Livespelningars organisering – Hur organiseras och styrs dagens liveunderhållning?

Författare: Sara Källberg Music & Event Management Josephine Rydstedt Music & Event Management Caroline Törngren Music & Event Management

Handledare: Olle Duhlin

Examinator:

Mikael Lundgren

Ämne: Företagsekonomi

Nivå och termin: Kandidatuppsats HT11

2

Förord Arbetet med denna uppsats har varit en intressant process som har ökat vår förståelse

kring organisationsstruktur, verksamhetsstyrning och sist men absolut inte minst

livespelningar. Vi vill tacka alla dem som gjort denna uppsats möjlig och därmed gett

oss denna lärdom.

Vi vill först och främst rikta ett stort och varmt tack till våra respondenter som bidragit

med sin tid och sina oerhört värdefulla kunskaper och åsikter. Vi vill även tacka vår

handledare Olle Duhlin som varit till stor hjälp genom rådgivning, givande diskussioner

och sitt engagemang.

Slutligen vill vi tacka vår examinator Mikael Lundgren samt våra kurskamrater Petter

Ahrbom, Christopher Damm, Johanna Flink, Johan Landström, Helena Klingborg och

Merita Norberg för givande synpunkter och omdömen under arbetets gång.

Kalmar 2012-01-08

Sara Källberg Josephine Rydstedt Caroline Törngren

3

Sammanfattning Titel: Livespelningars organisering – hur skapas dagens liveunderhållning?

Författare: Sara Källberg, Josephine Rydstedt, Caroline Törngren

Handledare: Olle Duhlin

Kurs: Företagsekonomi, Organisation & verksamhetsstyrning C-nivå, HT 2011,

Linnéuniversitetet

Nyckelord: Live, spelningar, organisering, mål, verksamhetsstyrning, temporära

organisationer, musik, makt.

Syfte & problemformulering: Syftet med denna uppsats är att skapa en djupare

förståelse för organiseringen vid en livespelning. Vi vill kartlägga och föra samman

olika aktörers implicita kunskap och göra den explicit. Vi vill därför bidra till den

teoretiska diskussionen genom att undersöka:

• Hur livespelningar organiseras och varför organiseringen ser ut som den gör.

• Vilka mål olika aktörer har med livespelningar.

• Hur organiseringen styrs mot dessa mål.

Metod: Vår uppsats har en induktiv ansats då arbetet började med ett empiriskt intresse.

Vi valde att använda oss av en kvalitativ metod för att skapa en djupare förståelse av de

olika aktörernas implicita kunskap. Vårt empiriska material består av 15 kvalitativa

intervjuer med olika aktörer som medverkar i skapandet av livespelningar.

Slutsatser: Organisering vid livespelningar kan liknas vid en temporär, imaginär

organisation då det finns en tillfällig och implicit struktur. Relationer uppstår genom

aktörers samarbete samt de kundrelationer som skapas till underleverantörer. Samtliga

aktörer strävar efter det generella målet att genomföra spelningen och göra alla aktörer

nöjda. Vidare råder ett yin och yang-liknande förhållande då finansiella och

konstnärliga mål är komplementära motsatser. Styrningen liknar teorin om balanserat

styrkort då det styrs mot både finansiella och icke-finansiella mål.

4

Abstract The purpose of our study is to provide a deeper understanding of the organization at a

live concert. We want to identify and bring together different agents implicit knowledge

and make it explicit. We contribute to the theoretical discussion by examining how live

concerts are organized and why, what goals there are to participate in the organization

of the concerts as well as how the organization manage and control towards these goals.

Our study is based on 15 interviews with different agents involved in the creation of live

concerts. The study has shown that the organization of live concerts is similar to a

temporary, imaginary organization because there is a temporary and implicit structure.

Relationships are created by the agents’ cooperation and customer relations with the

subcontractors. All the agents strive for the general goals to produce a concert and make

all parties satisfied. Furthermore, there is a yin and yang-like relationship where

financial and artistic goals are complementary opposites. The management and

controlsystem is similar to the theory of balanced scorecard.

Keywords: Live, concerts, organization, goals, operations management, temporary

organizations, music, authority.

5

Innehåll

1  Inledning   8  1.1  Bakgrund   8  1.2  Problemdiskussion   9  1.3  Problemformulering   12  1.4  Syfte   12  1.5  Avgränsning   12  1.6  Begreppsförklaring   13  1.7  Disposition   14  

2  Metod   15  2.1  Induktiv  ansats   15  2.2  Kvalitativ  metod   16  2.3  Datainsamling   18  2.3.1  Primärdata   18  2.3.2  Sekundärdata   24  2.3.3  Analys  och  tolkning  av  data   25  2.3.4  Genomförande  av  empiri  och  analys   27  

2.4  Kvalitetsmått   27  

3  Teoretisk  referensram   29  3.1  Organisationsstruktur   29  3.2  Temporära  organisationer  och  projektorganisationer   31  3.3  Nätverksorganisationer   33  3.4  Imaginära  organisationer   34  3.5  Mål  och  styrning  mot  dem   35  3.5.1  Projektorganisationer   35  3.5.2  Imaginära-­‐  och  nätverksorganisationer   36  3.5.3  Styrning   37  

3.6  Överblick  av  teoretisk  referensram   40  

4  Kartläggning  av  aktörer   41  4.1  Aktörer   41  4.2  Samarbete   43  4.2.1  Samarbete  vid  arbetet  med  livespelningar  i  den  förberedande  fasen   43  4.2.2  Samarbete  vid  livespelningars  utförande   49  

6

5  Empiri  och  analys   52  5.1  Hur  organiseras  livespelningar  och  varför  ser  organiseringen  ut  som  den  gör?   52  5.2  Vad  är  målet  med  livespelningar?   59  5.2.1  Målet   59  5.2.2  Konstnärliga  och  finansiella  aspekter   59  5.2.3  Paralleller   61  

5.3  Hur  styrs  organiseringen  mot  målen?   63  5.3.1  Ledare   63  5.3.2  Styrmedel   63  5.3.3  Organisationskultur   64  5.3.4  Maktförhållanden   65  

6  Slutsats   68  6.1  Organiseringen   68  6.2  Mål  och  styrning  mot  dem   70  

Källförteckning   74  

Bilagor   79  Bilaga  1   79  

7

Figurförteckning Fig. 1:1 Disposition 14

Fig. 2:1 Individ- och strukturkarakteristiska i

olika typer av temporära organisationer. 31

Fig. 3:1 Samarbete vid arbetet med livespelningar i den förberedande fasen 44 Fig. 3:2 Samarbetet vid livespelningars utförande. 49 Fig. 4:1 Maktförhållanden 66

Fig. 5:1 Organiseringen vid livespelningar som en imaginär organisation. 70

8

1 Inledning

I det inledande kapitlet kommer vi att beskriva det tekniska paradigmskifte som pågår

och hur det har lett till en förändring i musikbranschens fokus från inspelad musik till

livespelningar. Vi kommer fortsätta med att beskriva hur detta leder till att beaktandet

av livespelningars struktur blir väsentligt. Vi kommer även redogöra för våra

problemformuleringar och vårt syfte. Vi kommer sedan redovisa våra avgränsningar

samt klargöra vissa begrepp som ska ge läsaren ytterligare förståelse för ämnet och

avsluta med en disposition.

1.1 Bakgrund

En livespelning. Artister, utrustade med instrument, uppställda på scen där de i ljuset

från de många strålkastarna utför sin konst – musiken. Kreativitetens rytmer och

melodier letar sig in i ditt medvetande och tack vare pengarna du spenderade på

biljetten får du en upplevelse i form av att både se och höra de människor som bidrar till

din underhållning med hjälp av sin musik.

Detta är någonting många människor upplevt eller kommer att uppleva. En konsert av

en artist som skapar musik, det vi vidare kommer att benämna en livespelning. I

dagsläget finns ett i det närmaste oändligt utbud av tillfällen och platser där detta kan

upplevas, och upplevs gör det även i mängder.

Granvik (2011), ordförande i Musikerförbundet, menar att livespelningar upptar en allt

större del av vårt lands musikkonsumtion och de blir därmed allt viktigare att fokusera

på för artisterna och de som arbetar runt dem. Det har även blivit ett allt vanligare sätt

för bolag och enskilda aktörer inom musikindustrin att tjäna pengar på musik eftersom

det har blivit mycket svårare att generera intäkter från musik i form av produkter, menar

Lawrence Lessig (2005), ordförande i licensföreningen Creative Commons. Edström

Frejman & Johansson (2008) anser att på grund av det tekniska paradigmskiftet,

beteendeförändringen i hur vi förskaffar oss och använder musik, fokuserar istället

musikindustrin allt mer på att frambringa intäkter från tjänster vilka inte har påverkats

på samma sätt av den tekniska revolutionen, i deras artikel om musikbranschens

förändring. Från att musik har varit någonting människor ägt rent materiellt i form av

9

exempelvis LP- och CD-skivor, har musik nu kommit att vara något som vi äger som en

fil på vår dator (International Federation of the Phonographic Industry (IFPI), 2010).

Tidigare genererade skivbranschen stora summor ifrån CD-försäljning, när denna

försäljning sedan sjönk kraftigt fick det stora ekonomiskt negativa konsekvenser för

framförallt skivbolag enligt musikjuristerna Stannow & Hillerström (2010). Det

alternativ många musiklyssnare valde istället för att köpa CD-skivor var olika former av

nedladdning och streaming av musik via internet, vilket inte inbringade någon intäkt till

skivbolagen (IFPI, 2010). Kusek och

Leonhard (2005) skriver i sin bok Future of Music att på grund av detta måste företag

och personer inom musikbranschen hitta nya alternativ till att sälja musik, i det fall de

vill att musik ska fortsätta generera pengar. En möjlighet till detta är livespelningar.

Dessa utförs flitigt på grund av den dalande försäljningen av musik i materiell form och

därmed har musikbranschens fokus förflyttats till livespelningar (Lessig, 2005). För att

ta igen de pengar som uteblivit i CD-försäljning ökar antalet livekonserter för att istället

få intäkter den vägen. Då antalet konserter ökar (Granvik, 2011), hårdnar konkurrensen

om kunderna. Aktörerna kan satsa mycket pengar och tar därför många risker i arbetet

innan, under och efter en spelning. Intresset växer för att förstå hur och varför det

fungerar som det gör, för dem som arbetar med spelningar. Därmed är det viktigt att öka

förståelsen kring livespelningar. Hur skapas egentligen en livespelning, som i dagens

musikindustri är så viktig?

1.2 Problemdiskussion

Organisationsteoretikerna Jackson och Carter (2002) anser att i studerandet av

organisationer är beaktandet av strukturen väsentligt eftersom det är strukturen som

skapar ordning och visar vilka relationer som finns mellan aktörerna. Begreppet struktur

innebär att använda vissa medel för att nå ett mål, anser organisationsteoretikern Weber

(1924/2007). Organisationsstrukturen påverkar livespelningar eftersom de olika

organisationerna och aktörerna inte skulle kunna frambringa ett resultat – en

livespelning – utan en viss struktur. Den är vidare intressant eftersom musikbranschen

är under förändring, från en mer materiell bransch mot en mer immateriell. Det ligger

mer fokus på denna slags underhållning än någonsin tidigare (Lessig, 2005). Därmed är

det viktigt att förstå hur livespelningar och strukturen fungerar. Hur ser strukturen ut i

10

detta skede av musikbranschens förändring?

Livespelningars organisationsstruktur kan liknas vid projektorganisationer,

nätverksorganisationer och imaginära organisationer (för vidare information om dessa,

se kapitel 3). Dessa strukturer påminner om varandra då de kan vara temporära

organisationer samt att alla inom organisationerna arbetar för att nå ett visst mål

(Lundin, 1998; Edgren & Skärvad, 2010; Hedberg et al, 1994). Men vilken struktur

liknar den mest? Kan det vara en kombination av flera?

Det huvudsakliga målet är att genomföra en spelning. Dock finns det ytterligare mål.

Linda Portnoff (2008), har i sin avhandling skrivit om dessa. Hon delar upp de i två

kategorier; konstnärliga och finansiella. Med konstnärliga mål menar hon att artisteri

kan ses som en konstform vilken artister använder sig av i sin strävan att beröra andra

människor med sin musik. De finansiella målen styr mot att generera vinst i pengar från

spelningen. Vidare menar Portnoff (2008) att dessa två aspekter inte går hand i hand,

ofta föreligger problematiska kompromisser. För att skapa konsten krävs till exempel

ljud, ljus och annan rekvisita vilken kostar pengar. Det konstnärliga är alltså beroende

av det finansiella men det får det inte ta överhanden helt då spelningen fortfarande

måste sträva efter att gå runt ekonomiskt. Möjligheten finns även att vända på

resonemanget, det finansiella får nämligen inte heller ta överhanden helt därför att det

skulle förstöra konsten och därmed upplevelsen (Portnoff, 2008). Alltså, utan konst,

inga pengar och utan pengar, ingen konst. Men vilka aktörer strävar mot vilka mål?

Vilket utav dessa nyss nämnda mål får ta störst plats och är detta motsatsförhållande

påtagligt för alla aktörer?

Ofta är det så att den som bestämmer styr mot de mål den favoriserar. I denna komplexa

organisering är det dock svårt att se vem som styr. En anledning till varför

organiseringen ser ut som den gör beror på vem som styr och hur den styrs. Därmed

anser vi att det även är viktigt att betrakta de aspekterna när vi forskar kring spelningar.

Vem är det som har mest makt att styra och på vilka aktörer ligger det största ansvaret?

Får vi fram lämplig empiri kan vi få svar på varför organiseringen ser ut som den gör

vid spelningar. Det finns mycket bra teorier och litteratur om verksamhetsstyrning,

dessvärre använder de sig oftast av oerhört stora företag när de analyserar. Till exempel

i den kurslitteratur, Controllerhandboken (2008) samt Management Control Systems

11

(2006), som används vid kursen verksamhetsstyrning på Linnéuniversitetet används

endast extremt stora multimiljonföretag från USA som oftast är hierarkiskt uppbyggda.

Vi anser att det skulle vara behövligt med teorier kring hur verksamhetsstyrning kan se

ut vid mindre organisationer med en mindre formaliserad uppbyggnad så som en

livespelnings organisering.

Vi sökte efter teoretisk information kring organisationsstruktur och verksamhetsstyrning

i samband med livespelningar i olika databaser, bibliotek samt genom olika sökmotorer

på Internet. Vi fann då en mängd litteratur kring organisationsstruktur och

verksamhetsstyrning, då det länge bedrivits forskning kring detta. Vi fann även litteratur

vilken handlar om livespelningar på olika sätt. Dock kan vi anse att denna litteratur ofta

fokuserar enbart på ett fåtal aktörer, exempelvis artister och managers. Den inriktar sig

också ofta på specifika fallstudier vilket gör att den inte är lika applicerbar när det

kommer till skilda situationer. Exempelvis fann vi artikeln ”Interpersonal and inter-

organizational networks in the performing arts – The case of project-based

organizations in the live music industry” av Silvia Sedita (2008) som resulterade i en

kartläggning över organisationsstrukturen kring liveunderhållning i en specifik region i

Italien. Denna artikel kan till namnet verka beröra samma ämne, dock är den i vårt fall

olämplig att använda på grund av bristen av djup i artikelns resultat. Dessutom skriver

författaren själv i sin slutsats; ”This study has some limitations due to the absence of

longitudinal information on collaborations and due to the specificity of the territorial

context”. Vi fann inte något tidigare arbete som på ett teoretiskt och tydligt sätt

kartlägger aktörerna och deras olika funktioner vid en livespelning inom Sverige, samt

ingående redovisar hur organisationsstrukturen ser ut och varför. Detta är vad vi anser

bör finnas. Avsaknaden av ett sådant arbete är en lucka i den numera, till följd av

musikbranschens förändrade fokus, så viktiga livedelen av branschen. Denna brist vi

upplevde i forskningen resulterar i att utomstående har svårt att få en förståelse för hur

en livespelning organiseras och av vilka. Personer utanför livebranschen upplever ofta

den som sluten och svår att förstå sig på. 1 Vi ser detta som ett problem för alla som vill

skapa sig en förståelse kring hur strukturen ser ut vid en livespelning. Vi vill även bidra

till forskningen om struktur, med hjälp av kombinationen av teorier kring struktur och

1  http://kulturekonomi.se  [2011-­‐11-­‐22]  

 

12

livespelningar. Hur ser strukturen ut vid livespelningar och vad kan detta bidra med till

den teoretiska diskussionen?

1.3 Problemformulering

• Hur organiseras livespelningar och varför ser organiseringen ut som den gör?

• Vilka mål har olika aktörer med livespelningar?

• Hur styrs organiseringen mot dessa mål?

1.4 Syfte

Vi vill skapa en djupare förståelse för organisering och styrning av en livespelning

genom att kartlägga och föra samman olika aktörers implicita kunskap, göra den explicit

och därmed mer tillgänglig. Med resultatet av vår forskning hoppas vi även kunna ge ett

bidrag till den teoretiska diskussionen kring livespelningar och organisering.

1.5 Avgränsning

Vi har valt att göra en geografisk avgränsning och lägger endast fokus på marknaden i

Sverige. Vi finner Sverige intressant eftersom Sverige är ett av de hårdast drabbade

länderna vad gäller den ekonomiska situationen för skivbolag i samband med

teknikrevolutionen, menar Hedensjö (2005) i en artikel i Dagens Industri. Den

nedåtgående skivförsäljningen bidrar, vilket vi tidigare nämnt, till en ökad mängd

livespelningar och därför har livebranschen i Sverige expanderat (Granvik, 2011).

Samarbeten vid de svenska livespelningarna regleras dessutom sällan i avtal, och det

som upprättas är ofta kortfattat. Detta är annorlunda mot andra länder 2

Vi kommer vidare att fokusera på de spelningar vilka är intressanta för de inblandade

parterna med ekonomiskt vinstintresse. Vi kommer med grund i detta att inrikta oss på

spelningar på en professionell nivå. Därmed bortser vi från de livespelningar på en lägre

nivå vilka mer liknar hobbyverksamhet och ser endast till de spelningar där både

management och bokningsbolag är involverade. Då vi anser att konsumenterna saknar

2  Blom,  Carl-­‐Henric,  musikjurist  och  manager.  Föreläsning  på  Rock  City,  Hultsfred.  [2010-­‐11-­‐23]  

13

ekonomiskt vinstintresse har vi valt bort även dem i vår forskning. Vi anser att

konsumenterna är viktiga i skapandet av upplevelsen och därför en form av intressenter,

men det är endast upplevelsen som påverkar och når konsumenterna och därmed är

organiseringen bakom resultatet inte av intresse för dem.

1.6 Begreppsförklaring

A&R: Förkortning för Artist & Repertoire vilket innebär en form av talangscout.

Aktör: När vi använder begreppet aktörer menar vi bolag eller enskilda personer som är

inblandade i skapandet av en livespelning, exempelvis bokningsbolag.

Artist: Med artist menar vi de som uppträder och framför musik live, som antingen har

eller inte har skrivit sin egen musik. Artisten kan vara ett band eller en enskild artist. Artistvärd: Ansvarar på spelstället för artist och dess sällskap.

Artistsällskap: Artisten och den personal som följer med denne till en livespelning.

Backline: Instrument och förstärkare. Business manager: Ansvarar för artisters ekonomi.

Credd: Slang från engelskans credibility, innebär att en person har legitimitet i en

specifik diskurs eller att någonting ses som legitimt eller trovärdigt.

Förproduktion: Förarbetet kring hur en livespelning ska se ut.

Gage: En engångslön som betalas av arrangören till artisten, eller till artistens

representanter på exempelvis bokningsbolag eller managementbolag.

Humpare: Ett slangord för en person som agerar bärhjälp vid konserter De kan även

hjälpa till med sysslor gällande exempelvis installation av ljud och ljus.

Livespelning: Ett offentligt framförande av en artist inför en publik, som framförs utan

förinspelat material.

Musiker: En enskild artists bakgrundsmusiker. Nöjesförmedlare: Mellanhand som arbetar med att sälja in spelningar.

One-hit-wonders: En artist som är känd enbart för en hitlåt.

Produktion: Arbetet och uppbyggnaden med en livespelning.

Publikvärd: Ansvarar för publika områden, alltså alla de områden där besökare vistas.

Rider: Dokument som innehåller de krav och önskemål artist och artistsällskap har på

teknik och praktiska ting, exempelvis mat, vid en livespelnings utförande.

Turné: En serie livespelningar med en artist, på olika orter under en viss tid. Turnén kan

14

ske nationellt eller internationellt. Turnéledare: Praktiskt ansvarig över bland annat tider och kommunikation för en artist

och dess sällskap. Verkshöjd: Originaliteten och den individuella särprägel ett konstnärligt verk kan ha om

det är ”unikt”.

1.7 Disposition

Vår disposition av uppsatsen ser ut som följande:

Fig. 1:1 Disposition

Uppsatsen har börjat med ett inledningskapitel för att skapa intresse och förståelse av

problemet hos läsaren. Det andra kapitlet handlar om det metodologiska

tillvägagångssättet där vi beskriver och redogör för de metoder som använts och varför.

Vidare skriver vi om den teoretiska referensram vi senare kommer att använda för att

analysera våra resultat. Vi har valt att ha två analyskapitel; empirisk- och teoretisk

analys. I den första presenterar och analyserar vi resultaten vi fått från respondenter

gällande struktur för att sedan i den andra koppla detta till den teoretiska referensramen

gällande struktur, mål och styrning. Till sist redogör vi för vad vi kommit fram till i våra

slutsatser.

15

2 Metod

Detta metodkapitel beskriver vilka metoder som använts samt varför. Vi kommer att

redogöra för vår induktiva ansats samt kvalitativa metod. Vi kommer även ge en

redogörelse för vår datainsamling i form av primär- och sekundärdata samt

kvalitetsmåtten för att styrka trovärdigheten av vår uppsats.

2.1 Induktiv ansats

Enligt Alvesson och Sköldberg (2008) kan det användas tre typer av ansatser som

förklarar förhållandet mellan teori och praktik; induktion, deduktion och abduktion.

Deduktion innebär att man skapar en hypotes som sedan översätts till lämpliga

företeelser som är forskningsbara och samlar in data härifrån, för att till sist bekräfta

eller förkasta hypotesen (Bryman & Bell, 2005). Med andra ord används en giltig teori

som grund för senare insamlad empiri (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 2006). Vi ansåg

inte att deduktion passade vår problemformulering eller syfte eftersom problemet

startade utifrån ett empiriskt intresse och inte ett teoretiskt. Induktion innebär att man

använder sig av empiriskt insamlad information och i resultatet går man sedan tillbaka

till teorier och beskriver dess konsekvenser för resultatet. En induktiv ansats används

ofta vid kvalitativa metoder, medan deduktiv ansats används främst vid kvantitativa

metoder (Bryman & Bell, 2005). Den induktiva ansatsen utgår ofta från flera fall och

menar att de samband som eventuellt har observerats i fallen också är allomfattande

(Alvesson & Sköldberg, 2008). I vårt arbete har vi använt en induktiv ansats. Arbetet

startade med ett empiriskt intresse för livespelningar och problemet. Vi har valt att

studera detta utan att först ha förankrat undersökningen i en specifik teori. Innan arbetet

startade hade vi vissa föreställningar kring hur en livespelning ser ut, vilket bestod i

vilka aktörer som var inblandade samt att organiseringen kring en livespelning kan ses

som en temporär organisation. Vi valde att genom intervjuer med olika aktörer, vilka är

inblandade i en livespelning, samla in empirisk information som vi har använt för att

finna svaret på forskningsfrågorna. Vi valde att genomföra intervjuer eftersom vi ville

komma respondenterna nära och på så sätt få tillgång till aktörernas implicita kunskap.

Efter vår empiriska studie har vi gått tillbaka till teorier och kopplat samman dessa med

16

studien. De teorier vi först valde att använda var de kring temporära organisationer samt

teorier kring konstnärliga mål och verksamhetsstyrning. Under arbetet med analysen

fann vi det även behövligt med ytterligare teorier, såsom teorier om nätverks- och

imaginära organisationer samt om maktförhållanden (för vidare information om detta se

kapitel 3). Med hjälp av det insamlade empiriska materialet ifrån intervjuer och dessa

teorier har vi sedan kunnat presentera ett resultat och svara på de frågor vi tidigare ställt.

Abduktion startar i induktion då den utgår från empiri och empirin tolkas sedan utifrån

en hypotes. Därefter testas hypotesen på andra fall, vilket gör att forskningen även får

ett deduktivt angreppssätt (Alvesson & Sköldberg, 2008). Då det abduktiva synsättet

utgår från en induktiv ansats och sedan går över i en deduktiv, valde vi att börja i en

induktiv ansats utifrån vårt problem och sedan vänta och se ifall vi ville utveckla

ansatsen till en abduktiv. Dock ansåg vi efter våra intervjuer att vi inte hade något

intresse av att testa våra fynd på andra situationer och fall och därför behöll vi vår

induktiva ansats.

Alvesson och Sköldberg (2008) menar att det finns risker med att använda ett induktivt

angreppssätt. De menar nämligen att de fall som studeras inte behöver vara generellt

sanna. De ger ett exempel med induktions risker: ”det har aldrig varit några stenar på

botten hittills när jag dykt i vatten; alltså är det sannolikt inte någon den här gången

heller” (Alvesson & Sköldberg, 2008, s. 54). Vi är medvetna om denna risk men anser

inte att den påverkar vår forskning då vi inte påstår att alla våra resultat är absolut sant

för alla livespelningar. Vi fokuserar istället på våra respondenters syn på livespelningar.

2.2 Kvalitativ metod

I vårt arbete använde vi oss av kvalitativ metod. Andersen (1998) beskriver två metoder

för att insamla, bearbeta och analysera information: genom en kvalitativ eller en

kvantitativ metod. Den kvantitativa metoden innebär att statistik och siffror används

genom exempelvis mätningar, statistisk bearbetning och analys, medan den kvalitativa

istället använder sig av andra, mjukare data som exempelvis tolkande analyser och

kvalitativa intervjuer för att få en djupare förståelse för ämnet (Holme & Solvang,

1997). De olika begreppen bör dock inte ses som oförenliga (Johannessen & Tufte,

2003), begreppen är mer komplexa än så. Det går att finna drag ifrån inriktningarna i

17

vilken metod som än väljs. Vilken metod som bör utnyttjas beror på vilken

problemformulering som används. Eftersom vår handlar om att komma till insikt med

hur strukturen ser ut, vilka målen är och hur man styr mot dessa, använde vi oss av

kvalitativ metod. Eriksson och Wiedersheim-Paul (2006) menar att den kvalitativa

forskningsmetoden används för att få en djupare förståelse och betydelse för ett

fenomen. Den bör alltså tas i anspråk när man inte enbart vill förklara någonting, utan

även förstå någonting, vilket är det vi vill göra. Den information vi ville få fram och få

en djupare förståelse för genom vår kvalitativa metod bestod bland annat i vilka aktörer

som är inblandade vid en livespelning, varför strukturen ser ut som den gör samt hur

organiseringen styrs mot målen med livespelningen. För att kunna visa detta behövde vi

även behandla hur samarbetet ser ut dem emellan och vad våra respondenter ansåg om

detta, vilket ytterligare innebär att vi skapade en djupare förståelse.

Eftersom vi valde att göra en kvalitativ studie har vi även varit tvungna att beakta den

kritik som går att finna kring kvalitativa studier. Holme & Solvang (1997) säger att när

en kvalitativ forskning genomförs finns det stor möjlighet till flexibilitet och att ändra

på upplägget av forskningen. Detta gör det i sin tur svårt att jämföra informationen från

de olika respondenterna eftersom problemet ofta upplevs olika beroende på när empirin

insamlas (Holme & Solvang, 1997). Detta försökte vi tänka på genom att inte ändra för

mycket i vårt problem under arbetets gång. Vi anser att vi lyckades med detta, då vi

enbart ändrade i formuleringar av problemet men inte problemet i sig. Detta betydde att

vi kunde använda och jämföra mycket av empirin oavsett när den insamlades.

När vi genomförde vår kvalitativa undersökning använde vi oss av de steg som Bryman

& Bell (2005) anser bör användas vid kvalitativ metod. De menar att den kvalitativa

forskningen bör starta med en generell frågeställning, sedan bör forskaren välja

relevanta platser och personer för undersökningen och därigenom samla in data. Efter

detta tolkas information och data genom att använda teoretiskt material och härigenom

möjligtvis skapa en snävare frågeställning. Sist sker rapportering av resultat och

slutsatser. I den mån det var möjligt försökte vi följa dessa steg. Utifrån våra

frågeställningar funderade vi kring vilka aktörer som var inblandade i strukturen och

därmed relevanta att tala med. De aktörer vi kom fram till att det var viktigt att kontakta

var; managers, arrangörer, spelställen, bokningsbolag, artister samt tekniker. Vidare

kontaktade vi aktörer inom varje kategori för att sedan kunna intervjua dessa. Vi

18

genomförde de flesta av intervjuerna med respondenterna fysiskt närvarande, men även

några via Skype3_ eller telefon. Efter detta tolkade vi vår empiri och data, vilket vi

redogör för i kapitel 2.3.3. Vår frågeställning omformulerades efter detta flera gånger

för att bli bättre utformad och snävare. Vår rapportering av resultatet har i viss mån

rapporterats kontinuerligt allteftersom intervjuer blivit färdigställda och tolkade

eftersom vi har haft en stor mängd intervjuer. Till sist har vi rapporterat resterande

resultat och även slutsatser.

2.3 Datainsamling

Enligt Eriksson & Wiedersheim-Paul (2006) finns det en mängd sätt att samla in

information på. Exempel på datainsamlingsmetoder är intervjuer, observationer, samt

enkäter. För att samla in data och information kan man även använda dokument av olika

slag. Andersen (1998) menar även att det behövs indelning av metoden genom att visa

vem som har insamlat datainformationen. Han delar in denna i två typer av insamlad

data, primärdata och sekundärdata. Primärdata är den data som forskarna insamlat själva

i det syfte de har med sin forskning, medan sekundärdata är data insamlad av andra i

samma syfte.

I vårt arbete använde vi oss utav kvalitativa intervjuer, samt dokument av olika slag,

vilka vi nedan redogör för.

2.3.1 Primärdata

Primärdata innebär data som forskarna själva insamlat. Andersen (1998) menar att

primärdata kan vara av kvalitativt eller kvantitativt slag.

Som det tidigare nämnts valde vi att använda oss av kvalitativa intervjuer. Detta på

grund av att den litteratur vi fann som kunde kopplas till ämnet inte var en tillräcklig

grund för vår forskning och då arbetet startade med ett praktiskt intresse ville vi även

studera empirin på detta sätt.

3  Skype  är  ett  Internetbaserat  kommunikationsprogram  där  man  kan  samtala  med  hjälp  av  ljud  och  

bild.  www.skype.com  [2011-­‐12-­‐05]  

19

Vid förarbetet till intervjuerna valdes de aktörer ut som vi först trodde var inblandade i

en livespelning; managers, arrangörer, spelställen, bokningsbolag samt tekniker. Under

senare diskussioner och efter närmare efterforskning kom vi även fram till att vi borde

kontakta ytterligare aktörer i form av artister, turnéledare samt humpbolag. Vår

primärdata i form av intervjuer redogör vi för nedan.

Kvalitativ intervjumetod

Vi ansåg att intervjuer var det lämpligaste alternativet för att få svar på vår

frågeställning och uppfylla syftet. Detta därför att vi, som tidigare nämnts, inte fann

andra liknande arbeten med samma problemformulering och empiriskt intresse. Det

behövdes då empiri till vår forskning. Intervjuerna valde vi att genomföra i kvalitativ

form eftersom vi ville tala med personer som arbetar med livespelningar för att få en

praktisk syn på problemet och olika åsikter kring strukturen och styrningen.

Intervjuerna användes sedan som bas för vår analys samt för att kunna svara på

frågeställningarna. Kvalitativa intervjuer passade oss bra eftersom mycket av den

kunskap som finns kring vårt valda ämne var outtalad. Denna kunskap ville vi kartlägga

och göra explicit. Därmed valde vi att genomföra intervjuer där respondenterna kunde

ge oss de åsikter och erfarenheter som krävdes för vår omfattande analys. Den valda

metoden för intervjuerna var passande då den främjar avvikelser ifrån huvudämnet

vilket gör att vi kan få fram de infallsvinklar som är väsentliga. Följdfrågor är även

tillåtet vid kvalitativa intervjuer, och den kunskap som kommer ur dem kan även tas

med i analysen vilket vår valda metod då tillät (Trost, 2010).

Vi valde att göra en halvstrukturerad kvalitativ intervju. Denna typ av intervju innebär

att målet är att ”erhålla beskrivningar av intervjupersonens livsvärld i syfte att tolka

innebörden av de beskrivna fenomenen” (Kvale & Brinkmann, 2009, s. 19). Detta ansåg

vi passa forskningen eftersom vi ville undersöka respondenters synpunkter. Ryen (2004)

menar att forskaren har på förhand specifika teman vid en halvstrukturerad kvalitativ

intervju, en så kallad intervjuguide. Kvale och Brinkmann (2009) menar att det är

möjligt att enbart ha vissa ämnen i intervjuguiden, men den kan även vara en sekvens av

frågor som är detaljerat formulerade. Intervjuguiden formulerades utifrån

frågeformuleringen samt syftet och strukturerades efter passande teman (för fullständig

intervjuguide, se Bilaga 1). Dessa teman användes sedan som en ram vid intervjuerna

och följdfrågor användes vid behov. I vår intervjuguide hade vi även en bild där vi hade

20

ritat upp tre olika organisationsstrukturer: en hierarkisk typ, en organisk och en

spindeln-i-nätet typ, där respondenterna fick resonera kring vilken de ansåg att

livespelningar mest liknande.

Vi hade kunnat använda oss av observationer till viss del för att svara på vår

frågeställning. Dock valde vi bort det eftersom aktörerna inte arbetar samtidigt, somliga

är enbart involverade i förarbetet innan genomförandet, andra arbetar endast under

livespelningen och vissa aktörer är verksamma både innan och under spelningen. Det är

få av de aktörer som arbetar under livespelningen vilka befinner sig på samma ställe,

detta skulle göra en ultimat observation besvärlig att genomföra. Maktförhållanden

skulle vidare vara svåra för en utomstående att urskilja vid en observation. Vi var

därmed inte övertygade om att vår djupgående frågeställning om varför organiseringen

ser ut som den gör skulle vara möjlig att svara på genom observationer.

Urval

Johannessen och Tufte (2003) menar att urvalsprocessen är en viktig del när man

använder intervjuer. För att uppfylla vårt syfte behövde vi använda respondenter som är

en del av det fält i vilket vår forskning äger rum (Holme & Solvang, 1997). Vi gjorde

således intervjuer med personer som är involverade inom livespelningar på olika sätt. Vi

försökte få en variation i de personer vi intervjuade då vi, för att kunna studera

strukturen hos en livespelning, behövde tala med alla de inblandade aktörerna. Vi

gjorde även detta för att kunna kartlägga strukturen och få olika perspektiv på hur skilda

respondenter ifrån olika delar ser på strukturen och styrningen av den. Vi hade vissa

föraningar kring vilka aktörer som är inblandade i en livespelning, genom utbildning

och arbetslivserfarenheter. Därför kontaktade vi personer från managementbolag,

bokningsbolag, arrangörsbolag, spelställen, artister, turnéledare samt ljud- och

ljustekniker. Vi kontaktade både stora och små bolag. Vi hade även i åtanke att om det

skulle tillkomma fler yrkesgrupper skulle vi behöva utöka antalet aktörer och intervjuer.

För att ta reda på exakt vilka företag och respondenter ur de olika yrkesgrupperna vi

ville intervjua har vi använt oss först och främst av det Bryman och Bell (2005) kallar

för bekvämlighetsurval. Det innebär att forskaren väljer de personer som finns

tillgängliga just för tillfället. Urvalet kan ses som någonting negativt då man inte alltid

21

väljer själv (Bryman & Bell, 2005). Vi kan dock se positivt på denna urvalstyp eftersom

vi kontaktade personer från många yrkesgrupper under relativt kort tid och för att det är

många företag som är verksamma inom vår valda bransch. Vi utförde därför vårt urval

genom att först göra en sökning på Internet genom sökmotorn Google efter företag som

arbetar med livespelningar. Här valde vi ut de första företag vi kunde finna vilka var

aktiva inom livespelningar. Vi valde även ibland att kontakta personer vi haft tidigare

kontakt med eftersom det i genomförandet av dessa intervjuer fanns vissa

accessproblem, främst hos artister och managers. Artister är besvärliga att komma i

kontakt med då de ofta har hemligt nummer, all kontakt hänvisas till deras management.

Managers är svåra att få tag i eftersom de ständigt blir kontaktade av andra aktörer

vilket kan resultera i att ärenden utav mindre vikt lätt blir bortprioriterade. Detta

problem såg vi dock från början som relativt lättlöst då vi hade tidigare erfarenheter av

att kontakta bolag inom vårt valda område. Vi hade dessutom redan vissa kontakter

vilka vi förmodade skulle vara villiga att ställa upp på en intervju. Med grund i detta

hade vi goda förutsättningar att få tag i de aktörer som fordrades för att fylla vårt behov.

Efter att i ett tidigt skede tagit kontakt med aktörer visade det sig att accessproblemen

var övervinnliga. De aktörer som vi inte tidigare haft kontakt med, som vi fann genom

Internet, valde vi att kontakta per mejl, då mejladresser var de kontaktuppgifter vilka

var mest lättillgängliga. De aktörer vi tidigare haft samröre med kontaktade vi per

telefon då vi redan hade dessa uppgifter och detta var mest tidseffektivt.

Efter genomförandet av några intervjuer insåg vi att ytterligare intervjuer skulle

behövas. Respondenterna nämnde humpare och turnéledare frekvent då dessa sågs som

inblandade i skapandet av en livespelning och vi ansåg då att vi borde intervjua även

dessa. Vid urvalet av vilka turnéledare vi skulle intervjua använde vi oss av ett

bekvämlighetsurval. Vi valde ut två personer vi haft tidigare kontakt med som vi visste

frilansade som turnéledare. När vi skulle intervjua humpare använde vi oss istället av ett

snöbollsurval, vilket innebär att redan utvalda relevanta respondenter råder forskaren

om vilka andra respondenter den bör intervju. Vi fick ett råd från en respondent om ett

företag vi borde kontakta som arbetade med humpare. Bryman och Bell (2005) menar

att det finns negativa effekter med att använda sig av ett snöbollsurval, nämligen att det

är osannolikt att urvalet är representativt för det som forskas kring. Detta undvek vi

genom att vi inte enbart använde oss av denna typ av urval. Dessutom har vi sett det

som positivt att få råd om vilket företag vi borde kontakta gällande humpare då vi inte

22

hade några personliga kontakter inom detta område.

Nedan beskriver vi respondenterna närmre:

• Uno Friedner – Manager/arrangör på arrangörsbolaget Lucky You.

• Liselotte Naeslund – Projektkoordinator och junior agent på bokningsbolaget

Live Nation.

• Thomas Carlsson & Christer Amberg – ljud- och ljustekniker på teknik- och

tjänstebolaget Starlight.

• Tomas Jernberg – manager på managementbolaget Seratone Management.

• Emelie Bååth – klubbarrangör på spelstället Debaser.

• Mikael Lindvall – klubbarrangör på spelstället Debaser.

• Patrik Andersson – Arbetar på bokningsbolaget Pitch & Smith.

• Ulrik Munther – Artist.

• Johan Nordqvist – bokare på arrangörsbolaget Fritz’s Corner.

• Samuel Heiligers – artist i bandet Monde Yeux.

• Thomas Karlén – ljud- och ljustekniker på teknikbolaget Show Production

Services AB.

• Alexander Broberg – turnéledare, frilans.

• Niclas Gustafsson – turnéledare, frilans.

• Josefin Sjöberg – humpare på bemanningsbolaget Stagefright.

Genomförande

Intervjuerna genomfördes både personligen, på olika platser, samt via Skype och över

telefon. Vi använde oss av ljudupptagare i form av mobiltelefoners

inspelningsutrustning. Detta fungerade väl för oss då ljudet fungerade tillräckligt väl så

att vi kunde lyssna på inspelningen efter intervjun. Vi använde oss av två eller tre olika

inspelningar samtidigt, eftersom vi inte ville riskera att inspelningen skulle brytas. Vi

lade upp det så att en person gjorde intervjun medan de andra antecknade för att senare

kunna använda anteckningarna för tolkning och analys av empirin. Innan de personliga

intervjuerna hade vi en diskussion gällande klädsel. Det vi bestämde var att inte

använda för proper klädsel, kavaj och så vidare. Vi har konstant fått höra i vår

utbildning att klädsel inom musikbranschen är ledig och detta valde vi att gå efter.

23

Under intervjuerna försökte vi även att titta på personen vi intervjuade samt vara

tillmötesgående och visa hur intresserade vi var av det de hade att säga. Som vi tidigare

nämnt hade vi en bild i intervjuguiden. Bilden visade sig vara till viss del problematisk,

då vi vid telefonintervjuer blev tvungna att beskriva de olika organisationsformerna. På

grund av detta kan vi se bilden som en svår del av vår intervju. Vi anser dock att bilden

fungerade väl i de flesta fall och vi har därför valt att trots vissa problem använda oss av

svaren vi fick i analysen.

Den första intervjun skedde med Uno Friedner på restaurangen Hugo’s i Norrköping

den 30:e november klockan 12.30. Att genomföra en intervju mitt i lunchen innebär att

det var mycket folk vid borden i restaurangen, men vi lyckades hitta ett avskilt bort där

inga gäster satt. Det var dock fortfarande mycket störningsmoment med folk som

pratade, men vår intervju gick ändå bra och genomfördes under en knapp timme. Vår

andra intervju var med Liselotte Naeslund på Live Nation i Stockholm den 30:e

november klockan 17:30. Intervjun tog 36 minuter och var till viss del stressad då

respondenten hade bråttom iväg, men vi såg att vi ändå fick ett mycket rikt material då

hon trots stress tog god tid på sig att svara på våra frågor.

Vår tredje intervju skedde den 1 december klockan 10.00 med Christer Amberg och

Thomas Carlsson från teknikbolaget Starlight i Stockholm. Denna intervju gjordes

enbart av en av oss då den sammanföll med den fjärde intervjun vi gjorde. Vi kan se det

negativa i detta då inte de andra två kunde komplettera med följdfrågor eller andra

tankar kring intervjun. Dessutom kan anteckningarna blivit lidande då det enbart var en

närvarande som fokuserade på frågorna. Då respondenterna ofta fyllde i varandras

meningar var det stundtals svårt att urskilja exakt vem som sagt vad och därmed har vi

genomgående refererat till båda två då deras intervju har använts i analysen. Intervjun

tog 50 minuter. Vår fjärde intervju som sammanföll med den tredje genomfördes av

övriga två av oss och tog plats klockan 11.00 samma dag med Tomas Jernberg på hans

kontor på Warner Music i Stockholm. Intervjun blev ungefär en halvtimme lång och

gav oss ett rikt material. Nästa intervju var den 1 december klockan 14:20 med Mikael

Lindvall och Emelie Bååth på spelstället Debaser. Intervjun tog ungefär 20 minuter och

tog plats i ett allrum på Debasers kontor i Stockholm. Nästa intervju skedde den 1

december klockan 15:30 med Patrik Andersson på Pitch & Smiths kontor och varade i

ungefär 25 minuter.

24

Den 2 december hade vi en intervju med artisten Ulrik Munther över Skype klockan

14:00. Intervjun genomfördes i ungefär 15 minuter på grund av tidsbrist. Detta ser vi

som någonting negativt men vi ansåg ändå att respondenten hann uttrycka mycket

åsikter. Att intervjua över Skype fungerade för oss tillräckligt bra, vi märkte vissa

teknikproblem men detta var ingenting som störde oss när intervjun väl påbörjats.

Klockan 15:00 den 2 december hade vi en intervju med Johan Nordquist på Fritz’s

Corner som genomfördes på 50 minuter på deras konferensrum. Denna intervju fann vi

gav oss gott om material till vår analys. Vi såg det som negativt att genomförandet av

dessa intervjuer skedde under så pass kort tid, och detta kunde bidragit till innehållet.

Dock fann vi det nödvändigt att genomföra det på detta vis eftersom samtliga intervjuer

tog plats i Stockholm och på grund av praktiska skäl hade vi inte möjlighet att åka upp

dit mer än en gång.

Övriga intervjuer skedde över relativt lång tid och med de flesta via Skype och telefon.

Vi fick ut mycket av alla intervjuer och vi fick vissa överraskande och spännande svar.

Intervjun med Samuel Heiligers skedde den 5 december klockan 13:30 över Skype och

tog ungefär 35 minuter. Intervjun med Thomas Karlén på SPS AB skedde personligen i

Kalmar den 6 december klockan 14:15 och tog knappt en timme. Alexander Broberg

kontaktades över telefon den 7 december klockan 15:40 och intervjun tog 30 minuter.

Intervjun med Niclas Gustafsson tog 35 minuter och genomfördes den 8 december

klockan 19:40. Vår sista intervju var med humparen Josefin Sjöberg den 14 december

klockan 14:00 och varade i ungefär 25 minuter.

Efter utförandet av våra intervjuer insåg vi att en bättre planering över intervjuernas

utformning hade gett oss mer empiriskt material. Vi hade behövt en något mer utförlig

intervjuguide för att få mer idéer till följdfrågor under intervjuerna, samt hade vi behövt

mer tid för varje intervju. Vi anser dock att vi hade ett bra urval av respondenter samt en

bra teoretisk grund i intervjuteknik vilket underlättade genomförandet.

2.3.2 Sekundärdata

Vi har i vår forskning även använt sekundärdata, vilket är data som insamlats av andra

och ofta någon form av dokument. Det kan sparas mycket tid om sekundärdata används

och det finns en oöverskådlig mängd att få tag i. Om det går att finna och använda

25

befintligt material som belyser forskningens problem är det väsentligt (Andersen, 1998).

Vi har använt sekundärdata för att skapa en ytterligare förståelse och stödja vår

primärdata. Vår sekundärdata består främst av Internetkällor, böcker samt artiklar.

Andersen (1998) delar upp sekundärdata i tre olika typer: processdata, bokföringsdata

samt forskningsdata. Processdata innebär data som skapats i förbindelse med

fortlöpande aktiviteter i samhället, som exempelvis dokument, videor, tidningsartiklar

samt rapporter. Vi använde oss av processdata i form av böcker samt tidnings- och

tidskriftsartiklar funna på Internet för att insamla data kring den tekniska revolutionen

och skillnader i hur musikbranschen fungerar efter paradigmskiftet. Detta är inte vad vår

forskning fokuserar på men är relevant för all forskning som inriktar sig på

musikbranschen i någon form. Dessutom är det tekniska paradigmskiftet väsentligt för

vår forskning eftersom skiftet innebär att livespelningar blir viktigare, vilket är vad vår

forskning inriktar sig på. Dessutom använde vi det för att få fram viss information kring

aktörer som vi inte fått fram i vår primärdata. Bokföringsdata är den som produceras i

anknytning till styrning och registrering, som exempelvis företagsredovisningar, register

av olika slag samt statistik inom företag. Detta använde vi i form av IFPI Digital Music

Report som är skivbolagens branschorganisations rapport som behandlar musik i digital

form. Vi använde denna på samma sätt som processdata, det vill säga för att insamla

data kring det tekniska paradigmskiftet. Forskningsdata är data som har samlats in av

forskare, som exempelvis doktorsavhandlingar. Detta insamlade vi inte i form av

sekundärdata.

Eftersom sekundärdata består av andras arbete beaktade vi och försökte, om möjligt, att

använda källkritik och därmed enbart betrodda källor. Detta gjorde vi genom att noga

kontrollera våra artiklar och Internetkällors ursprung, inklusive vilka författarna var, för

att inte överkomma källor som inte är aktuella eller giltiga. Vi kontrollerade även när

källorna utgavs/tillkom och ansträngde oss för att hitta så nutida källor som möjligt

eftersom vårt forskningsområde ändras mycket och ofta. Därmed använde vi inte

sekundärdata som är mer än några år gammal.

2.3.3 Analys och tolkning av data

Vi har använt intervjuerna genom att analysera och tolkat dem. Analys och tolkning i

kvalitativa studier blandas ofta och ”glider över i varandra” (Repstad, 2007, s. 127).

26

Detta har skett vid vår analys och tolkning. Repstad (2007) menar dock att det är

möjligt att sära på de båda begreppen. Analys är en process där mönster och ordning i

data skapas. Tolkning är en överlagd bedömning av materialets värde i förhållande till

forskningens frågeställning som ofta sätts i teoretiska sammanhang (Repstad, 2007).

Trost (2005) menar att bearbetning av intervjumaterial bör ske innan det analyseras. I de

fall en bandspelare använts kan bearbetningen utföras genom att man exempelvis

lyssnar till materialet en eller flera gånger. Detta kan dock anses vara besvärligt, då

forskaren tenderar att fokusera på onödiga störningar som exempelvis bristande

ljudkvalité. En ytterligare möjlighet att bearbeta materialet är genom transkribering, det

vill säga att skriva ner vad som sagts, men detta kan ses som både tidskrävande och

tråkigt (Trost, 2005). Vi valde att spela in våra intervjuer samt föra anteckningar. Vi

transkriberade inte våra intervjuer då vi ville lägga den tiden på vår analys.

Anteckningarna såg vi istället som en slags bearbetning under intervjuns gång då vi

redan då rensat bort det vi inte funnit relevant. Dessutom valde vi att efter varje intervju

föra samtal med varandra om det vi funnit extra intressant för vår forskning och skriva

ner detta.

Andersen (1998) menar att analys av kvalitativ data kan ske i form av exempelvis

fältstudieanteckningar, kvalitativa intervjuer och dylikt. Detta kan ta form i exempelvis

ljudband, videor, bilder och så vidare. Det kan vara svårt att analysera en intervju då det

oavsett vilken lagringsform man använder, bandspelare, anteckningar etcetera, kan viss

information inte ses eller höras efteråt (Trost, 2005). Andersen (1998) menar att det

dessutom är oerhört tidskrävande. Trost (2005) menar dock att analysen vid kvalitativa

intervjumetoder underlättas något, då analys sker redan vid intervjutillfället i form av

exempelvis följdfrågor då det är intervjuarens sätt att förstå. Under våra intervjuer

försökte vi att kontinuerligt ställa följdfrågor och analysera de svar vi fick för att

underlätta efterarbetet. Trost (2005) anser inte att all analys bör ske vid intervjutillfället.

Han menar nämligen att det behövs distans för att kunna analysera intervjuer på ett

rimligt sätt. Därför har vi även valt att lyssna igenom våra intervjuer flera gånger samt

läsa igenom våra anteckningar för att få en bättre analys. Tolkning av materialet bör

även ske med hjälp av teoretiska verktyg efter analysen. Detta görs genom att visa det

som verkligen är intressant (Trost, 2005). Medan vi lyssnade igenom intervjuerna, läste

igenom anteckningarna, men även under tiden intervjun skedde, funderade vi kring de

teoretiska verktyg vi kunde använda och tolkade således datan under tiden. Vi förde

27

sedan diskussioner kring teoretiska verktyg som kunde tillämpas och förde ner det i

skrift. Därefter ansåg vi oss ha skapat en bra grund och uppsikt över vår data.

2.3.4 Genomförande av empiri och analys

Vid genomförandet av empiri och analys sattes dessa samman till ett enda kapitel

eftersom vi fann det bättre att jämföra respondenternas svar med den valda teoretiska

referensramen samt analysera dem genom att sammanföra allting. På det sättet kunde vi

se en helhet i vår forskning och det blev lättare att begripa sambandet. Vissa delar av

kapitlet delades upp och skrevs var för sig. Detta kan ses som negativt, men vi anser

inte att det har gjort någon skillnad i analysen eftersom omfattande diskussioner ägde

rum innan genomförandet och därigenom gjorde vi en muntlig tolkning och analys av

datan. Dessutom gick vi noggrant igenom vårt material i efterhand för att kontrollera att

vi fått med det vi skulle samt la till eller tog bort det som behövdes.

2.4 Kvalitetsmått

För att undersöka huruvida vår forskning har en tillräckligt hög kvalitet har vi använt

oss av begreppen trovärdighet och äkthet, eftersom dessa begrepp används vid

kvalitetsbedömning i kvalitativ forskning (Bryman & Bell, 2005).

För att undersöka trovärdigheten hos vår forskning menar Guba och Lincoln (1994) att

vi bör studera huruvida den är:

• tillförlitlig

• överförbar

• har möjlighet att styrka

• pålitlig

Hur pass tillförlitlig en forskning är undersöks bäst genom att se till att forskningen har

gjorts utefter vissa regler som finns (Bryman & Bell, 2005). Vi anser att vår forskning

gjordes efter de regler som finns i det fält vi valt att undersöka. Vi valde att rapportera

vårt resultat till våra respondenter för att få en bekräftelse av vår forsknings

tillförlitlighet. Överförbarhet handlar om huruvida forskningen är överförbar till en

annan verklighet eller miljö än den som studerats (Bryman & Bell, 2005). Vi anser att

28

vår forskning är överförbar till den akademiska verkligheten och andra ämnen kring

detta då många av valda teorier även går att applicera i andra akademiska sammanhang.

Möjligheten att styrka innebär att forskaren ska bibehålla en insikt om att det inte är

möjligt att vara helt objektiv inom samhällsvetenskaplig forskning, men samtidigt även

försöka vara så objektiv som möjligt samt tillförsäkra att hon handlat i god tro (Bryman

& Bell, 2005). Vi strävade under hela processen efter att ha ett objektivt synsätt i val av

metoder, analys och diverse beslut. Detta gjorde vi även för att öka pålitligheten; det

vill säga att man har ett granskande synsätt och säkerställer att alla faser att forskningen

har redogjorts för (Guba & Lincoln, 1994).

Guba och Lincoln (1994) menar att äkthet är ett annat kriterium som bör undersökas för

att se kvaliteten på ens forskning. För att undersöka detta använde vi Guba och Lincolns

(1994) kriterier och granskade därigenom:

• den rättvisa bilden

• den ontologiska autenticiteten

• den pedagogiska autenticiteten

• den katalytiska autenticiteten

• den taktiska autenticiteten

Den rättvisa bilden handlar om ifall vår forskning visar en rättvis bild av de aktörer vi

studerat samt deras åsikter och erfarenheter (Bryman & Bell, 2005). Vi anser att vår

undersökning har en rättvis bild då vi konstant strävade efter att sätta aktörernas åsikter

i en kontext och använda oss av de exempel de har fört fram. Vi har även studerat det

Guba och Lincoln (1994) kallar för ontologisk samt pedagogisk autenticitet. Ontologisk

autenticitet handlar om graden av hjälp undersökningen ger personerna i verkligheten

som studeras att själva förstå den bättre (Bryman & Bell, 2005). Detta hoppas vi ha en

hög grad av genom att den implicita kunskapen gjordes explicit. Pedagogisk autenticitet

handlar om huruvida personerna får en bättre bild av hur andra personer i samma

verklighet upplever den (Bryman & Bell, 2005). Vi hoppas att aktörerna kan få bättre

förståelse för andra aktörers synvinklar genom vårt resultat. Vi undersökte även den

katalytiska samt taktiska autenticiteten. Den katalytiska autenticiteten innebär om

undersökningen har gjort att aktörerna kan, ifall de behöver, förändra sin situation,

medan den taktiska handlar om ifall undersökningen har gett aktörerna större möjlighet

29

att göra de ingripanden som behövs (Bryman & Bell, 2005). Vi anser att den katalytiska

autenticiteten är hög eftersom våra resultat kan ge aktörerna möjlighet att göra

förändringar då vi identifierat viss problematik i organiseringen. Däremot anser vi att

den taktiska autenticiteten är låg eftersom vi inte eftersträvar att ge några

rekommendationer till de medverkande respondenterna.

3 Teoretisk referensram

I detta kapitel använder vi teorier som vi anser är relevanta för vår frågeställning. Vi

använder därför teorier om struktur och organisationsformer samt teorier om de olika

mål aktörer kan ha vid organiseringen av en livespelning. Vi kommer använda teorier

gällande styrning för att kunna utveckla resonemanget kring organisering och struktur.

Vi avslutar kapitlet med en sammanfattning över hur vi kommer att använda den

teoretiska referensramen till analysen.

3.1 Organisationsstruktur

Idag finns det en mängd olika organisationsformer och det är få företag som organiserar

sig enligt endast en utav dem. Oftast går det att se flertalet strukturer vilket kan medföra

svårigheter när man försöker urskilja vilken organisationsform en verksamhet har

(Palmer & Hardy, 2000).

Burns och Stalker (1966) var de första att skriva om två typer av organisationer:

mekaniska och organiska. Den mekaniska organisationen är hierarkisk och

centraliserad. Regler och specialisering är fundamentalt, och därmed är det viktigt att

omvärlden är stabil för denna typ av organisation. Detta stämmer inte in på den

organisering och omvärld vi genom vår empiri har sett finns vid livespelningar. Därför

kommer vi att fokusera på teori kring organiska organisationer. Den organiska passar

bra vid en föränderlig omvärld eftersom formaliseringen är lös, och därmed prövas

metoder ständigt, så kallat learning by doing. Hierarki är heller inte speciellt viktigt,

istället uppmuntras lateral kommunikation och initiativ (Burns & Stalker, 1966). Detta

ser vi stämmer bättre in på en livespelnings organisering på alla punkter. Som vi redan

nämnt finns det mycket learning by doing inom denna samt att formaliseringen inte är

30

fastslagen. Vi finner Burns och Stalkers inlägg grundläggande för forskning kring

organisationer, dock har det gjorts mycket ny forskning kring detta sen dess. Ny

forskning handlar bland annat om nätverks- och imaginära organisationer, vilka är en

utveckling av organiska organisationer. Vi kommer främst att använda oss av denna

nyare forskning.

För att kunna undersöka strukturen vid organiseringen av livespelningar kommer vi att

behöva se till hur strukturen skapas. Nadler och Tushman (1997) menar att när struktur

skapas i en organisation handlar det om olika sorters grupperingar av aktiviteter, kunder

och output. Kunder kan exempelvis grupperas efter marknad, kunders behov och

geografi. En sådan gruppering för samman personer som utför olika slags arbete men

mot samma kunder (Nadler & Tushman, 1997). Inom organisering av livespelningar är

detta väsentligt för oss att se till då de olika aktörerna har samma kunder, men däremot

olika arbetsuppgifter. Output kan grupperas efter själva produkten/tjänsten eller ett

projekt och organiserar därmed människor efter vilken produkt eller tjänst de erbjuder

(Nadler & Tushman, 1997). Att gruppera på detta sätt kan i vårt arbete användas för att

tydligt se de olika aktörernas arbetsuppgifter, då de erbjuder olika tjänster och produkter

för att tillsammans producera en slutlig tjänst, en livespelning. Aktiviteter kan grupperas

efter funktion, arbetsprocess, färdigheter eller tid (Nadler & Tushman 1997). Att

gruppera aktiviteter på detta sätt kommer att vara användbart för oss när vi kartlägger de

olika aktörerna och hur deras olika arbetsuppgifter skapar en livespelning, exempelvis

genom en viss process.

Lawrence och Lorsch (1967) menar att det inte finns något bästa sätt att organisera sin

verksamhet på utan att det beror på hur situationen ser ut, exempelvis vad det är för

slags organisation och vad den har för mål och syfte. Vi kommer med grund i detta

behöva redovisa för målet med en livespelning då det inte finns ett givet sätt att

organisera på. Detta innebär i sin tur att det blir ytterligare svårt att strukturera

organisationen eftersom det går att välja mellan så många sätt (Lawrence & Lorsch,

1967).

31

3.2 Temporära organisationer och projektorganisationer

Nästan all gjord organisationsforskning är inriktad på organisationer som en permanent

företeelse (Packendorff, 1993). Detta kallas för going concern, eller

fortlevnadsprincipen inom den svenska redovisningsstandarden, vilket betyder att

organisationer skall styras som om de antas fortleva i all överskådlig framtid (Nilsson,

2005). Den största skillnaden på vanliga organisationer och temporära organisationer är

just denna princip (Packendorff, 1993).

Det finns många olika sätt att dela upp temporära organisationer. Packendorff (1993)

nämner två parametrar vilka man kan kategorisera temporära organisationer efter,

strukturen och individen. Med struktur menar han hur pass mycket organisationen

egentligen är en organisation. Detta innebär att man undersöker ifall makt- och

arbetsfördelningarna har utformats på förhand eller ifall de uppstått som ett resultat av

verksamheten. Med individ menar Packendorff (1993) personerna i organisationen och

deras relationer till omvärlden. Han menar även att man bör studera huruvida

personerna samtidigt är medlemmar av en skild permanent organisation då detta

påverkar inte bara relationerna utan även verksamheten. Packendorff (1993, s.78) har

gjort följande uppställning av dessa parametrar.

Fig. 2:1 Individ- och strukturkarakteristiska i olika typer av temporära organisationer.

I ovanstående modell går den horisontella axeln från att individer i en organisation

32

representerar enbart den temporära organisationen till att de representerar enbart en

permanent organisation. Den vertikala axeln går ifrån en explicit, formaliserad struktur,

där ledaren formger en struktur på förhand som på bästa sätt kan användas för att

fullfölja uppgiften, till en implicit, underförstådd struktur där nästintill ingen på förhand

är medveten om vad som behöver göras, och vem som gör vad. Packendorff (1993)

nämner i modellen fyra organisationsformer som representerar hur de två parametrarna

hänger samman; ren projektorganisation, funktionellt matrisprojekt, förnyelseprojekt

samt aktionsgrupp. Mellan den rena projektorganisationen och det funktionellt

matrisorienterade projektet nämner han även interorganisatoriska projekt.

Lundin och Söderholm (1995) menar att det finns fyra sätt att definiera en temporär

organisation. Den måste ha restriktioner i tid, alltså det måste finnas någon typ av

begränsning i hur lång tid organisationen har på sig att utföra det den ska utföra. Även

uppgiften är central. Det ska finnas en, eller väldigt få, uppgifter som organisationen ska

utföra och uppgiften ska inte heller utföras av någon annan vid samma tidpunkt. Igenom

tid och uppgift är resurser viktigt eftersom de behövs för att den temporära

organisationen ska kunna fungera. En av dessa resurser som måste finnas i

organisationen är personal. Det finns alltid en speciell uppgift och ett mål i en temporär

organisation och därigenom behöver alltid förändring i någon form betraktas. Det ska

alltså alltid finnas ett före och ett efter en temporär organisation (Lundin och

Söderholm, 1995). Då vi tror att livespelningar kan vara en typ av temporär organisation

är det viktigt att veta vad som kännetecknar en sådan eftersom vi i analysen försöker

koppla samman dessa.

Projekt skiljer sig från andra organisationer just genom att de är temporära, det vill säga

att de redan från början har en tidsbegränsning. Temporära organisationer kallas ofta

projekt i folkmun, men detta behöver nödvändigtvis inte vara samma sak. Vi ser det

som att temporära organisationer är ett övergripande samlingsnamn för flera olika

organisationsformer, bland annat projektorganisationer. Lundin (1998) menar att

projektorganisationer är temporära i och med att tiden, ett specifikt syfte, användandet

av begränsade resurser samt transformation/förändring som måste ske, är centrala

frågor. Trots att projekt är en typ av temporär organisation skiljer de sig i att

projektorganisationer arbetar med bland annat specialisering, kontroll samt

arbetsdelning (Packendorff, 1993). Lundin (1998) menar att skapandet av en

33

projektorganisation är positivt eftersom de kan vara ett verktyg för att på ett organiskt

sätt anpassa sig till omvärldens föränderlighet, men även ett sätt att skapa ordning.

Projekt är därför särskilt vanligt i teaterverksamhet samt inom marknadsföring (Lundin,

1998). På grund av att vi anser teaterverksamhet likna livespelningar, finner vi det även

troligt att livespelningar kan vara en projektorganisation.

3.3 Nätverksorganisationer

Nätverksorganisationer är ett samlingsnamn på olika organisationsformer som alla har

gemensamt att de samarbetar med andra organisationer på något sätt. För att det ska

räknas som en nätverksorganisation ska samarbetet vara stabilt och relativt långsiktigt

samt att ekonomisk vinst ska vara fundamentalt. Nätverksorganisationer skiljer sig mot

andra strukturformer eftersom de hålls samman genom avtal istället för hierarki och

ägande (Edgren & Skärvad, 2010). Miles och Snow (1986) uppmärksammade tidigt

nätverksorganisationer och dess kännetecken. De menar att man kan känna igen

organisationer av detta slag genom att de:

• samarbetar med andra företag istället för att själva sköta allting

• föredrar att styra deras resursflöden genom samarbetsavtal istället för

administrativt

• försöker sträva efter självständighet i de fristående företagen men de måste

samtidigt acceptera samarbetet

• relationer skapas och utvecklas genom gemensamma fördelar

Edgren och Skärvad (2010) menar att en nätverksorganisation kan skapas på tre olika

sätt:

• Outsourcing, vilket innebär att organisationen utkontrakterar delar av

verksamheten till andra organisationer.

• Specialisering, som är när organisationen specialiserar sig på någonting och

därigenom växer med hjälp av andra företag.

• Samarbetsorganisation, vilket är när flera organisationer går ihop och skapar en

organisation tillsammans, men utan att några stora förändringar sker.

Som vi tidigare nämnt kan en nätverksorganisation vara en form av temporär

34

organisation. På grund av detta tror vi även att livespelningar kan liknas vid en

nätverksorganisation. Dessutom tror vi att de olika aktörernas samarbete skulle kunna

liknas vid nätverkssamarbete på detta sätt.

3.4 Imaginära organisationer

Imaginära organisationer ses som en utveckling av nätverksorganisationer. En definition

för imaginära system är att de är ”system där för företaget avgörande värden, processer

och aktörer också existerar och hanteras utanför företagets juridiska enhet,

redovisningar och organisatoriska beskrivningsspråk” (Hedberg et al, 1994, s. 16).

Exempel på företag som är en imaginär organisation är Hemglass, Ikea och NK.

Imaginära organisationer är en symbolisk organisation då den inte urskiljs av alla. För

utomstående kan det vara svårt urskilja att organisationen existerar, men den finns för

dem inom organisationen. Imaginära organisationer är ett fenomen som är skapat. De

skapas och formas av en aktör, en så kallad imaginatör. Imaginära organisationer byggs

upp runt detta ledarföretag som står för den samlade idén samt utvecklar relationer och

strategier för att förverkliga idén. Imaginatörerna kan göra detta medvetet och har en

ofta uttalad vision om hur resultatet kommer bli (Hedberg et al, 1994).

Imaginära organisationer kan, i och med imaginatören, ha en slags spindeln i nätet-

struktur. Det drivande företaget startar en imaginär organisation genom att få med andra

organisationer och de samverkar för att nå ett visst mål mot en viss marknad.

Ledarföretaget har sedan olika komponenter kring sig. En komponent är

kärnkompetens, vilket innebär att varje partnerföretag ska koncentrera sig på det den är

bäst på så att produkten eller tjänsten blir av hög kvalitet samt svårkopierad. En annan

komponent är kundbasen, vilken organisationen är beroende av (Hedberg et al, 1994).

Imaginära organisationer kan ses som både en företagstyp samt en benämning på ett

perspektiv på organisationer. De är en företagstyp eftersom de utnyttjar ny IT, nätverk

samt kundrelationer för att hålla ihop imaginära system utanför en organisations

gränser. Dessutom är de perspektiv på organisationer som synliggör logik och resurser i

en gammal verksamhet och bygger utifrån denna bas nya system (Hedberg et al, 1994).

Relationerna skiljer sig dock ifrån andra företag då de i imaginära organisationer

baseras på avtal samt företagens villighet att aktivt och konstruktivt medverka till

35

helhetens utveckling. Dessutom är kärnkompetensen i imaginära organisationer en sak

som skiljer de åt från andra organisationstyper eftersom de är starkt samordnade mellan

företagen och en förutsättning för organisationens fortlevnad (Hedberg et al, 1994). Det

finns många anledningar att använda sig av en imaginär organisation. De kan användas

både för uppstart av nya projekt men även vid utökande av verksamheter samt vid

renoveringar av dem. Imaginära organisationer kan medföra en mängd fördelar,

exempelvis upptäckandet av nya resurser, göra nya strukturer explicita eller fokusera sin

kärnkompetens (Hedberg et al, 1994).

Som vi tidigare nämnde är imaginära organisationer en utveckling av

nätverksorganisationer och därmed kan vi se liknelser dem emellan, men även med

livespelningar. Aktörerna som är involverade i livespelningar samarbetar med varandra

på olika sätt och vi tror att detta och livespelningarnas organisering, kan kopplas till

imaginära organisationer.

3.5 Mål och styrning mot dem

3.5.1 Projektorganisationer

Då musikbranschen är under ständig förändring lämpar det sig väl att organisera sig i

projekt. Det kan dock finnas negativa sidor och svårigheter. Att organisationen måste ha

ett övergripande syfte och mål kan exempelvis bli problematiskt. Mål är någonting som

gärna förändras över tid och dessutom kan de aldrig vara helt gemensamma i en

organisation. Detta gör det svårt för medarbetarna i projektet att veta exakt vad målen är

då det kan vara skillnad beroende på vem som tillfrågas (Blomberg, 2003). Detta kan

kompliceras ytterligare genom att vi som människor inte räknas som helt rationella och

själva vet vad vi vill (Simon, 1997). Då vi inte är rationella kan vi nämligen individuellt

ha helt olika mål än vad organisationen som helhet har.

Projektorganisationer kan dessutom inte ses som överlägsna då de sällan håller

budgeten och/eller tiden. Projekt används ofta för att något ska bli mer innovativt, vilket

är svårt då det, i de fall projekttypen används repetitivt, istället kan ses som

bakåtsträvande att konstant använda samma typ av organisation (Blomberg, 2003).

Dock kan det undvikas, till exempel med bra styrning. Verksamhetsstyrning kan delas

in i formell och informell där den informella, i form av till exempel nära kontakter, kan

36

förbättra ett projekts resultat. Den formella styrformen kan fungera som en ram för

projektet och en samverkan mellan dess olika parter (Berggren & Lindkvist, 2001).

Vidare är det ingen stor skillnad på styrning av projekt jämfört med traditionell

styrning. Verksamhetsstyrning är någonting vi finner i alla organisationer på ett eller

annat sätt vilken avgör hur ett företags struktur kan se ut, arbets- och

auktoritetsfördelning är universella drag i alla organisationer (Abrahamsson &

Andersson, 1998). Skillnaden ligger i de tidigare nämnda parametrarna mål, tid och

pengar. Hur man styr en livespelning och om de styrs runt dessa begrepp bör forskas

närmare om för att kunna urskilja om en spelning kan liknas vid en projektorganisation

(Bengtsson, Bertilsson & Jeppsson, 2005).

3.5.2 Imaginära- och nätverksorganisationer

Det finns en brist av omfattande djupgående forskning kring verksamhetsstyrning i båda

dessa organisationer på grund av att de inte existerat lika länge som de mer traditionella

organisationsuppbyggnaderna, till följd av det blir detta stycket mer utav tunnare och

därmed principiell art. I de här typerna av organisationsuppbyggnader är det ovanligt att

ledarföretaget eller imaginatören har legala kontrakt och formell ägarstruktur. Därmed

har de inte heller någon makt över de andra företagen i organisationen. Det finns ingen

legal eller operativ styrning utan organisationen flätas istället samman av ett gemensamt

mål. Detta mål uppfylls ofta när delaktighet skapas kring det och mer sällan utav

direktiv. Intern styrning i organisationen är sällan förekommande och endast i

undantagsfall formaliserad, de flesta företagen vilken organisationen består av har sin

egen interna styrning (Hedberg et al, 1994).

Några direkta stora finansiella satsningar associeras inte denna typ av organisationsform

med, de förknippas snarare med det egna arbetet de olika involverade företagen satsar.

Därmed underlättas investeringar då det ligger i allas intresse att utföra sin del av avtalet

mot det gemensamma målet. Viktigt är även då att företagen har förtroende för varandra

att de ska fullfölja sin del av avtalet. (Hedberg et al, 1994). Vid kartläggning av vilken

organisationstyp en livespelning hör till bör ovan kriterier analyseras. Finns det

gemensamma mål och styr de olika aktörerna mot dem på liknande sätt?

Själva verksamhetsstyrningen i dessa typer av organisationer är alltså liknande

37

uppbyggd, dock med en skillnad; en viljefylld risksatsning måste förekomma vid en

imaginär organisation och detta krävs inte för att det ska vara en nätverksorganisation

(Edgren & Skärvad, 2010). Det här är viktigt att forska kring för att kunna urskilja om

en livespelning kan kategoriseras som en imaginär organisation eller inte.

3.5.3 Styrning

Det är självklart av stor vikt att vid organisering ha målsättningar. Men för att samordna

och få samtliga involverade att sträva mot samma slutgiltiga mål krävs det styrning.

Denna behöver inte alltid vara i form av en ledningsgrupp utan kan existera i en mängd

olika former.

Ledares roller

Enligt Mintzberg (1989) har ledarna som styr i organisationer olika roller vilka kan

delas upp i följande:

• Interpersonella rollen

• Informationsrollen

• Beslutsrollen

I den interpersonella rollen ingår arbetsuppgifter så som att nätverka, representera och

leda. Informationsrollen består av att samla, förmedla och propagera information och

med beslutsrollen menar Mintzberg (1989) att ledaren löser problem, tar initiativ,

förhandlar och förmedlar resurser. För att underlätta när vi urskiljer vilka som har mest

makt i organiserandet av livespelningar är ovan teori nyttig att använda. Det fanns

misstanke om att makten sällan ligger hos endast en aktör utan att den är mer utspridd

över de olika aktörerna. Genom att urskilja vem som har mest makt kring ovanstående

tre punkter kan gynnsammare förutsättningar skapas för att på ett tydligt sätt kartlägga

makten och på så sätt vem som styr över vad.

Styrmedel

För att leda mot utsatta mål används olika styrmedel. Olve och Samuelson (2008) delar

upp dessa i följande:

• valet av organisatorisk struktur samt personal

• ett belöningssystem som skapar motivation

• ett formellt styrningssystem som fastställer och följer upp strategier och planer

38

• mindre formaliserade inslag som att få till en viss anda eller kultur

Normalt sett brukar samtliga ovan punkter styras eller försöka styras av en slags

ledning. Vi tror dock att styrningen för en spelning inte är så pass centraliserad att vi

kan tala om en ledning. Det är viktigt att få förståelse för hur styrningen ser ut då det

sedan i sin förlängning kan ge vägledning till att finna svaret på frågan varför det ser ut

som det gör. Vår avsikt är att urskilja vilka aktörer som använder sig av vilka styrmedel,

detta för att skönja hur strukturen ser ut runt spelningens verksamhetsstyrning.

Organisationskultur

Även Abrahamsson och Andersson (1998) anser att just organisationskulturen, som vi

nämnde i sista punkten i ovanstående stycke, kan få stor makt att styra. Vissa anser att

man som ledare kan styra över kulturen i organisationen och på den vägen uppnå

tillfredställande resultat. Flaa, Hofoss, Holmer-Hoven, Medhus och Rönning (1998)

drar det till och med så långt att de anser det vara en ledares viktigaste uppgift att

socialisera medarbetare. Denna ledare ska inte bara lära dem att sköta sina

arbetsuppgifter regelrätt utan även indoktrinera dem med de kulturella normer och

värderingar som medarbetare bör rätta sig efter. Dock har nyss nämnda teori fått mycket

kritik, det har ansetts att kulturen inte är något som går att styra uppifrån utan snarare är

något som har sitt eget liv (Andersson, Ekström, Enqvist & Jansson, 2006). Som vi

tidigare nämnt brukar musikbranschen uppfattas som ganska sluten. Vi tror att det kan

bero till viss del på just kulturen, den kan uppfattas som ganska stark. Men frågan är då

om det någonsin hinner skapas en organisationskultur vid en spelning då den är ytterst

kortvarig. Om det nu finns en slags kultur, påverkar den styrningen, på vilket sätt i så

fall och i hur stor utsträckning?

Olika grader av styrning

Olve och Samuelson (2008) skriver att det kan finnas två olika grader av styrning mot

målen, målstyrning och direktstyrning. De är varandras motsatser. Målstyrning innebär

att det viktiga är att styra mot målet, det är då mindre viktigt hur man styr mot målet.

Direktstyrning däremot innebär att de som sitter i maktpositioner detaljstyr mot utsatta

mål och upplevs därmed som hårdare reglerat. För att få en djupare förståelse om hur en

spelning styrs mot dess mål kan det vara av väsentligt att se till graden av styrning. Det

39

är av stor vikt att spelningen genomförs och vi vill undersöka om detta är så pass viktigt

mål att det i sig resulterar i målstyrning. Vidare är spelningar inte heller särskilt

formaliserade vilket vi också vill undersöka om det påverkar vilket sätt de styrs på.

Balanserat styrkort

Med hjälp av datoriseringen har de finansiella måtten blivit lättare att räkna ut och

hantera samt mycket billigare tack vare datorers effektivitet och självstyrning.

Konsultföretagen har näst intill spottat ut nyckeltal och försökt indoktrinera företag om

dess vikt (Bengtsson, Bertilsson & Jeppsson, 2005). Dock finns det en annan filosofi

som börjat ta mark, en tydlig trend mot att verksamhetsstyrning inte enbart bör grundas

på ekonomiska uträkningar utan även bör väva in icke-finansiella värden. En teori som

delar den filosofins åsikt är balanserat styrkort. Verksamhetens finansiella styrmått

anses enligt den teorin inte räcka till, för att nå framgång behöver man som företagare

även se till andra aspekter. De finansiella styrmåtten ska absolut inte bortses ifrån men

det bör förutom dem vävas in icke-finansiella mått vilka är väldigt olika helt beroende

på vilken slags bransch och organisering det rör. Om man enbart styr mot finansiella

mål blir det endast dem som hamnar i fokus vilket i sin tur bidrar till en skev balans då

de icke-finansiella målen hamnar helt i skymundan trots att de kan anses vara minst lika

viktiga om inte allra viktigast. Vidare bör dessa styrkort utformas helt individuellt och

skräddarsys enligt vad varje enskilt företag har för mål att styra mot (Olve &

Samuelson, 2008). Denna teori skulle vara väldigt intressant att applicera på en

spelning. Idén om att även andra värden, så som icke-finansiella, bör tas i beaktning vid

målstyrning passar väl in på en bransch där kulturella värden får mycket fokus av

aktörerna.

Finansiell- och kulturell målstyrning

Även Portnoff (2008) anser att målstyrning kan och bör innebära styrning mot mer än

finansiella mål. Hon anser att det förekommer ytterligare mål och då en annorlunda

slags målstyrning vid konstnärlig verksamhet. Hon menar att det i ”vanliga” företag

endast föreligger finansiella mål medans det inom kulturell verksamhet även styrs mot

konstnärliga mål. I vår forskning är det många aktörer inblandade och samtliga har inte

helt och hållet samma mål. Grunden till varför spänningar och utmaningar kan uppstå är

i slutändan att alla dessa aktörer, trots skilda mål, strategier och drivkrafter, på något

sätt måste samarbeta och förlita sig på varandra i strävan mot målen. Detta resonemang

40

är intressant och vi kommer att ha användning av det vid vår analysering av målen och

målstyrningen.

3.6 Överblick av teoretisk referensram

De teorier vi finner användbara för vår analys är till att börja med det mest

grundläggande; Burns och Stalkers (1966) teori kring två organisationsformer,

mekaniska och organiska organisationer. Dock kommer vi att föra detta ett steg längre

genom att inrikta oss på utvecklingen av dessa teorier, nämligen olika slags temporära

organisationer. Dessa teorier kommer att jämföras med resultatet av vår insamlade

empiri för att vi ska kunna resonera kring vilken slags organisering som finns vid

skapandet av en livespelning. Som hjälpmedel för att kartlägga aktörerna och deras

samarbete kommer vi även att använda Nadler och Tushmans (1997) inlägg gällande

skapandet av struktur med hjälp av grupperingar av aktiviteter, kunder och output.

Dessa begrepp kommer vi inte att använda i vår analys, dock använder vi teorin om dem

vid kartläggningen. Vidare teorier kring temporära-, projekts-, nätverks- och imaginära

organisationer kommer att användas vid vårt analytiska arbete för att fördjupa

diskussionen kring dessa organisationsformer, exempelvis Packendorffs (1993) olika

sätt att dela upp temporära organisationer på. Vi kommer även att beakta vilken roll

teorier gällande styrning i dessa olika organisationsformer har för att kunna utveckla

resonemanget kring livespelningars organisering.

Vid vidareutveckling av styrning inom organisationer kommer Mintzbergs (1989) olika

roller av ledare att användas för att kartlägga makt inom livespelningars organisering. I

vårt analytiska arbete kring styrmedel kommer vi att ta stöd i Olve och Samuelsons

(2008) uppdelning av olika sorters styrmedel, samt deras olika grader av styrning mot

mål. Teorier kring organisationskultur kommer vara behövligt för att se hur kulturen

påverkar organiseringens styrning. Vidare har både Olve och Samuelson (2008) och

Portnoff (2008) viktiga inlägg gällande finansiella och konstnärliga mål vilket vi

behöver då de konstnärliga aspekterna är viktiga inom livespelningar.

41

4 Kartläggning av aktörer

I detta kapitel kommer vi att presentera resultatet från våra respondenter gällande vilka

aktörer som är inblandade samt hur samarbetet dem emellan ser ut. Vi kommer att

analysera detta för att kunna göra en kartläggning av samarbetet och därmed få en

förståelse över hur organiseringen kan se ut.

4.1 Aktörer

Vi kunde utifrån våra respondenters svar urskilja en mängd aktörer som är verksamma i

spelningar. De som nämnts mest är artist, arrangör, bokningsbolag, produktionsbolag,

management samt besökare. Vi kommer hädanefter benämna dem som de centrala

aktörerna, detta betyder dock inte att de andra är oviktiga utan enbart att de centrala har

en större roll. I nedanstående stycken kommer de centrala förklaras mer ingående då det

är av stor vikt att förstå deras inblandning i spelningar för att i förlängningen sedan

förstå organiserandet och styrningen. Det bör även tilläggas att besökare innehar en

central roll men de kommer vi inte behandla vidare då vi, som tidigare nämnts, har valt

bort dem på grund av deras brist på ekonomiskt vinstintresse.

Artist; För att en livespelning ska vara möjlig är en artist central menar Gustafsson,

turnéledare. Dennes uppgift är att spela sin musik och framträda anser Broberg, även

han turnéledare. Vi anser att artister är avgörande aktörer för att en spelning ska kunna

genomföras. Avsikten med denna uppsats är dock att kartlägga samtliga aktörer med

inblandning i spelningar. Därmed kommer artister inte få mer plats i denna uppsats än

någon av de andra större aktörerna.

Arrangör; En annan framträdande aktör är arrangörer. Andersson från bokningsbolaget

Pitch & Smith, menar att det är en viktig aktör eftersom det är mellan artisten och

arrangören som affärsuppgörelsen görs. Friedner, arrangör och manager, berättar att det

är arrangörens uppgift att avgöra var en artist eller ska spela samt vad biljettpriset ska

vara. För att en spelning ska bli av krävs det en initiativtagare, denna roll innehas ofta

av arrangören. Därmed ser vi deras inblandning som avgörande och central.

42

Bokningsbolag; En aktör som nämnts i nästintill alla våra intervjuer är bokningsbolag.

På dem arbetar agenter som, enligt Naeslund på bokningsbolaget Live Nation, bland

annat sysslar med att sälja in spelningar till arrangörer. På det sättet kan även

bokningsbolag agera initiativtagare. Vidare anser Naeslund att arrangörer även själva

hör av sig till bokningsbolag och meddelar att de vill boka en akt. Men i sällsynta fall

ordna artister själva med sina bokningar, antingen på grund av att bokningsbolag tar en

viss procentsats för sina tjänster eller för att de inte blivit signade på ett bokningsbolag

ännu. Vi ser att det finns en möjlighet för artister att sköta sina egna bokningar och att

bokningsbolag inte är helt avgörande för att en spelning ska kunna bli av. Detta minskar

dess vikt som aktör något men då de nämnts frekvent i våra intervjuer och de oftast är

involverade i spelningar på högre professionell nivå ser vi ändå att de tillhör kategorin

aktörer med större vikt.

Produktionsbolag; En aktör som många respondenter anger som viktig är

produktionsbolag, de producerar själva spelningen genom att exempelvis boka hotell,

resor, musiker och teknik. Jernberg menar att produktionen är viktig, eftersom en

spelning måste produceras på ett kostnadseffektivt sätt och det är av stor vikt att vara

ute i god tid. Vi anser denna aktör inneha en viktig roll i förproduktionen av en

spelning.

Managementbolag; En artists management är en aktör som nämnts frekvent. Naeslund

berättar att en manager är som en talesperson för bandet och att bokningsbolag

förhandlar om priser med managern och arrangören samt sköter kommunikationer dem

emellan. Munther säger att både bokningsbolag och manager är viktiga för processen

innan en livespelning, även om de inte är på plats under den. Vi anser att

managementbolag är involverade i spelningar men inblandningen begränsas till

förstadiet av spelningen.

Övriga aktörer; Nyss nämnda centrala aktörer skulle aldrig ensamma lyckas

åstadkomma en spelning. Ytterligare aktörer behövs självklart och åtskilliga har dykt

upp vid genomförandet av våra intervjuer. De har dock inte nämnts lika ofta likt de vi

ser som mer centrala, vi kommer därmed inte i detta avsnitt gå djupare in på deras

sysslor då det många gånger är allmänt kända sysslor och i annat fall hänvisar vi läsaren

43

till vår begreppsförklaring. För att få en förståelse kring vilka aktörer det rör sig om

nämner vi här några: tekniker för ljud, ljus, ljus och backline, turnéledare, skivbolag,

spelställe, media, nöjesförmedlare, staten, tryckerier, A&R, externa

marknadsföringsbolag, krögare, journalister, catering, business managers, artistvärdar,

publikvärdar, affischeringsbolag, musiker, vaktmästare, elektriker,

biljettförsäljningsföretag, humpare och säkerhetsfirmor.

4.2 Samarbete

I detta avsnitt har vi valt att dela samarbetet i två delar; samarbetet vid arbetet med en

livespelning i den förberedande fasen och samarbetet vid en livespelnings utförande.

Detta på grund av att vi efter att ha samlat in vår empiri märkte att det är två skilda

processer med olika samarbetsförhållanden, för vilka vi vill redogöra på ett tydligare

sätt.

4.2.1 Samarbete vid arbetet med livespelningar i den förberedande fasen

För att inleda redogörelsen för samarbetet mellan de olika inblandade aktörerna vid

förberedandet av livespelningar har vi nedan skapat en modell över deras samverkan.

Modellen är skapad utifrån uppgifter från våra respondenter. I modellen har inte tid,

placering eller avstånd någon betydelse. Vi har inte heller tagit maktförhållanden i

beaktning då det kommer att tas upp i kapitel 5.3.4. Vidare hittas i kapitel 4.2.2 en

modell över samarbetet vid livespelningars utförande.

44

Fig. 3:1. Samarbetet vid livespelningar i den förberedande fasen.

För att bokningsbolag ska kunna arbeta krävs att de sluter avtal med en artist, berättar

projektkoordinatorn Naeslund. Den mesta kontakten med artisten sker genom artistens

managementbolag. Det kan vara väldigt skönt att ha ett management emellan

bokningsbolaget och artisten, tycker Naeslund, för att hålla förhandlingarna på en

professionell nivå. Jernberg, som själv är manager, anser att en manager är artistens

förlängda arm, artisten och managern diskuterar ihop vad artisten vill och inte vill göra,

vilket managern sedan vidarebefordrar. Det som Naeslund tror kan upplevas som

jobbigt i samarbetet mellan bokningsbolag, managementbolag och artister kan i vissa

fall vara att bokningsbolaget känner en stor press att sälja ett visst antal spelningar.

Somliga artister och managementbolag skapar mer av denna press på bokningsbolaget

och vissa är lättare att samarbeta med för bokningsbolaget, enligt Naeslund. Jernberg

anser att det är när artisten inte får det avtalade som samarbetet mellan bokningsbolag,

management och artist går dåligt. Han tror att detta inträffar vid de tillfällen då de

villkor han ställer inte tas på allvar, vilket i sin tur beror på att de han arbetar med inte

är tillräckligt seriösa eller vana att arbeta efter sådana villkor.

Skivbolag träder ibland in i bokningsbolagets roll och bokar spelningar för artisten,

enligt Naeslund. Dessa spelningar är dock endast i marknadsföringssyfte, publiken får

besöka spelningen gratis och artister mottar inte något gage. Naeslund berättar vidare att

45

bokningsbolag då måste samarbeta med skivbolag för att de ständigt ska vara

uppdaterade om vilka datum respektive bolag har bokat in för artister för att det inte ska

bli dubbelbokningar. Det är viktigt att skivbolaget och bokningsbolaget samarbetar

eftersom skivbolaget inte bör marknadsföra en gratis spelning samtidigt som

bokningsbolaget marknadsför en spelning som kostar pengar för besökarna. Detta

eftersom gratisspelningen kommer att locka alla besökare från den andra spelningen,

därmed skulle skivbolagen då hindra artisten och bokningsbolagen i deras arbete,

hävdar Naeslund.

När ett samarbete med artist och management är etablerat måste bokningsbolaget

samarbeta med en arrangör. Innan deras samarbete för en specifik spelning kan starta

måste dock arrangören samarbeta med ett spelställe, exempelvis en restaurang eller

klubb, menar flera av våra respondenter. Vissa arrangörer har ett avtal med ett eller flera

ställen att arrangera på. Som förening kan man även som arrangör samarbeta med

staten, berättar arrangören Nordqvist, för att få ekonomiskt bidrag till arrangemang.

Efter detta kan arrangören och bokningsbolaget samarbeta. De måste diskutera om att

boka en artist och sedan vilket gage som kan bli aktuellt, enligt flera respondenter.

Sedan kommunicerar bokningsbolaget med artistens managementbolag för att diskutera

om vad artister bör få för gage för livespelningen, samt vilka andra krav artisten har för

att uppträda. Efter detta kan bokningsbolag och arrangör bestämma vilken summa gaget

ska hamna på, berättar Naeslund. När en spelning säljs är det viktigt att det finns ett

skriftligt avtal angående gaget, anser artisten Heiligers. Detta baserar han på egna

erfarenheter av att blivit lurad på gaget, samt att vissa detaljer ibland missförstås.

Friedner anser att kommunikationen i samarbetet mellan bokningsbolag och arrangör

ibland brister när bokningsbolag är påstridiga i sitt arbete med att sälja in en spelning till

en arrangör och då undanhåller viktig information för arrangören. Denna information

kan till exempel handla om hur stor scenen är. Blir det en miss gällande den punkten

kan det medföra att artisten inte får plats med sin produktion hävdar både Friedner och

Jernberg. Denna kommunikationsmiss tror Friedner beror på att en bokare vill sälja en

spelning så gärna att den missar eller struntar i att kolla upp exempelvis scenen eller

lokalens storlek. Detta styrks av artisten Munther som själv har upplevt dessa

kommunikationsmissar problematiska vid flertalet tillfällen.

46

Vid vissa tillfällen tar ett produktionsbolag över och tar hand om all koordinering kring

hur livespelningen ska genomföras efter att bokningen är klar, berättar Nordqvist. Vissa

bokningsbolag sköter dock detta själva, enligt Naeslund. En del av våra respondenter

har nämnt bokningsbolaget som ansvariga för produktion och andra menar att fristående

produktionsbolag sköter produktionen. Det är viktigt att ha i åtanke att det i vissa fall

kan vara produktionsdelen i ett bokningsbolag som sköter produktionen, dock kommer

vi vidare att enbart benämna det som produktionsbolag.

När en livespelning ska produceras finns det ett antal saker som ska ordnas, exempelvis

att sätta ihop ett team kring artisten vilka åker med på spelningar; musiker, turnéledare

och ljud- och ljustekniker, enligt Naeslund. Detta sköter produktionsbolaget genom att

komma överens med artisten eller dess management om vilket slags team som behövs.

Efter det anlitar produktionsbolaget de tänkta personerna och förhandlar fram avtal.

Även spelningens marknadsföring förhandlas fram, aktörerna emellan. Våra

respondenter har berättat att det kan vara arrangörens uppgift, alternativt

produktionsbolagets, eller att de gör det tillsammans. Karlén på SPS menar att

arrangören ofta sköter marknadsföringen för att managementbolaget och

produktionsbolaget ska kunna fokusera på de ekonomiska aspekterna. I vissa fall anlitar

de dock ett externt bolag som enbart sköter marknadsföringen, hävdar Karlén.

Aktörerna anlitar även ibland speciella affischeringsbolag eller enskilda affischerare, för

den delen av marknadsföringen, säger Naeslund, som själv arbetar på bokningsbolag.

Arrangören och/eller produktionsbolaget behöver även anlita en mängd andra olika

underleverantörer. Även detta är något parterna förhandlar kring. Underleverantörer kan

vara ljud- och ljustekniker, flygbolag, hotell, säkerhetsfirmor, cateringfirmor, hump,

biltjänstbolag, SJ, tryckerier, taxibolag, publikvärdar och artistvärdar, enligt uppgifter

från våra respondenter.

För att kunna ha ett bra samarbete krävs att all information delges arrangör och

produktionsbolag samt att dessa förstår varandra, anser artisten Munther. Enligt

arrangören Nordqvist sköter produktionsbolaget artistens kontakt med arrangören.

Arrangören behöver även uppfylla kraven på artistens rider för att kunna uppfylla

dennes behov och därmed bidra till att artisten är nöjd med livespelningen, menar

Friedner samt Munther. Munther menar vidare att det viktigaste i denna information är

47

vilken teknisk utrustning som behövs för att artisten ska kunna genomföra sitt

framträdande. Av våra respondenter tyckte 14 av 15 att något vilket ofta bidrar till att

samarbetet mellan produktionsbolag och arrangör fungerar mindre bra är brister i

information som delas dem emellan. Carlsson och Amberg, ljud- och ljustekniker, anser

att dessa brister är det största problemet vid deras samarbete med arrangören och

produktionsbolag. De måste få information av arrangören om vad de som tekniker ska

leverera till en livespelning innan den äger rum. De kan bli anlitade av arrangören för

att leverera teknisk utrustning samt sina tjänster som ljud- och ljustekniker under

spelningen. Informationen de får är dock ofta inte tillräcklig och leder till att saker,

exempelvis teknikutrustningen de levererat till spelningen, behöver ändras i sista stund

när alla aktörer är på plats vid spelningen. De hävdar att det är fallet vid nästan varenda

spelning de jobbar med, oavsett storlek. Även Munther har erfarenheter av att

informationen kring vilken utrustning som finns eller behövs inte stämmer. Carlsson

och Amberg menar att en väsentlig orsak till dessa problem är de mellanhänder som

finns. Kommunikationen går igenom för många aktörer. Carlsson och Amberg menar att

vid de tillfällen då de får ha direktkontakt med de som ska arbeta på plats vid

spelningen, istället för att endast ha kontakt med mellanhänder, blir det ett smidigare

samarbete.

Det är inte endast för ljud- och ljustekniker som mellanhänder blir ett problem, utan

även när kommunikation sker emellan arrangör, turnéledare och produktionsbolaget

inför en livespelning. Gustafsson, turnéledare, nämner ett tillfälle då han arbetade vid en

livespelning med en artist. Produktionsbolaget fick information ifrån arrangören

angående vad som skulle ske vid livespelningen och Gustafsson fick denna information

ifrån produktionsbolaget. När Gustafsson sedan var på plats på spelstället visade det sig

att mycket av den information produktionsbolaget och därmed han själv fått inte var

tillräcklig, vilket orsakade något av ett kaos. Han tycker därför att det fungerar bättre

vid de tillfällen då turnéledare och arrangörer har en bra kontakt inför en livespelning,

eftersom han som turnéledare då får mer omfattande och direkt information.

Anledningen till att mellanhänder orsakar kommunikationsproblem menar han är att

boknings- och produktionsbolag, åtminstone de han arbetade för just då, har en viss

mall vilken de alltid arbetar efter. De kommunicerar och utför sina uppgifter efter denna

mall vid varje bokning och produktion och delger sen denna information till

turnéledaren. Turnéledaren behöver dock alltid ta reda på mer information, då den mall

48

vilken de arbetar efter inte täcker alla smådetaljer, menar Gustafsson.

Efter vad våra respondenter har berättat om kommunikationsproblemen som

mellanhänder skapar ser vi att samarbetet inför en livespelning fungerar bäst när färre

aktörer är inblandade. Detta styrks av Gustafssons påstående, där han menar att det hade

fungerat smidigare om turnéledaren hade skött all kommunikation gällande logistik och

all kontakt med arrangören vilket boknings- eller produktionsbolaget vanligtvis sköter,

eftersom turnéledaren då själv har en bättre överblick och totalt ansvar gällande detta.

Ett annat problem som kan uppstå när samarbetet mellan produktionsbolag och arrangör

inte fungerar felfritt är att det kan påverka artistens framträdande negativt. Ljud- och

ljusteknikern Karlén nämner ett exempel då det vid en livespelning fanns en gigantisk

flaska på scen i syfte att göra reklam för Coca-Cola. Artisten hade inte fått vetskap om

detta och vägrade kliva på scenen om inte flaskan togs bort. Naeslund nämner ett annat

exempel då en arrangör påstått att de inte fått avtalat antal affischer för marknadsföring,

trots att produktionsbolaget skickat dessa. Arrangören ville då ställa in spelningen på

grund av att denne inte lyckats sälja tillräckligt med biljetter. Produktions- och

bokningsbolaget hade då, med hänvisning till tidigare skrivna avtal, kunnat säga att de

ändå tänkte skicka sin artist och begära det avtalade gaget. Det hade dock kunnat ställa

till problem, om artisten fått vetskapen att arrangören inte önskade att spelningen skulle

genomföras skulle det kunnat påverka artistens uppträdande negativt eller resulterat i att

denne inte velat uppträda. Därför valde de, och väljer i liknande situationer, att låta

arrangören ställa in spelningen, berättar Naeslund. Artisten Heiligers menar att artisten

påverkas om arrangören är svår att samarbeta med på så vis att de ger lågt gage eller

inte betalar ut gaget i tid.

Samarbetet mellan arrangör och artist gagnas även av vissa saker. Enligt Heiligers kan

så vara fallet om en arrangör har ett bra rykte eller artisten har positiva tidigare

erfarenheter av en arrangör genom att de till exempel varit skickliga på promotion.

Sådant leder till att artisten gärna vill anlitas av denne arrangör igen. Eftersom artisten

själv har det avgörande ordet om denne vill genomföra en spelning på ett visst ställe är

detta av stor vikt, säger Naeslund. Heiligers nämner ett exempel, att han själv har

väldigt dåliga erfarenheter av välgörenhetsgalor. När han skulle uppträda på en sådan

var arrangörerna väldigt dåliga på att marknadsföra. Han tycker även att

49

välgörenhetsgalor tar för givet att artister vill spela för väldigt lågt gage, samt att vissa

arrangörer ”låtsas ha en välgörenhetsapproach” för att slippa kostnader. Detta har lett

till att Heiligers aldrig vill uppträda på en välgörenhetsgala igen.

4.2.2 Samarbete vid livespelningars utförande

För att inleda redogörelsen för samarbetet mellan inblandade aktörer vid livespelningars

utförande har vi nedan skapat en modell över deras samverkan. Modellen är skapad

utifrån uppgifter ifrån våra respondenter. I modellen har inte tid, placering eller avstånd

någon betydelse. Vi har inte heller tagit maktförhållanden i beaktning då det kommer att

tas upp i kapitel 5.3.4.

Fig. 3:2. Samarbetet vid livespelningars utförande.

50

Vid samarbetet under en livespelning är det viktigt att alla aktörer har möjlighet att

kommunicera med alla, annars blir det kaos, hävdar Heiligers som är artist. Även

Karlén, ljud- och ljustekniker, anser att samarbetet fungerar smidigast när små problem

inte behöver diskuteras på vad han kallar chefsnivå, utan att problem kan lösas direkt

mellan de aktörer det berör.

Arrangören är den som ordnar alla detaljer vid livespelningens utförande. När

arrangören är seriös och sköter sina arbetsuppgifter noggrant fungerar samarbetet vid en

livespelnings utförande bra, anser turnéledaren Broberg. Han ger som exempel att en

sådan liten detalj som att arrangören minns turnéledarens namn är viktig eller

exempelvis att ge artisten tio öl till, om denne ber om det, nämner arrangören Nordqvist.

Både Broberg och Nordqvist anser att när arrangören sköter alla detaljer på ett bra sätt

skapas en bra stämning. Brister i detta kan resultera i störningsmoment för artisten. Ett

exempel på detaljer som inte ordnats vilket Broberg upplevt många gånger, är att

parkeringsplats för artistsällskapet inte ordnats. Även att det inte funnits mat ordnat för

artistsällskapet har inträffat flertalet gånger. Nordqvist menar att arrangören ofta missar

detaljer på grund av att denne inte läst ridern ordentligt. Karlén berättar att det är viktigt

att arrangören läser ridern ordentligt och diskuterar i förväg om något inte kan lösas, för

att hålla artisten nöjd; ”Likaså när musiker och artister är pissed off när de går upp på

scen, så gör ju ingen ett bra jobb när man är på dåligt humör”.

Trots att detaljer ibland inte sköts ordentligt av vissa arrangörer fungerar samarbetet

kring livespelningar så pass bra att en spelning aldrig har ställts in på plats, det vill säga

precis innan livespelningen ska äga rum, enligt arrangören Nordqvists erfarenheter.

Detta anser han bero på att de aktörer som arbetar på plats vid livespelningar är bra på

att samarbeta för att lösa problem. Även Karlén hävdar att de flesta problem löses för att

det måste bli en spelning, det finns helt enkelt inget annat alternativ.

Det är inte enbart arrangörens ansvar att skapa god stämning vid livespelningen. Vid

genomförandet har turnéledaren, om en sådan finns, en stor roll. Vilket vi tidigare

nämnt bör denne ha kontakt med arrangören, eventuella artistvärdar samt ljud- och

ljustekniker på plats enligt flera respondenter. Turnéledaren sköter all kontakt åt artisten

menar de turnéledare vi pratat med. De får även ta de första smällarna om något i

51

samarbetet med artisten inte fungerar, för att sedan föra vidare detta till artistens

manager, menar Jernberg. Nordqvist anser att vissa oerfarna turnéledare ibland är sämre

på att skapa god stämning på grund av att de tror sig enbart behöva uppfylla artistens

krav och inte tar de andra aktörernas krav och preferenser i beaktning. Som exempel

nämner han att turnéledaren inte kan skälla ut arrangören för att det fattas en smörgås

till artisten då det skapar dålig stämning. Dessa misstag kan även artister göra, då de

inte har någon turnéledare eller påverkar turnéledaren att ställa krav på andra aktörer,

utan att ta förhålla sig till deras situation. Nordqvist tror att det beror på att vissa artister

är oerfarna och inte vet att de lyckas bäst med samarbeten då de är ödmjuka. Somliga

mer etablerade artister har lärt sig att vara ödmjuka och inte klaga på arrangören, de är

därför enklare att samarbeta med. Nordqvist menar vidare att man som arrangör inte vill

boka en artist igen om denne klagade för mycket på mindre detaljer.

Under utförandet av en spelning har även ljud- och ljustekniker kontakt med artist,

turnéledare och artistens egna tekniker om denne har sådana med sig. Karlén berättar att

det ofta finns en scenchef på plats som är med i denna kommunikation. Munther menar

att denna kommunikation är avgörande för att livespelningen ska kunna genomföras.

Heiligers berättar att man som artist gärna spelar på ett spelställe där det enligt

erfarenhet är bra ljudteknik. Därför är denna kontakt viktig även för samarbetet mellan

artist och arrangör, om arrangören vill att artisten ska vilja spela hos dem igen.

Humparen Sjöberg tycker att samarbetet överlag oftast fungerar bättre vid större

produktioner med större artister, på grund av att dessa artister ofta har med sig mer

kompetenta och erfarna ljud- och ljustekniker.

Tekniker på plats måste även ha kontakt med arrangören, enligt teknikerna Carlsson och

Amberg. Detta eftersom arrangören ofta måste kompromissa gällande förändringar i

teknikutrustningen vid en livespelning. Som vi tidigare nämnt måste ofta förändringar

göras i teknikutrustningen under samma dag som spelningen äger rum. Carlsson och

Amberg berättar vidare att tekniker inte kan genomföra stora förändringar utan att tala

med arrangören, eftersom det är arrangören som betalar för utrustningen. Då måste

arrangör, artist och tekniker samarbeta för att hitta lösningar som alla blir nöjda med,

anser Karlén.

52

En aspekt som leder till dåligt samarbete mellan en arrangör och dess underleverantörer

är om underleverantörerna inte sköter sina arbetsuppgifter. Friedner har exempelvis

råkat ut för att de säkerhetsfirmor han anlitat inte levererat och han har därför varit

tvungen att avsluta samarbetet med dem. Det finns även ytterligare saker som försämrar

samarbetet med underleverantörer. Sjöberg nämner som exempel att andra aktörer ser

ner på humpare och deras arbetsuppgifter samt gärna sätter dem på plats genom att tala

om för dem hur de bör utföra sina arbetsuppgifter. Detta påverkar samarbetet negativt

då humpare får ett negativt intryck av de andra aktörerna.

Överlag tror Naeslund på Live Nation att de aktörer som jobbar med livespelningar vid

vissa tillfällen kan ha svårt att separera sin jobbrelation med sin vänskapsrelation. Detta

anser hon bland annat bero på att livespelningar är något människor vanligtvis deltar vid

på sin fritid vilket bjuder in till ett mer vänskapligt umgänge för de aktörer som

närvarar. Detta kan påverka organiseringen genom att bidra till bättre fungerande

samarbete. Dock kan det även fungera sämre då det är svårare att ta och ge varandra

kritik när det finns en vänskapsrelation, hävdar Naeslund.

5 Empiri och analys

Här kommer vi analysera empirin för att skapa djupare förståelse för vår

problemformulering. Vi relaterar den teoretiska referensramen till vår kartläggning av

samarbeten för att få en djupare insikt över organiseringen. Vidare analyserar vi den

teoretiska referensramen kring mål och styrning samt det empiriska materialet kring

detta.

5.1 Hur organiseras livespelningar och varför ser organiseringen ut som

den gör?

Vi ser livespelningar som en temporär organisation. Lundin och Söderholm (1995)

menar att för att en organisation ska klassificeras som temporär måste det finnas

begränsningar i tid. Livespelningar har begränsningar i tid då förberedelserna måste

vara klara innan spelningen. Vi tror dock att dessa begränsningar är olika beroende på

53

vilken livespelning det är. Gemensamt har de alla någon form av sluttidpunkt när

spelningen ska vara genomförd. Tidsaspekten är även någonting som kännetecknar en

projektorganisation, menar Lundin (1998), vilket skulle kunna betyda att livespelningar

är en projektorganisation. Packendorff (1993) anser att begränsningen i tid är givet då

en ren projektorganisation är en sorts temporär organisation. Lundin och Söderholm

(1995) menar även att temporära organisationer bör ha ett före och ett efter. Att

livespelningar har ett stadium av före och efter spelningen visar sig i de olika aktörernas

ekonomi. Arrangören och managern Friedner menar att målet med en livespelning är att

tjäna pengar, medan ljudteknikern Karlén anser att när det ekonomiska utgången inte

tillgodoser aktörernas förväntningar blir de missnöjda. Det ekonomiska blir således

viktigt och vi menar att detta är någonting som visar sig för aktörerna i efterhand.

Andersson på bokningsbolaget Pitch & Smith tycker att alla som är involverade i

livespelningar ska vara nöjda efteråt och vi anser att detta är någonting som visar sig

eftersom samarbetet aktörerna emellan blir bättre eller sämre efter genomförandet.

En temporär organisation har även givna uppgifter som ska utföras (Lundin &

Söderholm, 1995). Packendorff (1993) ser att en unik uppgift är viktig för den sortens

temporära organisation som han kallar ren projektorganisation. Då vi genom våra

respondenter sett att spelningar skiljer sig ifrån varandra, kan varje spelning ses som en

unik uppgift och därmed likna ren projektorganisation. Exempelvis Friedner menar att

han aldrig arbetar på samma sätt med varje spelning, även Carlsson och Amberg på

teknikbolaget Starlight betonar den stora skillnaden mellan spelningar. Lundin och

Söderholm (1995) skriver att uppgiften vid en temporär organisation inte bör

genomföras av någon annan vid samma tidpunkt. Eftersom olika aktörer medverkar vid

varje livespelning skiljer sig uppgifterna ifrån gång till gång. Därför genomförs inte

uppgifter av andra vid samma tidpunkt, vilket tyder på att den är en sorts temporär

organisation.

Varje organisationsstruktur kring en spelning har en utpräglad arbetsdelning aktörerna

emellan, vilket kännetecknar en ren projektorganisation enligt Packendorff (1993).

Lundin (1998) menar att projekt är vanligt inom teaterverksamhet, vilket kan liknas vid

livespelningar för att de båda är av kulturell art och det kan därför vara brukbart även

för spelningar. Lundin (1998) menar vidare att projektorganisationer är bra för att

anpassa sig till en föränderlig omvärld vilket behövs för organiseringen bakom

54

livespelningar då, vilket vi tidigare nämnt, det har skett och fortfarande sker stora

förändringar inom musikbranschen. Vår respondent Karlén berättar exempelvis att

strukturen vid spelningar har genomgått stora förändringar gällande planeringen av

turnéer vilket tyder på att organiseringen anpassar sig efter musikbranschens

föränderliga miljö. Packendorff (1993) skriver att kontroll är centralt för

projektorganisationer, vilket vi inte kan se inom organiseringen för livespelningar. Detta

på grund av den komplicerade och stundtals bristfälliga kommunikation vid spelningar,

vilket snarare är ett resultat av utebliven kontroll. Därmed kan vi inte hävda att

organiseringen kan liknas vid en projektorganisation. Vi utesluter inte att en spelning

skulle kunna organiseras i form av projekt. Dock har vi funnit andra teorier som

stämmer ännu bättre överens med en spelnings organisationsuppbyggnad och styrning

vilka vi berör nedan.

En viktig resurs som måste finnas i temporära organisationer är personal. Anställning

och personal blir dessutom viktigt då en organisation ofta hålls samman genom ägande

och hierarki (Edgren & Skärvad, 2010). Naeslund, projektkoordinator på

bokningsbolaget Live Nation, menar dock att det vid livespelningar ofta används avtal

aktörer emellan istället för anställning, men vi ser detta som ett samarbete. Varje aktör

representerar dock en egen organisation och ses därmed som personal i den. Vilka

personer som är involverade inom den temporära organisationen blir oerhört viktigt.

Miles och Snow (1986) anser att en organisation där samarbete mellan olika företag är

centralt på detta sätt kallas för nätverksorganisation och resursflöden och samarbeten i

en nätverksorganisation styrs genom avtal istället för administrativt, vilket även Edgren

och Skärvad (2010) pekar på. Naeslund berättar dock att dessa avtal även kan vara

muntliga, vilket Edgren och Skärvad (2010) menar är möjligt för

nätverksorganisationer.

Edgren och Skärvad (2010) anser att om en organisation ska kunna kallas

nätverksorganisation måste samarbetet mellan olika organisationer räknas som

långsiktigt samt sträva efter ekonomisk vinst. Vi ser inte en livespelning som långsiktig

eftersom den är temporär, vi kan dock se det som lite relativt då skapandet pågår under

en tid före och efter själva genomförandet. Strävande efter ekonomisk vinst är helt

fundamentalt för aktörerna. Som vi tidigare nämnt har flera av våra respondenter visat

på ekonomins betydelse för livespelningar. I en nätverksorganisation ska inblandade

55

företag sträva efter självständighet samtidigt som de måste acceptera samarbetet (Miles

& Snow, 1986). Då aktörerna härstammar från skilda organisationer behåller de sin

självständighet men de accepterar även samarbeten genom att kontinuerligt arbeta

tillsammans med andra aktörer.

Edgren och Skärvad (2010) nämner tre olika sätt att skapa en nätverksorganisation:

genom outsourcing, specialisering eller skapandet av en ren samarbetsorganisation.

Outsourcing handlar om att utkontraktera en del av en verksamhet (Edgren & Skärvad,

2010). Vi menar att utkontraktering av tjänster genom outsourcing är vanligt och flera

av våra respondenter har talat om det faktum att många av aktörerna vid livespelningar

har egna, mindre företag. Friedner berättar att outsourcing sker ibland och att det är

någonting positivt då han som arrangör har möjlighet att på det sättet gynna mindre

företag. Specialisering handlar istället om att varje organisation specialiserar sig på

någonting och därigenom växer de med hjälp av de andra företagen (Edgren & Skärvad,

2010). Detta anser vi stämmer bra in på livespelningar då varje aktör tar hand om en del

i skapandet av livespelningen. Broberg och Gustafsson menar exempelvis att som

turnéledare sköter de kontakten med övriga aktörer på plats så att artisten ska kunna

fokusera på det konstnärliga framförandet. Dock kan vi se att de olika aktörerna ibland

blandar sin kompetens. Live Nation är exempelvis ett kombinerat bokningsbolag,

arrangör samt produktionsbolag. Vi menar därför att specialisering förekommer i vissa

fall men inte i alla. Skapandet av en ren samarbetsorganisation innebär att flera

fristående företag startar ett samarbete utan att ägandeformer ändras. Detta råder vid

spelningar eftersom ägandeformerna inte ändras, då ägandet fortfarande ligger i de olika

fristående företagen. Det är ingen enskild aktör som äger den nya

nätverksorganisationen även om det möjligtvis är någon som bestämmer mer än andra.

Vi ser att organiseringen bakom livespelningar inte är ett bolag med en viss struktur,

utan flera olika aktörer vilka samverkar med varandra, det vill säga en

nätverksorganisation. Dock kan vi även se likheter med en imaginär organisation vilken

är en utveckling av en nätverksorganisation, då organiseringen skapar en symbolisk

organisation genom samarbeten (Hedberg et al, 1994). En imaginär organisation har

ofta även ett slags spindel i nätet-struktur, enligt Hedberg et al (1994). Vi kan se

arrangören som en spindel i nätet då det är denna många respondenter anser vara den

som knyter samman aktörer och även har ett stort ansvarsområde. Exempelvis

56

Andersson, på bokningsbolaget Pitch & Smith, menar att arrangören är viktig då det är

mellan denna och artisten affärsuppgörelsen sker. Turnéledaren Broberg talar om att

arrangören är den som sköter alla detaljer vid livespelningens utförande. Den aktör som

agerar spindel i nätet, kallar Hedberg et al (1994) för imaginatör. Denna får med andra

aktörer och samarbetar med dessa för att nå ett visst mål. Arrangören omger sig med

aktörer med olika typer av kompetenser vilket gör organiseringen kring livespelningar

till en imaginär organisation.

Relationerna mellan aktörerna i en nätverksorganisation skapas genom att de alla har

gemensamma fördelar av samarbetet (Miles & Snow, 1986). Aktörerna vid spelningar

har många gemensamma fördelar. Att arbeta med det man trivs med, att ha roligt och

liknande är exempel på fördelar vi fått fram från flera respondenter. Jernberg nämner

även erfarenheter som en fördel. Humparen Sjöberg ser färre fördelar av sitt yrke och

nämner istället det ekonomiska som hennes främsta fördel vilket vi ser som en tydlig

gemensam fördel för samtliga aktörerna. Vid en imaginär organisation är det

imaginatören som tar initiativet till att etablera relationer för att kunna utföra uppgiften

(Hedberg et al, 1994). I fallet med livespelningar är detta arrangören, dock kan vara så

att en artist, eller dess bokningsbolag, tar kontakt med arrangören, enligt Naeslund.

Detta sker på grund av att det är en artist eller dess bokningsbolag som vill utföra en

viss livespelning. Relationerna i en imaginär organisation bygger på avtal och

företagens villighet att aktivt och konstruktivt medverka till helhetens utveckling, enligt

Hedberg et al (1994). Detta sätt att organisera kan ses som synonymt med

organiseringen vid arrangerandet av livespelningar.

I en livespelning är varje aktörs kärnkompetens en förutsättning för att spelningen ska

kunna skapas och de olika kompetensområdena är starkt samordnade. Detta anses vara

specifikt för imaginära organisationer. Varje aktörs kärnkompetens kan genom denna

organisering fokuseras (Hedberg et al, 1994) vilket är något som sker vid

organiseringen inom vårt studieområde. I och med att det är så många olika aktörer

inblandade vid en spelning kan varje aktör fokusera på sitt område, då uppgifterna är

delade dem emellan. Alla har sitt ansvarsområde och sina uppgifter för att

organiseringen ska fungera. Exempelvis säger de turnéledare vi pratat med att de sköter

all kontakt åt artisten på plats vid livespelningen, vilket gör att artisten kan fokusera på

sitt framträdande. Naeslund menar att om en turnéledare finns på plats vid spelningen

57

och gör sitt jobb behöver inte artisten kontakta boknings- eller produktionsbolag för att

reda ut problem. De kan då istället fokusera på sina egentliga arbetsuppgifter inom

bokning och produktion. När ljud- och ljustekniker sköter sina uppgifter och därmed

fokuserar på sitt kompetensområde flyter arbetet på bra och till exempel humpare kan

utföra sitt arbete på ett bra sätt, hävdar humparen Sjöberg.

Vid en imaginär organisation skapas ett nätverk aktörerna emellan vilket innehåller

olika sorters kundrelationer. Dessa nätverk och kundrelationer är inte uttalade, dock

håller de ihop ett imaginärt system (Hedberg et al, 1994). Nätverket vid livespelningar

finns mellan alla aktörer som bedriver samarbete och kundrelationer finns till diverse

underleverantörer såsom säkerhetsfirmor, catering och affischerare. Tillsammans skapar

de ett system, vilket kan ses i de olika samarbetsmodellerna i föregående kapitel. Detta

sätt att skapa och hålla ihop ett imaginärt system bidrar till de stora likheter vi ser med

en imaginär organisation och organiseringen bakom livespelningar. Hedberg et al

(1994) menar även att en imaginär organisering synliggör logik och resurser i en

gammal verksamhet och bygger utifrån denna bas nya system vilket även är fallet vid

livespelningar. Enligt Karlén på teknikbolaget SPS har strukturen kring livespelningar

ändrats utifrån musikbranschens förändringar och det har byggts ett nytt system utifrån

den äldre strukturen.

Packendorff (1933, s.78) har utvecklat en modell för att organisera olika sorters

temporära organisationer:

58

Fig. 2:1 Individ- och strukturkarakteristiska i olika typer av temporära organisationer.

Som vi kan se utifrån modellen handlar den horisontella axeln om huruvida individen

representerar en permanent organisation eller den temporära organisationen, medan den

vertikala axeln går ifrån en explicit, formaliserad struktur till en ostrukturerad, implicit

struktur. Med denna modell går det att urskilja hur varje organisationsform ser ut samt

likna dem vid de Packendorff nämner. Vi kan se utifrån många av våra respondenters

svar att en livespelning ofta har en implicit underförstådd struktur med aktörer, eller

individer, som representerar både den temporära organisationen och skilda permanenta

organisationer. Detta placerar livespelningar någonstans emellan en aktionsgrupp och

ett förnyelseprojekt enligt modellen. Även en imaginär organisation skulle hamna

däremellan eftersom de är symboliska och därför relativt ostrukturerade samt att varje

aktör representerar både den nya organisationen och sina permanenta organisationer

(Hedberg et al, 1994). Detta är ytterligare ett tecken på att livespelningar liknar

imaginära organisationer.

Vi ser det som positivt att aktörerna representerar sin permanenta organisation eftersom

vi förstått det som att många beslut på plats ofta måste ske snabbt. Det skulle bli

problematiskt om varje aktör behövde gå till sitt skilda företag för varje problem som

uppkommer. Det är då positivt att varje företag har sin skilda representant som kan fatta

beslut å företagets vägnar. Vår respondent Karlén på teknikbolaget SPS menar att

59

eftersom det är samarbete mellan många aktörer är det enklare att skapa en mer organisk

organisationsform, även om det vid vissa beslut krävs mer hierarki. Han menar att

organiska former tillåter mer kommunikation vilket krävs när problem behöver lösas

omgående. Därför kan vi se det som positivt att livespelningar liknar imaginära

organisationer, som har en väldigt organisk form.

5.2 Vad är målet med livespelningar?

5.2.1 Målet

Vi återkommer ofta till ordet komplex vid beskrivning av hur strukturen ser ut vid

livespelningar. En av de största och mest grundläggande förklaringarna till det beror på

målet med en livespelning. Det finns ett överordnat mål som samtliga aktörer delar till

olika grader och det är att en spelning ska genomföras samt att alla aktörer ska bli nöjda.

Gustavsson säger följande; ”Att göra folket som kommer lyckliga och alla aktörer

lyckliga, att det ska bli lyckat och spridas en glädje”. Så långt verkar alla vara överens

visar våra intervjuer. Munther har en tydlig artistsyn på målet med spelningar och anser

att det är; ”att folk tycker att den är bra, att det var värt pengarna och är glada att de

gick”. Han bedömer att nöjda besökare skulle kunna göra att de kommer på framtida

spelningar och att det då stöder uppbyggnaden av artistens framgång.

5.2.2 Konstnärliga och finansiella aspekter

Det finns ytterligare två mål vi kan se en strävan mot hos aktörerna. Det ena är ett

självklart mål som finns hos alla slags företag, nämligen det finansiella målet, att gå

med vinst anser flertalet respondenter. Detta har nämnts som viktigt och för de flesta

helt avgörande. ”I grunden är det för att man älskar musik som man håller på med det

här men givetvis är drivkraften alltid att tjäna pengar”, uttalar sig Friedner om målet

med livespelningar. Om det inte finns ett antagande och en förhoppning om att

spelningen kommer att generera vinst så blir den oftast inte av menar Friedner vidare.

Dock vill vi poängtera att det finns undantag som är viktiga att nämna. När skivbolag,

bokningsbolag och management ska satsa på en ny artist handlar det ofta om att bygga

en stabil grund under en längre tid, one-hit-wonders fungerar inte som kassakor längre.

Därför innebär det att man i startskedet av en artists karriär inte kan ha för höga krav på

att varje spelning ska gå med vinst. Det blir därmed en chansning när de i början måste

60

satsa en del monetära tillgångar för att bygga artistens varumärke förklarar Munther. I

dessa fall är det inte omöjligt att man genomför spelningar trots att vetskapen finns att

de kanske inte kommer att generera vinst för stunden. Förhoppningen är att det kommer

betala tillbaka sig i det längre perspektivet. Därmed ser vi detta som undantag och

strävan efter ekonomisk vinst är nästan alltid en självklarhet.

Vi nämnde tidigare att det skulle finnas två mål till med en livespelning, så vad var då

det andra och vad var anledningen till att det kan ses som komplext? Svaret blir faktiskt

detsamma på båda frågorna. Det är något som de flesta branscher inte har med som mål

i sin verksamhet, de konstnärliga ambitionerna. Vad menas då med detta luddiga

uttryck? Jo, i detta sammanhang syftar det på artisten, ljud- och ljustekniker samt deras

teknik och annan viktig rekvisita när de skapar verkshöjd i upplevelsen av en spelning.

Det går även att inkludera ytterligare saker som kanske inte är lika självklart.

Turnéledare sköter allt praktiskt planerande runt en spelning vilket gör att artisten kan

fokusera på det konstnärliga i större utsträckning och på så vis ge besökarna en

förhoppningsvis bättre upplevelse. Det som varit mest framträdande som viktigt för

artisterna vid våra intervjuer har varit ljudet. Det är något artister ser som avgörande för

att en spelning ska bli bra. Pengar måste satsas på teknik som för fram musiken på ett

rättvisande sätt. Kvaliteten och prislappen på denna teknik går hand i hand. Viktigt är

även att tillsätta en kompetent ljudtekniker för att sköta utrustningen. Kompetens och

erfarenhet hos en ljudtekniker styr hur mycket denne kan ta betalt per spelning. Ju bättre

ljudtekniker man vill satsa på desto bättre ljudmässig kvalité kan man vänta sig av

spelningen.

Det råder spridda åsikter bland våra respondenter kring vilket mål som får ta störst plats.

Under samtliga våra intervjuer framstod det som att detta var en ganska laddad

frågeställning. Respondenterna behövde genomgående lång betänketid för att formulera

sitt svar. Vi kunde dock skönja vissa tendenser. Respondenterna svarade inte direkt på

frågeställningen utan la upp svaret på ett återkommande liknande sätt. De svarade ofta

att de nu främst arbetar för att tjäna pengar men att de ursprungligen började arbeta i

branschen på grund av kärleken till musiken. Vissa även med förhoppningar att själva

bli artister. Amberg som arbetar på Starlight anser att de flesta i branschen någon gång

själva haft förhoppningen att bli artist. Även Friedner är inne på samma spår och börjar

inledningsvis tala om hur han först startade med att arrangera för att han älskade musik

61

och även för att det var lite creddigt men att det nu främst är för att tjäna pengar.

Liknande svar fås utav Andersson som även han anser att de flesta i början av sin

karriär styrs av drömmen att få arbeta med det konstnärliga, ”ingen börjar direkt med att

vilja tjäna så mycket pengar som möjligt”. Allt eftersom transformeras det dock till att

bli mer inriktat på den finansiella biten, menar han. Att komma fram till något svar på

frågan vad som får ta störst plats är näst intill en omöjlig uppgift. Samtliga respondenter

för fram sina argument på ett bra sätt. Gustavsson menar att det viktigaste i slutändan är

det konstnärliga. Vidare tycker han att arrangörer ofta får kompromissa och om

spelningen blir väldigt lyckad så kan det förbättra arrangörens rykte och göra dem nöjda

på grund av det, trots att spelningen gått med förlust. Munther berättar att det beror på

var man som artist befinner sig i sin karriär, att det artistiska bör få ta störst plats om

artisten är i början av sin karriär och att det då är viktigare att spelningen blir bra än att

få mycket betalt för den. Om det däremot är en artist som redan är färdigbyggd och

bland annat har många fans kan den prioritera pengar mer. Den kan välja och vraka

bland olika erbjudanden och välja de erbjudanden som ger mest betalt.

5.2.3 Paralleller

Eneroth (1987) har skrivit en bok som inte direkt syftar till vårt valda ämne men titeln

på den passar väl in på problemen som dyker upp vid styrning mot konstnärliga mål,

”Hur mäter man vackert?”. Det är en intressant frågeställning som många aktörer i

livebranschen brottas med dagligen. Vi tror tyvärr inte att det finns något bra svar. För

hur kan man avgöra vad en finansiell uppoffring är värd i konstnärliga aspekter? De

konstnärliga går inte att mäta i monetära enheter på samma sätt som de finansiella lätt

kan mätas i.

De här problemen är ändå inte helt unika. Vi kan dra paralleller till redovisningens

problematik gällande goodwill och hur den ska redovisas. Enligt svensk

redovisningsstandard rekommenderas alla företag som inte är noterade på en reglerad

marknad skriva av goodwill på 5 år (Smith, 2006). Det finns mycket kritik kring detta

då det sällan ger en rättvisande bild av företag, vilket är en av de viktigaste

redovisningsprinciperna (Andersson & Johansson, 2010). Varumärken, know-how och

inarbetade kundkretsar är några orsaker till varför goodwill uppkommer. Det kan

givetvis minska i värde om till exempel varumärket skadas eller om flera, för företaget,

viktiga medarbetare väljer att avsluta sin anställning. Nyss nämnda scenarier är dock

62

inte i sig förbundna med en tidsvariabel då det inte är något som kan antas minska i

värde i följd med att åren passerar. Så varför ska goodwill skrivas av på en 5-års period

när det är så uppenbart att det inte är en ultimat lösning? Svaret på den frågan är

komplicerat och hör inte till denna uppsats. Men orsaken till varför

redovisningsstandarden är utformad på nämnt sätt är desto lättare att formulera. Det

uppstår ofta svårigheter när man försöker sätta ett monetärt värde på något immateriellt

och det finns ingen ultimat lösning som är tillämplig på alla företag.

När det kommer till aspekter som är svåra eller näst intill omöjliga att värdera i

monetära enheter ställer det till uppenbara problem. Varumärken, know-how och

inarbetad kundkrets är samtliga immateriella tillgångar hos företag vilka vi kan dra

paralleller till den konstnärliga aspekten, som tas i beaktning vid spelningar, då samtliga

är immateriella och därmed inte direkt mätbara i monetära enheter. Det uppstår liknande

problem hos de olika aktörerna när de fattar beslut kring uppträdandet och i slutändan

upplevelsen. Det är många svåra beslut att fatta, särskilt för de aktörer som är

involverade mer i den finansiella biten. Fördelar och nackdelar kan inte enbart baseras

på konkreta fakta i form av exempelvis siffror, även abstrakta ord som ”vackert” måste

tas i beaktning.

Inom verksamhetsstyrningsområdet har flertalet personer ifrågasatt den traditionella

styrningen som utgår endast från de finansiella måtten. Kaplan och Norton (1996)

introducerar ett nytt sätt att se på styrning där även icke-finansiella värden tas i

beaktning. Detta döpte de till balanserat styrkort. De icke-finansiella målen är helt

individuella och beroende på bransch och omständigheter. Vid livespelningar ser vi

dessa som de kulturella målen. Vi tolkar det som att livespelningar styrs likt teorin om

balanserat styrkort där vinstintressena självklart står för de finansiella målen och de

konstnärliga för icke-finansiella. Precis som samtliga våra respondenter har redogjort

för spelar alltid båda nämnda aspekter in, även om inte någon använder begreppet

balanserat styrkort tolkar vi det som att styrningen går att jämföra med det sättet att

styra.

63

5.3 Hur styrs organiseringen mot målen?

5.3.1 Ledare

I organisationer finns det ledare som med hjälp av personalen ska styra mot utsatta mål.

I sitt arbete har dessa ledare olika slags roller. Mintzberg (1989) delar upp dem i

interpersonella-, informations- och beslutsrollen. I vår specifika organisationsstruktur

finns det inga uttalade ledare och chefer så rollerna innehas av skilda personer i

organiseringen. Interpersonella rollen består av olika arbetsuppgifter. Arrangören

ansvarar för att representera. Friedner, som bland annat arbetar som arrangör, anser det

vara en av hans viktigaste uppgifter. När det däremot handlar om att leda ser vi inte

detta som en självklar arrangörsuppgift. Istället brukar det vid professionella spelningar

finnas ansvariga på plats som leder det praktiska arbetet. Dessa kan vara till exempel

scenchefer. Informationsrollen innehas av flera personer på olika sätt. Gällande

turnésällskapet fungerar turnéledaren som en spindel i nätet säger Broberg. Denne ska

se till att allt samordnas mellan de olika aktörerna. På plats bör även en ansvarig, tillsatt

av arrangören, bära informationsrollen mellan personerna på plats och turnésällskapet.

Beslutsrollen delas av flera olika aktörer. I förstadiet ligger beslutsfattande oftast hos

arrangör och bokningsbolag då de förhandlar om gage och rider. Vid genomförandet

ser det lite annorlunda ut. Då en spelning är begränsad i tid finns det en press som

medför att beslut borde fattas omgående. Karlén på SPS säger att de själva kan ta beslut

om det handlar om praktiska lösningar som inte påverkar ekonomin något väsentligt

medan de måste rådfråga och få godkännande av arrangör om något skulle vara av mer

kostsam art. Arrangören ser vi därmed ha en tydlig beslutsroll gällande den

övergripande finansiella biten. Ljud- och ljustekniker har likaså en beslutsroll men av

mindre generell karaktär. Likt vad vi tidigare nämnde är det inte enbart finansiella

aspekter inblandade i spelningar. De konstnärliga är minst lika viktiga och även där

förekommer det beslutsfattande. Både Munther och Heiligers anser sig själva som

artister ha stort inflytande över beslutsfattande rörande det konstnärliga. Därmed

betraktar vi beslutsrollen som delad mellan flera aktörer och uppdelad i dels en

detaljnivå och en högre nivå samt en finansiell och en konstnärlig nivå.

5.3.2 Styrmedel

Generellt sett ser vi inte styrningen som särskilt reglerad. Som vi tidigare nämnt delar

samtliga aktörer ett mer övergripande mål vilket också är det som alla styrs av. Det

64

finns inga exakta regler som detaljstyr genomförandet. Karlén förklarar att spelningar är

så pass begränsade i tid att om något behöver verkställas måste de inblandade samarbeta

och hitta en flexibel, lämplig lösning omgående. Han menar ytterligare att det inte finns

något exakt reglemente för hur saker ska styras, alla arbetar aktivt för att nå målet,

genomföra spelningen och göra alla aktörerna nöjda. Av Olve och Samuelsons (2008)

beskrivning anser vi därmed att spelningen styrs genom målstyrning och därmed inte

direktstyrning.

För att styra mot utsatta mål använder organisationer sig av styrmedel vilka vi tidigare

nämnde i teoriavsnittet. Likt många andra branscher där tjänster spelar en central roll är

personalen viktig. Något som gör vår valda bransch speciell är den outsourcing som är

vanlig. Istället för att anställa personal så låter man dem starta eget och få betalt per

faktura. En orsak till detta anser Jernberg är att det inte finns tillräcklig beläggning för

att ha fast anställd personal till exempelvis en turné, endast riktigt stora artister kan ha

det. Denna outsourcing medför att personerna kan lägga upp sitt arbete mer fritt anser

Naeslund, projektkoordinator på Live Nation. Det kan dock innebära viss osäkerhet hos

de frilansande anser Andersson som arbetar på bokningsbolag. Han menar att denna

frihet även följs av ovisshet. Det står klart att det är av vikt att göra ett bra jobb, på

grund av att de frilansande inte har ett anställningsavtal är det lätt att tas ifrån sitt

uppdrag. Jernberg ger ett exempel på detta, en turnéledare misskötte sitt ansvar genom

att bli alkoholiserad vid upprepade tillfällen, en gång så kraftigt att han förlade

nycklarna till turnébussen. Vid nyss nämnda och andra fall kan till exempel en manager

enkelt fatta beslutet att säga upp avtalet.

Belöningen ser olika ut för aktörerna. Vi kan utifrån svaren av våra respondenter inte

urskilja ett specifikt belöningssystem som kan användas i syftet att styra. Ur Naeslunds

intervju kan vi istället tolka att varje enskild aktör följer sitt företags styrsystem och de

strategier den företagsledningen sätter. Mindre formaliserade inslag så som anda och

kultur tror vi dock spelar stor roll för hur spelningen organiseras. Därför har vi nedan

valt att vika ett eget stycke till detta ämne.

5.3.3 Organisationskultur

Vi finner det osannolikt att en viss organisationskultur hinner växa fram då en spelning

är så pass begränsad i tid. Dock anser vi att det finns en ganska inflytelserik kultur. Den

65

växer inte fram varken innan eller under spelningen utan finns där redan innan. Vi har

inte forskat om branschen som helhet men misstänker att kulturen vuxit fram ur den och

inte de enskilda aktiviteterna som sker i den, vilket är ett intressant ämne det borde

forskas mer om. Men vad för denna kultur med sig? Då det inte finns någon

specifikation med standardiserade rutiner i hur en spelning ska genomföras är det något

som oftare lärs in med hjälp av learning-by-doing, därmed ser vi att kulturen spelar stor

roll vid upplärningsprocessen. Flertalet av våra respondenter har yttrat sig om

problematik härstammande från okunskap och brist på erfarenhet. Teknikern Karlén

hävdar att de stöter på problem mer ofta när de har att göra med oerfarna aktörer och

menar sedan vidare att dessa problem sällan uppstår när de samarbetar med erfarna

aktörer. Vi anser att den redan skapade kulturen hjälper till att styra spelningen i rätt

riktning. Ju längre erfarenhet du som aktör har av branschen desto mer kunskap har du

kunnat tillförskaffa dig. Då det inte existerar en ledning som styr, på samma sätt som i

vanliga företag, är det av största vikt att samtliga aktörer vet vad de ska göra, hur de ska

göra det och varför. Vi kopplar alltså ihop kulturen med upplärningsprocessen och den

kunskap som kommer ur nyss nämnda process med styrning av spelningar.

5.3.4 Maktförhållanden

För att underlätta för våra läsare har vi valt att, med hjälp av våra respondenters svar,

skissa fram en modell över makthierarkin. I denna går att finna de mest involverade

aktörerna innan och under en spelning samt vem som har makt över vem. De aktörer vi

har valt att inte ta med i modellen är de som innehar lite makt eller ingen makt alls. Vi

har valt en ganska hierarkisk uppbyggnad trots att många av våra respondenter sagt att

de inte tycker att organiseringen är hierarkisk. Detta på grund av att vi i det här avsnittet

endast syftar till själva makten i sig, alltså vilka aktörer som respondenterna anser har

mest att säga till om. Det bör tilläggas, som Andersson på Pitch & Smith nämner, att

alla är ganska fria att kontakta vem de vill i hierarkin. Vår modell är förenklad och visar

endast den generella ramen hur det kan se ut, tid och avstånd har ingen betydelse. De

aktörer som är placerade högst upp har mest makt och makten minskar kontinuerligt

längre ner i modellen.

66

Fig. 4:1 Maktförhållanden.

Det finns två aktörer som samtliga respondenter nämner flitigt, nämligen arrangör och

artist. De ser vi som helt avgörande för att spelningen ska bli av och båda har så pass

mycket makt att de med väldigt små medel också kan se till att den inte genomförs.

67

Därmed är de placerade högst upp. Manager har vi valt att sätta strax under artisten då

denne styrs av och jobbar för artisten. Det behöver dock inte alltid vara så, det är även

vanligt att managern styr över artisten, berättar Jernberg, särskilt om det är en oerfaren

artist. Boknings- och produktionsbolag samt spelställen ser vi som en slags

mellanhänder med lite mindre makt. Detta för att samtliga går att byta ut och spelningen

skulle ändå kunna bli av. Bokningsbolag är inte helt nödvändigt då artister faktiskt

själva kan sköta den biten och ett spelställe kan lika gärna vända sig till artisten, en

annan artist eller ett annat bokningsbolag för att genomföra en spelning. Likaledes kan

artisten vända sig till ett annat bokningsbolag för att få spelningar inbokade (lite

förenklat bortser vi här från avtalsproblematiken som kan uppstå). Spelstället går även

det att byta ut genom att flytta spelningen till ett annat spelställe. Produktionsbolaget är

också utbytbart på samma sätt som vi nyss förklarat hur bokningsbolag och spelställen

är utbytbara. Ur bilden går det att tolka turnéledarens maktroll ganska tydligt, spindeln i

nätet. Turnéledaren Gustafsson anser att hans roll är att hålla i många trådar vilket gör

att de får en central roll. Många artister har med sig en egen uppsättning musiker, när

det gäller den konstnärliga biten styrs de helt och hållet av artisten och gällande det

praktiska lyder de under turnéledaren. Men de har ändå viss makt över ljud- och

ljustekniker som arbetar utefter artistens och musikers önskemål. Längst ner går att

finna humpare. Som Sjöberg nämner i vår intervju med henne anser hon sig själv vara

längst ner i hierakin. Det betyder dock inte att de saknar makt helt och inte har något att

säga till om alls, endast att de flesta andra har mer att säga till om än dem.

Något som blivit framträdande vid våra intervjuer är att makten inte alltid är förknippad

med en viss aktörsbenämning. Det spelar in vilket företag som står som vilken aktör.

Karlén menar på att vissa företag är större och då har mer makt i branschen vilket i sin

tur också kan ge dem mer makt vid organiserandet av en spelning. Detsamma gäller för

vissa personer med lång erfarenhet och stort kontaktnät, även de kan få mycket större

makt än en nykomling trots att nykomlingen står som arrangör och veteranen som

ansvarig för spelstället.

Det finns vissa fördomar om personer som arbetar i musikbranschen. Vid starten av vårt

arbete hade vi föreställningen att personer i branschen ofta ser sig själva som viktiga

människor med stort inflytande. Efter genomförandet av våra intervjuer kunde vi

konstatera att denna föreställning fått vatten på sin kvarn. Många av våra respondenter

68

ansåg sig själva ha mer makt än vad övriga andra respondenter ansåg dem ha. Detta gav

påföljden att kartläggningen av makthierarkin blev en utmaning. I vår strävan att få

fram ett tillförlitligt resultat valde vi att till större del basera vår tolkning av

makthierarkins uppbyggnad på hur respondenterna ser de andra aktörerna och därmed

grunda den mindre på hur de ser på sin egen makt.

6 Slutsats

Här kommer vi besvara vår problemformulering genom att redovisa de slutsatser som

framkommit utifrån våra analytiska kapitel.

6.1 Organiseringen

I början av vår analys jämförde vi livespelningar med olika organisationsformer. Vi såg

temporära organisationer som ett samlingsnamn för dessa. De andra

organisationsformerna vilka inkluderades i vår analys var; ren projektorganisation,

nätverksorganisation och imaginär organisation. Då vi ville undersöka hur

organisationen kring en livespelning ser ut har vi valt att fokusera på den

organisationsform som liknar spelningar mest, imaginär organisationsuppbyggnad.

Under vårt arbete kunde vi finna mest liknelser med en utvecklingsgren av

nätverksorganisationer; imaginära organisationer. Liknelserna dem emellan är följande:

• Aktörerna skapar en symbolisk, outtalad organisation genom sina

samarbeten, snarare än en uttalad.

• Aktörerna har gemensamma fördelar av samarbetet, exempelvis i form av

ekonomisk vinst, skaffa fler erfarenheter och att göra andra aktörer nöjda.

• Inom organiseringen vid livespelningar finns även en imaginatör, i form av

arrangören, artisten eller bokningsbolaget.

• Denna imaginatör har ett stort ansvarsområde, knyter ihop de andra

aktörerna samt omger sig med aktörer vilka har olika typer av kompetenser.

Detta är lätt att se då alla aktörerna har sina egna uppgifter vid en

livespelning.

• Aktörerna har genom sina uppgifter och ansvarsområden egna

kärnkompetenser vilka är en förutsättning för att livespelningar ska kunna

genomföras.

69

• Aktörerna är villiga att medverka till helhetens utveckling.

• Ett nätverk skapas genom de aktörer vilka bedriver samarbete samt de

kundrelationer som skapas till underleverantörer.

• I Packendorffs modell (se Fig. 2:1) kunde vi placera organiseringen bakom

livespelningar och en imaginär organisation på samma plats. Vi anser att

livespelningar kan placeras mellan en aktionsgrupp och ett förnyelseprojekt.

Detta på grund av att ett nytt system byggs utifrån befintlig verksamhet, i

form av att strukturen ändras utifrån musikbranschens förändringar.

Livespelningar har en implicit underförstådd struktur med aktörer som

representerar både den temporära organisationen och skilda permanenta

organisationer. Vi skulle även placera en imaginär organisation mellan en

aktionsgrupp och ett förnyelseprojekt. Imaginära organisationer är

symboliska och relativt ostrukturerade, dessutom representerar varje aktör

både den nya organisationen och sina permanenta organisationer.

Dessa aspekter styrker tillsammans vår teori; att organiseringen bakom livespelningar

har mest likheter med imaginär organisationsuppbyggnad. Efter att ha analyserat

samarbetet, och studerat modellerna 3:1 och 3:2, kan vi dra slutsatsen att organiseringen

vid livespelningar kan likna modellen nedan. Aktörerna i den innersta cirkeln är de

vilka vi sett kan agera imaginatörer och de i cirkeln efter detta är resterande aktörer som

vi har kommit fram till vara mest betydande och även samarbetar med andra inom

organiseringen. De i den yttersta cirkeln är de aktörerna vilka bedriver samarbete eller

är underleverantörer. Placering av aktörerna i varje cirkel har i modellen ingen

betydelse.

70

Fig. 5:1. Organiseringen vid livespelningar som en imaginär organisation

6.2 Mål och styrning mot dem

Målen med spelningar kan vara varierade, särskilt på grund av mängden aktörer som är

inblandade. Vi har dock funnit övergripande mål med en spelning, som samtliga aktörer

delar; att spelningen ska bli genomförd och att alla aktörer ska bli nöjda. Som vi nämnt

förekommer det dock fler mål. Vi har kunnat urskilja att de är uppdelade i två

kategorier; finansiella och konstnärliga. De kan tolkas som motsatser till varandra då de

äter på varandra beroende på vilken som få ta störst plats. En konklusion av förd

diskussion är att båda dessa mål krävs för att spelningar ska kunna genomföras. Vi

71

tolkar dessa två motpoler vara komplementära motsatser. Det råder alltså ett yin och

yang-liknande förhållande. Vi har inte kunnat se ett tydligt mönster om några aktörer

styr mer mot något av målen men märkt vissa tendenser. Artister och tekniker tenderar

att tala mer om de konstnärliga målen medan aktörer som arbetar med spelningar i dess

förberedande fas nämner flitigare de finansiella målen.

Vi har även uppmärksammat en problematik gällande att styra mot de konstnärliga

målen då de inte går att mäta i monetära enheter. Liknande problem hittas också inom

andra områden såsom redovisning. Där ligger svårigheterna i hur man ska redovisa

goodwill. Då både konstnärliga aspekter och goodwill är immateriella ser vi ett

samband med liknande svårigheter när det handlar om att sätta monetära värden på

abstrakta ting.

Det tycks inte finnas ett specifikt sätt vilka alla aktörer styr på, det varierar mellan olika

spelningar och situationer där både konstnärliga och finansiella aspekter spelar in. Detta

tyder på att de styr likt teorin om balanserat styrkort. Vi kan jämföra styrningen mot

vinst som det finansiella, traditionella styrmedlet och det konstnärliga som det icke-

finansiella styrmedlet.

När vi arbetat med att urskilja styrningen har vi funnit att det finns en viss gång som

olika ärenden har. Saker behöver emellertid ofta ske snabbt vilket för med sig att

ärenden inte hinner följa gången, därmed är alla fria att kontakta de flesta i

organiseringen. Därför delas informations- interpersonella- och beslutsrollen av flertalet

aktörer beroende på bland annat situation. Själva styrningen är därmed mer lik

målstyrning än direktstyrning då det är målet som är det viktigaste och inte exakt hur de

går tillväga för att ta sig dit.

Vidare anser vi att organisationskulturen spelar in gällande styrning. Det framgår tydligt

att det finns en existerande kultur under spelningar då aktörerna talar i vi och dem

termer. Vi finner dock ingenting i vår studie som pekar på att denna kultur skapas under

spelningen, vilket också skulle vara osannolikt då den är av ytterst temporär karaktär. Vi

ser istället att den skapats av branschen i sig och att den är en bidragande faktor till

varför en spelnings organisering ser ut som den gör. Bland annat styr kulturen till stor

del upplärningsprocessen vid nyinvigda deltagare i organisering av livespelningar.

72

Det är svårt att tala om styrning utan att komma in på ämnen som makt. Vi anser att det

råder speciella maktförhållanden vid spelningar. Precis som i vanliga

organisationsuppbyggnader kan vi urskilja att vissa har mer makt än andra. Det vi funnit

intressant är att denna makt inte alltid är förknippad med en viss aktör på samma sätt

som makt ofta är förknippad med en viss ansvarsbenämning i företag. Makten kan även

bero på vilken organisation eller person som agerar en viss aktör. Om en aktör längre

ner i makthierarkin har lång erfarenhet, många kontakter och stor makt i branschen

innebär det att denne klättrar högre upp i makthierarkin. Vi visar i nedanstående modell

maktförhållanden mellan aktörer vid spelningar då vi vill förenkla och tydliggöra dessa.

73

Fig. 4:1 Maktförhållanden.

Med hjälp av respondenter har vi kartlagt hur organiseringen ser ut, vilka målen är och

hur man styr mot dessa mål. Den kunskap respondenterna innehade var tidigare implicit

och vi har genom denna uppsats gjort den explicit och därmed mer tillgänglig. Vidare

har vi även i vår kartläggning arbetat fram olika modeller med syftet att bidra till den

teoretiska diskussionen. Avslutningsvis anser vi därmed ha uppfyllt vårt syfte.

74

Källförteckning Abrahamsson, B. & Andersson, J.A. (1998). Organisation – Att beskriva och förstå

organisationer. Malmö: Liber.

Alvesson, M. & Sköldberg, K. (2008). Tolkning och reflektion – Vetenskapsfilosofi och

kvalitativ metod. (2 uppl.). Lund: Studentlitteratur.

Andersen, I.B. (1998). Den uppenbara verkligheten - Val av samhällsvetenskaplig

metod. Lund: Studentlitteratur.

Andersson, E. & Johansson, L. (2010). Värdering av goodwill. (Magisteruppsats).

Linköpings Universitet.

Andersson, J-O., Ekström, C., Enqvist, J. & Jansson, R. (2006). E2000 Baskurs i

företagsekonomi. Malmö: Liber.

Anthony, R.N. (2006). Management Control System. (12 uppl.). London: McGraw Hill.

Bengtsson, M., Bertilsson, A. & Jeppsson, H. (2005). Projektstyrning ur ett

flerdimensionellt perspektiv. (Magisteruppsats). Ekonomihögskolan vid Lunds

Universitet.

Berggren, C. & Lindkvist, L. (2001). Projektorganisation för målorientering och

lärande. Lund: Studentlitteratur.

Blomberg, J. (2003). Projektorganisationen – Kritiska analyser av projektprat och

praktik. Malmö: Liber.

Bryman, A. & Bell, E. (2005). Företagsekonomiska forskningsgrunder. Malmö: Liber.

Burns, T. & Stalker G.M. (1966). The management of innovation. (2 uppl.). London:

Tavistock.

75

Edgren, J. & Skärvad, P-H. (2010). Nätverksorganisationer. Malmö: Liber.

Edström Frejman, A. & Johansson, D. (2008). Emerging and conflicting business

models for music content in the digital environment. I Cunningham, P. & M. (red.)

Collaboration and the knowledge economy - Issues, applications, case studies.

Amsterdam: IOS Press.

Eneroth, B. (1987) Hur mäter man ”vackert”? Stockholm: Natur & Kultur.

Eriksson, L.T. & Wiedersheim-Paul, F. (2006). Att utreda, forska och rapportera. (8

uppl.). Malmö: Liber.

Flaa, P., Hofoss, D., Holmer-Hoven, F., Medhus, T. & Rönning, R. (1998). Introduktion

till organisationsteori. Lund: Studentlitteratur.

Granvik, J. (2011). Live Leker! [Elektronisk] Musikern 4, 2011. Tillgänglig:

http://www.musikerforbundet.se/index.php?option=com_content&task=view&id=66&It

emid=390 [2011-11-21].

Guba, E.G. & Lincoln, Y.S. (1994). Competing paradigms in qualitative research. I

Denzin, N.K. & Lincoln, Y.S. (red.) Handbook of qualitative research. Thousand Oaks:

SAGE.

Hedberg, B., Dahlgren, G., Hansson, J. & Olve, N.G. (1994). Imaginära organisationer.

Malmö: Liber.

Hedensjö, B. (2005). Silkesvantar mot svensk musikkopiering. [Elektronisk] Dagens

Industri, 13 April 2005. Tillgänglig:

http://di.se/Templates/Public/Pages/ArticlePrint.aspx?pl=61973__ArticlePageProvider

[2011-12-08].

Holme I.M. & Solvang B.K. (1997). Forskningsmetodik - Om kvalitativa och

kvantitativa metoder. (2 uppl.). Lund: Studentlitteratur.

76

 

International Federation of the Phonographic Industry, IFPI. (2010). IFPI Digital Music

Report 2010 - Music how, when, where you want it. [Elektronisk] Tillgänglig:

www.ifpi.org/content/library/dmr2010.pdf [2011-12-05].  

Jackson, N. & Carter, P. (2002). Organisationsbeteende i nytt perspektiv. Malmö: Liber.

Johannessen, A. & Tufte, P.A. (2003). Introduktion till samhällsvetenskaplig metod.

Malmö: Liber.

 

Kaplan, R. & Norton, D. (1996). The balanced scorecard. Boston: Harvard Business

School Press.

Kusek, D. & Leonhard, G. (2005). The future of music. Boston: Berklee Press.

Kvale, S. & Brinkmann, S. (2009). Den kvalitativa forskningsintervjun. (2 uppl.). Lund:

Studentlitteratur.

Lawrence, P. R. & Lorsch, J. W. (1967). Organization and environment - Managing

differentiation and integration. Boston: Harvard University.

Lessig, L. (2005). Free culture – The nature and future of creativity. London: Penguin

Books.

 

Lundin, R. (1998). Temporära organisationer – några perspektivbyten. I Czarniawska,

B. (red.) Organisationsteori på svenska. Malmö: Liber.

Lundin, R. & Söderholm, A. (1995). A theory of the temporary organization.

Scandinavian Journal Management, vol. 11, nr. 4, ss. 437-455.

Miles, R. E. & Snow, C. C. (1986). Network organizations - new concepts for new

forms. California Management Review, vol. 28, nr.3 , ss. 62-73.

Mintzberg, H. (1989). Inside our strange world of organizations. New York: Free Press.

77

Nadler, D.A. & Tushman, M.L. (1997) Competing by Design – The Power of

Organizational Architecture. New York: Oxford University Press.

Nilsson, S. (2005). Redovisningens normer och normbildare – En nationell och

internationell översikt. (3 uppl.). Lund: Studentlitteratur.

Olve, N-G. & Samuelson L.A. (1998). (red.) Controllerhandboken. (9 uppl.). Malmö:

Liber.

Packendorff, J. (1993). Projektorganisation och projektorganisering - Om projektet som

plan och temporär organisation. (Licentiatuppsats). Handelshögskolan i Umeå. (2

uppl.). FE Publikationer 1993: Nr 145.

Palmer, I. & Hardy, C. (2000). Thinking about management. London: SAGE

Publications.

Portnoff, L. (2008). Musikbranschens styrningsproblematik. Stockholm: EFI,

Ekonomiska forskningsinstitutet.

Repstad, P. (2007). Närhet och distans – Kvalitativa metoder i samhällsvetenskap. (3

uppl.). Lund: Studentlitteratur.

Ryen, A. (2004). Kvalitativ intervju - Från vetenskapsteori till fältstudier. Malmö:

Liber.

Sedita, S.R. (2008). Interpersonal and inter-organizational networks in the performing

arts - The case of project-based organizations in the live music industry. Industry and

innovation, vol. 15, nr. 5, ss. 493-511.

Simon, H. (1997). Administrative behavior – A study of decision-making processes in

administrative organizations. (4 uppl.). New York: Free Press.

Smith, D. (2006). Redovisningens språk. (3 uppl.). Lund: Studentlitteratur.

78

Stannow, H. & Hillerström, H. (2010). Musikjuridik – Rättigheter och avtal på

musikområdet. (4 uppl.). Stockholm: CKM Förlag.

Trost, J. (2010). Kvalitativa intervjuer. (4 uppl.). Lund: Studentlitteratur.

 

Weber, M. (1924/2007). The theory and economic organization. I Pugh, D.S. (red.)

Organization theory (5 uppl.). London: Penguin Books.

79

Bilagor

Bilaga 1

Nedan följer den intervjuguide vi använde vid våra intervjuer.

Intervjuer

Vi undersöker strukturen vid livespelningar, hur den ser ut och varför. Vi vill ta reda på

vilka aktörer som är inblandade och kartlägga de olika aktörernas kunskap kring

livespelningar.

1. Aktörer • Vilka aktörer är inblandade? • Vilka olika sysslor har de olika aktörerna? Vilka sysslor har du/ni som

aktör?

2. Nätverket • Samarbeten. Vad har du för erfarenheter? Har du några bra/dåliga

minnen kring samarbeten? • Makt. Hur ser fördelningen av ansvar ut?

3. Organisationsform

• Hur tycker du att strukturen ser ut? • Vilken organisationsform skulle du säga att organisationen kring en

livespelning har?

[I samband med detta ämne visade vi bilden nedanför och bad respondenten välja

vilken struktur som passar organisationsstrukturen vid en livespelning, samt motivera

sitt svar. Prickarna står för aktörer och linjerna för samröre.]

80

4. Målet

• Hur påverkar saker såsom affärsavtal och de finansiella aspekterna det konstnärliga framförandet och tvärtom?

• Vilka fördelar får du ut av en livespelning? • Vad är målet med en livespelning?

81

Linnéuniversitet – kvalitet och kompetens i fokus Den 1 januari 2010 gick Växjö universitet och Högskolan i Kalmar samman och bildade Linnéuniversitetet. Linnéuniversitetet är resultatet av en vilja att öka kvalitet, attraktionskraft och utvecklingspotential för utbildning och forskning, och spela en framträdande roll i samverkan med det omgivande samhället. Linnéuniversitetet erbjuder en attraktiv kunskapsmiljö med hög kvalitet och konkurrenskraftig kompetens. Linnéuniversitetet är ett modernt internationellt universitet som betonar nyfikenhet, nytänkande och nyttiggörande. För oss är närhet till studenterna, världen och framtiden i fokus.

Linnéuniversitetet 391 82 Kalmar/351 95 Växjö Telefon 0772-28 80 00

82