hr_szakdolgozat

5/6/2018 HR_Szakdolgozat - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/hrszakdolgozat 1/43

Zsigmond Király FőiskolaGazdaság- és Vezetéstudományi Intézet

Projektszemlélet bevezetéséhez szükséges szervezeti változások egy vállalat életében

Konzulens tanár: Készítette:dr. Nagy Károly Nagy Szilviafőiskolai docens NASNABZ.ZSKF

humánerőforrás menedzser szak

Budapest



2009

2



Tartalomjegyzék

Bevezetés ...........................................................................................................................4Cégbemutatás .....................................................................................................................5

A növekedés hatásai a szervezetre .....................................................................................7Elméleti háttér, a Greiner modell ..................................................................................7

A vizsgált vállalat elhelyezése a Greiner modellben ................................................... 10

A szervezeti kultúra hatása a stratégiára ..........................................................................13Szervezettípusok Handy szerint .................................................................................. 13

Cégünk szervezeti kultúrájának felderítése ................................................................. 16

A projektmenedzsment .................................................................................................... 17A projekt résztvevői .................................................................................................... 17

A projekt sikertényezői ................................................................................................19A vállalati projektmenedzsmenthez megfelelő szervezeti felépítés ............................ 20

Javaslat a kialakítandó szervezeti struktúrára ..............................................................24

A változás alapjai .............................................................................................................27A változás eléréséhez szükséges lépések .................................................................... 27

A változást támogató HR eszközök .............................................................................29

Emberi erőforrás biztosítása .................................................................................... 31Emberi erőforrás fejlesztése .................................................................................... 32Kompenzáció, motiváció ......................................................................................... 34

Összegzés .........................................................................................................................37Köszönetnyilvánítás .........................................................................................................40Irodalomjegyzék ............................................................................................................. 41Absztrakt ..........................................................................................................................42Abstract ............................................................................................................................43

3



Bevezetés

Életünk folyamatos változás. Ahhoz, hogy a változásokhoz alkalmazkodni tudjunk,

állandóan figyelni kell mind a környezeti elvárásokra, mind saját szervezetünkre. Ez a

kijelentés ugyanúgy igaz az élő szervezetekre, környezetünkre, mint a gazdaságra,

gazdasági szereplőkre, vállalatokra.

Szakdolgozatomban egy félévszázados múlttal rendelkező magyar tulajdonú,

piacvezető szoftverfejlesztő vállalatnál fellépő szervezeti problémák felkutatása,

elemzése, megoldási javaslat készítése a célom.

Abban a szerencsés helyzetben vagyok, hogy a szóban forgó cégnél dolgozom majd

két éve. Kezdetektől folyamatosan jelen lehetek a vezetői értekezleteken, ahol első

kézből hallhatom a vezetőkben megfogalmazódott igényeket, célokat, felmerülő

problémákat, útkeresést. Jelenleg legégetőbb probléma a szervezeti átalakítás,

projektszemlélet kialakítása, és az ehhez kapcsolódó teljesítményértékelő rendszer és

motivációs rendszer kidolgozása, és mindezek kommunikálása. Mivel a vállalatnál

nincs humán erőforrás menedzsmenttel foglalkozó személyzet, ezért úgy gondoltam,

hogy főiskolai tanulmányaimat a cég hasznára fordíthatnám, melyről bővebben a

szakdolgozatban írok.

Feltevésem szerint, egy jelentős múltú, teljesen más rendszerben megalakult

vállalatnál, ahol az alkalmazottak nagy része már évtizedek óta jelen van szervezetben,

és részt vesz a munkában, a szervezeti kultúrában vannak, olyan régről hozott

berögződések, melyek a környezet és szervezet folyamatos változása ellenére,

hátráltatják az új szemlélet kialakítását. Emiatt nem elég a felszínt megváltoztatni,

hanem gyökeres változásokra is szükség lehet, ha szeretnénk, hogy a folyamatos külső

változásokra időben reagáljon a vállalat egésze. A szervezeti változás magában

hordozza a siker kulcsát. Ehhez szükség van a cég teljes átvilágítására, folyamatok

elemzésére, célok kitűzésére, szükséges beavatkozások megtervezésére, megfelelő

emberek kiválasztására, motivációs rendszer kidolgozására, aktív vállalati

kommunikációra, megfelelő vezetői szemlélet kialakítására.

Egy vállalat teljes átvilágítása, folyamatainak elemzése, és újra értelmezése éveket

venne igénybe, ezért dolgozatomban az idő rövidsége miatt az elméleti hátteret és

néhány gyakorlati tanácsot van alkalmam bemutatni.

4



Cégbemutatás

Az alábbiakban bemutatom a szóban forgó céget, ahol szerencsém van dolgozni, és

amely szakdolgozatom témáját adja.

Vállalatunk Magyarország egyik piacvezető szállítója a vállalatirányítási

megoldások területén.

A vállalat jogelődjét és jelenlegi tulajdonosát 1959-ben hozták létre, és 1984 óta

foglalkozik integrált ügyviteli rendszerek fejlesztésével, bevezetésével és

támogatásával. Saját fejlesztésű megoldása 25 éves szakmai tapasztalatra tekint vissza.

A megváltozott piaci igények alapján a cég 1993-ban kezdte meg az Oracle adatbázis-

kezelőre épülő Integrált Gazdálkodási Rendszer kifejlesztését, amely integrált

megoldást jelent a közép- és nagyvállalatok számára. Kiemelkedő iparági csoportok a

menetrendszerű távolsági buszjáratokat működtető társaságok, a közműszolgáltatók, a

városgazdálkodók, és a távhő szolgáltatók. 2004-ben, 45 évvel megalakulása után a cég

jogelődje történetének újabb mérföldkövéhez érkezett: bemutatta a kis- és közepes

vállalkozások számára készült vállalatirányítási rendszert.

A szoftverek széles termékportfoliót képeznek, amelyek minden méretre és iparágra

megfelelő üzleti megoldást nyújtanak, a néhány fős kisvállalkozásoktól egészen a több

ezer főt foglalkoztató nagyvállalatokig. A legkülönfélébb környezetben, a gazdaság

minden területén, valamint a non-profit szférában és az oktatásban is alkalmazzák.

A rendszerek több szakmai díj – Kiváló Áruk Fóruma védjegyek a szoftver-

termékekre, Kiváló Áruk Fóruma nagydíj, EU/EFTA-PHARE Európai Minőség Magyar

Díj I. helyezése, Magyar Innovációs Nagydíj oklevele – birtokosai.

A vállalat jogelődjének alapítására 50 évvel ezelőtt került sor. Magyarországon

jóval a rendszerváltás előtt járunk. A korszak jellemzői természetesen a vállalat

szervezeti kultúrájára is hatással voltak. Ezek az alábbiak:

- autokratikus irányítás,

- nagy hatalmi távolság a vezetők és beosztottak között,

- egyirányú kommunikáció,

- csak a felsővezetés rendelkezik minden információval,

- a vezetőket gyakran ideológiai és nem szakmai okokból választják,

- a személyi döntések nincsenek szoros kapcsolatban a munkatársak

teljesítményével,- teljes foglalkoztatottság érdekében, a hatékonyság háttérbe szorul.

5



Fenti tulajdonságok vállalatunknál is megmutatkoztak, azonban mivel a kezdetektől

a nemcsak Magyarországon, de globális szinten is a legmodernebb technológiákkal

dolgoztak, így a kiemelkedő szaktudás végig fontos szerepet játszott a munkatársak

kiválasztása és előreléptetése során. Az országban egyedülállóan, politikai kapcsolatok

révén olyan nyugati rendszereket alkalmazhattak, melyeket szinte sehol máshol,

folyamatosan keresték a lehetőségeket a forradalmi újításokra, ezáltal a cég

dinamikusan fejlődött, növekedett. Szakértő vezetője teret adott hozzáértő kollégáknak,

hogy a fejlesztés irányának meghatározásában részt vegyenek, így a munkatársak a cég

sikereit magukénak érezhették. A vállalati kultúrában ez erős lojalitás kialakulásával

járt, családias hangulat uralkodott, gyakoriak voltak a spontán szerveződött vállalati

összejövetelek, a kötelező ünnepségek mellett. A vállalat vezetője számára szintén

fontos volt a munkatársak megtartása, ami megnyilvánult mind anyagi, mind erkölcsi

elismerésben, juttatásokban. 1

A vállalat kollégái között, sőt vezetőségének tagjai között ma is találkozunk ebben

a szervezeti kultúrában nevelkedett kollégákkal.

A céget a rendszerváltás sikereinek csúcsán érte. A vállalkozás szabaddá vált, a

piacok megnyíltak, a gazdaságban a magántulajdon hányada megnövekedett, megindult

a külföldi tőkebeáramlás, az ország bekapcsolódott a nemzetközi kereskedelembe.

Fokozatosan egyre erősebb versenyhelyzet alakult ki. A környezet változása komoly

kihívás elé állította a vállalatot, amely kihívásnak az elmúlt 50 év során sikerült

megfelelni. A szervezet folyamatosan változott, alkalmazkodott a megváltozott

körülményekhez, ennek bizonyítéka a folyamatos innováció, megújulás, új piacok

sikeres megcélzása, így a vállalatot jelenleg Magyarország egyik vezető ERP

szolgáltatójaként tartják nyilván.

1 Interjú Faludi László, vezérigazgató-helyettessel

6



A növekedés hatásai a szervezetre

A cég bemutatása során kiderült, hogy egy jelentős múltú szervezetről van szó,

amely dinamikus növekedést ért el, amelynek során mind árbevétele, mind ügyfélszáma

megemelkedett, termék és szolgáltatás struktúrája összetettebbé, komplexebbé vált.

A gyors növekedés velejárója, hogy általában nem követik ugyanilyen iramú

szervezeti-működési változások, ezért megjelennek bizonyos működési nehézségek,

amelyek elhárítása és a munka hatékonyságának növelése szükségessé teszi az üzleti

folyamatok átgondolását, átszervezését. Ami a napjainkban zajló gazdasági válságban

egyre inkább sürgetővé vált.

Továbbiakban tekintsük át a növekedés hatását a szervezetre elméletben és

gyakorlatban.

Elméleti háttér, a Greiner modell

A növekedés a szervezetek életének gyakori jelensége. Larry Greiner modellje

segítségével felmérhetjük egy adott szervezeten belül, növekedése során végbemenő

változásokat.2

A modell dimenziói közül, melyek kölcsönhatása alakítja a vállalat fejlődését,

kiemelném a szervezet korát, és a szervezet méretét.

A szervezet kora a legalapvetőbb dimenzió. Nyilvánvaló, hogy ugyanazok a

szervezeti eljárások nem alkalmazhatóak egy hosszú életíven át. Félő, hogy egy hosszú

ideje létező szervezetben, bizonyos attitűdök idejétmúlttá válnak, egyúttal rögzülnek a

szervezetben, és igen nehezen változtathatók.

A szervezet mérete esetében egyértelmű, hogy az alkalmazottak létszámának

növekedésével a cég problémái változáson mennek keresztül. A koordináció és

kommunikáció nagyobb jelentőséget nyer.

2 Farkas Ferenc: Változásmenedzsment (Akadémiai Kiadó, 2005)

7



1. ábra A szervezeti növekedés és krízis öt fázisa a Greiner modellben

Forrás: Farkas Ferenc: Változásmenedzsment (Akadémiai Kiadó, 2005) 169. o.

A modell fázisai:

1. kreativitás

A szervezet születésekor a cégalapítók a technikai problémákra koncentrálnak, amenedzsment tevékenységeket nem tekintik lényegesnek. Az alkalmazottak

8



közötti kommunikáció gyakori és informális. A cég növekedésével, a nagyobb

termelékenyég, nagyobb alkalmazotti létszám irányítása már nem lehetséges

informális úton. Az alapítóknak meg kell birkózniuk a vezetői felelőséggel.

A vezetőség krízise zajlik le. Az első kritikus választás a szervezet fejlődésében

megtalálni a megfelelő vezetőt.

2. irányítás

Funkcionális szervezeti struktúra bevezetésével a munkakörök specializálódnak.

Ösztönzési rendszerek és munkaköri leírások készülnek. A munkakörök és

beosztások növekedésével a kommunikáció egyre formálisabb. Az új vezető

felel az irányításért, középvezetők szakterületekért felelős funkciókat látnak el,

de a centralizált hierarchiában kötöttnek érzik magukat, mert a piacról és a

vállalati működésről közvetlenebb tudással rendelkeznek, így ellentét alakulhat

ki a vállalati és saját elvárásaik között. Ez az autonómia krízise.

3. átruházás

Az autonómia krízise a feladatok átruházásával oldható fel. Az így kialakuló

decentralizált szervezeti struktúra jellemzői az alábbiak:

- középvezetők nagyobb felelősséggel bírnak,

- a munkatársakat jutalékkal és más juttatásokkal motiválják,

- a legfelsőbb vezetés csak a menedzseléssel foglalkozik.

A felső vezetés elveszti a kontrollt az operatív munkák tekintetében. A szervezet

ellenőrzési krízisbe jut. A centralizált irányítás visszaállítása kudarcba fullad a

vállalat időközben hatalmasra duzzadt mennyiségű feladatai miatt.

4. koordináció

Hatékonyabb együttműködés érdekében az alábbi feladatok végrehajtása

szükséges:

9



- termelőcsoportok kialakítása,

- a tervezési folyamatok intenzív vizsgálata,

- ellenőrzési programok működtetése,

- hatékonyság növelése.

Fentiek eredményeként a menedzserek már nem csak saját egységük

szükségleteire vannak tekintettel. Megjelenik a bürokráciai krízis.

5. kollaboráció

Formális kontrollt felváltja a szociális kontroll és az önfegyelem. Az alábbi

jellemzők alkotják:

- fontos a gyors problémamegoldás, jó csapatmunkával,

- csoportok alakulnak speciális feladatok ellátására,

- mátrix struktúra kialakítása, hogy a megfelelő team foglalkozzon

a megfelelő problémával,

- a vezetők rendszeresen találkoznak a legfőbb feladatok

megoldása miatt,

- oktatási programokkal fejlesztik a munkatársak képességeit a

sikeres konfliktuskezelés és csapatmunka érdekében,

- az eredmények jobban függnek a csapat teljesítményétől, mint az

egyénétől,

- a szervezet támogatja új eljárások kipróbálását.

A Greiner modell figyelembe vételével megnézhetjük, hogy szervezetünk éppen

melyik fázisban tart. Ez alapján pedig meghatározhatjuk a vezetőség feladatait és a

szervezet stratégájának kialakításához szükséges szempontokat.

A vizsgált vállalat elhelyezése a Greiner modellben

A vállalat jövőbeni működését és üzleti teljesítményét alapvetően meghatározzák azok a stratégiai irányvonalak, amelyek mentén haladni kíván az elkövetkező években.

10



Ahhoz, hogy tudjuk melyek a legfontosabb stratégiai lépések, meg kell állapítanunk,

hogy hol tartunk most.

A cég történetből láthattuk, hogy az első fázison, ahol a termék és a piac

megteremtésén van a hangsúly már évtizedekkel túl vagyunk. Természetesen egy ilyen

múlttal és nagysággal rendelkező cég nem maradhatott volna fent megfelelő irányítás

nélkül. A funkcionális szervezeti struktúra, ahol a munkakörök specializálódnak és

ennek következtében a kommunikáció egyre formálisabbá válik már létrejött.

Véleményem szerint elérkezett az ideje a feladatok átruházásának.

Larry Greiner szerint az átruházási szakaszban a legfontosabb feladatok a

következők:

- decentralizált szervezeti struktúra kialakítása,

- menedzserek nagyobb felelősségi hatáskört kapnak,

- az alkalmazottak motiválása juttatásokkal, jutalékokkal,

- legfelsőbb vezetés operatív feladatainak delegálása, csak a

menedzselésre koncentrálni.

Az eddigi felelős felsőbb vezetők nehezen adják át a felelősségi köröket. A

menedzserek sincsenek hozzászokva a döntéshozatalhoz, vezetéshez. Fontos megértetni

a felsővezetőkkel, hogy a feladatok és a felelősségi körök delegálása a cég és az ő

érdekeit szolgálja, mivel az operatív feladatok végzése elvonja a figyelmüket az

irányításról és a stratégia kidolgozásáról, megvalósításának figyelemmel kíséréséről.

Fontos feladat továbbá a megfelelő vezetői kompetenciákkal rendelkező menedzserek

kiválasztása és vezetői képzése.

A siker kulcsa a változások elé menni. Tehát nem szabad megvárni, amíg elérkezik

a vállalat életébe a következő krízis (kontrollálhatósági krízis), hanem a stratégia

kialakításában már most figyelembe kell vennünk az elkövetkező szakaszok

(koordináció és kollaboráció) feladatait is, melyek a következők:

- ellenőrzési programok kidolgozása és működtetése,

- az alkalmazottak lojalitásának erősítése, ezáltal a formális

kontroll mellett a szociális kontroll és az önfegyelem is előtérbe kerül,

11



- gyors probléma megoldás segítése megfelelő csapatok

kialakításával,

- legfontosabb menedzserek rendszeres megbeszéléséhez

megfelelő platform kialakítása, a legfőbb problémák kezelése miatt,

- oktatási programokkal a munkatársak képességeinek fejlesztése a

jobb csapatmunka és a konfliktuskezelés javítása érdekében,

- az új eljárások felderítésének és kipróbálásának támogatása.

Mivel mind a külső környezeti adottságok, mind az ügyféligények, mind a termék

és szolgáltatás struktúrája folyamatosan változik, nagyon fontos, hogy az ezekhez való

igazodás, valamint a piaci szereplés és a működés egésze tudatosan, előre, hosszú távra

megtervezett módon történjen. A kidolgozott, elfogadott és kívül-belül jól kommunikált

üzleti stratégia alapvetően befolyásolja egy cég piaci megítélését, ami természetesen

hatással van az üzleti teljesítményre is.

12



A szervezeti kultúra hatása a stratégiára

A stratégia meghatározása után, a sikeres megvalósításhoz szükséges a

munkatársak együttműködése is. Jó csapatmunka feltétele, ha mindenki tudja a feladatát

a szervezeten belül. Ebben segít a vállalati kultúra.

A szervezeti kultúra segítségével minden kolléga számára egyértelművé válik, hogy

mi a pontos feladata. A stratégia és a kultúra szoros kapcsolatban állnak, mert a

megfogalmazott célok a vállalati kultúra által jutnak el az egyénekhez. Ha a stratégia és

a kultúra nem illeszkedik egymáshoz, akkor a célok elérése komoly akadályba ütközhet,

tehát nélkülözhetetlen a kultúra stratégiához való igazítása. A vezetőség egyik

legfontosabb feladata a hatékony vállalati kultúra kiépítése, elfogadtatása.

Szervezettípusok Handy szerint

A szervezeti kultúrák egyik kutatója, Charles Handy szerint3 a munkahelyeken

kialakult szokások nagymértékben befolyásolják a szervezet munkatársainak, és ezáltal

a vállalat viselkedését. Különböző emberek és különböző célok más-más kultúrát

igényelnek.

Handy a szervezetek négy fő típusát írja le:

1. Hatalomkultúra

Egy, vagy néhány domináns alapító által

létrehozott szervezetben jellemző, melynek

felépítése pókhálóéhoz hasonló, amely

középpontjában összpontosul a hatalom. A

tevékenység és befolyás alapvetően a

hatalmi gyűrűk mentén halad. Kevés a

formális szabály, csekély a bürokrácia.

Fontosak a személyes viszonyok, mert a

hatalom gyakorlása elsősorban személyeken3 Klein Sándor: Vezetés- és szervezetpszichológia (Edge 2000 Kiadó, 2007)

13

2. ábra Hatalom kultúra képimegjelenítése

Forrás: Bakacsi Gyula: Szervezetimagatartás és vezetés (Aula Kiadó

Kft., 2004) 237. o.



keresztül történik, a megfelelő emberek kulcspozícióba történő helyezésével. A

szervezet hatékonysága attól függ, hogy a tagok mennyire bíznak a vezető

erejében és mennyire vetik alá magukat a befolyásolásának. A döntések sokszor

az erőviszonyok állása szerint születnek. Ezekben a szervezetekben olyan

emberek érzik jól magukat, akik szeretik a hatalmat, nem elsődleges számukra a

biztonság. A hatalomkultúra az egyénekre és nem csoportokra épít. A

központban lévő személyiség határozza meg a stratégiákat, ezért az ő

szaktudása, képessége rendkívül fontos. A kíméletlen rivalizálás miatt, ebben a

szervezetben nagy a fluktuáció. Gyenge pontja még az utódlás, és a méret. A

hatalmi háló könnyen elszakad, ha túl nagy, vagy sok tevékenységet próbál

lefedni.

2. Szerepkultúra

Lényege a logika és észszerűség. A

szervezet struktúrája egy görög

templomhoz hasonlít, oszlopokkal és a

felette átívelő timpanonnal. Az oszlopok,

a különböző funkcionális részlegek

(termelés, értékesítés, pénzügy), melyek

önmagukban is megállják a helyüket, de

igazán stabillá a szabályozás teszi, ami az

egyes elemek kapcsolatát,

együttműködés rendjét alkotja. Eszköze a

feladat, hatáskör, felelősség

meghatározása, a kommunikáció és az

ügymenet pontos definiálása. A szabályozás minden területre kiterjed. Az

irányítást a csúcsvezetés tagjaiból álló szervezet végzi. Egyéb koordinációra

nincs szükség, hiszen, ha minden az előírások szerint zajlik és mindenki a

meghatározott működés szerint végzi munkáját, akkor a kitűzött cél „magától”

megvalósul. A hatalom fő forrása a betöltött pozíció. A szervezet hatékonysága a

munka és felelősség megosztásán múlik. A szerepkultúra biztos jövőt, lassú,

belátható karriert kínál. Az ilyen kultúrájú szervezet viszonylag stabilkörnyezetben képes sikeresen működni.

14

3. ábra Szerepkultúra képimegjelenítése

Forrás: Bakacsi Gyula: Szervezetimagatartás és vezetés (Aula KiadóKft., 2004) 237. o.



3. Feladatkultúra

Sajátossága a feladat- és

teljesítményorientáció. A feladatvégzés

projektekben folyik. A legmegfelelőbb

szervezeti forma a feladatkultúrának a

mátrix, amin belül a projektek számára

biztosítják a megfelelő erőforrásokat, és a

feladat elvégzését rábízzák a munkatársakra.

A hatalom koncentrálódása kevésbé

jellemző, mint más kultúra típusokban, a

befolyás alapvetően a szakértelemből ered.

Mátrix szerkezetű feladatkultúrájú

szervezetre nagy rugalmasság jellemző. A projekt-teamek összetétele projektről

projektre változhat. A munkatársak maguk irányítják saját munkájukat, és

felelősek az eredményekért. A központi vezetés a projektek indításában, az

erőforrások elosztásában dönt, a mindennapi munkát nem kontrollálja. A

szervezet akkor működik jól, ha elegendő erőforrás áll rendelkezésre, a

csoportok együttműködnek és erős az ügyfélorientáció.

A feladatkultúrával rendelkező vállalatok képesek gyorsan reagálni a környezeti

változásokra.

4. Személykultúra

Középpontjában az egyén áll. A hatalom megoszlik az egymással társulók között

és leginkább a szakértelemből fakad. Az emberek azokban a tevékenységekben

vesznek részt, amihez értenek.

15

4. ábra Feladatkultúra képimegjelenítése

Forrás: Bakacsi Gyula: Szervezetimagatartás és vezetés (Aula Kiadó Kft.,2004) 237. o.

5. ábra Személykultúra képi megjelenítése

Forrás: Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás ésvezetés (Aula Kiadó Kft., 2004) 237. o.



A szervezeti kultúrák kialakulását az alábbi tényezők befolyásolják:

- a vállalat múltja,

- a szervezet mérete,

- technológia,

- stratégia,

- környezet,

- munkatársak.

A cég bemutatása során már megismerkedhettünk a fenti jellemzőkkel. Most

lássuk, hogy ezek alapján milyen szervezeti kultúrával rendelkezünk.

Cégünk szervezeti kultúrájának felderítése

Mint már említettem a megfelelő stratégiához szükséges a megfelelő vállalati

kultúra kialakítása.

Véleményem szerint cégünk kultúrája jelenleg az előzőekben leírt szerepkultúrához

áll a legközelebb Minden kollégának megvan a szerepe a szervezetben, és ezen beosztás

szerint végzi a feladatát. Bár néhány tényezőben hiányosságot tapasztalhatunk.

Megfigyelésem szerint a megnövekedett ügyfélszám és feladat mennyiség miatt a

szükséges a megszokott feladat, felelősség, hatáskörök újradefiniálása, ezzel együtt a

munkafolyamatok optimalizálása, átszervezése.

Az előző fejezetben is kiderült, hogy a változásokra a leggyorsabban reagálni az a

cég tud, amelyben a feladatkultúra jegyei figyelhetőek meg. Mivel világunk egyre

felgyorsultabb és a piac is állandóan változik, ezért a kitűzött célokat is folyamatosan

igazítani kell a körülményekhez. Emiatt a szerepkultúra ebben a környezetben nem a

siker kulcsa. Greiner modell szerint is ideje a feladatok gyors megoldására koncentrálni,

ezért vállalatunkban a feladatkultúra kialakítására és elterjesztésére is figyelmet kell

fordítani.

A feladatkultúrában projektekre, projektteamek kialakítására helyezik a hangsúlyt. Nézzük meg, mi is az a projekt, mit takar a projektszemlélet kifejezés.

16



A projektmenedzsment

A világ körülöttünk egyre gyorsabban és egyre nagyobb mértékben változik. A

sikeres működéshez a vállalatoknak állandó megújulásra van szüksége. Azok a

vállalatok, amelyek folyamatos újításokra törekednek, nagyobb profithoz jutnak, mint

azok, amelyek hatékonyságuk és méretgazdaságosságuk előnyeit igyekeznek

kihasználni. A folyamatos és egyre gyorsabb változás miatt egyre nagyobb szükség van

a projektre.

A projektmenedzsmentet alkalmazó cégek gyorsabban reagálnak a piac

változásaira, mert a vállalat átszervezheti struktúráját, új termékeket, szolgáltatásokat

fejleszthet ki. „A szüntelen innováció projekteken keresztül valósítható meg.”4 Ahol

változásokat hajtanak végre a környezetünkben, ott projektet is menedzselnek. „A

projekt – definíciója szerint – olyan egyszer elvégzett munka, amelynek jól

meghatározható kezdeti és befejezési időpontja van. … A projektek lehetővé teszik,

hogy alkalmazkodjunk a változó feltételekhez.”5

„A projektek ideiglenes szervezetek, amelyeket viszonylag egyedi, rövid vagy

közepes távú, stratégiailag fontos, közepes vagy széles hatókörű folyamatok

végrehajtására alkalmaznak.

Ahhoz, hogy a projektből származó előnyöket érvényesíteni lehessen, el kell

különíteni azokat a folyamatokat, amelyeket érdemes projekten keresztül elvégezni,

azoktól, amelyeket nem érdemes.

A projektmenedzsment a projektorientált vállalat olyan folyamata, amely a

következő alfolyamatokat foglalja magába: projektindítás, folyamatos

projektkoordináció, projektkontrolling, projektzárás és esetleg a projekt felfüggesztése.

A projektmenedzsment-folyamatok rendszerébe a projektcélok, a projekt-vonatkozású

feladatok, a projektütemezés, a projektköltségvetés és -bevételek, a projekterőforrások

és -kockázatok, valamint a projektszervezet, a projektkultúra és a projektkontextus

tartoznak.”6

A projekt résztvevői

4 Eric Verzuh: Projektmenedzsment (HVG Kiadó Zrt. Budapest, 2007) 15. o.5 Eric Verzuh: Projektmenedzsment (HVG Kiadó Zrt. Budapest, 2007) 25. o.6 Roland Gareis: Projekt? Örömmel! (HVG Kiadó Zrt. Budapest, 2007) 41. o.

17



A szervezetekben emberek dolgoznak, termelnek. A projektek esetében is az

emberek, azok akik előremozdítják az eseményeket. Stakeholdereknek nevezzük azokat,

akik a projekt sikeres megvalósításában érdekeltek. Felismerésük nagyon fontos feladat,

mert ők hozzák a döntéseket a projekt létrehozása és tervezése során, ők alakítják a

célokat, stratégiákat, adják az erőforrásokat. 7

A négy legfontosabb stakeholder:

1. Projektmenedzser

Alapvető szerepet játszik a projektben. Az összes feladatot egyensúlyban

tartja, koordinálja a team tagjait és tartja a kapcsolatot az összes

résztvevővel.

2. Projektteam

A projektmenedzserrel együtt a feladatok sikeres végrehajtásán dolgoznak.

Nem csak saját munkatársaink, hanem az ügyfelek is lehetnek teamtagok.

A tagok kiválasztása az alábbi folyamat eredménye:

- A projekt definiálása után, a tervezés során a feladatokat

részfeladatokra bontjuk, hogy meg tudjuk állapítani a munkafolyamat

elvégzéséhez szükséges készséget.

- A projektmenedzser összegyűjti a szükséges készségekkel

rendelkező lehetséges tagokat.

- A teamtagokkal egyeztetik a részvételük mértékét.

- A projektmenedzser felvázolja a projekt tervét, miközben tovább

egyeztet a tagokkal a feladatok végrehajtásáról.

- Végül a tagok részvétele és felelőssége dokumentálásra kerül.

3. Menedzsment

7 Eric Verzuh: Projektmenedzsment (HVG Kiadó Zrt. Budapest, 2007)

18



A menedzsment támogatása elengedhetetlen a sikeres projekt

végrehajtásához, hiszen ők a döntéshozók, és ők biztosíthatják a megfelelő

időben, a megfelelő erőforrásokat a projekthez.

4. Megrendelő

Meghatározza a termékkövetelményeit és finanszírozzák a projektet.

A projekt sikerességéhez valamennyi stakeholdernek egyet kell érteni a projekt

céljaiban. Minden résztvevő érdeke a projekt sikere kell, hogy legyen, ehhez minden

támogatás, hozzájárulás nagyon fontos.8

A projekt sikertényezői

A projektmenedzsment sikeréhez öt fontos tényező szükséges:

1. A megrendelőnek, a projektteamnek (projektmenedzserrel együtt) és a

menedzsmentnek egyet kell érteni a projekt céljaiban.

Ehhez a célokat világosan meg kell fogalmazni, és meg kell győződnünk

róla, hogy minden érintett ugyanazt kívánja elérni.

2. Az előrehaladás olyan tervvel mérhető legyen, amely megmutatja az

egész folyamatot és megjelöli a felelősöket.

A hatékony kivitelezéshez szükséges egy jól elkészített terv, amely segít

megérteni a feladatokat, tartalmazza hogy ki mikor és miért felelős, a

szükséges erőforrásokat, határidőket.

3. Folyamatos kommunikáció az összes projektben érintett munkatárs

között.

A tervezéstől a végrehajtásig állandó egyeztetésre, koordinálásra van

szükség. Ehhez elengedhetetlen a megfelelő információáramlás, tehát a

jó kommunikáció a résztvevők között.


19



4. Projekt hatókörének szabályozása.

Fontos, hogy minden projekteam tag tisztában legyen a reá háruló

feladatokkal, kötelezettségekkel, határidőkkel, felelőséggel, hatáskörrel.

A résztvevőknek egyet is kell érteniük ezzel a hatókörrel és az

esetlegesen szükséges változtatásokat is meg kell érteniük és el kell

fogadniuk.

5. A menedzsment támogatása.

A projekt végrehajtása során a projektmenedzserek a menedzsment

támogatására számítanak olyan döntésekben, mint a projektteam tagok

kijelölése, a szükséges eszközök biztosítása, szervezeti akadályok

legyőzése. Fontos, hogy a projektmenedzsereket elég jogkörrel ruházzuk

fel a projekt sikerességéhez szükséges döntések meghozatalához.

A projektek a célok és ütemterv szerinti megvalósítását egy, a projekt időtartamára

felállított projekt szervezet, az abban szabályozott szerepkörök és az annak megfelelő

működés képesek biztosítani.

Most nézzük meg, hogy ezek a sikertényezők, és a projektszervezet milyen vállalati

struktúrában érvényesülnek a legjobban.

A vállalati projektmenedzsmenthez megfelelő szervezeti felépítés

A cégek többsége rendszeresen végzett tevékenységeket és projekteket is végez. Az

alábbi szervezeti típusok alkalmasak rendszeres és projekt munkák végzésére9:

1. Funkcionális szervezetek

Elsődleges funkciók köré szerveződnek, mint például a marketing,

termékfejlesztés, értékesítés, tanácsadás, stb. A munkatársaknak egy

vezetőjük van, aki meghatározza és kontrollálja a munkájukat. A9 Eric Verzuh: Projektmenedzsment (HVG Kiadó Zrt. Budapest, 2007)

20



funkcionális egységeken belül vezetett projektek nem okoznak szervezeti

problémát, de a funkciókon átívelő projekteket nehéz vezetni, mert a

projektmenedzsernek nincs hatásköre a funkcionális egységek felett.

6. ábra Funkcionális szervezet

Forrás: Eric Verzuh: Projektmenedzsment (HVG Kiadó Zrt. Budapest, 2007) 43. o.

2. Mátrix szervezet

A funkcionális határokat átlépő projektek esetében ez a szerkezet lehetővé

teszi, hogy projektmenedzserek és a funkcionális vezetők

együttműködjenek. A funkcionális vezetők döntenek arról, hogy ki fog az

adott projekten dolgozni, a projektben azonban már a projektmenedzserek

irányítják és koordinálják a munkát. A mátrixszervezet problémája, hogy

minden projektben dolgozó munkatársnak két, vagy több projektben valórészvétel esetén, akár több vezetője van.

21



7. ábra MátrixszervezetForrás: Eric Verzuh: Projektmenedzsment (HVG Kiadó Zrt. Budapest, 2007) 43. o.

3. Projektorientált szervezet

Nagy és hosszú távú projekteken dolgozó cégek számára megfelelő. Itt egy

projekten belül helyezkednek el a funkcionális egységek. Több egymással

kapcsolatban álló projektet programnak nevezünk. A programnak nincs

határozott befejezési határideje.

8. ábra Projektorientált szevezet

Forrás: Eric Verzuh: Projektmenedzsment (HVG Kiadó Zrt. Budapest, 2007) 44. o.

22



A vállalat szervezeti formájának óriási hatása van a kommunikáció és a

döntéshozás hatékonyságára. A projektek egyediek és időszakosak, így ellentétbe

kerülhetnek a szervezeti felépítéssel, melyet a rendszeresen végzett tevékenységek

támogatására alakítottak ki. A projektszemlélet kialakításakor a szervezetet úgy kell

átalakítani, hogy a projekteknek és a rendszeres tevékenységeknek is optimális

feltételeket nyújtson. A szervezeti struktúra átalakítása projektmenedzsment előtérbe

helyezése miatt, nem mindig szükséges. Hogy ezt megtudjuk, meg kell ismerni azokat a

tényezőket, amelyek segítik, vagy éppen hátráltatják a projektmenedzsment hatékony

működését.

1. Projektek és a rendszeres tevékenységek aránya

Ahol a bevétel nagyobb része a rendszeres tevékenységből származik, ott a

funkcionális szervezet felel meg leginkább, ahol pedig a projektek aránya a

nagyobb, ott a projektorientált szerkezet a megfelelő.

2. Funkciók

Ahol a projektek több funkciót foglalnak magukba, ott a kommunikáció és a

koordináció bonyolultabb. Minél több kommunikációra és koordinációra

van szükség, annál inkább hatékonyabb a projektorientáció irányába való

eltolódás.

3. Méret

Annál a cégnél, ahol a kevesebb nagy projekt jellemzőbb, a projektorientált

szervezet jobban megfelelő, mint annál a vállalatnál, ahol több kisebb

projekt van. A méretet többféle szempontból közelíthetjük meg.

- Időtartam szerint hosszabb projektek nagyobb hatással vannak a

cég költségvetésére, tehát érdemesebb a projekt köré szervezni a

struktúrát.

23



-Annál inkább javasolt projektorientált struktúrát kialakítani, minél

elkötelezettebb a team, tehát a munkaidő minél nagyobb arányát a

projekt megvalósítására fordítják a tagok.

-Költségvetési arány szerint, minél nagyobb részt tesz ki a

költségvetésből a projektre fordított összeg, annál inkább a

projektszemléletet kell alkalmazni.

4. Projektek hasonlósága

Amennyiben a projektek között hasonlóságot látni, lehetőség van a

rendszeresen végzett tevékenység szerint menedzselni őket. Minél több

ilyen hasonlóság van a projektek között, annál inkább a funkcionális

struktúra a megfelelő a cég számára.

5. Projektek előreláthatósága

Projektek sajátossága, hogy nehéz előre pontosan megtervezni, mikor,

mennyi időre és hány embert fog foglalkoztatni. Minél nehezebb ezt

meghatározni, annál inkább a projektorientált struktúra alkalmas egy

vállalat számára. A cég vezetése minél jobban kontroll alatt tartja a

projektek számát és méretét, annál jobban a funkcionális struktúra felé

érdemes közelíteni a szervezet formáját.

Fenti ismérvek mérlegelése után, eldönthetjük, hogy szervezetünk számára melyik

struktúra kialakítása leginkább a megfelelő.

Javaslat a kialakítandó szervezeti struktúrára

Az előző fejezet szempontjai alapján értékelve a Zrt. tevékenységeit kiválaszthatjuk

a számunkra megfelelő szervezeti struktúrát.

24



1. Projektek és rendszeres tevékenység aránya

Vállalatunk szoftverfejlesztéssel, értékesítéssel és támogatással foglalkozik.

Egy szoftver megismertetése, bevezetése hosszadalmas folyamat, sőt ezáltal

az ügyfeleink szervezetében egy változási folyamatot indítunk el, ahol, mint

minden változásmenedzsment esetén ellenállásokba ütközhetünk, ezért

ügyfeleink folyamatos törődést igényelnek. Szoftvereink saját fejlesztésűek és

egyedi igényeket is ki tud elégíteni. Természetesen az egyedi szoftver

fejlesztés során is szorosan együtt kell működni a megrendelővel. Ezek a

folyamatok támasztják alá a projektorientáció szükségességét.

Másrészről, természetesen cégünknél is vannak rendszeresen ismétlődő

feladatok. Értékesítés, szerződéskötés, telepítés, oktatás, verzió frissítés,

hotline vonalon érkező kérdések megválaszolása, esetleges hibák javítása,

amely tevékenységek egy jól olajozott funkcionális szervezetben megállják a

helyüket.

2-3. Funkciók és Méret

Mivel cégünk a legkisebb egyszemélyes vállalkozásoktól a legnagyobb

többszáz felhasználóval rendelkező holdingokig kiszolgálja a piacot, így

általánosságban nem lehet megállapítani a bevezetések bonyolultságát, mert

az egy egyszerű egy funkciót megrendelő partner esetében, akár egy nap alatt

megtörténhet, míg egy több, bonyolultabb és akár egyedi funkciót igénylő

vállalatnál hosszú hónapokat vehet igénybe.

4. Projektek hasonlósága

Egy új szoftver bevezetése során az igények nagyban függnek a megrendelő

munkatársaitól. Mindenhol más és más emberek dolgoznak, akik nem

egyformán gondolkoznak, reagálnak, ezért más és más bánásmódot,

időráfordítást igényelnek. Természetesen a munka során bizonyos

hasonlóságok is felmerülnek.

25



5. Projektek előreláthatósága

Talán a legnehezebb megítélni, hogy mikor és milyen projektek várhatóak.

Főleg a jelenlegi időszakban, amikor a válság hatására a piac várhatóan

szűkülni fog. Ám a menedzsment reméli, hogy a változás, változtatásra

készteti lehetséges ügyfeleinket is, és a hatékonyság növelés érdekében egyre

többen igénybe veszik az általunk nyújtott szolgáltatásokat. Előre ezt nehéz

megjósolni, tehát tervezni is nehéz.

Fentiek összegzéséből láthatjuk, hogy elég vegyes eredményeket kaptunk. Tehát

valahol a funkcionális szervezet és a projektorientált szervezet között javasolt

kialakítani a struktúrát, ami nem más, mint a mátrix szervezet.

26



A változás alapjai

A projektszemlélet kialakítása egy szervezetben nem csak annyit jelent, hogy

egységes eljárásokat alkalmaznak. A nagyvállalati projektmenedzsment bevezetése

kulturális változást igényel, amihez a technológiát, folyamatokat, szervezeti struktúrát,

munkatársainkat és erőforrásainkat a projektek végrehajtásához kell átszerveznünk.10

A projektmenedzsment eredményes bevezetése és alkalmazása azon

munkatársainkon múlik, akik az új módszert alkalmazni fogják. Tehát meg kell

nyernünk ezeket az embereket a változás sikeréhez. Az új működési elv elsajátításához

a legmagasabb szinttől a legalacsonyabbig elkötelezettségre van szükség.

A legfontosabb azonban a menedzsment teljes mértékű elkötelezettsége. Ez azért is

rendkívül fontos, mert a változásnak az emberek általában ellenállnak, ez alapvető

tulajdonságuk. A vezetőségnek meggyőzően kell a változás szükségessége mellett

érvelniük. Elsődleges cél az emberek hozzáállásának megváltoztatása, ez

legkönnyebben a munkatársak bevonásával érhető el, mert akkor érzik, hogy ők is a

siker részesei.

Az ellenállás csökkentéséhez hozzájárulhat az is, ha képzésekkel segítjük az új

folyamatok elsajátítását, így munkatársaink számára világossá válik, hogy mit várnak

tőlük. Figyelembe kell vennünk, hogy a tanulás mellett kollégáinknak természetesen

folyamatosan el kell látniuk a munkájukkal járó feladatokat is. Így a változást

fokozatosan vezessük be, kis lépésekben, hogy az emberek helyt tudjanak állni mind a

munkában, mint a változás elsajátításában. A sikerélmény lelkesítőleg hat, felvértez a

további kihívásokra.

A változás eléréséhez szükséges lépések

A változás során a szervezetet jelenlegi állapotából a kívánt helyzetébe kívánjuk

átszervezni. A cél eléréséhez nem elég meghatározni azt, és várni, hogy a szervezet

magától végrehajtsa a szükséges lépéseket. A terv elfogadtatása, kivitelezése, az

ellenállások és felmerülő akadályok leküzdése, szükség esetén az ütemezés módosítása,

a folyamatos ellenőrzés és értékelés mind a vezetőség feladata közé tartozik.


27



A változás folyamatát három részre osztjuk 11:

1. Szervezeti elemzés.

Helyzetelemzés, amely során a feltárjuk a problémákat, az ahhoz vezető okokat

és megoldásokat.

2. Megvalósításhoz szükséges körülmények felmérése.

Azon személyek felderítése, akiknek az együttműködése változás

megvalósításához elengedhetetlen és akik lényeges információval rendelkeznek.

Ellenállás lehetséges forrásai, mértéke, okainak megkeresése.

3. Stratégia és akcióterv kidolgozása.

Mit, kinek és mikor kell tennie, hogy a változás létrejöjjön.

A változás megvalósításának folyamata már önmagában is szervezetformáló hatású

és befolyásolja a szervezet jövőbeni működését. A sikeres változásmenedzseléshez az

alábbi tényezők járulnak hozzá12:

1. A vezetés minősége.

Lényeges, hogy a vezetőség milyen mértékben és minőségben foglalkozik a

szervezet fejlesztésével. Egy olyan szervezeti kultúra kialakítása, amely a

folyamatok állandó javítását állítja középpontba jelentősen hozzájárul a sikeres

változásmenedzseléshez. Lehetőséget kell adni és figyelmet kell fordítani a

munkatársak visszajelzéseire.

2. Vállalatpolitikai és stratégiai koncepció.

A stratégiai célkitűzések lebontását jelenti konkrét projektfeladatokra. Ahhoz,

hogy ez minél részletesebben megvalósuljon, elengedhetetlen a munkatársak

bevonása, igényeik figyelembevétele.

3. Személyügyi menedzsment.11 Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés (Aula Kiadó Kft., 2004)12 Farkas Ferenc: Változásmenedzsment (KJKKERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft. Budapest, 2004)

28



A változás megvalósítását támogatja a munkatársak bevonása a célkitűzés

megfogalmazásába és a projektek megvalósításának folyamatos ellenőrzésébe.

Megfelelő kiválasztási és továbbképzési stratégiával biztosítható a szervezet

teljesítményének folyamatos javulása.

4. Munkafolyamatok elemzése.

A vállalat összes funkcióját és ezek egymásra és a szervezet eredményére való

hatását vizsgáljuk. Munkatársaink minél inkább tisztában vannak azzal, hogy

mekkora szerepük van az eredmények elérésében, annál inkább

hozzájárulhatnak a folyamat sikeréhez.

5. Felhasználók elégedettsége.

Sikereinkhez természetesen az ügyfelek megelégedése elengedhetetlen, ezért a

szervezet érdeke, hogy információkat gyűjtsön arról, hogy a szervezet

különböző részei milyen hatást gyakorolnak felhasználóinkra.

6. Munkatársi elégedettség.

A vezetői teljesítmény egyik fontos mércéje, amely a munkakörülményeken

felül magába foglalja a megoldandó feladatokkal való elégedettséget, valamint

az egyéni és szervezeti célkitűzések harmóniáját is.

Láthatjuk, hogy a változásmenedzsment nagyon összetett és bonyolult folyamat. A

legnagyobb felelősség a változtatás sikerre vitelében a felsővezetés vállán nyugszik.

Mivel a változást csakis munkatársaink aktív részvételével tudjuk eredményesen

végrehajtani, így a humánerőforrás menedzselés lényegi szerephez jut a szervezet

életében.

A változást támogató HR eszközök

29



Az emberi erőforrás hatékony alkalmazása, amely humánerőforrás menedzsment

feladata, a minőségi munkavégzés, a vállalat eredményessége érdekében meghatározó

tényező. A HR menedzsment főbb feladatai az alábbi területeket fedik le13:

- Az emberi erőforrások biztosítása,

ami a szervezet (akár egy vállalatról, akár projektteamről van szó) tagjainak

megfelelő mennyiségben és minőségben való rendelkezésre állását jelenti, és

magában foglalja az emberi erőforrás tervezését, toborzást, kiválasztást, új

munkaerő beilleszkedésének támogatását, esetenként a létszám csökkentését.

- Az emberi erőforrások fejlesztése,

amely a munkaköri követelmények meghatározása, a teljesítmény értékelése és

az erre épülő fejlesztési terv kidolgozása, megvalósítása, képzések lebonyolítása,

a karrier támogatása, a vezetési kultúra fejlesztése során valósul meg.

- A kompenzáció és a motiváció menedzselése,

pontosabban a bérezési, juttatási és a teljesítményértékelésre épülő ösztönzési

rendszer kidolgozása, ezek működtetése, valamint a munkamotiváció

növelésének támogatása.

- Emberi kapcsolatok menedzselése,

amely a munkavállalói részvétel növelésében, a munkahelyi légkör alakításában,

a belső kommunikáció működtetésében és fejlesztésében merül ki.

- A munkafeltételek biztosítása,

tehát az ergonómiai, a munkabiztonsági és egészségügyi feltételek biztosítása,

megfelelő munkakörülmények kialakítása.

- A szervezet fejlesztése,

13 Nemeskéri Gyula - Pataki Csilla: A HR gyakorlata (Ergofit Kft., Budapest, 2007)

30



ami, a szervezetfejlesztés, változásmenedzselés és kultúrafejlesztés

koordinálása, irányítása, az ezek során kialakuló konfliktusok kezelése, és ehhez

a megfelelő belső kommunikáció kidolgozása.

- HR stratégia kidolgozása,

a szervezeti stratégia kidolgozásában, a HR stratégiai célok kitűzésében és

megvalósításában való részvételt jelenti.

- Személyügyi adminisztráció,

a személyzet nyilvántartását, statisztikai beszámolók készítését, a jogszabályok

és belső előírások betartásának ellenőrzését, dokumentációk készítését takarja.

Fenti feladatok közül kiemelném azokat, amelyek a projektszemlélet bevezetése és

a projektek végrehajtása során nélkülözhetetlen a szervezet számára, és elősegítik a

változás folyamatát. Ismerkedjünk meg ezekkel a funkciókkal részletesen.

Emberi erőforrás biztosítása

Az emberi erőforrás tervezése azt jelenti, hogy a szervezeti célok eléréséhez

rendelkezésre álljon a szükséges tudású és létszámú munkatárs.

A létszámszükséglet meghatározásához szükséges a munkafeladatok felmérése, a

folyamatok áttekintése, racionalizálása.

A projektek sikeres végrehajtásához megfelelő mennyiség mellett arra is figyelmet

kell fordítani, hogy a munkatársak a tőlük elvárt szinten járuljanak hozzá a célok

megvalósításához. Az elvárt teljesítmény eléréséhez, a meghatározott feladathoz,

munkakörhöz megfelelő kompetenciákkal rendelkező munkatársat kell választanunk.

„A kompetencia ismeretek, készségek, képességek, motivációk, hiedelmek, értékek és

érdekek kombinációja.”14

A kompetenciák az emberi erőforrás egyik legfontosabb értékét képezik, mert

változó körülményekhez rugalmas alkalmazkodást tesznek lehetővé.

14 Nemeskéri Gyula - Pataki Csilla: A HR gyakorlata (Ergofit Kft., Budapest, 2007) 36. o.

31



A kompetenciaigények, avagy a munkaköri követelmények meghatározásához

munkakörelemzést kell végeznünk a munkavégzés jellemzőinek megismerésével. A

legfontosabb információk, amelyeket az elemzés során fel kell tárnunk a következők:

- munkakör megnevezése, szervezeti egység, munkakör helye a szervezeti

hierarchiában a felettes és beosztott munkakörök jelölésével;

- a munkakör célja, a szervezeti célkitűzésekhez való hozzájárulás;

- tevékenységek, feladatok és azok gyakorisága;

- munkakör szakmai és területi hatásköre;

- a feladatok ellátásához szükséges kezdeményezési, részvételi, döntési, utasítási,

végrehajtási jogkörök;

- a felelősségvállalás jellege és mértéke;

- hierarchikus, funkcionális, együttműködési kapcsolatrendszer;

- mennyiségi és minőségi teljesítmény elvárások;

- a munkakör kihívásai, például tanulási igény;

- a munkakör motivációs hatásai, úgy mint változatos munka, fejlődési és karrier

lehetőség, emberi kapcsolatok gyakorisága;

- a munkavégzés egyéb feltételei, amely a munkaidő, munkarend kialakítását,

munkavégzés helyét, szükséges eszközöket, felszereléseket, bérezési formát

jelenti.

Az összegyűjtött információk alapján meghatározhatjuk a munkakör képesség,

készség, magatartás jellegű követelményeit, kompetenciaigényét, és ezek fokozatait.

Emberi erőforrás fejlesztése

A teljesítmény növelése érdekében fontos a kollégák munkájának elismerése,

jutalmazása, ezáltali motiválása. Ehhez szükséges, hogy munkatársaink visszajelzést

kapjanak a teljesítményükről. Segítségünkre lehet ebben a teljesítményértékelési

rendszer kialakítása, melynek szakaszai a következők:

1. Célkitűzések meghatározása, majd lebontása szervezeti egységekre,munkakörökre.

32



2. A szervezeti célkitűzések alapján megállapítjuk az egyéni

teljesítménykövetelményeket.

3. Célkitűzések megvalósításának nyomon követése, a vezető részéről folyamatos

visszacsatolás és dolgozók támogatása.

4. Teljesítmény formális értékelése, az elismerési lehetőségek meghatározása. Új

célkitűzések a következő ciklusra.

Nem szabad túlságosan formalizálni a teljesítményértékelési rendszert, mert az

feszültséghez és elégedetlenséghez vezethet. A munkatársakat az a vezető tudja

megfelelően értékelni, akikkel állandó kapcsolatban van és munkavégzéséről közvetlen

tapasztalatai vannak.

A teljesítményértékelési rendszer bevezetése az alábbi előnyökkel jár:

- Kollégáink munkájának és magatartásának fejlesztése, hiszen a rendszer

folyamatos célkitűzései tartalmazzák a szervezet tagjaival szemben támasztott

vezetői elvárásokat, részvételt a személyzetfejlesztésben és a vezető munkatársa

fejlesztésére vonatkozó feladatait.

- A vezető és beosztott együttműködésének fejlesztése, hiszen az értékelő

beszélgetés során lehetőség nyílik, hogy tisztázzák a közöttük levő viszony

pozitív, illetve negatív elemeit, megbeszéljék a változtatási igényeket. Az

együttes probléma feltárás és akcióterv kidolgozása során gyakorolják a közös

munkát.

- Nagy mértékben hozzájárul az alkalmazottak motivációs szintjének növeléséhez,

amennyiben tisztában vannak azzal, hogy milyen elvárásoknak milyen

mértékben és minőségben kell megfelelniük. A megfelelően kitűzött célok

ösztönzik a munkavállalót, hogy nagyobb erőfeszítéssel dolgozzon

megvalósításukon. Főleg akkor, ha tudatában vannak annak, hogy a

meghatározott teljesítményszint befolyásolhatja jövedelmének alakulását.

33



A kitűzött célok elérése annál esélyesebb, minél több szervezeti tag rendelkezik

magas szintű kompetenciákkal. A vállalat érdeke tehát, hogy a munkakör

követelményei és a munkakört betöltő ember kompetenciái minél inkább illeszkedjenek.

Ezt úgy érhetjük el, hogy olyan munkatársakat alkalmazunk, akik rendelkeznek a

megfelelő kompetenciákkal. Természetesen mivel világunkban a változás folyamatos,

és a szervezet alkalmazkodása úgy lehetséges, hogy maga a szervezet is folyamatosan

változik, így a kompetencia igények is növekedhetnek. Ahhoz, hogy kollégáink

megszerezhessék az új kihívások teljesítéséhez szükséges kompetenciákat, képzésre van

szükségük. Ne feledkezzünk el a munkaköri leírások folyamatos aktualizálásáról, az

ehhez kapcsolódó kompetencia listák frissítéséről és szükség esetén a képzésről való

gondoskodásról sem.

Kompenzáció, motiváció

A szervezetekben dolgozó emberek bizonyos célok elérésének vágya által

vezérelve végzik a munkájukat. A gazdasági szervezetekben általában mindenki azért

dolgozik, hogy fizetést kapjon és ezen keresztül elégíthesse ki igényeit, szükségleteit.

Természetesen a pénz nem minden. A munkavállalók további elvárásokat is

támaszthatnak a munkáltatóval szemben, mint például megfelelő munkakörülmények és

munkaeszközök biztosítása, szervezeti légkör, érdekes, kihívásokkal teli

munkafeladatok, tanulási lehetőség, elismerés, juttatások igénye, karrier lehetőség.

A szervezeten belüli munkakörök értékének meghatározása megalapozza a

bérrendszer igazságosságát, kiküszöböli a vezetői szubjektivitást az alapbér

meghatározásánál, átláthatóvá teszi a bérezési rendszert. A munkakör alapú bérrendszer

hozzájárul a belső igazságosság megteremtéséhez, támogatja a szervezeti kultúra

alakítását, lehetőséget ad az ösztönzési rendszer kidolgozására, karrier utak

meghatározására.

A munkakör értékén túl a bérezés megállapításában természetesen figyelmet kell

fordítani a munkakört betöltő jellemzőire is, mint például a teljesítménye,

munkatapasztalatának időtartama, munkaviszonyának hossza.

34



A jó munkateljesítmény és hatékonyságnövelés az igazságos kompenzáción túl

motivációs rendszer kidolgozásával érhető el. Ahhoz, hogy munkatársaink motivációs

szintjét emeljük, jól működő fizetési és anyagi ösztönzési rendszerre és rendszeres

munkaerő-fejlesztésre van szükség.15

A motiváció lényege, hogy az egyén törekvéseit, céljait, kielégítendő szükségleteit

felismerve, a szervezet elérje, hogy azok elérése a célok megvalósítását szolgálják. A

munkatársaknak érezniük kell, hogy egy feladat végrehajtása nem csak a szervezet

sikere szempontjából, hanem az emberek személyes sikere is. A teljesítmény mérése és

értékelése, a teljesítménykritériumok és a hozzájuk kötött jutalmak meghatározása

eredményeként a munkavállaló teljesítménye eredményeként juthat hozzá a jutalomhoz,

és ezáltal a szervezet a céljai megvalósításához. A teljesítmény folyamatos növelése a

teljesítménykritériumok és jutalmak módosításával érhető el. Abban a szervezetben,

ahol a jutalom automatikussá, szokásszerűvé válik, nem tudjuk elérni teljesítmény

növekedését, ugyanakkor, ha emiatt a jutalom elmarad, az elégedetlenséget kelt.

A motivációs rendszerben nagyon fontos a megfelelő cél kitűzése. Nagyobb

teljesítmény elérését eredményezi, ha minél konkrétabban fogalmazzuk meg a célt, ha a

munkavállaló célkitűzési folyamatban részt vesz, és a folyamatos visszacsatolás.

A legfontosabb szempontok, amiket egy jó motivációs rendszer kidolgozásakor

figyelembe kell venni a következők:

- a beosztottak által értékelt jutalmak feltárása,

- az elvárt teljesítmény pontos meghatározása,

- reális célkitűzés, elérhető cél,

- a jutalom megfelelő teljesítményhez kötése, hogy munkatársaink részére

egyértelművé váljon, hogy a jutalom átlátható folyamat eredményeként minél

rövidebb idő alatt követi az elvárt teljesítményt,

- komoly jutalom kilátásba helyezése, ha komoly teljesítményváltozást akarunk

elérni,

- az méltányos érdekeltségi rendszer kialakítása, tehát a jól teljesítők nagyobb

jutalmat kapjanak, és ez legyen világos mindenki számára.

Természetesen a további HR funkciók alkalmazása is fontos a fentiekkel együtt,

azonban szervezetünkben jelenleg a legégetőbb problémát a projektteamekbe való15 Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés (Aula Kiadó Kft., 2004)

35



megfelelő kulcsemberek kiválasztása, az ehhez szükséges kompetenciáinak fejlesztése

és kollégáink motiválása a nagyobb teljesítmény elérése érdekében.

36



Összegzés

Változó világunkban, akkor lehet sikeres egy szervezet, ha magában hordozza az

állandó megújulás, változás lehetőségét. Ezzel együtt minden vállalatra jellemző a

stabilitásra törekvés, a megszokott struktúrához való ragaszkodás, hiszen a vezetők

eredménymegtartásra törekednek, ami gátat emelhet a változásnak. Tehát a vállalat

vezetés választásán múlik, hogy a cég sikeresen tud-e alkalmazkodni a környezeti

változásokhoz, miközben eredményt mutat fel.

Szervezeti változást eredményez minden olyan átalakulás, amely a vállalat

folyamataiban, technológiájában, struktúrájában, kultúrájában, magatartásban

következik be. A siker záloga ezen változások illesztése, összehangolása, amely komoly

menedzselési munkát jelent.

Az általam vizsgált cég esetében több elméleten keresztül is felmérve bizonyossá

vált, hogy a változás, változtatás elkerülhetetlen.

Larry Greiner modelljében elhelyezve a vállalatot, megállapításra került, hogy

elérkezett a feladatok átruházásának ideje. A leírtak szerint, munkavégzésem során

valóban tapasztalom, hogy a felsőbb vezetők nehezen adják át a felelősségi köröket.

Gyakran végeznek olyan operatív feladatokat, amelyekkel jelentős szakmai

tapasztalattal rendelkező munkatársaik is sikeren megbirkóznának, amennyiben a

megfelelő információt és felhatalmazást megkapják. A feladatok delegálásával a

szervezet több előnyre is szert tehet. A vezetőknek több idejük és energiájuk marad,

hogy a menedzseléssel, stratégia alkotással, irányítással foglalkozzanak. Emellett

munkatársaink felelősségi körének növelése, elismerést, kihívást jelent, ami jelentős

motivációs tényező és növeli a lojalitást is.

Természetesen a feladatok delegálásának sikeres végrehajtása a szervezet számára

több HR tevékenység alkalmazását is jelenti. Ki kell választani azokat a munkatársakat,

akik alkalmasak a nagyobb felelősség viselésére, megfelelő információk birtokában

önállóan és felelősen tudnak dönteni, és szükség esetén koordinálni tudják kollégáik

munkáját is. A kiválasztást segíti, mind a feladatok, munkakörök kompetencia

igényeinek, mind kollégáink kompetenciájának felmérése. Mivel a menedzserek

nincsenek hozzászokva a döntéshozatalhoz, vezetéshez, ezért fontos a megfelelő vezetői

kompetenciákkal rendelkező menedzserek kiválasztása után azok vezetői képzése.

37



A munkakörbővítéshez, pozícióváltozáshoz kapcsolódik továbbá a megfelelő

kompenzációs és motivációs rendszer kidolgozása is.

Amint láthatjuk egyetlen stratégiai változás a cégben komoly humánerőforrás

menedzsment tevékenységet igényel.

Fenti változásokhoz jól illeszkedik a projektszemlélet bevezetése is. A piac

változásaihoz a leggyorsabban egy projekt szemléletű cég tud alkalmazkodni.

Véleményem szerint ezen felül az ügyfélelégedettséget is növeli, ha egy bonyolult

szoftverbevezetés során egy jól felépített, irányított, megfelelő ütemezéssel működő

projektszervezet áll a megrendelő rendelkezésére.

A projektszervezetek létrehozásakor is ugyanazokkal a HR feladatokkal

találkozunk, mint a Greiner modell szerinti feladatok átruházásánál. Itt is ki kell

választanunk azokkal a kompetenciákkal rendelkező kollégákat, akik jól tudnak egy

projekt szervezetben teljesíteni, őket képezni és motiválni szükséges.

A változás elkerülhetetlenségét a vállalat vezetősége is érzi, és keresi az utakat,

lehetőségeket, hogy cégük sikerességét, teljesítményét megőrizzék, sőt fokozzák.

Ennek érdekében az elmúlt időszakban több lépést is tettek, mint például egy saját

fejlesztésű munkanyilvántartó rendszer bevezetése, szakmai továbbképzések szervezése,

vagy újabban egy közös tudásbázis kialakítása webes felületen (szintén saját fejlesztés),

ahonnan könnyebben és gyorsabban elérhető minden információ termékeinkről, segítve

ezzel kollégáink munkáját. Sőt munkatársaink száma az elmúlt időszakban növekedett,

és igyekeznek szervezeti átalakítással hatékonyabb munkavégzést elérni. Azonban

ezeket az erőfeszítéseket véleményem szerint nem támogatják megfelelő

kommunikációval és átgondolt HR stratégiával.

Munkatársaink közül többen nem tudják, hogy ebben a megváltozott környezetben

mi az, amit várnak tőlük, meddig terjed a felelősségük, kinek tartoznak beszámolási

kötelezettséggel, és kit helyettesíthetnek, vagy ki helyettesítheti őket. Nem érzik úgy,

hogy a negyedéves jutalom mértékére hatással lenne a munkájuk, erőfeszítésük.

Nincsenek tisztában a cég stratégiai céljaival. Gyakran előfordul, hogy bár legjobb

tudásuknak megfelelően cselekednek, mégis magasabb szinteken megvétózzák

állításaikat.

38



Fenti anomáliák javítására javaslom a vállalat folyamatainak áttekintését,

optimalizálását, a szervezeti célkitűzéseket támogató és ahhoz illeszkedő HR stratégia

kidolgozását, ami tartalmazza többek között a cég kompetenciaigény katalógusának

kidolgozását, teljesítményértékelési rendszer kialakítását, megfelelő kompenzációs és

motivációs rendszer megalkotását, képzési és fejlesztési stratégia alkalmazását és

mindezek egyértelmű kommunikációját.

39



Köszönetnyilvánítás

Köszönet Faur Kálmán elnök-vezérigazgatónak és Papp Zoltán vezérigazgatónak,

mert hozzájárultak a dolgozat létrejöttéhez és ahhoz, hogy aktív részese lehessek a

szervezetnek.

Köszönöm Faludi László vezérigazgató-helyettesnek, hogy áldozott rám drága

idejéből, és figyelemmel kísérte a dolgozat készülését.

Köszönettel tartozom konzulensemnek, dr. Nagy Károly tanárúrnak a biztatásért és

szakmai okításért.

Köszönöm munkatársaimnak és a ’szikribetime’ évfolyamtársaknak a bizalmat, az

érdeklődést és a támogatást.

40



Irodalomjegyzék

Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés (Aula Kiadó Kft., 2004)

Farkas Ferenc: Változásmenedzsment (KJKKERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft.

Budapest, 2004)

Roland Gareis: Projekt? Örömmel! (HVG Kiadó Zrt. Budapest, 2007)

Klein Balázs - Klein Sándor: A szervezet lelke (EDGE 2000 Kiadó, Budapest, 2006)

Klein Sándor: Vezetés- és szervezetpszichológia (EDGE 2000 Kiadó, Budapest, 2007)

Nemeskéri Gyula - Pataki Csilla: A HR gyakorlata (Ergofit Kft., Budapest, 2007)

Eric Verzuh: Projektmenedzsment (HVG Kiadó Zrt. Budapest, 2007)

Interjú Faludi László vezérigazgató-helyettessel

41



Absztrakt

Szakdolgozatomban, melynek címe Projektszemlélet bevezetéséhez szükséges

szervezeti változások egy vállalat életében, bemutatok egy félévszázados múlttal

rendelkező növekedésben lévő szervezetet.

Megismerkedhetünk Larry Greiner modelljével, amellyel a szervezet kora és mérete

dimenziói mentén elhelyezve a céget, megtudhatjuk, hogy a növekedés melyik

fázisában tart a vállalat, milyen krízisek várhatóak, és milyen stratégia kialakítása

szükséges a további növekedés eléréséhez.

A stratégia sikeres megvalósítása megfelelő szervezeti kultúrában lehetséges.

Charles Handy szervezettípusai közül kiválaszthatjuk stratégiánkhoz illeszkedő kultúrát.

Ezután a projektmenedzsment alapjait ismertetem, a projekt résztvevőin,

sikertényezőin, szükséges szervezeti struktúrán keresztül.

Kiderül, hogy a projekt szemlélet elsajátításához vállalatunkban a megfelelő

stratégia kidolgozása, mátrixszervezet struktúra és feladatkultúra kialakítása szükséges,

amely jelentős változásmenedzselési feladatot jelent.

A változás eredményességéhez elengedhetetlen munkatársaink aktív részvétele,

amihez gondosan kidolgozott HR stratégiára van szükség.

Dolgozatom alátámasztja, hogy változó világunkban a sikeres alkalmazkodáshoz, a

hatékonyság növeléséhez és a szervezet céljainak megvalósításához a vállalatvezetés

számára nélkülözhetetlen a humánerőforrás menedzsment funkcióinak alkalmazása.

42



Abstract

In my thesis paper titled The Organizational Changes Necessary for the

Introduction of Project-orientedness, I present a half century old growing enterprise.

The reader is presented Larry Greiner’s model, through which we a are informed

which exact phase of expansion is the company at, what crisises are expectable, and

what strategy is required to be established in order to further expand the organization.

The successful realization of the strategy plan is possible through organizational

culture. From among the organizational types of Charles Handy, we can choose the

culture which suits our strategy the most.

Later I introduce the basics of project management through its participants, its

success factors, and the required organizational structure.

I elaborate on the fact that in order to reach project-orientedness proper strategy

needs to be worked out, matrix organizational structure and the establishment of task

culture is necessary, which means a significant change management task.

In order to bring about successful changes, the active participation of our

colleagues is essential, which calls for a thoroughly planned HR strategy.

My thesis paper proves that in our changing world, the practicing of human

resource management functions is important in order to be able to successfully adapt to

the changing world, improve efficiency and realize the goals of the company.

43

hr_szakdolgozat

Documents