State-of-the Art Risk Management im Rahmen der Bonitätsprüfung bei Telcos

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State-of-the Art Risk Management im Rahmen der Bonitätsprüfung bei Telcos

Oktober 2012

Iskander Business Partner GmbH Stefan Manahl

Max Lüling

Die meisten Telekommunikationsanbieter verwenden externe Auskunfteien zur Bewertung des Zah-

lungsausfallsrisikos. Damit wird die Zahlungsausfallswahrscheinlichkeit eines Kunden standardisiert bewertet. Was zumeist nicht berücksichtigt wird, ist die Höhe des Schadens im Falle eines Zahlungsausfalls.

Darüber hinaus bestehen häufig unternehmensinterne Interessenskonflikte, die einem risiko-

adäquaten Bonitätsmanagement im Wege stehen können.

Iskander Business Partner beschreibt in diesem Whitepaper, wie ein State-of-the-Art Risk Manage-

ment im Rahmen der Bonitätsprüfung aussehen kann und wie unternehmensinterne Interessens-

konflikte bei der Bonitätsprüfung auf Basis einer fundierten Zahlengrundlage gelöst werden können.

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Problem 1: Keine Berücksichtigung der Zahlungsausfallshöhe

Bei den meisten Telcos findet im Rahmen der Bonitätsprüfung eine Bewertung der Zahlungs-

ausfallswahrscheinlichkeit statt. Diese Bewer-

tung erfolgt meist unter Zuhilfenahme externer Auskunfteien, ergänzt um weitere Parameter, die die Zahlungsausfallswahrscheinlichkeit be-

einflussen (z.B. Alter, Wohnort, sonstige inter-

ne Informationen, etc.).

Für jede Zelle dieser Matrix wird anschließend bestimmt, ob ein Kunde −

angenommen −

unter bestimmten Bedingungen angenom-

men (z.B. Kreditlimits, Kautionszahlungen, Prepaid-Post-paid-Hybridtarife, etc.)

−

abgelehnt wird.

Allein die Einführung einer bedingten Annahme kann die Annahmequote im Rahmen der Bonitätsprüfung bereits signifikant erhöhen.

Allerdings sind einzelne Bedingungen auch

technisch nur sehr aufwändig umzusetzen,

weshalb auch die Verfügbarkeit von Imple-

mentierungsressourcen eine wesentliche Rolle bei der Wahl der richtigen Bedingungen spielt.

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Maßnahme 1: Einbeziehen der Zahlungsausfallshöhe in die Bonitätsprüfung

Für eine risikoadäquate Steuerung des Zah-

lungsausfallsrisikos ist die Berücksichtigung der Zahlungsausfallswahrscheinlichkeit und de

r potenziellen Höhe des Zahlungsausfalls erfor-

derlich.

Letzteres wird in der Regel von der gewährten Hardware-Subvention (bei nicht sofortiger Be-

zahlung der Hardware ggf. auch vom Hard-

ware-Preis) und von jenen variablen Kosten

(Netzkosten, etc.) beeinflusst, die von der zuletzt erfolgten Zahlung bis zur Deaktivierung des Anschlusses anfallen. Je nach Mahnpolitik des Unternehmens sind diese Zeiträume unter-

schiedlich lang und sollten bei der Berechnung der potenziellen Zahlungsausfallshöhe berück-

sichtigt werden. Das Ergebnis ist eine zwei-

dimensionale Matrix aus Zahlungsausfalls-

wahrscheinlichkeit und Zahlungsausfallshöhe.

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Schematische Darstellung der Bonitätsprüfung.

Zahlungsausfallshöhesehr gering sehr hoch

sehr

ger

ing

sehr

hoch

ANNAHME

BEDINGTEANNAHME

ABLEHNUNG

Häufiger status quo

sehr gering sehr hoch

sehr

ger

ing

sehr

hoch

ANNAHME

BEDINGTEANNAHME

ABLEHNUNG

Riskoadäquate Bonitatsprüfung (optimum)

Zahlungsausfallshöhe

Zah

lun

gsa

usf

all

swah

rsch

ein

lich

keit

Zah

lun

gsa

usf

all

swah

rsch

ein

lich

keit

Häufig wird nur die Zahlungsausfallswahrscheinlichkeit berücksichtigt. Dies entspricht jedoch nicht dem tatsächlichen Risiko. Daher sollte auch die Höhe des potenziellen Zahlungsausfalls berücksichtigt werden.

Häufig existieren im Unternehmen Interes-

senskonflikte bei der Bonitätsprüfung zwischen jenen Abteilungen, die die Anzahl von Kunden bzw. deren Umsatz und Deckungsbeitrag verantworten und jener Abteilung, die

Zahlungsausfälle steuern soll. Ersteres betrifft meist Vertrieb und Produktmanagement/-

marketing.

Sie wünschen sich oft weniger strenge Regeln, um möglichst viele Kunden zu gewinnen und den Umsatz zu steigern. Die Zahlungsausfälle werden hingegen meist von der Finanzabtei-

lung verantwortet. Diese hat im Gegensatz

dazu das Interesse, die Schwelle für die Annahme eines Kunden möglichst hoch zu

setzen, um das Ausfallsrisiko zu minimieren.

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Maßnahme 2: Einführung einer Kontrollgruppe

schlüsse auf Optimierungsmöglichkeiten bei der Bonitätsprüfung gezogen werden.

Durch eine Analyse der Eigenschaften der

"guten" Kunden innerhalb der Kontrollgruppe im Vergleich zu den schlechten Kunden können jene Merkmale mittels Diskriminanzanalyse identifiziert werden, die beide Gruppen am besten von einander differenzieren. Diese

Merkmale können anschließend als Kriterien indie Bonitätsprüfung aufgenommen werden.

Bei einer Etablierung dieses Vorgehens als kontinuierlichen Prozess im Unternehmen er-

folgt somit eine laufende Optimierung der Bonitätsprüfung.

Problem 2: Unternehmensinterne Interessens-

konflikte

Diesem Problem kann man mit statistischen Kontrollgruppen begegnen. Dabei wird ein klei-

ner Prozentsatz (z.B. 5%) der normalerweise abgelehnten Kunden trotz negativer Bonitäts-

prüfung angenommen.

Diese Kontrollgruppe kann nach wenigen Monaten herangezogen werden, um zum einen den Anteil der "guten" Kunden innerhalb der hypothetisch abgelehnten Kunden zu bestim-

men, zum anderen können aber auch Rück-

schlüsse

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Fazit

Eine Optimierung der Bonitätsprüfung ermög-

licht in vielen Fällen die Realisierung von Quick-Wins. Eine Reduktion der Ablehnungs-

quote um 2-3 Prozentpunkte ist dabei je nach Ausgangslage des Unternehmens durchaus

realistisch.

Neben der Optimierung der Ablehnungsquote kann auch eine Annahme von Kunden unter bestimmten Bedingungen helfen, das Zah-

lungsausfallsrisko zu minimieren. Die Einfüh-

rung von Umsatzgrenzen, Postpaid-Prepaid-Hy-

bridtarife, Sperren in teure Destinationen

(Mehrwertnummern, Roaming, etc.) und Kau-

tionsbeträge sind die am häufigsten gesetzten Maßnahmen.

Zusätzlich können unternehmensinterne Kon-

flikte durch ein transparentes, zahlenmäßig belegbares Vorgehen vermieden werden.

Iskander Business Partner bietet hierzu fol-

gende Leistungen an, die auf die Bedürfnisse des jeweiligen Unternehmens maßgeschneidert werden:

•

Erhebung des Status-quo

•

Best-Practice-Vergleich und Ableitung von Optimierungsmaßnahmen

•

Begleitung der Implementierung

In der Regel ist der Anteil der "guten" Kunden an den Ablehnungen nicht bekannt.

ABLEHNUNGEN

ANNAHMEN

"Gute" Kunden "Schlechte" Kunden

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Die Autoren

Stefan Manahl

Stefan Manahl verantwortet das Geschäft für Iskander Business Partner in Österreich.

Er ist spezialisiert auf die Einführung neuer und die Optimierung bestehender Produkte und

Portfolios in der Telekom-Branche. Seine Ex-

pertise umfasst das komplette Spektrum des Proposition und Innovation Managements ge-

paart mit fundierten Marktforschungskennt-

nissen.

Er startete seine Berufskarriere bei UTA (heute Tele 2), dem größten alternativen Festnetz-

anbieter in Österreich. Er war dort u.a. für den Aufbau der Mobilfunksparte verantwortlich und hat mehrere Fix-Mobile-Convergence-Produkte eingeführt. Seit 2005 ist er als Unternehmens-

berater tätig.

Max Lüling

Max Lüling ist Unternehmensberater bei der

Iskander Business Partner GmbH.

In neun Jahren Beratung für Mobilfunkun-

ternehmen führte oder begleitete er Projekte in den Geschäftsbereichen Marketing, Business Customers, Sales, Finance, Customer Service und Technologies.

Vor seinem Eintritt bei Iskander Business Partner war er im Rahmen von Customer Value und Business Intelligence Projekten für die

SHS Viveon AG tätig.

Max ist Diplomkaufmann und zertifizierter

Projektleiter (PMP, Scrum Master).

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Iskander Business Partner ist eine internationale Unternehmensberatung mit dem Fokus auf

Konzeption und Implementierung von Wachstumsprojekten in der High-Tech Industrie. Wir bieten hohe Kompetenz und Profis mit unternehmerischem Denken.

www.i-b-partner.com

Unternehmen und Philosophie

Gemeinsam mit unseren Kunden entwickeln wir ergebnis-

und umsetzungsorientierte Konzepte und setzen diese um: zuverlässig, pragmatisch, anwendungsbezogen. Partnerschaft, gegenseitiges Ver-

trauen und zielorientierte Unternehmensberatung mit Fokus auf die erfolgreiche Umsetzung –

unsere Konzepte für Produkt-, Marketing-, Vertriebs-

und CRM-Strategien stellen nachhaltige Erfolge sicher. Unser Unternehmen wächst seit der Gründung im Jahr 2005 durch Armin Iskander auf einer soliden Basis. Unsere Expansion beruht auf unternehmerisch denkenden Mitarbeitern, die unsere Strategie aktiv mitgestalten und unsere Klienten zielorientiert begleiten.

Leidenschaft für unsere Arbeit,

Eigenverantwortlichkeit und enger Kundenkontakt sind die Segel, die uns zum Erfolg tragen. Flache Strukturen und Bodenständigkeit sorgen dafür, dass wir den Horizont nicht aus den Augen verlieren. Wir liefern keine theoretischen Papiervorlagen, sondern setzen ganz konkrete Lösungen um. Als Spezialisten für Marketing, Vertrieb und CRM sind wir Partner unserer Kunden -

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