCarter

Steve McLaughlin (Secrétaire)Pierre-André Paré

Ron SmithGermain Tremblay

Concepteur en éditiqueIan Culbert

Administratrice de l’IGFJoanne Steadman

Le journal igf est publié trimesteriellement par l’Institutde la gestion financière du Canada, tous droits réservés.Sauf dans les cas où elle est autorisé par écrit, toute repro-duction totale ou partielle est interdite les opinionsexprimées ne sont pas nécessairement celles de l’Institutde la gestion financière du Canada.

Convention de la poste-publications no 40040265.

Retourner toute correspondance ne pouvant êtrelivrée au Canada au :Service des publicationsL’Institut de la gestion financière du CanadaC.P. 613, Succursale B, Ottawa (Ontario) K1P 5P7Tél. : (613) 569-1158Téléc. : (613) 569-4532Courriel : [email protected] (section française): www.igf.caWWW (section anglaise): www.fmi.ca

dans ce numéroCommuniqués

2 Le message de la Présidente4 Du bureau de l’éditeur en chef6 iDÉES ET gÉNÉRALITÉS fINANCIÈRES7 Conseil d’administration de l’IGF 2003-200446 Nouvelles des Sections

Les titres8 Le Conseil des AFSTP : à la recherche du changement

Kristina Davis12 Un chef de file pour ce qui est de l’information financière communiquée par un

gouvernement national : Adoption de la comptabilité d’exercice intégrale au gou-vernement fédéral

Louise Breton16 Les nouveaux services de voyage prennent forme

Garwood Tripp18 Le gouvernement du Canada : À l’avant-garde des transactions électroniques pro-

tégéesMichael de Rosenroll

22 Anciens combattants Canada – Projet d’accès en ligne sécuriséGary J. Doucette

23 La nécessité d’un modèle de détermination des coûts différentiels des servicesintégrés

Dan Sculptorneau et Germain Tremblay25 Le modèle d’établissement des priorités de RNCAN

Peter C. McClure et David Prime30 Gestion stratégique des coûts: une approche descendante

Adam M. Ali35 Mise en œuvre d’une stratégie en ressources humaines

Chambres des communes39 Rétention et taux de roulement du personnel : Les motifs réels de la décision de

partir ou de resterMerge Gupta-Sunderji

44 L’éthique et la profession comptable : où en sommes-nous ?Doris Paradis

Les chroniques49 Le coin du CCSP : Les dernières nouvelles au sujet des normes en matière

de comptabilité dans le secteur publicL’analyse des états financiers : Le CCSP présente ses recommandations quant auxnotes explicatives accompagnant les états financiers des gouvernements

Martha Jones Denning

Pour des possibilités de marketing, veuillez communiquer avec Tom Ritchie au (613) 523-0487 ou par courriel [email protected]

2 JOURNAL IGF VOLUME 15, NO. 2

LE MESSAGE DE LA

présidenteL’Institut de la gestion financière a terminé l’année 2003 avec un programme

exceptionnel durant la Semaine de perfectionnement professionnel. Du 25 au 28novembre, le Centre des congrès d’Ottawa accueillait plus de 1 900 participants et

l’atmosphère fut des meilleures pendant toute la semaine. Les co-présidents, Mark Huardet Les Plumadore, ainsi que leur équipe de volontaires dévoués ont créé un programmedynamique, d’actualité sous le thème « Imputabilité : point de mire du citoyen ». Lesconférenciers invités avec leur connaissance et leur ton provocateur donnaient le coupd’envoi pour chaque jour. Les participants ont eu la chance d’entendre les personnesresponsables des nouvelles initiatives et de la mise en œuvre de plusieurs projets. Cettesemaine a été une excellente expérience pour tous. Au nom de tous les participants, veuillezaccepter nos plus sincères remerciements pour ce bon travail bien accompli. La contributionde nos exposants et commanditaires a aussi été essentielle au succès de cet événement, ungros merci à tous.

L’imputabilité de la fonction publique est examiné minutieusement depuis décembre etl’arrivée du nouveau Premier ministre qui a commencé immédiatement à faire un examenapprofondi de tous les programmes et de toutes les dépenses afin d’assurer leur conformitéaux priorités nouvelles du gouvernement. Le gouvernement veut obtenir des résultats danstrois domaines clés : le renforcement du fondement social du Canada, l’instauration d’uneéconomie du 21e siècle et le maintien de la place et de l’influence du Canada dans le monde.Une saine gestion financière et l’imputabilité pour atteindre des résultats sont des prioritésalors il n’est pas surprenant que le bureau du contrôleur général ait été rétabli. Durant cettepériode de changement, le gouvernement aura besoin de l’appui considérable et des conseilsde la communauté financière pour bien gérer ses ressources.

Pendant que les exigences du gouvernement ont créé un bouillon d’activités très chaud etque la température se refroidit continuellement à travers le pays, l’Institut de la gestionfinancière demeure positif. Chacune des sections locales continue d’offrir des activitésd’apprentissage et de réseautage à travers le Canada. Pendant tous ces changements, il estextrêmement important que les gestionnaires financiers continuent d’approfondir leurconnaissance et de partager les meilleures pratiques. Veuillez consulter notre site web pourprendre avantage des activités d’apprentissage.

L’Atelier de la gestion du secteur public de cette année se tiendra à Charlottetown, Île-du-Prince-Édouard du 16 au 18 mai 2004. Le thème est: “Les voies du succès”. Le programmecomporte trois catégories principales : développement économique, valeurs et éthique ainsique des sujets d’actualités. Cet événement arrive au bon moment puisque le gouvernementfédéral apporte beaucoup de changements dans ses priorités. Encore une fois, l’IGF vousdonnera l’opportunité d’obtenir les derniers renseignements sur les dernières initiatives.Veuillez prendre avantage de cet atelier et n’oubliez pas que la région de l’Atlantique estreconnue pour son accueil chaleureux.

Je voudrais vous offrir mes meilleurs souhaits pour une année remplie de prospérité et desanté. Profitez d’un bon moment pour lire la première édition 2004 du journal igf. Auplaisir de vous voir à Charlottetown! ■

Nicole Campeau, CGA

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En lisant l’édition hivernale du journaligf, nul doute que vous aurez tous trèshâte au printemps et à notre atelier

sur la gestion dans le secteur public, qui setiendra du 16 au 18 mai à Charlottetown.Pour moi qui vous écris de Toronto en cettesemaine de froid sibérien, le printemps seracertes le bienvenu! En attendant, voici unbref survol des derniers événements.

Pour ceux qui n’ont pas pu se rendre àOttawa à la fin novembre, la Semaine de per-fectionnement professionnel a connu tout unsuccès et attiré un nombre record de partici-pants. Au cours de la réception de la prési-dente, trois des principaux collaborateurs dujournal igf ont été honorés. En effet, la réus-site du Journal résulte directement des effortsdéployés bénévolement par le comité derédaction et ceux qui prennent le temps derédiger des articles. Le premier lauréat estDavid Jones, membre du comité de rédac-tion, qui appuie le journal igf depuis unedizaine d’années, avec ses articles et sachronique sur le foyer et le bureau de l’avenir.David a décidé de mettre fin a sa chroniquemais continue de siéger au comité. Le deux-ième lauréat est IGF-Québec, pour sa contri-bution exemplaire à la rubrique des nouvellesdes sections. Fidèle au poste, IGF-Québecenrichit le présent numéro de deux articles.La troisième lauréate, qui malheureusementne pouvait pas assister à la Semaine de PP, estMartha Jones Denning, qui nous tient tou-jours au courant des activités relatives auxnormes de comptabilité dans le secteur pu-blic. Martha recevra sous peu son prix dans lesbureaux de l’Institut Canadien des ComptablesAgréés à Toronto. Toutes nos félicitations auxtrois lauréats.

Quand Richard Neville a quitté le Secré-tariat du Conseil du Trésor, l’an passé, lejournal igf a perdu le président de soncomité consultatif. J’ai le plaisir de vousannoncer que c’est John Wiersema, con-trôleur général par intérim, qui lui suc-cèdera. Son leadership nous sera d’une aideinestimable pour maintenir les progrès dujournal igf. Le présent numéro débute avec

un article sur le nouveau conseil des agentsfinanciers principaux, formé en octobre2003. Le nouveau conseil se compose de 13membres provenant de divers mi-nistèresfédéraux et ayant assumé un rôleprépondérant de porte-parole dans lesprocessus décisionnels.

Le Secrétariat du Conseil du Trésor noussoumet trois articles. Le premier porte surles comptes publics du Canada en 2003 etsur ce qu’implique la comptabilité d’exerci-ce. Le deuxième donne un aperçu de l’Ini-tiative des voyages partagés. Le troisièmefait le point sur le gouvernement en ligne etla mise en œuvre d’epass Canada, nouvellepreuve d’identité électronique permettantde sécuriser les transactions Internet entrefonctionnaires du gouvernement fédéral. Leministère des Anciens combattants nousentretient quant à lui de son systèmeEntrust TruePass, dont il se sert pour trans-poser en ligne son Programme des pensionsd’invalidité.

Pour faire suite à l’article de Ressourcesnaturelles Canada sur le modèle d’établisse-ment des coûts différentiels ministériels,publié à l’automne 2003, RNCan nousfournit davantage d’information sur leurinitiative inter-ministérielle de développerun modèle générique. RNCan nous donneégalement un aperçu de son nouveau mo-dèle d’établissement de priorités, qui vise àfaciliter l’affectation des ressources selonune liste de mesures prioritaires. L’article duministère de la Défense nationale jette unregard sur le projet de comptabilité paractivités en cours dans la Marine canadi-enne. La Marine a en effet opté pour unecomptabilité par activités « descendante »pour appuyer ses prises de décisions et saplanification des capacités.

Nous avons deux articles sur lesressources humaines. Le premier nous vientl’Administration de la Chambre des com-munes et trace les grandes lignes de lastratégie des RH aux Services corporatifs.Le second porte sur le maintien en postedes employés et tente d’expliquer pourquoi

les bons employés quittent une organisa-tion. L’article propose aussi des façons deréduire les facteurs qui démotivent lesemployés.

Enfin, en plus de nos chroniqueshabituelles du Conseil sur la comptabilitédans le secteur public , nous présentons unarticle signé par la vérificatrice générale duQuébec par intérim, traitant de l’éthique ausein de la profession comptable. Cet article tombe à point, étant donné les sujetsabordés dans les derniers rapports de la véri-ficatrice générale du Canada. En outre,l’éthique sera l’un des thèmes de l’Ateliersur la gestion dans le secteur public 2004.Voyez les détails de l’Atelier – contenu,droits d’entrée, inscription – dans le présentnuméro et inscrivez-vous sans tarder pourprofiter du rabais de pré-inscription.

Avant de mettre mon point final,j’aimerais remercier Michael Van Herkpour sa contribution au comité de rédac-tion du journal igf. Il a coordonné la publication de divers articles traitant decommerce électronique et de gestion del’information. Nous cherchons quelquesmembres de plus pour notre équipe. Tousles bénévoles sont les bienvenus, parti-culièrement si vous vous intéressez auxressources humaines, à la gestion de l’infor-mation et surtout à la gestion financière àl’échelle provinciale ou municipale. Il n’estpas nécessaire d’habiter dans la région de laCapitale nationale. Si vous désirez vousjoindre à nous, veuillez communiquer avecClaire Kennedy ou moi-même.

J’espère que ce numéro vous plaira etqu’il vous donnera envie de participer àl’Atelier de Charlottetown au mois demai. ■

DU BUREAU DE

l’éditeur en chef

Bryn Weadon


LE TEMPS DES FÊTES EST FINI :mais il y a encore beaucoup de monde quiont besoin de votre générosité. Veuillezenvoyer vos DC de AOL à l’éditeur en chef(l’adresse se trouve quelque part dans cemagazine).

PLUS ÇA CHANGE : Il y a longtemps,lorsqu’on téléphonait, il fallait donner lenom (et plus tard le numéro) de la person-ne appelée. L’autre jour, j’ai vu un typeutiliser son téléphone cellulaire. Il a com-mencé par dire le nom de la personneappelée. Est-ce que c’est ça le progrès ?

QUI EST LE PATRON ? : Je discutaisavec le patron récemment. Il est ce que j’ap-pelle un gestionnaire-i (le « i » n’est pas unmot gentil). Laissez-moi vous le décrire. Ceque l’on peut dire de mieux à son sujet c’estque lorsqu’il fait des mots croisés, c’est unelettre à la fois. Incapable de se payer un télé-phone cellulaire mais sachant que c’est bonpour son image, il porte à sa ceinture la télé-commande de la porte de garage. Il s’estrendu compte récemment, après avoirdépensé une fortune en déodorant, que lesgens ne l’aimaient toujours pas. S’il avaitdes armoiries, l’inscription dirait « La stu-pidité se punit elle-même ». À la soirée deNoël des employés, il cherchait une soliderelation d’un soir. Lorsque quelqu’un a lais-sé entendre qu’il était alcoolique, il a fière-ment proclamé que ce n’était pas vrai « Jesuis un ivrogne, les alcooliques, ce sont ceuxqui vont aux réunions ».

2004, LE SIGNE DES TEMPS – 1 : Vousessayez d’entrer votre mot de passe dans lefour micro-ondes.

LES SEULES CERTITUDES DE LAVIE : La mort et les impôts seront toujourslà mais la mort n’empire pas à chaque année.

REFUSÉ : Suite à un vol, une compagnied’assurance a refusé de compenser undétenteur de police parce que la porte deson garage était ouverte. Le réclamant était

en train de parler à sa voisine, une bellerousse dont les suggestions ont fait en sorteque le stimulateur cardiaque a provoquél’ouverture de la porte de garage.

2004, LE SIGNE DES TEMPS – 2 : Votrefamille comprend trois personnes et il y aquinze numéros de téléphone différentspour vous rejoindre.

OUI ? : Les derniers sondages révèlent queles futures mariées passent 210 heures àfaire des plans pour leur mariage. De plus,les futurs mariés eux passent en moyenneun temps équivalent à dire « Oui, bien sûr,bonne idée ».

2004, LE SIGNE DES TEMPS – 3 : Vouscommuniquez avec votre copain en Patago-nie orientale plusieurs fois par jour mais vousne connaissez pas le nom de votre voisin.

LES GENS À ÉVITER – 1 : Ceux qui vontchercher la dernière copie sous la pile dejournaux pour ne pas en prendre un qui adéjà été lu.

2004, LE SIGNE DES TEMPS – 4 : Bienque vous ayez passé trente ans ou plus sansen avoir un, partir sans prendre votre cellu-laire provoque chez vous une réaction depanique. Vous retournez le chercher sansattendre.

LES GENS À ÉVITER – 2 : Les gens, con-duisant dans la même direction que vous,qui se donnent le droit de changer de voielorsque la leur ralentit, vous obligeant àralentir à toute vitesse pour les éviter.

AU TOUT DÉBUT : Récemment, le jour-nal titrait « la CIA doit nommer les taupesdans le gouvernement ». Je croyaisqu’Adam avait nommé tous les animaux.

LES GENS À ÉVITER – 3 : Les gens quise mettent à meugler chaque fois qu’ilsvoient une vache dans un champ.

ENCORE ADAM : Adam a nommé lesanimaux. « Je pense que je vais appelercette girafe Louise, le blaireau Ernest, … »

2004, LE SIGNE DES TEMPS – 5 : Vousn’avez pas parlé à votre mère depuisplusieurs mois parce qu’elle n’a pasd’adresse de courriel.

GUERRE ET PAIX : Pas surprenant qu’ilsaient perdu la guerre. Avez-vous remarquélors des grandes parades militaires, person-ne ne regardait en avant ? Seul un petitbonhomme à moustache pointait « Par là-bas ! ».

COLLANT DE PARE-CHOCS : Élimi-ner la pornographie des rues (et remettez-làdans les chambres à coucher où elle doitêtre).

2004, LE SIGNE DES TEMPS – 6 : Ledernier indicateur que vous êtes de votretemps, vous transférez ceci à quelqu’und’autre.

ÉCOLE SECONDAIRE : Mon ado pensequ’il est facile de classer les sujets. « Si c’estvert, c’est la biologie. Si ça pue, c’est lachimie. Si c’est un chiffre, c’est les maths. Sicela ne fonctionne pas, c’est la technolo-gie. » ■

iDÉES ET gÉNÉRALITÉS

fINANCIÈRES

aRKay

aRKay, qui se surnomme lui-même votre humbleserviteur (vhs), est né dans une famille de loups quil'ont ensuite abandonné. Il fut alors recueilli par unebande itinérante de vérificateurs nomades qui l'ontadopté comme un des leurs. Ses humbles origines ontsuscité chez lui un profond respect pour la science(I'art?) de la gestion financière et lui ont permis depublier dans rien que moins que le jigf!

Il aimerait recevoir vos commentaires et sugges-tions.

Conseil d’administration de l’IGF 2003-2004Exécutif et Sous-comité de la gestion Téléphone Télécopieur CourrielPrésidente Nicole Campeau (613) 943-2353 (613) 992-8443 [email protected]ésident Wolf Boehm (204) 945-7006 (204) 945-2385 [email protected]ésorier Terry Coyle (613) 995-9377 (613) 947-4661 [email protected]étaire Heather Coté (506) 363-3229 [email protected]ésident sortant Bruce Jamieson (506) 458-5251 [email protected]

Administratrice Joanne Steadman (613) 569-1158 (613) 569-4532 [email protected]

ExécutifTrésorier adjoint Duane Wilson (613) 990-2683 (613) 990-9077 [email protected] et développement Jean Laporte (819) 994-8004 (819) 997-2239 [email protected]Éditeur en chef, igf journal Bryn Weadon (416) 952-2039 [email protected]Éditrice en chef adjointe, igf journal Claire Kennedy (613) 992-6169 (613) 947-3571 [email protected] – Sections Roland Letarte (418) 622-5214 [email protected] Semaine PP 2003 Mark Huard (613) 954-6226 (613) 941-2675 [email protected]

Les Plumadore (613) 949-2126 (613) 993-4030 [email protected] Semaine AGSP 2004 Al Green (902) 566-8752 (902) 368-0411 [email protected]

Germain Tremblay (613) 995-3741 (613) 996-2151 [email protected]

DirecteursLiaison est Fred Donaldson (902) 426-6124 (902) 426-0507 [email protected] ouest Ronald Smith (204) 983-0184 (204) 983-4694 [email protected] professionnelle et commun. Kim Elliott (613) 954-4680 (613) 954-9094 [email protected] Serge Boisseau (418) 648-2488 (418) 648-4234 [email protected]

Président[e]s des sectionsAlberta Patrick Stewart (780) 435-7354 (780) 435-7359 [email protected] (Ottawa/Gatineau) Rick Charlebois (613) 237-4095 [email protected]édéricton Yvonne Samson (506) 453-2150 (506) 453-2900 [email protected] Kathryn Burlton (902) 464-2000, x 2843 (902) 464-2120 [email protected]Île-du-Prince-Édouard Derwin Banks (902) 432-5462 (902) 432-5586 [email protected] Charlene Beaudoin (204) 945-6734 (204) 948-2006 [email protected]éal Mario B. Roy (450) 463-7100, x 4353 (450) 923-7016 [email protected]ébec Serge Boisseau (418) 648-2488 (418) 648-4234 [email protected]égina Mike Pestill (306) 787-9219 (306) 787-5830 [email protected]. John’s Sonya Janes (709) 772-4175 (709) 772-8805 [email protected] Arvind Reddy (604) 264-2726 (604) 264-3544 [email protected] Peter Bray (250) 356-8588 (250) 356-7517 [email protected]

Coordinateur du marketing Tom Ritchie (613) 523-0487 [email protected]

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Vous n'avez pas encore reçu les informations au sujet de votre adhésion ?Communiquez immédiatement avec votre section locale. Agissez dèsmaintenant! Cette année promet d'être excitante. Seuls les membres enrègle peuvent profiter de nos tarifs spéciaux. Voici les avantages offerts auxmembres de l'IGF:• la possibilité de rejoindre plus de 2 000 professionnels financiers

partout au Canada;• des conférences de perfectionnement professionnel, des séminaires, des

ateliers à tarifs préférentiels;• la possibilité de se voir attribuer un prix et de voir son travail reconnu;• la participation de 12 sections de l'IGF au Canada;• journal igf;• et beaucoup plus!

Communiquez avec le président de votre section locale pour obtenir desinformations au sujet de l'adresse postale et des activités de votre sectionlocale.Alberta 30.70$ Ottawa/Gatineau (Capitale) 26.75$Frédéricton 32.35$ Québec 25.00$Halifax 50.00$ Régina 25.00$Î.-P.-É. 50.00$ St. John’s 50.00$Manitoba 20.00$ Vancouver 25.00$Montréal 30.00$ Victoria 20.00$National 35.00$

OU faites parvenir votre demande complétée et votre paiement à:IGF, C.P. 613, Succursale B, Ottawa (Ontario) K1P 5P7



Du ministère de la Défensenationale à la Commissionnationale des libérations condi-

tionnelles, en passant par la Bibliothèquedu Parlement, il semblerait que les mem-bres du Conseil des agents financierssupérieurs à temps plein (AFSTP) aient deshorizons tout aussi diversifiés que le laissententendre leurs portefeuilles respectifs. Pour-tant, c’est plutôt l’homogénéité qui carac-térise ces leaders de la gestion financièreissus de 130 ministères fédéraux, qui sontfin prêts à s’attaquer aux questions d’intérêtcommun, à échanger leurs pratiques exem-plaires et surtout, à ouvrir le dialogue dansleur communauté.

Comme son mandat l’indique, le Conseildes AFSTP, dont la création remonte enoctobre 2003, joue « … un rôle clé dans laprise de décisions en offrant expertise et servi-ces dans les domaines financiers : responsabi-lité fiduciaire, reddition de comptes, fonctionde contrôleur, etc. »

Treize personnes siègent au Conseil, quiest présidé par M. Terry Hearn, chef duservice des finances du ministère de laDéfense nationale, tout issues des diversministères qui y sont représentés : douzed’entre elles sont des membres votants(trois AFSTP provenant de petits ministèreset organismes dont l’effectif est de moins de500 employés et neuf de ministères plusimportants qui comptent plus de 500 fonc-tionnaires, à l’exclusion des sociétés d’État),auxquelles s’ajoute un treizième membred’un organisme central sans voix délibérative.

Ayant déjà tenu sa première réunion, leConseil est en passe de devenir la voix offi-cielle des gestionnaires des ressourcespubliques canadiennes. Mais quels défis luiréserve l’avenir ? Les consensus, les échangesd’informations et l’encadrement d’une nou-velle génération d’agents financierssupérieurs sont-ils possibles au sein d’ungroupe aussi vaste et diversifié ? Les mem-bres du Conseil en sont convaincus. Les

examens de programmes continuent, deplus en plus de questions sont communesaux divers ministères ; le Conseil est la tri-bune par excellence pour débattre des ques-tions fondamentales qui intéressentl’ensemble des Canadiens.

Vers un Conseil des AFSTPLa création de conseils et de commu-

nautés, le rapprochement : avec la nais-sance des gouvernements est née larecherche du consensus. C’est dans lecourant de l’automne 1995 qu’un grouped’agents financiers supérieurs a tenu sespremières réunions informelles. Au départ,ces rencontres trimestrielles regroupaientdouze fonctionnaires des grands ministères,dont M. Dennis Kam, directeur exécutif,finances et administration, de la Directiondes services ministériels de Finances Cana-da et du Secrétariat du Conseil du Trésor(SCT).

M. Kam estime que les agents financierssupérieurs avaient besoin d’une tribune quileur permettrait de débattre librement desquestions et stratégies de l’heure. BaptiséeForum des AFSTP, le groupe se retrouvaitquatre fois par an. Avec le temps, les parti-cipants devinrent plus nombreux : à uneépoque, on en dénombrait près de 90 sur laliste de distribution et 50 présents aux réu-nions.

Au fil des années, les rencontres se firentmoins nombreuses. De plus, les pro-grammes étant établis par le SCT, le Forumdes AFSTP était plutôt la cible des direc-tives, et non la source. Comme c’est sou-vent le cas dans de tels organismes, les par-ticipants se réunissaient pour discuter pas-sionnément de nouvelles possibilités, sansque ces idées ne puissent se concrétiser.C’est ainsi que les bases d’un véritableforum des AFSTP furent jetées.

En juin 2003, M. Terry Hearn et M.Bruce Manion, directeur général de la ges-tion financière du ministère du Patrimoine

canadien, organisèrent une retraite de deuxjours à Cornwall, en Ontario, pour discuterde la création d’une nouvelle association àcaractère plus officiel.

Pour M. Manion, qui estime qu’uneséance de remue-méninges s’imposait carl’ancien modèle n’était pas adéquat, toutcela, c’est une histoire de famille : sa paren-té a consacré plus de 80 années de service àla fonction publique.

M. Manion soutient que les agents finan-ciers supérieurs figurent parmi les fonction-naires les plus occupés. « En général, lesAFSTP sont en première ligne, agissant àtitre de premiers conseillers auprès descadres supérieurs », explique-t-il. Ainsin’ont-ils pas le temps d’avoir de véritablesdiscussions. « C’est pour cela que nousavons décidé d’organiser une retraite quiserait entièrement consacrée aux AFSTP »,précise t-il. On misait sur le fait que si lesAFSTP étaient responsables de l’ordre dujour, les agents financiers participeraient engrand nombre.

Comme dit le proverbe : il n’y a que lepremier pas qui coûte. Ainsi, les bases étantjetées, il ne restait plus qu’à se manifester :80 pour cent des agents financiers desgrands ministères participèrent, les petitsorganismes ayant, eux aussi, bien répondu àl’appel. Et M. Kam de dire « Les agents fi-nanciers ont été bien représentés en juin ».

« Nous reconnaissions tous que nousavions suffisamment de préoccupations encommun pour qu’un échange de vues dansle cadre d’un forum soit productif, préciseM. Kam. Nous estimions qu’il serait possi-ble de présenter au gouvernement une posi-

Le Conseil des AFSTP :à la recherche du changement

Kristina Davis

Kristina DavisKristina Davis est une auteure d’Ottawa. Elle possèdeun baccalauréat en science politique et en histoire del’Université McGill ainsi qu’un diplôme en journa-lisme du Collège Algonquin, et elle achève des étudesen droit civil à l’Université d’Ottawa.


tion consensuelle quant aux besoins del’ensemble des AFSTP. »

Après cette première retraite, on se rap-procha un peu plus de l’objectif visé : enoctobre 2003, un conseil intérimaire, ainsique trois sous-comités permanents s’in-téressant à la communauté, à la gestion desressources, et aux pratiques et outils furentétablis afin de traiter de dossiers précis etd’assurer la cohérence des communications.

Étant donnée l’énormité de la tâche, onrecommanda la création d’un secrétariat,qui, à titre de principal interlocuteur pourtoutes les activités du Conseil des AFSTP,serait responsable de la coordination et del’organisation des réunions du Conseil et deses sous-comités permanents. Le secrétariatserait également chargé de la mise à jour dusite Web des AFSTP et des relations avec leSCT.

Les fondations ayant été établies, lesmembres du Conseil sont maintenant prêtsà relever les nombreux défis, à courte et àlongue échéance, auxquels font facel’ensemble des agents financiers.

La communauté des AFSTP : les défis àrelever

Tout organisme d’envergure nécessite unénoncé d’objectifs à long terme. À cetégard, le Conseil des AFSTP a établi un cer-tain nombre d’objectifs clés, dont :1. Donner des conseils financiers

stratégiques aux organismes centraux.2. Influencer les politiques de gestion des

ressources au niveau des ministères et

de l’appareil gouvernemental.3. Contribuer à l’intégrité du cadre d’im-

putabilité et contrôle financier.4. Soutenir le cheminement profession-

nel des responsables de la gestion desfinances et assurer leur compétence.

5. Travailler de concert (faire front com-mun).

6. Collaborer pour atteindre les objectifsdes AFSTP.

7. Sensibiliser les cadres supérieurs à l’im-portance des questions d’ordre fiduci-aire.

8. Faire valoir l’importance des contribu-tions et du rôle des agents financiersauprès des organismes centraux.

9. Établir des partenariats et assurer unebonne communication au sein de lacommunauté des AFSTP.

À ces objectifs se rattachent forcément denombreux défis. Il paraît évident que l’at-teinte de ces buts repose non seulement surla volonté d’agir, mais aussi sur les mesuresde soutien dont dispose le groupe. Lesmembres du Conseil doivent se rallier pourfaire face aux questions de l’heure, biencibler leurs discussions et définir leurs posi-tions.

L’un des premiers défis que devra releverle Conseil, c’est la planification judicieusede ses activités. Le risque, étant donné lenombre de domaines qui intéressent lesAFSTP, c’est d’être vite dépassé par lesévènements. Une planification efficace estessentielle et doit reposer sur les principesde bonne gestion financière que prône le

nouveau gouvernement. Si le Conseil desAFSTP veut devenir la référence en matièrede finances, il faudra qu’il fasse preuved’une planification sans faille.

« Il faut qu’on s’entraîne à penser enfonction des priorités, affirme M. Manion.Nous avons une liste interminable de nou-veaux projets. Mais il faut qu’on soit enmesure de cerner ceux qui auront l’impactle plus significatif. »

M. Hearn est également d’avis que leConseil a un rôle clair et important à jouer,et que ses activités auront une incidencecertaine sur d’autres, en dépit des obstaclesqu’il risque de trouver sur son chemin.

« La communauté des AFSTP fait face àdes défis de taille, reconnaît-il, il y a des si-tuations qu’il faut traiter sur-le-champ,comme notre obligation de gérer desressources limitées dans ce qui risque d’êtreun contexte de surveillance accrue desactivités des organismes centraux. »

Si le Conseil manœuvre comme l’espèreM. Manion, il pourra anticiper au lieu deréagir, et agir à titre de conseiller relative-ment à ces mêmes questions de surveillanceau sein du gouvernement.

Cheminement professionnel et relèveD’après une étude commanditée par la

Commission de la fonction publique duCanada, nous ferons face à une pénurie decadres d’ici 2007 : « En effet, une forte pro-portion de l’effectif de la fonction publiqueappartient à la génération de l’après-guerre, quideviendra admissible à la retraite en 2007. »

LE CONSEIL DES AFSTP

Terry Hearn, Président du Conseil AFSTP, et John Wiersema,contrôleur général par intérim, à la première réunion du ConseilAFSTP le 16 janvier 2004.

Les membres du Conseil AFSTP à leur première réunion le 16 janvier 2004.


L’étude tire également la conclusion sui-vante : « Étant donné les taux de départprévus à tous les niveaux de la direction et,par conséquent, les taux de promotion plusélevés des membres des groupes de relève dansla catégorie de la direction après l’an 2002, ilfaudra de la formation et du perfection-nement pour garantir qu’il existe un bassin decandidats convenables qui possèdent la bonnecombinaison d’aptitudes et de compétences. »

Le monde des finances se retrouve dans lamême situation. C’est ainsi que l’en-cadrement de la nouvelle génération d’a-gents financiers supérieurs fait partie dumandat du Conseil.

D’après M. Hearn, cela coule de source.« Nous avons des préoccupations à longterme, comme notre obligation de soutenirle cheminement professionnel des expertsfinanciers et d’assurer leur compétence,dans un contexte, notamment démo-graphique, peu propice. Étant donné l’im-portance du rôle des AFSTP, notre capacitéde gérer ces questions aura une incidencedirecte sur le gouvernement et la popula-tion. C’est une situation qu’il ne faut pasprendre à la légère. »

Ce sont là des points de vue que partage,à bien des égards, M. Kam. Selon lui, il vafalloir que les cadres moyens puissent mon-ter en grade et remplacer les AFSTP quipartiront à la retraite dans les cinq à dixprochaines années.

De plus, on a connu une vague impor-tante de jeunes qui ont occupés diversemplois dans un court laps de temps, et quion ainsi acquis des connaissances et expéri-ences très diversifiées. « Nos recrues ontune très bonne formation en comptabilité,au niveau théorique, déclare M. Kam, maisle côté pratique du travail au sein de lafonction publique, c’est tout autre chose.Certains des mécanismes gouvernementauxinhabituels ne sont pas abordés à l’univer-sité. »

M. Kam est convaincu que le Conseil desAFSTP peut jouer un véritable rôle de dis-sémination des connaissances. « Notrecommunauté fait face à un défi de taille enmatière de formation et de cheminementprofessionnel : veiller à conserver notremémoire institutionnelle. » explique t-il.

Pour sa part, M. Manion estime que l’ap-port des jeunes professionnels se situe aussià un autre niveau. En effet, ils débutentsouvent dans de petites organisations pour

ensuite passer à des ministères plus impor-tants, affirme t-il, ce qui donne au Conseilune occasion en or de gérer leur chemine-ment de carrière. Comme le Conseilregroupe des fonctionnaires travaillant ausein de ministères de tailles diverses, c’est latribune par excellence pour lancer de vérita-bles débats.

Petits et grands : tous ont voix au chapitreDe l’agent financier qui gère un budget

de quelques millions de dollars à celui quien brasse des milliards, le Conseilreprésente les plus imposants ministères etorganismes comme les plus petits. Selon M.Bruce Hirst, directeur général de la Direc-tion de la gestion financière du ministèredes Ressources naturelles, les petits peuventaussi en apprendre aux grands.

En général, l’environnement des orga-nismes de taille modeste se prête bien à l’ex-périmentation. Les ministères d’envergure,eux, disposent sans doute de ressourceshumaines et financières plus importantes,mais n’ont pas toujours la même souplesse.Tant que le Conseil représentera les mi-nistères de tailles diverses, chacun y trou-vera son compte.

« Pour les petites organisations, il est dif-ficile de se tailler une place parmi les grandset de se faire entendre, explique M. Hirst,nous en avons d’ailleurs tenu compte lorsde la mise sur pied des sous-comités. Lesorganisations de petite taille sont égalementbien représentées au sein du Secrétariat. »

En fait, ajoute t-il, le gouvernement optede plus en plus pour des méthodes de ges-tion dites horizontales. En effet, il est fortprobable que les petits et les grands mi-nistères doivent faire face au même type deproblèmes. En outre, certains dossiersrelèvent de plusieurs ministères. Prenons

l’exemple des changements climatiques,enchaîne M. Hirst, de nombreux ministèressont concernés et les questions sont géréeshorizontalement.

« Il me semble logique que la commu-nauté financière, c’est-à-dire l’ensemble desAFSTP, veuille gérer ses dossiers horizon-talement, déclare M. Hirst. Après tout, iln’y a pas cinquante façons d’aborder lesfinances. Les structures peuvent différerd’une organisation à l’autre, mais la naturedu travail et les problèmes rencontrés sontles mêmes. »

M. Hirst s’attend à ce qu’il y ait des diver-gences d’opinions au sein du Conseil. Sitout se passe comme il le veut et le Conseildevient l’autorité financière par excellencevis-à-vis du SCT et des ministères, celapoussera les membres à se réunir. « S’ilexiste des différences d’opinions, alors nousaurons un débat. Puis, à l’issue de nos dis-cussions, nous aurons soit un seul point devue, soit une opinion appuyée par lamajorité accompagnée d’options supplé-mentaires. Cette façon de procéder nousincitera tous à participer aux échanges. »

Selon M. Hirst, il faut prendre garde à ceque le Conseil ne se transforme pas enbureaucratie. Autrement, il risque d’êtreatteint du mal dit de l’« analyse, analyse,paralyse » dont souffrent bon nombre degroupes. M. Hirst est d’avis qu’il est impor-tant d’instaurer un climat de confiance ausein du Conseil en reconnaissant les diver-gences d’opinions et en représentantl’ensemble de la communauté.

Mme Kelly Gillis, directrice générale de ladivision des finances et de l’administrationde la Commission canadienne de sûreténucléaire, gère un budget de 65 millions dedollars ; elle représente une des petitesorganisations. À titre de comparaison, le


Le Conseil des AFSTP - 2004

Siègent au Conseil des AFSTP les personnes suivantes :Président Terry Hearn, Défense nationaleMembre Alain Seguin, Statistique CanadaMembre Bruce Manion, Patrimoine canadienMembre Claude Caron, Affaires étrangères et commerce internationalMembre Kelly Gillis, Commission canadienne de sûreté nucléaireMembre Lyne Gélinas, Cour suprême du CanadaMembre Murielle Boucher, Bibliothèque du ParlementMembre Bill Carrothers, Transports CanadaMembre Bruce Hirst, Ressources naturelles CanadaMembre Anne Gagne, Commission nationale des libérations conditionnellesMembre Cynthia Beeman, Ministère de la justiceMembre Dennis Kam, Finances Canada et Conseil du trésor, SecrétariatSous-comité Terry Perkins, Parcs Canada



budget du président du Conseil, M. Hearn,s’élève à quelque 14 milliards de dollars.

Pour Mme Gillis, le Conseil permet auxdifférents intervenants de réseauter,d’échanger des informations et de débattredes diverses pratiques qui ont cours. Ellesoutient que les divergences d’opinions sontun atout et insiste sur le fait que les poli-tiques s’appliquent de la même façon auxpetits et aux grands ministères. « Engénéral, quand il s’agit de politiques finan-cières ou des facteurs qui ont une incidencesur les finances … c’est un modèle unique… tous les ministères doivent s’y con-former. »

L’après-première réunionAux prises avec de nombreux défis, les

membres du Conseil se sont réunis pour lapremière fois le 16 janvier 2004. M. JohnWiersema, contrôleur général par intérim, aouvert la séance. M. Blair James, directeurexécutif de la Direction de la politique desbiens immobiliers et du matériel, a traité dugel des projets d’immobilisation, M. KevinPage, directeur exécutif Systèmes d’infor-mation sur la gestion des dépenses et Mme

Mary Jane Jackson, directrice exécutive dela Division des stratégies de dépenses, tousdeux du SCT, de la gestion des dépenses.

Les dernières modifications ont étéapportées aux objectifs du Conseil et aux

mandats des sous-comités, et les préparatifsde la retraite des AFSTP qui aura lieu auprintemps 2004, finalisés. De plus, le siteWeb du Conseil, qui permettra de lancer leséchanges et facilitera la communication, esten cours d’élaboration.

M. Hearn envisage l’avenir du Conseilavec optimisme. « Je suis convaincu que leConseil jouera un rôle clé dans l’atteinte denos objectifs. Il nous permettra, d’une part,d’échanger toute sorte d’informations, et,d’autre part, d’unifier nos points de vueface aux organismes centraux et de trans-former notre environnement comptable.

Nous ferons tout notre possible pourassurer le succès du Conseil. » ■


Le 4 novembre 2003, le gouvernementfédéral a atteint un jalon importantlorsque les Comptes publics du

Canada 2003 ont été déposés avec des étatsfinanciers consolidés préparés selon un toutnouveau modèle de rapport fondé sur lacomptabilité d’exercice intégrale. Après desannées de préparation impliquant la quasi-totalité de la collectivité financière fédérale, cechangement représente l’un des plusimportants à être apportés à la comptabilitédepuis la Confédération. Les améliorationsde 2002-2003 ont reçu les éloges de lavérificatrice générale du Canada. En plusd’une opinion de vérification sans réserve surles nouveaux états financiers établis selon lacomptabilité d’exercice, dans sesobservations, elle a désigné le Canada comme« un chef de file pour ce qui est del’information financière communiquée parun gouvernement national ».

Les principales améliorations apportéesen 2002-2003 comprennent :• l’application rétroactive de quelque dix

nouvelles conventions comptables, dontl’inscription des immobilisations, desimpôts courus et des passifs pouravantages futurs des employés;

• l’application rapide du modèle deprésentation des états financiers desgouvernements recommandé par leConseil sur la comptabilité dans lesecteur public (CCSP) de l’InstitutCanadien des Comptables Agréés(ICCA) depuis janvier 2003;

• la préparation d’une nouvelle section surl’Analyse des états financiers, et leredressement de dix annéesd‘information selon la comptabilité

d’exercice et de diverses autres sectionsdes Comptes publics.Le projet sur la comptabilité d’exercice a vu

le jour en 1995 quand le gouvernementannonça dans le budget son intention depasser de la comptabilité d’exercice modifiée àla comptabilité d’exercice intégrale pour sonbudget et ses états financiers. La tâche futplacée sous l’égide de la Stratégied’information financière (SIF). La SIFprévoyait un nouvel environnementdécentralisé de comptabilité d’exercicedonnant aux ministères et organismes unmeilleur accès à de l’information financièrepertinente, préparée dans des délaisraisonnables, tout en renforçant leur redditionde comptes. Ce nouvel environnement devaitaussi permettre de faire rapport sur les créditsqui, à ce jour, demeurent établis sur unecomptabilité de caisse partielle.

Le 1er avril 1999 débuta pour lesministères une mise en œuvre progressivesur trois ans de systèmes financiers, depolitiques et de formation. Pendant ce

temps, au Receveur général du Canada, onmaintenait l’ancienne ainsi que la nouvellesuite de systèmes centraux, alors que lesministères changeaient graduellement auxnouveaux systèmes. Et par un exercice vasteet complexe on remaniait les nouvellesdonnées d’exercice à la comptabilitéd’exercice modifiée pour continuer àpréparer les états financiers dugouvernement sur la base des dépenses.

D’autres initiatives impliquant desministères particuliers ou l’administrationcentrale étaient menées de front avec la SIF

Un chef de file pour ce qui est del’information financière

communiquée par un gouvernementnational

Adoption de la comptabilité d’exercice intégraleau gouvernement fédéral

Louise BretonLouise Breton

Louise Breton travaille au Secrétariat du Conseil duTrésor du Canada depuis 1998 comme analyste prin-cipale à la politique comptable du gouvernement. En2003, elle était responsable de veiller aux changementsdes états financiers du gouvernement fédéral et à lamise en oeuvre des conventions de comptabilité d’ex-ercice intégrale dans les Comptes publics du Canada.Elle a récemment été membre d’un groupe de travaildu Conseil sur la comptabilité dans le secteur publicde l’Institut Canadien des Comptables Agréés. Depuis1990, Madame Breton avait tenu diverses fonctionsau Ministère de la Défense nationale, incluantDirecteur des finances de l’Agence du logement desForces canadiennes. Avant de joindre le gouvernementfédéral, elle a été contrôleur dans une firme d’immo-bilier commercial et directrice chez Price Waterhouseà Québec, après un séjour de deux ans à leur bureaudes Bermudes. Madame Breton est diplômée de l’Uni-versité Laval depuis 1979 et comptable agréée depuis1981.

Tableau 1Effet des modifications de conventions comptables

sur les soldes d’ouverture au 1er avril 2001

Déficit Dette accumulé nette(en milliards de dollars)

Actifs non financiersImmobilisations corporelles -42,8 1,4Stocks et charges payées d’avance -7,5 0

Total des actifs non financiers -50,3 1,4Revenus fiscaux -11,0 -11,0Avantages futurs des employés et anciens combattants 34,5 34,5Autres obligations 10,0 10,0Placements dans les sociétés d’État entreprises -4,0 -4,0Total des redressements du solde d’ouverture -20,8 30,9Solde d’ouverture – avant redressement 545,4 545,4Solde d’ouverture – redressé 524,6 576,3


pangouvernementale et les nouvellesnormes comptables du CCSP étaientconstamment suivies pour en évaluer l’effetpotentiel sur les changements déjà prévus.

Les changements apportés en 2002-2003aux conventions comptables dugouvernement fédéral ont tous étéappliqués rétroactivement et les étatsfinanciers de l’exercice précédent ont étéredressés. La mise au point et la vérificationexterne des nouveaux chiffres decomptabilité d’exercice pour 2001-2002,2002-2003 et pour les changements auxsoldes d’ouverture du 1er avril 2001 ontété complétées en septembre 2003, lorsqueles états financiers vérifiés du Canada de2003 ont été approuvés. Les principauxchangements sont résumés au tableau 1 etdécrits ci-dessous.

Actifs non financiersLes actifs non financiers comprennent les

immobilisations corporelles, les stocks et lescharges payées d’avance. Ces postes étaientauparavant passés à la dépense lors del’acquisition. Ils sont maintenant inscrits aucoût historique à titre d’actifs au bilan. Lescontrats de location-acquisition sontinscrits aux immobilisations en contre-partie d’une dette portant intérêt. Àl’exception des terrains, les coûts desimmobilisations, incluant les biensmilitaires, sont amortis aux charges tout aulong de leur durée de vie utile. Les stocks etles charges payées d’avance sont passés encharges quand ils sont utilisés.

La tâche d’établir et de documenter lecoût original des immobilisations plusanciennes s’est avérée un défi de taille. Lanécessité étant mère de l’invention, ledirecteur des évaluations de Travaux publicset Services gouvernementaux Canada a misau point avec son équipe une solutioncréative nommée le « Calculateur de lavaleur comptable ». À partir d’un estimé dela valeur courante, le programme extrapolerétrospectivement le coût original estimatif.Des estimations des coûts furent jugéesacceptables, puisque les actifs plus ancienssont généralement entièrement amortis. Laméthode fut acceptée par le Bureau duvérificateur général et fut appliquée pardivers ministères et organismes à plus de30 000 biens de l’État. Le Calculateur de lavaleur comptable a connu un tel succès qued’autres gouvernements provinciaux et

étrangers faisant face à des défis similairesont démontré de l’intérêt pour sonutilisation.

Revenus fiscaux d’exerciceLa comptabilisation des revenus fiscaux

selon la comptabilité d’exercice est l’un desprincipaux changements apportés en 2003.Auparavant, ces revenus étaient constatéslorsque les fonds étaient reçus ou que leremboursement était versé.

Ils sont maintenant inscrits au cours de lapériode où les événements donnant lieu aurevenu se produisent. En d’autres termes, ilssont constatés lorsque le contribuable gagnele revenu assujetti à l’impôt.

Un noyau d’employés de l’Agence desdouanes et du revenu du Canada, deconcert avec le ministère des Finances et leSecrétariat du Conseil du Trésor, a élaboréune méthode novatrice pour aborder lacomplexité de notre régime fiscal. Parexemple, l’impôt sur le revenu desparticuliers, qui compose la majeure partiedes revenus fédéraux, est cotisé selonl’année civile et les déclarations de revenuspeuvent être produites jusqu’à un moisaprès la fin de l’exercice financier du 31mars. Pour ces revenus, une grande partiedes sommes courues est calculée à partir decotisations dont le traitement se poursuitjusqu’à une date de démarcationpostérieure à la fin de l’exercice financier.Le reste est estimé à partir des paiementsjoints aux déclarations produites ou desacomptes provisionnels ou des déductions,après ajustement pour la tendancehistorique des remboursements et desdéclarations tardives. On s’attend à ce quecette méthode de comptabilité d’exercicereflète les changements dans l’économie etfournisse de l’information plus pertinentesur les revenus fiscaux que l’ancienneméthode de comptabilité de caisse.

Avantages futurs des employés et autreschangements

L’application précoce en 2002-2003 desnormes du CCSP sur les avantages deretraite et les avantages postérieurs àl’emploi mérite également d’être signalée.Alors que les passifs liés aux pensions etindemnités de départ étaient déjà inscrits,les autres avantages futurs des employés(régimes de soins de santé et soins dentairesdes retraités, indemnités d’accident du

travail et divers avantages offerts auxanciens combattants) étaient auparavantinscrits au moment de leur paiement.Dorénavant, leur coût est constaté au coursde la carrière des employés à mesure que lesavantages sont acquis ou lorsque desévénements tels des accidents surviennent,entraînant un passif. Les coûts et lesobligations sont déterminés de façonactuarielle et les charges annuelles incluentle coût de financement des passifsactuariels. Cette méthode suitessentiellement les mêmes règlescomptables que celles des pensions dusecteur public.

En faisant rapport des coûts pendantl’année où les employés rendent le serviceet de l’incidence des décisions stratégiquespendant l’année où on apporte desmodifications aux régimes, ces nouvellesconventions permettent de renforcerl’imputabilité et la prise de décision. Ellesreflètent également mieux la situationfinancière du gouvernement à toutmoment. L’ICCA n’exige pas la mise enœuvre complète de ces normes avant2004-2005, mais l’adoption précoce deces modifications pour les combiner à lacomptabilité d’exercice intégrale a permisau gouvernement d’éviter unredressement additionnel futur de sesétats financiers.

Parmi les autres changements de 2003,de nouveaux passifs ont été établis pourles réclamations environnementales etautochtones. À la suite d’un exercicepangouvernemental de recensement et declassification des sites contaminés, le coûtestimatif de la décontamination des sitesfédéraux est inscrit lorsque lacontamination survient ou est déceléeplutôt qu’au moment où ladécontamination est effectuée.L’application de la politique relative auxpassifs éventuels a également été étendueafin d’englober l’ensemble desrevendications autochtones qui sontmaintenant inscrites au passif lorsqueleur dénouement est considéré probableet qu’il est possible d’en estimer lemontant. Enfin, la valeur comptable desplacements dans les sociétés d’Étatentreprises a été redressée pour suivre laméthode modifiée de comptabilisation àla valeur de consolidation recommandéepar le CCSP.

COMPTABILITÉ D’EXERCICE INTÉGRALE AU GOUVERNEMENT FÉDÉRAL


Nouveau modèle de présentation desétats financiers

En janvier 2003, le CCSP a publié denouvelles normes comptables quipréconisent la comptabilité d’exerciceintégrale à titre de seule méthodecomptable acceptable pour lesgouvernements supérieurs au Canada. Lessections SP1000 et SP1100 décrivent lesobjectifs et les fondements conceptuels surlesquels reposent les états financiers desgouvernements, tandis que la sectionSP1200 recommande des principes et desnormes généraux pour leur présentation. Sil’application de ces normes n’est pas requiseavant 2005-2006, leur publication enjanvier 2003 était opportune puisqu’elle apermis au gouvernement fédéral d’intégrerles recommandations de ce nouveau cadreconceptuel à sa mise en œuvre de lacomptabilité d’exercice intégrale.

Le nouveau modèle de présentation duCCSP reconnaît que seule unecombinaison de divers indicateursfinanciers permet d’évaluer la conditionfinancière d’un gouvernement :• l’excédent ou le déficit annuel établit

dans quelle mesure les revenus dugouvernement suffisent à couvrir sescoûts;

• le déficit accumulé mesure les ressourceséconomiques nettes dont dispose legouvernement;

• la dette nette mesure les revenus requispour payer pour les opérations etévénements passés;

• la variation de la dette nette mesure si lesrevenus annuels ont permis de couvrir lesdépenses; et

• les flux de trésorerie indiquent laprovenance et l’utilisation de l’encaissedu gouvernement.Conformément aux recommandations

du CCSP, le format des états financiers de2003 du gouvernement du Canada permet

de présenter ces différentes facettes de lacondition financière du gouvernement,tout en lui permettant de rendre comptedes résultats et de son utilisation desressources économiques. Le tableau 2récapitule les principaux indicateurs desétats financiers du Canada au 31 mars2003.

Plusieurs améliorations ont été apportéesaux états financiers de 2003 dugouvernement pour mettre en œuvre cesconventions comptables et le nouveaumodèle de présentation.

Le changement le plus marquanttouchant l’État des résultats (auparavantl’État des recettes et dépenses) est laconstatation de l’excédent annuel enfonction des charges plutôt que desdépenses. Essentiellement, cela signifie quel’amortissement entre maintenant dans lecalcul de l’excédent, alors qu’on utilisaitauparavant les dépenses enimmobilisations. La présentation de l’état aété modifiée pour montrer les revenus et lescharges aux montants bruts seulement et ilassure une meilleure reddition de comptesen présentant une comparaison des résultatsréels aux montants prévus au budget.

L’État du déficit accumulé fait lerapprochement des mouvements dans ledéficit accumulé de l’exercice, aussi enfonction des charges, et il détaille l’effet desmodifications de conventions comptablesayant influé sur les soldes d’ouverture.

Les immobilisations corporelles, lesstocks et les charges payées d’avance étantconstatés à l’actif, l’État de la situationfinancière (auparavant l’État de l’actif et dupassif ) donne une meilleure image desressources confiées au gouvernement.Cependant, à la différence d’un bilancommercial traditionnel, l’ajout d’unecatégorie d’actifs non financiers fournitdeux indicateurs financiers distincts : ladette nette et le déficit accumulé. Encomptabilité d’exercice modifiée, le déficitaccumulé représentait la différence entre lepassif du gouvernement et ses actifsfinanciers. Ce calcul indique maintenant ladette nette, alors que le déficit accumulé estcalculé en fonction des charges.

Un nouvel État de la variation de ladette nette rapproche l’excédent annuelcalculé en fonction des charges à lavariation annuelle de la dette nette et meten lumière les dépenses en immobilisation

de l’exercice et leur effet sur la dette nettedu gouvernement.

L’État des flux de trésorerie (auparavantl’État de l’évolution de la situationfinancière) explique la provenance etl’utilisation de l’encaisse pour lesprincipales activités de fonctionnement,d’immobilisations, d’investissement et definancement du gouvernement. L’état a étémodifié pour faire un meilleur lien avecl’État de la situation financière et pourprésenter les principaux mouvementsd’encaisse sur une base brute.

Autres changements apportés auxComptes publics

Une section sur l’Analyse des étatsfinanciers figure maintenant au début desComptes publics du Canada. Elle résumeles états financiers et leurs résultats et traitedes faits saillants ayant influé sur lesrésultats. Une telle analyse paraissait déjàdans le Rapport financier annuel dugouvernement du Canada préparé par leministère des Finances. Cependant, alorsque le rapport financier annuel traite demontants nets pour correspondre à ceuxprésentés dans le budget du gouvernement,la nouvelle section des Comptes publicsprésente uniquement des montants bruts,facilitant ainsi la tâche du lecteur quiconsulte les données des états financiers.

Des changements ont été requis àdiverses sections des Comptes publics afinde présenter les renseignementssupplémentaires selon la comptabilitéd’exercice. Cependant, les sections faisantrapport de l’utilisation des pouvoirs(crédits) restent présentées en fonction desdépenses. Divers tableaux ont donc étémodifiés afin de rapprocher les résultatsétablis selon la comptabilité d’exercice audétail des dépenses autorisées des ministèreset organismes.

L’environnement de comptabilitéd’exercice a aussi touché la terminologiecomptable des états financiers et desComptes publics puisqu’on devait établirune distinction précise entre les charges etles dépenses (respectivement « expense » et« expenditure » en anglais). On aégalement remplacé le terme français« recette » par « revenu » pour s’accorder àl’usage dans la littérature comptable auCanada.


Tableau 2 Principaux indicateurs des états

financiers du Canada 31 mars 2003(en milliards de dollars)

Excédent annuel 7Déficit accumulé 511Dette nette 565Variation de la dette nette,

diminution 6Flux de trésorerie, hausse

d’encaisse 5



Expérience internationaleCes dernières années, nombre de

gouvernements nationaux ont œuvré afind’améliorer leur information financière.Aucun pays n’occupe la tête du pelotonpour tous les aspects, mais quelques-unssont réputés pour leurs progrès dans dessecteurs précis, surtout en ce qui touche lacomptabilité d’exercice.

Par exemple, dans les années 90,l’Australie fut le premier pays à instaurer lacomptabilité d’exercice dans ses étatsfinanciers, alors que la Nouvelle-Zélandeadopta par la suite, de front, la comptabilitéet la budgétisation d’exercice. Le Royaume-Uni a déjà instauré la comptabilité et labudgétisation d’exercice pour ses agences,mais il prévoit publier pour la première foisen 2006-2007 des états financiersconsolidés. Les États-Unis innovaient, il y aquelques années, en constatant les passifsliés aux avantages des anciens combattants.Cependant, des problèmes variés, incluantdes difficultés à éliminer leurs opérationsinternes, ont encore mené leurs étatsfinanciers consolidés à faire l’objet d’unerécusation l’année dernière. En revanche, leCanada publie depuis plusieurs années desétats financiers consolidés accompagnésd’une opinion de vérification sans réserve,et les états préparés selon la comptabilitéd’exercice intégrale n’y font pas exception.

Le manque d’uniformité dansl’utilisation des normes comptables par les

gouvernements rend difficile toutecomparaison directe des pratiquesinternationales de présentationd’information financière. Nous pouvonsnéanmoins rechercher divers points derepères, par exemple le fait que les étatssoient consolidés, le contenu de l’opinionde vérification, les délais de production et lapréparation d’états ministériels vérifiés,pour n’en nommer que quelques-uns uns.

Le tableau 3 résume certains desdomaines où le Canada se compareavantageusement à ses pairs. Des domainescomme le Calculateur de la valeurcomptable ou le processus derapprochement du receveur général pour lesrèglements interministériels qui assure uneconsolidation en douceur sont d’autresexemples où le Canada est bien situé parmises pairs.

Prochaine étapeEn améliorant la divulgation des coûts de

programme, des ressources disponibles etdes passifs, on s’attend à ce que lacomptabilité d’exercice renforce lareddition des comptes par le gouvernement.On s’attend aussi à ce que lesrenseignements plus complets qu’elleapporte à la prise de décision améliorent lagérance et mènent à une meilleure gestionfinancière à l’échelle du gouvernement.Comme la gestion financière est enévolution dans l’administration fédérale,

l’information financière doit continuer àpaver la voie et à montrer le chemin afin depoursuivre l’amélioration des outils dont lesgestionnaires ont besoin pour prendre lesmeilleures décisions possibles.

Lorsque la vérificatrice générale désignele Canada comme « un chef de file pour cequi est de l’information financièrecommuniquée par un gouvernementnational », elle adresse un complimentprestigieux à toute la collectivité financièrefédérale en nous classant parmi les paysreconnus pour leurs réalisations distinctes.Or, à la fierté de recevoir des complimentsse greffe la responsabilité de continuer à lesmériter.

Il est encore possible et même nécessaired’améliorer l’information financière duCanada. Les délais de production des étatsfinanciers, les états financiers ministériels,la budgétisation d’exercice et larationalisation de l’information financièreaux besoins des Canadiens et desparlementaires ne constituent que quelquessecteurs où beaucoup de travail reste àaccomplir. Il ne fait aucun doute quel’expertise et le dévouement de lacollectivité financière fédérale continuerontde faire avancer le Canada encore plus loinparmi les chefs de file en matièred’information financière gouvernementale.

Les Comptes publics du Canada 2003 sontdisponibles à l’adresse http://www.pwgsc.gc.ca/recgen/text/pub-acc-f.html. ■

Tableau 3Domaines d’information financière où le Canada se compare favorablement au niveau international

Pays États financiers Comptabilité Opinion de Revenus fiscaux Obligation pour consolidés (EFC) d’exercice vérification sur d’exercice avantages des

intégrale aux les EFC anciens EFC combattants

Canada mars 2003 Oui Oui Sans réserve Oui Oui

États-Unis sept. 2002 Oui Oui Récusation Comptabilité de Ouicaisse modifiée

Australie juin 2003 Oui Oui Réserve, due surtout Comptabilité Comptabilité de (pour les cotisations aux revenus fiscaux d’exercice partielle caisseseulement) courus non inscrits

Nouvelle-Zélande juin 2003 Oui Oui Sans réserve Oui Comptabilité de caisse

Royaume-Uni Publication prévue Présentement au s. o. Non disponible Comptabilité de en 2006-2007 niveau des pour les EFC caisse au niveau

agences des agencesseulement


Recherchons un Gestionnaire du marketing Le Conseil d’administration national de l’Institut de la gestion financière est à la recherche d’un Gestionnaire dumarketing, un poste situé dans la région de la Capitale nationale. Le candidat idéal connaît bien l’IGF, ses objectifs etses activités, et possède une bonne compréhension des méthodes de marketing et de publicité. Cette personne seraitresponsable de la coordination nationale des activités de marketing et de publicité de l’IGF. Le salaire serait versé sousforme de commission. Veuillez faire parvenir votre curriculum vitæ d’ici le 30 mars à l’adresse suivante :

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La modernisation des services de voy-age du gouvernement fédéral sedéroule le plus rapidement possible.

Ce que nous appelons maintenant l’Initia-tive des services de voyage partagés a atteintl’étape de la mise en œuvre. Un entrepre-neur a été choisi pour fournir un ensemblede services de voyage qui comprendra unecarte de voyage, un site intranet pour toutel’information et tous les services touchantles voyages, un outil électronique d’au-toréservation, une agence de voyage offrantdes services complets, un système électro-nique de demande de remboursement desdépenses et un système de gestion de l’in-formation permettant d’enregistrer et desurveiller les voyages du gouvernementainsi que de présenter des rapports sur lesujet.

Le nouvel entrepreneur est AccentureInc. et son équipe de sous-traitants, quicomprend American Express (la carte, l’a-gence avec services complets et l’outil d’au-toréservation), Bell Canada (les installa-tions pour le réseau d’ordinateurs) et Con-cur Technologies (le logiciel de gestion desdépenses et d’autorisation électronique devoyage). Le Bureau de la modernisation desservices de voyage du gouvernement tra-vaille de concert avec l’entrepreneur afin de

s’assurer que tout fonctionne bien. Desreprésentants de nombreux ministères etorganismes ont participé au processus desélection de l’entrepreneur et un Comitéconsultatif de SMA supervise l’Initiative.On consulte aussi régulièrement un grandnombre d’agents principaux à temps pleinresponsables des voyages (APTPRV) quitravaillent à mettre en œuvre les nouveauxservices de voyage.

La mise en œuvre se fera en trois étapes.D’ici le 1er avril 2004, la nouvelle carte seraémise à tous les détenteurs actuels de cartede voyage, la nouvelle agence sera entière-ment opérationnelle et l’outil électroniqued’autoréservation sera disponible partout augouvernement. Dans le cadre de laprochaine étape, les dix ministères d’avant-garde feront l’essai du système de gestiondes demandes de remboursement desdépenses et d’autorisation électronique ettrois ou quatre de ces ministères feront l’es-sai de la transmission de données finan-cières vers leurs systèmes actuels de gestionfinancière. Les systèmes de gestion desdemandes de remboursement et d’autorisa-tion électronique comprendront une fonc-tion de vérification intégrée permettant designaler les dérogations à la Directive sur lesvoyages. Enfin, au cours des années deux et

trois, un ensemble complet de services élec-troniques de voyage sera adopté par tous lesministères et organismes. Ces services com-prendront la capacité de recueillir une veilled’affaires afin de faciliter les analyses et deprésenter des rapports sur les tendances etsur les coûts des voyages.

L’aspect qui représente la plus grandesource d’intérêt pour la collectivité finan-cière est la capacité du nouveau service devoyage de recueillir une veille d’affaires etd’en tirer des rapports. Même si les mi-nistères et organismes du gouvernement seservent d’un certain nombre de systèmesfinanciers différents (en plus des applica-tions personnalisées) pour surveiller lestransactions financières, l’Initiative desservices de voyage partagés sera en mesurede verser directement des données sur lesvoyages dans les systèmes financiers mi-nistériels.

Pour obtenir des mises à jour sur les pro-grès de l’Initiative des services de voyagepartagés, les fonctionnaires sont encouragésà consulter les sites Intranet, àhttp://gtmo.gc.ca ou à http://publiservice.gc.ca/services/icpsss-spicsn/travel/intro-f.html, et à les inscrire dans leurs favoris. ■

Les nouveaux services de voyageprennent forme

Garwood Tripp

Garwood TrippGarwood Tripp est conseiller principal en communi-cations au Bureau de modernisation des services devoyage du gouvernement, Secrétariat du Conseil duTrésor du Canada. On peut le joindre par téléphoneau (613) 952-0456.

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Imaginez pouvoir effectuer des transac-tions électroniques protégées avec legouvernement – utiliser votre carte de

crédit de bureau pour payer en ligne desservices gouvernementaux comme la consti-tution en société de capitaux, transmettredes renseignements personnels ou de naturedélicate aux fins d’admissibilité à des pro-grammes fédéraux et échanger des donnéesconfidentielles avec le gouvernement ensachant que vos renseignements personnelset ceux de vos clients sont entièrement pro-tégés par l’ensemble de politiques, deprocédés et de technologies le plusrigoureux au monde en matière de gou-vernement électronique.

Loin de relever de la fiction, ces capacitésfont déjà partie de notre réalité grâce à l’objec-tif que s’est donné le gouvernement fédérald’offrir ses programmes et services par voieélectronique. Cet ambitieux projet lancé dansle cadre du Discours du Trône de 1999 estconnu sous le nom de Gouvernement endirect (GED). Le GED fait appel aux tech-nologies de l’information et des communica-tions pour assurer aux Canadiennes et Cana-diens un meilleur accès à des services en directaméliorés, intégrés et axés sur les citoyens,dans la langue officielle de leur choix et aumoment et à l’endroit qui leur conviennent.L’objectif du GED consiste à faire en sorteque, d’ici 2005, le Canada soit connu dans lemonde entier comme le gouvernement lemieux branché avec ses citoyens.

Le GED ne vise pas à remplacer ni à sup-planter d’autres modes de prestation deservices mais bien à compléter les modesd’échange traditionnels entre le gouverne-ment et les citoyens, comme les servicesofferts en personne, par téléphone, dans deskiosques ou par la poste. L’implantation duGED signifie par contre que le gouverne-ment est en train de revoir sa façon d’éla-borer et d’offrir des services aux citoyens etaux entreprises.

Cette nouvelle approche repose sur laprestation de services « axés sur les citoyens »qui tiennent compte des besoins et desattentes des Canadiennes et Canadiens. Cesbesoins constituent le principe organisa-tionnel autour duquel le gouvernementplanifie dorénavant ses activités de presta-tion de services, peu importe le mode uti-lisé. En modifiant ses modes d’interactionavec les citoyens, le gouvernement trans-forme du même coup ses procédés et pra-tiques internes. Ainsi, il s’emploie à inté-grer les services et l’information lorsqu’ilconvient de le faire. Les pratiques opéra-tionnelles font l’objet d’une rationalisation,et les échanges entre le gouvernement et sescitoyens deviennent plus conviviaux.

La transformation des services engendretout naturellement une plus grande « hori-zontalité » qui se concrétise par l’éclatementdes cloisonnements, l’élaboration d’uneinfrastructure électronique commune pourappuyer les Canadiennes et Canadiens et lesministères, l’amélioration de l’interopéra-bilité entre divers systèmes et la réductiondes chevauchements et des dédoublementsà l’égard des procédés fédéraux.

La confiance constitue un des pivots duGED. Les Canadiennes et Canadiens et legouvernement doivent pouvoir établir avecconfiance l’identité des parties visées par lestransactions en ligne. Lorsque le gouverne-ment permet l’accès électronique à ses pro-grammes et services, il doit être convaincuque les services sont offerts à la bonne per-sonne. Compte tenu de la transparencenaturelle de l’Internet, le gouvernement apris bien soin de veiller à ce que les partiesvisées par une transaction fédérale puissentétablir avec confiance l’identité de toutes lesparties concernées. Les utilisateurséventuels des services électroniques doiventaussi avoir l’assurance que leurs renseigne-ments personnels et leur vie privée seronttoujours protégés dans le contexte de ce

nouveau mode d’interaction avec le gou-vernement.

La Voie de communication protégée con-stitue la pierre d’angle éprouvée des initia-tives de prestation électronique des servicesgouvernementaux. Il s’agit d’une infrastruc-ture stratégique et technique pangouverne-mentale qui permet, entre autres, aux parti-culiers et aux entreprises de s’inscrire etd’accéder en toute sécurité à un nombrecroissant de programmes et de servicesfédéraux.

Le gouvernement a pris des mesuresextraordinaires pour garantir que les tran-sactions du GED ne permettent pas la

Le gouvernement du Canada :À l’avant-garde des transactions

électroniques protégées

Michael de Rosenroll

Michael de RosenrollMichael de Rosenroll travaille pour le compte de laDirection du dirigeant principal de l’information duSecrétariat du Conseil du Trésor du Canada à titre dedirecteur général de la Division de la sécurité, de l’ar-chitecture et de l’infrastructure des technologies del’information et de la gestion de l’information. Dansses responsabilités, il gère :• le programme d’Infrastructure à clé publique du

gouvernement du Canada• les normes et de l’architecture d’entreprise• le programme de Sécurité des technologies de l’in-

formationEn accord avec Travaux publics et Services gou-

vernementaux Canada, M. de Rosenroll s’occupeégalement du Bureau du projet sur la voie de commu-nication protégée.

Grâce au solide leadership dont il a fait preuve auplan de l’infrastructure à clé publique du gouverne-ment du Canada, M. de Rosenroll a contribué audéveloppement et à l’instauration de la « passe élec-tronique » qui constitue dorénavant un élément fon-damental du projet sur le Gouvernement en direct.

M. de Rosenroll possède une vaste expérience auniveau de la gestion et des organismes centrauxdécoulant de ses nombreuses années au service dugouvernement fédéral et de plusieurs gouvernementsprovinciaux. Il s’est intéressé tout particulièrement auxportefeuilles de la justice et de la sécurité nationale, demême qu’à ceux de gestion de l’information et detechnologies de l’information. Il est membre des bar-reaux de la Saskatchewan et de la Colombie-Britan-nique, où il a exercé la profession d’avocat pour lecompte des secteurs public et privé.

M. de Rosenroll détient un baccalauréat es arts del’université de Victoria, un baccalauréat en droit del’université de la Colombie-Britannique, ainsi qu’unemaîtrise qui lui a été décernée par la Claremont Gra-duate School, en Californie.


divulgation involontaire ou malicieuse derenseignements personnels, privés ou confi-dentiels à des personnes non autorisées. Unprocessus exhaustif auquel ont participé laDirection du dirigeant principal de l’infor-mation du Secrétariat du Conseil du Trésor,le Centre de la sécurité des télécommunica-tions, Travaux publics et Services gouverne-mentaux Canada et l’Agence des douanes etdu revenu du Canada, ainsi qu’un consor-tium du secteur privé, a abouti à la mise aupoint d’une nouvelle preuve d’identité élec-tronique révolutionnaire. Connue sous lenom de epass, cette preuve d’identité élec-tronique permet aux utilisateurs de faireautant confiance aux transactions par Inter-net qu’aux transactions traditionnelles surpapier. Dans l’esprit de l’approche axée surles citoyens, les transactions utilisant epasssont amorcées par l’utilisateur et non par legouvernement.

Fondé sur des opérations mathématiquesextrêmement complexes, le laissez-passerélectronique epass inspire confiancepuisqu’il garantit le respect de la vie privée,ainsi que la confidentialité et la sécurité destransactions électroniques par les moyenssuivants :• Authentification: Ce processus permet

d’établir avec confiance l’identité d’unindividu quelconque. Dans le contextedu epass, l’authentification protège à la

fois l’utilisateur et le gouvernement. Lapersonne peut avoir l’assurance que sesrenseignements personnels ne seront enaucun cas divulgués à des personnes nonautorisées, et le gouvernement se trouveprotégé contre tout usage frauduleux desdonnées sous sa garde.

• Sécurité améliorée : Le epass garantit queles échanges électroniques entre uncitoyen et le gouvernement sont privés etqu’ils ne peuvent être modifiés en coursde transmission.

• Non-répudiation : Le epass empêche lesparticipants à une transaction électro-nique de nier de façon vraisemblable leurparticipation à cette transaction.

• Confidentialité de l’utilisateur : Le epassassigne une preuve d’identité électro-nique anonyme à l’utilisateur. Cet anony-mat empêche quiconque de tirer quelqueconclusion que ce soit au sujet de la per-sonne en se fondant sur les programmesou les ministères où elle a utilisé sa preuved’identité.

• Choix qui s’offrent à l’utilisateur : Lesutilisateurs ont le choix d’utiliser lemême epass pour accéder à divers pro-grammes fédéraux ou un epass différentpour chaque programme.

• Convivialité : L’enregistrement peut sefaire rapidement et facilement par voieélectronique.

Le nouveau epass constitue une solutioncommune sûre, respectueuse de la vie privéeet transférable. On s’en sert actuellementpour normaliser la prestation des servicesélectroniques à l’échelle de l’administrationfédérale. Puisqu’il est accessible à partir den’importe lequel fureteur, le epass permetdes économies d’échelle tout en prévenantles chevauchements, les dédoublements etles problèmes d’interopérabilité qui fontsurface lorsque les ministères décidentd’adopter leur propre solution sur mesure.

Fonctionnement du epassLa première fois qu’un utilisateur

éventuel désire effectuer une transactionélectronique avec un programme ou unservice fédéral (premier tableau) (ou si l’u-tilisateur décide de demander un laissez-passer électronique (epass) distinct pourchaque programme avec lequel il désirefaire des transactions électroniquessécurisées (deuxième tableau)), le pro-gramme le renvoie à l’Autorité de certifica-tion du Gouvernement en direct qui luiémet un epass. En plus du code d’identifica-tion et du mot de passe choisis par l’utilisa-teur, chaque epass renferme un identifica-teur unique anonyme généré de façon aléa-toire, appelé « Numéro unique non signifi-catif (MBUN) » ainsi que les formulesmathématiques nécessaires pour chiffrer etdéchiffrer l’information. Les services dechiffrement et de déchiffrement permettentde garantir que les données transmises élec-troniquement ne seront pas interceptées nimodifiées sans permission.

Le epass ne peut être utilisé séparément; ilest toujours relié à un ou plusieurs pro-grammes fédéraux, sauf si l’utilisateurdécide d’ utiliser un seul ou plusieurs epass.Il revient aux responsables des programmesde valider l’identité de l’utilisateur. Certainsprogrammes ont recours à un processus de« réponse au défi » pour s’assurer que ledétenteur du epass est bel et bien la person-ne qu’il affirme être. Ces établissements quinous posent des questions sur le nom defille de notre mère ou notre code postalavant de nous fournir des renseignementspar téléphone nous sont tous familiers.Dans une plus large mesure, un programmefait appel à un processus similaire pourauthentifier un détenteur de epass. La per-sonne qui désire obtenir un service fédéraldoit répondre correctement à une série de

TRANSACTIONS ÉLECTRONIQUES PROTÉGÉES

MBUN

MBUN

Tableau 1 – L’utilisateur choisit un seul certificat epass


questions portant sur des « secrets mutuels», c’est-à-dire des renseignements que seulsles responsables du programme et l’utilisa-teur connaissent. Dans d’autres cas, ledemandeur s’inscrit en personne pourobtenir le service et fournit des documentscomme preuves d’identité.

Une fois que l’identité du demandeur aété validée à l’entière satisfaction desresponsables du programme, l’identifica-teur anonyme du epass est « mappé » ourelié à l’information du programme. Decette manière, ce dernier n’a pas à valider denouveau l’identité de la personne à chaquetransaction, et l’utilisateur peut simplementaccéder au programme en se servant dunom d’utilisateur et du mot de passe qu’il aétablis lors du processus d’émission duepass, confiant que tous les aspects de latransaction, du début à la fin, en passantpar toutes les étapes intermédiaires, sedéroulent en toute sécurité.

Même s’il incombe à chaque programmede valider l’identité que revendique l’utilisa-teur éventuel, c’est la Voie de communica-tion protégée qui fournit l’infrastructurestratégique et technique nécessaire à l’émis-sion, à la récupération et à la révocation desepass. Puisque la gestion des epass est cen-tralisée, les ministères n’ont pas à concevoirni à mettre en œuvre leurs propres procédéset infrastructures d’authentification. Le

service est d’autant plus souple qu’il permetaux ministères de déterminer eux-mêmesles garanties requises pour confirmer l’iden-tité d’un utilisateur. Plus encore, l’identifi-cateur anonyme unique du epass protège lavie privée de l’utilisateur, de sorte que riendans le epass ne peut révéler son identité, lesprogrammes avec lesquels il fait affaire ou lanature des transactions qu’il effectue. Lesprogrammes conservent toutes les donnéesservant à identifier l’utilisateur, et la loi lesoblige à protéger la confidentialité de cesrenseignements.

La protection de la vie privée continue deconstituer un principe directeur clé surlequel se fonde la mise au point de la Voiede communication protégée et du epass. Defait, ce dernier ne sert pas uniquement àcalmer les inquiétudes des Canadiennes etCanadiens quant à la confidentialité deleurs transactions électroniques privées avecle gouvernement, mais satisfait égalementaux obligations réglementaires et légalesvisant à garantir la confidentialité des don-nées personnelles dont le gouvernement a lecontrôle et la garde.

Le gouvernement a choisi d’implanter leepass par étapes. En septembre 2002, l’A-gence des douanes et du revenu du Canada(ADRC) est devenue le premier ministère àoffrir aux citoyens un service fondé sur leepass. L’application Changement d’adresse

en ligne de l’ADRC encourage les con-tribuables à utiliser leur epass pour corrigeren toute sécurité l’adresse domiciliaire,l’adresse postale et le numéro de téléphonequi figurent dans ses dossiers. L’applicationLe relevé d’emploi sur le Web (RE sur leWeb), de Développement des ressourceshumaines Canada (DRHC), représente lepremier service fondé sur le epass offert auxentreprises canadiennes.

À la suite d’une étape pilote fort réussie,on a commencé à offrir progressivement ceservice aux employeurs canadiens. L’appli-cation RE sur le Web répond aux critiquesdes entreprises qui se plaignaient du proces-sus complexe et coûteux qu’ils devaientsuivre pour déclarer à DRHC les gainsassurables de leurs employés. De fait, la loioblige les employeurs à produire un relevéd’emploi afin que les employés qui ontquitté leur emploi ou qui ont été mis à piedou licenciés puissent présenter unedemande d’assurance-emploi. Chaqueannée, jusqu’à 1,4 million d’employeurscanadiens produisent plus de huit millionsde formulaires de relevé d’emploi, tâche quicoûte plus de 300 millions de dollars auxentreprises. Le RE sur le Web permet auxemployeurs de transmettre électronique-ment à DRHC leurs données sur larémunération des employés. Ce processusprotégé et beaucoup plus simple permetaux employeurs et au gouvernement d’é-pargner beaucoup de temps et d’argent.Grâce au RE sur le Web, le traitementmanuel des données à DRHC est consi-dérablement diminué, ce qui réduit lesrisques d’erreurs et les cas de paiement excé-dentaire, de sous-paiement et de fraude. Enbout de ligne, cette innovation finira paréliminer jusqu’à 90 pour cent du papierqu’utilisent actuellement les employeurs etles fonctionnaires pour traiter les demandesde façon conventionnelle.

Le gouvernement tire parti de différentesfaçons de l’expérience acquise grâce auxapplications Changement d’adresse en ligneet RE sur le Web. Il s’en inspire, entreautres, pour créer des preuves d’identitéélectroniques sécurisées que les fonction-naires fédéraux pourront utiliser dans lecadre des transactions gouvernementalesélectroniques internes. Jusqu’ici, plus de 85000 epass ont été émis dans le cadre desapplications Changement d’adresse en ligneet RE sur le Web. D’ici 2007, on prévoit


Tableau 2 – L’utilisateur choisit plusieurs certificats epass



que plusieurs millions de epass auront étéaccordés aux citoyens et aux entreprises,leur donnant ainsi accès à quelque 125 pro-grammes qui utilisent les epass.

En plus de protéger la vie privée, les epassont été conçus de façon à être transférableset reproductibles. Le gouvernement fédérala engagé des discussions avec plusieurs gou-vernements provinciaux qui se montrentintéressés à recourir aux epass pour offrir desservices provinciaux protégés. Même s’ilexiste plusieurs ordres de gouvernement auCanada, ceux-ci servent tous les mêmescontribuables. Si d’autres échelons de gou-vernement décident d’appliquer le epass àleurs propres projets de cybergouverne-ment, ils épargneront une bonne part descoûts d’élaboration d’une preuve d’identitéen ligne, et, en fin de compte, ceséconomies profiteront également aux con-

tribuables. En outre, il serait beaucoup plusfacile pour les citoyens et les entreprises deprocéder à des transactions électroniquesprotégées avec diverses administrations s’ilsavaient la possibilité d’utiliser le epass pourtoutes ces transactions.

Même si d’autres gouvernements déci-dent d’élaborer leur propre solution élec-tronique pour régler le problème de preuved’identité, le epass peut constituer un mo-dèle fort utile pour guider leurs efforts. Celadevrait favoriser un bon degré d’interopéra-bilité entre divers systèmes de prestation desservices gouvernementaux, ce qui con-tribuera une fois de plus à réduire les coûts.Pourquoi serait-il avantageux d’instaurerdes modes de prestation de services inter-fonctionnels? Dans bien des cas, diversaspects d’un programme sont assurés pardivers ordres de gouvernement. Imaginez

combien la vie des citoyens et des fonction-naires serait simplifiée si tous ces systèmespouvaient fonctionner ensemble de façonentièrement intégrée.

Le projet de laissez-passer électroniqueepass a contribué à rendre les partenaires dusecteur privé du gouvernement encore plusconcurrentiels sur le marché. De fait, entrouvant des façons de respecter les exi-gences rigoureuses du epass aux plans de laconvivialité, de la protection de la vie privéeet de la transférabilité, ils ont mis au pointdes produits novateurs qu’ils peuvent main-tenant offrir à d’autres clients.

Grâce au laissez-passer électronique epass,qui offre un accès électronique sécurisé auxprogrammes et services gouvernementaux,le Canada est en bonne voie d’atteindrel’objectif qu’il s’est fixé de devenir le pays lemieux branché avec ses citoyens. ■

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avenirquand il s’agit de son


Depuis le lancement de son site Weben 1995, et dans le souci constantd’assurer l’accès en ligne au gou-

vernement, Anciens combattants Canadaaccroît sans cesse sa présence Internet dansle cadre de sa stratégie de prestation de ser-vices en ligne.

Anciens combattants Canada a pour mis-sion de donner des prestations et des servi-ces axés sur les clients, qui sont de qualitéexemplaire et sensibles aux besoins desclients. Dans ses efforts pour personnaliserdavantage les services qu’il offre à sesclients, le Ministère perçoit l’Internetcomme un mode de prestation de services àses clients et fournisseurs qui vient s’ajouteraux trois modes par lesquels il sert déjà lesCanadiens, qui ont accès à ses services enpersonne, par courrier ou par téléphone.

L’objectifPour assurer à ses clients un service rapi-

de, le ministère devait apporter des amélio-rations à la composante prestation de ser-vices de son Programme de pension d’inva-lidité. Grâce à ce programme, lesprestataires admissibles peuvent toucherune pension d’invalidité à la suite d’uneinvalidité ou d’un décès lié à des fonctionsexercées pour le compte des Forces arméesou de la GRC. Pour pouvoir toucher unepension d’invalidité, les clients font remplirun formulaire d’évaluation de santé par unprofessionnel de la santé qualifié, lequel for-mulaire est ensuite soumis au Ministère.

Le défiL’information relative à la santé est vrai-

ment un sujet sensible. Pour que l’accès auProgramme de pension d’invalidité puisseêtre offert en ligne, il fallait résoudre lesquestions cruciales de la protection, de laconfidentialité et de la sécurité de l’infor-mation concernant la santé des clients quesoulevait l’accès à cette information enligne.

La solutionAnciens combattants Canada a opté pour

la solution Entrust Enhanced Web Securitypour deux éléments essentiels de l’accès enligne :• Authentification – Le logiciel Entrust

TruePass permet à Anciens combattantsCanada de se servir de certaines carac-téristiques propres à chaque utilisateurpour vérifier l’identité des utilisateurs etautoriser l’accès à l’information de naturesensible contenue dans les évaluations desanté des clients. Ce logiciel, qui faitappel à l’identification numérique, assureun niveau élevé de certitude dans l’au-thentification de l’utilisateur final, car ilpermet de vérifier l’identité tant de l’util-isateur que du serveur Web. Il contribueà protéger le caractère personnel de l’in-formation échangée et assure un mécan-isme de non-répudiation qui permetd’avoir confiance dans la procédure d’ac-cès en ligne.

• Signatures numériques – Le logicielEntrust TruePass garantit l’intégrité desopérations d’échange d’information enligne et fournit une preuve incontestable,aux fins d’imputabilité, de l’identité del’utilisateur par le recours aux signaturesnumériques. Entrust TruePass est le seullogiciel qui applique les signaturesnumériques, non pas seulement aux don-nées entrées par l’utilisateur, mais à lapage Web tout entière, d’où une capacitéde non-répudiation et de vérificationconformes.

• Le nouveau mode d’accès en ligne - L’accèsau Programme de pension d’invalidité sefait maintenant par voie électronique, cequi se traduit par des économies de pa-pier et de temps dans la prestation deservices aux clients du Ministère. La nou-velle application en ligne, qui fonctionnesur IBM® Web Sphere, permet l’échangeélectronique d’information sur la santédes clients par Internet. Cette application

Web conviviale remplacera l’actuelprocessus papier utilisé pour les évalua-tions de santé et permettra l’échange et lestockage électroniques de l’informationsur la santé sans quoi Anciens combat-tants Canada et les professionnels de lasanté qui sont ses collaborateurs con-tractuels ne pourraient appliquer le Pro-gramme de pension d’invalidité. L’accèsen ligne est actuellement à l’essai auprèsdes professionnels de la santé du Min-istère. Elle devrait ensuite être étendueaux professionnels de la santé de l’ex-térieur.Anciens combattants a bâti l’application

grâce au mentorat de Entrust ProfessionalServices. Parce qu’il a pu compter surEntrust pour le guider dès le début du pro-jet, le Ministère a dû consacrer moins detemps à l’élaboration et à la mise en oeuvre.En outre, les mises à l’essai et les consulta-tions exhaustives ont permis d’arriver à uneapplication pratique, facile à utiliser et quitienne compte des divers niveaux de com-pétence des professionnels de la santé.

Le Responsable de l’enregistrement localpour le Gouvernement du Canada est entrain d’enregistrer les utilisateurs et dedélivrer les identifications numériques pourle système d’accès en ligne. L’enregistrementdes utilisateurs en ligne devrait accroître lacapacité du système afin d’y inclure les pro-fessionnels de la santé de l’extérieur.

Les avantagesL’imputabilité et la protection de la vie

privée qu’assure la solution EntrustEnhanced Web Security ont permis auMinistère d’avancer avec confiance dans lavoie de l’accès en ligne. Les gains d’effi-cience qui en ont résulté et la réduction dufardeau administratif pour les professionelsde la santé ainsi que des coûts de gestion duprocessus ont conduit à une améliorationdu service aux clients.

…voir Aciens combattants, à la page 29

Anciens combattants Canada –Projet d’accès en ligne sécurisé

Gary J. Doucette

Gary J. DoucetteAprès avoir commencé sa carrière dans le secteur ban-caire, Gary Doucette est entré à la fonction publiqueet a occupé des postes de gestion des finances et del’information au Service correctionnel du Canada et àl’Agence de promotion économique du Canada atlan-tique. En 1998, il a été nommé directeur général desServices de l’information et de la technologie au mi-nistère des Anciens combattants Canada et est devenurécemment directeur général des Finances à ce mêmeministère. M. Doucette est membre de l’Institut desbanquiers canadiens. Il a aussi été professeur enadministration des affaires à l’Université de Moncton.


Dans le numéro de novembre, nousvous avions discuté du succès del’élaboration et la mise en œuvre

d’un modèle de détermination des coûtsdifférentiels des services intégrés (SI) àRessources Naturelles Canada. À la fin del’article, nous avions mentionné une initia-tive interministérielle en cours afin d’éla-borer un modèle générique et nous avionspromis de vous transmettre plus de détailsdans le présent numéro. Eh bien, les voici,tel que promis.

ContexteEn 2002, le Forum des gestionnaires sur

les services communs (FGSC), un groupeinformel de SMA des services intégrés (SI)se composant de plus de 20 SMA des plusimportants ministères et alors présidé parMike Nurse, Sous-ministre associé deTPSGC, a demandé à Bill Reid, consultantprincipal, et Dan Sculptorneau, consultantsupérieur de Conseils et Vérification Cana-da1 (CVC) d’examiner le problème dufinancement des SI dans les MC et lesprésentations au CT. Le problème découledes difficultés apparentes à assurer unniveau uniforme de financement des SIpour les programmes nouveaux et renou-velés. Les conséquences du sous-finance-ment comprennent la suppression d’acti-vités importantes liées au SI et la diminu-tion des niveaux de service.

Au fil des années et des nombreux nou-veaux programmes, les ministères ont dûfaire face à une croissance des activitésd’exécution des programmes, sans haussecomparable des fonds pour les SI. Cette si-tuation non seulement avait tendance à serépéter mais elle était aussi, et continued’être, commune à un grand nombre d’or-ganismes du gouvernement fédéral.

La première recommandation des con-sultants était d’entreprendre une analysecomparative détaillée. L’analyse visait àdéterminer les pratiques actuellement uti-

lisées pour la détermination des coûts de SIet à regrouper ces pratiques dans un réper-toire.

Les résultats de l’analyse comparative con-firmaient l’information anecdotique que laplupart des ministères ont une approcheunique pour la détermination des coûts desSI associés aux programmes nouveaux etrenouvelés, ainsi que différents niveaux desuccès à obtenir les fonds différentiels. Deplus, aucun modèle actuel ne comprendtoutes les activités d’une importance relativeentreprises dans le cadre des SI.

Le FGSC a accepté la recommandationde CVC d’établir un groupe de travail (GT)se composant de représentants de plusieursministères centraux et plus grands qui éla-borerait une méthodologie de détermina-tion des coûts fondée sur les meilleures pra-tiques existantes. On était d’avis que cetteapproche serait plus efficace, puisqu’il étaitplus probable qu’elle soit acceptée par lesministères s’ils participent au processus dedéveloppement plutôt que si les consultantsleur présentent simplement un produit fini.

Suivant une recommandation du forumdes AFSTP2, le GT a été établi au niveaudes AFSTP et a été appuyé par les mêmesconsultants de CVC – Bill Reid, consultantprincipal et Dan Sculptorneau, consultantsupérieur. Le GT était présidé par BruceManion, directeur général, SI, PatrimoineCanada et John Morgan, directeur exécutif,Direction de la politique de gestion finan-cière et de comptabilité, Direction généralede la fonction de contrôleur, Secrétariat duConseil du Trésor. Les membres du CTcomprenaient des représentants de RNCan,du ministère de la Justice, de StatistiqueCanada, d’Environnement Canada, deTPSGC, du MAECI, d’AINC, du MDN,de la CISR, du SCC et de Parcs Canada.

De nombreuses réunions du GT ont eulieu entre le printemps et l’automne de2003, au cours desquelles diverses optionsont été élaborées et évaluées. Le GT a con-

venu que l’utilisation d’un simple modèlegénérique était le meilleur compromis entrela nécessité de faire preuve d’exactitude etde diligence raisonnable d’une part et lasimplicité d’utilisation, la disponibilité dedonnées et l’effort requis pour gérer ladétermination des coûts de l’autre part.

Élaboration du modèle génériqueLe GT a décidé d’élaborer une approche

fondée sur les coûts différentiels. La première étape était de convenir d’une

définition des SI, en définissant les groupesclés de services communs dans tous les mi-nistères :1. Ressources humaines2. Gestion de l’information et technolo-

gie de l’information3. Finances et administration

La nécessité d’un modèle dedétermination des coûts différentiels

des services intégrés

Dan Sculptorneau et Germain Tremblay

Dan SculptorneauDan travaille à Conseils et Vérification Canada (unorganisme de TPSGC) à titre d’expert conseil spécia-lisé en gestion stratégique et finances pour les servicesministériels. Dan détient un diplôme de l’Universitéd’Ottawa et un MBA de l’Université d’Edmonton.

Germain TremblayComptable en management accrédité (CMA) etdiplomé du programme de maîtrise en administrationde l’université Queens, Germain a occupé un bonnombre de postes au sien du gouvernement fédéral. Ilest présentement directeur, Projets financiers,Ressources naturelles Canada.


4. Communications5. Services juridiques6. Vérification, évaluation et gestion des

risques7. Coordination des politiques min-

istérielles et du portefeuille8. Biens immobiliers, évaluations envi-

ronnementales et sécurité9. Autres activités liées aux SI

On a identifié des activités clés d’uneimportance relative pour chaque groupe,comme les comptes débiteurs, les comptescréditeurs et la planification financière pourles Finances, et on présume qu’ellesreprésentent la majorité des activités quipourraient avoir un impact sur les coûts parsuite de l’ajout d’un nouveau programme.

La liste des activités est organisée entables d’activités, une table pour chaquegroupe de SI. Le GT a alors passé beau-coup de temps à établir les activités àinclure dans le modèle générique. Lesactivités comportant des coûts qui n’ont pasété incluses dans le modèle générique sonténumérées dans les tables pour que les mi-nistères aient l’option de les inclure dansleurs calculs s’ils le jugent opportun.

Les critères de sélection pour les activitésà inclure dans le modèle générique de déter-mination des coûts des SI sont les suivants :• Coûts pertinents – le lien entre un nou-

veau programme et l’impact sur les coûtsdes services intégrés peut être clairementétabli – de nouvelles ressources serontrequises (ou la détermination des coûtsdifférentiels)

• L’impact des coûts est d’une importancerelative – on a jugé que certains coûtsétaient mineurs relativement aux coûtstotauxLa dernière étape consistait à déterminer

les coûts standard, qui étaient basés sur lesrésultats de l’analyse comparative et l’opi-nion experte des membres du GT. Lestables ont été élaborées au moyen d’un

remue-méninges pendant la réunion du GTet partagées avec les membres du GT pourvalidation par leurs ministères.

Particularités du modèle génériqueLes coûts standard des RH et de la GI/TI

sont seulement exprimés sous forme de$/ETP – puisque la corrélation aux nou-veaux ETP est très forte et que, pourexprimer ce nombre sous forme de % dubudget salarial, il faudrait présumer unsalaire moyen, qui varie considérablementd’un ministère à l’autre.

Les autres coûts des SI sont exprimés sousforme de % relatif à chaque élément ducoût, et sont cumulatifs – produisant doncun coût standard global à utiliser pour cha-cun des inducteurs de coût.

Le modèle élaboré par le GT exige seule-ment quatre ensembles de données : lenombre de nouveaux ETP, et les budgetspour les salaires, le F&E et les S&C.

Le modèle ne différencie pas entre la pre-mière année d’un nouveau programme etles autres années de sa mise en oeuvre, maisconsidère plutôt une durée moyenne d’unprogramme3 et amortit les coûts de démar-rage de la première année pendant la duréede vie moyenne du programme. Cela éli-mine la nécessité d’un ensemble distinct decoûts standard et de calculs et améliore lafacilité d’utilisation du modèle.

Les estimations de coûts produites par lemodèle représentent le coût différentielmoyen des SI d’un nouveau programme.

Le modèle élaboré par le GT sera suf-fisant pour déterminer les coûts de la plu-part des nouveaux programmes et établit unmontant minimal de fonds différentielspour les SI. Dans le cas ou un ministèreprévoit qu’un nouveau programme aura unimpact sur les coûts dépassant considérable-ment cette estimation, il pourrait élaborerune analyse de rentabilisation afin de justi-fier un financement dépassant consi-

dérablement les coûts indiqués par ce modèlepour une composante particulière des SI.

L’adoption de cet outil assurerait uneapproche uniforme et transparente pour lefinancement des SI, ce qui est importantafin de maintenir la santé de l’infrastructurede la FP. La participation du SCT à sonélaboration pourrait mener à son approba-tion et son adoption, ce qui est essentielpour la mise en oeuvre d’une telle initiative.

Prochaines étapesLe SCT songe actuellement à mettre en

oeuvre cette initiative d’ici la fin de l’année.À cette fin, il diffuserait de la documenta-tion et un mécanisme de détermination descoûts sur le site Web du SCT, et il établiraitun plan de communication.

Le GT a examiné la nécessité de mettre àjour, d’améliorer et de maintenir le modèleaprès sa mise en oeuvre.

Il est aussi nécessaire d’obtenir un accordsur les paramètres qui déclencheraient l’ap-plication du modèle aux nouvelles situa-tions de financement.

Une fois de plus, l’approche multimi-nistérielle adoptée par le GT afin de réglerles problèmes a été couronnée de succès. Lefait que le modèle générique ait été élaboréen partenariat facilitera son acceptation etson amélioration.

Il s’agit d’un premier outil de détermina-tion des coûts que nous attendons depuislongtemps, et il est à espérer que le GT con-tinuera de travailler en équipe afin d’élabor-er les autres directives et outils dont nousavons grandement besoin. ■

Références

1. Un organisme de service spécial (OSS) de TPSGC2. Agent financier supérieur à temps plein (du niveau

de DG)3. Estimé à 4 ans pour cet exercice

MODÈLE DE DÉTERMINATION DES COÛTS DIFFÉRENTIELS DES SERVICES INTÉGRÉS


Dans cet article, on discutera de lafaçon dont Ressources naturellesCanada (RNCan) a relevé le défi

d’aborder un certain nombre d’initiativesde gestion concurrentes, tant internesqu’externes. RNCan a élaboré une solutionqui permet aux gestionnaires d’évaluer et decomparer les initiatives de divers points devue (p. ex., ressources humaines, finances etgestion de l’information), permettant laprise de décisions cohérentes et transpar-entes, menant à l’allocation de ressourceslimitées en fonction des priorités. La solu-tion utilise des principes de base qui peu-vent aisément être appliqués à d’autresorganisations.

Pourquoi RNCAN devait changerAu cours des dernières années, RNCan

s’est rendu compte qu’il devait améliorer sespratiques de gestion et sa façon d’exercer sesactivités dans certains domaines, surtout ence qui concerne le recrutement, le maintienen poste et le renouvellement du personnelet la fourniture d’outils électroniques mo-dernes au personnel.

Une partie de la motivation de rechercherdes améliorations était de gérer les deman-des externes croissantes. Le Conseil du Tré-sor (CT) a entrepris un certain nombred’initiatives d’amélioration de la gestion àl’échelle du gouvernement qui ont eu uneincidence sur RNCan, notamment: laFonction moderne de contrôleur; laStratégie d’information financière; laRelève; le Service axé sur les citoyens etl’amélioration du service; la Réforme dusystème des acquisitions; les Valeurs etl’éthique; et la Gestion des risques. De plus,le CT revoit et met à jour plus de 300 poli-tiques comme sa politique de surveillanceactive et ses nouvelles politiques de vérifica-tion et d’évaluation. Pour sa part, le vérifi-cateur général (VG) a décidé de porter plusd’attention à l’amélioration de la gestionfinancière dans les ministères en établissant

un Modèle de la capacité de gestion finan-cière.

Toutes ces activités ont alourdi consi-dérablement le fardeau des services intégrés etdes unités administratives du Ministère ainsique celui de ses gestionnaires, qui ont denombreux chats à fouetter. RNCan a recon-nu qu’il devait élaborer une approche, unmodèle, un mécanisme pour évaluer les ini-tiatives actuelles et nouvelles afin de prendredes décisions plus éclairées pour obtenir lameilleure valeur des ressources très limitées.Nous voulions également déterminer demanière plus précise les coûts associés à lamise en oeuvre d’une initiative particulière.En d’autres mots, le Ministère doit déter-miner jusqu’où et à quelle vitesse il doit allerpour mettre en oeuvre une initiative.

Nous avons essayé diverses approches àl’interne, avec peu de succès, avant dedécider de recruter une firme de consul-tants. Nous avons alors retenu les services dePwC Consulting (maintenant BCS = Ser-vices - conseils en affaires IBM) afin de nousaider à élaborer un modèle d’établissementdes priorités clair et compréhensible qui per-mettrait à RNCan d’évaluer les initiatives degestion individuelles et de fournir uneméthodologie logique pour déterminer leurimportance relative pour le Ministère. Notreintention n’était pas de remplacer la prise dedécisions par les gestionnaires mais plutôtde fournir suffisamment d’information pourla prise de décisions plus éclairées.

Solution de RNCANLe modèle (illustré ci-dessous) est un

processus en trois étapes. L’étape 1 (Hiérar-chie de la gestion) vise à aider le Ministèreà évaluer l’importance relative d’une initia-tive de gestion. Le modèle met l’accent surl’importance à accorder au premier niveauhiérarchique de la gestion pour construireune base solide. L’étape 2 (Établissementdes critères et des priorités) a pour but d’é-valuer les concepts ou les idées de la propo-

sition, leur utilité, leur faisabilité et leurimpact sur l’organisation. L’évaluation del’utilité sert à mesurer la valeur de la propo-sition pour le public/les parties visées et/ouRNCan et l’évaluation de la faisabilité sert àmesurer la capacité de RNCan d’obtenir lesrésultats attendus.

Le modèle examine également le niveau depriorité qui a été établi aux étapes 1 et 2 (faible,moyen ou élevé) et détermine s’il y a des obli-gations légales, ce qui indiquerait qu’une cer-

Le modèle d’établissement despriorités de RNCAN

Peter C. McClure et David Prime

Peter C. McClurePeter McClure détient de l’expérience dans un grandnombre de domaines et il travaille depuis longtempspour le gouvernement du Canada. Il s’est joint auxForces armées canadiennes en 1960 et il a servi àplusieurs différents endroits au Canada et outre-mer àtitre de spécialiste en communications/électronique. Aumoment où il a pris sa retraite en 1981, Peter détenaitle grade de major. Après un bref séjour dans le secteurprivé, il s’est joint à la fonction publique en tant queconsultant en gestion, d’abord avec Accise Canada puisavec Énergie, Mines et Ressources Canada (maintenantRessources naturelles Canada (RNCan)). Peter travailleà RNCan depuis plus de 20 ans. En ce moment, il estgestionnaire, Pratiques de gestion et rapports en matièrede responsabilités, et il est chef du Secrétariat de la fonc-tion moderne de contrôleur.

David PrimeDavid Prime, CA, CISA, est un associé principal dansle groupe de gestion financier des services-conseil enaffaires d’IBM dans le domaine de la fonctionpublique. Il est un diplômé de l’université de Queen’s(B. Comm.)et a acquit plus de 20 ans d’expérience enservices financiers de gestion, en gestion de risques etd’assurance dans les secteurs publiques et privés. Onpeut le rejoindre à [email protected].


taine forme d’initiative de gestion doit êtremise en place. Finalement, l’étape 3 (coûts etéchéancier) vérifie s’il y a suffisamment de ren-seignements sur les coûts et l’échéancier pourprendre une décision éclairée.

Il importe de souligner qu’une initiativequi n’est pas cotée hautement prioritairepeut quand même être approuvée oufinancée. Pendant un exercice financier,RNCan devrait faire des investissements àtous les niveaux hiérarchiques de la gestion.Mais, selon le modèle, les investissementsaux niveaux 1 et 2 (voir les descriptions surles pages suivantes) seraient effectués avantun investissement qui se trouve au niveau 3dans le même domaine.

À quoi sert le modèle?Lorsque RNCan a commencé à chercher

une solution, il voulait seulement trouverune façon de comparer différents typesd’initiatives de gestion afin de prendre desdécisions judicieuses concernant sesinvestissements. Les résultats ont largementdépassé ses attentes. Le modèle d’établisse-ment des priorités de RNCan (le modèle)est un outil multifonctionnel qui peut êtreutilisé au niveau ministériel et sectoriel deRNCan. Il sera particulièrement utile pour:• évaluer la contribution des propositions à

la gestion rentable et efficace du Ministère;• évaluer les propositions par rapport à la

section qui porte uniquement sur le con-cept ou à celles sur le concept et la fai-sabilité;

• évaluer les idées ou les concepts visant à

améliorer la gestion;• déterminer les cas qui nécessitent davan-

tage de travaux préparatoires;• prendre des décisions de financement

pour une période d’un an ou plus;• formuler des approbations condition-

nelles (c’est-à-dire accepter sur présenta-tion de renseignements additionnels surles coûts ou procéder à l’évaluation desrisques avant d’engager les dépenses);

• cesser de financer des initiatives de ges-tion périmées; et

• évaluer les demandes de réaffectationpermanente des ressources.

Comment fonctionne le modèle?

Étape 1 : Hiérarchie de la gestionLe modèle repose sur une progression

logique qui passe par quatre niveauxd’amélioration de la gestion et où chaqueniveau sert de base au suivant. Les investisse-ments aux niveaux plus élevés produisentune valeur optimale seulement si lesinvestissements appropriés ont été faits auxniveaux inférieurs. Cette façon de raisonnerest exprimée dans la pondération attribuéeaux quatre niveaux (2,0 - 1,5 - 1,25 - 1,0).Voici une description des différents niveaux.

Niveau 1 – Composantes fondamentalesde l’organisation décrit les composantesfondamentales qui définissent la raisond’être de l’organisation, comment elle fonc-tionnera et tout changement importantd’orientation. Il comprend les orientationsstratégiques (p. ex. vision, mission, mandat,

objectifs stratégiques) et les cadres de ges-tion (p. ex. structure organisationnelle,processus décisionnel, responsabilité,processus de planification stratégique etopérationnelle, besoins de mesurer le rende-ment, cadre de valeurs et d’éthique et cadrede gestion des risques).

Niveau 2 – Gestion des ressources con-siste à déterminer le type et la quantité deressources requises pour un fonction-nement maximal. Ce niveau porte sur lafaçon d’acquérir et de conserver lesressources (personnel, installations, biensfinanciers et non financiers, connaissanceset information ou technologies); la façond’optimiser l’utilisation des ressources(plans de gestion des ressources); et la créa-tion de partenariats importants – avec despartenaires internes ou externes (autresordres de gouvernement, entreprisesprivées, organisations non gouvernemen-tales, associations, universités, agencesinternationales).

Niveau 3 – Outils est axé sur l’obtentiond’outils spécifiques d’aide à la gestion. Parexemple : systèmes, procédés, technologies,communications, formation, normes,lignes directrices et directives.

Niveau 4 – Avantages concurrentiels estatteint lorsqu’un avantage concurrentielpeut être obtenu grâce aux investissementsdans l’excellence de la gestion (on vise l’or).Les types d’activités incluent les efforts con-stants et soutenus qui sont déployés en vued’une amélioration ou d’une restructura-tion; les efforts qui visent à accélérer, àaméliorer et à renforcer les travaux du Mi-nistère et qui donnent des avantages uniquesà l’échelle nationale et internationale; et trèsimportant – p. ex. pratiques des ressourceshumaines pour le recrutement de spécia-listes dans des domaines peu courants, sou-tien à la gestion du savoir pour les poli-tiques de grande portée, gestion des bienspour des technologies uniques.

Étape 2 : Établissement des critères et despriorités

Après avoir attribué à une initiative degestion un niveau hiérarchique de la ges-tion, on lui attribue les valeurs associées auconcept et à la faisabilité. On utilise la for-mule : (cote du concept + cote de la faisabil-ité) X facteur de pondération pour établir leniveau de priorité de chaque initiative degestion (élevé, moyen ou faible).

LE MODÈLE D’ÉTABLISSEMENT DES PRIORITÉS DE RNCAN

Niveau 3 : Outils (1,5)

Niveau 2 : Ressources pour la

gestion (1,5)

Données antérieures – Où en est RNCan aujourd’hui – Initiatives de gestion – Évaluations des risques

Niveau 4 : Avantage concurrentiel

(optimisation de la valeur ciblée)

(1,0)

Niveau 1 : Composantes

fondamentales de l’organisation

(2,0)

Critère

Co

nc

ep

t (0 –

3)

Fais

ab

ilité (0

– 3

)

=+x

Étape 3 :Étape 2 : Étape 1 :

Coûts

pour

niveau

d’effort________

Coût des

immobilisa-

tions et de

l’équipement________

Autres coûts________

Coût total

de

l’initiative

Niveau Coûts et

de priorité échéancier

Élevé

Moyen

Faible

Priorité

légale

Hiérarchie de la gestion

(1,25)


Les priorités légales concernent les initia-tives de gestion où certaines mesures sontimposées à RNCan par la loi, peu importel’évaluation de son importance relative pourle Ministère. Par conséquent, RNCan doitfournir les ressources nécessaires pour cesinitiatives jusqu’à un certain point.

Un exemple d’une priorité légale seraitdans les cas où une mesure est requise parune loi du Parlement ou un règlementd’une organisation comme la Commissioncanadienne des droits de la personne.Cependant, il y a une certaine souplesseconcernant la façon d’appliquer une loi ouun règlement. C’est pourquoi, dans ces cas-là, l’auteur de l’initiative de gestion doitsoumettre à la haute direction des optionspour leur application, avec les coûts et leséchéanciers associés.

Une priorité légale diffère de la confor-mité aux politiques et directives des orga-

nismes centraux qui auront une incidencesur l’identification et le classement des ini-tiatives d’amélioration de la gestion deRNCan, mais ne comportent pas les mêmesobligations.

Évaluation d’un conceptLa première étape du modèle est d’éva-

luer le concept – ou ce que la propositionen cours d’examen tente d’accomplir. Afind’effectuer cette évaluation, on demande augestionnaire de répondre aux questionssuivantes : Quelle valeur ajoutée offrent nosservices pour le public ou RNCan? Celavaut-il la peine d’y consacrer du temps etdes efforts? Si le concept n’est pas appliqué,quels en sont les conséquences ou lesrisques? Quels sont les avantages ou leséconomies que le changement proposédevrait apporter? La proposition répond-elle à une exigence obligatoire ou à une

obligation légale; si c’est le cas, dans quellemesure cela est-il opportun?

Les cotes sont expliquées dans le premiertableau. Le tableau présente un mécanismepour classer les différents éléments de l’ini-tiative de gestion proposée et, en faisant unemoyenne, leur attribuer une cote de 0, 1, 2ou 3.

Évaluation de la faisabilitéL’évaluation de la faisabilité est un exa-

men de la capacité de RNCan d’obtenir lesrésultats attendus. En évaluant une propo-sition, nous voulons obtenir la réponse auxquestions suivantes :• L’approche est-elle faisable ou

raisonnable?• Dans quelle mesure pensez-vous être capa-

ble d’obtenir les résultats? Sur quoi vousbasez-vous? Avez-vous suffisamment d’in-formation financière et non financière?


Tableau 1 – Évaluation des concepts

Niveau

0

1

2

3

Valeur ajoutée

Aucune valeur ajoutéemesurable (en termesd’efficacité ou derentabilité) pour lesintervenants de RNCanou RNCan; OU aucunrésultat souhaitable ouréalisable

Une certaine valeurajoutée pour les inter-venants de RNCan oupour RNCan mais diffi-cile à mesurer; OUincertitude quant à l’u-tilité ou à la réalisationdes résultats

Il y a une valeurajoutée pour les inter-venants de RNCan ouRNCan qui peut êtremesurée (en termesd’efficacité ou derentabilité), et les résul-tats sont utiles et réalis-ables

Il y a des résultats trèsutiles qui apportentune valeur ajoutéeconsidérable etmesurable pour lesintervenants de RNCanou RNCan; bénéficedécoulant directementde la réalisation desobjectifs ministériels

Temps et effort

L’analyse de rentabili-sation n’est pas claireen ce qui concerne letemps et les efforts req-uis; OU ils dépassentles garanties de résul-tats possibles

L’initiative peut êtreappuyée du momentqu’elle ne demandepas trop de temps etd’efforts; l’étude derentabilisation estclaire en ce qui con-cerne le temps et lesefforts requis; ET ilsdemeurent dans deslimites acceptables

L’étude de rentabilisa-tion montre que letemps et les efforts cor-respondent aux résul-tats possibles

L’étude de rentabilisa-tion montre clairementque le temps et lesefforts correspondentaux résultats possibles;OU elle montre que lavaleur des résultatspossibles est plusgrande que le temps etles efforts requis

Risques

Ne sont pas pris encompte

Peut traiter indirecte-ment des con-séquences de ne pasentreprendre ce travail;OU fournit le mini-mum d’information surles risques associés àl’exécution de ce tra-vail

Traitera directementdes conséquences dene pas entreprendre cetravail; OU fournit suff-isamment d’informa-tion sur les risquesassociés à l’exécutionde ce travail

Traitera directementdes conséquences dene pas faire ce travail;OU de ne pas gérer undomaine de risqueimportant; ET fournitsuffisamment d’infor-mation sur les risquesassociés à l’exécutionde ce travail (c.-à-d.projet en cours sanseffets négatifs jusqu’àmaintenant)

Exigence obligatoire

N’aiderait pas àrespecter une politiqueobligatoire d’un orga-nisme central (OC), ouune directive du Cabi-net; OU une obligationlégale

Peut aider à respecterune politique obliga-toire d’un organismecentral (OC), ou unedirective du Cabinet;OU une obligationlégale

Sera utile pourrespecter une politiqueobligatoire d’un organ-isme central (OC) ouune directive du Cabi-net; ou une obligationlégale

Sera tout à fait con-forme à une directived’un OC ou du Cabi-net, ou respectera uneobligation légale

Délai d’exécution

N’est pas pris encompte OU nerépondrait pas à uneexigence obligatoiredans les délais voulus

Pourrait ne pas répon-dre à une exigenceobligatoire dans lesdélais voulus

Répondrait à une exi-gence obligatoire dansles délais voulus

Répondrait à une exi-gence obligatoire dansles délais voulus; OUplus rapidement


• Les résultats peuvent-ils être fournis dansles délais fixés? Sur quoi vous basez-vous?

• Avons-nous l’appui du Ministère, c’est-à-dire le soutien des gestionnaires et/ou desemployés?

• Quels sont les risques probables ou réelsassociés à la réalisation des résultats?Sont-ils établis et des stratégies d’atténu-ation sont-elles en place ou proposées? Siles fonds sont approuvés, sont-ils suf-fisants? Avons-nous la capacité d’obtenirles résultats avec l’expertise dont nousdisposons?

• Cela a-t-il été fait ailleurs au gouverne-ment ou au Ministère avec succès?Les cotes sont expliquées dans le deu-

xième tableau. Ce tableau fournit un méca-nisme pour classer les différents éléments del’initiative de gestion proposée et, en faisantune moyenne, leur attribuer une cote de 0,1, 2 ou 3.

Procédure pour déterminer le niveau depriorité d’une initiative de gestion

Voici la procédure à suivre pour calculer

le niveau de priorité d’une initiative:1. Déterminer le niveau hiérarchique de

la gestion et son facteur de pondéra-tion (2,0, 1,5, 1,25 ou 1,0).

2. Déterminer la cote du concept (1, 2 ou3)

3. Déterminer la cote de faisabilité (0, 1,2 ou 3).

4. Utiliser la formule (facteur depondération de la hiérarchie de la ges-tion X [concept + faisabilité] = unrésultat) pour calculer le résultat.

5. Les résultats égaux ou inférieurs à 4donnent un niveau de priorité faible;les résultats se situant entre 4,01 et5,99 indiquent un niveau de prioritémoyen; et un résultat de 6 ou plusindique que l’initiative de gestion esthautement prioritaire.

Étape 3 – Coûts et échéancierLes résultats des étapes 1 et 2 donnent

aux décideurs une idée de l’importanced’une initiative de gestion pour le Mi-nistère. Dans l’étape 3, le modèle leur fournit

des renseignements au sujet des coûts demise en oeuvre pendant la période d’exécu-tion requise. L’étude de rentabilisationd’une initiative de gestion doit montrer leniveau de coût, le coût des immobilisationset de l’équipement, les autres coûts et lecoût total de l’initiative de gestion ainsi queles autres coûts projetés. Voici les détails dechacun de ces éléments :

Niveau d’effort – Cet élément peut s’ex-primer en dollars (p. ex. service d’un con-sultant) ou en jours-personnes (p. ex.embauche pour une durée déterminée desix mois). Pour des besoins de comparaisondes coûts, les jours-personnes sont convertisen dollars au moyen de cette formule : 220jours-personnes = 1 année = (salaire moyen àRNCan) plus 20 % (PAAS) pour convertir enbudget de fonctionnement. Cette formulepeut servir à comparer le niveau d’effortpour le travail accompli soit à l’interne ouau moyen de ressources contractuelles.

Coûts des immobilisations et del’équipement – Cet élément comprend lesnouvelles acquisitions de locaux, d’installa-


Tableau 2 – Évaluation de la faisabilité

Obtention des résultats

Aucune confiancequant à la réalisationdes livrables ou desrésultatsUne certaine confiancequant à la réalisationdes résultats

Incertitude quant à laréalisation des résultats

Grande confiancequant à la réalisationdes résultats dans leslimites budgétaires et àl’obtention deslivrables

Très grande confiancequant à la réalisationdes résultats dans leslimites budgétaires et àl’obtention deslivrables

Délai d’exécution

Aucune confiancequant à la réalisationdes résultats aumoment voulu

Une certaine confiancequant à la réalisationdes résultats aumoment voulu

Grande confiancequant à la réalisationdes résultats aumoment voulu

Très grande confiancequant à la réalisationdes résultats aumoment voulu

Risques

Ne sont pas pris encompte

Pris en compte demanière préliminairemais sans avoir la cer-titude que tous lesrisques ont été établis

Les risques sont pris encompte mais sans avoirla certitude qu’ils sontgérables

Tous les risques sontpris en compte etgérables

Appui

Aucune consultation

Un peu de consulta-tion mais pas suffisam-ment pour obtenir unappui

Appui de presque toutle Ministère

Appui considérable depresque tout le Min-istère

Autres expériences

Aucun examen externeOU un examenexterne révèle qu’ilexiste un programmeou un projet qui portesur le même conceptque celui proposé parRNCan

Une certaine analysemais il y a encore degrandes lacunes con-cernant d’autresexpériences mais passuffisamment pour tirerdes conclusions OUun examen externerévèle qu’il existe unprogramme ou un pro-jet qui ressemble beau-coup à la propositionde RNCan

Bonne récolte etanalyse des leçonsapprises d’autres expéri-ences. Expérience mixtede situations pareillesou semblables

Bonne récolte etanalyse des leçonsapprises d’autresexpériences. Expéri-ence très positive desituations pareilles ousemblables

Niveau

0

1

2

3



tions, d’ordinateurs ou d’équipement, ainsique les réaffectations de la capacité.

Coût d’autres activités – Cet élémentporte sur les activités comme la traduction,l’impression, les voyages, l’hébergement,etc.

Coût total – Pour chaque initiative, l’é-tape 3 doit montrer les dollars requis, pourchaque élément, ainsi que le total des coûtspendant l’année 1, l’année 2 et l’année 3, lecas échéant. Les coûts doivent être répartispar dépenses qui seront engagées par lesresponsables au Ministère et les directionssectorielles et ministérielles. De plus, il fautindiquer le total des coûts requis pourréaliser l’initiative de gestion et tous lescoûts permanents. Il faut présenter avecprécision les coûts pour l’année 1; l’ordred’importance des coûts est correct pour lesannées ultérieures et le total des coûts.

En utilisant le modèle, les décideurs peu-vent déterminer si l’initiative ou les initia-tives sont importantes et constituent unbon investissement. Par exemple, les résul-tats pourraient ressembler à ce qui suit :

L’initiative de gestion X a un niveauélevé de priorité qui nécessite 100 000 $ en2003-2004, 300 000 $ en 2004-2005 et500 000 $ en 2005-2006 pour obtenir lesrésultats énoncés dans l’étude de rentabili-sation. Les coûts permanents s’élèveront à75 000 $ par année.

L’initiative de gestion Y a un niveaumoyen de priorité qui peut être réalisé en2003-2004 au coût de 200 000 $. Il n’y apas de coûts additionnels.

L’initiative de gestion Z a un niveaufaible de priorité nécessitant 50 000 $ en2003-2004, 50 000 $ en 2004-2005 et20 000 $ en 2005-2006 pour obtenir lesrésultats énoncés dans l’étude de rentabili-sation. On évalue les coûts permanents à 10000 $ par année.

Le modèle fonctionne-t-il vraiment?La réponse brève est « Oui, il fonctionne

vraiment ». Nous avons mis à l’essai le mo-dèle dans deux situations distinctes. Dans lapremière situation, nous devions évaluerdes demandes de soutien financier à partirdes réserves ministérielles. Quatorze initia-tives de gestion distinctes, englobant desdomaines comme l’infrastructure de latechnologie de l’information/gestion del’information, les communications, lesressources humaines, l’équité en matièred’emploi ainsi que les valeurs et l’éthique,ont été examinées. Dans la deuxième situa-tion, une proposition relative à un projet degestion intégrée de l’information de gestiona été évaluée. Dans les deux cas, RNCan aformé une équipe se composant dereprésentants de l’ensemble du Ministère.On a demandé aux membres de l’équiped’étudier les propositions à l’avance; puisl’équipe s’est rencontrée afin de discuter desinitiatives de gestion et de convenir descotes pour les différentes étapes du modèle.

Leçons apprisesLe recours à une équipe pour appliquer le

modèle et assigner des cotes a donné de très

bons résultats. Au début, il a fallu discuterlonguement afin que tout le monde com-prenne comment évaluer une propositionet comment travailler en équipe afin detrouver une solution qui était acceptable àtous les membres de l’équipe. De plus, pen-dant les essais, on a constaté que certainsdes critères et des concepts originaux n’é-taient pas pratiques et on les a remaniés.Comme dernière mesure, un guide a étéélaboré et remis à plusieurs analystes quin’avaient participé aux essais. Cela s’estrévélé très utile et, par la suite, le Ministèrea solidifié le modèle et remanié la logiquederrière l’étape deux (concept et faisabilité).

En abordant ce type d’exercice, il estessentiel de ne pas avoir d’idées préconçues.Vous devez « sortir des sentiers battus »!RNCan et l’équipe de consultants de IBMCanada ont établi des relations de travailtrès étroites, ce qui a grandement contribuéà la détermination des éléments de base dumodèle. Cela a également permis à RNCande devenir très tôt le « propriétaire » dumodèle, menant à une plus grande accepta-tion par l’ensemble des gestionnaires duMinistère.

Le produit final n’a pas remplacé la prisede décisions par les gestionnaires mais il aplutôt fourni aux gestionnaires un outilcrédible afin d’examiner diverses initiativesde gestion et de prendre des décisionséclairées concernant des investissementsstratégiques en gestion. ■

ACIENS COMBATTANTS, de la page 22

L’avenirAnciens combattants travaille aussi à

deux autres projets d’accès en ligne qui fe-ront appel à la solution Entrust EnhancedWeb Security. Le premier permettra auxclients qui présentent pour la première foisune demande de pension d’invalidité ouqui demandent le réexamen de leurs presta-tions de le faire en ligne. L’autre permettra

aux clients qui veulent vérifier l’état de leurdemande de prestations d’invalidité ou deleur demande de réexamen de le faire enligne. Dans les deux cas, on leur offrira desaccusés de réception en ligne et des liens quileur permettront d’accéder à l’ensemble dusystème informatisé d’information sur lesclients et, fait plus important, on multi-pliera ainsi les modes de prestation de ser-

vices aux clients des Anciens combattants.Par ailleurs, les clients pourront plus facile-ment suivre leurs demandes de prestationsou de réexamen de leurs prestations. Ilspourront communiquer avec le Ministère,en recevoir de l’information, des pro-grammes et des services et traiter avec luipar voie électronique. ■


Au cours des dernières années, le gou-vernement fédéral canadien ainvesti dans la modernisation de la

fonction de contrôleur moderne et le nou-veau gouvernement libéral mené par PaulMartin a réaffirmé l’importance de cesprincipes essentiels. En appui à l’engage-ment du Premier ministre d’améliorer latransparence et la reddition des comptes,plusieurs projets ont été lancés afin de ren-forcer la surveillance et d’assurer une solidegestion des ressources publiques. Un desmoyens d’accroître la transparence et la red-dition des comptes est l’établissement ducoût de revient et de liens entre les informa-tions sur le rendement des coûts et lesautres mesures de la performance afind’améliorer la prise de décisions et laprésentation des résultats.

Il est sûr que certains de ces projetsauront pour but de répondre aux observa-tions et aux recommandations faites par leBureau du vérificateur général en 2003.Dans son rapport d’avril 2003, la vérifica-trice générale note :

« Le gouvernement met en oeuvre l’ini-tiative de modernisation de la fonction decontrôleur et l’initiative intitulée Des résul-tats pour les Canadiens et les Canadiennes.Pour y arriver, il a besoin d’une informationde bonne qualité sur le coût entier des pro-grammes gouvernementaux. Cependant, lesministères ne font pas pleinement usage del’information sur les coûts des activités oudes programmes, notamment tous les fraisindirects des services intégrés. Les systèmes,politiques et pratiques utilisés pour recueil-lir et communiquer l’information sur lescoûts entiers doivent être améliorés. »

Le rapport poursuit en disant : « Il existe plusieurs méthodes d’établisse-

ment des coûts qui permettent de donneraux gestionnaires de l’information sur lecoût entier de leurs programmes, y comprisle coût des frais indirects des activités quiappuient les programmes. Nous avons con-staté que les méthodes d’établissement des

coûts ne sont ni normalisées ni largementutilisées dans les ministères. Certains d’entreeux se penchent toutefois sur des méthodesparticulières; ainsi, Travaux publics et Ser-vices gouvernementaux Canada et le min-istère des Affaires étrangères et du Com-merce international envisagent d’introduireune comptabilité par activité. »

En fait, plusieurs ministères ont lancé desprojets visant à mettre en œuvre des mo-dèles de comptabilisation intégrale descoûts afin d’améliorer la prise de décisionset la présentation des résultats. En plus desministères mentionnés par la vérificatricegénérale, d’autres dont le ministère de laDéfense nationale, Environnement Cana-da, Citoyenneté et Immigration Canada,l’Agence des douanes et du revenu duCanada, le ministère des Pêches et Océans,etc., ont déjà mis en place ou sont en trainde mettre en place des modèles de gestiondes coûts basés sur les techniques de comp-tabilité par activités (CPA).

Le défi pour ces ministères et pour ceuxqui commencent à développer des modèlesde gestion des coûts n’est pas tellement dedécider d’utiliser les techniques de CPAmais plutôt de déterminer la meilleurefaçon d’appliquer ces techniques à leur con-texte et leurs besoins particuliers et aussi dedéterminer quelle est la meilleure façon demettre ces modèles en place.

Le Commandement maritime du mi-nistère de la Défense nationale a récemmentdû relever un tel défi. Afin de pouvoirexpliquer au chef d’état-major des Forcesmaritimes les coûts associés aux activités etaux résultats de la Marine, il fallait trouverle moyen de revitaliser les efforts de CPA del’organisation. La Marine est une organisa-tion de grande taille comprenant approxi-mativement 8800 militaires, 4000réservistes et 3900 équivalents temps pleincivils. L’organisation comprend trois For-mations (Forces maritimes de l’Atlantique,Forces maritimes du Pacifique et la Réservenavale), le Centre de guerre maritime des

Forces canadiennes (CGMFC) et le person-nel du quartier général. Au cours des dixdernières années, divers groupes au sein desFormations ont élaboré des modèles deCPA. Ces modèles, bien qu’ils satisfassentcertains besoins de l’unité organisation-nelle, ne pouvaient être utilisés par lesniveaux supérieurs de la Marine. Deuxraisons expliquent ceci. Premièrement, cen’est pas toutes les unités organisationnellesde niveau inférieur qui utilisent des mo-dèles de CPA et deuxièmement, étant donnéque la plupart des modèles ont été élaborésde façon indépendante, la structure et leniveau de détail des ressources, activités,extrants et clients varient grandement.

La situation de la Marine est semblable àcelle de plusieurs organisations, autant dusecteur public que du secteur privé. Afin demettre en œuvre la CPA pour qu’elle soitutile autant aux gestionnaires supérieurs del’organisation qu’à tous les autres niveauxde l’organisation, il était nécessaire d’éla-borer des modèles de CPA au sein de toutesles unités organisationnelles et de pouvoirensuite les consolider au niveau ministériel.Cette approche ascendante exige une direc-tion claire et ferme des niveaux supérieurs sil’on veut assurer un très haut niveau d’inté-gration au sein du modèle. Cette approcheimplique de plus que le niveau de détail leplus élevé doit être le dénominateur com-mun des modèles – si un certain niveau de

Gestion stratégique des coûts: une approche descendante

Adam M. Ali

Adam M. AliÀ titre d’associé directeur de AIM - Automated Infor-mation Management Corporation (AIMCORP),Adam Ali offre des services d’experts-conseils en ges-tion et en systèmes opérationnels au gouvernementfédéral depuis plus de dix ans. Adam a dirigé pourdivers ministères de nombreux projets fructueux por-tant sur la gestion et la comptabilité par activité.Diplômé de l’Université d’Ottawa, il détient un bac-calauréat en sciences économiques et une maîtrise enadministration des affaires (MBA). Pour obtenir desrenseignements supplémentaires au sujet de Adam etde AIMCORP, veuillez visiter le www.aimcorp.ca


GESTION STRATÉGIQUE DES COÛTS

détail est requis dans le modèle de CPAd’une unité organisationnelle, alors cemême niveau de détail doit se retrouverdans tous les modèles de CPA de l’organisa-tion afin d’en assurer la cohérence. Endernière analyse, cette approche est intéres-sante mais il faut tenir compte des aspectspratiques.

Premièrement, qu’espérons-nous accom-plir avec le modèle de CPA : à quelles finsutiliserons-nous le modèle de CPA ? Quelgenre de décisions voulons-nous amélioreravec le modèle CPA ? Quelles sont lesquestions auxquelles nous devons répondreafin de mieux comprendre nos opérations ?

Deuxièmement, est-ce que l’approche estréaliste : combien coûtera la mise en œuvredu modèle de CPA ? Combien de tempsfaudra-t-il pour mettre en œuvre le modèlede CPA ? Est-ce que l’organisation et lesgestionnaires sont suffisamment engagés etdéterminés à accorder à ce projet la priorité,le temps et les efforts pour compléter lemodèle et surtout, pour le compléter avecsuccès ? Combien en coûtera-t-il pourmaintenir le niveau de détail désiré dans lemodèle de CPA ?

À cause de l’approche ascendante, laMarine se retrouvait avec plusieurs modèles

différents, très détaillés et difficiles à main-tenir, n’offrant virtuellement aucune possi-bilité de les consolider pour appuyer la prisede décisions par la haute direction. Un élé-ment clé que l’approche ascendante avaitcependant procuré à la Marine était lesavoir et l’expérience acquis par l’organisa-tion et son personnel. Ceci s’avéreraitéventuellement extrêmement profitable.

La Marine avait décidé d’aller de l’avantavec la CPA avec l’intention de réaliser unmodèle panmaritime de CPA à la fin duprocessus. Sous le leadership du Con-trôleur et Services intégrés – État-major desForces maritimes (CSI-ÉMFM), on aentamé ce processus en remettant sur piedle Groupe de travail de CPA du Comman-dement maritime, composé de représen-

Perfectionnement du modèle



tants de chacune des Formations, et enélaborant un mandat de projet pour endiriger la mise en œuvre.

On a demandé à la capc Kathy Travisd’assurer de la gérance de ce projet. Voulantprofiter de l’expérience acquise par AIM -Automated Information Management Cor-poration (AIMCORP) auprès de nombreuxministères fédéraux, on a retenu leurs servic-es d’expert conseil en matière de CPA.

Le premier mandat de projet prévoyait laréalisation du Modèle panmaritime de CPAà la fin de l’année financière 2003-2004grâce à la réalisation de modèles de CPAdans les unités organisationnelles restantes etla mise à niveau des modèles de CPA déjà enplace afin qu’ils aient la même structure et lemême niveau de détail. La Marine a doncadopté l’approche suivante pour le projet :

Tel que présenté au Tableau 1, l’étape laplus délicate du processus est d’établir dès ledébut l’ensemble de la structure et de lalogique du modèle. Cette étape – ledéveloppement du modèle de flux des coûts– établit le plan de base à suivre pour éla-borer les nouveaux modèles de CPA de laMarine et améliorer les modèles existants.Le modèle de flux des coûts précise leniveau de détail requis pour les ressources,les activités, les extrants et les clients, ainsique celui nécessaire à l’établissement desrelations entre ces éléments.

Dans le cas de la Marine, on a décidé decommencer au mois d’août 2002 avec l’undes éléments du modèle de flux des coûts,soit les extrants. Le modèle des extrants aété choisi comme point de départ car il neservirait pas seulement à la CPA mais aussià la Planification des capacités. Sous laresponsabilité de l’Équipe de gestion de l’É-tat-major de la Force maritime(ÉGÉMFM), la Planification des capacitésest utilisée par la Marine pour planifier sesressources et ses activités. L’ÉGÉMFM s’estchargé de l’élaboration du modèle desextrants avec l’aide de l’équipe de projet deCPA. Le modèle des extrants est la pierreangulaire de la Planification des capacitéscar il identifie l’objet de l’utilisation desressources et les activités pour le produiretout en identifiant aussi l’objet de la mesuredu rendement. De plus, l’intention étaitd’utiliser le modèle des extrants lors duprochain cycle de planification. Il fallaitdonc que le modèle des extrants soit pris ausérieux et suscite l’engagement requis pour

Figure 3.0

Salaires Non-salaires



en assurer la réalisation en temps voulu.Puisqu’il s’agissait d’un seul élément dumodèle global de flux des coûts, il étaitessentiel de s’assurer que le travail consacréau modèle des extrants sera intégré à lavision du modèle de CPA. Suite à des con-sultations avec des représentants des troisFormations, le CGMFC et le personnel duquartier général, le modèle des extrants futélaboré et finalement adopté.

Le modèle des extrants (tableau 2) eststructuré de façon à inclure des extrantsintermédiaires et des extrants définitifs. L’ob-jectif était de permettre au chef d’État-majordes Forces maritimes de connaître le coût demettre sur pied et de maintenir les Forcesmaritimes polyvalentes et aptes au combat(FMPAC) de même que le coût de soutenirles autres intervenants externes ne faisant paspartie de la Marine. Les navires et les sous-marins furent donc désignés comme lesextrants définitifs du modèle. Les extrantsintermédiaires étaient nécessaires afin de per-mettre aux gestionnaires des autres niveauxde l’organisation de déterminer le niveaud’effort et les coûts associés à leur prestationde services particuliers tels que les servicesdes approvisionnements ou les services d’en-

tretien des installations. Le coût de cesextrants intermédiaires seraient ajoutés àceux des extrants définitifs, permettant ainsià la Marine de connaître le coût total de laréalisation de sa mission et vision.

Lors du travail sur les autres éléments dumodèle de flux des coûts en février 2003,on a décidé non seulement d’élaborer leplan pour les modèles individuels de CPAde la Marine mais aussi d’élaborer un mo-dèle panmaritime de CPA basé sur ce plan.L’intention était de démontrer ce qu’unmodèle panmaritime de CPA pourrait avoirl’air à la fin du processus. On voulait pro-duire rapidement quelque chose de tangibleque les gestionnaires pourraient voir de prèset qu’ils puissent en apprécier l’utilité et lapuissance. Ce modèle comprendrait toutesles ressources, les activités, les extrants et lesclients de la Marine.

Afin de réaliser ce modèle de démonstra-tion, on a complété le Modèle de flux descoûts de la Marine. Le Tableau 3 présenteun aperçu général du Modèle de flux descoûts de la Marine.

Le modèle de flux des coûts comprenddes informations détaillées sur les élémentssuivants :

Ressources :Décrit comment les ressources seront

structurées dans le modèle de CPA et quelsera le niveau de détail de l’analyse.

Activités:Décrit comment les activités seront struc-

turées au sein du modèle de CPA et à quelniveau de détail les ressources seront affec-tées. Puisque le modèle d’extrants de laMarine a été accepté comme structure com-mune, on a décidé d’utiliser les extrantscomme point de départ de la création dudictionnaire des activités. Afin de conserv-er la simplicité du modèle de démonstra-tion, on a créé pour chaque extrant uneactivité correspondante, assurant ainsi unerelation de un à un entre les activités et lesextrants.

Extrants :Tel que mentionné plus tôt, les extrants

du modèle de CPA de la Marine sont ceuxqui avaient déjà été élaborés pour le modèledes extrants.

Clients :Les plans de capacité disponibles ont été

Samson & AssociésAssociates

Evaluation & consultation en gestion

Vérification interne

Formation, animation et solutionsd’apprentissage

Services comptables et fiscaux

Services financiers

Subventions & contributions

Gestion internationale

Pour nous joindre :T: 819-772-0044www.samson.ca

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Pierre Samson, M.Sc., FCGA PrésidentDirecteur, Vérification interne

Louis Desrosiers, M.Sc. Comm V-P, Évaluation & consultation en gestion

Luc Duciaume, BAA, CGAV-P, Subventions & contributions

Serge R. Lafortune, BAA, CGADirecteur, Services comptables et fiscaux

Kathleen Simoneau, B.Comm V-P, Services financiers

Daniel St-Onge, BAAV-P, Formation, animation et solutions d’apprentissage

Robert R. Lalonde, M.Sc.Comm, FCGA V-P, Gestion internationale

Consultants et employésMélanie Bélanger, BAAMartine Caron, CA, CPAFernand CharronJocelyne Charron, BAA, CMADavid Cleary, CAStan Coolen, CGARobert Darmody, CAJean-Guy Desgagné, LL.L. MAMark Dillon, CAMonique Eady, MBA, B.CommJean-Pierre Godbout, BAA, CISAGlyden O. Headley, CMA, ACMAPierre Lanthier, BARichard Maheu, LL. L.

Gabriela Manoiu, M.Sc.André Mercier, B.A., L.èsL.Greg MilanovichMarcel Nolet, B.Sc.Soc., CGAFlorent Paquet, BA Psy Ted Pender, BALouise Perron, MBA, CMA, Mélissa Pesant, BAAJean René de Cotret, BA, B.Sc.AJerry Robbins, B.Sc., M.Ed.Serge Samoisette, CMAAlbini Soucy, MPAYves Talbot, B.CommIan Wood



utilisés pour établir les groupes client dehaut niveau.

Affectations:Décrit comment les affectations suivantes

seront effectuées : les ressources aux acti-vités, les activités de support aux activitésdirectes, les activités aux extrants intermé-diaires, les extrants intermédiaires auxextrants définitifs et les extrants définitifsaux clients. Dans certains cas, l’informationrequise existe déjà dans les systèmes actuels.Dans d’autres, il faudra se contenter pour lemoment des estimations du gestionnaire.L’objectif du modèle de démonstration deCPA est de travailler avec des affectationssimples et de haut niveau afin de réduire aumaximum le nombre de sources de donnéeset la collecte des données.

Le Système de comptabilité financière etde gestion (SCFG) de la Défense nationale afourni les données sur les dépenses pour l’an-née 2002-2003 nécessaires pour garnir lemodèle. Suite à quelques séances de travailet en fonction d’un certain nombre d’hy-pothèses, les ressources ont été affectées auxactivités. Lorsqu’il existait un élément decoût fiable, on l’a utilisé pour affecter lesextrants intermédiaires aux extrants défini-tifs. Dans les autres cas, on a utilisé pour lemodèle de démonstration de CPA desestimés et des hypothèses préliminaires.Répétons que l’objectif n’était pas d’avoir unmodèle capable de fournir des informationssur les coûts aux fins d’analyse mais de pro-duire un modèle qui permettrait aux gestion-naires de mieux comprendre l’outil auquel ilspourraient avoir accès à la fin du processus.

Il était très important de développer unmodèle avec lequel on pourrait travaillermalgré l’ampleur de sa taille et de mettre enplace une interface conviviale facilitant l’ac-cès et l’utilisation du modèle. S’il étaitimpossible de présenter un modèle dedémonstration adéquat et qui saurait susciterl’intérêt des gestionnaires, tout cela ne servi-rait à rien. On a donc décidé de créer unentrepôt de données spécialisé dansMicrosoft Access pour y emmagasiner lesdonnées et les structures (c.-à-d., les donnéessur les dépenses, le dictionnaire des activités,le modèle des extrants, les affectations, etc.)Cet entrepôt de données servirait à la prépa-ration de tous les éléments nécessaires à lamise sur pied du modèle au moyen d’unlogiciel commercial de modélisation de

CPA. Pour ce faire, on a choisi SAS ABM(anciennement nommé OROS) car il avaitdéjà servi au développement de certainsautres modèles de la Marine et que plusieursautres ministères fédéraux l’utilisaient. SASABM a permis d’effectuer toutes les opéra-tions nécessaires au calcul du coût des acti-vités, des extrants et des clients. L’informa-tion sur les coûts fut ajoutée à l’entrepôt dedonnées de Microsoft Access. Elle futensuite traitée par le logiciel Transformer deCognos et transformée en un cube de don-nées accessible. Le logiciel Powerplay deCognos permet aux gestionnaires d’accéderau cube, de manipuler l’information sur lescoûts, de fouiller les détails et d’obtenir unevue en trois dimensions des données.

À cette étape du projet, en avril 2003, laMarine possédait un modèle de CPA dedémonstration qui comprenait le détail, àun haut niveau et basé sur un grand nom-bre d’hypothèses, de toutes les ressources dela Marine et qui affectait les ressources auxactivités, les activités aux extrants intermé-diaires, les extrants intermédiaires auxextrants définitifs et les extrants définitifsaux clients. Cela était acceptable car lemodèle de démonstration n’avait pas pourbut de servir à la prise de décisions maisseulement de démontrer la richesse desinformations qui seraient disponibles dansle modèle panmaritime de CPA définitif.

Tous ceux qui ont eu la chance de tra-vailler avec le modèle de démonstration deCPA l’ont trouvé intéressant. Le modèleoffrait à l’équipe de projet un outil capablede démontrer ce qui pourrait éventuellementêtre accompli avec un modèle panmaritimede CPA. Mais il a aussi provoqué des réper-cussions importantes sur l’avenir du projet.

Alors que le mandat du projet de CPAvoulait donner une solide direction descen-dante afin de faciliter une constructionascendante cohérente et la mise à niveau desdivers modèles de CPA, le développementdu modèle de démonstration a donné à laMarine l’occasion de réévaluer cetteapproche. La révision des modèles de CPAexistants et la mise sur pied de nouveauxmodèles de CPA lorsque nécessaireprendraient du temps et exigeraient d’im-portants efforts de nombreux participants.Face à ce défi impressionnant, on a proposéde bâtir sur le modèle de CPA de démon-stration déjà disponible et de le transformeren un modèle stratégique de CPA pour la

Marine. Les données et les structures fai-saient déjà partie du modèle. Si les affecta-tions entre les ressources et les activités, lesextrants intermédiaires et les extrantsdéfinitifs et les extrants définitifs et lesclients pouvaient être validées et détailléesencore plus, la Marine aurait un modèlestratégique de CPA contenant non seule-ment des informations pour l’ensemble dela Marine mais aussi au niveau des Forma-tions et de chacun des centres de coûts.

Le Contrôleur et Services intégrés – État-major des Forces maritimes a mis l’équipede projet de CPA et le Groupe de travail audéfi de faire du modèle stratégique de CPAune réalité au cours des quatre mois de l’été2003, afin qu’il soit prêt en temps pourappuyer les travaux de Planification descapacités pour l’année financière 2005 quise tiendrait à l’automne 2003. Le projetétait passé de l’élaboration ascendante demodèles à l’élaboration descendante d’unmodèle stratégique panmaritime de CPA.

Afin de réaliser cet objectif ambitieux,des séances de travail ont été prévues ettenues avec des représentants des Forma-tions, de CGMFC et du quartier général dela Marine à Ottawa. Les séances de travailregroupaient des gestionnaires représentantdes groupes de centres de coût. Grâce à lacoopération des gestionnaires de la Marineet aux efforts du Groupe de travail de CPA,l’équipe de projet de CPA a été capabled’affecter les ressources aux activités pourchacun des centres de coût. De plus,l’équipe fut en mesure de déterminer l’af-fectation des extrants intermédiaires auxextrants définitifs et aux clients. Aprèscompilation et entrée de ces données dansle modèle stratégique panmaritime de CPA,les gestionnaires participèrent à la valida-tion et à l’affinement des données.

Le modèle stratégique panmaritime deCPA a été livré en octobre 2003 et fut l’undes outils utilisés pour l’exercice de planifi-cation des capacités pour l’année financière2005. Tout en mettant en œuvre la CPA,un des objectifs continus de la Marine estd’intégrer encore plus le modèle d’attribu-tion des coûts au processus de planificationdes capacités afin de faciliter l’analyse desécarts et des tendances. Les efforts actuelsde la Marine portent aussi sur l’élaborationd’un concept opérationnel simple et répéti-tif destiné à soutenir le Modèle stratégique

…voir Gestion stratégique, à la page 38


La clé d’une bonne stratégie enressources humaines est de ne jamaisperdre de vue sa mise en œuvre. Il

existe d’excellentes stratégies en ressourceshumaines – livres blancs, documentsrédigés avec soin, inspirés des pratiquesexemplaires, des tendances, des travaux derecherche, de consultations et d’une étudeapprofondie des risques et des possibilités àl’intérieur d’une organisation, de ses forceset de ses faiblesses. Malheureusement, nom-bre de ces stratégies restent sur papier pourdifférentes raisons : manque de ressources,changement de priorités, plans linéaires,échéancier non réaliste, manque d’engage-ment de la part des gestionnaires et/ou desemployés. Nous avons tenté de faire ensorte que notre stratégie soit suffisammentsimple et souple pour pouvoir la mettre enœuvre dans les délais recommandés.

IntroductionLes services corporatifs de la Chambre

des communes compte 350 employés,dont la vision s’énonce comme suit : « Êtrereconnus par nos clients comme un serviced’excellence où nous sommes fiers de con-tribuer au succès de l’organisation ». Nosclients sont les députés, leurs employés ainsique l’Administration de la Chambre descommunes (1800 employés). Vu la naturede nos services (services alimentaires etécole de langues, par exemple), nos clientspeuvent se trouver également au Sénat et àla Bibliothèque du Parlement.

Les Services corporatifs ont le mandat dedonner des services courants et professionnelsà leurs clients maintenant et plus tard. Unestratégie de gestion des ressources humaines àlong terme a été proposée en 2002 afin quenous puissions continuer à relever les défisd’un tel mandat. Nous offrons nos servicespar l’intermédiaire de deux directions : d’unepart, Planification, Revue et Communica-tions, et d’autre part, Finances et Ressourceshumaines. La Direction des finances et des

ressources humaines compte six secteursfonctionnels : Ressources humaines, Gestionfinancière, Politiques et planification finan-cière, Gestion de l’information sur lesressources, Santé, sécurité au travail et envi-ronnement et les Services de restauration.

Élaborer la stratégieMéthode suivie

1. Examiner les documents internes,études et rapports

2. Rechercher les tendances externes et lespratiques exemplaires dans l’élabora-tion et la mise en œuvre de stratégiesen ressources humaines

3. Consulter tous les cadres supérieursdes services corporatifs et un échantil-lon d’employés et de clients

4. Analyser les données démographiqueset les risques

5. Analyser les forces, les faiblesses, lesopportunités et les risques (Analyse« FFOR »)

6. Préparer les plans d’action assortisd’échéances

7. Établir le coût des projets proposés etidentifier les chefs de projet

8. Créer les structures de gouvernance9. Élaborer un plan de communications

Afin de cibler la portée, quatre grandsobjectifs stratégiques, traitant d’un bonnombre de questions de gestion deressources humaines, ont été définis. Pourchacun des objectifs, nous avons établi despriorités à partir desquelles le plan d’actiona été élaboré. Les objectifs stratégiques (encaractères gras) sont des énoncés généraux,auxquels il sera possible de greffer d’autrespriorités dans l’avenir.

Favoriser l’émergence d’un milieu detravail stimulant et inclusif et fournir ànos employés ce dont ils ont besoin pourdonner un service de qualité aux clients.1. Élaborer les profils de compétences de

tous les postes des Services corporatifs

2. Élaborer des plans d’apprentissagepour tous les employés des Servicescorporatifs

Recruter et retenir les personnes les pluscompétentes1. Élaborer de nouvelles initiatives en

matière de recrutement2. Favoriser la mobilité de nos employés3. Préparer un cadre de planification de la

relève

Donner de la rétroaction sur lerendement, du soutien et de lareconnaissance1. Élaborer un plan de gestion du rende-

ment2. Élaborer un programme de récom-

penses et de reconnaissance

Favoriser l’exercice du leadership1. Définir et défendre les valeurs et les

compétences associées au leadershipaux Services corporatifs

Afin de mettre en œuvre les initiativesjugées prioritaires, nous avons établi unestructure de gouvernance et un plan de tra-vail avec échéancier. Il a été décidé que lamise en œuvre allait commencer dès que lastratégie serait approuvée par l’équipe de lahaute direction des Services corporatifs (cequi se produisit en juin 2002) et qu’elleserait terminée au 31 mars 2005.

Structure de gouvernanceLe gestionnaire des projets et de la plani-

fication stratégique en ressources humainesa été choisi comme chef de projet. Ce pro-jet est devenu sa responsabilité principale,preuve de l’importance accordée par ladirection à cette initiative (voir tableau 1).

Le Comité directeur est composé decadres des Services corporatifs, soit ledirecteur général des Services corporatifs, ledirecteur général des Finances et desressources humaines, le directeur de la Pla-

Mise en œuvre d’une stratégie enressources humaines

Chambre des communes


nification, de la Revue et des Communica-tions et le directeur des Ressourceshumaines, le conseiller exécutif du directeurgénéral des Services corporatifs, le chef deprojet de la stratégie en ressources humaineset l’assistant aux projets en ressourceshumaines qui agit à titre de secrétaire.

L’équipe du projet travaille sous l’égidedu chef de projet et compte un représen-tant de chaque groupe d’intervenants(gestion et/ou cadres) et de chaquegroupe opérationnel des Ressourceshumaines, y compris le groupe des rela-tions de travail. Bien que la majorité desemployés des Services corporatifs nesoient pas représentés, les Services ali-mentaires et la Gestion du matérielcomptent des employés de l’AFPC. LaDirection de la planification, de la revueet des communications est représentéepar une spécialiste des communications,qui joue à la fois le rôle de déléguée etcelui de conseillère en communications.

Il existe un groupe de travail pour chaqueinitiative de la Stratégie en ressourceshumaines. Les membres de chaque groupereprésentent leur secteur, ils transmettentl’information à leurs collègues, ils agissentcomme leaders et apportent des idées pourl’élaboration et la mise en oeuvre de l’initia-tive qui les intéresse. Lorsqu’un groupeopérationnel est identifié (par exemple,Apprentissage et Développement pour l’ini-tiative sur les compétences), un représen-tant de ce groupe est également membre dugroupe de travail.

ÉchéancierCet échéancier a été établi en juin 2002.

AvancementToutes les initiatives vont bon train. Les

employés participent avec enthousiasmeaux groupes de travail et aux travaux descomités. L’une des premières initiatives(non prévue au départ) a été d’identifier unlogo. Nous avons lancé un concours de logoauprès des employés. Ceci a contribué àdonner une marque distinctive aux Ser-vices corporatifs et développé un senti-ment d’appartenance chez les employés.Le logo des Services corporatifs se voit surles documents produits qui circulent.Cette image nous donne un sentiment defierté et d’accomplissement. On peut direque cette activité a grandement favorisé

l’émergence d’un sentiment de fierté etd’appartenance.

Voici les point saillants de ce qui a étéaccompli au cours des dix-huit premiersmois :

CompétencesL’équipe de l’apprentissage et du

développement de la Direction desressources humaines a pris les commandes decette initiative. Dans le cadre de cet exercice,elle a recommandé l’élaboration des compé-tences par rôle pour les trois rôles suivants :gestionnaire, conseiller, employé de soutien.

Résultats :• Le profil de compétences en leadership a

été façonné pour les quarante et quelquepostes auxquels sont attachées desresponsabilités de gestion de ressourceshumaines et autres (rôle de gestionnaire).

• Tous les titulaires de ces postes ont faitl’objet d’une évaluation confidentielle(soi-même, le supérieur et les subordon-nés) de leurs compétences afin de cernerleurs besoins en formation.

• À partir des données recueillies, nousavons établi les besoins et les outils d’ap-prentissage en groupe, qui seront prêts audébut de 2004; les plans d’apprentissagepersonnalisés seront élaborés au cours dela prochaine année aussi.

• Le profil de compétences du conseiller esten train d’être validé. Le travail sur le pro-fil des compétences pour le rôle d’employéde soutien commencera en janvier 2004.Le profil du gestionnaire servira à réaliser

l’objectif « Favoriser l’exercice du leader-ship » et à préparer la stratégie de planifica-tion de la relève. Tous les profils de compé-tences serviront à l’initiative de la gestiondu rendement.

Récompenses et reconnaissanceLa reconnaissance est vue comme un fac-

teur important de motivation des employés.Par conséquent, nous avons commencé tôt àtravailler sur cette initiative. Nous avons con-sulté tous les employés des Services corpora-tifs au moyen de groupes de discussion et dequestionnaires. Nous avons ensuite lancé unprogramme officiel (avant la date prévue).Nous travaillons actuellement sur des projetsqui favoriseraient la reconnaissance continue.

Résultats :• Un premier programme de reconnais-

sance bien accueilli dans les Services cor-poratifs : à sa première année d’exis-tence, pas moins de 40 candidatures ontété reçues et une cérémonie des plusréussies s’est tenue en juin 2003.

• La rétroaction positive des employés adépassé nos attentes.

MISE EN ŒUVRE D’UNE STRATÉGIE EN RESSOURCES HUMAINES

Comité directeur de la gestion des Services corporatifs

Équipe du projet de gestion des ressourceshumaines des Services corporatifs

Groupes opérationnelsGroupes de travail

Donne orientation et conseils en matière de stratégie;Approuve les plans de mise en oeuvre et les besoins en ressources

Coordonne le développement continu de la stratégie et la mise en oeuvre des plans d’actionSuit l’avancement de la mise en oeuvre et en fait rapport à la direction des Services corporatifs

Oriente les groupes de travail et opérationnels Reçoit la rétroaction et les recommandations des groupes de travail et opérationnels

Tableau 1 – Structure de gouvernance


• Un document donnant des conseils ausujet de la reconnaissance continue (ouinformelle) a été préparé pour les gestion-naires et présenté à l’automne de 2003lors de séances d’information auxquellesles gens ont bien répondu.

Gestion du rendementComme nous n’avons pas de système de

rémunération au rendement pour lespostes qui se trouvent sous le niveau despostes de direction, il est difficile de tenirun système de gestion du rendement qui

ait une véritable portée. Les tentativeseffectuées dans le passé pour se doter d’unprogramme de gestion du rendement enrègle se sont soldées par des échecs. Cepen-dant, les gestionnaires ont demandé desoutils et des processus pour gérer le rende-ment des employés, et les employés ontdemandé une rétroaction régulière sur leurrendement.

La première année a été celle du « dia-logue ». Tous les gestionnaires responsablesqui gèrent des ressources humaines (y com-pris les superviseurs) ont été invités à un

atelier de communications en février 2003.Cet atelier a servi d’introduction ou de rap-pel aux gestionnaires sur les stratégies decommunication positive lors des dialoguesentre les superviseurs et employés. Tous lesemployés ont été informés de l’objectif du «Dialogue » : donner de la rétroactioncroisée sur les objectifs de travail et les aspi-rations professionnelles. Nous avons utiliséles éléments de l’interrogation appréciativepour élaborer les séances et fait appel à unefirme de conseillers pour la conduite desateliers.


TABLEAU 2Échéanciers

Objectifs stratégiques

Exercice

2002/03

2003/04

2004/05

Favoriser l’émergence d’unmilieu de travail stimulant et

inclusif et fournir à nosemployés ce dont ils ontbesoin pour donner un

service de qualité

• Compétences des emplois

• Compétences des emplois • Plans d’apprentissage

• Compétences des emplois • Plans d’apprentissage

Recruter et retenir lesemployés les plus

compétents

• Habiletés accrues enrecrutement et nouveauxprojets/programmes

• Programmed’ambassadeurs

• Processus et pratiques dedotation à jour et efficaces

• Mobilité : projets pilotesd’affectations latérales

• Cadre de planification dela relève

• Mobilité : affectationslatérales pour les Servicescorporatifs

• Plans de relève

Donner de la rétroaction surle rendement, du soutien et

de la reconnaissance

• Cadre de discussion surl’établissement desobjectifs de la gestion durendement

• Étude des mesures derécompenses et dereconnaissance

• Plan, processus et formulede gestion du rendementen place

• Programme derécompenses et dereconnaissance en placedans les Servicescorporatifs

• Programme de gestion durendement créé

Favoriser l’exercice duleadership

• Définition des valeurs etdes compétences propresau leadership

• Formation des hautsgestionnaires

• Mise en oeuvre du plan decommunications

Gestion stratégique des financesGestion de la performanceComptabilité par activitésPlanification et budgétisation par activités

Ottawa � Montréal � Toronto

60 VaudreuilHull, QuebecJ8X 2B9Tel: (819) 595-9144Fax: (819) 595-9725Michael Tinkler: [email protected] Dubé: [email protected]

FAIRE PARTIE DE L�ÉQUIPEC�EST FAIRE PARTIE DE LA SOLUTION


de CPA et à assurer la mise à niveau etl’amélioration du modèle au cours desprochaines années.

Afin de consolider encore plus l’engage-ment de la haute direction de la Marineenvers la CPA et en particulier l’utilisationdu Modèle stratégique de CPA, celui-ci aété présenté au Comité exécutif du Conseilde la Marine (CÉCM). Le modèle a suscitébeaucoup d’intérêt et le chef d’état-majordes Forces maritimes a réaffirmé l’impor-tance d’un tel outil pour la Marine. LeCÉCM a convenu que le Modèlestratégique de CPA avait amélioré les analy-ses et offrait une alternative efficace et effi-ciente à l’approche ascendante qui n’avaitpas connu le succès espéré au cours des ans.En travaillant avec un seul modèle panma-ritime intégré de CPA, les Formations, leCGMFC et le personnel du quartiergénéral auront la possibilité de demanderdes modèles plus détaillés pour desdomaines spécifiques là où les avantagesattendus excèdent le coût et les effortsd’analyse. L’entraînement naval est un desdomaines où l’on examine une approcheplus détaillée.

Tel que mentionné plus tôt, d’autresministères fédéraux ont aussi mis en œuvredes projets de gestion des coûts. Citoyen-neté et Immigration et l’Agence desdouanes et du revenu du Canada sont deuxexemples où l’on a adopté une approchedescendante, semblable celle de la Marine.

Ces exemples démontrent clairementqu’il y a plusieurs avantages à adopter uneapproche descendante lors de la mise enœuvre d’un modèle de gestion des coûts.En voici quelques-uns :• Le modèle produit est axé sur les besoins

de la haute gestion, augmentant ainsi leschances de s’assurer un leadership et unengagement continus.

• Quoique axé sur les besoins de la hautegestion, le modèle offre aussi des infor-mations utiles aux gestionnaires desniveaux inférieurs de l’organisation.

• Lorsque cela est nécessaire, il existe tou-jours la possibilité d’accroître le niveau dedétail du modèle plutôt que d’imposerun haut niveau de détail à l’ensemble dumodèle. De plus, on s’assure ainsi quel’ajout de détails supplémentaires est con-forme au cadre du modèle général et que

l’on évite les problèmes de consolidation.• Les résultats sont atteints plus rapide-

ment et l’on dispose d’un modèle quipeut appuyer la prise de décisions et quipeut être amélioré plus rapidement.

• L’entretien du modèle est plus simple carl’entretien technique du logiciel ou de labase de données du modèle est centraliséealors que la mise à jour du modèlelogique est surtout décentralisée.

• Le coût de mise en œuvre et d’entretiendu modèle est réduit.Comme pour tout projet de gestion, il est

essentiel que la haute gestion fasse montred’une vision solide, de leadership et d’en-gagement. Dans le cas de la gestionstratégique des coûts, les exemples récentsont démontré que l’élaboration et la miseen œuvre doivent aussi bénéficier de l’appuide la haute direction. Bien que l’approchedescendante ne soit pas une garantie de suc-cès lors de la mise en œuvre de modèles degestion des coûts, il n’y a aucun doutequ’une mise en œuvre plus rapide et moinscoûteuse vous permettront, ainsi que votreéquipe de gestion, de partir du bon pied. ■


Résultats :• Nous avons recueilli la rétroaction de la

direction et des employés par le truche-ment des groupes de discussion et desquestionnaires. Tous se sont entenduspour dire qu’il s’agissait d’une excellentepremière étape et que le Dialogue devaitse poursuivre.

• Parmi les recommandations de la direc-tion et des employés, citons l’« officiali-sation » de l’approche et l’inclusion d’unsuivi régulier dans le processus.

• Un groupe de travail élabore en cemoment des outils et des processus afind’améliorer le Dialogue; le nouveau sys-tème fera l’objet d’un projet pilote en2004-2005.

Planification de la relèveUn groupe de travail a été formé à l’au-

tomne de 2003 et un cadre sera présenté àla haute direction en janvier 2004.

Initiatives de recrutementLe groupe des services du personnel, qui

comprend la dotation, a récemment entre-

pris un examen des processus administra-tifs. Il est à mettre en place quelques-unesdes recommandations. Le programme desambassadeurs est prêt et approuvé. Il seramis en place en 2004. Ce programmeaidera à promouvoir l’image des Servicescorporatifs de la Chambre des communescomme employeur dynamique. La mobilitésera rendue plus facile grâce à une nouvellepolitique de dotation, dont la mise en oeu-vre est prévue pour 2004.

En conclusion…La mise en oeuvre de cette stratégie doit

son succès au leadership, à l’engagement, àsa souplesse, à la consultation, à la partici-pation des employés et aux communica-tions ouvertes. Nous sommes très satisfaitsde l’avancement de la stratégie en ressourceshumaines et des résultats obtenus jusqu’àmaintenant. Le défi qui nous attend est depréparer d’autres outils de mesure des résul-tats afin de continuer à évaluer le succès dela stratégie et des nouveaux programmesauxquels elle donnera vie.

Pour plus de renseignements au sujet de

cette initiative, prière de communiqueravec Paula Ghosh, gestionnaire de la plani-fication stratégique et projets en ressourceshumaines, au (613)943-6019 ou par cour-riel à [email protected] ■

Cathy Ouellette, Superviseur des comptespayables, s’est méritée la reconnaissance desServices Corporatifs Esprit d’initiative pour l’an-née 2003 afin de reconnaître sa contributionexemplaire en milieu de travail. Elle est accom-pagnée de Michel Filiatrault, Chef des comptespayables (à sa gauche) et de Michel Dupéré,Directeur général, Finances et ressourceshumaines.

GESTION STRATÉGIQUE DES COÛTS, de la page 34


Avec la croissance des économiescanadienne et mondiale en 2004,les employés insatisfaits de leur situ-

ation actuelle n’hésiteront pas à aller voirailleurs. Et à moins que les organisationsprennent des mesures concrètes pour vrai-ment comprendre les motifs de leur déci-sion de partir ou de rester, le saignementdes ressources humaines se répercuteradirectement sur le chiffre d’affaires.

L’analyse de rentabilisationDans un sondage réalisé en août 2003 par

la Society for Human Resource Manage-ment (SHRM) et CareerJournal.com, 83 p.100 des employés et 56 p. 100 des profes-sionnels des RH ont indiqué qu’ils s’at-tendaient à ce que le roulement volontaireaugmente en 2004 en raison de la croissancegénéralisée des économies dans le monde.Les coûts du roulement représenteraiententre 30 et 150 p. 100 du salaire annuel desemployés horaires (Université Cornell) selonle Saratoga Institute (Price WaterhouseCoopers). En prenant pour acquis, selon uneestimation prudente, que les pertes finan-cières engendrées par le départ d’un employéégales son salaire annuel, l’incidence finan-cière négative du roulement sur le chiffred’affaires pourrait être substantielle. Pourune entreprise dont le salaire moyen desemployés est 40 000 $ et dont le taux deroulement est de 3 p. 100, par exemple, lescoûts seraient de 1,2 million de dollars. Etune réduction d’un demi-pour cent seule-ment du taux de roulement entraînerait deséconomies de 200 000 $. Ces chiffresdémontrent assez clairement que les entre-prises auraient tout à gagner en investissantdans des moyens qui leur permettraientd’améliorer la rétention du personnel!

Facteurs de motivation et dedémotivation des employés

Pour comprendre les facteurs sous-jacentsde la rétention du personnel, il est utile de

revoir une étude classique menée par Fre-derick Herzberg en 1968 dont les résultatsont été revus par le Harvard BusinessReview. Herzberg a cerné les facteurs intrin-sèques de la motivation des employés telsque la réussite, la reconnaissance de la réus-site, le travail lui-même, la responsabilité, lacroissance et l’avancement; et les facteursextrinsèques tels que la politique et l’ad-ministration de l’entreprise, la supervision,les relations interpersonnelles, les condi-tions de travail, le salaire, la situation et lasécurité. Il a découvert que non seulementles facteurs qui engendraient la satisfactionau travail étaient distincts de ceux quiétaient à l’origine de l’insatisfaction, maisque les facteurs intrinsèques (ou de motiva-tion) étaient à la base même de la satisfac-tion tandis que les facteurs extrinsèques (oude démotivation) étaient à la base même del’insatisfaction. Il est important de com-prendre, puisque ces facteurs sont distincts,que la satisfaction et l’insatisfaction ne sontpas des contraires. Le contraire de la satis-faction au travail n’est pas l’insatisfactionmais plutôt l’absence de satisfaction; et, defaçon analogue, le contraire de l’insatisfac-tion n’est pas la satisfaction, mais l’absenced’insatisfaction. En d’autres termes, c’est laprésence des facteurs de démotivation (insatis-faction) ET l’absence des facteurs de motiva-tion (absence de satisfaction) qui incitent lesemployés à quitter le navire.

Sans entrer dans les détails de l’étudeHerzberg, les faits suivants pourraient êtreutiles.• Les deux premiers facteurs de motivation

menant à la satisfaction au travail sont lesentiment de réussite et la reconnaissancede cette réussite.

• Les deux premiers facteurs dedémotivation menant à l’insatisfaction autravail sont les politiques et uneadministration bureaucratiques etinjustes de l’employeur ainsi que la piètresupervision.

• Le salaire est un facteur extrinsèque : parconséquent, un salaire moyen ougénéreux n’engendre pas la satisfaction,mais bien l’absence d’insatisfaction. Unsalaire insuffisant, par ailleurs, se traduitpar une insatisfaction au travail. Mêmes’il est un facteur extrinsèque, le salairevient au cinquième rang dans la liste,après les politiques et l’administration del’entreprise, la qualité de la supervision,les rapports avec le superviseur et les con-ditions de travail.

• Les employés interrogés dans douzeétudes différentes au cours de l’examen(et d’études subséquentes menées entre1968 et 2003), provenaient d’une grandevariété d’industries, occupaient dif-férentes catégories d’emplois, compre-naient des superviseurs de premierniveau, des femmes professionnelles, desadministrateurs agricoles, des gestion-naires masculins sur le point de prendreleur retraite, du personnel d’entretiend’hôpitaux, des superviseurs dans desmanufactures, des infirmières, des pré-posés à la manutention des aliments, desofficiers militaires, des ingénieurs, des

Rétention et taux de roulement dupersonnel : Les motifs réels de la

décision de partir ou de rester

Merge Gupta-Sunderji

Merge Gupta-SunderjiConférencière professionnelle, auteure, commenta-trice à la radio et consultante en formation, MergeGupta-Sunderji aide les membres d’organisations àdevenir de meilleurs communicateurs et leaders. Pen-dant plus de 14 ans, elle a occupé divers postes dedirection au sein de l’une des entreprises pétrolières etgazières les plus connues du Canada, et elle a dirigé leconseil d’administration d’une coopérative de créditpendant trois ans. Sa chronique Savoir-être paraîtrégulièrement dans CGA Magazine, en anglais et enfrançais. Mme Gupta Sunderji présente des outilsconcrets et pratiques pour aider les gens à communi-quer et à travailler avec leurs employés et leurs col-lègues. Elle allie réalisme et humour avec originalité,pour inspirer et divertir ses auditoires et les inciter àpasser à l’action! Dans le cadre de son travail, elle vi-site des entreprises et participe à des conférences auCanada, aux États-Unis et au Royaume-Uni. Vouspouvez communiquer avec elle par l’entremise de sonsite Web (www.mergespeaks.com) ou par téléphoneau (416) 629-4453.


scientifiques, des aides ménagères, desenseignants, des techniciens, des mon-teuses, des comptables, des contremaîtresfinnois et des ingénieurs hongrois.

Éliminez les facteurs de démotivation et lesfacteurs de motivation combleront le vide

Fait intéressant, de nombreuses étudesrécentes ont démontré que gérer dans l’op-tique de réduire les facteurs de démotiva-tion est souvent meilleur marché et plusefficace que gérer dans l’optique d’accroîtreles facteurs de motivation; et que réduire lesfacteurs de démotivation se traduit souventindirectement par une augmentation desfacteurs de motivation. Il s’ensuit par con-séquent que les entreprises devraientobtenir un meilleur rendement sur leurinvestissement en cherchant d’abord à élim-iner les facteurs de démotivation pourensuite stimuler la création de facteurs demotivation. Malheureusement, la plupartdes modèles de gestion traditionnels font lecontraire en ciblant davantage la créationde facteurs de motivation au lieu d’éliminerles facteurs de démotivation.

Les trois grands facteurs de motivationintrinsèques sont la réussite, la reconnais-sance de la réussite et le travail lui-même; lestrois grands facteurs de démotivation extrin-sèques sont les politiques et l’administrationbureaucratiques des entreprises, la piètresupervision et de mauvais rapports avec lesuperviseur. Ce qui est important ici c’estque les six grands critères évoqués par lesemployés lorsqu’ils se demandent s’ilsdoivent rester ou partir sont des éléments àl’égard desquels un bon chef (qu’il s’agissed’un superviseur ou gestionnaire officiel oud’un mentor) peut exercer un contrôle. Leschefs exercent une influence directe sur lesentiment de réussite d’un employé, lareconnaissance de cette réussite, la structureet le contenu de l’emploi, les techniques desupervision et les rapports avec les employés.Ils exercent également une influence et uncontrôle partiels sur la bureaucratie associéeaux politiques et à l’administration de l’en-treprise au moins dans la mesure où ils peu-vent protéger leurs employés contre le pleineffet de telles politiques.

Bref, la rétention et le roulement du per-sonnel relèvent du contrôle direct des chefsde l’organisation (ou de la division ou duser-vice). Et bien que cibler la réussite, lareconnaissance et la structure/le contenu de

l’emploi donne de bons résultats, il estbeaucoup plus efficace de réduire les fac-teurs de démotivation en améliorant lestechniques de supervision et les rapportsavec les employés, et en réduisant la bureau-cratie associée aux politiques de l’entreprise.En fait, améliorer les techniques de supervi-sion et les rapports avec les employés touten réduisant la bureaucratie se traduira, pardéfaut, par une augmentation des facteursde motivation également.

Passez aux actesAlors, comment un bon gestionnaire

peut-il réduire les facteurs de démotivationafin de garder ses employés? Il existeplusieurs solutions, et il est probable qu’au-cune d’entre elles ne vous surprendra. Enfait, plusieurs sont si évidentes qu’en leslisant vous serez peut-être tenté de vous dire: « Ouais. Je le savais. » Si c’est le cas, jevous encourage à vous poser la questionsuivante. « Oui, je le sais peut-être, maisest-ce que je les mets en pratique? » Mal-heureusement, bon nombre d’entre noussavons ce que nous devrions faire, mais nousne savons pas toujours comment donnersuite à nos bonnes intentions. Il nous arrivesouvent de lâcher pied lorsque vient letemps de passer aux actes. Comme vous leconstaterez à la lecture du reste de cet arti-cle, je vous propose plusieurs tactiques pra-tiques et précises pour améliorer vos tech-niques de supervision et vos rapports avecvos employés, et pour simplifier vos pra-tiques administratives. Je vous invite àréfléchir sur ce que vous allez faire en vued’en mettre quelques-unes en pratique. Etnaturellement, la prime imprévue pourraitêtre la réduction des facteurs extrinsèquesde la démotivation et l’augmentation desfacteurs intrinsèques de motivation.

Tactique no 1 : Définissez les objectifsUne des caractéristiques fondamentales

d’une bonne supervision est l’établissementd’objectifs biens définis clairement compriset acceptés par les troupes. Aucun employéne devrait avoir à demander ce que l’onattend de lui. Une des meilleures façons debien faire comprendre les objectifs consiste às’assurer que ces objectifs et lesresponsabilités dont ils sont assortis sontconstamment visibles et que les progrès sontsuivis afin que le personnel puisse voir où ilse dirige et ce qui reste à faire. Vous pourriez

par exemple publier vos objectifs et attentesdans le bulletin de l’entreprise; épingler desaffiches sur le tableau d’affichage dans lessalles où les employés prennent leurs pauses;exposer votre énoncé de mission dans tousles postes de travail; et discuterrégulièrement des objectifs avec lepersonnel. Les avantages sont doubles :lorsque les objectifs sont établis etmaintenus, les employés sont témoins desréussites et ont le sentiment d’être reconnus.Voyez-vous comment mettre l’accent sur laréduction des facteurs de démotivation (enl’occurrence, en améliorant les techniquesde supervision) se traduit par la création defacteurs de motivation?

Tactique no 2 : Créez un sentiment de raison d’être

Une autre caractéristique d’un bon chefconsiste à aider les employés à comprendreleur rôle dans l’ensemble du tableau.

Permettez-moi de vous donner un exem-ple. À titre de conférencier et d’encadreurprofessionnel, je visite des centaines de villespour prononcer des discours ou donner desséminaires. Malheureusement, je passe beau-coup de temps dans les aéroports, normale-ment en train de courir pour attraper un volque je rate invariablement à cause d’unemauvaise correspondance ou à attendre leprochain vol. Il m’arrive souvent d’avoiraffaire avec des employés surmenés dont laqualité du service baisse au fur et à mesurequ’avance la journée. Bref, ils sont de mau-vaise humeur et, par conséquent, pas faciled’approche dans bien des cas. Arrivé finale-ment à ma destination, il m’arrive trop sou-vent de manger des repas mal préparés outrop cher, puis de dormir dans un lit incon-fortable. En un mot, la mauvaise humeurs’installe et j’ai de la difficulté à voir la vied’un bon œil! Voici ma question – aimeriez-vous faire mon travail après avoir entenducette description? J’ai bien l’impression quebon nombre d’entre vous répondriez «Absolument pas. Je ne veux rien savoir. Vouspouvez le garder votre emploi! »

Je vous invite maintenant à réfléchir surcette autre description de mon travail. À titrede conférencier et d’encadreur professionnel,je visite des centaines de villes pour pronon-cer des discours ou donner des séminaires.J’aide les gens à optimiser leurs résultats àtitre de particulier et de membre d’uneéquipe en leur proposant des outils précis et

RÉTENTION ET TAUX DE ROULEMENT DU PERSONNEL


pratiques pour communiquer et travailler plus efficacement avec leursemployés et collègues. Je divertis les gens, les regonfle, les engage et lesinspire en leur donnant la confiance et les connaissances non seule-ment pour gérer des situations potentiellement difficiles, mais égale-ment pour amener les autres vers la réussite professionnelle et person-nelle. Voudriez-vous de mon emploi après cette description? Je croisque la réponse serait oui pour plusieurs parmi vous. La regrettablevérité toutefois est que les deux descriptions sont vraies! Tous lesemplois ont leur part d’éléments négatifs, et je vous en ai énuméréquelques-uns dans la première description. Qu’à cela ne tienne, si lesemployés n’ont aucune notion de leur rôle dans l’entreprise (ma deux-ième description), les éléments négatifs peuvent l’emporter sur le resteet engendrer la démotivation. C’est la deuxième description qui définitma raison d’être et qui me permet de composer avec les aspects néga-tifs de mon travail.

Créer une raison d’être favorise le travail d’équipe et fait naître unsentiment de fierté. Aidez les employés à comprendre la raisond’être de leurs emplois et pourquoi leurs postes sont importantspour l’entreprise. Commencez par leur poser la question puis aidez-les à trouver les réponses eux-mêmes. Lorsqu’ils auront compris laraison d’être de leur emploi et de celui de leurs collègues et com-ment fonctionne l’organisation en vue de réaliser la mission de l’en-treprise, non seulement les facteurs de démotivation s’estomperont,mais les facteurs de motivation feront surface.

Tactique no 3 : Habilitez vos employésLorsque vous habilitez vos employés, vous établissez de meilleurs

rapports avec eux et vous leur permettez d’assumer la responsabilitéde simplifier les activités et l’administration de l’entreprise. Lorsquevous autorisez vos employés à agir, vous créez chez-eux un senti-ment de fierté et d’appartenance. Attribuez la paternité d’une tâcheassortie des ses responsabilités à un employé afin de lui permettre del’accomplir. Par exemple, si vous voulez créer une meilleuremachine, adressez-vous aux employés qui utilisent celle que vousavez. Laissez-les trouver la façon de l’améliorer. Montrez-leur où setrouve le coffre à outils et laissez-les faire. Dans la mesure du possi-ble, même si ce n’est qu’à l’intérieur de votre cercle d’influence,élimez les règlements et la bureaucratie, et laissez les employés seservir de leur propre jugement pour atteindre un objectif.

Essayez ceci. Lorsque votre entreprise ou service est confronté àun problème, envoyez un courriel ou des fiches signalétiques à tousles employés en les invitant à suggérer des façons de le régler. Vouspourriez être étonné de la source de vos meilleures solutions. À toutle moins, vous leur ferez sentir qu’ils font partie de l’équipe et quevous appréciez leurs opinions. Encore mieux, laissez l’employé ou leservice ayant proposé la meilleure solution la mettre en œuvre en luidonnant la liberté et les ressources nécessaires pour accomplir le tra-vail. L’autonomie inspire la motivation personnelle et renforce laconfiance en soi. Autoriser les employés à donner suite à leurs idéesleur inculquera un sentiment profond de réalisation. Vous verrezalors le taux d’insatisfaction chuter et le taux de sa-tisfaction mon-ter en flèche!

Tactique no 4 : Apprenez à connaître vos employésCelle-ci est facile! Si vous voulez établir d’excellents rapports avec

vos employés, le mieux que vous puissiez faire c’est d’apprendre à les



connaître. Et je veux dire ne pas vous lim-iter au travail. Intéressez-vous à ce qu’ilsfont en dehors des heures de travail, à qui ilssont vraiment, leur nom, leur âge et l’âge deleurs enfants, leur animal de compagnie,leurs passe-temps, leurs intérêts. Certainsme diront qu’ils ne sont pas vraimentintéressés à créer des liens avec leursemployés en dehors des limites du travail –je ne vous demande pas d’aller au restaurantavec eux, mais simplement d’en apprendredavantage à leur sujet. Non seulement celavous aidera à mieux les comprendre, maisvous contribuerez à améliorer leur estime desoi et leur confiance en soi. Je connais uncadre supérieur qui prend note des ren-seignements personnels au sujet de chacunde ses 300 employés – ainsi lorsqu’il ren-contre le contremaître dans l’atelier, il peuttout de suite établir un lien en lui deman-dant comment son fils s’en est tiré dans ledernier tournoi de hockey. Inutile de direque ses 300 employés l’aiment énormé-ment, et même s’ils ne sont pas toujoursd’accord avec ses décisions, ils le respectentparce que leurs rapports avec lui sontfondés sur autre chose que simplement letravail.

Tactique no 5 : Communiquez, communiquez, communiquez

Je travaille dans le domaine de la consul-tation depuis bientôt quinze ans maintenantet je n’ai encore jamais rencontré d’organisa-tion qui créait de la bureaucratie pour lesimple plaisir de le faire. Chaque fois, sansexception, les politiques et procédures misesen place visaient à gérer une fonction ou uneactivité légitime de l’organisation. Mal-heureusement, dans bien des cas, ces nou-velles procédures étaient perçues par lesmembres de l’organisation comme de la «bureaucratie », et combien de fois ai-jeentendu des commentaires comme « Encoreune fois, le siège social nous impose desnouvelles règles qui n’ont aucun sens! » Ilarrive que de telles mesures soient perçuescomme des « chinoiseries administratives »parce que la logique de la décision à leurorigine échappe aux employés ou tout sim-plement parce que personne n’a songé àexpliquer leur raison d’être aux employés.

Permettez-moi de vous donner un exem-ple. Il y a plusieurs années, une organisationpour laquelle je travaillais a adopté pour sesusines de nouvelles règles qui autorisaient le

personnel de sécurité à demander auxemployés de soumettre leurs sacs à uneinspection en arrivant ou en partant. C’étaitbien avant les actes de terrorisme du 11 sep-tembre, à une époque où l’inspection dessacs n’était pas pratique courante. Le per-sonnel a été horrifié. « On viole ma vieprivée » et « On ne me fait pas confiance »sont quelques-uns des commentaires enten-dus, et le moral a commencé à chuter. C’estparce que personne n’avait expliqué auxemployés les motifs de ces nouvellesmesures. Heureusement, les dirigeants del’entreprise se sont rapidement renduscompte de leur erreur et les gestionnairesindividuels ont pris le temps d’expliquer auxemployé qu’un employé dans une autreusine avaient volé des outils graduellementsur une période de six mois et que la policeet les enquêteurs avaient recommandé lesmesures en question. Les changements n’ontpas fait l’unanimité chez les employés, loins’en faut, mais ils savaient maintenant aumoins pourquoi, et leur irritation a diminué.

Lorsque vous prenez le temps de commu-niquer avec vos employés et de discuter aveceux les rapports ne peuvent que s’améliorer.Encore mieux, ils pourraient vous suggérerde nouvelles approches pour simplifier lesprocédures administratives encore plus quevous ne l’auriez cru possible.

Un autre aspect de la communication quidonne de bons résultats consiste à fournirune rétroaction opportune et constructiveaux employés. N’importe quel ouvrage trai-tant de la gestion vous dira que fournir de larétroaction utile fréquemment aux gens quitravaillent pour vous est la marque d’unebonne supervision. Les gens veulent qu’onleur dise s’ils sont appréciés et ils ont besoinde l’entendre plus souvent qu’une fois oudeux par année dans le cadre de la l’entrevueobligatoire sur le rendement. En fait, enrègle générale, un employé devrait recevoirde la rétroaction (positive ou négative) dansles 24 heures suivant un évènement. Pardéfaut, il ne devrait donc pas y avoir de sur-prise durant l’entrevue périodique sur le ren-dement puisque l’employé aurait dûrecevoir la rétroaction bien avant. La discus-sion sur le rendement devrait uniquementservir à revoir les points qui ont déjà étésoulevés auprès de l’employé. Si un employéest sidéré par ce que vous avez à lui diredurant l’entrevue, vous saurez qu’il y amanque de communication ou que les com-

munications ne sont pas assez fréquentes.Communiquer avec les employés prend

du temps, mais ce n’est pas du temps perdu.Cela améliore la qualité de votre supervi-sion et des rapports avec votre personnel, etsimplifie les procédures administratives. End’autres termes, la communication réduitles facteurs de démotivation extrinsèquestout en augmentant les facteurs de motiva-tion intrinsèques. Commencez-vous à voirle scénario qui se répète?

Tactique no 6 : Écouter intensémentUn mentor et ami que je respecte m’a

déjà dit : « Nous avons deux oreilles et unebouche pour une raison. Nous devonsécouter deux fois plus que nous parlons. »Rien ne contribue à tisser des liens autantqu’une oreille attentive, et cela vaut dans lavie de tous les jours et dans vos rapportsavec vos employés. La nature humaine estfaite de façon telle qu’il nous arrive souventde nous empresser de répondre à une inter-vention (normalement avec la bonne inten-tion de venir en aide); malheureusement, ilserait préférable de nous contenter d’é-couter. Notre interlocuteur ne cherche pasnécessairement une solution à son pro-blème ou dilemme; il est simplement à larecherche d’une oreille attentive.

Si vous vous reconnaissez comme n’étantpas un bon écouteur, ne désespérez pas.Écouter est une technique qui s’acquiert, etvous pouvez apprendre à mieux écouter.Pratiquez l’exercice suivant. Ouvrez la radioou la télévision, et trouvez une station ouun poste qui diffuse un discours ou undébat qui ne vous intéresse pas du tout. Don-nez-vous cinq minutes au minuteur aucours desquelles vous devez vous obliger àécouter l’intervenant. Chaque fois que vousconstatez que vous vous êtes laissez dis-traire, ramenez votre esprit à l’intervenant.Plus vous ferez l’exercice, plus vous vousaméliorerez. C’est promis.

Écoutez intensément. Ouvrez votre espritaux suggestions de vos employés et, plusimportant encore, encouragez tous lessecteurs à participer. Non seulement vouscréerez de meilleurs rapports, mais vousrecevrez des renseignements précieux ausujet de ce qui fonctionne ou non et desaméliorations qui pourraient être apportéesau service ou à l’entreprise. Si vous mettezcette tactique en pratique vous atteindrezen prime l’objectif de la tactique no 4, soit




apprendre à mieux connaître vos employés en les écoutant attentive-ment.

Tactique no 7 : Célébrez vos réussitesJ’ai eu l’occasion de constater beaucoup trop souvent que nous ne

prenons pas le temps de célébrer nos réalisations. Pourtant, je n’aijamais rencontré de patron qui trouvait que les réalisations de l’organ-isation et des employés ne méritaient pas d’être soulignées. En fait, ilsagissent toujours avec la meilleure des intentions. Toutefois, KarlMarx a dit que « L’enfer est pavé de bonnes intentions ». La tristevérité est que nous ne prenons par le temps de nous arrêter. Sitôt unprojet terminé, nous nous lançons dans le suivant. Nous n’avons toutsimplement pas le temps de célébrer, à moins naturellement de pren-dre le temps.

Voici pourquoi vous ne devriez pas hésiter à célébrer : cela crée debonnes relations de travail, c’est une bonne pratique administrative, etsi vous célébrez l’élimination d’une tâche inutile, cela encourage lesgens à en faire autant. En d’autres termes, cela réduit les trois princi-paux facteurs extrinsèques de démotivation dont nous discutonsdepuis le début. Et c’est peut-être aussi devenu, non surprenant, unfacteur intrinsèque de motivation puisque les réalisations desemployés sont reconnues.

Voici quelques idées : Dites merci verbalement. Dites merci parécrit (un courriel suffit). Demandez à un cadre supérieur de dire merciverbalement ou par écrit. À la prochaine réunion, invitez tous les par-ticipants à se vanter pendant une ou deux minutes d’une réalisationdont ils sont parti-culièrement fiers. Réservez un mur où afficher lesréussites : un tableau d’affichage pour y épingler des photos et deslégendes un peu bizarres soulignant des faits qui valent la peine d’êtrecélébrés. Commandez de la pizza ou des sandwichs pour tout lemonde. Apportez des beignes et des muffins pour célébrer une étapeimportante d’un projet. Je crois que vous avez compris! J’espère quevous aurez constaté que célé-brer n’exige pas un budget énorme (mêmesi avancer de l’argent à l’occasion ne fait pas mal).

En conclusionLe roulement peut engendrer des coûts énormes. Et dans une

économie où les employés insatisfaits de leur situation peuvent facile-ment trouver autre chose ailleurs, la perte financière risque d’être sub-stantielle. Ne perdez toutefois pas de vue où commence la responsabil-ité : chez les dirigeants de l’organisation (division ou service) qui peu-vent exercer un contrôle direct sur la rétention ou le roulement. Ilsexercent un contrôle direct sur les techniques de supervision et les rap-ports avec les employés. Et ils exercent au moins un contrôle partielsur la bureaucratie associée aux politiques et à l’administration de l’en-treprise. Ils ont également la possibilité d’influer sur le sentiment deréalisation d’un employé et sa reconnaissance ainsi que sur la structureet le contenu d’un emploi. Si vous occupez un poste de direction ausein de votre organisation, faites-vous ce que vous devez faire pourgarder vos employés ou les envoyez-vous chez vos concurrents parinadvertance? Je vous ai fourni quelques trucs pour garder vosemployés. C’est à vous de les mettre en pratique. J’attends de vos nou-velles pour me dire comment vous vous en tirez. ■


C’est le 4 novembre dernier, dans le cadred’un midi-conférence tenu au Hilton Québec,que la Vérificatrice générale du Québec parintérim, Mme Doris Paradis, donnait uneconférence sur un sujet qui a souvent fait lesmanchettes d’actualités ces dernières années,soit « L’éthique et la profession comptable :où en sommes-nous ? ». Voici le texte de laconférence de Mme Doris Paradis.

Àla suite des scandales financiers quiont éclaté ces dernières années,l’éthique est devenue un sujet

d’actualité important et une préoccupationpour plusieurs professions, dont celle descomptables.

Une question s’impose d’emblée : qu’est-ce que l’éthique? On la définit notammentcomme la science de la morale ou l’art dediriger la conduite. Elle a pour objet denous aider à juger de la justesse de noscomportements. Il existe essentiellementdeux sources qui influencent nos attitudes,nos choix, nos décisions et nos actions. Lapremière est constituée des valeurs, tellesque l’honnêteté, le respect et l’équité. Cesvaleurs sont transmises, entre autres, par lafamille, les amis, la religion, les enseignantset l’employeur. La seconde source se réfèreaux règles qui régissent la conduite; ellescomposent un volet de l’éthique nommé «déontologie ». Les codes de déontologiedes professions en sont un exemple.

Depuis 2001, les déboires connus pardiverses entreprises d’envergure ontfortement ébranlé la confiance du publicdans l’éthique du monde des affaires. Ilsuffit de citer Enron, où le comportementdes dirigeants et du conseil d’admini-stration a été remis en question à cet égard.Pourtant, Enron disposait de « règles derégie interne » des plus articulés et faisaitd’ailleurs état, dans son rapport annuel de2000, de son adhésion à des valeurs commele respect et l’intégrité. Le profession-nalisme d’autres personnes liées à ce scandale,notamment les vérificateurs, les analystes

financiers et les courtiers en valeursmobilières, a aussi été mis en doute.

Bien entendu, chacun doit prendre sapart de blâme et réfléchir sur la placequ’occupe l’éthique dans sa profession etson milieu de travail. Il n’est pas suffisantd’avoir des règles et des codes dedéontologie. La solution réside plutôt dansle développement et l’enracinement d’uneculture prônant les valeurs recherchées.

La profession comptable est intimementliée au domaine des affaires, où lesactionnaires sont de plus en plus friands deprofits rapides. Cet engouement incite lesdirigeants à privilégier des approchesfavorisant le rendement à court terme. Lescomptables, quelles que soient leursfonctions, sont susceptibles de subir despressions pour accepter des pratiquescomptables et de gestion pour le moinsaudacieuses.

Mesures prises a ce jourPlusieurs mesures ont été prises par les

divers intervenants du milieu des affairespour rectifier le tir. Aux États-Unis, la loiSarbanes-Oxley a été adoptée en juillet2002 afin de restaurer la confiance dupublic envers les sociétés cotées. Parmi leschangements qu’elle a entraînés, retenons lanécessité pour les dirigeants de certifier lesrapports financiers et l’évaluation descontrôles internes faite par la direction;l’implantation systématique, par le comitéde vérification, d’un processus de réceptionet de traitement des plaintes confidentiel; lacréation du Public Company AccountingOversight Board (PCAOB), organisme desurveillance des cabinets d’experts-comptables; l’interdiction pour lesvérificateurs d’offrir certains services autresque la vérification; la rotation obligatoiredes associés responsables de mission tous lescinq ans; l’attestation, par le vérificateurexterne, de la déclaration de la direction surles contrôles internes.

Au Canada, une approche différente a étéchoisie. Les autorités responsables deréglementer le marché des valeursmobilières ont plutôt choisi, encollaboration avec les représentants de laprofession comptable, d’améliorer lesstructures actuelles et d’instaurer unmécanisme de surveillance indépendant.De son côté, l’Institut Canadien desComptables Agréés (ICCA) a déjà accomplidiverses actions. Entre autres, il a publiéune norme sur l’indépendance applicableaux vérificateurs et créé, en matière denormalisation comptable et de certification,des conseils de surveillance constitués demembres indépendants de la profession.

De plus, les Autorités canadiennes envaleurs mobilières (ACVM), le Bureau dusurintendant des institutions financières etl’ICCA ont mis en place un mécanisme desurveillance publique indépendant pour lescabinets de vérificateurs de sociétés cotées,soit le Conseil canadien sur la reddition decomptes.

Enfin, la Commission des valeursmobilières de l’Ontario et les ACVM ontdiffusé en juin 2003 une série depropositions inspirées des exigencesactuelles de la loi Sarbanes-Oxley des États-Unis.

Selon Pierre Brunet, président du conseild’administration de l’ICCA, la « nécessaire

L’éthique et la profession comptable :où en sommes nous ?

Doris Paradis

Doris Paradis Madame Doris Paradis est membre de l’Ordre descomptables agréés du Québec depuis 1983 après avoirobtenu un baccalauréat en commerce, avec spécialisa-tion en comptabilité, de l’Université d’Ottawa. Aprèsneuf années à l’emploi du cabinet d’experts-compta-bles Samson Bélair / Deloitte & Touche à Ottawa, ellea été recrutée par le Vérificateur général du Québec en1990 à titre d’agente du Vérificateur général. Nom-mée directrice en 1992, elle gravit par la suite tous leséchelons jusqu’à la fonction de vérificatrice généraleadjointe en janvier 2001. Le 16 décembre de cettemême année, le Président de l’Assemblée nationale l’anommée Vérificatrice générale du Québec intéri-maire.


L’ÉTHIQUE ET LA PROFESSION COMPTABLE

réforme des lois et standards sur ladivulgation des résultats financiers est bienamorcée. Il faut maintenant que notresystème de valeurs évolue dans la mêmedirection. L’éthique, l’intégrité etl’honnêteté doivent être promues aupremier rang des valeurs économiques. »

Impacts des mesures sur la professionToutes ces mesures exigeront de la part

des comptables une vigilance accrue, peuimporte leur domaine d’activité. Lescabinets d’experts-comptables seront tenusde revoir les normes relatives à leurindépendance. Les comptables agissant àtitre de contrôleurs, de directeurs financierset de vice-présidents aux finances pour desentreprises du secteur privé ou publicdevront quant à eux porter une attentionplus soutenue aux contrôles internes, auxchoix des conventions comptables ainsiqu’à la qualité des états financiers et desautres informations de gestion. Pour ce quiest des vérificateurs internes, ils auront às’assurer d’appliquer les meilleures stratégiespour détecter les risques inhérents àl’organisation; en outre, ils devront releverdu comité de vérification.

Par ailleurs, la complexité des étatsfinanciers augmente sans cesse. Lescomptables n’ont d’autre choix que d’être àl’affût des changements qui touchent laprofession de façon à préparer en tempsopportun, de l’information fiable.

Cependant, toutes ces actions neporteront leurs fruits que si elles sontmenées dans un environnement ouvert auxpréoccupations d’ordre éthique, qui ne selimite pas à des règles formant un simplecode de conduite. De telles règles peuventdécrire des comportements acceptables ounon, mais elles ne sont pas suffisantes àl’exercice d’une gestion éclairée : lesnormes ne sauraient se substituer aujugement. De même, sans la divulgation etle maintien de valeurs organisationnellesprônées par la haute direction, les règles oules codes de conduite ne seront que desdocuments au contenu théorique.

Manière de résoudre un problème denature éthique

L’éthique doit reposer sur un ensemble deprincipes et non exclusivement sur desrègles qui, du reste, ne recouvrent pastoutes les situations possibles. Ainsi, il peut

être difficile de prendre une décisionlorsque deux valeurs entrent en conflit.Plusieurs processus sont suggérés pourrésoudre un problème de nature éthique.Voici un processus simple, segmenté enquatre étapes.1. Comprendre la situation

• Quel est le problème et soncontexte?

• Quelles sont les personnesconcernées?

• Quels sont les aspects normatifs quis’appliquent?

2. Déterminer les valeurs en cause• Y a t-il conflit entre deux ou

plusieurs valeurs? Où se situel’incertitude?

• Quelles sont les valeurs del’organisation, de la fonctionpublique, de la profession à protégerou à promouvoir?

3. Analyser les options et leursconséquences• Quels sont les solutions et leur

impact sur les valeurs?• Quelle est la meilleure option dans

les circonstances? Cette solutionrisque-t-elle de nuire ou de porterpréjudice à quelqu’un dansl’immédiat ou à long terme?

4. Décider de l’action à entreprendre et lajustifier• Quelles sont les raisons qui justifient

ma décision?• Quelle est ma stratégie de

communication?Un moyen très utile pour valider la

solution privilégiée est de se poser lesquestions suivantes :• Serais-je à l’aise si j’avais à justifier cette

décision auprès de mes supérieurs, de mafamille, de la clientèle, du public, desmédias?

• Pourrais-je leur expliquer avec convictionet fierté que j’ai agi comme il le fallaitdans les circonstances?

Rôle du vérificateur général du Québecconcernant l’éthique gouvernementale

Quel est le rôle du Vérificateur généraldu Québec dans tout cela? D’abord,soulignons que l’indépendance duVérificateur général est assurée parce qu’ilest nommé par l’Assemblée nationale, dontil relève. Exerçant la surveillance des actesdu gouvernement pour les parlementaires,

il peut évaluer dans quelle mesurel’administration publique québécoise s’estdotée d’une infrastructure adéquate enmatière d’éthique.

À ce propos, le Vérificateur général duQuébec a publié dans son rapport annuelpour 2000-2001 les résultats d’unevérification intitulée « Éthique au sein del’administration gouvernementale québé-coise.1 » Ces travaux avaient révélé que despréoccupations éthiques étaient déjàprésentes à l’époque dans l’administrationpublique. Toutefois, l’infrastructure à cetégard pouvait être améliorée. Depuis, legouvernement a adopté des valeurscommunes et un règlement sur l’éthique etla discipline. Il a aussi publié une brochureintitulée L’éthique dans la fonctionpublique québécoise destinée aux employésde l’État.

ConclusionEn conclusion, l’éthique, ce n’est ni noir

ni blanc. Des gestes concrets peuventnéanmoins être accomplis dans le butd’encourager les comportementsrecherchés, et ce, à tous les niveaux del’organisation. Entre autres, la directiondoit donner l’exemple et prendre clairementposition contre les écarts de conduite. Lesactions suivantes sont incontournables :bien définir la mission et les valeursorganisationnelles, informer les employésen les sensibilisant aux considérationspropres à l’éthique, mieux faire connaîtreles lois et règlements en la matière etdéterminer les facteurs de risque.

En ce qui a trait à la surveillance, il fautmettre en place un processus simple pourtraiter les plaintes de manièreconfidentielle, veiller à ce que les conseilsd’administration soient indépendants etefficaces, créer des comités de vérificationdynamiques, améliorer les communicationsentre les vérificateurs internes et lesvérificateurs externes et faire un suivi desquestions éthiques.

Au-delà des enjeux qui interpellent laprofession comptable, il importe de voirque la société a amorcé une profonderéflexion sur la place de l’éthique au sein denotre communauté. Cette réflexion doit sepoursuivre pour que des changements réelsredonnent confiance aux citoyens. Lesnormes ne sont pas suffisantes. C’est tout le

…voir Éthique, à la page 51


Depuis le dernier numéro dujournal igf, plusieurs évènementsont eu lieu au sein de notre section

et en voici un bref sommaire pour votreintérêt.

Je tiens à vous informer en débutant, quenotre site web (www.igfquebec.com)contient différents textes et photographiesen rapport avec les activités ci-dessousdécrites et nous profitons de l’occasionpour vous inviter à y faire une petiteincursion au moment que vous jugerezopportun.

Le 8 octobre dernier avait lieu au HiltonQuébec, devant plus de 400 participants,notre premier midi-conférence; l’orga-nisation de cette activité était sous laresponsabilité de madame Renée Brassard,administratrice. Nous avions l’honneurd’accueillir monsieur Stéphane Maisonnas,professeur au Département de Stratégie desaffaires à l’UQAM, qui nous a entretenu surun sujet tout particulier soit : « Service à laclientèle : connaissance et mesure de lasatisfaction du client ».

Notre deuxième midi-conférence a eulieu le 4 novembre devant près de 400participants; l’organisation de cette activitéétait sous la responsabilité de monsieurRichard Gagnon, administrateur. Pourl’occasion, notre conférencière, madameDoris Paradis, vérificatrice générale duQuébec par intérim et gouverneure de IGF-Qc., nous a entretenu sur un sujetd’actualité soit : “L’éthique et la professioncomptable: où en sommes-nous ?” Pourplus de détail sur le contenu de cetteconférence, nous vous invitons à lirel’article préparé par madame Paradis quevous retrouverez dans le présent numéro.

Puis, nous avons eu notre première demi-journée thématique qui s’est tenue le 3décembre dernier à laquelle participaient360 personnes ; l’organisation de cetteactivité était sous la responsabilité demonsieur Pierre Sasseville, administrateur.

Cette activité était organisée conjointementavec le Groupe d’action en gestionfinancière (GAGF) et le thème retenu pourl’occasion était : « Vision d’avenir d’ungouvernement électronique ». Pour plus dedétail sur cette dernière activité, nous vousinvitons à consulter l’article préparé parl’animateur de cette journée, monsieur ÉricLacroix que vous retrouverez dans leprésent numéro.

Lors du repas du midi, le président de laSection a profité de l’occasion pour célébrerce qu’il a appelé « nos succès ». Toutd’abord, il y a eu remise, pour unedeuxième année consécutive, de deuxbourses IGF-Québec d’une valeur de2 500 $ chacune à deux étudiants suite àune campagne promotionnelle organisée ausein de deux universités situées sur notreterritoire soit; l’Université Laval (UL) etl’Université du Québec à Rimouski,campus Lévis (UQAR). Les détails desgagnants avec photographies figurentégalement dans l’article de monsieur ÉricLacroix dont nous faisions mention ci-

dessus. Le but visé par l’attribution de cesbourses est de reconnaître la contributiond’étudiants en matière de création,d’innovation et de leadership dans lesecteur public dans le domaine de la gestiondes ressources.

Puis, vint le temps de présenter auxparticipants le deuxième « succès », soit le «Prix reconnaissance du National » poursouligner la contribution exceptionnelled’IGF-Qc. au journal igf ainsi que notreconstance inégalée quant au nombre et à laqualité des communications fournies. Cetteréussite est principalement due aux effortsconstants et soutenus de notre comitéjournal sous la responsabilité de monsieurNorbert Chouinard ainsi qu’à tous nosconférenciers, administrateurs et autrespersonnes sollicitées qui nous ont fournisau cours des années, différents articlesintéressants ayant permis à notre sectiond’obtenir un tel prix reconnaissance. Leprix reconnaissance a été remis lors de laSemaine de PP de novembre dernier àmonsieur Serge Boisseau, président d’IGF-

NOUVELLES DE LA

sectionQUÉBEC

Remise du «Prix Reconnaissance pour une contribution exceptionnelle au journal igf. Le Présidentd’IGF-Québec M. Serge Boisseau reçoit le prix de l’Éditeur en chef du journal igf, Capv Bryn Weadon


NOUVELLES DE LA SECTION QUÉBEC

Qc. par l’éditeur en chef du journal igf,Capv Bryn Weadon.

Le troisième « succès » consistait àinformer les participants sur le prestigieuxprix que s’est mérité monsieur Pierre-AndréParé, fondateur d’IGF-Qc., soit le prixHERMES de la faculté des sciences del’administration de l’Université Laval. Ceprix lui a été remis le 21 novembre dernierlors d’un gala tenu à la salle de bal duCHÂTEAU FRONTENAC, présidé par ledoyen de la Faculté des sciences del’administration, monsieur Bernard Garnieret auquel participait plus de 500 convives.À titre informatif, les prix HERMES sontles plus prestigieuses distinctions que laFaculté des sciences de l’administration del’Université Laval décerne chaque année àses diplômés, et ce, depuis maintenant 27

ans. Les lauréats sont des femmes et deshommes qui, par leur carrière, leurengagement social et leur contribution aurayonnement universitaire, ont permis depromouvoir les professions liées auxsciences de l’administration et au renom deson alma mater.

En terminant, je voudrais souligner lesuccès remporté encore cette année parnotre activité démarchage 2003-2004 quis’est soldé par un grand total de 426membres. Ce succès est principalementattribuable à l’efficacité du comité-démarchage, sous la responsabilité demadame Renée Brassard, de l’excellenttravail de représentation et de suivi de lapart de chacun des membres du conseild’administration ainsi que d’une excellentefidélité de nos membres à notre

organisation.Finalement, je ne pourrais passer sous

silence l’excellent travail du comité-programmation, sous la responsabilité demonsieur Richard Couture qui a effectuéun travail formidable afin de pouvoir offrirà notre distinguée clientèle uneprogrammation 2004-2005 à la hauteur deleurs attentes. Un projet de programmation2004-2005 a été soumis à nos gouverneursen date du 2 décembre dernier pour fins dediscussions et sera présenté au c.a. pourapprobation en janvier 2004.

Vous voulez en savoir davantage sur notresection, n’hésitez pas à nous visiter auwww.igfquebec.com. ■

Serge BoisseauPrésident

Un vif succès !Éric Lacroix, directeur veille stratégique et

enquêtes au CEFRIO (Centre francophoned’informatisation des organisations) etanimateur de la journée

Le 3 décembre dernier, plus de 360membres de IGF-Québec s’étaient rassemblésau Hilton Québec pour la demi-journéethématique sur le gouvernement électroniqueorganisée en collaboration avec le GAGF(Groupe d’action en gestion financière). Laqualité des conférenciers et la pertinence desthèmes abordés ont largement contribué ausuccès de l’évènement.

Dans un premier temps, deuxconférenciers sont venus discuter de lastratégie d’implantation du gouvernementélectronique. D’abord, Marc Lacroix,secrétaire adjoint au Conseil du trésor,responsable du bureau de développementdu gouvernement électronique a présentésa vision du chantier qui attend legouvernement du Québec. De sondiscours, on retiendra le leadership et lapassion. Sur le plan leadership, legouvernement du Québec vient en effet dese doter d’un dirigeant principal del’information, un CIO comme le diraient

Marc Lacroix, secrétaire adjoint au Conseil dutrésor, responsable du bureau de développe-ment du gouvernement électronique

M. Simon Gauthier, directeur principal adjointde l’information du gouvernement fédéral

M Robert T. Lebel, architecte intégrateur enprestation électronique de services (PES), Ministère du Revenu

Nouvelles de la Section - Québec« Vision d’avenir d’un

gouvernement electronique »L’animateur

M. Éric Lacroix

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IGF-Québec


nos voisins, en la personne de RobertDesbiens. Le discours passionné de MarcLacroix révèle par ailleurs, sonenthousiasme pour le défi qui se dressedevant lui. Si ses réalisations passées à laRégie des rentes du Québec sont garantesde l’avenir, c’est de très bon augure pour lescitoyens québécois friands de servicesélectroniques gouvernementaux.

Ensuite, M. Simon Gauthier, directeurprincipal adjoint de l’information du

gouvernement fédéral, est venu témoignerdes réalisations et des projets au niveaucanadien. L’auditoire a pu constater leseffets d’un leadership fort et d’unfinancement adéquat. Ce n’est pas pourrien que la firme Accenture reconnaît legouvernement canadien comme le plusavancé au monde en matière de prestationélectronique de services.

Après la pause, trois conférenciers se sontsuccédés pour discuter de cas pratiques.

D’abord, Ghislain Dubé est venu présenterla solution de paiement électronique offertepar le ministère des Finances aux autresorganismes publics québécois. Excellenteprésentation d’un projet interministérielqui fonctionne ! Par la suite, M. Robert T.Lebel a témoigné des réalisations de RevenuQuébec, reconnu parmi les plus avancés enAmérique du Nord sur le plan de laprestation électronique de services fiscaux.Enfin, Mme Sylvie Grondin a dévoilé lesefforts de la Financière agricole du Québecpour déployer des services à sa clientèlegrâce au Web. Une présentation fortappréciée qui démontre que même les pluspetits organismes peuvent faire de grandeschoses.

Au cours du dîner, M. Serge Boisseau,président de l’IGF-Québec a présenté lesbourses IGF - Québec 2003 à deuxétudiants : Mme Élise Fortier de l’UQAR,campus de Lévis et M. Simon Noël del’Université Laval ont chacun reçu unebourse de 2 500 $ afin de reconnaître leurcontribution en matière de création,d’innovation et de leadership dans lesecteur public dans le domaine de la gestiondes ressources.

Finalement, pour clore la journée, M.André Piette de la Banque Nationale aentretenu l’auditoire au sujet des servicesbancaires en ligne et du paiementélectronique. Les développements récentsdans ce domaine contribuerontcertainement à atténuer les craintes et lesréticences du public face aux transactionsélectroniques. Ça promet pour la croissancedu commerce électronique ! ■

NOUVELLES DE LA SECTION QUÉBEC

De gauche à droite : M.Bernard Garnier - Doyen - Faculté des sciences de l’administration – Univer-sité Laval, M.Simon Noël – récipiendaire, M Serge Boisseau - Président – IGF- Québec, Mme ÉliseFortier - récipiendaire – M Denis Rajotte - Doyen – Université du Québec à Rimouski - premier cycle– Campus de Lévis

M Ghislain Dubé, chef de service - Servicesbancaires électroniques, Ministère des Finances

M André Piette, directeur principal - Relationsaffaires et technologie, Banque Nationale duCanada

Madame Sylvie Grondin, vice-présidente auxaffaires corporatives, La Financière agricole duQuébec

En juillet 2003, le CCSP a publié unexposé-sondage décrivant les typesde notes explicatives qui devraient

accompagner les états financiers lorsque lesgouvernements désirent expliquer leursétats financiers au moyen de renseigne-ments supplémentaires. L’exposé-sondage aété préparé sous la forme d’un projet dePratiques recommandées (PR) pourl’analyse des états financiers applicables àtous les paliers de gouvernement.

L’énoncé de pratiques recommandéesfournit un cadre général pour l’élaborationde l’information contenue dans l’analysedes états financiers et formule des recom-mandations d’ordre général portant sur lamanière d’expliquer clairement et de mettreen évidence les informations qui sous-ten-dent l’état de la situation financière et l’étatde l’évolution de la situation financière.L’énoncé de pratiques recommandées sug-gère que les gouvernements incluent cer-tains renseignements particuliers à l’analysedes états financiers accompagnant les étatsfinanciers afin d’en améliorer la com-préhension.

L’énoncé de pratiques recommandées nese veut pas un document d’applicationobligatoire. Il offre des indications de basesur la nature et l’étendue des informations àfournir, aux fins de l’exercice du jugementprofessionnel. De plus, l’énoncé de pra-tiques recommandées n’est pas considérécomme faisant partie des principes compta-bles généralement reconnus et la présenta-tion d’une analyse des états financiers n’estpas non plus obligatoire. Le statut desanalyses des états financiers proposées futdéterminé par le CCSP suite à des consul-tations auprès de ses partenaires.

Propositions préliminaires et consultationauprès des partenaires du CCSP

Le CCSP reconnaît que les gouverne-ments commencent à inclure à leurs rap-ports financiers certaines informations telqu’un examen des états financiers, des indi-cateurs financiers et des mesures du rende-ment. Cela dit, ces initiatives en sontencore à leurs débuts, et le Conseil est d’avisque l’établissement de directives dans cedomaine donnerait une orientation aux élé-ments d’information et contribuerait à lesuniformiser, ce qui améliorerait par con-séquent l’information fournie.

En 2002, le CCSP a fait parvenir un énon-cé de principes à ses partenaires pour leurdemander si l’analyse des états financiersdevrait être faire partie des renseignementsobligatoires et s’ils étaient d’accord avec lecontenu proposé de l’analyse des états finan-ciers. Presque tous les répondants étaient enaccord avec le contenu proposé pour l’analysedes états financiers et les principes de baseexposés dans l’énoncé de principes. La princi-pale question soulevée avait trait au degréd’autorité des textes. Les préoccupationsavaient trait à la question de savoir si les textesdevaient constituer des obligations d’infor-mation et faire partie des PCGR, et au rôledu vérificateur appelé à fournir une assuranceà l’égard de l’analyse des états financiers.

Suite aux commentaires reçus à cetteétape préliminaire, le CCSP a décidé queles informations contenues dans l’analysedes états financiers devraient constituer desinformations discrétionnaires et qu’elles nedevraient pas faire partie des exigences desPCGR. Les répondants à l’énoncé deprincipes ont indiqué que les milieux desAdministrations publiques étaient préoc-

cupés par le fait que l’intégration del’analyse des états financiers dans leurs rap-ports financiers puisse ralentir la produc-tion des états financiers et constituer unproblème, sur le plan des ressources, pourles préparateurs. Le CCSP est arrivé à laconclusion que les directives sur l’analysedes états financiers constituaient la pre-mière étape de son initiative liée à l’infor-mation sur la performance et un nouveaudomaine d’information pour les gouverne-ments, dont l’évolution exigeait du temps.Le Conseil a estimé que la publication dedirectives d’application discrétionnaireinciterait les gouvernements à tenter l’ex-périence de la préparation de l’informationcontenue dans l’analyse des états financiersselon les suggestions présentées dans l’énon-cé de pratiques recommandées, sans leurimposer le fardeau de se conformer à desobligations d’information supplémentaires.Le Conseil a donc approuvé un exposé-sondage portant sur l’analyse des états fi-nanciers, présenté sous la forme d’un énoncéde pratiques recommandées (PR). Ces PRseront également l’outil utilisé pour publierdes directives futures concernant l’informa-tion sur la performance financière et nonfinancière.

L’exposé-sondage a précisé que dans lescas où les entités fourniront les informa-tions propres à l’analyse des états financiers,le vérificateur demeurera associé au contenudu rapport conformément au chapitre 7500du Manuel de l’ICCA – Certification,«Association du vérificateur à des rapportsannuels, à des rapports intermédiaires et àd’autres documents publics».

Les dernières nouvelles au sujet des normes en matière de comptabilité dans le secteur public

L’analyse des états financiers Le CCSP présente ses recommandations quantaux notes explicatives accompagnant les états

financiers des gouvernements

Martha Jones DenningMartha Jones Denning

Martha Jones Denning est directrice au Conseil sur lacomptabilité dans le secteur public (CCSP) de l’Insti-tut Canadien des Comptables Agréés (ICCA).Comptable agréée, elle est à l’emploi de l’ICCA depuis1991. La page Web du secteur public de l’InstitutCanadien des Comptables Agréés du Canada se trou-ve à l’adresse www.icca.ca/Secteurpublic.

LE COIN DU CCSP



L’exposé-sondage sur l’analyse des étatsfinanciers

Le projet de Pratiques recommandéespour l’analyse des états financiers a proposédes principes et des recommandations pourla présentation de l’analyse des états finan-ciers dans les cas où l’entité choisirait d’in-clure l’analyse des états financiers à son rap-port financier.

Il est toutefois recommandé que l’entitédevrait préparer elle-même l’information etreconnaître sa responsabilité quant à sa pré-paration et son contenu. Les propositionsprécisaient que bien qu’elle ne fait pas par-tie des états financiers, l’analyse des étatsfinanciers doit les accompagner lorsqu’elleest préparée.

L’objectif principal de l’analyse des étatsfinanciers consiste à expliquer clairement età mettre en évidence les informations quisous-tendent les états financiers [l’état de lasituation financière, les opérations (activitésfinancières), la variation de la dette nette etle flux de trésorerie]. L’analyse des états fin-anciers comprendrait notamment des expli-cations narratives ainsi que des illustrationsgraphiques des résultats de l’exercice, feraitressortir les relations importantes qui exis-tent entre les données quantitatives présen-tées dans les états financiers et fournirait desexplications et des exemples d’écarts et detendances.

Il faut que l’analyse des états financierscomprenne des informations qui :a) rehaussent la compréhension qu’ont

les utilisateurs des états financiers de lasituation financière du gouvernementet des résultats de ses activités, et leurpermettent de prendre des décisions etde poser des jugements plus éclairés;

b) permettent au gouvernement de satis-faire à son obligation de reddition decomptes à l’égard des ressources qui luisont confiées.

Selon les principaux éléments du projetde Pratiques recommandées (voir le tableau1), l’analyse des états financiers doit :• communiquer des informations qui intè-

grent les qualités fondamentales de com-préhensibilité, de pertinence, de fiabilitéet de validité, et de comparabilité;

• comprendre une reconnaissance de laresponsabilité du gouvernement quant àla préparation de cette analyse afin d’as-surer que les utilisateurs savent à quiincombe cette responsabilité et que le

gouvernement a approuvé le document;• comporter une section sur les points sail-

lants financiers qui résume les messagesessentiels que doivent comprendre lesutilisateurs au sujet des états financiers;

• comprendre un résumé bref et concis desfaits significatifs ayant une incidence surles états financiers;

• comprendre des informations sur lesrisques et incertitudes significatifs sous-jacents aux états financiers et indiquer lesstratégies, politiques et techniques adop-tées pour gérer ces risques et incertitudes;

• identifier et expliquer les écarts significat-ifs;

• comprendre une analyse des tendancesassociées aux composantes des états fin-anciers;

• être intégrés dans un rapport annuel,avec les états financiers condensés.La section sur les points saillants finan-

ciers a pour objet de fournir un aperçu desétats financiers (état de la situation finan-cière, état des résultats (activités finan-cières), état de la variation de la dette nette,et état des flux de trésorerie) et des activitésimportantes de l’exercice qui ont eu uneincidence sur ces états. Cet aperçu doit con-tenir une description explicative brève etconcise des conditions et des faits significa-tifs qui ont façonné l’information présentéedans les états financiers.

L’analyse financière doit comprendre uneanalyse des écarts entre les résultats réels de

l’exercice considéré, le budget et les résul-tats réels de l’exercice précédent, ainsiqu’une évaluation des tendances touchantles composantes et les indicateurs significat-ifs des états financiers. L’analyse doit aussiexpliquer le risque et les incertitudes quifont partie intégrante des états financierssous-jacents du gouvernement ainsi que lesstratégies adoptées en matière de gestiondes risques.

L’exposé-sondage établit de plus les qua-lités de l’information contenue dansl’analyse des états financiers et formule desrecommandations de base concernant laprésentation d’informations telles que cellesportant sur l’analyse des écarts et des ten-dances. Sans égard à l’étendue des informa-tions présentées par un gouvernement dansl’analyse des états financiers, les recomman-dations stipulent que cette information doitsatisfaire certains critères qualitatifs, y com-pris la neutralité de l’information. Donc,même si un gouvernement ne présentequ’une analyse limitée des états financiers,l’information doit être équilibrée, présen-tant par exemple les aspects positifs etnégatifs du rendement du gouvernement aucours de l’exercice de même que les ten-dances financières positives et négatives.

Réponses à l’exposé-sondageLa date limite de réception des commen-

taires sur l’exposé-sondage portant surl’analyse des états financiers était le 26 sep-

LE COIN DU CCSP

Figure 1 - Cadre de présentation de l’analyse des états financiers

• État de la situation finan-cière

• État des résultats• État de la variation de la

dette nette• État des flux de trésorerie

Risques et incertitudes Analyse des écarts et évalu-ation des tendances

AnalysePoints saillants

Analyse des états financiers

• Comparaison des résultatsbudgétés et des résultatsréels

• Comparaison de l’exerci-ce précédent et de l’exer-cice considéré

• Tendances• Ratios• Indicateurs


tembre 2003. Les réponses aux pratiquesrecommandées étaient en général favorableset les commentaires reçus n’entraînerontaucun changement important aux pratiquesrecommandées.

En général, les répondants se sont dits enaccord avec le fait que les pratiques soientrecommandées plutôt qu’obligatoires. Cer-tains se sont demandés si elles seraient pu-bliées dans le Manuel de la comptabilité dusecteur public de l’ICCA ou séparément.

Certains répondants se demandaientaussi s’il fallait que l’analyse des états finan-ciers accompagne obligatoirement les étatsfinanciers. À mon avis, le CCSP ne chan-gera pas d’avis à ce sujet car l’utilité et lavaleur de compte rendu s’accroissentgrandement lorsque les renseignementsfont partie des états financiers qu’ilsexpliquent. Si un gouvernement ne préparepas de rapport annuel, l’analyse des étatsfinanciers peut être présentée avec les étatsfinanciers condensés dans les comptespublics comme l’a fait le gouvernementfédéral dans les comptes publics 2003.

Certains répondants ont fait état durisque que les analyses des états financiersne soient pas comparables d’un gouverne-ment à l’autre, soulignant que la com-préhension des utilisateurs pourrait êtreréduite si, par exemple, ils n’étaient pas aucourant des différences entre les périmètres

comptables des différents gouvernementsau Canada. Lorsque l’analyse des états fi-nanciers est examinée dans le contexte desétats financiers et des notes et tableaux d’ac-compagnement, elle devrait toutefois per-mettre aux utilisateurs d’avoir accès à uneinformation plus complète et compréhensi-ble afin de comparer et de comprendre lesdifférences entre les finances des gouverne-ments au Canada. Étant donné la complex-ité des Administrations publiques, ni lesétats financiers et ni l’analyse des états fi-nanciers ne seraient à eux seuls suffisant pourexpliquer les finances gouvernementalesaux utilisateurs. L’analyse des états finan-ciers facilite la compréhension d’états finan-ciers complexes pour les utilisateurs et ellene serait pas très utile par elle-même àmoins de répéter en grande partie les infor-mations présentées par les états financiers.

L’ajout d’une analyse des états financiersa déjà commencé

Le premier exemple d’une analyse desétats financiers complète effectuée par ungouvernement au Canada et conforme auxpropositions de l’exposé-sondage surl’analyse des états financiers du CCSP a étépublié par le gouvernement du Canada enoctobre 2003 dans le cadre des Comptespublics 2003-2003. Le gouvernement duCanada doit être félicité pour son leader-

ship et la publication d’une analyse des étatsfinanciers, surtout que les propositionsquant à l’analyse des états financiers ont étéadoptées au même moment où le gouverne-ment a publié, devançant ainsi la date d’en-trée en vigueur de la norme, son premierensemble d’états financiers selon la mé-thode de comptabilité d’exercice conformé-ment au nouveau modèle de présentationapprouvé par le CCSP1.

En novembre 2003, le gouvernement del’Ontario a publié son Rapport annuel etÉtats financiers 2002-2003. L’Ontario ainclus quelques éléments d’analyse des étatsfinanciers dans son rapport et a fait des pro-grès substantiels vers l’adoption du nouveaumodèle de présentation. De plus, quelquesadministrations municipales s’apprêtent àinclure une analyse des états financiers àleurs états financiers pour l’exercice finan-cier se terminant le 31 décembre 2003.

Le CCSP s’attend à réviser la versionfinale des Pratiques recommandées pourl’analyse des états financiers en vue de leurapprobation en mars 2004. ■

Référence

1. Le nouveau modèle de présentation devrait s’appli-quer aux années financières commençant le 1ieravril 2005 ou après. On encourage la mise en appli-cation plus rapide du modèle.

LE COIN DU CCSP

ÉTHIQUE, suite de la page 46…

climat éthique qu’il est nécessaired’améliorer.

L’auteur d’un article sur la régied’entreprise paru en août dernier dans leMagazine Finance mentionnait ceci : «Ghandi se couchait tous les soirs en seposant cette question : “Ai-je abusé de mon

pouvoir aujourd’hui?” Combien de PDG [etde gestionnaires] se posent également cettequestion? Or, pour se poser cette question, ilfaut se donner du temps pour favoriser ledialogue. » J’ajouterais qu’il faut aussi fairepreuve d’un bon sens des valeurs et être prêtà les défendre. ■

Référence

1. Ce rapport est disponible sur le site Web duVérificateur général du Québec à l’adresse suivante :www.vgq.gouv.qc.ca.

L’Assemblé générale de l’IGF National

Annonce officielle de l'Assemblé générale de l'IGF National qui se tiendra à Charlottetown, Île-du-Prince-Édouard,

le lundi, 18 mai 2004 à 16:15.


INSTITUT DE LA GESTION FINANCIÈRE DU CANADA

Atelier de la gestion du secteur public 2004Delta Prince Edward, Charlottetown (Î.-P.-É.)

16 – 18 mai 2004Trois séances simultanées sous les thèmes suivants :

A: Valeurs et éthique B: Développement économique C: Sujets d’actualitéVeuillez noter que ce calendrier est préliminaire et sujet à certains changements

Dimanche, le 16 mai 2004 17:00 à 20:00 Inscription

18:30 à 21:00 Réception et bienvenue L’hon. Léonce Bernard, Lieutenant-gouverneurde l’Île-du-Prince-Édouard(Des rafraîchissements seront servis.)

Lundi, le 17 mai 2004 7:30 Inscription et aire d’exposition

(Petit déjeuner continental)

8:15 Allocution d’ouverture - Al Green et GermainTremblay, AGSP 2004, co-présidents

8:20 BienvenueNicole Campeau, Présidente de IGF National

L’hon. Shawn Murphy, député au Parlement del’Île-du-Prince-Édouard (Hillsborough)

9:00 Conférencier principalSheila Fraser, Vérificatrice générale du Canada

10:15 Rafraîchissements et réseautage dans l’aired’exposition

10:45 Séances simultanées A: Le rôle d’agent d’intégrité de la fonction

publique dans le monde d’aujourd’huiPierre Martel, Directeur exécutif, bureau del’Agent de l’intégrité de la fonction publique,gouvernement du Canada

B: Progrès la technologie de l’informationayant un impact national et international(sujet provisoire)Conférencier à annoncer, Holland College

C: Une structure axée sur le succès àAgriculture et agroalimentaire Canada Conférencier à annoncer

12:00 Repas et conférencier

13:30 Séances simultanées

A: Gouvernance organisationnelleProf. Gary Evans, Université de l’Île-du-Prince-Édouard

B: Liens entre tous les paliers degouvernementMarilyn Gaudet, ADRC et représentante dela Nouvelle-Écosse

C: Infrastructure commune et Initiative sur laprestation de services/services partagésConférencier à annoncer, Secrétariat duConseil du Trésor


15:00 Panel de contrôleursKevin Malloy - Province de la Nouvelle-Écosse Scott Stevens - Province de l’Île-du-Prince-ÉdouardJohn Wiersema - Contrôleur général par intérimdu Canada

Modérateur - Keith Hillier - AnciensCombattants Canada

16:15 Assemblée générale annuelle de l’IGF

18:00 Réception

19:00 Dîner et divertissements - The Accents Depuissept ans, « The Accents » ont du plaisir avecleurs auditoires, et ils sont maintenant bienconnus dans tout le Canada atlantique,présentant un vaste répertoire de musique, desannées 40 aux années 90, ainsi que leurs proprescompositions.

Mardi, le 18 mai 20047:30 Inscription et aire d’exposition

(Petit déjeuner continental)

8:15 Allocution d’ouverture - Al Green et GermainTremblay, AGSP 2004, co-présidents

8:20 BienvenueNicole Campeau, Présidente de IGF National

8:30 Conférencier principal

Bruce MacNaughton, Island Preserve Company

9:00 Séances simultanéesA: Éthique et responsabilité sociale

Wade MacLaughlan, Président, Universitéde l’Île-du-Prince-Édouard

B: Développement du Canada AtlantiqueMonique Collette, Présidente, Agence depromotion économique du Canada atlantique


C: Techniques de gestion moderne B PratiquesexemplairesDave Lipton, Parcs Canada, Île-du-Prince-Édouard (Champion de la gestion modernedu Conseil fédéral régional)


10:30 Séances simultanées A: Comment devriez-vous réagir aux

situations de crime commercial et auxenquêtes sur les fraudes?Jerry Woolfrey, Gendarmerie royale duCanada

B: Slemon Park Corporation – L’aérospatial etau-delàConférencier à annoncer

C: Mesure du rendement dans le secteurpublique « Quoi faire et pas faire »P.M. (Ash) Tadvalkar, Partenaire, HDPGroup Inc., Ottawa

12:00 à 13:30 Repas et conférencier

13:30 à 14:30 Séances simultanées A: Atelier sur le défi de l’éthique

Conférencier à annoncer, Bureau des valeurset de l’éthique, Agence de gestion desressources humaines de la fonction publique

du CanadaB: À déterminerC: Le Collège vétérinaire de l’Atlantique :

passé, présent et futurTimothy H. Oglivie, Doyen, Collègevétérinaire de l’Atlantique


15:00 Présentation choc – « C’est tout comme fairepipi dans la piscine : risques et récompensesdans le secteur public”Alan Buchanan de Alan Buchanan Consultingand Communications nous fera une présentationinstructive au sujet de la crainte de prendre desrisques qui existe à la fonction publique. Enutilisant des études de cas, de l’humour et deshistoires, il examinera les façons dont lastructure du gouvernement sert à imposer lestatu quo. Finalement, il explorera les façonsdont nous pouvons contourner ce problèmeafin d’encourager et de récompenser la créativitéet l’innovation.

16:15 Allocution de clôture et ajournement

Inscription à l’AGSP 2004• L’inscription en direct (www.fmi.ca/psmw/registration) pourra se faire dès le vendredi 5 mars 2004• Frais d’inscription:

■ Membres de l’IGF (avant 17:00 HNE, jeudi le 8 avril 2004, 425 $)■ Autres (avant 17:00 HNE, le jeudi 8 avril 2004, 475 $)■ Membres de l’IGF (à compter du 9 avril 2004, 475 $)■ Autres (à compter du 9 avril 2004, 525 $)■ On ne peut s’inscrire que pour la durée complète de la conférence (c.-à-d. aucune inscription pour une seule

journée ne sera acceptée).• Date limite de l’inscription: lundi le 10 mai 2004. Après cette date, les inscriptions ne seront acceptées qu’à l’Atelier

même.• TPS. Lorsqu’un organisme appartenant à un gouvernement provincial paie pour les frais d’inscription, la facture

sera exemptée de la TPS. Veuillez noter que la majorité des ministères et organismes du gouvernement fédéral nesont pas exemptés de la TPS.

• Les Séances simultanées offrent trois choix de session (A, B et C) pendant les deux jours. Pour l’incription, nousdemandons aux participants d’identifier leur choix de session (A, B ou C) pour chaque séance simultanée.

• Substitutions et changement de sélection de session: Le participant peut être remplacé par un autre individu de lamême organisation. Les demandes de substitutions ou modifications à l’inscription doivent être faites par courriel à[email protected]. avant 17:00 HNE, lundi le 10 mai 2004.

• Annulations: Aucun remboursement si l’annulation est effectuée après le 28 avril 2004.• Information au sujet de l’hôtel: Des chambres ont été réservées au Delta Prince Edward, 18 Queen Street, Charlotte-

town; téléphone, 1-888-894-1203. Les participants doivent s’identifier eux-mêmes comme faisant parti de l’Institutde la gestion financière afin de se qualifier pour le taux forfaitaire.

• Vous pourrez obtenir des renseignements au sujet de l’achat de billets supplémentaires pour le souper dansant à l’Ate-lier ou par courriel à [email protected].

• Pour obtenir des informations supplémentaires ou de l’aide quant aux inscriptions, veuillez communiquer avec: l’igfau (613) 569-1158 ou par courrier [email protected] .

hiver 2004 volume 15, numÉro 2 - fmi*igf · gestion des actifs profil de la collectivité gestion...

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