17

1 Hoe dit boek je helpt succesvoller te veranderen

1.1 Belemmeringen en worsteling voorkomen Mensen worstelen wat af in organisatieveranderingen. Niet alleen de medewerkers die de verandering ‘onder-gaan’ en die hem in feite moeten waarmaken – vaak zonder dat ze daarom hebben gevraagd. Maar ook degenen die de verandering hebben geïnitieerd of er leiding aan geven. En de communicatieprofessional die de verandering in het slechtste geval communiceerbaar moet maken. De drie verhalen in deze inleiding maken deze worstelin-gen zichtbaar. Zo worstelt een medewerker met het waarom van een verandering in ‘Oude hap en frisse wind’. In ‘3P’s’ worstelt een manager met het overbren-gen van het wat en hoe van een verandering. En een communicatieprofessional worstelt in ‘Het is nog te vroeg’ met zijn rol in een verandering. Deze verhalen illustreren ook een aantal van de veranderbelemmerin-gen die Mastenbroek & De Caluwé (2004 en Masten-broek 2006) vaststelden: • Medewerkers vinden de top onduidelijk over wat

anders of beter moet; de leiding is niet goed in staat visie en beleid aan hun mensen over te brengen.

• De leiding weet onvoldoende wat er dieper in de organisatie leeft.

Dit boek is precies bedoeld om deze worstelingen en belemmeringen te voorkomen. Het laat bovendien zien hoe je als verandermanager of communicatieprofessional kunt sturen op commitment dankzij een dialoog met alle betrokkenen. Zo’n continue dialoog met iedereen die bij een verandering betrokken is, lijkt een ondoenlijke opgave. Maar dat is het niet. Het vraagt wel om een stevige verbinding tussen verandermanager en commu-nicatieprofessional. Die verbinding vraagt op zijn beurt weer om een stevige reflectie op de positie van de communicatieprofessional in veranderingen.In mijn werk als procesbegeleider in veranderprocessen

18

en communicatieadviseur merk ik keer op keer dat communicatie de kritische succesfactor kan zijn en dat communicatieprofessionals enorm veel waarde kunnen toevoegen aan een verandering:• Zij kunnen het Verandermanagement helpen om

zingevingsverhalen en commitmentverhalen te identificeren. Zo’n commitmentverhaal zet het waarom, wat en hoe in één keer neer, op een eerlijke, persoonlijke en betrokken manier. Zo dragen zij eraan bij dat de eerste belemmering van Mastenbroek en De Caluwé wordt voorkomen en dat medewerkers zich aan een verandering kunnen verbinden en in beweging kunnen komen.

• Zij kunnen een informatiekanaal toegankelijk maken waar het (Verander)management niet of nauwelijks toegang toe heeft: de onderstroom, het domein van de emoties en belevingen. Dat informatiekanaal geeft inzicht in wat er werkelijk speelt en wat medewerkers echt nodig hebben om een veranderbestemming te bereiken. Zo dragen zij eraan bij dat de tweede belemmering van Mastenbroek en De Caluwé wordt voorkomen.

De verandermanager die meteen al de verbinding zoekt met Communicatie, bespaart zichzelf én anderen dus een heel aantal worstelingen en belemmeringen. Dat betekent overigens niet dat Communicatie op een uitnodiging van het Verandermanagement hoeft te gaan zitten wachten. Ik kom daar verderop op terug! Door partijen en informatiestromen met elkaar te verbin-den en zo een veranderdialoog op gang te brengen en te houden tijdens het hele veranderproces, kunnen Veran-dermanagement en Communicatie ervoor zorgen dat vertragende en beschadigende weerstand wordt voorko-men. Er wordt in de literatuur over veranderen maar al te gemakkelijk vanuit gegaan dat destructieve weerstand en veranderen bij elkaar horen als een vis en het water. Daar ben ik het hartgrondig mee oneens: vertragende en beschadigende weerstand is in mijn beleving een reactie op een actie. Of op het achterwege blijven van actie… Dit boek leert je de verbindende kracht van verhalen in te zetten om dit soort weerstand te voorkomen. Zodat je je veranderbestemming sneller en gemakkelijker bereikt.4

Om vroeg bij een verandering betrokken te worden, hoeft Communicatie niet te wachten op een uitnodiging van het Verander management!

19

1.2 De worsteling van de medewerkerEchte verhalen van echte mensen staan centraal in dit boek. Geen sprookjes, geen verzinsels. Maar visieverha-len, inzichtverhalen, zingevingsverhalen en betekenisver-halen die persoonlijk, authentiek en waar-achtig zijn. Dit is zo’n voorbeeld van een inzichtverhaal. Het is mijn verhaal over ‘Margriet’, een medewerker die worstelt met het waarom van een verandering. Het laat precies zien hoe weerstand ontstaat:

Oude hap en frisse wind

“Een paar jaar geleden was ik betrokken bij een afdeling Corporate Communicatie van een grote onderneming. De afdeling was drastisch gereorganiseerd. Zes communicatie- adviseurs waren ontslagen, vier hadden een nieuwe taak-invul-ling gekregen en vier nieuwe waren aangetrokken. De vier die waren gebleven worstelden met gemengde gevoelens. Ze waren aan de ene kant erg blij dat ze nog binnenboord waren, maar werden aan de andere kant overdonderd door het nieuwe elan van de nieuwe medewerkers. Ze voelden zich ondergesneeuwd. In de organisatie werd over hen gesproken als ‘de oude hap’ en over de nieuwe collega’s als ‘de frisse wind’.

In een gesprek vertelde ‘Margriet’, een van de ‘oude hap’-mede-werkers: ‘Ik voel me zo miskend. Alsof alles wat ik vóór novem-ber deed niet goed was. Ik heb ook nooit begrepen waarom de hele reorganisatie op deze manier nodig was. Ik weet ook wel dat we hier en daar efficiënter konden werken. Maar niemand heeft ooit de moeite genomen om ons uit te leggen wat het probleem met onze afdeling was en waarom het op deze manier moest gaan. Het is over ons uitgestort, zo voelt het.’

Een paar dagen later vertelde ik ‘Margriets’ verhaal (geanonimi-seerd!) aan de manager die verantwoordelijk was voor het proces. Hij keek me verbluft aan. ‘Wacht even’, zei hij en startte zijn computer op. Hij liet me een PowerPointpresentatie zien met slides vol angstaanjagende feiten en cijfers. ‘Moet je kijken: dit hebben we aan iedereen laten zien. Duidelijk verhaal toch?’ ‘Ik zie vooral angstaanjagende feiten en cijfers’, zei ik. ‘Geen verhaal.”

Medewerker ‘Margriet’ worstelt met het waarom van een verandering.

20

Dit verhaal laat zien dat de verandermanager die zonder onnodig vertragende weerstand of veranderpijn wil veranderen, betekenis moet geven aan een verandering. Feiten en cijfers zijn geen betekenisdragers. Verhalen zijn dat wel. Waarom dat zo is, wordt verderop in dit boek duidelijk. Wie succesvol wil veranderen heeft een com-mitmentverhaal nodig dat concreet en zichtbaar maakt waar de organisatie naartoe wil en vooral: waarom. Een verhaal dat richting geeft en mensen in beweging zet. Een verhaal dat maakt dat mensen niet langer vragen ‘waarom moet dat zo nodig?’, maar ‘hoe komen we daar? of ‘wat moeten we doen om daar te komen?’‘Margriet’ heeft zo’n betekenis- en richtinggevend verhaal gemist. Daardoor is het waarom van de ingrij-pende verandering haar totaal onduidelijk gebleven. Met forse veranderpijn als gevolg. Het is niet moeilijk voor te stellen hoe zij op toekomstige veranderingen zal reage-ren: met weerstand die voorkomen had kunnen worden als deze verandering anders was ingezet en gecommuni-ceerd. Niet omdat zij tegen verandering is, maar omdat zij een goed geheugen heeft!Dit boek helpt je om zo’n commitmentverhaal te identifi -ceren of te vormen.

Hoofdstuk 7 beschrijft hoe Communicatie en Verandermanagement samen een commitment-verhaal kunnen vormen dat het waarom van een verandering verwoordt.

Namen van mensen en organisaties

Een boek over storytelling kan niet zonder verhalen: persoonlijke en authentieke verhalen van mensen van vlees en bloed uit bestaande organisaties. Om recht te doen aan hun privacy hebben de verhalenvertellers in dit boek een andere naam gekregen die tussen aanhalingstekens staat: ‘Margriet’. Om dezelfde reden worden ook de organisaties die in dit boek voorkomen, niet bij naam genoemd. Uiteindelijk gaat het er niet om wie een verhaal heeft verteld of waar een situatie zich voordeed, maar wat er werd verteld en hoe er werd gewerkt. Ik nodig je van harte uit om te focussen op de betekenissen van de verhalen en de eff ecten die storytelling binnen organisaties en veranderprocessen hadden. De precieze herkomst van de verhalen is echt veel minder interessant dan die betekenissen en eff ecten!

Kader 1

21

1.3 De worsteling van de verandermanagerHet volgende verhaal, dat me is doorverteld, laat prachtig zien dat een verhaal al richting kan geven voordat duidelijk is wat de verandering gaat inhouden. Het gaat over een zorginstelling. Al voordat de interimdirecteur in het verhaal zelf weet wat er moet gebeuren en hoe dat moet gebeuren, komen mensen in beweging. Want zij begrijpen het waarom van de verandering. Visie en strategie moeten nog geformuleerd worden, maar dat de verandering nodig is – daar is iedereen het over eens. In dit verhaal ontstaat de betekenis van de verandering in interactie tussen manager en medewerkers. Mooier kun je het bijna niet krijgen. Maar het verhaal maakt ook weer een worsteling zichtbaar…

3P’s

Een zorginstelling kampte met een hoog ziekteverzuim, fors verloop onder medewerkers en een regen van klachten van bewoners, patiënten en hun familieleden. Omdat de situatie steeds slechter werd, werd er een interimdirecteur aangesteld om orde op zaken te stellen. Hij had geen achtergrond in de zorg; wel een indrukwekkende staat van dienst. Maar medewerkers van deze zorginstelling vonden het een blunder dat er iemand was aangesteld die hun werkterrein niet kende. Ze moesten op voorhand niet veel van hem hebben. De interimdirecteur wilde in zijn eerste werkweek een kennismakingsbijeenkomst met het

Een verandermanager worstelt met het wat en hoe van een verandering en vindt een verhaal dat richting geeft.

Terminologie in dit boek

• verandermanager: degene die verantwoordelijk is voor een verandering binnen zijn of haar organisatie.

• communicatieprofessional: degene die verantwoordelijk is voor communicatie binnen zijn of haar organisatie.

• Verandermanagement (met een hoofdletter): de functie Verandermanage-ment binnen een organisatie. Het Verandermanagement kan zowel het (top)management zelf zijn dat verantwoordelijk is voor een verandering, als de verandermanager, programma- of projectleider naar wie die verantwoordelijk-heid is gedelegeerd.

• Communicatie (met een hoofdletter): de functie Communicatie binnen een organisatie.

Kader 2

22

personeel plannen. Het middenmanagement raadde dit af: het was verstandiger dat hij eerst een veranderplan schreef, zodat hij de medewerkers kon bewijzen dat hij wist waar hij het over had. De interimdirecteur luisterde naar dit advies, maar had daar drie weken later grote spijt van: zo kreeg hij geen beeld van wat er onder de medewerkers leefde en hoe een verbeterplan er dus uit moest zien. Hij gaf de communicatiemedewerker alsnog opdracht om op korte termijn een medewerkersbijeenkomst te plannen. Zij plande de bijeenkomst met de aankondiging dat de nieuwe directeur het veranderplan zou presenteren. Die had in de aanloop naar de bijeenkomst vervolgens een paar slapeloze nachten. Hij had de medewerkers immers niets te vertellen, hij wilde vooral kennismaken en luisteren. Wat hun beeld dat hij niet geschikt was voor dit werk, waarschijnlijk alleen maar zou bevestigen. Hij worstelde met de vraag hoe hij de bijeenkomst zou startten en besloot het zo te doen.

“Beste mensen, goed dat jullie er zijn. We hebben nog nauwelijks kennisgemaakt en het leek me goed om dat vanmid-dag te doen. Ik weet dat jullie verwachten dat ik vandaag mijn plan voor de komende maanden en jaren ga presenteren. Maar ik wil eerst iets anders kwijt.Jullie weten: ik kom niet uit de zorg. Maar ik heb wel ervaring met de zorg. 20 jaar geleden werd mijn oudste zoon geboren. 5 weken te vroeg. Een heel klein, kwetsbaar jongetje, met een aangeboren hartafwijking. Direct na zijn geboorte bleek dat we naar een ander ziekenhuis moesten, omdat ze hem niet goed konden behandelen in het ziekenhuis waar hij werd geboren. In het andere ziekenhuis werden we opgewacht door de kinderarts. Een jonge vrouw. Misschien kijken jullie daar niet van op. Maar mijn eerste gedachte was: Moet ik mijn kind aan jou overlaten? Misschien kwam het door alle emoties, maar ik heb me tegen-over die jonge, vrouwelijke arts, niet erg netjes gedragen. Zij zei er niets over, maar deed haar werk fantastisch. Onze zoon heeft het tegen alle verwachtingen in gered. Hij heeft later nog veel operaties ondergaan en hij heeft nog altijd last van zijn slechte start. Maar dankzij de deskundigheid van zijn eerste kinderarts en de betrokkenheid van alle professionals die we de afgelopen 20 jaar hebben ontmoet, leeft hij en is hij een leuke knul geworden. En dat is waar het hier ook om gaat: Ik gun iedereen die onze zorg nodig heeft, die deskundigheid en betrokkenheid. En persoonlijk heb ik ervan geleerd om niet al te snel te oordelen over wat iemand kan of niet kan. Dat heeft mij nog vaak in

23

mijn werk geholpen. Ik heb toen echt geleerd: beoordeel een boek niet op het kaft! Ik weet dat jullie je ook afvragen of ik [naam organisatie] wel goed kan leiden. Ik vraag jullie: geef me het voordeel van de twijfel. Ik ga vandaag ook helemaal geen veranderplan presenteren. Want dat heb ik niet. Ik kan zo’n plan niet maken als ik niet eerst van jullie heb gehoord wat er hier goed gaat en wat er hier mis gaat. Daar is deze middag voor bedoeld. Ik wil nu, hier, van jullie horen waar volgens jullie de pijnpunten zitten. Is er iemand die me wil vertellen waar jij het meeste last van hebt in je werk?”Het bleef even stil, totdat de eerste medewerker opstond en de interimdirecteur bedankte voor zijn openhartige verhaal. Hij vertelde waar volgens hem de schoen wrong in deze organisatie. Na hem volgden nog een paar medewerkers. De interimdirecteur maakte aantekeningen op een flip-over. Na de eerste reacties stelde hij voor om in kleine groepjes verder te praten. Er ont-stonden levendige gesprekken en aan het eind van de bijeen-komst beschikte de interimdirecteur over een flinke lijst pijnpun-ten. Toen hij wilde afronden, stond er nog iemand op. Zij zei: ‘Organisaties die iets aan duurzaamheid doen, die hebben het altijd over de drie P’s: people, planet profit. Wij willen duurzaam verbeteren en wij hebben onze eigen 3 P’s: Persoonlijk: onze zorg moet weer persoonlijk worden. En Professioneel: er moet weer naar de professionals geluisterd worden. En de derde P is van Procedures: we moeten af van die gekmakende regels en procedures.’Er kwam een applaus op gang en de interimdirecteur noteerde de 3P’s op de flip-over. ‘Ok’, zei hij: ‘Ik wil iedereen bedanken voor zijn bijdrage vanmiddag. Voor mij is het duidelijk: we willen [naam organisatie] duurzaam verbeteren dankzij 3P’s: Persoonlijk, Professioneel en weg met knellende regels en Procedures. Dan gaan we daar de komende weken mee aan de slag!’ De dagen na de bijeenkomst werd er veel gesproken over het eerlijke verhaal van de interimdirecteur en ‘3P’ werd de leidraad van de verbeterslag.

24

Dit verhaal laat niet alleen zien hoe de interimdirecteur de medewerkers met de verbeterslag verbindt dankzij een persoonlijk verhaal. Het laat ook zien hoe hij zich persoonlijk betrokken voelt bij de verandering. En dat is ongelooflijk belangrijk. Ik verbaas me er vaak over hoe slecht managers zich bewust lijken te zijn van hun voorbeeldrol. Pas als zij zelf uitstralen waarom een verandering belangrijk voor hen is, als zij zelf zin geven aan de verandering en hun commitment aan de verande-ring kunnen verwoorden, dan pas kunnen zij de beteke-nis van de verandering voor hun medewerkers duidelijk maken en hun medewerkers inspireren en in beweging krijgen. Dat is overigens nog geen garantie voor succes. Want als hun zichtbare gedrag uiteindelijk niet overeenkomt met hun woorden, gaat het alsnog mis. Maar die kans is kleiner naarmate zij krachtiger verbonden zijn aan het waarom van de verandering; er zin aan hebben gegeven.

Zin geven vanuit je eigen belevingZin geven vraagt dat je je eigen emotionele betrokken-heid en je eigen beleving onderzoekt. Dat emoties en belevingen niet vanzelfsprekend een plek hebben in verandering komt volgens Van der Loo (2006) doordat er angst is om ze onder ogen te zien. Volgens mij komt het ook doordat er grote onbekendheid is met de vraag hoe je dat gericht en functioneel kunt doen. Hoe lastig het misschien ook is, wie leiding geeft aan verandering ontkomt er niet aan om zijn of haar eigen emotionele betrokkenheid bij de verandering te onderzoeken. Het is niet anders: zonder verbonden leiders geen verbonden medewerkers. De uitdaging is juist om met onze eigen verhalen aan de slag te gaan: die worden het beste herkend, die hebben een grote verbindende kracht. Een sprekend voorbeeld hiervan is de inhaalslag die Diederik Samsom in de verkiezingsstrijd in 2012 maakte en die grotendeels was toe te schrijven aan zijn persoonlijke verhalen. ‘Maar daar gaat het toch helemaal niet om’, hoorde ik critici vaak zeggen. ‘Het gaat toch om de inhoud, niet om de per-soon. We willen toch geen Amerikaanse toestanden?!’ Geloof me, de inhoud is maar een deel van het verhaal. Mensen willen hun leiders kunnen vertrouwen. Maar ze

Zonder verbonden leiders geen verbonden medewerkers.

25

zitten nu eenmaal niet dagelijks met hun leiders aan tafel en kunnen dat vertrouwen dus niet ontwikkelen via persoonlijk contact. Zij moeten het doen met de per-soonlijke verhalen van hun leiders. Die gebruiken ze om te bepalen of ze iemand vertrouwen of niet (Simmons 2006). Effectieve leiders zijn zich daarvan bewust en durven hun persoonlijke verhalen te vertellen om vertrou-wen te ontwikkelen. Zo verbinden ze zich met men sen, geven ze richting aan hun gedrag en inspireren ze. Weten wat er speeltHet verhaal ‘3P’s’ maakt ook zichtbaar dat er veel eenzaamheid is aan de top. Waar Verandermanagement en Communicatie elkaars natuurlijke partners kunnen zijn in organisatieverandering, blijkt dat partnerschap in de praktijk lang niet altijd effectief voor te komen. Leiders weten bijvoorbeeld dat ze een goed verhaal moeten hebben om betekenis en richting te geven en om te inspireren en in beweging te zetten. Maar ze wenden zich voor ‘hun’ verhaal liever tot een reclamebureau dan tot zichzelf, hun eigen organisatie en hun eigen commu-nicatieprofessionals. Ik maak dat zelf regelmatig mee en probeer de eigen communicatieafdeling altijd bij zo’n vraag te betrekken. Want iedere organisatie barst van de verhalen. Mensen barsten van de verhalen. Managers en leiders barsten van de verhalen. Maar we zijn verleerd om ze te vertellen en ernaar te luisteren en waarde aan te hechten. We durven onze eigen en persoonlijke verhalen niet meer te vertellen, we zijn bang voor tegenverhalen en vooral … we kunnen ons niet voorstel-len dat ons eigen kleine verhaal ertoe doet. In de zoek-tocht naar het grote, allesomvattende verhaal, lopen we voorbij aan wat voor onze voeten ligt. Leiders wordt vaak verweten dat ze niet weten wat er echt in hun organisatie speelt: wat mensen bezighoudt, waar zij last van hebben of juist energie van krijgen. Zeker tijdens veranderprocessen en alle geavanceerde managementinformatiesystemen ten spijt. Een medewer-ker van BP beschrijft de kloof tussen de werkvloer en het hoofdkantoor van BP in London zo: “A scream at our level is, if anything, a whisper at their level”.5 Die kloof belemmert verandering.

Organisaties, leiders en medewerkers barsten van de verhalen.

26

Ik begrijp het verwijt en er kan ook veel en veel beter en systematisch geluisterd worden naar mensen in de organisatie. Maar wil het management weten wat er speelt, dan moeten mensen vertellen wat er speelt. En voor zover dat gebeurt, gaat dat vooral via een informa-tiekanaal waar leiders en managers maar beperkt toegang toe hebben, namelijk de onderstroom: het domein van de emoties en belevingen van mensen in de organisatie. De communicatieprofessional die luistert en die oog en oor heeft voor de verhalen van mensen in de organisatie, heeft wel toegang tot dat kanaal. Waar Verandermanagement en Communicatie partners zijn, kunnen (verander)managers inzicht krijgen in wat er echt speelt, wat mensen bezighoudt en waar zij last van hebben of energie van krijgen. Daar kunnen zij het veranderproces, hun strategie en interventies op afstem-men. Ook dat is de toegevoegde waarde van Communi-catie in organisatieverandering; de communicatieprofes-sional als antenne en verbinder (Wigman 2011).Dit boek helpt je als verandermanager om je zingevings-verhaal te identificeren dat je stevig aan een verandering verbindt. Het helpt je als communicatieprofessional om het Verandermanagement hierbij te ondersteunen en om gericht, systematisch en methodisch verhalen te verza-melen die inzicht geven in de onderstroom.

1.4 De worsteling van CommunicatieOm de rol van antenne en verbinder waar te kunnen maken, is het belangrijk dat Communicatie vanaf dag 1 bij een verandering betrokken wordt. Dat dit lang niet altijd zo is, blijkt wel uit het verhaal van ‘Rik’:

Het is nog te vroeg voor Communicatie!

“Het MT zat al maanden verstopt in overlegkamers. Ze hielden heisessie na heisessie. Het was duidelijk dat er verandering in de lucht hing en het gonsde door de organisatie. Maar wat er precies stond te gebeuren: we hadden geen idee. Ik heb er bij het MT steeds op aangedrongen: ‘Jongens, vertel me wat je aan het doen bent, betrek ons erbij!’ Maar we kregen steeds maar te horen: ‘Het is nog te vroeg, het is nog te vroeg.’

Het verhaal van ‘Rik’, een ervaren communicatie adviseur die worstelt met zijn rol in een verandering.

27

Maar medewerkers zijn niet dom. Ze hebben hun oren en ogen niet in hun zak zitten. Bovendien zijn ze betrokken bij hun werk. Ze willen meedenken. Het MT dacht kennelijk: ‘Als wij niets zeggen, wordt er ook nergens over gepraat.’ Maar zo gaat het niet. Ik heb hen er zo vaak van geprobeerd te overtuigen dat niet communiceren ook communiceren is. En dat als jij niet commu-niceert dat niet betekent dat anderen dat ook niet doen. Maar er zat geen ruimte in. Heel frustrerend.

Pas toen het allemaal in kannen en kruiken was, mocht Communicatie aanschuiven om het allemaal over het voetlicht te brengen en draagvlak te regelen. Maar we begonnen meteen al op achterstand, want de geruchtenmachine had volop gedraaid. En daar kwamen wij met onze feiten. Lastig. Heel lastig.”Het verhaal van ‘Rik’ illustreert een van de grootste frustraties van communicatieadviseurs: ‘we krijgen veel te weinig en veel te laat informatie om nog strategisch van toegevoegde waarde te zijn’.6 Zonder iemand tekort te willen doen, begrijp ik wel dat dit gebeurt. Veel communicatieprofessionals zijn doelgerichte doeners. Mensen die je om een boodschap kunt sturen. Ze zijn prima in staat om een communicatiemiddel te bedenken dat naadloos aansluit bij boodschap, doel en doelgroep. Het zijn, met andere woorden, prima zenders, met de focus op externe communicatie.Maar waarom zouden zij wachten tot ze betrokken worden en waarom zouden ze zich beperken tot zenden en externe communicatie? Communicatie is een vak, dat hoeft zo langzamerhand niet meer bewezen te worden. Voor wie in een keer een rijk inzicht wil krijgen in dit vak, kan ik Communicatie NU (Van Ruler 2012) van harte aanbevelen. Naast een vak is communicatie in veel interne processen kritische succesfactor. Communicatie-professionals mogen zich daarvan wat mij betreft bewus-ter zijn en zich een strategischer rol actief gaan toe-eige-nen. Daarvoor zijn wel een paar zaken nodig: een accentver-schuiving (nou ja, accent) van zenden naar ontvangen, van externe naar interne communicatie of – in termen van Winkelaar (2012,1) – van reputatie naar prestatie. En

28

kennis van processen, zoals projectprocessen, manage-mentprocessen en veranderprocessen. Wie het accent verschuift van zenden naar ontvangen, wie verschrikkelijk goed kan luisteren en kennis heeft van processen, kan de buitenwereld binnen brengen en krijgt intern toegang tot informatie die voor het management vaak veel moeilijker of misschien zelfs helemaal niet toegankelijk is. Juist die informatie is in organisatieveran-dering noodzakelijk: om een rijke diagnose te stellen, de meest eff ectieve interventies te bepalen en het verander-proces goed te kunnen monitoren. Communicatieprofes-sionals kunnen het extra paar oren en ogen zijn dat het Verandermanagement heel goed kan gebruiken.

Ontwikkelingen in het veld en onderzoek naar de rol van Communicatie laten zien dat communicatieprofessionals staan te trappelen om die rol op te pakken.7 Zij zijn veel liever partner of bondgenoot dan helper en uitvoerder.8 Daarvoor hebben communicatieprofessionals wel metho-den en technieken nodig om die rol goed vorm te kunnen geven. Het storytellingmodel voor verandercom-municatie waar dit boek over gaat, geeft je als communi-catieprofessional een strategie én een concreet instru-ment in handen om die rol in veranderprocessen voluit en als partner van het Verandermanagement waar te maken.

Communicatieprofessionals kunnen het extra paar oren en ogen zijn waar het Verandermanagement niet zonder kan.

LSD is uit, LLL is in!

Meer en beter luisteren en minder zenden is het devies voor communicatieprofes-sionals die hun rol als interne verbinder of bruggenbouwer vorm willen geven, vindt ook Aarts (2012). Zij benoemt zij drie soorten luistergedrag:• downloaden: luisteren ter bevestiging van wat al bekend is;• bridgen: luisteren naar informatie die afwijkt van wat we al weten;• empathisch luisteren: luisteren door ons in het perspectief van de ander te

verplaatsen zonder daar direct een oordeel over te hebben.Empathisch luisteren – dat is waar het in dit boek over gaat! In mijn trainingen Storytelling formuleer ik het zo: LSD is uit, LLL is in. Luisteren, Samenvatten, Doorvragen is uit. Luisteren, Luisteren, Luisteren is in.

Kader 3

29

1.5 Emoties: de ‘missing link’De verhalen van ‘Margriet’, de interimdirecteur en ‘Rik’ geven inzicht in wat er op een bepaald moment in een bepaalde context speelt, hoe er wordt gedacht, ervaren en… gevoeld. Dat laatste is tegelijkertijd de succesfactor én vaak de missing link in organisatieverandering. Het is ook waar veel leiders van veranderingen het meest bang voor zijn, namelijk de onderstroom: het irrationele, het associatieve, de emoties.Die onderstroom valt volgens Van Es (2008) niet te managen, hooguit bij te sturen. En dat is waarschijnlijk precies wat emoties voor veel veranderaars een griezelig gebeuren maakt. Waardoor zij die liever negeren of – erger nog – ontkennen en zich concentreren op de bovenstroom: het rationele, de feiten, cijfers en analyses. Het boeiende is: door niet betekenisvol over veranderin-gen te communiceren, zoals de manager van ‘Margriet’ deed, of door emoties te ontkennen of te negeren omdat je niet weet wat je er anders mee moet doen, draag je juist bij aan hun invloed. Maar door emoties de ruimte te geven, door ze systematisch zichtbaar en bespreekbaar te maken en door ze zo een functionele plek te geven in een veranderproces, kortom door er aandacht aan te besteden, maak je ze juist tot een factor dit het proces positief kan beïnvloeden. Het is een boeiende paradox. Wie emoties negeert, maakt hun invloed groter; wie aandacht besteedt aan emoties, maakt hun invloed kleiner. De vraag is: laat de onderstroom zich inderdaad niet managen, zoals Van Es stelt? Of is er een manier om emoties en belevingen wel degelijk systematisch en methodisch te benaderen en een functionele plek te geven in een veranderproces? Het antwoord op die laatste vraag is ja. Zo’n manier is er in de vorm van het storytellingmodel voor verandercommunicatie waar dit boek over gaat.

In dit model draait alles om de kracht van verhalen in organisatieverandering: • Je kunt met verhalen de veranderdialoog tussen alle

betrokkenen op gang te brengen én houden in alle fasen van een verandering.

• Verhalen geven inzicht in wat een organisatie nodig

In hoofdstuk 2 introduceer ik het storytellingmodel en beschrijf ik uitvoerig wat de onder- en bovenstroom precies zijn.

30

heeft om een veranderdoel te realiseren.• Verhalen brengen het zingevingsproces op gang en

geven betekenis aan een verandering.• Verhalen verbinden mensen aan een verandering,

realiseren commitment en krijgen mensen in bewe-ging.

• Verhalen zijn een middel om een veranderproces te monitoren, de vaart erin te houden en de juiste interventies op het spoor te komen om bij te sturen.

Dit boek helpt communicatieprofessionals en verander-managers om emoties en belevingen een functionele plek te geven in verandering.

Heb je als verandermanager of communicatieprofessio-nal het lef én de vaardigheid om verhalen doelgericht, systematisch, methodisch en verantwoord in te zetten in het veranderproces? Dan kan je veel worstelingen en belemmeringen voorkomen, het veranderproces versnel-len en echt het verschil maken tussen de zoveelste mislukte verandering en een geslaagde verandering. En daarmee een gezonde basis leggen voor iedere vol-gende verandering. Het is het verschil tussen ‘Margriet’ en ‘Martin’.

Ik snap het wel

“Kijk, ik ben helemaal niet blij met wat ze nu willen gaan doen. Ik ben daar helemaal niet blij mee. Maar ik begrijp het wel. Wat Felix – dat is onze directeur – vorige week heeft uitgelegd, dat begrijp ik wel. Hij kwam zelf speciaal naar onze unit. Dat vond ik trouwens sterk, dat hij het niet aan de ‘mindere goden’ overliet om het slechte nieuws te brengen. Want dat was het wel voor ons, slecht nieuws. We hebben de laatste jaren heel veel concurrentie gekregen en daarom moeten we ons veel meer concentreren op wat ons echt onderscheidt. Nou ja, en dan moet je eerlijk zijn: dan is onze afdeling niet langer het hart van onze productie. Ik ben er niet blij mee, maar ik snap het wel…”

‘Martin’ is niet blij met de omschakeling, maar begrijpt dat er van alles anders moet.

31

Wat kan de verandermanager met dit boek?

• Dit boek laat je zien hoe communicatie kan worden ingezet om succesvoller te veranderen. Het helpt je om Communicatie bij het veranderproces te betrek-ken om vorm te geven aan communicatie binnen de verandering.

• Het geeft je handvatten om een veranderdialoog op gang te brengen en te houden in alle fasen van het veranderproces.

• Het helpt je om emoties en beleving een functionele plek te geven in het veranderproces.

• Het helpt je om de veranderdiagnose vanuit een meervoudig perspectief te doen.

• Het helpt je om je eigen verbinding met een verandering te verwoorden. Dat maakt je minder kwetsbaar voor factoren van buitenaf die de verandering mogelijk in de weg gaan zitten.

• Het helpt je om betekenis te geven aan een verandering. Daardoor kunnen anderen zich gemakkelijker aan de verandering verbinden.

• Het geeft je een instrument in handen om het hele proces gericht, systema-tisch en methodisch te monitoren vanuit een extra informatiekanaal, namelijk: de onderstroom

Kader 4

31

Wat kan de communicatieprofessional met dit boek?

• Dit boek geeft je inzicht in het veranderproces en helpt je om tijdens dat hele proces vorm te geven aan communicatie binnen de verandering.

• Het helpt je om het Verandermanagement toegang te geven tot een extra informatiekanaal: de onderstroom, de beleving en emoties van mensen in de organisatie. Waardoor je een extra perspectief toevoegt.

• Het helpt je om het Verandermanagement te faciliteren bij het scherp krijgen van het eigen zingevingverhaal.

• Het helpt je om het Verandermanagement te faciliteren bij het identifi ceren van het verhaal waarmee zij betekenis kunnen geven aan de verandering. Daardoor kunnen zij veel beter sturen op commitment en onnodige en vertra-gende weerstand gemakkelijker voorkomen.

• Het helpt je om het Verandermanagement te faciliteren bij het monitoren van het proces.

• Door concreet vorm te geven aan communicatie binnen een verandering, versterk je je eigen rol in veranderprocessen en vergroot je je toegevoegde waarde als communicatieprofessional. Je bent namelijk dat extra paar ogen en oren waar het Verandermanagement om zit te springen.

Kader 5