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ADMINISTRACION DE PERSONAL
HOSPITAL MUNICIPAL DE ROSIÑONES
El Hospital Municipal de Rosiñones, institución dedicada a la prestación de servicios
de salud, debió ser privatizado como consecuencia de una defectuosa
administración tanto de sus componentes internos como así también de las
políticas aplicadas en la prestación del servicio a la comunidad.
La institución debe afrontar una serie de problemas estructurales en el
funcionamiento de sus partes para poder desempeñarse eficientemente dentro de
la comunidad a la cual pretende prestar sus servicios. Si no son solucionados,
provocaran dificultades insalvables que lo llevarán en última instancia al cierre
definitivo.
Los problemas del establecimiento se originan con la administración anterior así
como también con el proceso de privatización. La administración anterior no
contaba con los fondos necesarios para poder prestar los servicios
correspondientes a una institución donde la salud de los pacientes es el bien más
preciado, de manera que el servicio suministrado no era el adecuado para cuadros
clínicos donde se necesitaran estudios de gran sofisticación y aplicación de
tecnología de avanzada. Esto motivaba el traslado de los pacientes a centros de
urgencia y estudios especializados, también provocaba que aquellas personas de
nivel económico medianamente alto y con posibilidades de contar con el servicio
de un establecimiento privado o con adelantos tecnológicos prefiriera asociarse a
estos.
El hospital al ser público no contaba con inversiones privadas y sus servicios
mayoritariamente eran gratuitos ya que no tenía fines de lucro. Esto se
evidenciaba en las instalaciones defectuosas y en los suministros escasos. A todo
esto se agregaba la corrupción en el manejo de los fondos para el mantenimiento
de las instalaciones, para la provisión de suministros, para el pago de los salarios
administrativos y demás.
El sistema interno del hospital en lo referente a trámites, consultas y estudios era
sumamente burocrático. También era inflexible en las comunicaciones entre los
profesionales y la parte administrativa y de atención al público. Estos factores
hacían que la comunicación entre los distintos niveles jerárquicos fuera demasiado
lento para una institución donde debe primar la flexibilidad frente a las urgencias
de los pacientes.
El objetivo más importante para los médicos, es el trabajo en equipo, y si la forma
de remuneración es una limitación para poder cumplirlo, habrá que hacerle
algunas modificaciones, ya que es esta la que impulsa al trabajo individualista que
tiene la organización.
El personal médico en particular no mostraba una gran motivación ni preocupación
por mejorar las condiciones de trabajo así como tampoco por solicitar un
acondicionamiento de las instalaciones edilicias y de la tecnología, sólo se dedicaba
a realizar su tarea e irse. Esto se adjudicaba a que el personal profesional no se
sentía perteneciente a la institución, sino que lo mantenía dentro de ella su
vocación de servicio. Este hecho estaba fuertemente asociado a las deficientes
condiciones tanto en las instalaciones como en la tecnología propia del hospital
que al no ser de su agrado provocaban una conducta de menosprecio hacia la
institución hospitalaria.
El personal administrativo y de atención al público era quién exteriorizaba una
mayor antipatía hacia la dirigencia del hospital. No veían satisfechas sus
expectativas en cuanto a la remuneración de la cual creían ser (según ellos)
merecedores y aquella que percibían. Esto traía aparejado en la mayoría de los
casos una mala atención al público y una tensa comunicación con el personal
profesional y dirigente. De igual forma es de suponer que las deficientes
condiciones del ambiente de trabajo disminuyeron el rendimiento. También eran
proclives a llegar con retraso y en muchos casos a ausentarse sin aviso.
El problema del alto nivel de ausentismo perjudicaba la programación de las tareas
y la conformación de equipos estables de trabajo para la resolución de problemas
mediante el aporte de alternativas de cambio. Dicho problema se acrecentaba por
la carencia de un control adecuado del ausentismo y la impuntualidad.
La transición del hospital municipal a manos privadas tuvo sus beneficios como así
también sus perjuicios. El asociado, por intermedio del pago de una cuota
correspondiente, se hacía merecedor de un mejor servicio por parte de la
institución privatizada, lo que lo motivaba a reclamar mejoras en la atención, las
instalaciones y la tecnología. El interés del público y los intereses de lucro de los
nuevos dirigentes actuó como inyección anímica que motivó la realización de
modificaciones estructurales dentro de la entidad hospitalaria.
El alto promedio de antigüedad de los empleados de administración y atención al
público una vez privatizado, benefició al hospital por la pericia y eficiencia que el
personal había adquirido en el desarrollo de sus actividades. Pero así como trajo
ventajas también trajo desventajas. El grupo humano más antiguo, y, por ende,
más experimentado de la institución exteriorizó falta de flexibilidad ante
propuestas de modificación de procesos, remodelación de las instalaciones o
cambio de tecnología.
La cultura fuertemente arraigada de los profesionales dentro del hospital se
contrapone con la eficiencia buscada por la nueva dirigencia. La vocación de
servicio impregnada en los médicos llevaba a que se inmiscuyeran en las
patologías y necesidades de los pacientes haciendo que las consultas se
desarrollen en una atmósfera de cordialidad y amistad que para la administración
nueva consumía tiempo de atención para muchos otros pacientes y futuros
asociados.
Este problema trajo aparejada una política de remuneración por paciente para
terminar con el tiempo ocioso de las consultas. Pero los médicos que aún perduran
de la administración anterior a la privatización, perciben como acto degradante
recomendar a otro colega un paciente aún cuando éste no se ajuste a su
especialidad. Este mal uso de los conocimientos médicos atenta contra la salud de
los pacientes, objetivo primordial de la institución, y contra el objetivo de lucro de
la nueva dirigencia. A su vez, esta falta de profesionalidad e integridad genera
tirantez entre cuerpo médico, dirigencia y aquellos pacientes que se percatan del
mal manejo de la práctica médica.
Los nuevos profesionales reciben una remuneración por paciente
considerablemente mayor con respecto a los antiguos. El descontento de los viejos
profesionales se evidencia en la falta de predisposición para participar de las
modificaciones a la cual se desea afectar a los distintos sectores del hospital.
Los empleados de administración y atención al público, por la identificación que
mantienen con los antiguos profesionales y las antiguas prácticas de atención al
público, evidencian descontento y rebeldía hacia la nueva cultura que desea
inculcar la dirigencia privada en la institución de salud.
Los problemas que están generando barreras en la comunicación de los
integrantes del hospital son:
Principalmente el choque de culturas y el cuestionamiento por parte de los
empleados a las nuevas formas que desde la dirección se está tratando de
imponer, sin éxito.
El descontento es generalizado, por la incertidumbre que provoca la necesidad
del cambio, sin entender el por qué de éste. Esto también demuestra la falta
de claridad de los mensajes que se envían desde la dirección
Al no haber implementado una redistribución del espacio físico, la llegada de
los nuevos empleados está generando fricciones y discusiones a cerca del
lugar de cada uno, imposibilitando una efectiva inserción de estos en sus
puestos, y dificultando la tarea de todos. Esto se esta transmitiendo
directamente al trato con los clientes, que perciben el malestar entre los
empleados, siendo afectada su atención y provocando más burocracia por esta
falta de coordinación.
Por haber contratado tanto personal sin una correcta planificación, los cursos
de orientación y capacitación para los nuevos integrantes, fue deficiente,
confiando que cada departamento haría un esfuerzo para satisfacer esta falta
de información. El resultado fue que nadie se hizo cargo, y los empleados
siguen desorientados, no saben cuál es realmente su función, ya que solo se
encargan de las tareas que otros empleados no están dispuesto a hacer,
justificándose estos por su mayor antigüedad y mayor salario.
El sistema informático, está desactualizado por el cambio de necesidades de
información de la organización. Aparte de no ofrecer información oportuna, no
existen tantas terminales como las que se necesitan, afectando al flujo
continuo de comunicación necesaria entre todos los departamentos del
hospital.
El equipo directivo sabe de su falta de efectividad para comunicar las nuevas
estrategias y los objetivos que quieren que los profesionales alcancen. También
se suma que no hay una idea clara de como comunicarlo. En las reuniones
tratan de transmitir las nuevas políticas, sin llegar a una conclusión acabada del
tema, y así se va generando una sobrecarga de información acerca de esto,
confundiendo cada vez más a los médicos.
No se logra la cooperación de los médicos al querer instalar la idea de equipos
de trabajo, por la cultura dominante de trabajar solos que existe en el hospital.
Estos problemas en la comunicación organizacional no esta permitiendo que se
tomen decisiones efectivas, dirigidas a la transformación, que se están
proponiendo desde la dirección. Está causando tensiones innecesarias entre sus
miembros y agudece más la insatisfacción que sienten. El caos que puede llegar
a ocasionar esta deficiencia, puede llevarlos a un punto sin retorno, cuando ya no
haya ni siquiera predisposición a cooperar, y llevar a la anarquía total del personal.
El problema debe ser atacado simultáneamente por todos los niveles, primero
coordinando las funciones y tareas, y proporcionando canales de comunicación
ascendente y descendente, como así también, lateral.
Para que sean usados correctamente, hay que acostumbrar al personal a que los
utilicen constantemente, estimulando al jefe departamental para que dé el
ejemplo, no solo verbal, si no también por sus acciones de continuo uso.
Al formular las nuevas políticas, una cultura de comunicación abierta y fluida
deberá ser uno de los pilares básicos para la transición efectiva hacia la dirección
prevista.
Se deben mejorar urgente las relaciones entre la cultura nueva y la cultura vieja.
CULTURA VIEJA
Para poder entender los cambios que se deben realizar se debe partir del análisis
de la cultura antigua, lo que va a permitir observar porque se dan ciertas
resistencias cuando se quiere pasar a otra cultura.
Del relevamiento realizado surge que los empleados del hospital se encuentran
aferrados a la cultura vieja, la del hospital público. Además ven como una
amenaza a sus puestos el que la dirección quiera imponer una nueva cultura en la
cual ellos no puedan cuadrar como lo exigen sus responsables.
La cultura esta formada por los símbolos compartidos por todas las personas que
pertenecen a la organización, además de todos los mitos, ritos, ceremonias y
hábitos.
Dentro de la organización había ciertas conductas que todos los empleados
llevaban a cabo, como por ejemplo el no hacer mas trabajo del que creían
conveniente, además por medio de encuestas se llego a la conclusión que se
miraba con malos ojos al que trataba de hacer algo mas que el resto y le hacían
entender que si querían llevarse bien con el resto tendrían que trabajar al ritmo de
la mayoría. Otro problema observado fue la tendencia a la burocratización de
todos los tramites, o sea que cuando podían acelerar el manejo de la
documentación no lo hacían. A su vez el personal no atendía como se debía a los
pacientes llegando a veces a los malos tratos, el motivo principal de esta conducta
era que no se los motivaba y recompensaba como ellos creían que se merecían.
Esto no solo afectaba al personal administrativo, sino que también le pasaba a los
médicos y enfermeros. Trabajaban a desgano debido a que tenían que atender a
una gran cantidad de pacientes y no podían ofrecer una atención adecuada. El
problema principal era la escasa cantidad de médicos por paciente y que con los
escasos fondos que enviaba el estado no podían hacer frente a la demanda que
tenían por parte de los pacientes. Otro factor cultural importante en el
comportamiento de los médicos era que preferían trabajar de forma individual,
evitaban derivar pacientes a otros colegas porque en la cultura de la organización
esto era tomado como un fracaso y además existía el temor a perder a ese
paciente y por lo tanto, una fuente de ingresos ya que se cobraba por paciente.
Se llegó a la conclusión que el contrato psicológico no se estaba cumpliendo por
ninguna de las dos partes, ya que los empleados no daban todo lo que podían por
la organización, solo se limitaban a cumplir su horario (no siempre) y a trabajar lo
necesario para poder mantener el puesto. En tanto que la organización estaba
fallando en la parte económica del contrato, ya que no los remuneraba como los
empleados consideraban adecuado. También es verdad que el contrato psicológico
no se cumplía del todo por parte del hospital, no se ofrecían ascensos ni
transferencias laterales, lo que hacía bajar la motivación de los empleados.
Además no sentían el apoyo de los directores del hospital en su trabajo.
La cultura que tenía la organización no mostraba a los empleados el camino que se
quería seguir ni a donde se quería llegar, lo que facilitó el comportamiento
observado en los empleados junto con el desinterés en el cumplimiento de sus
obligaciones.
APOSTAR AL CAMBIO
Estamos decepcionados por el alto costo burocrático que tenemos en la
actualidad.
Los mercados están cambiando tan rápidamente en nuestro rubro que, para
producir un crecimiento rentable a nuestra organización, tenemos que estar en
capacidad de responder rápida y exactamente con programas apropiados.
Nuestros principales competidores tienen políticas más eficientes porque han
establecido organizaciones de alta performance, amplia flexibilidad, que operan
con un conjunto de prácticas de trabajo y sistemas de información uniformes.
La tendencia competitiva es contraria a nuestra actual organización.
Las necesidades y los deseos de los usuarios cambian constantemente sobre la
base de nuevos estilos de vida, estimulación por los medios de comunicación
masiva, organizaciones nuevas o sustitutas y segmentación de los mercados.
Tenemos que desarrollar dentro de nuestra compañía procesos y programas
flexibles que prosperen con estas oportunidades.
Hoy el tiempo que transcurre desde que hacemos evaluación de una necesidad
del mercado hasta que implementamos un nuevo plan es por lo menos dos años y
puede alargarse hasta tres. Cada paso cruza muchas líneas de divisiones y
requiere interminables reuniones y aprobaciones.
En un mercado dinámico, un ciclo de planificación de tres años es inaceptable.
Aun cuando un plan o programa parezca novedoso en las primeras etapas de
planificación, no lo es cuando llega al usuario 24 o 36 meses después.
La política actual no puede hacer frente a nuestra creciente necesidad de
rapidez y flexibilidad. Produce, en cambio, tensión y fatiga en el personal Le cuesta
a la compañía millones de pesos o dólares.
Con solo trabajar más asidua y eficientemente dentro de nuestra actual cultura
no llegaremos a la meta de mejorar en forma espectacular nuestro servicio.
En la actualidad la empresa es todavía rentable, pero si no tomamos pronto
medidas correctivas globales, nuestra prosperidad corre peligro. Sin un cambio
muy grande, fracasaremos a la larga.
Tenemos fuertes incentivos competitivos y económicos para pasar a un modelo
de operación integrado. Cada semana que ganemos en el proceso de desarrollo
extiende la vida comercial de nuestra organización y representa como mínmo ( X )
millones de pesos o dólares año de utilidades.
VISION
Ser líderes Latinoamericanos en materia de Salud.
Desarrollar un sofisticado sistema asistencial cuyo objetivo sea preservar la
salud y asistir a la ciudadanía por medio del más eficiente servicio, la más alta y
moderna tecnología y el mejor capital humano.
La atención al cliente que ofrecemos y su ejecución coherente le da una ventaja
competitiva a toda nuestra organización.
Nuestros clientes pueden ver que nuestros programas son de vaguardia,
audaces y correctos para ellos.
La asociación de nosotros con nuestros clientes es tan fuerte que trabajamos
por los mismos objetivos y tenemos las mismas medidas de éxito.
CULTURA NUEVA
Luego del análisis de los problemas de la organización y de las causas que los
generaban, se concluyó que uno de los problemas era la cultura que imperaba en
la organización, que obstaculizaba el cambio que los nuevos directivos querían dar
a la organización.
La nueva cultura deberá sustentarse sobre todo en la correcta atención al cliente.
Este debe ser considerado como lo más importante en la organización, puesto que
ahora al ser una institución privada depende directamente de la cantidad de
pacientes que atienda (ahora los pacientes deberán ser considerados como
clientes).
La cultura debe marcar de alguna manera el camino que se quiere transitar y a
donde se quiere llegar, en este caso el objetivo de las nuevas autoridades es poder
lograr que la institución sea considerada de excelencia, por la atención dispensada
a los pacientes, como por los profesionales médicos con que cuenta y por
colaborar con la educación de los futuros profesionales, ya que es intención de los
directivos acordar con una universidad privada que los estudiantes de medicina
puedan desarrollar sus prácticas en esta organización, lo que a su vez le asegura
capturar a los futuros profesionales.
Con la nueva cultura se quiere adoptar una actitud de servicio para con el
paciente, lo que llevó a la contratación de mas personal (la cantidad que había
antes no alcanzaba para la cantidad de personas que querían atenderse), además
ahora se quiere intentar motivar a los empleados por medio de promociones para
los más idóneos como también transferencias laterales y un mayor reconocimiento
de las tareas que realizan, con lo cual la gente se siente más importante en su
trabajo.
Otro punto que se quiere cambiar es que los médicos antes actuaban de una
manera muy individual, ahora se desea que se presten mucha más colaboración y
que no sea tomado como un fracaso el hecho de derivar un paciente a otro
profesional, sino como algo necesario para la satisfacción del “cliente”. Inclusive en
los casos en que el paciente sea de difícil pronóstico se pueda llegar a tomar
decisiones de tipo grupal por medio de comités, estos deben estar compuestos por
una elite de los profesionales de mayor renombre y trayectoria dentro de la
institución.
Otra intención que tienen los nuevos directivos es que la gente de la organización
que no sea del área profesional pueda tener la oportunidad de llevar a cabo un
desarrollo profesional que beneficie a largo plazo a la institución, ya que estas
personas podrán ser tenidas en cuenta para los futuros cargos disponibles en la
organización y no tener que buscar fuera de esta.
DESCRIPCIONES DE PUESTOS
Departamento de alimentación
Título del puesto: Jefe de servicios.
Funciones
Coordina salas y consultorios.
Realiza, y aprueba los pliegos en caso de tener que concesionar el servicio.
Presupuestar las compras del área.
Realiza entrevistas en el caso de ingreso de nuevo personal.
Organiza turnos, francos y vacaciones.
Controla la información emitida por los nutricionistas de sala.
Organiza los listados de comida, y menús por día y semanas, teniendo en
cuenta las calorías y el tipo de nutrientes necesarios para cada patología.
Requisitos
Título de nutricionista.
Conocimientos de administración.
Experiencia en servicios de alimentación.
Título del puesto: Nutricionista.
1) Nutricionista encargada de cocina.
2) Nutricionista de sala:
a. En pediatría
b. En servicios clínicos.
c. En alimentación integral y cirugía.
d. En maternidad.
3) Nutricionista en consultorios externos.
Funciones
Atención de pacientes y recorrido de salas.
Calcula el número de raciones necesarias.
Control de historias clínicas y prescripciones médicas.
Evalúa a los pacientes y emite diagnóstico.
Resuelve el tipo de alimentación y el tratamiento nutricional que el paciente
deberá recibir.
Cálculo de fórmulas enterales (alimentación por sonda nasogástrica).
Recepción de alimentos y control de calidad de los mismos (nutricionista
encargada de cocina).
Controla la forma de preparación de los distintos menús y la calidad de los
mismos (nutricionista encargada de cocina).
Controla el número de raciones que son despachadas por la cocina
(nutricionista encargada de cocina).
Requisitos
Título de Nutricionista.
Poseer experiencia mínima de un año.
Buen manejo de relaciones interpersonales.
Puesto: Personal de Cocina.
Cocinero: Dos en el turno de la mañana y uno por el turno noche.
Funciones
Preparación de las listas de comidas elaboradas por las nutricionistas.
Requisitos
Experiencia en comedores, con capacidad con un mínimo de 50 personas.
Experiencia en preparación de comidas especiales.
Ayudante de Cocina:
Funciones
Preparación previa de alimentos, para su cocción.
Requisitos
Secundario completo.
Buena predisposición.
Camareras
Funciones
Reparte la comida en las salas.
Atiende al personal autorizado, en comedor.
Requisitos
Contextura física (para poder transportar los carros de bandejas)
Buena presencia.
Buena predisposición.
Encargado de Depósito
Funciones
Control de stock.
Despacho de alimentos a la cocina (por medio de orden emitida por el
cocinero).
Requisitos
Secundario completo.
Experiencia en depósitos.
Departamento de personal
Titulo del puesto: Jefa de personal (administrativo, limpieza, maestranza
enfermeras).
FUNCIONES
Supervisar horarios, desempeño, presencia, etc.
Reclutamiento y selección de personal. Supervisa las pruebas de ingreso de
personal. Así como también se encarga de las salidas ya sea por renuncias o
por despidos.
Realizar los diagramas de turnos, horarios del personal o cargo.
Reemplazos de personal en caso de ausencia. (ya sea con horas extras o
personal temporario)
Autorización de horas extras.
Control de entradas y salidas.
Autorización de entrega y distribución de uniformes y elementos de trabajo.
Firma y verificación de liquidaciones de sueldos.
AUTORIDAD
El jefe de personal tiene autoridad para:
Autorizar pagos del personal a cargo.
Autorizar horas extras.
Asignar tareas.
Otorgar suspensiones.
Autorizar salidas en horarios de trabajo.
Autorizar licencias.
RELACIONES
Es responsable ante: dirección del hospital.
Depende de él:
a. Empleados administrativos.
b. Enfermeros.
c. Empleados de limpieza y mantenimiento.
REQUISITOS
Título Universitario: Licenciado en RR HH
Experiencia en puesto con personas a cargo.
Sólidos conocimientos de PC.
Sólidos conocimientos de leyes laborales, contratos de trabajo, y su
aplicación.
Actualización de las variaciones de porcentajes sobre aportes a cargo de
empleados y del empleador.
Experiencia en liquidación de sueldos.
Capacidad para planear actividades de sus asistentes en cuanto al control
del desempeño de trabajadores a cargo.
Departamento de pediatría
Título del puesto: Jefe de Pediatría
Personas a cargo:
Subjefe de pediatría
Neonatólogo
Residentes pediatras en vías de especialización
Pediatras especializados
Personal de nursery
Pediatras de guardia de 24 horas
Funciones
Diagramar actividades del equipo médico y nursery.
Determinar compras, cambios y reemplazos de material médico pediátrico.
Supervisar las historias clínicas pediátricas de su equipo médico.
Autorizar los horarios y servicios de guardia, tanto de médicos como de
nursers.
Control de internaciones.
Control de entradas y salidas de pacientes.
Controla la información emitida por los pediatras de sala.
Requisitos
Título de Médico.
Especialista certificado en Pediatría con diez años como mínimo de
desempeño.
Acumulación de puntaje por medio de cursos, congresos, relacionados con
su especialidad.
Experiencia laboral con personas a cargo.
Buen manejo de relaciones interpersonales.
LIDERAZGO
Se pueden detectar en los distintos niveles de la organización distintos tipos de
liderazgo.
Dependiendo del sector de la organización que se analice el trabajo se realiza en
forma individual o en grupos de distintos tamaños en los cuales pueden surgir o no
líderes del tipo informal. Generalmente estas son las personas con más
experiencia, conocimiento y capacidad para relacionarse con los demás.
Los tipos de Liderazgo en los distintos niveles son:
Médicos
El liderazgo que encontramos en el cuerpo médico está apoyado en el
conocimiento. Liderazgo por conocimiento.
Entre médicos el líder es generalmente el que alcanzó un nivel más alto, quien
realizó un mayor número de especializaciones, congresos, conferencias, y posee
más antigüedad. El grado de conocimientos alcanzado por un colega por un colega
hacen que los otros lo admiren y acepten sus órdenes.
Los médicos más capacitados, con más experiencia y conocimientos ocupan niveles
más altos en la jerarquía del hospital. Los médicos respetan su autoridad porque
creen que está respaldado por una sólida experiencia.
Entre médico y paciente se da una relación de respeto por conocimiento también.
El paciente acepta lo que el médico dice por creer en sus conocimientos.
Enfermeras
En el cuerpo de enfermeras hay líderes establecidos formalmente, que son las
jefas de enfermeras. Este puesto lo obtienen por antigüedad en el cargo, por su
desempeño alcanzado y por su conocimiento.
La jefa se encarga de diagramar las tareas de las enfermeras y controlar su
desempeño.
Las subordinadas aceptan sus órdenes porque la ven como una autoridad dentro
del hospital.
Respetan sus órdenes porque creen que ésta tiene autoridad legítima para
dárselas.
Entre el grupo de enfermeras puede surgir un liderazgo informal que no afecta su
trabajo.
Personal Administrativo
Tienen líderes (jefes) establecidos formalmente quienes indican las tareas que
tienen que realizar.
Este líder además controla su desempeño y se encarga de hacer los ajustes que
sean necesarios.
También hay líderes informales que son las secretarias con mayor antigüedad o
experiencia en el cargo a la cual el resto del personal administrativo le consulta
sobre temas relacionados con las tareas a realizar.
CAMBIOS EN EL SISTEMA SALARIAL
Cuando el hospital estaba en manos del estado, el sueldo de los médicos era
pagado por este. Los médicos cobraban un sueldo fijo independientemente de la
cantidad de pacientes que atendían por mes.
Con la privatización el sueldo empieza a ser variable. Este variará según la
cantidad de pacientes atendidos por mes, ya que se cobrará una suma
determinada per capita. Esto sirve como un elemento motivador para los médicos,
quienes tratarán de atender un número cada vez mayor de pacientes para obtener
una mejor remuneración.
Tener un mejor salario, a la vez influye en su forma de trabajar, al estar motivados
brindarán un mejor servicio a los pacientes y esto ayudará a mejorar la imagen del
hospital.
A su vez este sistema trae consigo un proceso administrativo al cual los médicos
deben acostumbrarse. Con el sistema anterior no llevaban un control sobre la
cantidad de pacientes atendidos, ahora tienen que presentar mensualmente
planillas bien detalladas que contengan todos los datos del paciente, el
diagnóstico, etc. De no ser presentadas estas planillas correctamente no cobrarán
el salario que les corresponde.
Esta es una de las principales diferencias entre el hospital estatal y el hospital
privado, y repercute notablemente en la manera de trabajar del cuerpo médico.
CAPACITACION
Desarrollaremos un plan de capacitación para el sector médico que se encuentra
desorganizado y poco
El objetivo del plan de capacitación es concientizar al equipo medico sobre los
beneficios del trabajo en grupo, la necesidad del cambio para dar lugar a nueva
soluciones y tratar de orientarlos hacia el objetivo del hospital.
Orientamos el plan de capacitación hacia los siguientes puntos:
Lograr trabajo interdisciplinario.
Generar una cultura de trabajo en equipo más participativa.
Transmitir las características del nuevo sistema arancelario.
Capacitación sobre cuestione administrativas.
El plan será llevado a cabo dentro del hospital y en horario de trabajo. Se
brindarán charlas preparadas especialmente. Además los directivos tendrán
reuniones con los médicos para transmitir los objetivos principales del plan de
reforma del hospital.
LOGRAR UN TRABAJO INTERDISCIPLINARIO Y UNA CULTURA DE
TRABAJO EN EQUIPO
El objetivo de este punto es lograr que los médicos trabajen conjuntamente. El
trabajo en equipo y la participación son muy importantes en este tipo de
organización, a pesar que cada médico trabaje con su paciente es bueno que
analice cada caso con otros profesionales, sin pensar que esto pondrá en riesgo su
prestigio. Compartiendo ideas, conocimientos y opiniones se pueden obtener
mejores resultados que trabajando individualmente.
Además el trabajo en equipo y la integración de servicios es una herramienta
importante para disminuir los costos que se adquieren cuando cada equipo trabaja
de forma independiente.
Otra ventaja es que al participar todos en un mismo equipo existe una motivación
más fuerte para lograr los objetivos de este equipo, y participar en algo importante
hace que cada integrante se sienta más útil.
Todo esto ayudaría a mejorar el clima de trabajo y la calidad de vida en el mismo.
La capacitación en esta área será realizada por profesionales en Recursos
Humanos, y será implementada de la siguiente manera:
En primer lugar se darán charlas teóricas acerca de trabajo en equipo,
participación, y sus ventajas.
En segundo lugar se presentarán casos prácticos (reales), de organizaciones que
hayan realizado cambios en esta área. Se presentarán los resultados obtenidos,
los beneficios, los tiempos de adaptación que cada organización necesitó (porque
no es un cambio fácil y sus resultados no se ven de inmediato), etc.
Por último se presentarán las conclusiones, se debatirá al respecto y se aclararán
las inquietudes que surjan en el personal capacitado.
TRANSMITIR LAS CUALIDADES DEL NUEVO SISTEMA ARANCELARIO
El sistema arancelario de un hospital privado difiere notablemente del sistema de
un hospital estatal, donde cobraban sueldo fijo.
Este punto esta orientado a capacitar acerca de como son las normas de salarios,
porcentajes de cobros por paciente, manejo de obras sociales, etc.
Se capacitará acerca de derechos laborales, aportes realizados por el empleador y
por el empleado, nueva ley de trabajo, etc.
Además se aclarará cual es la escala de salarios para eliminar la incertidumbre
sobre cuanto va a cobrar cada uno.
CAPACITACION SOBRE CUESTIONES ADMINISTRATIVAS
El nuevo sistema requiere de muchos informes relacionados con el sistema de obra
social.
Generalmente el cuerpo médico cuenta con pocos conocimientos administrativos, y
el nuevos sistema requiere del llenado de planillas y formularios.
Los médicos deben presentar mensualmente la planilla donde conste la cantidad
de pacientes atendidos, con los datos de los mismos, etc.
La capacitación en este aspecto se orientaría a trasmitir las herramientas básicas
de dirección, delegación, administración del tiempo, fijación de objetivos,
valoración del rendimiento, entre otras.
La capacitación en esta área se realizaría mediante cursos, charlas brindadas por
administradores y por quienes idearon el plan de reforma del hospital. La
capacitación lograría que cada uno realice de manera más organizada su trabajo y
de forma correcta, y que no lo sienta como una carga burocrática.
FORMACIÓN Y ACTUALIZACIÓN
Consideramos además que es importante brindar capacitación a cada especialidad.
Es necesario este tipo de capacitación para actualizar al cuerpo médico y lograr un
mejor nivel para la organización. Esto también es una importante herramienta
para motivar a los profesionales, ya que percibirán que sus conocimientos son
valorados y que se apoya su desarrollo profesional.
La capacitación se realizaría organizando congresos y conferencias, trayendo
profesionales de los mejores hospitales extranjeros para que den charlas sobre los
nuevos descubrimientos, adelantos en las distintas disciplinas, últimos tratamientos
implementados y resultados obtenidos.
Métodos a utilizar:
Seminarios y conferencias. Diseñadas para brindar la mayor cantidad de
información, donde se realicen consultas y se resuelvan inquietudes.
Métodos audiovisuales. Por ejemplo: filmaciones de operaciones exitosas,
nuevas técnicas de diagnóstico, etc.
Estudio de casos. Esto incluye la presentación de casos reales, como fueros
encarados, tratamientos utilizados, evolución de los pacientes y resultados
de los mismos.
Una vez implementado el programa de capacitación es necesario evaluarlo para
saber cuales fueron las consecuencias del mismo, y si se obtuvieron los beneficios
que se esperaban.
Los distintos criterios para realizar este análisis son:
Reacción al plan de capacitación.
Aprendizaje que se logró.
Costo del plan.
Resultados obtenidos.
REMUNERACIONES
Uno de los problemas que se observo del análisis organizacional, era que los
empleados de la institución no se consideraban motivados y en consecuencia no
sentían necesidad de crecimiento debido a las magras remuneraciones percibidas,
tanto por el personal medico como también el resto de los empleados.
De aquí surge la necesidad de mejorar la motivación de los empleados, pero en
especial de los profesionales, ya que estos no trabajaban en equipo y eran
renuentes a derivar pacientes por temor a perderlos y ver reducida de esta manera
su remuneración.
Se recomienda el pago de acuerdo al desempeño de los empleados, en el caso de
los no profesionales esto es de sencilla aplicación pero en el caso de los médicos el
criterio es un poco complejo, lo que se recomendara es el pago por el
cumplimiento de su respectivo horario, debiendo atender a los pacientes que se le
envíen. Además esto facilitaría el trabajo en equipo y la colaboración mutua,
puesto que no habría miedo de perder parte de la remuneración en manos de otro
medico.
Las remuneraciones del personal tienen que representar para estos el valor exacto
del trabajo que realizan, ya que de lo contrario la motivación correría riesgo. Es lo
que se observo en la organización antes de la privatización, cuando algunas
personas de administración ganaban mas que algunos profesionales de
importancia.
Es de vital importancia para la institución desarrollar un programa formal de
compensación para que no vuelva a ocurrir lo que pasaba antes, que los
empleados fijan el valor de sus puestos por comentarios subjetivos. Por lo tanto es
necesario hacer una evaluación de puestos para pagar de acuerdo al puesto
llevado a cabo, junto con sus respectivas tareas y responsabilidades.
Es conveniente agrupar los puestos de acuerdo a niveles de retribuciones y dar el
mismo nivel compensatorio a un mismo nivel.
A su vez, en el pago a profesionales seria conveniente tener en cuenta las
habilidades con que cuenta el individuo, por habilidades se entiende los
conocimientos y cantidad de puestos que puede una persona llevar a cabo. Esto
seria mas justo para los profesionales y especialmente para los de mas experiencia
que es justo que ganen un poco más.
Se podría aplicar también un plan de incentivos que forme parte de las
remuneraciones, es aconsejable emplear este tipo de incentivos sobre todo con los
profesionales, la organización podría valerse de estos incentivos para impulsar el
trabajo en equipo, en este caso la base para aplicar este recurso serian los
resultados obtenidos por el equipo.
Esto va a hacer que las personas busquen el éxito, puesto que solo los que lo
logren cobraran el incentivo.
A su vez se podría buscar crear un plan de incentivos basándose en las opiniones
de los empleados, lo que aumentara su aceptación.
También podría haber incentivos para los empleados no profesionales, como por
ejemplo en la atención al cliente, las personas que más se preocupen por
satisfacer al cliente serán recompensadas.
Se recomienda aplicar incentivos grupales, estos permiten recompensar a todos
sus miembros y por lo tanto evitar celos y quejas individuales.
Otra forma de mejorar las remuneraciones del personal es a través de las
prestaciones que da la organización al trabajador, estos son beneficios indirectos.
Los objetivos que nos planteamos en la institución por medio de la aplicación de
estos planes de prestaciones son mejorar la satisfacción , reducir la rotación y el
ausentismo.
Con lo que se logra además mantener en la institución a las personas valiosas y
atraer futuros empleados.
Una forma de reducir el ausentismo y las llegadas tarde de los empleados con hijos
pequeños es la construcción de una guardería para niños, lo que les resolvería el
problema de no tener con quien dejar a sus hijos.
También puede llegar a ser de utilidad la instalación de un salón comedor para los
empleados, estos podrían comer por un precio mínimo y la organización se
beneficiario de la disminución de las llegadas tarde después del almuerzo y
además se evitaría pagar seguros para los empleados si tienen que salir de las
instalaciones. Además es un factor motivacional importante para los trabajadores
ya que sienten que son tenidos en cuenta por la organización.
Otra forma de reducir el ausentismo y las llegadas tarde puede ser que la
institución proporcione un servicio de transporte para las personas que viven en
zonas mas alejadas, sin costo alguno para los empleados o con un costo mínimo.
A su vez esto beneficiaria al empleado y mejora su moral porque se les facilita
mucho su llegada al trabajo y deja de tener esto como una preocupación,
pudiendo concentrarse en los problemas específicos relacionados con el trabajo.