HRM (Manajemen Sumberdaya Manusia) INTERNASIONAL

Definisi HRM (Manajemen Sumberdaya Manusia) Internasional

Manajemen sumberdaya manusia internasional adalah proses

mempekerjakan, mengembangkan dan memberi penghargaan orang di dalam

organisasi internasional atau global. Hal ini melibatkan manajemen manusia di

seluruh dunia, tidak hanya manajemen orang-orang ekspatriat/manca-negara saja.

Sebuah perusahaan internasional adalah perusahaan yang operasi-

operasinya berlangsung pada cabang-cabang luar negeri, yang mengandalkan pada

kepakaran bisnis atau kapasitas produksi dari perusahaan induk. Perusahaan-

perusahaan internasional dapat bersifat sangat tersentralisasi dengan kendali/

kontrol ketat. Perusahaan multinasional adalah perusahaan yang mana sejumlah

besar bisnis di dalam berbagai negara dikelola sebagai sebuah kesatuan dari

perusahaan pusat. Tingkat otonominya akan sangat beragam. Perusahaan-

perusahaan global menawarkan produk-produk atau layanan-layanan yang

dirasionalkan dan distandarisasi untuk memungkinkan produksi atau provisi

dilaksanakan secara lokal dengan cara yang efektif biaya. Cabang-cabangnya

tidak tunduk pada kontrol ketat kecuali mengenai kualitas dan presentasi dari

produk atau layanan-jasanya. Mereka mengandalkan pada pengetahuan teknis dari

perusahaan induk, tapi melaksanakan produksinya sendiri, pemberian layanan

atau aktivitas-aktivitas distribusi.

MENDEFINISIKAN MSDM INTERNASIONAL

Bidang MSDM Internasional dikarakteristikkan oleh tiga pendekatan.

1. MSDM Internasional menekankan manajemen lintas budaya (cross-cultural

management) : melihat perilaku manusia dalam organisasi dari

perspektifinternasional.

2. Dikembangkan dari hubungan industrial komparatif dan literatur-

literaturMSDM dan berusaha untuk menggambarkan, membandingkan,

danmenganalisis sistem SDM di beberapa negara.

1

3. Berusaha untuk memberikan fokus pada aspek-aspek MSDM di perusahaan-

perusahaan multinasional.Pendekatan-pendekatan ini digambarkan dalam

gambar 1

Gambar 1

Sebelum kita dapat memberikan definisi MSDM Internasional, secara

khususMSDM merujuk pada aktivitas-aktivitas yang dilaksanakan oleh suatu

organisasiuntuk memanfaatkan sumber daya manusianya secara efektif. Aktivitas-

aktivitastersebut meliputi setidaknya sebagai berikut:

1. Perencanaan sumber daya manusia

2. Penyusunan staf (rekrutmen, seleksi, penempatan)

3. Manajemen kinerja

4. Pelatihan dan pengembangan5.

5. Kompensasi (balas jasa) dan tunjangan-tunjangan6.

Hubungan industrial

Morgan (1986:44) menggambarkan MSDM Internasional dalam tiga dimensi

Aktivitas-aktivitas SDM yang luas meliputi pengadaan tenaga kerja, alokasi,dan

pemanfaatan (ketiga aktivitas luas ini dapat dengan mudah diperluas kedalam

enam aktivitas SDM yang telah disebutkan di atas).

Kategori negara atau bangsa yang terlibat dalam aktivitas-aktivitas

MSDMInternasional :

a.Negara tuan rumah(host country) dimana sebuah cabang dapatditempatkan

b.Negara asal (home country) dimana perusahaan itu memiliki kantor pusat,dan

c.Negara-negara lain (third country) yang mungkin menjadi sumber tenagakerja,

modal dan input-input lainnya.

2

ManajemenLintas Budaya

Msdm Internasional dalam konteks

perusahaan multinasional

Perbandingan system sdm dan

hubungan industrial

3.Tiga kategori karyawan dalam perusahaan multinasional :

a.Karyawan negara tuan rumah (host-country national/HCNs)

b.Karyawan negara asal (parent-country nationals/PCNs)

c. Karyawan negara ketiga (third-country nationals/TCNs)

Morgan mendefinisikan MSDM Internasional sebagai pengaruh

mempengaruhi(interplay) di antara tiga dimensi aktivitas-aktivitas SDM, tipe-tipe

karyawan,dan negara-negara operasi.Satu perbedaan yang jelas antara MSDM

domestic dan MSDMInternasional adalah staf bergerak melewati batas-batas

nasional dalamberbagai peran di operasi perusahaan-perusahaan internasional.

Karyawan ini biasa disebut “ekspatriat”. Seorang ekspaktriat adalah seorang

karyawan yang bekerja dan tinggal sementara di suatu negara asing.

Akhir-akhir ini istilah “ inpatriate sering digunakan untuk menggambarkan

transfer staf cabang ke operasi negara asal/kantor pusat.Satu masalah fundamental

dalam MSDM Internasional adalahmengidentifikasikan atau melatih manajer

SDM yang meskipun merekadibesarkan dari dan berpengalaman dalam satu

kebudayaan, dapat mengeloladengan efektif orang-orang yang berasal dari

kebudayaan yang berbeda dandapat mengembangkan praktik-praktik dan

kebijaksanaan-kebijaksanaan disetiap lingkungan bisnis yang beragam dimana

perusahaan beroperasi. Keputusan-keputusan harus dibuat menyangkut isu-isu

seperti:1.

1. Jumlah dan proporsi HCNs, TCNs, dan ekspatriat (PCNs) untuk

ditempatkandi kantor-kantor dan pabrik-pabrik di seluruh dunia2.

2. Dimana dan bagaimana merekrut individu-individu tersebut dan

bagaimanamember kompensasi terhadap mereka atas kinerjanya.3.

3

3. Apakah praktik-praktik kepegawaian akan diseragamkan di seluruh lokasi

ataudisesuaikan dengan setiap lokasi.

Permasalahan dalam HRM Internasional

HRM Internasional melibatkan sejumlah permasalahan yang tidak muncul

ketika aktivitas-aktivitas perusahaan hanya terbatas pada satu negara saja. Isu-isu

ini terdiri dari banyaknya model organisasi internasional yang ada, tingkat dimana

kebijakan dan praktek HRM seharusnya beragam pada negara-negara yang

berbeda (convergence / seragam atau divergence / berbeda), permasalahan

pengelolaan / manajemen di dalam budaya dan lingkungan yang berbeda, dan

pendekatan-pendekatan yang digunakan untuk memilih, melepaskan,

mengembangkan dan memberi penghargaan pada para ekspatriat yang dapat

berasal dari negara yang sama dengan perusahaan induk atau “penduduk negara

ketiga” (TCNs) – penduduk dari negara-negara selain dari perusahaan induk yang

bekerja di luar negeri pada perusahaan cabang dari perusahaan tersebut.

Model-Model Organisasional Internasional

Empat model organisasional internasional telah diidentifikasi oleh Bartlett

dan Goshal (1993):

1. Federasi terdesentralisasi dimana tiap unit nasional dikelola sebagai entitas

/ lembaga yang terpisah yang berusaha untuk mengoptimalkan kinerja di

dalam lingkungan lokal. Ini adalah korporasi multinasional tradisional.

2. Federasi terkoordinasi dimana perusahaan pusat mengembangkan sistem-

sistem manajemen canggih yang memungkinkannya untuk

mempertahankan kontrol keseluruhan, meskipun ruang-lingkup diberikan

pada manajemen lokal untuk mengadopsi praktek-praktek yang mengenali

kondisi-kondisi pasar lokal.

3. Hub/inti tersentralisasi dimana fokusnya adalah pada pasar global daripada

pada pasar-pasar lokal. Organisasi-organisasi semacam ini benar-benar

4

global daripada yang multinasional, yang mana merupakan kasusnya

ketika mengadopsi sebuah pendekatan terfederasi.

4. Transnasional dimana korporasi mengembangkan kemampuan strategi

multi-dimensional terhadap persaingan global tapi juga mengijinkan

kewaspadaan lokal pada kebutuhan-kebutuhan pasar.

Perkins dan Hendry (1999) berpendapat bahwa meskipun terdapat model

empat-macam ini, perusahaan-perusahaan internasional tampaknya terpolarisasi

disekeliling dua pendekatan organisasional: 1) regionalisasi, dimana layanan

pelanggan lokal adalah hal yang penting; dan 2) arus-arus bisnis global, yang

melibatkan penetapan terpusat segmen-segmen bisnis terkontrol yang berurusan

dengan cakupan produk terkait di seluruh dunia.

Konvergen / Seragam dan Divergen / Berbeda

Sebuah isu yang dihadapi oleh semua perusahaan iternasional adalah

tingkat dimana kebijakan-kebijakan HR mereka sebaiknya ‘konvergen’ seluruh

dunia yang secara mendasar sama dalam tiap lokasi, atau ‘divergen’ yang

terdiferensiasi dalam respon terhadap kebutuhan-kebutuhan lokal. Terdapat

kecenderungan alamiah untuk tradisi-tradisi manajerial dalam perusahaan induk

untuk membentuk sifat dari keputusan-keputusan kunci, tapi terdapat argumen

kuat untuk memberikannya sebanyak mungkin otonomi lokal guna memastikan

kebutuhan-kebutuhan lokal sudah dipertimbangkan dengan memadahi.

Faktor-faktor yang mempengaruhi pilihan adalah:

tingkat dimana terdapat norma-norma lokal yang sudah mapan;

tingkat dimana unit yang beroperasi pun disertakan pada lingkungan lokal;

kekuatan dari aliran sumberdaya – finansial, informasi dan masyarakat –

antara perusahaan induk dan perusahaan cabang;

orientasi perusahaan induk terhadap kontrol;

sifat dari industri – tingkat dimana hal ini secara mendasar adalah industri

domestik pada level lokal;

5

kompetensi organisasional spesifik termasuk HRM adalah hal yang sangat

penting untuk mencapai keunggulan kompetitif di dalam lingkungan

global.

Mengembangkan sebuah pendekatan internasional

sebuah pendekatan yang benar-benar internasional terhadap manajemen

sumberdaya manusia akan membutuhkan langkah-langkah berikut:

1. Sebuah rekognisi eksplisit oleh organisasi induk bahwa cara-cara

khususnya sendiri dalam mengelola sumberdaya manusia mencerminkan

dari asumsi-asumsi dan nilai-nilai dari budaya asalnya.

2. Sebuah rekognisi eksplisit oleh organisasi induk bahwa cara-cara

khususnya tidaklah secara universal lebih baik atau lebih buruk daripada

lainnya, tapi berbeda dan kemungkinan menunjukkan kekuatan dan

kelemahan, khususnya luar negeri.

3. Sebuah rekognisi eksplisit oleh organisasi induk bahwa cabang-cabang

luar negerinya memiliki cara-cara pilihan lainnya dalam mengelola

sumberdaya manusia yang secara intrinsik tidak lebih baik atau lebih

buruk, tapi kemungkinan besar dapat sangat efektif secara lokal.

4. Kemauan/kesiap-sediaan dari kantor-kantor pusat yang tidak hanya

mengakui perbedaan kultural, tapi juga mengambil tindakan guna

membuatnya dapat dibahas dan sehingga dapat digunakan.

5. Pembentukan keyakinan asli oleh semua pihak bahwa cara-cara yang lebih

kreatif dan efektif dalam mengelola sumberdaya manusia dapat dibangun

sebagai hasil dari pembelajaran lintas-budaya.

Pertumbuhan Bisnis Internasional :

1. Makin lama makin banyak perusahaan menyadari bahwa keberhasilan

mereka bergantung pada kemampuan untuk memasarkan dan mengelola di

luar negeri

6

2. Sebagai akibat dari internasionalisasi ini, perusahaan harus dikelola secara

global, namun globalisasi menghadapkan para manajer tantangan-

tantangan raksasa

Jenis-jenis Bisnis Internasional :

1. Eksport : menjual ke luar negeri secara langsung maupun secara tidak

langsung dengan penjualan asing dan distributor yang digaji

2. Pemberian Lisensi : pengaturan perusahaan memberi hak cipta, nama merk

untuk jangka waktu tertentu

3. Waralaba : pemberian perusahaan induk kepada perusahaan lain untuk

yang menjalankan bisnis yang sudah diresepkan

SDM dan Bisnis Internasional :

1. Merumuskan dan mengimplementasikan kebijakan dan kegiatan

SDM di markas kantor induk perusahaan multinasional

2. Menjalankan kegiatan SDM di cabang asing dari suatu MNC

(Multinational Corporation)

Bagaiman perbedaan-perbedaan antar negara mempengaruhi SDM ?

1. Faktor Kultural : perbedaan kultural merentang luas dari negara ke negara

menuntut perbedaan yang berhubungan dengan praktik personil diantara

cabang asing milik perusahaan

2. Faktor Ekonomi : perbedaan ekonomi diantara negara juga beralih menjadi

perbedaan antar negara dalam praktik SDM

3. Faktor Biaya Tenaga Kerja : perbedaan biaya dalam tenaga kerja juga

mengakibatkan perbedaan dalam praktik SDM

7

4. Faktor Hubungan Industrial : hubungan antara pekerja, serikat buruh dan

majikan sangat dramatik antar negara dan mempunyai dampak besar

terhadap praktik SDM

5. Masyarakat Eropa : pasar bersama untuk barang, jasa, modal dan bahkan

tenaga kerja

Memperbaiki Penugasan Internasional Melalui Seleksi

Mengapa Penugasan Internasional Gagal :

1. Penugasan di luar negeri sering gagal karena pribadi tidak dapat

menyesuaikan diri dengan tuntutan teknik dari jabatan.

2. Seleksi pengiriman ke luar negeri dilakukan oleh manajer lini

berdasarkan kompetensi teknik.

3. Mereka gagal karena masalah keluarga dan pribadi serta

kekurangan ketrampilan kultural yang sudah bukan menjadi bagian

dari proses

Sumber para Manajer :

1. Lokal : warga negara dari tempat mereka bekerja

2. Expatriate : bukan warga negara dimana mereka bekerja

3. Thrid-country national : warga negara dari negara yang lain (kebangsaan

negara ketiga)

Kebijakan Penstafan Internasional :

8

1. Etnosentris : sikap yang berlaku dari negara asal, gaya manajemen,

pengetahuan, kriteria penilaian dan manajer adalah superior terhadap

segala sesuatu yang mungkin ditawarkan oleh negara asing

2. Polisentris : satu keyakinan yang disadari bahwa hanya manajer negara

asing dapat benar-benar memahami kultur dan perilaku dari pasar negara

asing

3. Geosentris : manajemen harus dicari dari suatu dasar yang global dengan

pengandaian bahwa manajer terbaik di dunia bisa ditemukan di mana saja

tempat perusahaan berada

Menyeleksi Manajer Internasionaaal :

1. Adaptabilitas dan fleksibelitas : menyesuaikan diri dengan lingkungan,

memiliki pandangan dan gagasan baru

2. Kekerasan kultural : kemampuan berhasil dalam sebuah kultur asing

3. Orientasi diri : harga diri, kepercayaan diri dan ketenangan mental

4. Orientasi terhadap yang lain : berinteraksi secara efektif dengan orang

asing

5. Kemampuan perspektif : memahami perilaku dan berempati dengan

mereka

6. Kemampuan keluarga : kemampuan pasangan dan anak untuk

menyesuaikan diri dengan lingkungan

Pelatihan dan Pemeliharaan Karyawan Internasional :

1. Penyaringan yang saksama hanya merupakan langkah pertama dalam

memastikan keberhasilan orang yang ditugaskan ke luar negeri

2. Karyawan bisa menuntut pelatihan khusus

9

3. Kebijakan SDM Internasional harus dirumuskan untuk mengkompensasi

para manajer luar negeri untuk memelihara hubungan tenaga kerja yang

sehat

Pengorientasian dan Pelatihan Karyawan untuk Penugasan Internasional :

1. Orientasi dan pelatihan untuk penugasan internasional dapat membantu

karyawan (dan keluarga mereka) menghindari kejutan kultural dan

menyesuaikan diri lebih baik dengan lingkungan baru mereka

2. Pengembangan manajemen internasional untuk mendorong perbaikan

kontrol atas operasi global dengan membangun satu kultur perusahaan

yang disatukan

3. Para manajer hendaknya lebih konsisten tunduk terhadap nilai-nilai,

kebijakan dan sasaran begitu mereka kembali dari luar negeri

Kompensasi Internasional :

1. Satu kesulitan terbesar dalam mengelola kompensasi total pada tingkat

multinasional adalah menetapkan suatu ukuran kompensasi yang konsisten

di antara negara yang sedang membangun kredibilitas

2. Pendekatan paling umum untuk merumuskan upah ekspatriat adalah

menyamakan kekuatan pembelian di semua negara, sebuah teknik yang

dikenal sebagai pendekatan neraca seimbang

Penilaian Kinerja Terhadap Manajer Internasional :

1. Tentukan tingkat kesulitan penugasan

2. Pertimbangkan evaluasi penilaian manajer di tempat daripada manajer

tempat asal

3. Jika manajer tanah air melakukan penilaian aktual tertulis, berikan nasihat

latar belakang selama proses penilaian

10

4. Modifikasikan kriteria kinerja normal yang digunakan bagi posisi khusus

untuk mencocokan posisi luar negeri dan karakteristik dari lokal tersebut

5. Jangan hanya menilai manajer ekspatriat dari segi kriteria yang dapat

dihitung seperti laba

Hubungan Tenaga Kerja Internasional :

1. Sentralisasi : tawar-menawar di tingkat pabrik

2. Struktur serikat buruh : berkonsentrasi pada fungsi jasa dan

administrasi

3. Organisasi majikan : cenderung dilakukan asosiasi majikan

4. Pengakuan serikat buruh : untuk tawar-menawar

5. Keamanan serikat buruh : kesepakatan toko tertutup yang formal

6. Kontrak manajemen tenaga kerja : dokumen yang mengikat secara

sah

7. Muatan dan lingkup tawar-menawar : berfokus pada upah, jam dan

kondisi kerja

8. Menangani keluhan : ditangani mesin yang diakui di luar kontrol

formal serikat buruh

9. Pemogokan : menukik jauh ke dalam pendapatan perusahaan

masing-masing

10. Peran pemerintah : tidak mengatur proses tawar-menawar namun

menghendaki penetapan langsung

11. Partisipasi pekerja : menciptakan sistem pekerja dalam manajemen

langsung

11

12. Kodeterminasi : perwakilan pekerja wajib pada sebuah dewan

direksi perusahaan

Keragaman Kultural

Dualitas kultural menurut Bento dan Ferreira (1992) yang mengadopsi

pernyataan Hofstede (1980) tentang dimensi kultural yang mempengaruhi operasi-

operasi internasional:

persamaan vs ketidaksamaan;

kepastian vs ketidakpastian;

kontrolabilitas vs non-kontrolabilitas;

individualisme vs kolektivisme;

materialistik vs personalitas.

Area-area HR yang menurut Sparrow dan Hiltrop (1997) terpengaruh oleh

budaya nasional:

keputusan mengenai hal yang membentuk manajer efektif;

memberi umpan-balik empat-mata;

kesiapan untuk menerima penugasan-penugasan internasional;

sistem-sistem pembayaran dan konsep-konsep yang berbeda mengenai

keadilan sosial;

pendekatan- terhadap penstrukturan organisasional dan dinamika strategis.

Berpikir Global dan Bertindak Lokal

Menurut Ulrich (1998) guna mencapai keseimbangan, terdapat enam

kapabilitas yang memungkinkan perusahaan untuk mengintegrasikan dan

mengkonsentrasikan aktivitas-aktivitas internasional dan juga memisahkan dan

mengadopsi aktivitas-aktivitas lokal:

1. mampu untuk menentukan aktivitas-aktivitas inti dan aktivitas non-inti;

2. mencapai konsistensi sambil memberikan fleksibilitas;

3. membangun ekuitas merek global sambil menghargai kebiasaan-kebiasaan

lokal;

12

4. memperoleh pengaruh/kontrol (lebih besar lebih baik) sambil

mendapatkan fokus (lebih kecil lebih baik);

5. berbagi pembelajaran dan menciptakan pengetahuan baru;

6. menghasilkan/menstimulasi perspektif global sambil memastikan

akuntabilitas lokal.

Kebijakan-Kebijakan HR Internasional

Mengelola Para Ekspatriat

Kebijakan-kebijakan mengenai manajemen para ekspatriat adalah sebagai

berikut:

Kebijakan-Kebijakan Pen-sumberdaya-an

Kebijakan dibutuhkan pada pemberian pekerjaan pada pekerja lokal-

nasional dan menggunakan para ekspatriat untuk penugasan-penugasan jangka

panjang atau pendek. Keunggulan mempekerjakan para pekerja lokal-nasional

adalah bahwa mereka:

sudah paham dengan pasar lokal, dengan masyarakat lokal, tatanan budaya

dan ekonomi lokal;

berbicara dengan bahasa lokal dan berasimilasi secara kultural;

dapat mengambil perspektif jangka panjang dan berkontribusi untuk

jangka panjang (berbeda dengan para ekspatriat yang mungkin sekali

memiliki perspektif jangka pendek);

tidak memiliki sikap meremehkan (neo-kolonial) yang kadangkala

diadopsi oleh para ekspatriat.

Kebijakan-Kebijakan Rekrutmen dan Seleksi

Kebijakan-kebijakan untuk rekrutmen dan seleksi sebaiknya berkaitan

dengan penetapan kebutuhan-kebutuhan, menyediakan contoh-contoh realistis dan

persiapan untuk penugasan-penugasan luar negeri.

A. Spesifikasi Peranan

13

Spesifikasi-spesifikasi peran sebaiknya memperhatikan perilaku-perilaku

yang dibutuhkan bagi mereka yang bekerja secara internasional. Menurut Leblanc

(2001) sebaiknya:

mengenali keragaman negara-negara manca;

menerima perbedaan antar negara sebagai sebuah kenyataan dan

menyesuaikan diri dengan perbedaan-perbedaan ini secara efektif;

toleransi dan menyesuaikan diri dengan kondisi-kondisi lokal;

sanggup bekerja jangka panjang dengan keragaman dari konteks-konteks

manca negara;

mendapatkan penerimaan sebagai seorang perwakilan dari perusahaan

manca negaranya;

memperoleh dan menginterpretasikan informasi mengenai konteks-

konteks manca negara (institusi, legislasi, praktek-praktek, kekhususan

pasar, dll);

menginformasikan dan mengkomunikasikan secara efektif dengan

lingkungan manca negara mengenai kebijakan-kebijakan perusahaan asal;

mempertimbangkan lingkungan manca negara ketika menegosiasikan

kontrak-kontrak dan kemitraan-kemitraan;

mengidentifikasi dan menerima penyesuaian terhadap spesifikasi-

spesifikasi-spesifikasi produk dasar guna memenuhi kebutuhan dari pasar

manca negara;

mengembangkan elemen-elemen dari kerangka kerja umum untuk strategi-

strategi, kebijakan-kebijakan dan operasi-operasi;

menerima bahwa praktek-praktek yang akan beroperasi terbaik di

lingkungan luar negeri tidak akan sama dengan praktek-praktek di

perusahaan ‘rumah/asal’.

B. Contoh-contoh Realistis

Contoh yang ada sebaiknya menyediakan informasi mengenai operasi

manca negara, ciri-ciri khusus apapun dari pekerjaan tersebut, apa yang perlu

dilakukan untuk sesuai dengan kondisi-kondisi lokal, kemajuan karir manca

14

negara, kebijakan masuk-ulang / re-entry pada penyelesaian tugas, pembayaran,

dan manfaat-manfaat khusus seperti meninggalkan rumah dan pendidikan anak.

C. Kebijakan Persiapan

Persiapan kebijakan untuk penugasan luar negeri sebaiknya mencakup

provisi/penetapan familiarisasi/kepahaman kultural bagi negara(negara) dimana

para ekspatriat akan bekerja (kadangkala disebut dengan ‘akulturasi’), pendekatan

yang dipilih untuk mengarahkan dan bekerja dalam tim-tim internasional, dan

kebijakan bisnis serta kebijakan HR yang akan diterapkan.

Pelatihan

Langkah-langkah yang sebaiknya dilakukan untuk mendesain sebuah

program pelatihan bagi para ekspatriat menurut Tarique dan Calligiri (1995):

1. Mengidentifikasi jenis dari penugasan global, misalnya teknis, fungsional,

taktis, pengembangan atau strategis/eksekutif.

2. Melakukan analisis kebutuhan pelatihan lintas-kultural yang menakup

analisis organisasional dan kebutuhan, analisis penugasan dari tugas-tugas

kunci dan analisis individual dari skill/keahlian.

3. Menetapkan tujuan dan ukuran pelatihan – kognitif (misalnya memahami

peranan dari nilai dan norma budaya) dan afektif (memodifikasi persepsi

mengenai budaya dan meningkatkan rasa percaya diri dalam berurusan

dengan perilaku-perilaku individual untuk membentuk perilaku-perilaku

adaptif seperti skill/keahlian interpersonal).

4. Mengembangkan programnya – isinya sebaiknya mencakup orientasi

kultural spesifik dan umum; beragam metode harus digunakan.

5. Mengevaluasi pelatihan yang telah diberikan.

Kebijakan-Kebijakan Asimilasi dan Tinjauan

Kebijakan-kebijakan asimilasi akan disediakan untuk adaptasi dari para

ekspatriat pada pos-pos manca negara dan kemajuan mereka disana akan dipantau

dan ditinjau. Hal ini dapat berlangsung dalam bentuk proses-proses manajemen

kinerja konvensional, tapi informasi tambahan dapat disediakan mengenai potensi

15

dan kemampuan individual untuk menghadapi kondisi-kondisi manca negara.

Dimana sejumlah ekspatriat menggunakannya maka umum bagi seseorang di

kantor pusat untuk memiliki tanggung jawab merawatnya.

Kebijakan-Kebijakan Masuk-ulang/Re-entry

Kebijakan-kebijakan re-entry sebaiknya dirancang untuk meminimalkan

permasalahan-permasalahan yang dapat muncul ketika para ekspatriat kembali ke

perusahaan induk setelah penempatan luar negeri. Mereka ingin dipsatikan bahwa

mereka akan diberi posisi yang tepat sesuai kualifikasi mereka, dan mereka akan

khawatir megenai karir mereka, curiga kalau pengalaman manca negaranya tidak

akan dipertimbangkan. Kebijakan-kebijakan sebaiknya memberikan waktu bagi

para ekspatriat untuk menyesuaikan diri. Provisi/prasyarat dari para mentor atau

para pembimbing adalah hal yang diinginkan.

Kebijakan Upah dan Bonus

Faktor-faktor yang kemungkinan besar berdampak pada desain sistem-

sistem penghargaan / reward sebagaimana yang dinyatakan oleh Bradley et al.

(1999) adalah budaya korporat / perusahaan dari perusahaan multinasional, pasar

tenaga kerja lokal dan ekspatriat, sensitivitas budaya lokal dan faktor-faktor legal

dan institusional. Hal ini mengacu pada pilihan yang harus dilakukan antara

mencari konsistensi internal dengan mengembangkan kebijakan-kebijakan

penghargaan / reward umum guna memfasilitasi pergerakan para karyawan lintas

batas dan mempertahankan ekuitas / keadilan internal, dan merespon pada

tekanan-tekanan untuk patuh terhadap praktek-praktek lokal. Tapi

menggarisbawahi bahwa: “Studi-studi dari perbedaan kultural menunjukkan

bahwa desain sistem reward dan manajemen perlu dikaitkan pada nilai-nilai lokal

untuk meningkatkan kinerja dari operasi-operasi manca negara.” Sebagaimana

yang dinyatakan oleh Sparrow (1999b): “Perbedaan di dalam reward internasional

tidak hanya konsekuensi dari perbedaan budaya, tapi juga perbedaan di dalam

pengaruh-pengaruh internasional, sistem-sistem bisnis nasional dan peranan serta

kompetensi dari para manajer di dalam lingkup HRM.”

16

Kebijakan dari sebagian besar organisasi adalah untuk memastikan bahwa

para ekspatriat tidak menjadi lebih buruk karena mereka telah ditempatkan di luar

negeri. Dalam prakteknya, berbagai upah atau bonus tambahan, seperti bonus

kerja-keras, berarti bahwa mereka biasanya menjadi lebih baik secara finansial

jika mereka tetap tinggal di kampung halaman. Pilihan dasarnya adalah apakah

lebih baik mengadopsi kebijakan berbasis rumah/kampung-halaman atau berbasis-

inang bagi para ekspatriat.

A. Upah berbasis rumah/kampung-halaman (negara asal)

Pendekatan home-based pay / upah berbasis kampung-halaman bertujuan

untuk memastikan bahwa nilai dari upah para ekspatriat adalah sama dengan upah

di negara asalnya. Upah home-based / berbasis kampung-halaman dapat bersifat

spekulatif untuk penugasan-penugasan jangka panjang (yaitu upah / gaji yang

diasumsikan dibayarkan pada para ekspatriat dimana mereka dipekerjakan pada

sebuah pekerjaan yang sebanding dengan perusahaan asal/induk). Untuk

penugasan jangka pendek hal ini dapat bersifat upah / gaji aktual dari individu

tersebut. Spekulasi atau upah home-base digunakan sebagai dasar dimana paket

pembayaran total dibentuk. Hal ini kadangkala disebut dengan pendekatan ‘build-

up’ atau ‘balance-sheet’.

Oleh karena itu upah / gaji para ekspatriat akan kemudian terdiri dari

spekulasi upah/ gaji home-base ditambah dengan penyesuaian biaya hidup.

Sebagai tambahan, mungkin diperlukan untuk menyesuaikan upah-upah untuk

mempertimbangkan rejim pajak negara inang guna mencapai persamaan pajak.

Bergerak kurang dari satu tahun yang dapat meningkat dua kali lipat biaya pajak

membutuhkan perhatian khusus.

Beberapa bonus berikut ini dapat ditambahkan pada upah semacam ini:

premium ‘insentif bekerja luar negeri’;

kerja keras dan lokasi;

tempat tinggal dan utilitas;

fee sekolah;

meninggalkan ‘istirahat dan pemulihan’.

B. Upah bebasis-negara-setempat

17

Pendekatan host-based pay / upah berbasis-negara-setempat menyediakan

bagi para ekspatriat upah dan manfaat seperti hari libur perusahaan dan

mobil/kendaraan perusahaan yang sejajar dengan yang diberikan pada pekerja

lokal-nasional dari negara inang dalam pekerjaan serupa. Metode ini memastikan

ekuitas / persamaan antara para ekspatriat dan para pekerja lokal-nasional negara

setempat. Hal ini diadopsi oleh perusahaan-perusahaan yang menggukana sistem

‘market-rate / peringkat-pasar’, yang memastikan bahwa upah / gaji dari para

ekspatriat sesuai dengan level-level pasar dari upah / gaji di negara setempat.

Perusahaan-perusahaan yang menggunakan pendekatan host-based

umumnya membayar bonus tambahan seperti fee sekolah, akomodasi dan asuransi

medis. Mereka juga mendanai manfaat-manfaat jangka-panjang seperti keamanan

sosial, asuransi jiwa dan pensiun dari rumah/negara-asal.

Metode host-based sudah pasti adil dari sudut pandang pekerja lokal-

nasional, dan hal ini dapat menjadi lebih murah daripada home-based pay. Tapi

dapat menjadi kurang menarik sebagai stimulus bagi para karyawan untuk bekerja

di manca negara, khususnya di lokasi-lokasi yang tidak menyenangkan, dan

menyulitkan untuk mengumpulkan data peringkat pasar secara lokal guna

menyediakan sebuah dasar untuk penetapan level-level upah/gaji.

Daftar Pustaka.

Morgan, CT., dkk (1986) Intoduction to psychology (7th Ed.) Singapore;

McGraw Hill Book Co

Batlett, Ghosal, Birkinshaw, Transnational Management, Fourth Edition,

Mc Graw Hill, International Edition, 2003

Perkins, Hendry C(1974

18

Peter Dowling ( 1998 ), International Human Resource Management:

Managing People in Multinational Context, South-Western College Publisher.

Mark E. Mendenhall, Gary R. Oddou, Mark A. Mendenhall ( 1999), Readings and

Cases in International Human Resources Management (3rd Edition), South-

Western College Publisher.

Milmore,Lewis,Saunders,Thornhill,Morrow.Strategic Human ResourceMilmore,Lewis,Saunders,Thornhill,Morrow.Strategic Human Resource

Management.NY:PrenticeHall,2007.bab 13Management.NY:PrenticeHall,2007.bab 13

Mondy,R Wayne.Mondy,R Wayne.Human Resource ManagementHuman Resource Management 10thEd.New 10thEd.New

Jersey:Pearson, 2008.bab 2Jersey:Pearson, 2008.bab 2

19