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Eles tm mentalidade de turnaround. Sempre que en-tram nas organizaes adquiridas, os empresrios Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira chegam para promover uma virada. Como Marcel deixou claro a HSM Ma-nagement, no mundo inteiro h empresas estveis, antigas e bem-sucedidas que poderiam melhorar muito; fazer um projeto de turnaround em uma delas um desafio bastan-te atraente. O leitor percebe o que eles fazem? Apropriam--se do conceito turnaround para vir-lo de ponta-cabea; em vez de se referir a negcios doentes que precisam ser sa-nados, no universo 3G ele remete a deixar maior e mais lucrativo o que j vai bem. O expertise para isso baseado em efi-

cincia, alm de gente e cultura, como diz Marcel eles comearam a desenvolver no final dos anos 1980. Aprenderam na prtica em uma empresa no to saud-vel: a Brahma tinha problemas internos e o setor padecia de problemas estruturais srios, entre os quais falhas inadmissveis de distribuio. Como comenta o consul-tor Vicente Falconi, se o Steve Jobs fosse mexer com cervejaria e enfrentasse o que o Marcel enfrentou, talvez no fosse to bem-sucedido. De l para c, esse expertise s aumenta; eles j obtm

mudanas expressivas no desempenho das companhias em cinco anos, que basicamente o tempo tido como padro para pessoas mudarem. E talvez isso ainda se acelere. Como afirma Joo Castro Neves, presidente da Ambev, a gente quer fazer as coisas cada vez mais rpido; se eu implemento alguma coisa um ano antes que o meu competidor, dinhei-ro que est entrando um ano antes do que deveria entrar.Esse terceiro alicerce do modelo de gesto inovador da 3G

Capital o framework de eficincia que complementa a cum-

plicidade dos scios e a priorizao de pessoas e cultura des-tacados nos artigos anteriores. Para ser elaborado, sofreu in-fluncia direta do consultor Vicente Falconi, segundo o qual s trs coisas so essenciais ao sucesso corporativo.

1. liderana em campoO primeiro elemento liderana, diz Falconi. Geralmen-te, as pessoas tm uma ideia errada do que seja isso, achan-do que algo que depende de uma pessoa. O que a empre-sa precisa fazer criar condies de liderana: ao recrutar e

selecionar a equipe de modo a ter os melhores profissionais do momento, ao educar e treinar exausto, ao criar um bom clima na empresa, ao valorizar muito o lado humano. Isso exatamente o que fazem a AB InBev e outras empresas sob a influncia da 3G, como se viu na reportagem anterior. Os exe-cutivos do grupo, no entanto, tambm tm instrues para os lderes em sua carta de princpios:

A liderana pelo exemplo pessoal o melhor guia para nossa cultura. Fazemos o que dizemos. Atitudes e aes so mais poderosas que palavras. Somos todos embaixadores e multiplicadores da cultura. Isso significa que somos todos atenciosos, humildes, enrgicos e com senso de urgncia.a reportagem da redao de HSm manaGemenT.

Turnaround com

mtodoA EFICINCIA, quE TAMBM ALIMENTADA PELA CuLTurA OrGANIzACIONAL, APArECE COMO O TErCEIrO VETOr DO MODELO DE GESTO 3G, A PONTO DE OS SCIOS FOCArEM EM PrOMOVEr VIrADAS DE EFICINCIA NAS EMPrESAS quE ADquIrEM

Com o modelo gente-cultura- -eficincia, eles obtm mudanas significativas nas empresas em cinco anos

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Ilustrao: Murien Freg

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Nada substitui a presena do lder; sempre que possvel, vamos aonde as coisas acontecem, a campo, para gerenci-las.

Como exemplifica Castro Neves, o Carlos Brito, que hoje CEO mundial do AB InBev, sempre gastou e continua gastando um tempo desproporcional indo a campo. E a humildade, por sua vez, notvel em um pas como o Brasil, onde se encon-tra um nmero razovel de pessoas com sinais aparentes de riqueza. quem observa isso Cristiane Correa, que pesquisou bastante o ecossistema em torno dos empresrios para es-crever o livro Sonho Grande: Muita gente que trabalhou e en-riqueceu nas empresas deles realmente comprou helicpte-ros, jatinhos, Ferraris, casas suntuosas. Mas, mesmo quando isso acontece, o velho princpio da discrio costuma prevale-cer. Por mais milionrios que estejam e por mais que tenham acesso a uma infinidade de bens materiais, eles evitam apa-recer em colunas sociais ou revistas de celebridades.Jim Collins, por sua vez, refora que a humildade, ao lado

de boa vontade (algo como ser atencioso e, ao mesmo tempo, enrgico e com senso de urgncia), o que diferencia o mais avanado tipo de lder, o lder nvel 5. Esse arqutipo rene as capacidades individuais, de equipe, de gesto, de liderana e humilde. Cai como uma luva no conjunto de conceitos ins-pirados por Jorge Paulo, Marcel e Beto.

2. conHecimenTo Tcnico boina verdeO segundo grande fator de sucesso o conhecimento tcnico do negcio, s vezes deixado em segundo plano na mdia es-pecializada em administrao, mas extremamente relevan-

te. Falconi o ilustra com a Brahma: Lembro-me de que, na Brahma ainda, ns tivemos um programa chamado Boinas Verdes: decidimos ter o melhor conhecimento do mundo da fabricao de cerveja, ento trouxemos os 18 melhores cer-vejeiros aposentados do mundo, de diversos pases. Puse-mos cinco engenheiros brasileiros com cada cervejeiro top. Foi um programa de grande sucesso na empresa, porque certos conhecimentos s se adquirem por meio das pessoas no adianta procurar em sala de aula.Como Marcel disse a HSM Management, existem em in-

gls dois verbos bons de conjugar juntos: exploit buscar a eficincia mxima naquilo que existe e explore estar atento a novas fronteiras e oportunidades de inovao. Ns executamos e inovamos permanentemente. no explore que o conhecimento tcnico pesa muito. Segundo o empre-srio, s no mercado de cervejas, h muitas oportunidades de inovao em embalagens e no prprio lquido, alm de inovaes que podem atender a ocasies diversas de con-sumo e a diferentes perfis de consumidor.

3. mTodo (ou diSciplina) Administrao por objetivos, reengenharia e at estratgia; todos esses nomes so no fundo uma coisa s: mtodo. quem o afirma Falconi e, por mais controverso que parea, funcio-na assim mesmo na viso dele e da 3G. Em grego, mtodo a soma das palavras meta e hods. Meta o resultado a ser atingido e hods, o caminho para atingi-lo. Voc ge-rencia para conseguir resultados e, sabendo o caminho, ser uma gesto muito melhor, simplifica o principal consultor brasileiro da 3G. As decises tomadas com mtodo baseiam--se em verdades mostradas na anlise dos dados e fatos. S

Vicente Falconi (na foto) insiste com a AB InBev, desde os tempos da Brahma, que s existem trs fundamentos para a gesto bem-sucedida de uma organizao. Ele chamado para catequizar os funcionrios nesse sentido e diz receber todo o apoio dos lderes para ser 100% franco.

O FRAMEWORK DE FALCONI

Liderana Ter os melhores Treinar exausto Criar bom clima de trabalho Ser generoso com quem merece

Conhecimento tcnico Buscar no mercado Cultivar internamente Desenvolver por meio de pesquisa e inovao

Mtodo Definir metas Definir o caminho para alcan-las por meio da anlise Garantir a execuo Medir/controlar/monitorar Padronizar

Foto: D

ivulga

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que, conforme Falconi, as empresas preferem trabalhar com opinies a com verdades na maioria das vezes. E qual a sequncia de aes do mtodo? qual adotada,

por exemplo, na Ambev? Os estgios so sempre os mes-mos. O ponto inicial costuma ser o estabelecimento da meta, definida com rigor e no aleatoriamente, o que lhes confere um foco absurdo a tudo foco, alis, a caracterstica deles que mais chama a ateno no scio na Heinz, Warren Buffett. quem explica Castro Neves: muito fcil voc ter vontade de fazer 10 a 15 coisas bem-feitas, mas, no mundo real, voc acaba conseguindo fazer s trs coisas. A gente est sempre reduzindo o nmero de ideias e uma simples pergunta nos ajuda nisso: quais so as trs coisas mais importantes que voc tem para dizer?. O segundo passo propor e executar um plano de ao, e

exige acompanhamento pessoa por pessoa e ao por ao, para que possa haver segurana. O terceiro estgio o de controlar se todas as aes previs-

tas foram implementadas de fato e, no final, confirmar se o resultado projetado foi alcanado. Se a meta foi atingida, ain-

da no hora de descansar, como muita gente pensa. Vem a quarta fase, que a de padronizar. Significa treinar exausto as pessoas relacionadas com aquilo que est sendo feito o novo conhecimento adquirido e deixar o registro. quer dizer padronizao, rotinas. Posso afirmar que quase ningum faz isso para valer, no Brasil e no exterior, observa Falconi. E, se a meta no tiver sido atingida, comenta ele, tambm h uma quarta fase: rever toda a sequncia do mtodo a fim de descobrir o que saiu errado e poder comear de novo. Nos dias de hoje, quando praticamente todas as empresas

de certo porte tm sistema do tipo ErP (que estoca todas as informaes necessrias), as anlises do mtodo se tornaram muito acessveis. No h mais a desculpa do custo ou tempo proibitivo, segundo Falconi; o que falta mesmo a deciso de usar o mtodo. O problema que as empresas no se pre-pararam para interpretar e analisar essas informaes; as pessoas nem acessam os terminais. como se tivessem uma mina de ouro e no soubessem extra-lo, queixa-se Falconi. Na cultura 3G, as pessoas certamente acessam os termi-

nais. No se pode dizer que 100% delas tomem 100% de suas

O leitor pode ter certeza: se a mar-gem Ebitda das companhias em que Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira so acionistas es-tiver abaixo da esperada, de nada adianta ser um grande lder, ter co-nhecimento tcnico, seguir risca o mtodo. claro que, em geral, a margem Ebitda acompanha a fr-mula liderana-conhecimento-m-todo, mas minha inteno aqui in-vestigar as mentalidades.

Ebitda a sigla em ingls de lucro antes dos juros, impostos, deprecia-o e amortizao e sua margem, em percentual sobre o faturamento, constitui, talvez, a mais avanada e interessante das mtricas financei-ras disposio das empresas, por indicar seu potencial de gerao de caixa. Mas, se cobra desempenho dos funcionrios a partir de uma medida financeira, a gesto 3G motiva seu bom desempenho com ferramentas financeiras tambm. Jorge Paulo nos disse em entrevista que, alm de re-ceberem um salrio competitivo no

mercado, seus profissionais tm uma possibilidade de participar dos lucros superior ao que as demais empresas oferecem e tambm uma oportu-nidade de adquirir aes superior mdia praticada no Brasil.

E admita-se: eles souberam de-senhar como poucos um programa de stock options, pois torna mais efi-caz a gesto de recursos humanos. Em vez de seguirem o modelo nor-te-americano, em que o funcionrio exerce a opo quando quer e fica observando se o papel subiu ou caiu na bolsa para faz-lo, a pessoa tem de optar por comprar aes em dado momento, ainda que em condies timas, e s pode realizar os bene-fcios da compra aps cinco anos, o que a obriga a um compromisso de longo prazo com a empresa.

A gesto 3G ainda se apoia nas fi-nanas ao declarar que gosta das co-branas de curto prazo que o mercado de aes lhe faz, o que, segundo Mar-cel Telles, deixa-os constantemente alertas e na busca do caminho certo.

Por fim, um dos livros de cabecei-ra de Marcel, com que ele presenteia os lderes de seus negcios, finan-ceiro: Dobre seus Lucros, de Bob Fifer (ed. Agir). Trata-se de um manual draconiano de corte de custos, com conselhos polmicos como estabe-lecer oramentos arbitrrios e no negociveis, planejar uma econo-mia de 15% na compra de produtos e de 30% na contratao de servios, eliminar todos os administradores e gerentes dispensveis ou evitar reunies fora da empresa (porque custam dinheiro e afastam as pes-soas das atividades produtivas). Em minha viso, e na de estudiosos como Jeffrey Pfeffer, de Stanford, a disciplina de custos baixos (no as grandes reestruturaes de custos) tende a ser uma das maiores armas competitivas de qualquer empresa.

A transferncia dessa viso finan-ceira a setores no financeiros expli-ca, de fato, muito da metodologia de gesto 3G, na melhor das cartilhas de gesto ps-moderna.

4 x FInanas, por MarCos braga

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decises com mtodo, porque isso talvez seja ine-xequvel, mas devem ter um ndice alto de uso, per-to dos 70%. O que ajuda, nesse caso, justamente a cultura, diz Falconi. As pessoas tm de achar, naturalmente, que a anlise que funciona, ex-plica o especialista.Essa regularidade do mtodo, com suas rotinas,

recebe outro nome na boca de Jim Collins: discipli-na. Com base em seu ltimo estudo, ele afirma que a habilidade mais importante de um gestor a ca-pacidade de identificar e permanecer na marcha das 20 milhas por dia, que seria a velocidade constante, nem muito rpida nem muito lenta, na qual a organizao avana. Collins reconhece essa disciplina incansvel no trio Jor-

ge Paulo-Marcel-Beto e, de fato, ela aparece explicitada nos princpios organizacionais: Disciplina fundamental em tudo que fazemos. Sistemas para avaliar desempenho, indi-cadores-chave de desempenho (KPIs, na sigla em ingls) e o mtodo PDCA (Planejar/Executar/Verificar/reagir, na sigla em ingls) so muito importantes. Tambm a isso que Fal-coni se refere quando fala em acompanhamento e controle.

faciliTadoreS 3GAo longo dos anos, os empresrios da 3G Capital e seus gesto-res aprenderam que duas medidas funcionam particularmen-te bem como facilitadores da eficincia:

Aprenderam que comea-se a trabalhar com quem quer trabalhar e atacam-se primeiro as frutas mais baixas e ma-

duras. So regras simples, mas do resultado, afirmam Falconi e Marcel. Inspirados por pessoas como Sam Walton e, talvez, Kono-suke Matsushita, da Panasonic, converteram-se em uma organizao lean brasileira. No h mal em ser uma empresa enxuta; assim nos sobram mais recursos para in-vestir e incrementar vendas. Empresas enxutas eficientes sobrevivem mais facilmente a tempos difceis, l-se na explicao de um dos dez princpios da AB InBev. Eles se assumem como fanticos por cortar custos, argumentando que estes crescem como nossas unhas.

No h dvida. O modelo de gesto 3G obcecado por efi-cincia e por resultados. Mas, assim como Jim Collins escreve pensando que ser lido daqui a 100 anos, eles pensam longe.

HSM Management

Em uma de suas entrevistas a HSM Management, Jorge Paulo Lemann negou que fosse um homem de cora-gem. Corajoso o covarde sem opo [risos], disse ao CKO Jos Salibi Neto.

O assunto surgira a propsito da reviso de trs fuses/aquisies que fez com os scios: a das Lojas Americanas, no primeiro takeover da Bolsa de Valores de So Paulo, em um setor que lhe era desconhecido e com um cenrio inflacionrio as-sustador; a da Brahma, s vsperas da eleio de Collor seguida, como se sabe, de um confisco de dinheiro generalizado; e a que gerou a InBev com os belgas da Interbrew, dividi-da meio a meio o que, em geral, no d certo, ainda mais com duas cultu-ras to diferentes.

Tudo isso revela, claro, a disposi-o do trio 3G de correr riscos, j des-tacada neste Dossi, mas tambm pode ser analisado do ponto de vista da combinao entre anlise e in-tuio. Jorge Paulo declara que vem mudando nesse aspecto: Antes essas decises eram tomadas com 80% de feeling e 20% de estudo, mas hoje a proporo talvez seja cinquenta-cin-quenta. Agora, eu no gostaria de ir, em absoluto, na direo de 90% de es-tudo e 10% de feeling.

O empresrio confirma que, ape-sar de ter passado a depender mais de um processo formal, apoiando--se crescentemente em estudos, pro-jees e opi nies variadas, sabe que riscos se correm com base em sen-timentos e no em anlises profun-

das. Aquilo que voc sente na barri-ga vale tanto quanto aquilo que est no papel e lhe dou um exemplo: se tivssemos feito o due diligence ade-quadamente no caso da Brahma, nunca a teramos comprado. S que essa empresa fez toda a diferena na histria dos nossos negcios.

A adoo do mtodo no desau-toriza o emprego da intuio, como se pode deduzir apressadamente. Vicente Falconi quem o explica: A intuio faz parte do mtodo, s no pode substitu-lo seno, daqui a pouco todo mundo vira mgico de turbante... Ela entra na hora de fazer a anlise. Voc diz: Eu estou achan-do que o negcio por aqui. E a todos vo levantar as informaes para testar e comprovar essa intuio.

o espao Da IntuIo

no h mal em ser uma organizao enxuta; assim nos sobram mais recursos para investir e incrementar vendas