icbs intellectual capital benchmarking...

ICBS INTELLECTUAL CAPITAL BENCHMARKING SYSTEM

José María Viedma Martí. Dr. Ingeniero Industrial, Licenciado en Ciencias Económicas. Profesor de Administración y Dirección de E mpresas de la Universidad Politécnica de Cataluña Socio fundador de M&A Fusiones y Adquisiciones y de Intellectual Capital Management Systems. [email protected]

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iC In t e l l e c t u a l C a p i t a l M a n a g e m e n t Sy s t e m s

© José María Viedma Martí. Prohibida la copia o reproducción total o parcial de este documento. 2

ICBS INTELLECTUAL CAPITAL BENCHMARKING SYSTEM

RESUMEN

Los investigadores en el área de ventajas competitivas sostenibles han llegado a la conclusión de que la fuente principal de ventajas competitivas de una empresa reside fundamentalmente en sus conocimientos, o más concretamente en lo que sabe, en cómo usa lo que sabe y en su capacidad para aprender cosas nuevas. Sin embargo, aunque el conocimiento juega un papel fundamental en la generación de ventajas competitivas, aún son pocas las empresas que saben cómo gestionarlo de forma eficiente para generar valor o Capital Intelectual. El ICBS intenta llenar éste vacío mediante el uso de técnicas de benchmarking que facilitan el proceso de aprendizaje de los mejores competidores. El ICBS (Sistema de Benchmarking de Capital Intelectual) es a su vez un nuevo método de gestión y una herramienta que permite a las empresas comparar sus competencias nucleares o capital intelectual con las de los mejores competidores del mismo sector de acti vidad. El ICBS se fundamenta alrededor de determinados factores y criterios clave que determinan la competitividad en el contexto de los mercados globales. Los principales factores considerados son entorno competitivo, resultados, necesidades de los clientes, productos, procesos, ventajas competitivas, competencias nucleares, competencias personales. El ICBS identifica los factores y criterios de competitividad relevantes para un sector de actividad determinado. El utilizar el ICBS de forma sistemática y continuada permite obtener Balances de Capital Intelectual que complementan los balances financieros, permitiendo a las empresas mejorar su capital intelectual. El sistema ha sido probado y puesto en práctica con éxito en más de treinta empresas europeas. 1. LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA ECONOMÍA Y LA

GLOBALIZACIÓN DE LOS MERCADOS. No es ningún secreto que en los últimos años un fenómeno socioeconómico de extraordinaria importancia ha cambiado sustancialmente el mundo en el que vivimos. Este fenómeno consiste en la imparable globalización de la economía y los mercados. Avances en los transportes, las comunicaciones, la electrónica, el proceso de datos, las telecomunicaciones y los nuevos materiales han convertido el mundo en una aldea global en la que sus habitantes se conocen mejor unos a otros y en la que dar las pautas de consumo y los métodos y técnicas de producción son cada vez más uniformes. Los mismos McDonald’s, Burger King, Body Shop, Ermenegildo Zegna, Nestlé, etc., se encuentran en los paisajes urbanos e interurbanos de los países industrializados y desarrollados. Como consecuencia de todo ello, similares


aparatos electrodomésticos y otros utensilios (tales como máquinas de lavar, televisores, vídeos, neveras, ordenadores personales, etc.) se encuentran en las casas y apartamentos de particulares y lo mismo ocurre en las oficinas de las empresas (fax, correo electrónico, PC’s y Windows 95). Las empresas multinacionales estimulan estos procesos y a su vez los promueven a través de alianzas estratégicas, franquicias, y acuerdos de cooperación. 2. LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA EN EL NUEVO ENTORNO

INTERNACIONALIZADO Y GLOBALIZADO. Todas las empresas, independientemente de la actividad a la que se dedican e independientemente de su tamaño y del país donde están localizadas, se ven obligadas a desarrollar sus actividades en un contexto cada vez más internacionalizado y competitivo. De un modo similar todas las empresas que operan en este contexto, si quieren formular estrategias y tomar decisiones que conduzcan al éxito necesitan información sistemática y actualizada sobre los siguientes temas:

♦ El entorno competitivo de su específica actividad de negocio. ♦ El “gap” o desviación competitiva entre ellas y los líderes

internacionales de su misma profesión. ♦ El conocimiento de las causas que producen el “gap” competitivo.

Figura 2.1: La globalización de los mercados.

0

SECTOR DE ACTIVIDAD

Competidor excelente

Propia empresa

?

• Multinacionales y Multilocales

aceleran el proceso

• Alianzas estratégicas

• Redes estratégicas

• Franquicias

• Acuerdos de cooperación...MAYOR COMPETENCIA

“GAP” COMPETITIVO

• Economía internacionalizada

• Mercados globales

• Mundo=aldea global”

• Telecomunicaciones

• Transportes

• Mercados Financieros

de 24 horas

• Mercados de

Capital liberalizados

G L O B A L I Z A C I O N D E L O S M E R C A D O S


3. EL “GAP” COMPETITIVO CON RESPECTO A LOS MEJORES COMPETIDORES. CÓMO LLENAR EL “GAP” Y CÓMO INVERTIRLO. De acuerdo con lo expuesto en el apartado 2, saber las causas que han originado el “gap” competitivo entre una empresa concreta y sus competidores líderes en los mercados internacionales en la misma actividad de negocio, es la cuestión fundamental para incrementar la competitividad de dicha empresa. 3.1 El conocimiento y el capital intelectual como únicas fuentes de

ventajas competitivas sostenibles. Laurence Prusak en un artículo publicado en 19961 afirmaba lo siguiente: “Los investigadores en las áreas de ventajas competitivas sostenibles han llegado a la conclusión de que la única cosa que da a una organización ventajas competitivas que sean duraderas, es lo que sabe, cómo utiliza lo que sabe y su capacidad de aprender cosas nuevas rápidamente”. Así pues y en otras palabras, Laurence Prusak nos da respuesta a la pregunta fundamental que nos hemos formulado con anterioridad, es decir: ¿Cuáles son las causas del “gap” competitivo?. La respuesta es obviamente el conocimiento. Sin embargo, nos podemos preguntar a continuación qué entiende Prusak por conocimiento. Su definición clara es la siguiente2: “Conocimiento es la fluida mezcla estructurada de experiencia, valores, información contextualizada, y ojo clínico muy experto que proporciona un marco de trabajo excelente para evaluar e incorporar nuevas experiencias e información. Se origina y se aplica en la mente de los que lo tienen. En las organizaciones, se encuentra muchas veces almacenado no solamente en documentos o bases de datos, sino también en rutinas, procedimientos, prácticas y normas”. Una vez dada la definición de conocimiento de Prusak creemos que es importante establecer una clara distinción entre el concepto de (KM) “Knowledge Management” o gestión del conocimiento y el concepto de (ICM) “Intellectual Capital Management” o gestión del capital intelectual. De acuerdo con Karl M. Wiig3 “La gestión del capital intelectual (ICM) se centra

1 Prusak L., (1996), “The knowledge advantage”, Strategy and Leadership , March-April. 2 Prusak L., (1998), Davenport Thomas H., Working Knowledge, Harvard Business School Press. 3 Wiig M.K. (1997), “Integrating Intellectual capital and Knowledge Management”, Long Range planning, Vol. 30 Nº 3. Pp 339.


en la construcción y gestión de los activos intelectuales desde una perspectiva empresarial estratégica y gerencial, con algunas derivaciones tácticas. Su función es considerar en su conjunto la totalidad del capital intelectual de la empresa”. “La gestión del conocimiento (KM) tiene por otro lado una perspectiva táctica y operacional; es más detallada y se centra en facilitar y gestionar aquellas actividades relacionadas con el conocimiento, tales como su creación, captura, transformación y uso. Su función es la de planificar, poner en práctica, operar, dirigir y controlar todas las actividades relacionadas con el conocimiento y programas que se requieren para la gestión efectiva del capital intelectual”. Resumiendo podemos decir que el capital intelectual se refiere a los activos intelectuales considerados desde una perspectiva estratégica y global, mientras que el conocimiento se refiere a los componentes de los activos intelectuales desde una perspectiva táctica y operacional. De hecho ambos conceptos se superponen y confunden, y en la práctica son una misma cosa, pero considerada desde diferentes perspectivas. Concluyendo, la respuesta a la pregunta que se puso anteriormente, es decir, la de cuáles son las causas del “gap” competitivo, puede ser cualquiera de las dos, el conocimiento o el capital intelectual, pero teniendo en cuenta que en el caso que nos ocupa, las causas son globales y estratégicas creemos que el capital intelectual es definitivamente la respuesta más adecuada. 3.2 Los conocimientos esenciales, las competencias nucleares y el

capital intelectual. Ya hemos indicado en el apartado anterior que los conocimientos en la empresa son hoy en día la principal fuente de ventajas competitivas sostenibles. Es evidente, sin embargo que no todos los conocimientos que la empresa tiene, serán fuentes de ventajas competitivas sostenibles sino solamente aquellos que contribuyan decisivamente a la generación de valor económico. A estos últimos se les denomina conocimientos esenciales. Si la palabra conocimiento se toma en un sentido amplio y abarca por lo tanto aparte de los conocimientos propiamente dichos, habilidades, experiencia, información contextualizada, valores, actitudes, “know how”, etc., nos encontramos con que la frase conocimientos esenciales o capacidades esenciales es equivalente a competencias nucleares o en inglés “core competencies”.


Al mismo tiempo como los conocimientos esenciales o competencias nucleares generan valor económico para la empresa se pueden considerar desde una perspectiva económico-financiera como activos intangibles, activos intelectuales o capital intelectual . 3.3 La necesidad del Benchmarking. ¿De qué hay que hacer

Benchmarking? Cada actividad de negocio concreta tiene su específico y relevante capital intelectual que explica el “gap” competitivo. Una vez determinado este capital intelectual específico, se utiliza como base de comparación para hacer benchmarking contra los mejores competidores a nivel mundial que se dedican a la misma actividad de negocio. Así, si por ejemplo, nos referimos a la industria de bocadillos de comida rápida y consideramos a McDonald’s como la empresa excelente internacionalmente en esta profesión, las competencias nucleares o los conocimientos esenciales o el capital intelectual de McDonald’s constituirán los elementos constituyentes del modelo que servirá como base de comparación para hacer benchmarking. En éste caso particular la pregunta, de qué hay que hacer benchmarking, tiene como respuesta las competencias nucleares de McDonald’s. 3.4 El modelo ICBS (Intellectual Capital Benchmarking System) El modelo ICBS es un modelo que se construye teniendo en cuenta las competencias nucleares que tiene el mejor competidor mundial (empresa B) de nuestra empresa A. Sin embargo, dado que la totalidad de la empresa A no es homogénea con la totalidad de la empresa B, es necesario utilizar las unidades de negocio homólogas como base de comparación. Asimismo y dentro de cada unidad de negocio el análisis que posibilita el mecanismo de la cadena de valor nos permite descubrir las competencias nucleares que explican el éxito de la unidad de negocio de la empresa B. Estas competencias nucleares que fluyen de los productos y procesos de la cadena de valor son los elementos que serán objeto de benchmarking con la finalidad de identificar las causas de los “gaps” competitivos.


4. LA CONSTRUCCIÓN DEL MODELO ICBS 4.1 La empresa competitiva o excelente en el contexto de los

mercados globales. La empresa competitiva o excelente en el contexto de los mercados globales es aquella que siguiendo los paradigmas de la teoría moderna del management consigue ventajas competitivas sostenibles. Los paradigmas más significativos son los que se citan a continuación.

Autor Peter Drucker (1988) Charles Handy (1989) Peter Senge (1990) Peter Keen (1991) D. Quinn Mills (1991) James Brian Quinn (1992) W. Davidow and M. Malone (1992) M. Hammer and J. Champy (1994) Rusell L. Ackoft (1994) Tom Peters Ikujiro Nonaka and Hirotaka Takeuchi (1995) Arie de Geus (1997) Bruce Paternack and Albert J. Viscio (1998)

Paradigma The networked organization The shamrock organization The learning organization The relational organization The cluster organization The intelligent enterprise The virtual corporation The re-engineered corporation The democratic organization The crazy organization The knowledge creating company The living company The centerless corporation

Fuente: Elaboraci ón propia y Morrison (1996).

De entre estos paradigmas más significativos destaca con luz propia el de la “Empresa Inteligente” formulado por James Brian Quinn. Los principios en que se fundamenta el paradigma de “Empresa Inteligente” son los siguientes:

• Principio núm. 1.: Para conseguir las máximas ventajas

competitivas, sostenibles a largo plazo, la "empresa inteligente" concentra sus esfuerzos y recursos internos en unas pocas fuentes de conocimientos, servicios o actividades ("core business"), que crean en la mentalidad de la clientela una imagen de diferenciación y competencia singular

• Principio núm. 2: Una vez convencida la "empresa inteligente" de cuales son estos conocimientos, servicios o actividades esenciales ("core business") y una vez de limitados nítidamente de los demás, se trata de considerar estos últimos como susceptibles de ser realizados o bien internamente o externamente. Si se pueden rea-


lizar externamente de un modo satisfactorio se subcontratan ("outsourcing").

• Principio núm. 3: Para mantener una posición triunfadora a lo largo del tiempo es necesario profundizar en los conocimientos, servicios y actividades básicas y dominarlas cada vez más. Se trata de concentrar todas las energías de la empresa en ser los primeros a nivel mundial en este "core business", de tal forma que nadie sea capaz de asaltar esta fortaleza (barreras de entrada) donde se encuentra nuestra fuente de ventajas competitivas.

• Principio núm. 4: La empresa debe planificar, controlar y vigilar todas las actividades subcontratadas con la finalidad de evitar que puedan producirse situaciones de dependencia o dominio por parte de las empresas en las que ha efectuado la subcontratación.

Sin embargo, dentro de este cuerpo teórico que acabamos de mencionar se pueden establecer jerarquías en cuanto a importancia relativa de las teorías existentes. Así pues y siguiendo a Peter Drucker las teorías de la estrategia ocupan con respecto a las demás un carácter relevante. En este sentido este autor escribía en 1954 lo siguiente:

“The important decision, the decisions that really matter, are strategic. They involve either finding out what the situation is, or changing it, either finding out what the resources are or what they should be… Anyone who is a manager has to make such strategic decisions, and the higher his level in the management hierarchy, the more of them he must make. Among these are all decisions on business objectives and on the means to achieve them… The important and difficult job is never to find the right answer, it is to find the right question.”4

Es decir, las modernas teorías de la estrategia contribuyen a la consecución del éxito empresarial más decisivamente que las modernas teorías del management . Así mismo y dentro de las modernas teorías de la estrategia, ha adquirido un carácter especialmente significativo la Teoría de los Recursos y de las Capacidades. Un resumen de la teoría de los recursos y de las capacidades se adjunta a continuación:

4 Drucker P., (1954), The Practice of Management. P. 352-353.


Los recursos y las capacidades de una empresa juegan un papel cada vez más relevante en la definición de la identidad de la empresa. En efecto, ante entornos turbulentos, con incertidumbre, complejidad, competencia global, acortamiento del ciclo de vida de los productos, cambios rápidos en los gustos y necesidades de los consumidores, etc., la empresa tiene dificultades para plantearse qué necesidades quiere satisfacer, por lo que puede preguntarse, alternativamente, acerca de qué necesidades pueden satisfacer. En este último caso, la orientación externa no puede ser el único fundamento de la estrategia empresarial, sino que es preciso recurrir al análisis de los recursos y capacidades disponibles para poder poner en marcha una estrategia. En general puede afirmarse siguiendo a Grant (1996 p. 153), que cuanto más dinámico sea el entorno de la empresa, más sentido tiene basar su estrategia en los recursos y capacidades internos frente a hacerlo sobre consideraciones de tipo externo (Navas y Guerras, 1998).5 Para explicar como se formulan estrategias con la teoría de los recursos y capacidades, nos apoyamos en lo que dice Grant (1995). La estrategia tiene que ver con el ajuste de los recursos y capacidades de una empresa a las oportunidades que surgen en su entorno. El punto de partida para la formulación de la estrategia debe ser una declaración de la identidad y propósito de la empresa – misión -. Así pues, lo esencial es que la empresa debería conocerse a si misma , en el sentido de una profunda y completa comprensión de sus propios recursos y capacidades. Por lo tanto, el planteamiento de la estrategia basada en los recursos comprende tres elementos clave: 1. Seleccionar una estrategia que explote los principales recursos y

capacidades de la empresa; 2. Asegurar que los recursos de la empresa se emplean completamente y que

su beneficio potencial es explotado al límite; 3. Construir la base de recursos de la empresa. ( el análisis basado en los

recursos no es solo el despliegue de los activos actuales, se refiere también, a cubrir las carencias de los recursos y construir la futura base de recursos de la empresa).

El punto de partida para la formulación de estrategias es identificar y valorar los recursos y capacidades disponibles en la empresa.

5 Navas J.E., Guerras L.A. (1998), La dirección estratégica de la empresa. Teoría y aplicaciones. Editorial Civitas. Pg. 177 -202.


Para conocer los principales recursos, Grant (1995 p.p.157-165) los clasifica en: Tangibles (estados contables), Intangibles (tecnología, cultura) y en Capital Humano (conocimientos, destrezas y capacidades); como se muestra en la siguiente figura 4.1:

Figura 4.1: Relaciones fundamentales entre recursos, capacidades y Ventaja competitiva.

Sin embargo, una clasificación más adecuada y que enlaza con los planteamientos posteriores de este artículo es la que se adjunta en la figura 4.2.

Figura 4.2: Relaciones fundamentales entre recursos, capacidades y Ventaja competitiva.

Teoría de la EstrategiaRelaciones fundamentales entre recursos,capacidades y ventaja competitiva

VentajaCompetitiva Estrategia

Factores clave de éxito del sector

CapacidadesOrganizativas

Recursos

Tangibles Intangibles Humanos

Físicos Financieros Tecnología Reputación Cultura Conocimientosy destrezasespecializadas

Capacidad decomunicacióny relación

Motivación

Fuente: Robert M. Grant 1995. (Dirección Estratégica pg. 159)

Teoría de la EstrategiaRelaciones fundamentales entre recursos,capacidades y ventaja competitiva

VentajaCompetitiva Estrategia

Factores clave de éxito del sector

CapacidadesOrganizativas

Recursos

Tangibles Intangibles

Físicos Financieros CapitalHumano

CapitalEstructural

CapitalRelacional

Fuente: Robert M. Grant 1995. (Dirección Estratégica pg. 159), y Elaboración Propia.Capital Intelectual


Los recursos normalmente no son productivos por sí mismos. Las tareas productivas requieren la cooperación de grupos de recursos. El término capacidades organizativas se refiere a la capacidad de la empresa para acometer una actividad concreta. El interés reside aquí en cuanto a las capacidades en relación con otras empresas, es decir: ¿qué puede hacer la empresa mejor que sus competidores? Para examinar las capacidades que posee la empresa es necesario hacer alguna clasificación de sus actividades. Generalmente se utilizan dos enfoques: 1. Una clasificación funcional, que identifica las capacidades organizativas

en relación con cada una de las principales áreas funcionales de la empresa.

2. La cadena de valor , que desagrega a la empresa en una cadena de actividades secuenciales. (Grant 1995).

Pero la objetividad es un problema en la valoración de la capacidad. En la valoración de las propias competencias, la organización cae frecuentemente víctima de glorias pasadas, esperanzas de futuro e ilusiones; del mismo modo, las empresas pueden ignorar las aptitudes que poseen. Para identificar y valorar las capacidades de una empresa, sus directivos deben analizarla con amplitud y profundidad y desde perspectivas diferentes. Para ser objetivo, es necesario establecer medidas cuantificables de los resultados que permitan la comparación de la empresa con otras.

El benchmarking ha surgido como una herramienta importante para valorar y desarrollar las capacidades organizativas a través de una detallada comparación con otras empresas y organizaciones y muy en especial con los mejores competidores.

4.2 El modelo general de excelencia empresarial. Todo este recorrido por el marco teórico de los paradigmas más recientes del “management excelente” y de “la dirección estratégica triunfadora” nos permite construir un modelo general de empresa competitiva o excelente en el contexto de los mercados globales. El modelo se articula alrededor de los ocho factores siguientes:


♦ Entorno competitivo: Entorno específico de la unidad de negocio. Comprende las fuerzas competitivas de Porter (clientes, competidores, proveedores, barreras de entrada, y productos sustitutivos) así como la evolución de la demanda (pasado y previsible futuro) y el grado de internacionalización de la actividad económica contemplada.

♦ Resultados: Resultados económico-financieros que se esperan alcanzar en una unidad de negocio determinada.

♦ Necesidades de los clientes: Necesidades reales o potenciales del segmento de clientes a que van destinados los productos y servicios de la unidad de negocio.

♦ Productos: Productos/servicios de la unidad de negocio con sus atributos, características y funciones.

♦ Procesos: Actividades de la cadena de valor, tanto primarias como de soporte necesarias para obtener los productos y servicios. Comprende las actividades “core business” las actividades “outsourcing” y las actividades alianzas y acuerdos de cooperación.

♦ Ventajas competitivas: Ventajas competitivas generadas en las diferentes actividades “core business” de la cadena de valor.

♦ Competencias nucleares: Competencias nucleares, o conocimientos esenciales que posibilitan y originan las ventajas competitivas.

♦ Competencias personales: Competencias de los profesionales técnicos y de gestión que dan origen y perfeccionan a las competencias nucleares.

En el párrafo 3.1 hemos dicho en palabras de Laurence Prusak que la única cosa que da a una organización ventajas competitivas que sean duraderas es lo que sabe, cómo utiliza lo que sabe y la capacidad de aprender cosas nuevas rápidamente. Sintetizando esta única cosa son las competencias nucleares o el capital intelectual. El modelo de los ocho factores competitivos que acabamos de describir es en puridad un marco flexible que permite identificar y evaluar las competencias nucleares o el capital intelectual dentro de cada uno de los factores. Con esta finalidad se utiliza asimismo en dicho modelo la clasificación más generalizada de los componentes del capital intelectual, a saber: capital humano, capital estructural y capital relacional. El modelo de la excelencia empresarial o de los ocho factores explica cómo se consiguen ventajas competitivas sostenibles en los productos y servicios finales. Un resumen de la explicación es el siguiente:


Las empresas tienen que obtener productos y servicios de primera clase que satisfagan las necesidades reales o potenciales del segmento de clientes seleccionado y todo ello con la mínima arquitectura posible. Dicho de otra manera tienen que concentrarse en las actividades “core business” y subcontratar (outsourcing) todas las demás. También tienen que establecer acuerdos de cooperación y alianzas estratégicas con proveedores y otras empresas cuidadosamente seleccionadas. Sin embargo, los productos y servicios competitivos no se consiguen fácilmente. Se necesita mucho trabajo para alcanzar de un modo incremental y gradual ventajas competitivas en las actividades “core business” de la cadena de valor. Las competencias nucleares en las actividades “core business” de la cadena de valor producen productos y servicios con ventajas competitivas, y alto contenido de conocimiento o capital intelectual. La innovación y la investigación y desarrollo juegan un papel fundamental en estas actividades “core business”. Permiten la adquisición de nuevos conocimientos o nuevas competencias nucleares que a su vez darán origen a nuevos productos y servicios, productos inteligentes, nuevos procesos, nuevas tecnologías, etc., mejorando al mismo tiempo los product os actuales, y los procesos y las tecnologías que los posibilitan. Finalmente, la adquisición de competencias nucleares y la consecución de todas estas ventajas competitivas sólo es posible por las acciones de las distintas personas clave de la empresa tanto en el ámbito de la tecnología como en el ámbito de la gestión. Las competencias personales de estas personas clave son las que originan las competencias nucleares y éstas últimas dan lugar a las ventajas competitivas. Asimismo el modelo general de excelencia empresarial que acabamos de describir se puede expresar gráficamente de la siguiente manera:


Figura 4.3: La gestión del Capital Intelectual de Procesos.

Figura 4.4: Los Factores del Modelo ICBS

R e s u l t a d o s

C o r eC o m p e t e n c i e s

Neces idadesC l i entes

C o r eC a p a c i t i e s

E n t o r n oC o m p e t i t i v o

• F u e r z a s d e P o r t e r

• E v o l u c i ó n d e m a n d a

• G r a d o I n t e r n a c i o n a l i z a c i ó n

P r o d u c t o s y

S e r v i c i o s

• “Core” business• Outsourcing• Alianzas

• P r o f e s i o n a l e s T é c n i c o s

• P r o f e s i o n a l e s G e s t i ó n

C a d e n a V a l o r

La Gestión Del Capital Intelectual De Procesos

BU

Los Factores del modelo ICBS

N e c e s i d a d e sC l i e n t e s

R e s u l t a d o s

C o m p e t e n c i a s

P e r s o n a l e s

P r o d u c t o s

C o m p e t e n c i a sN u c l e a r e s

E n t o r n o

P r o c e s o s

V e n t a j a sC o m p e t i t i v a s


4.3 Del modelo general al modelo específico de excelencia empresarial. El modelo de la excelencia en el contexto de los mercados globales que hemos descrito en el apartado 4.2 es un excelente modelo general que sirve para generar los modelos específicos de excelencia adaptables a cada contexto específico de negocio. El modelo general de excelencia consta de 8 factores y cada factor consta a su vez de XX criterios, cada uno de los cuales contienen XX cuestionarios. Rellenando los cuestionarios el equipo de benchmarking es capaz de definir y evaluar las competencias nucleares y dentro de ellas los tres principales tipos de capital intelectual, a saber: capital humano, capital estructural y capital relacional. 4.4 El papel esencial del Benchmarking estratégico en la construcción del modelo. Tal como se ha expuesto con anterioridad el marco flexible de los 8 factores, nos proporciona las bases para pasar del modelo general de la excelencia al modelo específico para un contexto de negocio determinado. El modelo general de la excelencia se adapta a cada caso concreto a través de los criterios y los cuestionarios y sobre todo a través de un proceso de benchmarking que contempla las actividades “core business” y “outsourcing” de dos cadenas de valor, la que pertenece a nuestra empresa y la que pertenece al mejor competidor. El proceso de Benchmarking competitivo permite determinar los factores y criterios de competitividad más relevantes en una actividad de negocio específica. Estos factores y criterios se pueden asimismo denominar inductores de competitividad. Los cuestionarios que se derivan de los criterios permiten evaluar y hacer benchmarking de las competencias nucleares del contexto de negocio específico. Las competencias nucleares contienen asimismo las tres principales clases de capital intelectual, es decir, capital humano, capital estructural y capital relacional.


A continuación se incluyen las figuras 4.5 y 4.6 que ilustran este apartado 4.4.

Figura 4.5: El Benchmarking en la Gestión del Capital Intelectual.

Figura 4.6: Intellectual Capital Benchmarking System

I n t e l l e c t u a l C a p i t a l B e n c h m a r k i n g S y s t e m

C o n t e x t o G e n e r a l C o n t e x t o e s p e c í f i c o d e n e g o c i o

M o d e l o d e l a E x c e l e n c i a

8 f a c t o r e s

x x C r i t e r i o s

x x x C u e s t i o n a r i o s

E l m a r c o d e l o s

8 f a c t o r e s

B e n c h m a r k i n g c o m p e t i t i v o

B e n c h m a r k i n g

L a C a d e n a d eV a l o r m e j o r e s

c o m p e t i d o r e s

N u e s t r a

C a d e n a d eV a l o r

M o d e l o

E s p e c í f i c o d eE x c e l e n c i a

8 f a c t o r e s

a , b , . . . C r i t e r i o s

m , n , p . . . C u e s t i o n a r i o s

F a c t o r e s y c r i t e r i o s e s p e c í f i c o sd e c o m p e t i t i v i d a d q u e s o n

r e l e v a n t e s e n u n a d e t e r m i n a d a

a c t i v i d a d d e n e g o c i o

C o m p e t e n c i a s N u c l e a r e s

B e n c h m a r k i n g

N u e s t r a

E m p r e s a

M e j o r e s c o m p e t i d o r e s

I n t e r n a c i o n a l e s

E v a l u a c i ó n d e l a s

c o m p e t e n c i a s

n u c l e a r e s

I n d u c t o r e s c l a v e

d e c o m p e t i t i v i d a d

R e s u l t a d o s

C o r e

C o m p e t e n c i e s

N e c e s i d a d e sC l i e n t e s

C o r e C a p a c i t i e sE n t o r n o

C o m p e t i t i v o

R e s u l t a d o s

C o r e

C o m p e t e n c i e s

C o r e C a p a c i t i e sN e c e s i d a d e s

C l i e n t e s

El Benchmarking en la Gestión del Capital Intelectual

Nuestra Empresa Competidor“Best in Class”


5. LOS BALANCES Y CUENTAS DE RESULTADOS QUE SE OBTIENEN CON LA APLICACIÓN DEL ICBS. Procesando los cuestionarios correspondientes a cada uno de los factores de competitividad de la empresa se obtienen los balances y cuentas de resultados de competitividad. Estos balances y cuentes de resultados se pueden obtener para la empresa en su conjunto (o de un modo más preciso para cada unidad de negocio de la empresa en su conjunto) o para cada factor de competitividad. También se pueden obtener balances de competencias nucleares y de capital intelectual y resultados de la evaluación de las competencias y capacidades personales.

Figura 5.1: Evaluación global de competencias.

f e b - 9 9

FINSA 1 FILTROS

A P & S

RESULTADO DE LA EVALUACION

Posicionamiento productos

V.C. Core Business

V.C. Outsourcing 46%

Competencias nucleares

Competencias personales

FACTORES CLAVE PARA EL EXITO EN ESTE NEGOCIO

Soluciones problemas de filtraje

Optimizar soluciones a medida

Aplicar correctamente estas soluciones

Gestión comercial (1º pedido)

Fidelización clientes

V . C . V e n t a j a s C o m p e t i t i v a s

-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5

Indice global de precisión

Competidor

-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5

EVALUACION GLOBAL DE COMPETENCIAS

6 5 %

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Valoración del entorno

favorable desfavorable

I C B SI C B S


Figura 5.2: Balance General de Competencias.

f e b - 9 9

FINSA BU: 1 FILTROS

A P & S

ACTIVO PASIVO 1. POSICIONAMIENTO DE PRODUCTOS 1. POSICIONAMIENTO DE PRODUCTOS 1.2 Precio 3,3 1.1 Rendimiento -0,4 1.10 Factor "X" 2,5 1.3 Calidad percibida -1,1 1.4 Diseño -0,7

1.5 Fiabilidad -0,4 1.7 Conformidad con las especificaciones -1,4

2. VENTAJAS COMPETITIVAS CORE BUSINESS 2. VENTAJAS COMPETITIVAS CORE BUSINESS 2.1 Administración 1,3 2.6 Localización del usuario -1,6 2.2 Marketing 1,0 2.7 Identificación de necesidades -1,0 2.3 Sistemas informáticos 1,0 2.8 Desarrollo técnico de la solución -1,4 2.4 Gestión calidad total 0,5 2.4 Prueba industrial -0,5 2.5 Relaciones clientes 1,0 2.5 Homologación producto -1,0

2.6 Gestión de ventas -1,0 2.7 Gestión de pedidos -0,5 2.8 Planificación de la producción -0,7 2.9 Control de lcalidad -2,0 2.10 Embalaje y etiquetado -1,0 2.11 Compras auxiliares -1,0

3. VENTAJAS COMPETITIVAS OUTSOURCING 3. VENTAJAS COMPETITIVAS OUTSOURCING 3.3 Servicios generales 0,5 3.1 Tejeduría -0,8

3.2 Confección -1,0

4. COMPETENCIAS NUCLEARES 4. COMPETENCIAS NUCLEARES 4.1 Cadena de valor de proveedores 0,5 4.3 Creación de moda -2,0 4.2 Sistema CAD (diseño asistido por ordenador) 0,5 4.4 Diseño género de punto -2,0

4.5 Sistema CAM (manufactura por ordenador) -1,5 4.6 Investigación de mercado -2,0

5. COMPETENCIAS PERSONALES 5. COMPETENCIAS PERSONALES 5.2 Visión 0,5 5.1 Experiencia -0,5 5.3 Valores 2,0 5.4 Habilidades 1,0

Competidor

BALANCE GENERAL DE COMPETENCIASI C B SI C B S


Figura 5.3: Balance General de Competencias (Detalle). 6. LOS BENEFICIOS QUE SE OBTIENEN CON LA APLICACIÓN DEL ICBS. Los beneficios que se obtienen con la utilización sistemática y continuada de la metodología ICBS se sintetizan a continuación: 1. Aprender de los mejores competidores para mejorar nuestra propia

posición competitiva. 2. Identificar los factores y criterios de competitividad específicos que son

relevantes en una determinada actividad de negocio.

f e b - 9 9

FINSA BU: 1 FILTROS

A P & S

ACTIVO PASIVO

1. POSICIONAMIENTO DE PRODUCTOS 1. POSICIONAMIENTO DE PRODUCTOS 1.2 Precio 3,3 1.1 Rendimiento -0,4 1.10 Factor "X" 2,5 1.3 Calidad percibida -1,1

1.4 Diseño -0,7 1.5 Fiabilidad -0,4 1.7 Conformidad con las especificaciones -1,4

2. VENTAJAS COMPETITIVAS CORE BUSINESS 2. VENTAJAS COMPETITIVAS CORE BUSINESS 2.1 Administración 1,3 2.6 Localización del usuario 2.2 Marketing 1,0 2.7 Identificación de necesidades 2.3 Sistemas informáticos 1,0 2.8 Desarrollo técnico de la solución 2.4 Gestión calidad total 0,5 2.4 Prueba industrial 2.5 Relaciones clientes 1,0 2.5 Homologación producto

2.6 Gestión de ventas 2.7 Gestión de pedidos 2.8 Planificación de la producción 2.9 Control de lcalidad 2.10 Embalaje y etiquetado 2.11 Compras auxiliares

3. VENTAJAS COMPETITIVAS OUTSOURCING 3. VENTAJAS COMPETITIVAS OUTSOURCING 3.3 Servicios generales 0,5 3.1 Tejeduría -0,8

3.2 Confección -1,0

4. COMPETENCIAS NUCLEARES 4. COMPETENCIAS NUCLEARES 4.1 Cadena de valor de proveedores 0,5 4.3 Creación de moda -2,0 4.2 Sistema CAD (diseño asistido por ordenador) 0,5 4.4 Diseño género de punto -2,0

4.5 Sistema CAM (manufactura por ordenador) -1,5 4.6 Investigación de mercado -2,0

5. COMPETENCIAS PERSONALES 5. COMPETENCIAS PERSONALES 5.2 Visión 0,5 5.1 Experiencia -0,5 5.3 Valores 2,0 5.4 Habilidades 1,0

Competidor

BALANCE GENERAL DE COMPETENCIAS

4.3 Creación de moda

- Conocimientos de tejidos- Conocimientos de estampados y tintura- Conocimientos de diseño- Conocimientos de modelos y prototipos- Conocimientos de fabricación- Conocimientos de tendencias de moda- Conocimientos de ferias y eventos- Conocimientos de mejores diseñadores

-2,0-0,5-1,0-2,0-0,5-1,0-3,0-3,0-3,0

I C B SI C B S


3. A través del marco de los factores de competitividad, facilitar la identificación, auditoría y benchmarking de las competencias nucleares (o del capital intelectual) que son las principales fuentes de ventajas competitivas sostenibles.

4. Con la utilización del ICBS de una forma sistemática y repetitiva se obtienen balances de competitividad, que complementan y perfeccionan los balances económico financieros y conducen a las empresas a potenciar su capital intelectual.

5. Seleccionar de una forma sistemática y organizada la información necesaria para evaluar los factores relevantes, las competencias nucleares y el capital intelectual.

6. Identificar las áreas clave en las que resultará interesante y productivo efectuar benchmarking en profundidad en el futuro.

7. Contribuir en la formación práctica de los directivos en competitividad, benchmarking, gestión del conocimiento y técnicas avanzadas de "management" estratégico.

8. Introducir un lenguaje común para que todos los directivos puedan comunicarse y deliberar en materia de activos intangibles.

9. Medir la fiabilidad relativa a la información relevante y el progreso en la adquisición de esta información.

10. Facilitar el trabajo de los equipos de Benchmarking competitivo y de inteligencia competitiva.

11. Facilitar el trabajo de los directores de gestión del conocimiento y de gestión del capital intelectual.

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