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1
I processi di acquisto di beni e servizi nelle aziende sanitarie:
modelli di accentramento e impatti sul sistema
Fabio Amatucci
Roma, 23 gennaio 2012
2
Agenda
Il quadro normativo
Tendenze in atto nei processi d’acquisto del SSN
I diversi modelli dei processi di acquisto elettronici
Il Mercato Elettronico della Pubblica Amministrazione
Le convenzioni‐quadro, ex art. 26 della legge n. 488/99, stipulate da
Consip S.p.A.
La centralizzazione degli acquisti
Analisi delle principali esperienze in Italia
Regione Toscana
Regione Veneto
Regione Sicilia
Elementi di valutazione
Conclusioni
3
Il quadro normativo
Il
quadro
normativo
nazionale
ha
subìto
rilevanti
modifiche
a
seguito
dell’approvazione della direttiva 2004/18/Ce
Tale direttiva:
rappresenta un testo unico comunitario per gli appalti di forniture, servizi e
lavori
presenta un elevato grado di innovazione
è
orientata
a
due
tendenze:
apertura
alla
collaborazione
e
irrigidimento
di
forme di controllo
La direttiva è
stata
recepita
in
Italia
attraverso
il
decreto legislativo
12
aprile
2006,
n. 163
(Codice dei contratti pubblici di lavori, servizi e forniture), che introduce una
disciplina unificata sugli appalti pubblici di lavori , forniture e servizi sopra e sotto la
soglia comunitaria. Ora, nuovo Regolamento di attuazione.
4
Tendenze in atto nei processi d’acquisto del SSN
Ricerca
di
soluzioni
in
grado
di
razionalizzare
e
contenere
la
dinamica
crescente della spesa (spesa per beni e servizi sanitari e non sanitari = 30,4%
della spesa sanitaria totale, per circa 32 miliardi di euro nel 2008) (OASI 2010)
Acquisti funzione “pilota”
(soprattutto per regioni in Piano di Rientro)
L’
evoluzione dei processi di acquisto
Procedure
innovative
e
forme
di
accordo
e
collaborazione
(accordo
quadro,
dialogo competitivo)
Crescenti processi di esternalizzazione (global service, project
finance)
Processi di acquisto elettronici e maggiore ricorso a Consip
Centralizzazione
degli
acquisti
con
differenti
soluzioni
organizzative
e
gestionali
5
I diversi modelli dei processi di acquisto elettronici
Negozi e cataloghi elettronici. Il negozio elettronico è
una vetrina virtuale in
cui i fornitori mostrano i propri prodotti o servizi
Gara
telematica
o
asta
elettronica.
L’asta
elettronica
è un
luogo
virtuale
in
cui
fornitori
e
acquirenti
qualificati
si
incontrano
per
contrattare
la
com‐
pravendita
di
un
bene/servizio
ben
definito,
in
termini
di
caratteristiche
e
quantità
Mercato
Elettronico
della
Pubblica
Amministrazione.
Lo
svolgimento
delle
“gare telematiche”
non è
l’unica opzione di e‐procurement contemplata dalla
normativa,
in
quanto
le
pubbliche
amministrazioni,
per
gli
acquisti
inferiori
alla
soglia
di
rilievo
comunitario,
possono
avvalersi
del
“mercato
elettronico
della pubblica amministrazione”
Sistema
dinamico
di
acquisizione.
Il
sistema
dinamico
di
acquisizione
è un
processo di acquisizione interamente elettronico, limitato nel tempo e aperto
a
qualunque
operatore
economico
che
soddisfi
i
criteri
di
selezione
e
che
abbia
presentato
un’offerta
indicativa
conforme
al
capitolato
d’oneri
(articolo 33, direttiva 2004/18/Ce, articolo 60 Codice dei contratti)
6
Il Mercato Elettronico della Pubblica Amministrazione
L’introduzione
del
Mercato
Elettronico,
accanto
alle
altre
forme
di
procedure
telematiche,
ha
permesso
alle
amministrazioni
pubbliche
di
ottenere
numerosi
benefici:
riduzione degli oneri di gestione delle gare
riduzione dei tempi di contrattazione
accessibilità
a una base potenzialmente maggiore di fornitori abilitati
risparmi di prezzo
facilità
di confronto dei prodotti e trasparenza informativa
monitoraggio diretto e costante della spesa pubblica
opportunità
di acquisti personalizzabili
riduzione dei costi di transazione
crescita professionale del personale
7
Le convenzioni‐quadro, ex art. 26 della legge n. 488/99, stipulate da Consip S.p.A.
Il modello di funzionamento
del sistema delle convenzioni Consip prevede la stipula
di contratti quadro – a seguito di una gara di appalto –
sulla base dei quali le imprese
fornitrici aggiudicatarie si impegnano ad accettare, alle condizioni e ai prezzi stabiliti,
gli
ordinativi
delle
amministrazioni
pubbliche,
fino
a
concorrenza
di
un
importo/quantitativo
predeterminato
o,
comunque,
fino
alla
scadenza
della
convenzione
Le
amministrazioni
emettono
gli
ordinativi
di
fornitura
(via
fax
oppure
on
line)
direttamente nei confronti dei fornitori aggiudicatari.
La legge n. 296/06
prevede tre livelli di adesione
alle convenzioni Consip:
Adesione obbligatoria (beni individuati per decreto)
Impossibilità
di adesione
Adesione facoltativa (parametri prezzo‐qualità)
8
Le convenzioni‐quadro, ex art. 26 della legge n. 488/99, stipulate da Consip s.p.a.
I principali vantaggi legati all’utilizzo del sistema di convenzioni Consip
possibili economie di scala degli acquisti effettuati a livello centrale
alleggerimento delle attività
degli uffici provveditorato ed economato
risparmi
nei
costi
e
nei
tempi
delle
procedure
e
raggiungimento
di
un
maggiore livello di efficienza
definizione
di
una
policy
pubblica
per
gli
acquisti,
che
faciliti
l’utilizzo
di
prodotti
ambientalmente
sostenibili,
la
standardizzazione
di
beni
e
servizi
acquistati e l’orientamento a servizi innovativi sul mercato
Criticità
e margini di miglioramento dell’attività
di Consip
qualità
dei beni e servizi acquistati
restrizione del mercato (p.m.i.)
costi indiretti
9
La centralizzazione degli acquisti
I vantaggi dei “purchasing consortia”
riduzione dei costi aziendali:
•
riduzione dei prezzi di acquisto di beni e servizi
•
riduzione dei costi di transazione
riduzione e specializzazione del personale dedicato alla funzione acquisti
standardizzazione dei beni e servizi
Le possibili aree di criticità
dei “purchasing consortia”
costi di coordinamento
possibile
perdita
di
controllo
sui
propri
processi
da
parte
dei
membri
dell’organizzazione
nel medio‐lungo periodo riduzione progressiva dei risparmi
derivanti dagli
acquisti consorziati
mercato dei fornitori
10
La centralizzazione degli acquisti:
il panorama italiano
Le tendenze attuali nel panorama italiano della centralizzazione
Eterogeneità
degli assetti istituzionali e organizzativi adottati
Costituzione o meno di nuove entità
giuridiche
Livelli di aggregazione per l’approvvigionamento
Variabilità
dell’ambito merceologico a cui sono estese le attività
di
aggregazione della domanda
Esistenza o meno di una parallela centralizzazione di altre attività
comuni,
tra cui ad esempio la logistica
11
La centralizzazione degli acquisti
due livelli con
personalità
giuridica
due livelli senza
personalità
giuridica
tre livelli con
personalità
giuridica
tre livelli senza
personalità
giuridica
**
*
*In Valle d’Aosta l’approvvigionamento avviene a livello di singola azienda sanitaria **Nella Provincia di Trento l’approvvigionamento avviene esclusivamente a livello di ASP (1 livello), mentre nella provincia di Bolzano può avvenire a livello di ASP che di singolo comprensorio
12
Analisi delle principali esperienze in Italia:
il modello Toscano
Tipologia di modello: Aree Vaste
( ESTAV) dotate di personalità
giuridica e di autonomia
amministrativa, organizzativa, contabile e gestionale.
•
ESTAV Centro Toscana
(AUSL 3 di Pistoia, AUSL 4 di Prato, AUSL 10 di Firenze, AUSL 11 di
Empoli, AOU di Careggi, AOU Meyer)
•
ESTAV Nord‐Ovest Toscana
(AUSL 1 di Massa e Carrara, AUSL 2 di Lucca, AUSL 12 Versilia,
AUSL 5 di Pisa, AUSL 6 di Livorno, AOU di Pisa)
•
ESTAV
Sud‐Est
Toscana
(AUSL
7
di
Siena,
AUSL
8
di
Arezzo,
AUSL
9
di
Grosseto,
AOU
di
Siena)
Gli ESTAV esercitano le seguenti funzioni (ex art. 101 L.R. 40/2005):
•
approvvigionamento beni e servizi, gestione dei magazzini e della logistica;
•
gestione delle reti informative e tecnologie informatiche (CUP);
•
gestione del patrimonio per le funzioni ottimizzabili in materia
di manutenzione, appalti e
alienazioni;
•
organizzazione e gestione delle attività
di formazione continua del personale;
•
gestione delle procedure concorsuali e selettive in materia di personale;
•
gestione delle procedure per il pagamento delle competenze del personale
13
Analisi delle principali esperienze in Italia:
il modello Toscano –struttura organizzativa Estav Centro
Direttore Generale
DipartimentoMagazzini e Logistica
Dipartimento Acquisizione Beni e
Servizi
Dipartimento Tecnologie Sanitarie
DipartimentoTecnologie e Sistemi
Informativi
Dipartimento Gestione, Amministrazione
Personale e Organizzazione
SS. Gestione Economica e Finanziaria
Area Tecnica e Patrimonio
Direttore Amministrativo
S.S. Controllo di Gestione
Staff della Direzione Generale
Consiglio Direttivo
Nucleo di valutazione
Collegio Sindacale
La
struttura
operativa
dell’ESTAV
è
costituita
da
Dipartimenti,
suddivisi
in
base
alle
funzioni attribuite
14
Analisi delle principali esperienze in Italia:
il modello Toscano –
dipartimento ABS
Il
Dipartimento
Acquisizioni
Beni
e
Servizi
ha
la
funzione
di
“coordinare,
indirizzare
e
sovraintendere
le
attività
delle
Unità
Operative/Sezioni
Aziendali
Acquisizioni
Beni
e
Servizi.” Le
Unità
Operative
/
Sezioni
Aziendali
sono
delle
strutture
complesse
che
attivano
sia
procedure
di
gara
a
valenza
pubblica,
sia
acquisti
in
economia
(non
è
possibile
per
le
aziende
acquisire
beni
e
pertanto
tutti
gli
acquisti
sono
gestiti
tramite
sezione aziendale degli ESTAV).
U.O. A.B.S. / CareggiDispositivi medici, materiale protesico e altro materiale
sanitario
U.O. A.B.S. / Firenze A Specialità farmaceutiche, prodotti per l’assistenza integrativa
nel territorio e altro materiale diagnostico
U.O. A.B.S. / Firenze BServizi di natura sanitaria ed economale
U.O. A.B.S. / Firenze CGare telematiche, attrezzature e servizi economali,
attrezzature informaticheAl suo interno anche Ufficio per la gestione e il controllo delle
spese in economia
U.O. A.B.S. / PratoAttrezzature elettromedicali e altre attrezzature sanitarie
U.O. A.B.S. / PistoiaBeni economali, arredi sanitari e di ufficio e altri arredi
U.O. A.B.S. / MeyerAssicurazioni, gare socio –sanitarie, gestione progetti
speciali, prodotti e generi alimentariAl suo interno anche Ufficio Marketing di acquisto (supporto
tecnico giuridico; effettua indagini di mercato di supporto all’innovazione nelle strategie di acquisto)
Dipartimento Acquisizione Beni e
Servizi
15
Analisi delle principali esperienze in Italia:
il modello Toscano – risparmi gare Estav Centro
Anno 2003 2004 2005costituz. ESTAV
2006 2007 2008 2009 2010 2011(al 30.09)
Totale
N° aggiudicazioni
150 445 677 386201 (gare
indette 147)
293 (gare indette 116)
351 (gare indette 126)
392 (gare indette 131)
212 (gare indette
91)3.109
Importo aggiudicazione (€ mln)
166 553 187 492 913 519 470 1.050 451 4.802
Risparmio da pubblicazioni (€ mln)
0,29 0,29 0,81 2,25 0,75 0,42 0,22 0,23 0,16 5
Risparmio da gara (€ mln)
7 41 4,5 39 34 30 20 82 24 282
Risparmio totale 7,29 41,29 5,31 41,25 34,75 30,42 20,22 82,23 24,16 286,91
Risparmio percentuale 4,4% 7,5% 2,8% 8,4% 3,8% 5,9% 4,3% 7,8% 5,4% 6,0%
16
Analisi delle principali esperienze in Italia:
la centralizzazione in Veneto
Il modello di centralizzazione degli acquisti della regione Veneto è il risultato di un
processo iniziato nel 2001 e articolato in diverse fasi:
Fase 1: le unioni di acquisto. Avvio della Centralizzazione secondo il modello
delle unioni d’acquisto, istituito con il D.G.R. 702/2002, in seguito all’
attività
di studio e analisi condotta dal Comitato guida del progetto regionale acquisti
centralizzati (istituito nel 2001)
Fase 2: il modello a tre livelli.
Costituzione delle Aree Vaste (AV) e
responsabilizzazione su funzioni Acquisti e Logistica, con identificazione di
un’azienda capofila per ogni AV (D.G.R. 2846/2006). Nel 2008 costituzione
del Centro Regionale Acquisti per la Sanità
(CRAS) (DGRV n. 4206)
Fase 3: il modello a due livelli. Revoca
della responsabilità
sulla funzione
Acquisti alle AV
(D.R.G. 2492/2010),è
modello di accentramento
essenzialmente caratterizzato dal livello aziendale e dal livello regionale.
17
Analisi delle principali esperienze in Italia:
la centralizzazione in Veneto ‐
Governance e sistema di funzionamento 2001 ‐
2006
Attori Attività/Funzioni
Comitato Guida regionale Programmazione annuale gare centralizzate*
Aziende sanitarie EX ANTE: Comunicazione fabbisogno alla
segreteria di progetto regionale per adesione
alla gara centralizzataEX POST: gestione del contratto
Apprrovvigionamento, giustificato, in
economia
Azienda capofila Collezione analisi dei fabbisogni, redazione
disciplinare e capitolato, stipula contratto
Gruppo tecnico interaziendale Supporto organizzativo in fase di gara
*Identificazione categorie merceologiche:ParametriAttrattività
Pesi relativi50%
Volumi di spesa 20%Liquidità
di mercato 10%Sostituibilità
del prodotto 10%Standardizzabilità
del prodotto 10%Performance 50%
Risparmio atteso Probabilità
di successo del risparmio atteso 27,5%22,5%
19
Analisi delle principali esperienze in Italia:
la centralizzazione in Veneto ‐
Governance e sistema di funzionamento 2008 –
2010
Con la costituzione del Centro Regionale Acquisti per la Sanità
si è
realizzato un modello di
centralizzazione a tre livelli:
Attori Attività/Funzioni
Comitato strategico (segretario regionale
Sanità
e sociale, DG di ogni AV, Direttore
ARSS)
Indirizzi delle politiche di acquisto/piano
annuale degli approvvigionamenti. CRAS si
occupa di beni omogenei e acquisti strategici
Comitato tecnico dei DA (DA di ogni AV) Funzioni propositive e consultive in merito
alla pianificazione degli acquisti
Comitati tecnici vari Organizzazione e supporto alla realizzazione
delle gare e relative documentazioni
AV – Dipartimenti interaziendali –
Aziende
Capofila
Complementarietà
con le attività
del CRAS
Aziende Sanitarie Approvvigionamento in autonomia
C R A S
20
Analisi delle principali esperienze in Italia:
la centralizzazione in Veneto ‐
Governance e sistema di funzionamento 2010 ‐
oggi
La Regione Veneto nel 2010 ha abbandonato il modello delle Aree Vaste “data la
sostanziale difficoltà
di realizzare tra le diverse aziende sanitarie di ciascuna AV politiche di
collaborazione in materia di approvvigionamento”
e considerato che il mercato dei
fornitori non è
stato in grado di fornire risposte organizzative e/o tecnologiche adeguate
alla necessità
del nuovo modello di governance.
Il D.G.R. n.2492/2010 ha introdotto un modello a due livelli che prevede:
livello regionale: CRAS punto di raccordo tra Regione (Segreteria Sanità
e
Sociale, Comitato Strategico, Comitato dei DA e comitati tecnici, Consip per
l’adesione alle convenzioni nazionali e il ricorso al MEPA) e aziende sanitarie
livello aziendale: l’azienda acquista autonomamente beni e servizi, gestendo
tutte le fasi della procedura di gara. Ogni azienda, tuttavia, ha la facoltà
di
effettuare gare sovraziendali
21
Analisi delle principali esperienze in Italia:
la centralizzazione in Sicilia
La Regione Sicilia ha una popolazione di circa 5.000.000 di abitanti, e, in seguito alla
riforma
introdotta
dalla
Legge
Regionale
n.
5
del
14
Aprile
2009,
nel
suo
territorio
sono presenti:
9 Aziende sanitarie provinciali
(A.S.P.), corrispondenti
alle
9
province
della
Regione
(ASP
Agrigento;
ASP
Caltanissetta;
ASP
Catania;
ASP
Enna;
ASP
Messina; ASP Palermo; ASP Ragusa; ASP Siracusa; ASP Trapani)
3
Aziende
Ospedaliere
(AO
Cannizzaro
di
Catania;
AO
Ospedali
Riuniti
Papardo‐Piemonte
di
Messina;
AO
Ospedali
Riuniti
Villa
Sofia‐Cervello
di
Palermo)
3 Aziende Ospedaliero‐Universitarie
(AOU P. Giaccone di Palermo; AOU G.
Martino di Messina; AOU Rodolico‐Vittorio Emanuele di Catania)
2 Aziende Ospedaliere di rilievo nazionale e di alta specializzazione
(Arnas
Civico – Di Cristina –
Benfratelli di Palermo; Arnas Garibaldi di Catania)
22
Analisi delle principali esperienze in Italia:
la centralizzazione in Sicilia
Tipologia di modello: VANTAGGI SPECIALIZZAZIONE DEI PROVVEDITORATI
–
Valorizzazione delle risorse umane esistenti
–
Significativa
conoscenza
specifica
degli
aspetti
giuridici
(stesura
capitolati e bandi)
–
Ampia
conoscenza
dei
mercati
e
delle
relative
strategie
Capacità
di
effettuare
confronti
interregionali
su
prezzo
e
altre
condizioni
dei
beni
acquistati
Tipologia
di
modello:
Costituzione
di
due
bacini
con
Azienda
sanitaria
capofila
(ASP/AO/AOU)
23
Analisi delle principali esperienze in Italia:
la centralizzazione in Sicilia: Governance
Assetto di governance
Tre livelli di aggregazione
per l’acquisto di beni e servizi:
Livello regionale Azienda sanitaria capofila gestisce le procedure
di gara per tutte le aziende sanitarie della
Regione
Livello di bacino Azienda sanitaria capofila gestisce le procedure
di gara per tutte le aziende sanitarie del bacino
Livello aziendale ogni Azienda sanitaria gestisce le procedure di
gara in autonomia
24
LIVELLO REGIONALE: istituzione di una cabina di regia “Acquisizione di beni e servizi”
interna all’Assessorato, con funzioni di
pianificazione, controllo e valutazione
tre alternative:
•
Unità
in staff al Direttore Generale del Dipartimento di Pianificazione
strategica
•
Costituzione di un Servizio dedicato
•
Attribuzione della funzione ad un servizio preesistente
LIVELLO DI BACINO: istituzione di un gruppo di coordinamento
per bacino, con funzioni di coordinamento funzionale e di
monitoraggio
Analisi delle principali esperienze in Italia:
la centralizzazione in Sicilia: Governance
25
Analisi delle principali esperienze in Italia:
la centralizzazione in Sicilia ‐
Funzionamento del processo
‐
Rilevazione
del
fabbisogno
da
parte
delle
singole
Aziende sanitarie
‐
Aggregazione
dei
fabbisogni
da
parte
dell’Azienda
sanitaria capofila, attraverso figure professionali specializzate
‐
Ampia
partecipazione
delle
Aziende
sanitarie
indicazione di figure professionali differenti per:
‐
Predisposizione capitolato di gara
‐
Partecipazione Commissione di gara
‐
Stipula
del
contratto
e
pagamento
fatture
direttamente attribuibile alle singole Aziende sanitarie
26
Analisi delle principali esperienze in Italia:
la centralizzazione in Sicilia ‐
Funzionamento del processo
Per alcune tipologie di prodotti (dispositivi medici – quali protesi, suture e altri materiali altamente specialistici – e farmaci), al
fine
di
ridurre
l’eterogeneità
e
omogeneizzare
i
beni
messi in gara, si ritiene strategico un forte coinvolgimento a monte degli utilizzatori finali
Costituzione
di
commissioni,
per
la
stesura
dei
capitolati, composte
da
figure
specialistiche
in
rappresentanza
di
tutte
le
Aziende
sanitarie
coinvolte
nel
processo
di acquisto
27
Un modello per la Sicilia – Scelta di centralizzazione/autonomia dei beni e servizi (1/5)
CRITERI PER LA SCELTA:
–
Grado di standardizzabilità
del prodotto
–
Ruolo del personale sanitario nella scelta del prodotto
–
Grado di programmabilità
del fabbisogno
–
Presenza di criticità
nella struttura dell'offerta (nessuna, alcune, molte) due aspetti, tra loro correlati, relativi
alle caratteristiche del mercato di riferimento:
1)
Grado di concentrazione del mercato
2)
Presenza di mercato prevalentemente locale
28
Modello di valutazione
Le motivazioni che generalmente giustificano e favoriscono l’adozione di un modello
d’acquisto centralizzato, sono
correlate
ai
risparmi
registrabili su
prezzi
e
costi.
Tali
risparmi
rappresentano
anche
uno
degli
obiettivi
principali
assegnati
alle
regioni
in
Piano di rientro
MOTIVAZIONI RICORRENTI
Riduzione dei prezzi Riduzione dei costi
29
Modello di valutazione
La
sola
dimensione
quantitativa
non
spiega
in
modo
esauriente
gli
impatti
del
modello che vanno ricercati in un’ottica multidimensionale:
Impatto di natura strategica, ossia come sono cambiati i rapporti con il mercato di
riferimento
e
le
categorie
di
fornitori;
come
e
se
si
sono
evoluti
i
rapporti
tra
le
diverse
aziende,
in
termini
di
accordi,
scambi,
forme
di
collaborazione
interistituzionale; quali sono i modelli di gestione del consorzio (indipendentemente
dalla sua natura istituzionale) e quale grado di coinvolgimento e condivisione riesce
a creare;
Impatto
in
termini
di
governo
clinico,
ossia
se
la
centralizzazione
permette
e
facilita
forme
di
analisi
costi‐benefici
per
la
scelta
delle
categorie
di
beni
e
servizi;
quale
impatto
si
è avuto
sul
grado
di
standardizzazione
e
sull’unificazione
delle
anagrafiche dei prodotti tra le differenti aziende che rientrano
nel consorzio; quale
impatto
si
è
ottenuto
in
termini
di
miglioramento
ed
innovazione
nelle
professioni
cliniche;
30
Modello di valutazione
Impatto di natura organizzativa, ossia in termini di razionalizzazione delle risorse
umane
dedicate
alla
gestione
del
processo
di
approvvigionamento,
maggiore
specializzazione
del
personale
amministrativo
dedicato
agli
acquisti
(sia
funzionale
che
legato
a
singoli
mercati
o
categorie
di
prodotti),
standardizzazione,
maggiore
efficienza delle diverse fasi e procedure che compongono i processi di acquisto;
Impatto di natura economico‐finanziaria,
ossia eventuali risparmi derivanti sia da
economie
di
scala
(riduzione
del
costo
unitario
di
acquisto),
sia
dalla
riduzione
dei
costi
amministrativi
e
di
gestione
della
gara
(ad
esempio,
costi
pubblicazione,
costi
commissioni di gara, ecc.).
31
Modello di valutazione
DIMENSIONE
VALUTAZIONEDIMENSIONE DI ANALISI
STRATEGICA
Gestione rapporti con i fornitori
Gestione rapporti con altri soggetti istituzionali
Governance
del consorzio
GOVERNO CLINICO
Impatto sulla scelta di B/S che massimizzino il rapporto costi/benefici
Adozione di modelli di Evidence
Based
Medicine
Knowledge
sharing
e improvement
tra professioni cliniche
ORGANIZZATIVA
Razionalizzazione delle risorse umane dedicate alla gestione del
processo di
approvvigionamento
Specializzazione funzionale del personale amministrativo dedicato agli acquisti
Standardizzazione ed efficienza del processo di acquisto
ECONOMICO‐
FINANZIARIA
Riduzione costi acquisto
Costi amministrativi di strutturazione e gestione gara
32
Il mercato dei fornitori
Il
mercato
italiano
dei
dispositivi
medici
è composto
prevalentemente
da
piccole
e
medie imprese, soprattutto distributori
I
processi
di
centralizzazione
in
atto
possono
influenzare
negativamente
tale
mercato:
contrazione
delle
potenzialità
della
domanda,
in
termini
di
numerosità
di
gare
espletate
aumento
dei
volumi
delle
gare,
maggiori
requisiti
richiesti
ai
fornitori
per
la
partecipazione alle gare
“Codice
Europeo
di
buone
pratiche
per
facilitare
l’accesso
delle
PMI
agli
appalti
pubblici”
(Commissione Europea):
Suddividere i contratti in lotti
Sfruttare la possibilità
offerta agli operatori economici di raggrupparsi
Sfruttare la possibilità
di concludere accordi quadro con diversi operatori
Pubblicizzare
meglio
le
opportunità
di
subappalto
e
garantire
pari
condizioni
ai
subappaltatori
33
Conclusioni
Le
analisi
effettuate
hanno
evidenziato
come
la
centralizzazione
permetta
di
conseguire diversi vantaggi:
Riduzione
dei
prezzi
unitari
dei
beni
acquistati:
soprattutto
nei
primi
anni
la
centralizzazione
permette
una
significativa
riduzione
dei
prezzi
unitari
dei beni, comportando ingenti risparmi di spesa
Riduzione variabilità
dei beni acquistati, sia in termini di categorie di beni,
sia in termini di prezzi di acquisto
Vantaggi
in
termini
di
governo
clinico:
le
commissioni
consentono
di
conseguire
sinergie
derivanti
dal
confronto
tra professionalità
eterogenee; i medici sono stimolati a condividere il processo di selezione
dei beni, esplicitando i criteri sottostanti la scelta degli stessi
Vantaggi
connessi
alla
razionalizzazione
dei
processi
di
acquisto
nonché
alla
riduzione
di
inefficienze,
collegabili
ad
un
miglioramento
della
programmazione
che
riduce
i
costi
di
transazione,
soprattutto
con
riferimento alle regioni in piano di rientro
34
Conclusioni
Tuttavia,
sono
state
riscontrate
alcune
criticità
significative,
tra
le
quali
si
evidenziano:
Difficoltà
ed
elevati
costi
di
coordinamento:
tale
criticità
è
maggiormente
presente nei contesti privi di autonomia giuridica. Nella regione Veneto le
difficoltà
di
coordinamento
hanno
portato
all’abbandono
del
modello
di
area vasta
Ricerca
delle
dimensioni
ottimali:
spesso
il
livello
regionale
è
più
indicato
per
quei
beni
soggetti
ad
elevata
standardizzazione,
mentre
il
sottolivello
di
Area
Vasta
è il
più
indicato
per
l’acquisto
di
beni
di
categorie
meno
standardizzabili
Ricerca
della
struttura
giuridica
più
opportuna:
bisogna
valutare
attentamente il trade
off che si verifica tra i vantaggi derivanti dal maggior
potere
di
cui
sono
dotate
le
organizzazioni
in
possesso
di
personalità
giuridica
e
l’allungamento
dei
tempi
derivante
dai
maggiori
adempimenti
da
espletare,
così
come
il
reale
sfruttamento
delle
potenzialità
della
centralizzazione anche in casi di aggregazione obbligatoria e non volontaria
35
Conclusioni
Fattori strategici di successo
Gradualità
nell’implementazione del modello (a regime in 3/5 anni)
Processo condiviso con i professionisti all’interno delle Aziende
Specializzazione nell’attribuzione delle funzioni alle Aziende sanitarie
Presenza e funzionamento dell’Osservatorio Prezzi
Forte “Commitment”
da parte della Regione
Principali criticità
Significativo impatto sul mercato dei fornitori locali
Processo di rilevante impatto “culturale”
36
Fabio Amatucci
Professore associato Economia Aziendale, Università
del Sannio
Ricercatore CERGAS Università
Bocconi
Via Roentgen, 1 ‐
20136 Milano ____ Cell. 338 1544759