IKT-prosjekter i Statens vegvesen

Svein Hauge

10/06/14

Kunde / Leverandør-forholdet

10/06/14

Anskaffelsesreglementet - Priselementet

0

1

2

3

4

5

6

7

Leverandør A Leverandør B Leverandør C Leverandør D

Pris

Kunde - Leverandørforholdet

Anskaffelsesreglementet - Priselementet

0

1

2

3

4

5

6

7

Leverandør A Leverandør B Leverandør C Leverandør D

Pris

Kunde - Leverandørforholdet

F

Anskaffelsesreglementet - Konsekvenser

●  Seriøsitet svekker konkurransekraften ●  Valgt tilbud har ikke har en realistisk pris ●  Prosjektets reserve for å dekke opp for underestimering og

undervurdering av kompleksitet blir for liten

Kunde - Leverandørforholdet

Staten og markedet kommer tapende ut.

Hva skjer når vi gaper for høyt?

10/06/14

Vi kan spare oss til fant

Lønnsomme Gevinst 0

2

4

6

8

Lønnsomme

Kost

Gevinst

Hva skjer når vi gaper for høyt?

Det er mulig å høste flere gevinster enn vi tror

Lønnsomhet Gevinst 0

2

4

6

8

Lønnsomhet

Kost

Gevinst

Hva skjer når vi gaper for høyt?

Eksempler fra virkeligheten 10/06/14

Autosys

●  Prosjektet er underlagt KS1/KS2 ●  Prosjektmetodikk er PMI-inspirert. ●  Utviklingsmetodikk er Scrum ●  Høsten 2012 beregnet kvalitetssikrer en ny prognose for

prosjektet. ●  Prognosen viste en betydelig overskridelse i forhold til

styringsrammen. ●  Den pågående leveransen (1b) ble fullført som planlagt men

med: –  Lav kvalitet –  Stort endringsvolum –  Betydelige overskridelser

Eksempler fra virkeligheten

10/06/14

Autosys

●  Kunden besluttet å gjennomføre en ny behovsanalyse alene av leveranse 2, for å detaljere behov.

●  Etter LBF ble det, som for tidligere leveranser, avdekket at leveransens kompleksitet hadde vært kraftig undervurdert, og det ble derfor godkjent et stort volum med endringer.

●  Gevinstene ble ofret

Eksempler fra virkeligheten

10/06/14

Autosys

●  Planlegging og gjennomføring av konstruksjon beveget seg mer i retning av fossefall, men dette ga ikke negative effekter i form av svakere kundeinnvolvering under selve konstruksjonen.

●  Det ble få endringer i løpet av konstruksjon. ●  Omfang ble redusert til kun «må» og «skal». ●  Det resterende omfanget planlegges som et nytt prosjekt,

det kreves utvikling av nytt sentralt styringsdokument ,og ny KS2.

●  Akseptansetest pågår nå.

Eksempler fra virkeligheten

10/06/14

PKK

●  System som skal holde oversikt over verksteder som kan utføre Periodisk Kjøretøy Kontroll. (EU-kontroll)

●  Prosjektmetodikk er PRINCE2 ●  Utviklingsmetodikk er smidig ●  Prosjektet ble estimert til ca 7.000 timer ●  Fremdriften ble fulgt opp med inntjent verdi ●  Det var derfor tidlig i prosjektet mulig å sette en mer

realistisk prognose på ca 10.000 timer

Eksempler fra virkeligheten

10/06/14

PKK-løsning

●  Leverandøren fikk ordre om å fullføre pågående sprint og deretter: –  Gjennomføre en koderevisjon med egne ressurser som

ikke hadde vært inne i prosjektet. –  Reestimere, med beskjed om å treffe godt.

●  For å kunne komme tilbake bedre estimater fant Leverandøren det nødvendig å gjennomføre ganske detaljert design.

●  Koderevisjonen dokumenterte god kvalitet. ●  De nye estimatene ble da ca 10.000 timer. ●  Styringsgruppen fant dekning for merbehovet. ●  Det resterende ble deretter replanlagt med et riktig antall

sprinter. ●  Konstruksjon startet igjen.

Eksempler fra virkeligheten

10/06/14

PKK-evaluering

●  Prosjektet traff godt på tid og kost i forhold til ny plan. ●  Brukere er svært fornøyd med resultatet. ●  Planlegging og gjennomføring av konstruksjon beveget seg

mer i retning av fossefall, men dette ga ikke negative effekter i form av svakere kundeinnvolvering under selve konstruksjonen.

●  Det ble gjennomført streng omfangsstyring: –  Nye muligheter for gevinster ble holdt utenfor –  Produktkøen overføres til forvaltning

Eksempler fra virkeligheten

10/06/14

Oppsummering

10/06/14

Våre erfaringer

●  Prioritering –  Opprinnelig prioritering er feil, derfor må du prioritere

løpende ●  Gevinstoppfølging –  Det som kreves blender deg, jakt på det som ikke kreves

●  Forutsigbarhet –  Du bommer med 30%-50% på kostnader. –  50%-60% av gevinstene har du ikke sett, men de er der.

Hvis du ikke har skapt deg handlingsrom er disse gevinstene tapt.

Oppsummering

Anbefalinger

●  Bruk en prosjektmetodikk som er tilpasset smidig utvikling ●  Skap handlingsrom innenfor de rammene som

prosjektmetodikken tillater –  Legg inn en stor endringspott i prosjektbudsjettet. –  La gevinstmuligheten være styrende ved behandling av

endringer. ●  Tenk smidig, også i eierstyringen –  Prosjektet kan forplikte seg på tid, kost, og gevinst –  Prosjektet kan forplikte seg på hvilke behov som skal

løses –  Prosjektet kan ikke forplikte seg på løsning.

Oppsummering

10/06/14