hrm talent management webinar
DESCRIPTION
Webinar on talent management practices in RussiaTRANSCRIPT
Управление талантами в организации
ссылка на вебинар HRM.ru от 05.08.2010
http://vc.v-class.ru/vclass/vcplayer.html?cid=5481440351999958542
Август 05, 2010
2
О Елене Харламовой
Елена Харламова – менеджер по развитию персонала ПрофМедиа, коуч, консультант
Компетенции и опытВнедрение системы управления талантами
- ПрофМедиа, 2010
- G2 Moscow, 2009 – 2010
- НСК, 2007 – 2008
- Л’Ореаль, 2006 – 2009
Разработка программ развития для менеджеров высшего и среднего звена
- Л’Ореаль, 2006 – 2009
- Бритиш Американ Тобакко, 2008
- Центурион Капитал, 2007
- Высшая школа бизнеса МГУ, 2008
- Магистратура ЭФ МГУ, 2008
- Институт бизнеса АНХ, 2006 - 2009
Разработка стратегии развития бизнеса в отрасли профессиональных услуг
- НСК, 2007 – 2008
- Академия Эрнст энд Янг, 2007
- Центурион Капитал, 2007
- АК БАРС Финанс, 2007
Антикризисное управление и сокращение издержек
- G2 Moscow, 2009 – 2010
- Инпредкадры, 2009
3
Структура тренинга
Роль эйчара в организации
Ценности, создаваемые управлением талантами в организации
Условия для управления талантами в организации
Вопрос - ответ
Цикл управления талантами
- Планирование
- Приобретение
- Вовлечение
- Развитие
- Удержание
- Оценка эффективности
Вопрос - ответ
Лучшие практики управления талантами
Вопрос - ответ
БИЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТЫ
Цикл управления талантами
4
Роли эйчара в организации
Администратор –
обеспечение жизнедеятельности предприятия
(пищеварительная система )
Консультант –
внедрение проектов, обеспечивающих предприятию здоровье и гигиену
(иммунная система )
Коммуникатор –
разработка и внедрение идеологии
(кровеносная система )
Топ-менеджер –
формирование стратегии
(мозг )
Член совета директоров –
интеграция
(сердце )
5
Управление талантами – что это?
В случае, если ВСЕ сотрудники организации являются талантами, управление талантами совпадает с управлением персоналом.
В таких организациях фокус в управлении персоналом приходится на создание сотрудниками ценности для организации, что приводит к изменению структуры эйчар департамента:
– Кадровое делопроизводство и администрирование льгот часто отдаются на аутсорсинг стороннему провайдеру
– Наймом и обучением сотрудников занимаются линейные руководители– Эйчары отвечают за полноценное функционирование системы управления талантами– Пример: инвестиционные банки (Голдман Сакс), стратегический консалтинг (Бэйн,
Маккинзи)
Ценности, создаваемые управлением талантами в организации
– Преемственность талантов (передача знаний, непрерывное заполнение ключевых позиций)
– Конкурентное преимущество организации– Достижение стратегических задач организации: увеличение выручки на одного
сотрудника, повышение капитализации, увеличение доли рынка в ключевых сегментах
Таланты – сотрудники, формирующие конкурентное преимущество компании
6
Вопросы, помогающие определить таланты в организации
В чем заключается конкурентное преимущество Компании? Благодаря чему мы будем развиваться как бизнес в ближайшие 3 года?
Создание конкурентного преимущества и участие в стратегических инициативах Кто из сотрудников создает основу для конкурентного преимущества в Компании? Кто из сотрудников вносит наибольший вклад в позиционирование Компании на рынке? Кто из сотрудников является носителем знаний и технологий, способствующих достижению стратегических
целей Компании? Кто из сотрудников будет наиболее эффективен в создании синергетического эффекта между
департаментами Компании/активами Холдинга?
Достижения Кто из сотрудников достиг наилучших бизнес-показателей за последний год? Кого из сотрудников было бы дороже/труднее всего заменить в случае его/ее ухода из Компании?
Лидерство Кто из сотрудников участвует в построении наиболее эффективных моделей управления? Кто из сотрудником является наставником менее опытных коллег, даже если они не находятся в вертикали
прямого подчинения?
Инновации Кто из сотрудников предлагает/реализует идеи, помогающие улучшить продукты, бизнес-процессы и работу
отдельных участков? Кто из сотрудников является ключевым контактным лицом в случае непредвиденных проблем?
7
Необходимые условия для внедрения системы управления талантами
Таким образом, прежде, чем внедрять управление талантами в организации, нужно внедрить следующие системы:
Управление эффективностью (КПЭ, управление по целям) Соучастие сотрудников в управлении (модели 2 – 4)
Модели соучастия сотрудников в управлении организацией
Модель 2Информационное донорство
Модель 3Достижение консенсуса
Вопросы?
8
9
БИЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТЫ
Цикл управления талантами (источник Human Capital Institute)
10
БИЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТЫ
Цикл управления талантами - Планирование
Три типа карьеры: менеджер, эксперт, продавец
Внутренний кадровый резерв
Внешний кадровый резерв
Работа с университетами
Бренд Работодателя
Оценка эффективности:
Создание плана замещения ключевых должностейНаличие бюджета на привлечение талантов
11
Планирование состава и структуры талантов в организации
Стратегическая сессия
руководства
Ключевые роли:Блок
«Менеджмент»
Анализ недостающих талантов и способов
их привлечения
Формирование списка стратегических задач
Ключевые роли:Блок
«Продавцы»
Ключевые роли:Блок
«Эксперты»
Бюджетирование
Потребность в талантах, включая внешний резерв
12
БИЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТЫ
Цикл управления талантами - Приобретение
13
Приобретение талантов: стратегические выборы
Как приобретать?Компания предпочитает навыки развивать или покупать?Компания поощряет продвижение изнутри или нанимает сотрудников на всех уровнях?Компания гарантирует занятость или регулярное расставание с сотрудниками является частью стратегии? Например, ежегодное увольнение нижних 10% сотрудников по достижению бизнес-результатов, как это заведено в Дженерал Электрик.
Что приобретать?При оплате вознаграждается а) выполненная сотрудником работа; б) индивидуальная ценность сотрудника; в) сформированная сотрудником команда?Компания мотивирует сотрудников а) деньгами; б) сложившимися в коллективе отношениями; в) качеством задач и интересностью работы?В компании процветает эгалитаризм или меритократия? (Уравниловка или признание индивидуального вклада)?В компании ценится индивидуальная или командная работа?
Оценка эффективности:Соотношение «свежей крови» и преданных организации сотрудников на ключевых позицияхСтоимость приобретения талантовПроцент приобретенных сотрудников, оставшихся в компании через 6 месяцев после прихода
14
БИЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТЫ
Цикл управления талантами - Вовлечение
15
Что такое вовлеченность?
ВовлеченностьЭмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять их работу как можно лучше.То, насколько люди ХОТЯТ и действительно ВКЛАДЫВАЮТСЯ в достижение бизнес-результатовСтепень, до которой сотрудник идентифицирует себя с компанией, разделяет ценности компании и делает сознательное усилие для того, чтобы помочь компании быть успешной
Модель вовлеченности Hewitt / AXES Management
Говорит
Остается
Стремится
• Вовлеченные сотрудники всегда позитивно отзываются о компании
• Вовлеченные сотрудники действительно хотят быть сотрудниками компании
• Вовлеченные сотрудники прикладывают дополнительные усилия, чтобы способствовать успеху бизнеса
16
Критерии вовлеченности
Персонал:- линейное руководство- коллеги- топ-менеджмент
Работа:- качество трудовой деятельности- удовлетворенность результатом- стремление к самостоятельности- ресурсы- процессы
Возможности карьерного роста
Качество жизни
Деятельность компании- политики и процедуры- управление эффективностью- репутация компании как работодателя
Совокупное вознаграждение и признание ценности сотрудника
Источник: Hewitt/AXES Management
1. Я знаю, чего от меня ждут на работе
2. У меня есть все необходимые ресурсы, чтобы выполнить мою работу хорошо
3. На работе я каждый день делаю то, что умею делать лучше всего
4. За последнюю неделю я получил похвалу за хорошую работу
5. Мой начальник проявляет обо мне заботу
6. На работе есть люди, которые поощряют мое развитие
7. С моим мнением считаются
8. Миссия моей компании подтверждает, что моя работа важна
9. Качество работы моих коллег очень высоко
10. У меня есть друг на работе
11. За последние шесть месяцев со мной было проведена дискуссия о моем профессиональном росте
12. За последний год у меня была возможность обучения на работе
Источник: Институт Гэллапа
Вовлечение нового сотрудника: рекомендации эйчарам
Обеспечение: электронная почта, пропуск, рабочее место. Должно быть сделано после принятия
предложения о работе, но до прибытия нового сотрудника в офис
Ориентация: формальное и неформальное представление в отделе, знакомство с работой, отделом и
компанией
Социализация: «как здесь принято». Особенности культуры, неписаные правила, что здесь ценится, кого
нужно знать. Неформальные встречи, коучинг, приобретение опыта
Познакомить нового сотрудника с его коллегами в первое утро работы
Подготовить детальный календарь на первую неделю работы
Назначить приятеля-коллегу
Подготовить и распечатать организационную структуру и карту рабочих процессов
Дать новому сотруднику возможность поучаствовать в максимальном количестве рабочих ситуаций
Подчеркнуть важность расширения бизнес-контактов
Обсудить прошедшую неделю с начальником нового сотрудника
Вернуться к обсуждению: через две недели, 30, 60 и 90 дней
Измерять время, требуемое новому сотруднику для развития компетенций
17
18
БИЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТЫ
Цикл управления талантами - Развитие
19
Формальное обучение идеально в том
случае, если у Вас достаточно
времени на все «путешествие» и
Ваши потребности в обучении
укладываются в «маршрут»
Это семинары, тренинги, лекции и
курсы
Развитие – Формальное обучение
20
Неформальное обучение идеально в
том случае, если у Вас немного
времени, и задачу, которая перед Вами
поставлена, нужно решить срочно.
Тогда Вы собираетесь с коллегами и
пытаетесь выяснить, «как же это
работает».
Вы задаете вопросы, заглядываете
в Интернет, и решаете задачу по
принципу «Делай как я», либо
методом проб и ошибок
Развитие – Быстрое неформальное обучение
21
Вы решаете, с какой скоростью и куда Вы едете. Вы останавливаетесь, чтобы подвезти других.
Вы рефлексируете, слушаете и рассказываете истории, выступаете в роли наставника
и ролевой модели и выбираете ролевую модель для себя. Вы соединяете людей и
даете обратную связь. Это высшая ступень развития диалога в организации
Развитие – Глубокое неформальное обучение
22
Формальное обучение
Глубокое неформальное
обучение
Дж. Кросс, Д. Форман
Пирамида развития сотрудников
Быстрое неформальное
обучение
10%
20%
70%
Тренинги
Обмен опытом
Обучение на рабочем месте
Наставничество
Программы развития лидерства
23
Основные принципы наставничества:
добровольность, возможность взаимного выбора,
общение вне линии прямого подчинения
Примеры наставничества:Новый сотрудник + старый сотрудникМенеджер по маркетингу + менеджер по
логистикеДиректор по финансам + молодой ИТ
специалистБренд-менеджер в Москве + бренд-менеджер в
ЦинциннатиГруппа сотрудников с высоким потенциалом +
топ-менеджер
Важно: регулярность встреч и подготовка к ним,
обоюдная ответственность, фокус на обучение
Принципы наставничества
Роли и функции наставника:Совет и поддержкаРолевая модельОценка идей на прочностьПовышение значимости внутри организацииДополнительная возможность узнавания людей в
организацииИсточник информации о компании, культуре и
неформальной структуреВозможности карьерного роста за счет
информированности наставника
Оценка эффективности:Укрепление конкурентного преимущества и
увеличение доли рынкаПоказатель горизонтального и вертикального
перемещения сотрудников внутри компанииУдовлетворенность руководства и сотрудников
системой развития
24
БИЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТЫ
Цикл управления талантами - Удержание
25
Два основных принципа распространения информации в организации:
Формальный, «сверху вниз»
Неформальный, через личную сеть контактов в организации
Фокус обоих принципов должен быть направлен на:
Обмен знаниями
Установление доверия
Развитие взаимоотношений
Чувство принадлежности к организации
Инструменты удержания: Управление коммуникациями
26
Стратегическое доверие – уверенность в том, что люди, принимающие стратегические
решения, делают правильный выбор
Личное доверие – уверенность подчиненных в том, что начальство учитывает их
интересы и относится к ним справедливо
Организационное доверие – уверенность в том, что все бизнес процессы организованы
с точки зрения максимальной эффективности и обоснованности
Оценка эффективности:
Снижение количества сотрудников, покинувших компанию через 6 - 12 месяцев после
начала работы
Снижение рекрутинговых затрат, связанных с потерей уникальных навыков и знаний
Источник: Р. Гэлфорд, А.С. Драпо
Инструменты удержания: Доверие в организации
Акцент на интересы сотрудникаВнимательно выслушайте сотрудникаПопадите в фокус: задайте вопросы, чтобы дойти до сутиПерефразируйте то, что Вы услышали: когда человек слышит, как кто-то перефразирует его/ее мысли, это помогает выразить истинные интересы
Акцент на измененияПереключите инициативу беседы на себяОбъясните цель измененийУвяжите Ваши интересы с интересами сотрудникаПодведите итоги сказанному; убедитесь, что Вы и сотрудник поняли друг друга
Акцент на результат«Как Вы представляете себе результат?»«Как Вы можете его достичь?»«Вот мои идеи»Договоритесь о дальнейших/завершающих шагах
27
Инструменты удержания: Коучинг сотрудников
Коучинг – это оптимизация внутренней эффективности
28
Намерения Поведение Эффект
Потребности
Мотивы
Чувства
Реакции
Мир A Мир БОбщая реальность
Речь
Жесты
Сетка
Персона A Персона Б
Принципы коучингового взаимодействия
Вопросы?
29
Лучшие практики управления талантами
30
Основные подходы к управлению талантами
Подход 1: Управление талантами – ответственность линейного руководства. T&D администрирует процесс и работает «на подхвате» у линейных руководителей.
Подход 2: Управление талантами – ответственность департамента развития сотрудников. T&D управляет процессом в соответствии с утвержденной схемой взаимодействия; обычно является владельцем бюджета.
Подход 3: Управление талантами – ответственность высшего руководства. T&D выступает в качестве внутреннего консультанта и работает в партнерстве с топ-менеджментом.
31
Подход 1
= $ + !
Подход 2
ДолжностьКорпоратив. компетенции
Функционал. компетенции Решение
V
V
V
!
!
!
Подход 3
$ $ $ ! ! ! !
Список литературы
На русском языке:Д. Бергер, Л. Бергер. Энциклопедия систем мотивации и оплат труда. Альпина Бизнес Букс, 2008.Д. Джой-Меттьюз, Д. Меггинсон, М. Сюрте. Развитие человеческих ресурсов. Эксмо, 2006.Э. Ибарра. Обретая Я. Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005.Й. Катценбах. Почему гордость важнее денег. Манн, Иванов и Фербер, 2007.Р. Мосс Кантер. Уверенность. Олимп-Бизнес, 2007.Организационное обучение. Harvard Business Review on Organizational Learning. Альпина Бизнес Букс, 2007.Л. Спенсер, С. Спенсер. Компетенции на работе. Hippo, 2005.Д. Ульрих. Эффективное управление персоналом. Новая роль HR-менеджера в организации. Вильямс, 2007.Д. Ульрих, У. Брокбэнк. HR в борьбе за конкурентное преимущество. Претекст, 2007.М. А. Хьюзлид, Б.Е. Беккер, Р.У. Битти. Оценка персонала. Как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию. Вильямс, 2007.Эффективная организация. Harvard BR on the High-Performance Organization. Альпина Бизнес Букс, 2008.
In English:M. F. R. Kets de Vries. Reflections on Leadership and Career Development. Wiley, 2010J. W. Lorsch, T. J. Tierney. Aligning the Stars: How to Succeed When Professionals Drive Results. Harvard Business Press, 2002.D. H. Maister. Managing the Professional Service Firm. Free Press, 1997
Интернет-ресурсы:www.hrm.ruwww.trainings.ruwww.workforce.comwww.humancapitalinstitute.net
32
33
Спасибо за внимание!
Елена Харламова
8 964 516 2340www.leadercenter.ru