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UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI TRENTOUNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI TRENTOFACOLTA’FACOLTA’ DI SOCIOLOGIA DI SOCIOLOGIA
Corso di laurea in sociologiaCorso di laurea in sociologia
TESI DI RICERCATESI DI RICERCA
IL BILANCIO SOCIALE:IL BILANCIO SOCIALE: UN’OPPORTUNITA’ PER LEUN’OPPORTUNITA’ PER LE
IMPRESE CHE SCOMMETTONOIMPRESE CHE SCOMMETTONO SUL TERRITORIOSUL TERRITORIO
Relatore:Relatore:prof. Antonio Scagliaprof. Antonio Scaglia
Autore:Autore:dott. Stefano Marcoradott. Stefano Marcora
Trento, marzo 2001Trento, marzo 2001
IL BILANCIO SOCIALE: UN’OPPORTUNITA’ PERIL BILANCIO SOCIALE: UN’OPPORTUNITA’ PER LE IMPRESE CHE SCOMMETTONO SULLE IMPRESE CHE SCOMMETTONO SUL
TERRITORIOTERRITORIO
1.1. Perché il Bilancio Sociale nelle imprese?Perché il Bilancio Sociale nelle imprese?
2.2. I percorsi della rendicontazione socialeI percorsi della rendicontazione sociale
3.3. Propositi del Bilancio SocialePropositi del Bilancio Sociale3.1.3.1. La comunicazione e la promozioneLa comunicazione e la promozione3.2.3.2. Strumento programmatorio e gestionaleStrumento programmatorio e gestionale3.3.3.3. Mezzo di partecipazione e di organizzazione internaMezzo di partecipazione e di organizzazione interna
all’impresaall’impresa3.4.3.4. Metodo di strategia sociale rivolto alle comunitàMetodo di strategia sociale rivolto alle comunità
localilocali3.5.3.5. Conclusioni del capitoloConclusioni del capitolo
4.4. La pratica ed i procedimentiLa pratica ed i procedimenti4.1.4.1. La redazione del Bilancio SocialeLa redazione del Bilancio Sociale4.2.4.2. I metodiI metodi4.3.4.3. I modelli di I modelli di Social and ethical accounting, auditingSocial and ethical accounting, auditing
and reporting (SEAAR)and reporting (SEAAR)4.4.4.4. Conclusioni del capitoloConclusioni del capitolo
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
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5.5. Gli standard internazionali di Responsabilità sociale e leGli standard internazionali di Responsabilità sociale e le intervisteinterviste
5.1.5.1. Le società e gli standard internazionaliLe società e gli standard internazionali5.2.5.2. Interviste in profondità a professionisti che redigonoInterviste in profondità a professionisti che redigono
la contabilità socialela contabilità sociale
6.6. Il Bilancio Sociale nelle tipologie d’impresa nonprofit,Il Bilancio Sociale nelle tipologie d’impresa nonprofit, profit e nella pubblica amministrazione: le esperienzeprofit e nella pubblica amministrazione: le esperienze
7.7. Le molteplici sfide del Bilancio SocialeLe molteplici sfide del Bilancio Sociale
Appendici: gli standards internazionali SA8000 e AA1000Appendici: gli standards internazionali SA8000 e AA1000
1. Perché il Bilancio Sociale nelle imprese? Perché il Bilancio Sociale nelle imprese?
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
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Il concetto di Sviluppo sostenibile, presentato al mondo intero nel 1987 dal
Rapporto Brundtland nell’ambito delle Nazioni Unite, focalizzava le aree di
intervento su tre aspetti principali: economico, sociale (demografico) e
ambientale (risorse naturali).
Le teorie sullo sviluppo sostenibile in questi anni stanno lentamente
passando dalle pratiche di eco-efficienza e di salvaguardia dei sistemi naturali ed
urbani ad incentrare le proprie risorse sulla società intesa come popolazione
insediata in un territorio che condivide una o più culture. Convogliando e
allargando la propria attenzione verso il Sistema sociale, il concetto e la pratica
della sostenibilità trova il suo nesso principale, trova la chiave di volta che
ingloba gli elementi tra loro. In uno dei temi cardine dello sviluppo sostenibile, la
possibilità per le generazioni future di soddisfare i propri bisogni, il sistema
società appare più che mai centrale per il suo ruolo di generatore di soluzioni
compatibili con il futuro prossimo.
L’attenzione sistematica delle imprese agli impatti sociali creati dall’attività
produttiva viene implementato almeno venti anni prima del Rapporto Brundtland,
e precisamente dagli anni ’60 del secolo passato. In questo periodo, anche a
seguito delle numerose pressioni e stimoli provenienti dall’esterno, le imprese
elaborarono nuove risposte come maggiori garanzie sociali e di rappresentanza
dei lavoratori. Le aziende si responsabilizzavano verso tutti gli impatti collaterali
che la loro attività produttiva generava come i costi sociali, le spese sostenute
dalla società che non offrivano benefici diretti a quest’ultima. Operazioni di
bonifica ambientale a carico della comunità locale, come la depurazione delle
acque inquinate da industrie o le spese sanitarie causate da emissioni dannose
per la salute erano costi sociali o esternalità di cui le imprese cominciavano a
farsi carico.
Si andava sviluppando quella che oggi viene chiamata la Responsabilità
sociale delle imprese, una forma di apprendimento volontaria e spesso indotta
dall’esterno, che porta ad un significativo livello di trasparenza e capacità di
rispondere attivamente agli stimoli provenienti dall’esterno. Si tratta di un
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processo dinamico fatto proprio dal management di un’impresa profit o nonprofit
che tende a rivedere e a sviluppare quei valori latenti presenti nell’azienda che
producono socialità.
Anche la Business Ethics sta conseguendo un livello di sviluppo mai
raggiunto. In un mondo in cui i rapporti sociali sono in continua evoluzione, dove
alla globalizzazione succedono risposte localiste e identitarie, dove la cultura
dell’apparenza e della comunicazione conquistano ruoli primari, un numero
sempre maggiore di imprese si rende consapevole che per attraversare con
successo le sfide dell’oggi nella conquista del domani devono attuare politiche di
attenzione verso le comunità locali.
Passando all’ambito della comunicazione, cresce esponenzialmente la
consapevolezza della funzione che l’impresa svolge nel campo sociale.
La comunicazione aziendale è sempre più destinata a superare il circuito
riduttivo della comunicazione parcellizzata. Le varie attività informative tendono
infatti ad essere realizzate e controllate in un’ottica di comunicazione integrale,
dove non esiste più una serie di comunicazioni indipendenti tra loro e utilizzate
solo in determinati momenti. Pensiamo ai rapporti approssimati e spesso
schizofrenici delle imprese con i cosiddetti gruppi di pressione quali media,
associazioni, comitati di cittadini, clienti, concorrenti, istituzioni pubbliche. Senza
una programmazione appropriata della comunicazione integrale, l’immagine
della singola azienda rischia di depauperarsi e soprattutto di lasciare ad altri un
prolifico rapporto con il territorio.
L’incremento delle informazioni in quantità e qualità che l’impresa decide di
trasmettere rende anche il tradizionale strumento del bilancio economico
finanziario insufficiente. I bilanci ordinari, seppur arricchiti con dati e note
collaterali, manifestano appieno i loro limiti. Oggi è necessario soddisfare la
crescente domanda di informazioni anche sui riflessi sociali che derivano
dall’attività svolta. Si avverte ormai la necessità di individuare nuovi strumenti
che si adattino meglio alle esigenze particolari della comunicazione.
Quali sono, in sintesi, gli elementi che rilevano i nuovi orizzonti del
cambiamento:
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l’impresa si autopercepisce come soggetto che sta nella società. Questa consapevolezza di partecipare alla vita sociale e di svolgere
un ruolo attivo nelle interazioni con le diverse entità che compongono
le comunità, nasce anche da una volontà di confronto sul territorio. Un
efficace immagine metaforica è quella della Rete nella quale sono
interconnessi disparati soggetti: il nodo-impresa costituisce un punto
attraverso il quale transitano scambi di diverso genere. Nella rete
l’impresa immette input economici, tecnologici ma spesso anche
culturali, di attenzione verso l’ambiente, socializzanti e morali. La vera
sfida dell’impresa dell’oggi è in primo luogo la capacità di instaurare
relazioni permanenti con gli altri nodi della rete, in seconda battuta
quella di capire i cambiamenti che avvengono nel sistema-rete.
L’azienda che vuole rimanere punto di snodo focale dovrà curare
maggiormente la comunicazione e differenziare gli scambi che non
possono più limitarsi alle relazioni con i soggetti con cui
tradizionalmente si confrontava (ad esempio i fornitori o i dipendenti),
ma interagire con la società intera. Questo porta a:
la componente economica si fonde con forza nella componente sociale. Non si parla più di dualismo tra ciò che riguarda la società e
gli interessi particolari di un’organizzazione. Il rapporto che si instaura
tra economia e territorio passa dalla indifferenza ad una consapevole
reciprocità: entrambi apportano qualcosa all’altro con vantaggio per
ambedue. Le nuove soglie della rendicontazione sociale e strategica
integrano nella Triple bottom line i tre elementi focali dell’azienda:
conto economico-finanziario e informazioni di natura ambientale e
sociale, dando vita ad un unico documento che interessa tutti gli
aspetti dell’impresa;
la funzione dello Stato quale principale erogatore di benessere sociale si restringe a favore di altre figure. Il declino della sfera
pubblica nel Welfare state favorisce e dà impulso al ruolo delle
imprese nonprofit quali soggetti emergenti nel svolgere un ruolo
sociale; anche le imprese forprofit guadagnano nuovi ruoli come attori
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sociali, consapevoli della loro responsabilità e soprattutto delle
opportunità che si possono dispiegare davanti a loro;
il fattore etico assume un ruolo centrale nell’ambito dell’impresa. Oggi non è più sufficiente offrire un bene o un servizio di qualità ad un
prezzo concorrenziale; il consumatore/utente richiede alle aziende
informazioni sempre più dettagliare riguardo alla provenienza, al
rispetto delle normative, alla trasparenza dei processi, le finalità di un
processo. Ne sono esempio i molteplici marchi di garanzia sviluppati
nel nord Europa e nati per offrire una qualità globale del prodotto.
Anche il successo di beni ecocompatibili proposti dalla grande
distribuzione confermano questa tendenza. Le performance
sollecitate da parte degli utenti nei confronti dell’impresa vanno
progressivamente al di là degli ambiti implicati direttamente
nell’acquisto e nel consumo di prodotti e servizi. La business ethic
diviene un capitolo strategico nei processi di programmazione
all’interno delle ditte, una qualità, un plusvalore, che apporta efficacia
alla competizione aziendale. Questi processi di cambio avvicinano la
realtà delle imprese che hanno come scopo principale il profitto alle
specificità tipiche del mondo del nonprofit.
A queste quattro componenti se ne aggiunge un quinto:
le imprese progressivamente prendono coscienza che la valutazione delle loro performances non è sufficientemente illustrata dal bilancio economico-finanziario. Il bilancio ordinario è
lo strumento pubblico che relaziona l’andamento delle imprese, in
esso vengono palesate le molte realtà presenti all’interno delle
aziende; queste informazioni però si riferiscono prettamente alla sfera
dell’impresa e dicono poco sul complesso mondo la circonda. Lo
scopo primario della contabilità ordinaria è quello di riferire nel modo
più chiaro possibile l’utile di competenza del periodo amministrativo
ed il capitale netto di funzionamento ad esso strettamente legato. Il
quadro che offre il bilancio economico è quindi orientato alla
misurazione dell’utile e a fornire essenziali valutazioni di orientamento
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di mercato. Il riferimento principe del bilancio ordinario è il mercato. In
questo sistema aziendale che raccoglie informazioni provenienti da
rilevazioni contabili non vengono prese in considerazione fenomeni
come i rapporti con le forze di lavoro, la qualità della vita, le relazioni
con l’ambiente interno ed esterno. Ci sono beni e risorse che
l’impresa utilizza e che mai verranno indicate nel bilancio di esercizio.
Il livello di soddisfazione degli azionisti, dei soci, dei lavoratori, dei
differenti pubblici, viene espresso solo in termini economici ma non si
dice nulla sulla partecipazione diretta o indiretta al governo finanziario
dell’impresa, sulla stabilità dei loro investimenti e più in generale su
tutte le attese di ordine sociale e psicologico.
Simon Zadek (1997), uno dei maggiori esperti in tema di Responsabilità
sociale, ingloba le ragioni del cambiamento sopra esposte in quello che chiama
Triangolo razionale. Secondo Zadek esistono tre motivazioni principali,
sovrapposte tra loro e intimamente legate, che giustificano questo cambio di
mentalità e di azione da parte delle imprese:
1. la pressione esterna della società
2. il cambiamento culturale che ha radici nella globalizzazione
3. la gestione degli stakeholders
La pressione esterna è connessa a quel complesso e articolato arcipelago
formato da singoli cittadini, organizzazioni non governative, mezzi di
comunicazione, gruppi, associazioni, comitati e legislazioni nazionali o
sovranazionali che spingono le imprese ad una maggiore trasparenza della
propria condotta ed al miglioramento delle proprie relazioni con i loro pubblici.
Il cambiamento culturale delle imprese ha forti collegamenti con la
globalizzazione dei mercati. In questi anni stiamo assistendo ad una serie di
modifiche dell’assetto delle compagnie con un forte dominio a livello
internazionale dei gruppi transnazionali che effettuano alleanze strategiche per
aumentare il potere di influenza e il conseguente ampliamento del mercato per i
loro prodotti o servizi. Legata a questa globalizzazione del mercato, si sta
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sviluppando da parte delle imprese una maggiore coscienza che le questioni che
riguardano l’etica, la società e l’ambiente devono essere imprescindibilmente
affrontate.
Il terzo elemento del Triangolo razionale proposto da Simon Zadek (1997) è
la gestione degli stakeholders. Questa componente di cambiamento si lega con
forza alle altre due precedenti motivazioni. La coordinazione dei detentori di
interesse nell’impresa (stakeholders) diviene un elemento strategico per la
gestione e la conduzione efficace dell’azienda. Tutti i gruppi di coloro che
indirettamente od indirettamente hanno a che fare con l’impresa, oltre ad
apportare stimoli e contenuti, devono essere considerati con sempre maggiore
attenzione da parte della dirigenza di una compagnia.
Il Triangolo razionale proposto da
Simon Zadek (1997)
Gli elementi risultanti dai paragrafi iniziali pongono all’attenzione una serie di
questioni che emergono in modo preponderante e che saranno oggetto d’analisi
in questo lavoro:
Come considerare gli effetti sociali dell'attività di un'organizzazione? Come
restare nel mercato ed essere competitivi socialmente? Come fornire beni e
servizi offrendo quella necessaria trasparenza agli utenti/consumatori/soci?
Perché coinvolgere i pubblici detentori di interesse?
Le questioni sopra riportate definiscono l’aspetto dominante di questo lavoro
di ricerca: il Bilancio Sociale nelle imprese è utilizzato principalmente come
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Cambiamentoculturale
Pressioneesterna
Gestione deglistakeholders
strumento di strategia commerciale e di comunicazione, oppure le aziende lo
implementano perché credono nell’importanza della Responsabilità sociale? In
altre parole, la rendicontazione sociale è puramente un atto di marketing, oppure
è qualche cosa di più che nasce da una reale volontà di coinvolgere gli
stakeholders nella crescita dell’impresa?
Queste domande focali costituiranno da filo conduttore durante tutto lo
scritto per convergere verso gli ultimi tre capitoli dove vengono analizzate in
dettaglio. Nel capitolo 5 si è cercato di fare emergere queste contraddizioni
interne alla pratica della rendicontazione sociale, esaminando i modelli
considerati più significativi dalle organizzazioni che, da anni, si impegnano
nell’introdurre sistemi di comparazione e di verifica della Responsabilità sociale
nelle imprese; a seguito vengono realizzate le interviste in profondità a
professionisti che hanno esperienze dirette in tema di Bilanci Sociali per le
organizzazioni profit, nonprofit e pubbliche. In maniera analoga si è proceduto
nel capitolo 6 analizzando profondamente le realtà più significanti di valutazione
sociale in Italia e nel mondo per tipologia di vocazione aziendale. Il capitolo
conclusivo si propone di tirare le somme sull’utilizzo strumentale o sociale della
Responsabilità sociale da parte delle imprese, analizzando le interviste
qualitative strutturate e le pratiche di rendicontazione sociale nelle imprese.
2. I percorsi della rendicontazione sociale I percorsi della rendicontazione sociale
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Il problema dell’economia eticamente sensibile è una questione che viene da
lontano. Sin dalla metà del secolo passato si cominciarono a gettare le basi per
una possibile mediazione tra etica ed economia. La prima implica il richiamo ad
una serie di valori e di comportamenti di ordine morale, quelli che vengono
chiamati principi superiori, mentre l’economia mira all’efficienza, alla
massimizzazione del profitto provocato dalla trasformazione di un bene od un
servizio.
Sviluppo delle imprese e conservazione dell’ambiente, profitto e diritti dei
lavoratori, efficienza e giustizia distributiva sono binomi che spesso nei decenni
passati sono entrati in contraddizione tra loro provocando non pochi
sommovimenti. I conflitti sindacali, le conquiste da parte della classe lavoratrice,
lo sviluppo dei movimenti ecologisti, la creazione di corporazioni imprenditoriali,
la valutazione dei costi sociali delle industrie e del loro impatto sul territorio, sono
tutti pezzi di storia anche dei giorni nostri che testimonia l’apparente dualismo tra
etica ed economia.
Nell’ evoluzione delle imprese progressivamente si tentò di individuare un
ragionevole compromesso tra etica ed economia introducendo i primi bilanci
economici riclassificati attraverso il calcolo del valore aggiunto, poi si
introdussero i bilanci socio-ambientali.
Il valore aggiunto
Dopo la fine della seconda guerra mondiale nel mondo anglosassone si
svilupparono i primi calcoli del valore aggiunto. Imprese come la Ford, la United
Steel, la Vauxhall implementarono la riclassificazione del bilancio economico
finanziario con lo scopo principale del miglioramento delle relazioni con i propri
dipendenti.
Il valore aggiunto rappresenta la ricchezza creata dalle imprese. Esso si
ottiene quando il valore dei beni e servizi prodotti supera quello dei beni e servizi
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acquisiti; indica la vitalità e la capacità di generare nuova ricchezza da parte di
un azienda.
L’utile effettivo apportato dalle aziende è correlato al benessere sociale.
Secondo Trabucchi (1975) il valore aggiunto rappresenta “il contributo
dell’impresa alla prosperità sociale”; egli afferma inoltre che proprio la capacità di
aggiungere valore alle risorse acquisite dall’ambiente costituisce “la prova e la
giustificazione della responsabilità dell’impresa”. Tuttavia perché si abbia una
correlazione positiva tra benessere dell’impresa e benessere sociale è
necessario che la ricchezza prodotta dalle imprese sia distribuita tra coloro che
hanno partecipato a crearla. La realizzazione di un risultato reddituale positivo e
la conoscenza della sua destinazione mettono in grado l’azienda di soddisfare le
attese economiche e sociali al suo interno e all’esterno.
Nei paesi anglosassoni ed in Germania si utilizza ancora oggi
frequentemente lo strumento del valore aggiunto all’interno del bilancio
d’esercizio. La riclassificazione dei dati e dei valori presenti nel bilancio
economico finanziario interessa voci come le vendite (clienti), i salari e stipendi
(dipendenti), gli utili, le riserve, gli ammortamenti. Questa riclassificazione del
bilancio, con la ripartizione del valore aggiunto, permette di informare e di
esporre con chiarezza la distribuzione della ricchezza prodotta dall’impresa che
viene suddivisa sotto forma di remunerazioni di varia specie a coloro che ad
essa sono legati da relazioni istituzionali. È un procedimento che si inserisce
nella maggiore volontà da parte delle imprese di presentare dati trasparenti ai
propri pubblici di riferimento.
Il modello tedesco utilizza il calcolo del valore aggiunto all’interno della
metodologia proposta dal gruppo di lavoro Sozialbilanz-Praxis. Questo sistema
fa riferimento ad un contenuto più ampio, articolato in tre parti: il resoconto
sociale, il calcolo del valore aggiunto e la contabilità sociale. Nel resoconto
sociale vengono indicate le informazioni riguardanti il rapporto con i dipendenti e
le relazioni impresa-territorio. Il calcolo del valore aggiunto dell’impresa è il bene
ridistribuibile tra i portatori di interesse dell’azienda e viene considerato come
contributo alla formazione del reddito nazionale. Nella contabilità sociale
vengono calcolati e quantificati i costi ed i vantaggi di origine sociale ed
ambientale.
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Il calcolo del valore aggiunto poco però spiega sui reali impatti dell’azienda
sulla società e sull’ambiente, siano essi positivi che negativi. Infatti la
riclassificazione del bilancio economico nulla illustra riguardo ai costi sostenuti
dalla società in seguito alle conseguenze derivanti dall’attività produttiva di un
azienda; parallelamente nulla si conosce sui benefici sociali che si riassumono
nel miglioramento della qualità della vita per il territorio. Le informazioni offerte
dal valore aggiunto non permettono di individuare il grado di soddisfazione dei
clienti/utenti, non esplicitano le attese e le proposte dei fornitori, poco spiegano
sulla qualità dei beni e servizi offerti, sull’immagine esterna che si è creata
l’impresa.
Il valore aggiunto comunque ha svolto e svolge un ruolo sostanziale perché
ha permesso lo sviluppo di sistemi contabili che tengono in considerazione
alcune variabili di trasparenza e di comunicazione da parte dell’impresa. Il valore
aggiunto spesso è utilizzato come primo gradino per la redazione del Bilancio
Sociale o come sua integrazione. Un altro valore positivo del bilancio
riclassificato viene dal fatto che, essendo per alcuni paesi uno strumento
consolidato nel tempo, è implementato anche quando la situazione politica tende
ad emarginare le tematiche poste in essere dal Bilancio Sociale.
Il codice etico d’impresa
Il codice etico delle imprese nasce con l’intento di cercare di standardizzare
l’insieme delle tensioni morali delle organizzazioni e di rendere compatibile il
binomio sviluppo e rispetto per il territorio inteso in senso ampio. In altre parole il
codice permette di organizzare una serie di norme che si da volontariamente
l’impresa per migliorare i suoi rapporti con l’ambiente e con i pubblici cui deve
fare riferimento.
All’interno delle aziende il codice etico ha lo scopo di regolare le pratiche
dove sono coinvolti le forze di lavoro, gli azionisti, i soci, i clienti/utenti; in
generale tutti quelli che sono considerati i portatori di interesse nell’impresa.
Spazio non residuale è quasi sempre riservato al territorio ed alle comunità
locali.
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Nel concreto la compagnia, dopo aver definito una serie di valori
rappresentativi specifici di se stessa, si dota volontariamente di una serie di
norme che hanno come fondamento (Ranghieri, 1998):
- disciplinare la responsabilità sociale nei confronti dei diversi
pubblici;
- regolare i rapporti di lavoro, i rapporti con i clienti, con la
concorrenza e con le istituzioni;
- tutela delle minoranze, pari opportunità per le donne, ai
portatori di handicap, e agli invalidi;
- maggiore sensibilità nell’attuare politiche per l’ambiente, la
ricerca e lo sviluppo sostenibile;
- contrastare le pratiche di corruzione e conflitti d’interesse
aumentando il grado di conformità alla legge;
- implementare i rapporti con la comunità locale anche attraverso
contributi sociali e attività culturali;
- verifica periodica dell’attuazione del codice etico in tutte le sue
forme.
Le caratteristiche fondanti del codice nascono dalla partecipazione dei
dipendenti alla sua definizione, facilitando di conseguenza anche la loro
adesione volontaria. Anche la commissione che lo elabora dovrebbe essere
costituita da membri di tutte le categorie di portatori d’interesse nell’azienda.
In Italia gli esempi di codice etico sono ancora parzialmente estesi. Secondo
una datata ricerca della Asfor risalente al 1989 che intervistava 200 dirigenti
d’azienda, circa il 20 per cento delle aziende nazionali possedeva un codice
etico. Di queste buona parte erano imprese estere che utilizzavano il codice
proveniente dalla casa madre.
La fondazione Eni Enrico Mattei ha elaborato una serie di linee guida che
definiscono un percorso generale per la creazione del codice etico. Si tratta di
principi, regole e contenuti che interessano una serie di argomenti che vanno
dall’aspetto economico all’ambiente, alla sicurezza dei dipendenti.
Secondo S.C.S. Consulting (http://www.smaer.it), una società di consulenza
italiana, i passi per attuare il codice di responsabilità dell’azienda sono:
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Verifica dell'esistenza o costruzione ad hoc di atti formali o dichiarazioni
che definiscono la missione o il campo valoriale tipico dell'impresa ( per
quanto riguarda questo passo non esiste la differenza tra la costruzione
del Codice e l'impianto del Bilancio Sociale).
Determinazione dei criteri di comportamento considerati emblematici e
riassuntivi e costruzione di una bozza di riferimento.
Diffusione del codice in bozza all'interno dell'organizzazione come
momento di discussione sui principi, obiettivi e stili dell'organizzazione.
Successiva correzione, precisazione e varo formale.
Identificazione delle procedure attuative e delle istituzioni interne o
esterne con il compito di garantire la diffusione e il rispetto del codice.
Impostazione del piano di comunicazione e del sistema informativo adatto
a valutare gli effetti della introduzione e applicazione del codice.
A livello internazionale spicca la lunga esperienza dell’organizzazione
nonprofit statunitense Ethics Resource Center e quella della più recente Ethics in
Action.
L’Ethics Resource Center (ERC, http://www.ethics.org) è nata nel 1977 con
lo scopo di promuovere comportamenti etici negli individui e nelle istituzioni. Il
loro lavoro si sviluppa con la diffusione del codice etico per le imprese, con
pubblicazioni di documenti educativi tesi alla promozione di un comportamento
etico e con il conferimento di attestati annuali d’onore in etica. Ogni anno ERC
diffonde una mappatura aggiornata delle imprese nazionali che adottano norme
etiche al loro interno.
Sempre nel continente americano, è di notevole interesse il lavoro compiuto
dalla canadese EthicScan (http://www.ethicscan.on.ca). L’organizzazione si
concentra sulla ricerca e la valutazione delle performances etiche, ambientali e
sociali delle maggiori 1.500 imprese operanti in Canada, pubblicando
periodicamente un documento informativo sulle performances di queste aziende.
Come nel caso di Council of Economic Priorities (CEP) negli Stati Uniti,
EthicScan edita una guida al consumo etico sui prodotti venduti nei supermercati
canadesi; nella guida, l’organizzazione presenta al consumatore delle schede
informative relative a più di cento imprese produttrici. EthicScan Canada valuta
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le imprese sulla base di dieci indicatori: etica d’impresa, occupazione e pari
opportunità, relazioni con le comunità locali, valorizzazione delle risorse umane,
partecipazioni agli utili da parte dei dipendenti, trasparenza dell’informazione
offerta, relazioni industriali e sicurezza sul lavoro, management ambientale,
performances ambientali e relazioni internazionali.
Ethics in Action (http://www.ethicsinaction.com) è un’organizzazione
canadese creata a Vancouver che monitora la responsabilità sociale delle
imprese con la convinzione che la sostenibilità ambientale e sociale misurata a
lungo termine è l’elemento di forza della qualità della vita presente e futura. La
sostenibilità socio-ambientale, secondo Ethics in Action, la si può raffigurare
come un puzzle nel quale sono inseriti diversi costituenti:
protezione ambientale;
business ethics e codice etico;
sviluppo delle comunità attraverso la mutualità;
relazioni internazionali nel diffondere standard sociali, etici e ambientali;
regolamentazione dei rapporti di lavoro e integrità morale;
responsabilità fiscale e valutazioni delle performance etiche delle imprese.
Ethics in Action conferisce annualmente degli Awards alle imprese e a
individui che si sono distinti nell’implementazione della responsabilità sociale. Il
programma delle premiazioni nasce con l’intento che: “Esempi di etica in azione
devono essere celebrati, imitati e utilizzati per educare singoli ed imprese. Ethics
in Action vuole dimostrare che le organizzazioni e il pubblico che fa loro
riferimento possono condividere i profitti invece di competere per essi.”
Con molte analogie rispetto al codice etico, secondo Bureau Veritas Quality
International (http://www.bvqina.com/), nasce nel 1991 negli Stati Uniti il primo
Codice di condotta (Code of conduct). Venne introdotto dalla compagnia Levi’s in
seguito a pressioni esterne di opinione pubblica per migliorare e rendere
trasparenti le filiere di produzione, soprattutto quelle provenienti da Terzo
mondo. Il codice può essere di provenienza esterna o costituito all’interno
dell’impresa; generalmente riguarda il rispetto dei diritti umani. Consiste in una
serie di criteri che cercano di combinare pratiche sociali con operazioni
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economiche di mercato. Le aziende che si danno un proprio codice di condotta
aumentano la fiducia da parte dei propri clienti/utenti e migliorano le
performances generali.
Nell’attualità esistono centinaia di tipologie di codici di condotta che si
adattano alle molteplici specificità produttive, culturali, merceologiche delle
imprese sparse per il mondo intero. Esso è uno dei metodi più utilizzati dalle
compagnie transnazionali per avere assicurazioni del rispetto dei diritti umani e
dei lavoratori da parte delle filiali dislocate nei paesi in via di sviluppo.
L’esigenza di un cambiamento caratterizzato sui valori etici e morali è stata
percepita anche dal mondo finanziario: alcuni istituti di credito e società
finanziarie da poco si stanno dotando di strumenti appropriati per far fronte alla
domanda di solidarietà proveniente dalla società civile. L’esempio italiano di
credito totalmente dedicato alla crescente domanda di finanza solidale è quello
della Banca popolare etica. La Banca etica nasce nel 1998 con sede a Padova;
alla sua costituzione contava 13.000 soci e oltre 13 miliardi di capitale sociale.
La cooperazione sociale, la cooperazione internazionale, il settore dei beni
culturali e della animazione culturale ed il settore ambientale sono gli ambiti
prioritari in cui opera la Banca etica.
Tuttavia, nonostante il crescente sviluppo del privato sociale e alle loro
richieste di un sistema finanziario più etico, nel complesso non si può ancora
parlare di una vera e propria rete di credito etico. Le aziende faticano ancora ad
accedere all’universo etico per diverse ragioni: diffidenza verso le nuove realtà
creditizie, network ancora troppo poco sviluppato, precedenza rivolta al mondo
nonprofit.
Il codice etico è utilizzato molto frequentemente nella redazione del Bilancio
Sociale. L’insieme delle norme comportamentali ad indirizzo etico contenute nel
codice etico hanno lo scopo definire i comportamenti degli attori che si
relazionano con l’impresa. Il codice, la carta dei valori o lo statuto dell’impresa
contribuiscono a formare quell’impalcatura valoriale su cui si costruirà il Bilancio
Sociale.
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Introduzione ai bilanci sociali
La diffusione del Bilancio Sociale nelle imprese dei paesi occidentali avviene
in modo lento e discontinuo, con varianti anche significative, per cui pare più
appropriato parlare di bilanci sociali usando il plurale.
Il calcolo del valore aggiunto, come abbiamo visto, muove i suoi primi passi
dopo la fine della seconda guerra mondiale; negli anni ’50 del secolo passato
nasce la presa di coscienza da parte di alcune imprese che per la misurazione
delle performances globali di un’azienda le pur interessanti informazioni fornite
dal bilancio riclassificato non sono sufficienti.
In questi anni i cambiamenti sociali e industriali sono poliedrici:
l’affermazione definitiva del welfare state nelle società occidentali, la diffusione di
una mentalità con maggiore rispetto per l’ambiente, l’espansione e la
globalizzazione dell’industria, lo sviluppo di movimenti organizzati.
I gruppi di pressione, da una parte, e le aziende di maggiore portata,
dall’altra, sollecitano e percepiscono la necessità di una rendicontazione dei
risultati in termini di responsabilità sociale. Tale responsabilità implica
sicuramente dei maggiori doveri da parte delle imprese nei confronti del
territorio, della comunità, dei dipendenti, ma, altra faccia della medaglia,
permette di ottenere maggiori informazioni utili alla strategia dell’impresa.
Negli anni settanta del ventesimo secolo si sviluppa soprattutto nei paesi
anglofoni la pratica dell’informazione sociale da parte delle imprese; nel 1977 in
Francia diviene obbligo per legge l’elaborazione del Bilancio Sociale legato al
rapporto di lavoro per le aziende.
L’American Accounting Association nel 1976 individua sei modi di attuare il
Bilancio Sociale:
1. contabilità e valutazione dell’impatto dei programmi di responsabilità
delle imprese: implica la valutazione dell’impatto in seguito a
stanziamenti per programmi sociali;
2. contabilità delle risorse umane: calcolo del valore del capitale umano;
3. misurazione dei costi sociali selezionati: valutazione relativa a
specifici investimenti sociali;
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
18
4. misurazione del completo impatto di un organizzazione sulla società:
valutazione dell’impatto globale di un impresa sita in un determinato
territorio;
5. rendiconto sociale: rendiconto degli interventi attuati nei punti 1 e 4;
6. contabilità e rendicontazione per programmi pubblici.
I molteplici tentativi di redazione dei primi bilanci sociali dettero origine a
disparati approcci (Rusconi, 1988), come il bilancio a spese sociali che elenca
unicamente le varie tipologie di realizzazioni nell’ambito del sociale e gli
adempimenti contrattuali con i dipendenti da parte delle imprese. Un altro
approccio è quello dell’analisi dei programmi dove le aziende verificano gli
effetti dei loro programmi sul territorio, implementando un uso strategico che
valuta i livelli di efficacia ed efficienza di settori definiti. L’ inventario sociale si
collega facilmente al bilancio d’esercizio in quanto mira a fornire informazioni
come statistiche, considerazioni generali, inchieste sulla vita dell’azienda. Il total impact reporting (Matheus, 1993) aveva lo scopo di tradurre numericamente
tutte le interazioni sociali di un’azienda, una specie di valutazione monetaria dei
costi sociali provocati o voluti dall’impresa. Questo modello, leggermente
modificato, venne utilizzato dalla Deutsche Shell nel 1975.
Tutte queste esperienze erano determinate dal carattere volontario delle
imprese che si facevano carico della formulazione e dell’implementazione del
rapporto sociale. Tranne che nel caso della Francia dove per determinate
imprese il Bilancio Sociale era obbligatorio, nel resto del mondo viaggiava sotto il
segno della spontaneità attuativa.
Proprio questa assenza si stimolo esterno determinò l’allentamento
dell’interesse verso i bilanci sociali degli anni ’80. Le imprese valutavano
oneroso il costo per la redazione e la realizzazione del rapporto sociale e
avvertivano la sua introduzione solo in termini di aumento delle spese dovute ai
costi sociali. Esternalità che peraltro non venivano ravvisate nel bilancio
economico finanziario. Altre aziende non accettavano il Bilancio Sociale
semplicemente perché veniva percepito come un’ingerenza da parte della
società verso la loro proprietà privata.
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
19
Dal 1990 in poi cominciò il risveglio dell’interesse nei confronti delle pratiche
di rendicontazione socio-ambientale. I motivi di questa ripresa sono imputabili al
crescente peso delle problematiche ambientali e a quelle della sostenibilità dello
sviluppo.
Il successivo capitolo cerca di riassumere le cause che crearono le
condizioni per l’affermazione del Bilancio Sociale nelle imprese.
I fattori che determinarono l’avvento del Bilancio Sociale
La maggioranza degli analisti concorda nell’individuare due fattori primari
nell’avvento del Bilancio Sociale per le imprese (Viviani, 1999):
- la diffusione della teoria degli stakeholders nel mondo delle
imprese;
- la ricerca di nuove formulazioni dei sistemi contabili per renderli
più trasparenti e leggibili.
Altri autori includono a questi due elementi all’interno de:
- la teoria sistemica dell’impresa.
Teoria sistemica. La teoria sistemica annette l’impresa e la società in
un'unica visione d’insieme in quanto le loro relazioni dirette ed indirette sono
osservabili meglio congiuntamente. Questa teoria, richiamata anche dagli studi
di economia aziendale, definisce sistema un insieme di elementi legati da vincoli
e da relazioni di complementarietà.
La teoria sistemica considera l’impresa come un sistema sociale aperto
(Masini, 1979) che effettua interrelazioni con l’ambiente, ricevendo e inviando
informazioni. L’impresa esce dallo stereotipo di soggetto economico unitario che
risponde alle sollecitazioni in modo deterministico, ma interagisce come un
sistema aperto. Nel sistema azienda agiscono una serie di figure interne le quali
apportano una serie di aspettative congiuntamente ai pubblici esterni che,
volontariamente od involontariamente, partecipano a questa interazione. Quindi
appare necessario considerare che la distinzione tra soggetti interni ed esterni
tende a sfumare.
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
20
L’impresa essendo parte integrante di questo sistema diviene uno dei fulcri,
o dei nodi, dove transitano le aspettative e gli stimoli dei diversi elementi che
combinano la società. Passando attraverso il sistema azienda questi input
modificano e vengono modificati dal nodo-sistema. All’interno di questo
paradigma si sviluppa la responsabilità dell’impresa verso gli stakeholders.
La teoria degli stakeholders. Il termine nasce da una ricerca pubblicata nel
1963 dallo Stanford research institute negli Stati Uniti dove si denominavano
stakeholders i gruppi senza il cui appoggio un organizzazione non è in grado di
sopravvivere.
Simile alla parola stockholder, azionista, per stakeholders si intendono i
gruppi che influenzano e vengono influenzati dalle attività dell’impresa; questa
reciprocità può dipendere o meno dal volere degli stakeholders stessi. Tradotto
letteralmente dall’inglese significa portatore di interesse (da “stake”, posta,
scommessa) che quindi include una serie disparata di pubblici come gli azionisti,
i clienti, i soci, gli utenti/clienti, i finanziatori, i dipendenti, i concorrenti, le
istituzioni e la società in generale. Tutte queste figure hanno nei confronti
dell’azienda una serie di aspettative e interessi di diversa natura con cui
l’impresa si deve confrontare.
Uno studio di Freeman e Reed (1983) identifica due tipologie di portatori di
interessi: coloro che hanno a che fare in qualche modo con l’impresa (concetto
ampio) e coloro che dipendono direttamente dalla sopravvivenza dell’impresa
(concetto ristretto). In genere si conviene con il concetto ampio di stakeholders
per il chiaro motivo che anche i gruppi esterni l’impresa hanno potere di
influenzarla avendo uno “stake”, una posta, nei confronti di quest’ultima.
Gli stakeholders, nell’ambito degli studi di strategie aziendali che si
svilupparono con forza negli anni ‘70, allargano la percezione all’interno
dell’impresa: l’azienda non può più limitare i suoi piani strategici ai dipendenti o
ai clienti per mantenere il rapporto efficacia-efficienza necessario alla sua
sopravvivenza.
Secondo la teoria degli stakeholders si individuano due diversi approcci. Nel
primo è la società che si pone da tramite nel rapporto portatore di interesse-
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
21
azienda. In questo modo l’impresa si sente vincolata a diffondete informazioni e
dati sull’attività svolta.
Il secondo approccio vede l’impresa che di propria iniziativa cerca un
rapporto costruttivo con i diversi pubblici di riferimento identificando gli
interlocutori.
Come possiamo vedere dallo schema sotto riportato, con il tempo si è
articolata una mappa degli stakeholders che contempla la suddivisione dei
pubblici che coinvolgono e vengono coinvolti dall’impresa.
Gli stakeholders sono suddivisi in tre gruppi, secondo la prossimità
all’impresa, in:
stakeholders secondari che rappresentano la comunità nel senso più
amplio che va dagli enti privati all’ambito internazionale, passando per i
gruppi di pressione;
stakeholders primari esterni sono gruppi d’interesse che hanno a che fare
direttamente con l’impresa, ma dall’esterno;
stakeholders primari interni i soci, i lavoratori, il volontari per le imprese
nonprofit, sono coloro che detengono una posta (stake) all’interno della
struttura aziendale.
Stakeholders secondari
Comunità nazionale Comunitàe internazionale europea
Stakeholders primariesterni
Opinione Comunità locale GovernoPubblica Erario Enti Locali
Sindacati Donatori Assicurazioni Stakeholders
Gruppi primari interni Partnerdi pressione Banche Soci Enti pubblici e
dipendenti Imprese profit Locali Partiti Banche etiche Soci lavoratori partner o
Volontari sponsor Organi di controllo
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
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Mass media Fornitori Clienti Enti religiosi Scuole e università Consorzi Enti nonprofit
Federazioni partner Fondi d’investimento
Enti nonprofit concorrenti profitConcorrenti nonprofit e pubblici
Mappa degli stakeholders dell’impresa (tratta da “La qualità nell’impresa sociale”)
Appare evidente dalla mappa degli stakeholders la molteplicità dei pubblici
che si confrontano con l’impresa, di conseguenza strutturata dovrà essere la
strategia per comunicare, ricevere stimoli, sapersi presentare e soprattutto
confrontarsi con il variegato universo che attornia il nodo-impresa.
Nella Legitimacy theory (Lindblom,1994) gli stakeholders e l’azienda si
confrontano sulla base dei valori. Come sappiamo i valori sono ideali durevoli ed
astratti che riguardano sia la condotta attuale che gli scopi dell’esistenza. I valori,
a differenza dei bisogni sono frutto di una scelta libera e responsabile. Secondo
la teoria della legittimazione, se i valori degli stakeholders combaciano con quelli
dell’impresa aumentano le probabilità di successo a lungo periodo per
quest’ultima.
Il Bilancio Sociale ha l’obbiettivo di legittimare il ruolo dell’azienda nella
società mettendo in primo piano il rapporto con gli stakeholders. Le strategie
aziendali indicano che quando un’impresa si trova minacciata dall’esterno, e
quindi a rischio di crollo delle proprie performance, può ricorrere a:
1. distrarre l’attenzione degli stakeholders;
2. tentare di proiettare le cause della delegittimazione su altri motivi;
3. educare i propri stakeholders con lo scopo di responsabilizzarli e
rendere partecipi del processo produttivo i pubblici vicini all’azienda;
4. cercare di modificare le aspettative degli stakeholders riguardo le
proprie performance.
Queste quattro strategie vengono attuate nella loro completezza se
incorporate nella globalità del Bilancio Sociale.
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
23
Come abbiamo visto gli stakeholders rappresentano i diversi pubblici che
direttamente o indirettamente hanno a che fare con l’impresa, anche senza
rivestire interessi di tipo commerciale; questi interessi apportati dagli
stakeholders sono dei più disparati. Non si può parlare quindi di un blocco
compatto di aspettative nei confronti dell’azienda, ma di una multivariata
tipologia di interessi e ogni categoria di stakeholders ne apporta una differente.
Con un netto anticipo rispetto all’evoluzione della rendicontazione sociale, la
teoria degli stakeholders mette in discussione il rapporto dell’azienda con il
mondo esterno, destrutturando la sensazione di impresa vista come unità a sé
stante ed autarchica. È il concetto stesso di partecipazione all’universo aziendale
messo in discussione che non è più unicamente legato alla contrattazione sul
lavoro nel binomio sindacato-azienda ma aperto a tutti gli interlocutori presenti
nella società.
Tipologie di rendicontazione sociale e definizioni
Molteplici sono le configurazioni di rendicontazione sociale che sono andate
definendosi negli anni. Il Bilancio Sociale si presenta spesso sotto le spoglie di
diverse terminologie che possono indicare il livello di approfondimento raggiunto
dal rapporto, le modalità usate per il procedimento, oppure la precisazione dello
stesso significato.
Vaccari (1998) ne individua quattro classi:
Rapporto sociale. Il rapporto sociale è un lavoro che sviluppa parzialmente
lo “stato sociale” ed i propositi dell’impresa, relazionandone la condizione e
l’implementazione dei programmi sociali. Si tratta di un documento modesto
contenente un insieme di notizie d’interesse per l’azienda destinato
prevalentemente ad uso esterno per la comunicazione.
Bilancio di responsabilità sociale. In questo bilancio si da rilievo alla
politica e agli impegni della compagnia nei confronti degli stakeholders
attraverso un processo organizzativo che in seguito valuterà i risultati ottenuti.
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
24
Bilancio Sociale. Il Bilancio Sociale è uno strumento gestionale integrativo
del bilancio d’esercizio che ha lo scopo di conoscenza e di valutazione in merito
all’aspetto sociale dell’attività di un impresa. Al suo interno si fraziona in una
serie di bilanci che valutano le distinte utilità per gli stakeholders.
Bilancio Sociale cooperativo. È specifico delle organizzazioni cooperative
inserendo al suo interno le caratteristiche peculiari delle imprese nonprofit.
In inglese ed a livello internazionale si incontrano diverse terminologie
relative alla rendicontazione sociale che spesso presentano tratti analoghi o
addirittura significano la stessa cosa:
social report;
social account;
social balance;
intellectual capital;
intellectual balance;
ethical audit;
social audit.
In generale nelle procedure di rendicontazione sociale sono di comune
accordo i seguenti termini che spiegano anche sulle modalità di redazione:
Report (rapporto). È il rapporto sociale, inteso come procedura
blanda eseguita dall’impresa che focalizza solo particolari questioni.
Balance/Account (bilancio/resoconto-rendicontazione). Il sistema di
procedura e di sistematicità di valutazione d’impatto sociale viene
cooptato dal bilancio d’esercizio, tenendo quest’ultimo come base
elaborativa.
Audit (revisione, certificazione). Implica una redazione del Bilancio
Sociale completa con la verifica esterna da parte di società
specializzate o da singoli esperti nominati dall’impresa.
Social account e Social audit è la distinzione principale proposta da Pestoff
(1996) per porre chiarezza all’interno delle molteplici terminologie. Il Social
account è inteso comunemente come resoconto delle performance sociali
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
25
dell’azienda e si realizza utilizzando gli stessi sistemi con cui si appronta il
bilancio finanziario. A volte il Social account è utilizzato per indicare anche il
rapporto sociale.
Il Social audit è il Bilancio Sociale comprendente la verifica esterna da parte
di una società di revisione che ne attesta l’autenticità. Un altro significato che
prende è quello di un rapporto sociale realizzato da un ente o un’organizzazione
esterna.
3. Propositi del Bilancio Sociale Propositi del Bilancio Sociale
In questo capitolo della ricerca esamineremo le varie utilità che si producono
per le imprese e per la società attraverso la realizzazione del Bilancio Sociale.
Occorre preventivamente segnalare che il Bilancio Sociale non è la panacea
di tutti i mali: se un’azienda o una cooperativa o un’associazione è condotta male
o è in passivo, certo questo tipo di rendicontazione porterà ben poco
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
26
alleviamento. Inoltre il lavoro di costruzione del Bilancio Sociale potrebbe
sollecitare l’emersione di una serie di problemi di ordine organizzativo, dinamico
e strutturale all’interno dell’organizzazione. Quando si procede
nell’implementazione del Bilancio Sociale un proposito è quello di far emergere i
nodi relazionali e le difficoltà nello scambio tra organizzazione e stakeholders per
meglio conoscere la mappa delle relazioni.
Il Bilancio Sociale è destinato a quelle imprese che godono di buona salute ed
ha lo scopo di migliorare ulteriormente le loro performance, aumentando la
conoscenza su quello che sta loro attorno. La comprensione approfondita delle
realtà che attorniano il sistema aperto dell’impresa permette l’implementazione di
strategie indirizzate ai diversi pubblici. Il Bilancio Sociale non deve limitarsi ai
risultati positivi dell’organizzazione, ma dovrebbe fare uno sforzo per analizzare
gli elementi critici e negativi, anche se spesso questo approccio suscita
resistenze da parte del management.
L’attuazione del Bilancio Sociale permette di fornire informazioni di natura
sociale che si integrano a quelle economiche per attuare politiche attive verso gli
stakeholders.
Il Bilancio Sociale è un sistema di rendicontazione del contenuto di socialità
presente nell'attività di un'organizzazione, ovvero l’analisi degli elementi per i
quali gli interlocutori e la società possono nutrire fiducia nell'impresa. Si tratta
quindi di uno strumento di gestione della fiducia nei confronti di chi riceve il
prodotto o il servizio dell’impresa, ovvero gli utenti consumatori, i fruitori e degli
stakeholders secondari (comunità internazionale, gruppi di pressione, enti locali,
concorrenti, istituzioni). È infine strumento di gestione di fiducia con gli
stakeholders primari interni (dipendenti, fornitori, clienti, soci). In questo senso
potremmo impropriamente definirlo come un modo per evidenziare le specificità
di buon comportamento, di buone regole e di gestione delle risorse umane.
3.1 La comunicazione e la promozione
Acquisendo una definizione di Luciano Gallino (1989) sul concetto di
comunicazione, possiamo scrivere: “Per comunicazione si intende tanto un
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
27
trasferimento di informazioni codificate da un soggetto ad un altro, tramite un
processo bilaterale di emissione, trasmissione, ricezione ed interpretazione,
quanto una relazione sociale nella quale due o più soggetti arrivano a
condividere particolari significati”.
Nell’ambito della comunicazione d’impresa si possono attuare i seguenti
comportamenti (Ranghieri, 1998):
comunicazione di reazione, quando l’impresa si trova a dover gestire
una serie di pressioni provenienti dall’esterno che la obbligano a
replicare. Si tratta di una risposta d’emergenza e spesso con risultati
contrastanti;
comunicazione di risposta, nel caso cui l’azienda sia obbligata a
dover rendere conto del proprio operato alle istituzioni. Questo tipo di
comunicazione non avviene in situazioni critiche, fornisce solo risposte
a chi gliele pone e non riesce a sanare gli eventuali conflitti presenti;
comunicazione preventiva/propositiva, dove l’impresa,
volontariamente e senza l’intervento di fattori esterni di pressione,
attua una comunicazione rivolta ai diversi pubblici con lo scopo di
informare e di promuoversi.
Il Bilancio Sociale lavora sulla comunicazione propositiva dell’impresa,
convinto che chi comunica:
beneficia di un migliore rapporto con gli stakeholders;
riduce i conflitti esterni ed interni all’azienda;
sostiene minori costi (il gigante farmaceutico Baxter afferma che la
comunicazione socio-ambientale gli ha permesso di ridurre sensibilmente i
costi sui conflitti innescati dai gruppi di pressione); e
si crea un’immagine più favorevole.
La funzione comunicativa si realizza attraverso diverse modalità:
presentando agli stakeholders una serie di informazioni sull’attività dell’azienda,
mettendosi a disposizione dei clienti, consumatori e utenti per eventuali richieste
o critiche, aumentando in generale la trasparenza dell’impresa. Questi
comportamenti prevedono una periodicità nella proposizione dell’informazione
che varia in base ai destinatari e all’organizzazione dell’azienda. La ciclicità nel
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
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comunicare è importante per definire la serietà dell’impresa ed il mezzo principe
è la pubblicazione annuale del Bilancio o del Rapporto Sociale.
Il tipo di comunicazione varia in base ai destinatari: esiste una
comunicazione interna, diretta ai dipendenti ed una esterna, riservata alla
società. Nel primo caso si tratterà di informazione relativa all’ambiente e alle
condizioni di lavoro; gli strumenti per diffondere questo livello di comunicazione
possono essere, oltre alla documentazione ufficiale interna sia su carta che in
rete intranet, presentazioni all’interno di periodici aziendali, opuscoli specifici,
così come presentazioni multimediali o corsi di formazione interna. Nel caso
della comunicazione esterna, verranno interessati argomenti quali il rispetto per
l’ambiente o le attività sociali, attraverso opuscoli, pubblicità, articoli e
dichiarazioni a mezzo stampa.
Oltre i propositi di comunicazione ed informazione, il Bilancio Sociale si rivela
strumento di relazioni pubbliche (public-relations) e di consenso. La sua
redazione porta con maggiore facilità al consenso degli stakeholders, in quanto
questi ultimi diventano partecipi di un processo fondamentale di sviluppo,
l’impresa. Anche le relazioni pubbliche diventano essenziali per le aziende che
vogliono rimanere nel mercato mantenendo un’immagine positiva di fronte ai
diversi pubblici.
Alcuni autori fanno notare che le pubbliche relazioni ed in generale la
comunicazione può venire pilotata secondo le esigenze dell’azienda, curando
parzialmente il dovere di completezza e di veridicità. Questo può verificarsi se
l’impresa attua la comunicazione come unica scelta di rapporto con il territorio,
slegandola dal Bilancio Sociale e trasformandola in atto di public-relations. Data
la forte simbiosi del bilancio economico con quello sociale e della completezza
illustrativa di quest’ultimo, diventa materialmente arduo proporre agli
stakeholders un’informazione distorta.
Il Bilancio Sociale ha lo scopo di unificare tutti i tipi di comunicazione sopra
esposti presentandoli in un rapporto completo che esamina nel profondo le
relazioni dell’impresa con tutti gli stakeholders.
La comunicazione d’impresa implementata dallo strumento del Bilancio
Sociale riuscirà a migliorare il rapporto degli stakeholders con l’organizzazione
portando vantaggi ad entrambi.
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
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3.2 Strumento programmatorio e gestionale
Tutte le imprese attuano, o dovrebbero attuare, la programmazione a breve,
medio e lungo termine. Il Bilancio Sociale realizzato di pari passo con il bilancio
economico amplia le prospettive offerte da quest’ultimo: le performance
dell’impresa viene valutata a tutto campo esaminando dalle variabili della
produzione, al rendimento, alle variabili sociali che impattano nell’azienda. Il
processo programmatorio si fa dunque più ricco di elementi e diventa più
completo, aggiungendo ai costi-benefici socio-economici considerazioni sul
piano qualitativo, che tendono ad abbracciare l’intera attività aziendale (Rusconi,
1988).
La gestione globale dell’impresa, di qualunque genere sia, profit, nonprofit o
pubblica, implica l’utilizzo razionale delle risorse che dispone, mantenendo una
minore staticità nell’ambito decisionale che evita traumi legati all’evolversi del
mercato dei beni e dei servizi.
La gestione complessiva di tutte le ricchezze che l’impresa dispone è
facilitata dall’implementazione del Bilancio Sociale. Quest’ultimo permette di
testare il clima sociale in cui l’azienda opera e intesse relazioni di vario tipo.
Gestione dell’ambiente sociale vuol dire comprendere i rapporti con i clienti, le
relazioni con i concorrenti, i rapporti con i gruppi di pressione esterna
(associazioni, media, comitati, istituzioni, clienti) ed interna (sindacati, gruppi
autonomi organizzati di lavoratori) all’azienda. Gestione significa anche
monitorare e quantificare le relazioni con i diversi stakeholders nel tempo,
valutando le azioni ed i cambiamenti significativi avvenuti.
3.3 Mezzo di partecipazione e di organizzazione interna all’impresa
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
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Il Bilancio Sociale migliora l’organizzazione dell’azienda perché migliora i
rapporti con i propri dipendenti; con un gruppo di lavoratori motivati,
responsabilizzati e partecipi delle scelte, l’impresa aumenterà anche la capacità
produttiva e la volontà da parte dei lavoratori di spendersi meglio nel luogo di
lavoro. Miglioria organizzativa significa spesso aumento dell’efficienza e
riduzione dei rischi del processo di produzione e distribuzione dei beni/servizi.
Questa revisione permette di eliminare gli elementi farraginosi dell’aspetto
organizzativo dell’impresa. Le aziende organizzate e responsabili del proprio
agire tendono a diminuire gli incidenti sul lavoro.
Favorire la partecipazione interna all’impresa diminuisce i rischi di conflitti
sindacali, avvantaggia la maggiore qualità dei prodotti offerta e, in generale,
migliora il clima interno all’azienda. Oltre alla riduzione dei costi legati alla
conflittualità interna, l’impresa può beneficiare di una maggiore disponibilità alla
flessibilità lavorativa dei dipendenti.
La partecipazione dei pubblici esterni nell’impresa può favorire l’apporto di
nuove idee, di migliori strategie verso la concorrenza e una costituzione di una
qualità migliore del bene/servizio prodotto. I sondaggi applicati a determinate
fasce di pubblico da parte delle imprese per monitorare i loro consumi e le loro
scelte, sono un esempio incompleto, e spesso al di fuori di ogni criterio
programmatorio, di partecipazione esterna voluta dall’impresa.
Un’azienda sensibile alla partecipazione e ai meccanismi di democrazia
interna è inoltre maggiormente capace di attrarre professionalità qualificate sul
mercato del lavoro perché offre un clima sociale migliore.
3.4 Metodo di strategia sociale rivolto alle comunità locali
Come abbiamo spiegato in precedenza, il Bilancio Sociale si rivolge ai
diversi stakeholders che, indipendentemente dalla loro volontà, influenzano o
sono influenzati dall’attività dell’impresa. Uno degli stakeholders esterni più
rappresentativi è raggruppato nella comunità locale.
Il luogo fisico-geografico dove risiede la comunità delle persone e l’impresa
si trasforma in luogo simbolico delle interazioni tra sistemi. La qualità dei rapporti
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
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tra il sistema azienda ed il sistema comunità assume valenze di tipo positivo
come l’incremento economico indotto, la possibilità di impiego per gli abitanti,
l’aumento della ricchezza collettiva, beneficio di nuovi beni e servizi, il contributo
attivo alla vita sociale attraverso borse di studio, sponsorizzazione di iniziative
benefiche e culturali, collaborazione con le istituzioni, elargizioni di donazioni a
scopo sociale.
Le interrelazioni hanno anche valenza negativa: costi sociali provocati
dall’impatto della compagnia attraverso la distruzione del patrimonio ambientale,
inquinamento delle acque, acustico, elettromagnetico, atmosferico, sfruttamento
delle risorse naturali, localizzazione ed ampliamento di nuovi impianti industriali
a rischio, instaurazione di conflitti con gruppi di pressione locali e generale
peggioramento della qualità della vita.
Lo scopo del Bilancio Sociale è quello di fornire informazioni di natura
sociale che si integrano con quelle di natura economico-finanziaria offerte dal
bilancio d’esercizio. Questo ruolo di conoscenza e di valutazione dell’aspetto
sociale dell’impresa svolto dal Bilancio Sociale fornisce al management ed al
consiglio di amministrazione uno strumento di prim’ordine per decifrare il clima
esterno e per elaborare strategie appropriate. Conoscenza della realtà locale,
valutazione dell’impatto dell’azienda sul territorio, elaborazione di azioni
pragmatiche per affinare e migliorare il rapporto con l’esterno, divengono mosse
essenziali per l’impresa dell’oggi. I gruppi di pressione in particolare, possono
causare non pochi disagi di ordine economico all’azienda che cura in modo
approssimativo i rapporti con gli stakeholders. Il Bilancio Sociale in senso
generale può contribuire a migliorare l’etica d’impresa e con essa la sua
immagine di fronte alla collettività.
3.5 Conclusioni del capitolo
La misurazione dell’attività dell’impresa vista sotto la luce dei propositi del
Bilancio Sociale allarga enormemente la percezione sulle opportunità e sulle
sfide che si possono aprire per le imprese che si affacciano sul nuovo secolo.
Come vedremo nel prossimo capitolo, la redazione del Bilancio Sociale può
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
32
essere eseguita per conseguire diversi scopi anche se l’obiettivo generale
permane la misurazione globale delle performance dell’impresa.
Il Bilancio Sociale è uno strumento ex post che non va confuso con
l’implementazione di particolari scelte di politica economica. Le imprese che
adottano il Bilancio Sociale traggono vantaggi sia dal punto di vista del loro
sistema di comunicazione, sia da quello delle scelte operative e gestionali
condivise.
All’interno della comunità scientifica che studia ed elabora il rapporto, la
rendicontazione e la revisione sociale, spesso viene sostenuto che nel nonprofit
la costruzione del Bilancio Sociale rafforza la democrazia, la partecipazione,
mentre per le aziende che hanno fine di lucro si tratta esclusivamente di una
attività di marketing e di cosmesi.
Le scienze sociali insegnano che le generalizzazioni propongono verità dietro cui
si celano grossolane imprecisioni. Viene difficile affermare che le aziende profit
facciano un uso unicamente strumentale della rendicontazione sociale ed il
nonprofit implementi solamente la questione partecipativa. Probabilmente si
tratta di una questione di maggiore enfasi data ad un aspetto piuttosto che ad un
altro: le imprese profit privilegiano l’aspetto strategico-comunicativo, mentre
quelle nonprofit danno maggiore rilievo alla trasparenza interna. Con il Bilancio
Sociale entrambe beneficiano degli elementi di affermazione e di maggiore
visibilità dell’organizzazione e delle sue attività.
Il Bilancio Sociale può diventare un utile strumento anche per avvicinare le
imprese che hanno fine di lucro con quelle che non l’hanno, attraverso le
sponsorizzazioni sociali. Le prime troverebbero soggetti sicuri e trasparenti nel
nonprofit che realizza la valutazione sociale e, nel contempo, il nonprofit sarebbe
tutelato da eventuali scelte strumentali o scarsamente etiche esaminando il
Bilancio Sociale delle aziende profit.
In generale, la rendicontazione sociale dovrebbe produrre una serie di
considerazioni, di valori, di giudizi che possono servire per riprogettare,
pianificare e definire le politiche all’interno dell’azienda. Il Bilancio Sociale è tutto
questo: un processo che interviene sui comportamenti generali della
organizzazione per tentare di realizzare gli obiettivi etico-strategici contenuti nel
progetto di impresa (mission).
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
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Per concludere il capitolo possiamo convenire con Viviani (1999) il quale
afferma che esiste uno scopo tra tutti che sta a monte: è l’accertamento della
verità. Il Bilancio Sociale permette di eseguire un’istantanea della vera impresa,
delle sue autentiche performance, dei suoi veri rapporti con gli stakeholders
conducendo un esame di fattori che possono rivelarsi utili al fine di confrontare
valori e interessi che non necessariamente coincidono.
4. La pratica ed i procedimenti La pratica ed i procedimenti
Una premessa viene obbligatoria inserendo la distinzione proposta da
Viviani (1999) nel differenziare due stili di redazione del Bilancio Sociale. Il
primo, denominato libera interpretazione, vede l’autonomia da parte dell’azienda
durante tutto il processo di costituzione del Bilancio Sociale. Quest’ultimo, in tutti
suoi procedimenti di conoscenza, valutazione ed elaborazione, non prevede
l’apporto dei pubblici esterni: è l’impresa che si misura da sola, traendo le
conclusioni nei suoi rapporti con gli stakeholders. Il metodo viene così ad
assomigliare al rapporto sociale o ad un atto di pubbliche relazioni, dove
vengono elencate le azioni e l’impegno dell’azienda verso gli stakeholders.
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
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La seconda distinzione, la diligente descrizione, parte da presupposti opposti
rispetto al primo paradigma: il Bilancio Sociale nasce dalle osservazioni e dai
giudizi degli stakeholders sull’impresa. È l’azienda che accetta di confrontarsi
con i suoi pubblici per capire e per calibrare la proprie performance sui risultati
dell’analisi sociale, traendone vantaggio dall’interazione.
Mentre la prima modalità si limita ad elencare i benefici apportati dai
programmi socio-ambientali dell’azienda, la diligente descrizione cerca di
penetrare nel profondo dei rapporti con gli stakeholders esterni ed interni
all’impresa ricavando plusvalore.
4.1. La redazione del Bilancio Sociale
L’impresa decide di implementare la rendicontazione sociale perché
stimolata dall’esterno o per propria volontà. La redazione del Bilancio Sociale
può essere interna, esterna o un mix di entrambe.
Redazione interna. È l’azienda che sviluppa al suo interno il Bilancio
Sociale. In questo caso può essere un gruppo di lavoro composto da una serie di
figure interne all’impresa, nominate ad hoc, che fanno da tramite ai diversi settori
dell’azienda, oppure da un delegato per ogni settore.
Molto dipende dalla grandezza dell’impresa: se è di piccole dimensioni è
molto probabile che il gruppo di lavoro sia composto dai dirigenti e da
rappresentanti altre figure come proprietari, soci e lavoratori. Se si tratta di una
grossa azienda potrà essere incaricato un determinato dipartimento, come quello
delle pubbliche relazioni o della direzione marketing, che funzionerà da
coordinatore per tutti i settori. In altri casi in questo gruppo di lavoro faranno
parte anche i principali dirigenti.
Redazione esterna. Con la redazione esterna l’impresa fa uso di risorse
esteriori. Per questo scopo viene nominata una società di consulenza esterna o
sono incaricati degli esperti che realizzeranno il Bilancio Sociale; nelle diverse
fasi la società sottoporrà il proprio lavoro alla dirigenza dell’impresa. Questo
sistema comporta la disponibilità dell’impresa a fornire tutti i dati richiesti al
gruppo di lavoro esterno il cui operato sarà autonomo.
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
35
Si ricorre alla redazione esterna quando l’impresa non possiede figure
professionali capaci di organizzare questo tipo di rendicontazione sociale,
oppure nel caso che si desideri che il lavoro venga prodotto all’esterno senza
interessare il management direttamente.
Redazione combinata. Si tratta di un mix tra le prime due tipologie di
redazione. L’impresa chiede l’intervento di esperti esterni che lavoreranno in
parallelo con la dirigenza o, nel caso della grossa industria, con il gruppo di
lavoro definito internamente.
La redazione combinata può prevedere la supervisione dall’esterno o la
partecipazione interna. Nel primo caso la società interviene per esaminare il
lavoro creato dall’impresa, mentre nel secondo gli esperti esterni svolgono il
compito di costruire il Bilancio Sociale con il contributo interno. In entrambi i casi
il gruppo di lavoro dell’azienda viene formato alla creazione del Bilancio Sociale.
Come per la redazione esterna, la società composta da esperti può fornire la
certificazione a lavoro compiuto.
4.2. I metodi
È molto importante la conoscenza su quella che potremmo indicare una
linea generale di procedimento alla realizzazione del Bilancio Sociale. Si parla di
linea generale in quanto i metodi usati nella rendicontazione sociale variano in
modo sensibile secondo i contesti culturali, la tipologia e la funzione dell’impresa
e alle scuole di pensiero.
Come per ogni metodologia, al suo interno si delineano una serie di fasi che
andiamo elencando:
1. definizione dello sfondo etico e della missione;
2. identificazione e consultazione degli stakeholders;
3. organizzazione del piano dei conti e operatività degli obiettivi
(accounting);
4. verifica o valutazione delle procedure (assessement);
5. revisione e certificazione esterna (auditing);
6. presentazione e pubblicizzazione.
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
36
I primi due punti avvengono in contemporanea data l’inscindibilità del
processo iniziale: la definizione degli obiettivi dipende in larga parte dagli
stakeholders che sono portatori di interesse nell’azienda.
In buona parte delle tipologie di rendicontazione sociale, le imprese eludono
l’implementazione di procedure di valutazione e certificazione esterna, passando
direttamente alla fase di pubblicizzazione. In questi ultimi anni le imprese stanno
comprendendo l’importanza dell’assessement e dell’auditing. Nella fase di
consultazione degli stakeholders, in alcuni casi questi possono essere interessati
parzialmente alla procedura di partecipazione: i vertici dell’impresa, una volta
ottenute le informazioni necessarie dai suoi pubblici, costruiscono il rapporto
sociale in modo autonomo.
Definizione dello sfondo etico e della missione
Una volta che l’impresa decide di intraprendere la sfida posta dal Bilancio
Sociale, per prima cosa deve individuare uno sfondo valoriale attraverso il quale
definire gli obiettivi della missione sociale.
Abbiamo visto che nella teoria sistemica l’impresa si colloca in una rete.
L’impresa riceve e invia input di interazione con la società e gli stakeholders in
essa presenti. L’azienda condiziona ed è condizionata dal mondo che l’avvolge.
In questo reticolo ogni impresa, sia essa senza fine di lucro, che pubblica, che di
profitto, possiede un impalcatura valoriale su cui poggia consapevolmente od
inconsapevolmente le sue fondamenta.
Lo sfondo etico può essere individuato attraverso la rilettura dello statuto
dell’impresa, ricercato attraverso stimoli posti dagli stakeholders, derivato da
altre fonti come la Dichiarazione universale dei diritti dell’uomo, nonché
utilizzando il codice etico dell’impresa.
Confindustria e alcune organizzazioni cooperative hanno redatto delle “carte
dei valori” e “statuti etici” che possono svolgere un ruolo importante per lo scopo
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
37
di individuazione dello sfondo etico racchiuso nell’obiettivo generale. Le aziende
potranno trarre elementi validi da questi documenti etici, modificandoli in maniera
opportuna. In altri casi l’impresa raggiungerà lo scopo autonomamente,
generando lo sfondo etico da una serie di valori tipici della stessa.
Non necessariamente l’estensione del codice etico e quella del Bilancio
Sociale coincidono (il codice etico può dare enfasi unicamente a particolari
aspetti, per esempio le condizioni di lavoro interne, mentre il Bilancio Sociale
comprende la valutazione dell’impatto ambientale delle attività), ma certamente
quanto più un’organizzazione lavora sul codice etico, tanto meno l’elaborazione
del Bilancio Sociale risulterà pesante. La differenza principale tra codice etico e
Bilancio Sociale è che il primo è soprattutto un’insieme di regole e norme
comportamentali che riguardano l’azienda nei confronti dell’ambiente e degli
stakeholders, mentre il Bilancio Sociale riguarda la politica sociale dell’impresa e
la sua volontà di trovare legittimazione per migliorare le proprie performances.
Lo sfondo etico partecipa attivamente nel definire la base valoriale che costituirà
una linea di riferimento per gli aspetti più pragmatici e procedurali affrontati nei
passi successivi della redazione del Bilancio Sociale.
Una volta definito lo sfondo etico si passa alla missione sociale. La missione
(mission) si propone principalmente di:
contestualizzare lo sfondo etico nelle specificità dell’impresa;
dare senso ai contenuti etici.
Il gruppo di lavoro può optare per sintetizzare la missione in un unica frase
(obiettivo generale) che in seguito verrà sviluppata in una serie di punti operativi,
oppure presentare direttamente in una serie di articoli specifici.
La missione diventa in questo modo un documento articolato che riassume i
propositi strategici dell’organizzazione, una carta d’intenti generali che dovranno
essere concretizzati con lo sviluppo del successivo piano dei conti. La missione
è l’insieme dei principi per i quali l’azienda opera; essa è differente dallo statuto
o dal codice etico, anche se deriva da questi ultimi data la sua funzionalità alle
esigenze dell’impresa.
Partendo da queste basi si può facilmente comprendere come il Bilancio
Sociale diventi uno strumento fondamentale per sondare in profondità l’essenza
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
38
dell’impresa e delle sue motivazioni che la costituiscono soggetto sociale.
Tornando al capitolo precedente che esaminava gli scopi della valutazione
sociale, la missione diventa uno strumento di verifica istituzionale e la base per
l’elaborazione delle strategie dell’impresa.
Il compito di redarre gli articoli della missione spetta al gruppo di lavoro
definito dall’impresa. Questo deve lavorare sullo sfondo etico per renderlo
compatibile con le esigenze e le strategia dell’azienda. Il gruppo di lavoro, che
può essere interno, esterno o composto da esperti interni ed esterni all’impresa,
si riunisce inizialmente per definire un piano globale di lavoro. Negli incontri
successivi il compito si sviluppa seguendo due linee conseguenti: i termini ed i
contenuti con cui presentare la missione.
Per termini della missione si intendono le parole che si utilizzano per
presentare la missione nei suoi articoli. È importante che il gruppo di lavoro
ricerchi i termini più appropriati per darne la necessaria enfasi. La scrittura della
missione è un momento importante per individuare le azioni ed i propositi
essenziali per l’impresa, cercando di tradurli il più possibile in un linguaggio
comprensibile ed innovativo (Viviani, 1999). Il gruppo di lavoro cercherà di
produrre per ogni singolo articolo della missione i concetti, le metafore, i valori
simbolici ed enfatici necessari a dare risalto dovuto. Questo compito implica un
confronto all’interno dell’azienda che ‘ripensa se stessa’, che cerca una
necessaria sintesi tra obiettivi e parole essenziali, tra sintesi e rilevanza.
Facendo un esempio, appare molto più significativo un articolo di missione
che esprime: “Privilegiare la soddisfazione del cliente riguardo i prezzi, alla
qualità delle prestazioni, alla qualità del servizio” rispetto ad un: “Impegno a
studiare strategie per incrementare la convenienza dei prezzi, delle prestazioni e
dei servizi al pubblico”. Il secondo modello di articolo, a parità di significati,
appare più tecnico, più amorfo, meno personalizzato se confrontato con il primo.
Nel secondo modello di articolo il termine “impegno” implica la possibilità di
un’azione, non il suo necessario compimento. Anche le parole date hanno un
diverso significato enfatico: “soddisfazione” oppure “convenienza”, “cliente” o
“pubblico”, esprimono cariche semantiche di differente peso.
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
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I contenuti della missione sociale sono molto importanti perché esprimono
l’identità dell’impresa. Secondo Viviani (1999), la missione nei suoi articoli deve
palesare almeno cinque tipi di concetti focali dell’impresa:
gli interessi prevalenti o costitutivi;
le relazioni interne;
le relazioni con gli stakeholders esterni;
i rapporti con l’ambiente sociale e con l’ambiente naturale;
la specificità, la personalità e la creatività dell’impresa.
Tutti questi concetti solitamente vengono inclusi negli articoli della missione
del Bilancio Sociale. Essi rappresentano gli intenti e la peculiarità
dell’organizzazione che vuole maggiormente conoscere se stessa e guardare
dove sta andando.
I contenuti della missione vengono suddivisi per area tematica in diversi
articoli. Ogni articolo presenta un intento, un obbiettivo che l’impresa si propone
di compiere.
Per concretizzare questa fase si utilizzerà l’esempio di missione tratta dal
rapporto socio-ambientale dell’azienda pluriservizi emiliana AGAC, specializzata
nella gestione di servizi di acqua ed energia. Questo consorzio costituito da 45
comuni con una popolazione di più di 400.000 abitanti, dal 1996 redige il Bilancio
socio-ambientale.
Il primo articolo della missione di AGAC, tratta dal rapporto socio ambientale
del 1998 recita:
Articolo 1. Fornire alle comunità locali i servizi energetico-ambientali
indispensabili, con l’impegno a utilizzare le risorse naturali con la massima cura
e a migliorare la qualità della vita dei cittadini di oggi e di domani.
L’enfasi nell’articolo numero uno viene data alle caratteristiche essenziali
dell’impresa: la sua vocazione, la ragione per cui opera, i suoi interessi
prevalenti. Queste sono caratteristiche generalizzabili che possono essere
individuate in molte valutazioni sociali. Nell’esempio di articolo sopra riportato si
individua la sintesi, la radice e la specificità vocazionale dell’impresa. Le parole
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sono curate con un accento moderatamente enfatico e non mancano i riferimenti
valoriali ed etici.
Per arrivare alla scrittura del primo articolo, quasi sempre il principale, il
gruppo incaricato di preparare il Bilancio Sociale, ricercando i termini appropriati,
cerca anche l’essenza pura dell’impresa; in poche riunioni si passa dalla storia
dell’azienda, alla sua realtà, alle sfide del futuro. L’impresa così facendo realizza
un ritorno al passato guardando al presente ed al futuro, compiendo
un’operazione estremamente significativa.
Nel secondo articolo di AGAC leggiamo:
Articolo 2. Rispettare i principi di democrazia e responsabilità, intesi come
concorso d’ognuno (Comuni, utenti, imprese fornitrici, dipendenti) alle scelte più
efficaci, per corrispondere ai bisogni dei singoli e della collettività.
In questo articolo la missione guarda con un occhio di riguardo agli
stakeholders primari e secondari, auspicando la loro partecipazione alle scelte
con l’intento di migliorare la democrazia interna all’azienda. Questa
partecipazione ha lo scopo aggiuntivo di dare plusvalore esterno, ossia di
migliorare la qualità dei servizi.
Passando ai successivi due articoli della missione contenuta nel rapporto
socio ambientale di AGAC si arriva alle questioni che riguardano l’impresa, i suoi
rapporti con il mercato e con gli utenti:
Articolo 3. Coniugare l’interesse sociale alle regole del mercato, concepite
come essenzialità del servizio, efficienza, sviluppo.
Articolo 4. Qualificare il servizio tramite lo sviluppo dell’impresa,
l’innovazione, l’ampliamento del mercato di riferimento, l’attenzione continua
verso i bisogni degli utenti.
L’ultimo articolo si concentra sulle scelte ecocompatibili, portando
l’attenzione sull’impegno di AGAC nel rispetto dell’ambiente e delle risorse
naturali:
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
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Articolo 5. Garantire il miglioramento dell’ambiente e offrire a tutti
informazioni e stimoli per il miglior uso delle risorse naturali.
In alcuni bilanci sociali l’ultimo articolo ha lo scopo di riassumere in un’unica
frase gli intenti dell’azienda che produce il Bilancio Sociale. Una specie di
compendio finale che ribadisce gli intenti generali dell’impresa. Nel caso preso
ad esempio, AGAC decide di puntare sull’ambiente e sulla sostenibilità
ambientale, evitando le ridondanze dell’epilogo riassuntivo.
Il gruppo di lavoro formula al suo interno diverse bozze-prova di articolo
prima di arrivare alla giusta calibratura tra contenuti e parole.
Nel caso delle grandi aziende dove la dirigenza non prende parte
direttamente all’opera del gruppo di lavoro, prima di diventare effettivi, gli articoli
della missione vengono sottoposti ai livelli più alti della gerarchia. A questi si
aggiungeranno delle motivazioni illustranti il percorso che ha portato alla
formulazione e alla strutturazione della missione.
Lo sfondo etico e la missione (mission) sono le basi fondanti da cui parte la
costruzione del Bilancio Sociale. Sono gli obbiettivi generali su cui si fonderà
tutto il lavoro di conoscenza, valutazione ed elaborazione delle performance
dell’impresa.
Questi obiettivi non possono diventare realistici senza una corretta
identificazione dei pubblici che sono portatori di interessi nell’azienda, gli
stakeholders.
Identificazione e consultazione degli stakeholders
Questa fase è intimamente legata alla prima. Senza una mappa degli
stakeholders e la loro consultazione è molto difficile preparare degli articoli della
missione convincenti e realistici.
Ogni impresa, dalla più remota alla più urbanizzata, dalla multinazionale alla
piccola associazione d’ambito provinciale, possiede degli stakeholders di
riferimento che sono influenzati e influenzano il suo agire.
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
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Il Bilancio Sociale a questo punto procede con la mappatura dettagliata di
chi sono gli interlocutori primari e secondari dell’impresa.
Lo schema a cerchi concentrici presentato nel capitolo due rappresenta i
possibili soggetti che hanno a che fare con l’azienda. Essi appartengono alle più
disparate tipologie di gruppi sociali, istituzioni, singole persone. Il compito del
gruppo di lavoro dell’impresa è di definire quali sono i suoi stakeholders e,
all’interno di questi, stabilire i livelli di significatività per ogni gruppo.
Vaccari (1998) parla di stakeholder management, una teoria proposta da
Freeman in Strategic management che intende riclassificare le pratiche di
Bilancio Sociale. In questa teoria si sostiene che è avvenuto un mutamento nella
percezione del ruolo degli stakeholders: da pura forza lavoro fattore della
produzione, i portatori d’interesse sono divenuti centrali per la gestione globale
dell’impresa. Questa visione trova analogie con la Responsabilità sociale delle
imprese che comporta il riconoscimento da parte di chi governa l’azienda del
ruolo degli interlocutori sociali.
Lo stakeholder management implica come primo aspetto la mappatura dei
pubblici che direttamente od indirettamente hanno a che fare con l’impresa. Ogni
gruppo di stakeholders riveste un interesse ben preciso per il management: gli
stakeholders primari interni come i soci, i dipendenti e i volontari sono altro
rispetto a quelli primari esterni come i partner, i fornitori, gli utenti i clienti gli enti
locali, i sindacati. I gruppi di pressione, i media, la comunità nazionale ed
europea, i concorrenti, l’opinione pubblica vengono considerati come
stakeholders secondari.
Il secondo aspetto dello stakeholder management prevede la definizione dei
metodi che dovranno portare all’estinzione del presunto dualismo etica-
economia. Secondo Freeman (1984), l’impresa può attuare le seguenti strategie
generali nei confronti degli stakeholders:
offensiva;
del mantenimento dello status quo;
difensiva;
del cambiamento.
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
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Le prime due offrono bassi rischi di conflittualità, mentre la strategia difensiva
e di cambiamento portano ad alte possibilità di conflitto. L’offensività ed il
cambiamento aumentano le probabilità di cooperazione con gli stakeholders, al
contrario delle altre due.
Lo stakeholder management implica anche l’analisi del comportamento dei
pubblici di riferimento, in particolare si concentra sulle possibilità di cooperazione
e sugli eventuali rischi di conflitto con l’impresa. Una volta determinato il
comportamento degli stakeholders, l’organizzazione attuerà delle strategie
ritenute più opportune (offensive, difensive, innovative nelle regole o di
consolidamento) e dei programmi specifici per condurle.
Nei rapporti sociali e nei bilanci sociali la consultazione degli stakeholders
riveste un ruolo di peso perché è nell’interesse dell’azienda focalizzare quali
sono le esigenze e gli stimoli offerti dai clienti, dagli utenti, dai fornitori, dai
dipendenti, ecc…
Riprendendo il capitolo introduttivo di questo lavoro, all’impresa conviene
capire le esigenze degli stakeholders perché solo così può migliorare il clima al
suo interno e attuare strategie più competitive.
Il gruppo di lavoro in questa fase del Bilancio Sociale, oltre ad identificare gli
stakeholders peculiari dell’impresa, deve effettuare un passaggio piuttosto
delicato: la consultazione di questi ultimi.
Insieme alla redazione del piano dei conti (vedi paragrafo successivo) che
fornisce l’aspetto numerico-quantitativo, l’identificazione e la consultazione dei
pubblici permette di scendere in profondità nelle prospettive qualitative.
In certi modelli di costruzione del Bilancio Sociale, soprattutto nel passato, si
valutava svantaggiosa e superflua l’elaborazione delle aspettative degli
stakeholders, fidandosi prevalentemente dell’esperienza e dei consigli dei
gruppo dirigente. Ora è più facile capire che se si desidera ottenere un Bilancio
Sociale che rispecchi gli interessi e gli impulsi degli stakeholders, è necessario
affrontare la pratica della consultazione. Abbiamo visto nel primo capitolo che la
valutazione dell’opinione dei portatori di interesse non è fine a se stessa. Essa è
intimamente legata alle performance dell’impresa: un’organizzazione che non
prende meticolosamente in esame le proprie relazioni con il sistema-rete-società
rischia lentamente di isolarsi in un’afasia pericolosa.
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
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La consultazione viene effettuata mirando verso particolari fasce di pubblico
come i clienti/utenti o i dipendenti, misurando il loro grado di soddisfazione. Le
modalità con cui vengono interpellati gli stakeholders sono molteplici, anche se i
metodi più diffusi sono due: il questionario (l’intervista) ed i focus groups.
Il questionario standardizzato è un metodo d’indagine utilizzato nella
sociologia quantitativa. Esso è impiegato comunemente dagli istituti statistica,
come nella ricerca scientifica. Viene utilizzato per i sondaggi d’opinione e
nell’ambito dell’inchiesta campionaria per studiare la relazione esistente tra
variabili.
Il questionario standardizzato consiste nel raccogliere informazioni ponendo
agli interlocutori delle domande predefinite a risposte chiuse. È uno strumento
molto utilizzato e può essere facilmente distribuito al segmento di pubblico da cui
si desidera ricevere delle informazioni. Una volta terminata la fase della
compilazione delle domande e delle risposte, implica un minor dispendio di
energie nella codifica dei risultati (Corbetta, 1999).
Il questionario può essere somministrato agli stakeholders il diversi modi:
l’intervista telefonica, il questionario autocompilato e l’intervista faccia a faccia.
Questi strumenti d’indagine sulle aspettative e sulle tendenze degli stakeholders
sono impiegati singolarmente o contemporaneamente a seconda delle tipologie
di pubblico. Il più comune è quello autocompilato, dove vengono poste delle
domande che il singolo stakeholder dovrà compilare. Facendo un esempio,
un’azienda od un ente nonprofit può distribuire i questionari ai suoi lavoratori o ai
propri utenti/clienti attraverso degli incaricati che introdurranno le ragioni
dell’inchiesta.
Nell’ambito della sociologia qualitativa, ossia quella sociologia che mira più
all’interazione fisica tra studioso e studiato, il questionario standardizzato viene
abbandonato in favore di un’intervista (questionario) più libera. L’intervista qualitativa può essere strutturata, semistrutturata e non-strutturata, a seconda
che le domande siano uguali per tutti, sia costituita una traccia di domande o che
non esista nessuna preimpostazione dell’intervista. In tutti questi casi le risposte
sono libere e possono variare a seconda dei casi; in definitiva hanno lo scopo di
“far parlare più ampliamente” il soggetto della ricerca, accedendo maggiormente
alla sua prospettiva.
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
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I focus groups sono gruppi di stakeholders selezionati a cui si pongono
domande determinanti la redazione del Bilancio Sociale. Questa procedura
risiede sempre nell’ambito della ricerca qualitativa e parte da un gruppo di
persone con esperienze analoghe. Degli intervistatori preparati del/dal gruppo di
lavoro dirigono la discussione in modo da far emergere le reazioni emotive, le
esigenze del gruppo, in particolare focalizzando sugli obiettivi della missione e
sugli aspetti più importanti del Bilancio Sociale.
Le esperienze sparse nel mondo ci dicono che per individuare le aspettative
degli stakeholders le imprese attuano disparati metodi di consultazione come
discussioni e interviste ad osservatori privilegiati, a opinion leader, ai media,
attraverso forum e dibattiti con i dipendenti.
Organizzazione del piano dei conti e operatività degli obiettivi
In questo processo l’impresa rende operativi gli articoli della sua missione
sociale.
Gli obiettivi ed il loro contenuto etico evidenziati nella missione sono troppo
generali per le esigenze della compagnia che vuole implementare il Bilancio
Sociale. Solo attraverso un processo di operativizzazione degli articoli (obiettivi)
si potrà arrivare a risultati concreti: in questa fase di costruzione del Bilancio
Sociale entra in azione il piano dei conti.
Per ogni articolo della missione si costruisce un piano dei conti; in poche
parole si tratta di prendere ogni segmento della missione e di suddividerlo in
altrettanti segmenti operativi.
Secondo Viviani (1999), il piano dei conti del Bilancio Sociale è: “Il più
importante momento di sintesi tra aspetti concettuali, interpretativi e procedurali.
Anche in questa fase deve continuare il processo di pattuizione tra i partecipanti
al lavoro ma, mentre per la fissazione della missione si doveva convenire in
generale sui valori, ora bisogna mettersi d’accordo su quali siano i campi dove i
valori si manifestano; quali le azioni che spiegano quei valori, quali pesi per
misurare quelle azioni.” È un passaggio dalla teoria dell’etica alla
concretizzazione di quest’ultima nella prassi dell’impresa.
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Prima di addentrarsi nella rendicontazione, è necessaria la conoscenza degli
Indicatori di performance dell’azienda. Indici internazionali come quelli fissati
dalle Nazioni Unite sullo sviluppo umano o sull’economia sostenibile, sono utili
solo marginalmente per le specificità dell’azienda che costruisce il Bilancio
Sociale. Nella valutazione sociale si utilizzano tre gruppi di indicatori (Vaccari,
1998):
indicatori interni
indicatori di benchmarking
indicatori derivanti da survey
La prima serie di indicatori è la più utilizzata da parte delle imprese e
riguarda dati sintetizzati dal bilancio ordinario e raffrontati con dati interni sugli
stakeholders, sul clima interno e informazioni generali. Gli indicatori di
benchmarking riguardano misurazioni e comparazioni effettuate dall’impresa
all’esterno e confrontati con dati economici interni. Informazioni e dati numerici
sulle aspettative degli stakeholders provenienti da questionari o focus group
sono gli indicatori provenienti da survey. L’utilizzo di tutti gli indicatori elencati
permette di calibrare ulteriormente l’aspetto quantitativo del piano dei conti con
una serie di dati ed informazioni qualitative. La scelta degli indicatori facilita
l’avanzamento del processo di costruzione del Bilancio Sociale perché appronta
una serie di informazioni che indirizzeranno la scelta degli stanziamenti sociali
dell’impresa.
A questo punto della redazione del Bilancio Sociale il gruppo di lavoro si
trova a rendere quantificabili i propositi enunciati nei diversi passi esposti dalla
missione sociale sommandoli con gli indicatori di performance. Si tratta di
avvicinare ad ogni singolo articolo della missione l’elemento numerico e
propositivo corredato da una descrizione.
Riprendendo l’esempio del rapporto socio ambientale di AGAC, il primo
articolo della missione enunciava: Fornire alle comunità locali i servizi
energetico-ambientali indispensabili, con l’impegno a utilizzare le risorse naturali
con la massima cura e a migliorare la qualità della vita dei cittadini di oggi e di
domani.
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Il piano dei conti fraziona l’articolo uno in una serie di sottopropositi o livelli
che mirano ad aumentare il rapporto tra utenza effettiva e potenziale nei diversi
servizi offerti. L’introduzione riporta: “Tanto maggiore è il livello dell’indice e tanto
maggiore è la capacità dell’azienda di fornire i servizi indispensabili.”
A questo punto si elencano i servizi offerti da AGAC, corredati da tabella
numerica e relativa esplicazione. Nell’ordine incontriamo:
SERVIZIO GAS
Soddisfacimento utenza potenziale del servizio gas
1997 1998
Soddisfacimento utenza potenziale 77% 78%
SERVIZIO TELERISCALDAMENTO
Soddisfacimento utenza potenziale del servizio teleriscaldamento
1997 1998
Soddisfacimento utenza potenziale 40% 45%
SERVIZIO ACQUA
Soddisfacimento utenza potenziale del servizio acqua
1997 1998
Soddisfacimento utenza potenziale 93% 93%
SERVIZIO DEPURAZIONE
Soddisfacimento utenza potenziale del servizio depurazione e fognatura
1997 1998
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Servizio fognatura 81% 81%
Servizio depurazione 74% 76%
SERVIZIO IGIENE AMBIENTALE
Incidenza della raccolta differenziata dei rifiuti
1997 1998
Raccolta differenziata 18,41% 26,43%
Kg raccolta diff. per abitante 97 147
Kg raccolta indifferenziata per ab. 431 409
(da: rapporto socio ambientale AGAC 1998)
I sottopropositi derivanti dal primo articolo della missione sociale di AGAC,
oltre a produrre cinque differenti tipologie di elementi statistici enucleati nelle
tabelle, sono corredati ciascuno da un testo esplicativo.
Ad esempio, nel paragrafo del Servizio Depurazione viene scritto:
Il servizio fognatura raggiunge, a livello provinciale, una percentuale
dell’81% di popolazione servita; le aree che mostrano i valori più elevati sono,
naturalmente, quelle con una maggiore densità abitativa. Con la media del 76%
della popolazione residente, la provincia di Reggio Emilia è una delle più
depurate d’Italia; il capoluogo raggiunge l’82% di popolazione depurata.
Il testo ha lo scopo di chiarire, possibilmente in poche righe, il miglioramento
di performance e la strada che si è compiuta per raggiungerle. L’aspetto
descrittivo ha inoltre il compito di ricordare lo sfondo etico del Bilancio Sociale
con l’intento di dare plusvalore all’ermetismo dei numeri.
Al termine del capitolo del piano dei conti relativo al primo articolo di AGAC,
viene inserito un commento generale, una specie di riassunto che spiega le
modalità eseguite nel rendere operativo l’articolo. In esso vengono indicate le
motivazioni che hanno portato alle scelte di miglioria dei servizi offerti.
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L’esempio sopra descritto rappresenta la cosiddetta “punta dell’iceberg” del
piano dei conti; al suo interno vengono evidenziati prettamente i miglioramenti di
performance socio ambientali dell’impresa, ma poco viene detto su come ci si è
arrivati a tali dati. È nella fase di preparazione del piano dei conti che si scelgono
le strategie e gli investimenti per arrivare a tutto ciò.
Il gruppo di lavoro scompone l’articolo della missione isolando le parti più
significative dando a ciascuna di esse rilevanza ed autonomia propria. Nel caso
di AGAC, invece, dall’articolo esce un unico livello del piano dei conti (fornire alle
comunità locali i servizi energetici), dal quale nascono cinque sottopropositi. In
altri casi sviluppano più sottolivelli di piano dei conti e a ciascun sottolivello
corrispondono degli intenti fattuali.
Facendo un altro esempio, se un ipotetico articolo della missione
enunciasse: Dare nuovi impulsi all’assistenza psicologica e impegnare l’impresa
nell’investimento di strumenti ospedalieri aggiornati per migliorare il servizio
complessivo agli utenti, si procederà ad isolare la voce “nuovi impulsi
all’assistenza psicologica” e “impegno nell’investimento di strumenti ospedalieri”
che diventeranno ciascuno un segmento di missione. Il segmento verrà tradotto
in azione che diverrà primo livello di piano dei conti. Questo primo livello sarà poi
scomposto in un secondo livello che conterrà gli intenti programmatici. Sotto la
voce “incrementare assistenza psicologica”, l’impresa che redige il Bilancio
Sociale potrà inserire “assunzione di uno psichiatra” e “costruzione di un
consultorio per gli utenti”; accanto ad ogni punto verranno poi affiancati precisi
stanziamenti in risorse finanziarie o/e umane.
Una volta identificati i livelli (conti) ed i sottolivelli (sottoconti) verso cui
assegnare gli investimenti, si procede a costruire una tabella indicante i
destinatati di tali sforzi. Seguendo l’esempio dell’impresa che opera nel campo
dell’assistenza sociosanitaria, la tabella indicante l’operativizzazione di un pezzo
dell’articolo della missione sociale darà:
Segmento di missione
Primo livello(azione)
Secondo livello
Stanziamento annuale ed
Destinatari (stakeholders)
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
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in %“dare nuovi impulsi all’assistenza psicologica”
Incrementare l’assistenza psicologica
Assunzione di uno psichiatra
Annuale: milioni….
Incremento……%
Giovani con problemi caratteriali
Costruzione consultorio familiare
Milioni….
……% Famiglie bisognose
………… ……… ……. …….
La tabella del piano dei conti conterrà diversi livelli di approfondimento e di
attenzione verso gli stakeholders destinatari che potranno essere suddivisi
all’interno della tabella in primari interni, esterni e secondari. La divisione
dipenderà dalle priorità sociali che l’azienda si darà e dai pubblici cui fa
riferimento (Viviani,1999).
Oltre a svilupparsi incrementando i livelli verticali, la tabella potrà essere
arricchita di ulteriori informazioni, come il riassunto della consultazione degli
stakeholders oppure dati relativi ai percorsi compiuti per arrivare alla determinata
tipologia di azione (secondo livello). Tabelle esplicative di questa forma facilitano
il lavoro da parte del gruppo di lavoro che redige il Bilancio Sociale; una sintesi in
forma schematica è molto utile anche per la sua presentazione ai committenti ed
ai gruppi significativi di stakeholders.
Un altro elemento assolutamente da non scordare è che il piano dei conti,
facendo parte del più esteso Bilancio Sociale, deve fare riferimento alle
indicazioni di quest’ultimo nel rispettare e tener ben in vista le esigenze degli
stakeholders. Una volta definito un range di investimento possibile da parte
dell’azienda, il piano dei conti dovrà calibrare le proprie energie sulle reali
necessità provenienti dalla consultazione dei suoi pubblici. Per esempio,
sarebbe inutile e dannoso costruire un consultorio familiare quando non se ne
rileva il bisogno effettivo da parte degli utenti, oppure investire su l’offerta di
borse di studio ai figli dei dipendenti, quando i lavoratori sentono come esigenza
prioritaria la sicurezza sul lavoro.
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
51
Il piano dei conti è un lavoro complesso che si sviluppa con l’esperienza e
con il susseguirsi di nuovi Bilanci Sociali che, col tempo, si calibrano
maggiormente alle realtà e alle esigenze dell’impresa, divenendo più efficaci. Nel
caso delle grosse imprese, questo procedimento ed il Bilancio Sociale in
generale, facilita ed incrementa il collegamento tra le diverse filiere settoriali. I
distinti settori dell’impresa (produttivo, gestionale, amministrativo…) forniscono al
gruppo di lavoro tutti gli elementi e le informazioni per corrispondere ai differenti
livelli del piano dei conti perché diventi il più realizzabile ed unificato possibile.
Viviani (1999), individua cinque diversi percorsi informativi da cui il gruppo di
lavoro trae imputs rilevanti:
Ambito economico. Informazioni provenienti dalla contabilità ordinaria
riguardanti principalmente l’andamento dell’azienda, gli investimenti,
la sua programmazione.
Ambito tecnico, commerciale, marketing, pubbliche relazioni. Da
questo settore provengono dati significativi di origine qualitativa ai fini
del Bilancio Sociale.
Ambito societario. Informazioni sulla struttura finanziaria dell’impresa.
Ambito del personale. Dati ed informazioni sui dipendenti.
In questo modo il responsabile dei fornitori o quello dei clienti cercheranno di
offrire informazioni specifiche ed il più possibile utili all’interno del loro settore; la
stessa procedura sarà attuata da tutti i referenti aziendali. In questo modo il
piano dei conti del Bilancio Sociale riceverà da subito le indicazioni necessarie
riguardo la provenienza di ogni singola informazione per ciascun conto.
Sotto l’aspetto delle strategie di legittimazione verso gli stakeholders,
Carroll, Chrisman e Meznar (1993) hanno studiato le diverse posizioni che
possono adottare le imprese verso i loro pubblici. I tre autori sono convinti che
aumentando la soddisfazione e limitando lo scontento negli stakeholders,
l’impresa trova la sua massima legittimazione. Incrociando i diversi benefici
proporzionabili dall’impresa agli stakeholders si arriva ad individuare una serie di
strategie che vengono adottate nella realtà.
I benefici che l’impresa genera verso i suoi stakeholders sono: solo
economici, economici e sociali, solo sociali. Posto che nessuna impresa si
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
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consacri unicamente al profitto, quindi non producendo unicamente benefici
economici ma anche sociali, gli autori asseriscono che l’organizzazione opta per
diversi comportamenti di ordine economico e sociale. Dall’incrocio di cinque mix
di benefici economico-sociali escono sei tipologie di strategie di legittimazione
dell’impresa:
- Difensiva ristretta. L’impresa proporziona limitati benefici sociali
ad alcune categorie circoscritte di stakeholders con lo scopo di
allentare il grado di insoddisfazione;
- Difensiva estesa. La rosa dei pubblici beneficiati dall’azienda si
amplia, anche se i benefici sociali rimangono poco significativi;
- Offensiva ristretta. Gli stakeholders favoriti rimangono ancora
limitati, aumentano però i loro benefici economici e sociali con il
proposito di diminuire il livello di insoddisfazione;
- Offensiva estesa. I benefici economico-sociali si propagano ad
una maggiore fascia di stakeholders;
- Accomodante ristretta. Vengono ulteriormente incrementati i
benefici economico-sociali, con l’aggiunta di facilitazioni sociali.
L’intento dell’azienda è quello di mitigare l’insoddisfazione e
favorire la soddisfazione verso un gruppo limitato di pubblici;
- Accomodante estesa. L’impresa concede ad una vasto numero
di detentori di interesse benefici economici, sociali, riducendo i
costi sociali.
Carroll, Chrisman e Meznar individuano nel nonprofit il luogo dove le
imprese proporzionano solo benefici sociali. In parte questo è vero, perché le
cooperative sociali, il volotariato e le ONLUS non hanno scopo di lucro; però, se
si considerano come per le imprese profit i benefici indiretti, anche il nonprofit
può produrre vantaggi economici per gli stakeholders. Queste strategie proposte
dagli autori nel 1993 servono per spiegare ancora una volta l’importanza per
l’impresa l’attenzione verso i pubblici di riferimento.
La legittimazione si può acquisire in maniera differente implementando i sei
comportamenti sopra elencati. Dato per scontato il livello crescente delle
strategie di legittimazione passando dalla difensiva a quella accomodante, quello
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
53
che cambia sono le scelte adottate dalle imprese. Scelte che variano dalla
politica adottata, alla tipologia di impresa, alle condizioni socio-ambientali. Per
esempio un’impresa che si rivolge ad un preciso bersaglio di stakeholders (per
esempio tossicodipendenti e loro famigliari) opterà per strategie differenti rispetto
ad una impresa che deve fare riferimento ad un numero ampio di pubblici. La
prima, a differenza della seconda, difficilmente adotterà una strategia estesa
perché la considererà imprudente e onerosa.
Questa teoria, oltre a distinguere la parola “insoddisfazione” degli
stakeholders (che può intendere lo scontento provocato da un’azienda che
inquina un corso d’acqua) dalla parola “soddisfazione” (la concessione di borse
di studio per i figli dei dipendenti), unisce inscindibilmente l’attività imprenditoriale
a quella sociale: non è possibile sviluppare la prima senza tenere bene presente
la seconda.
Nell’ambito della strutturazione del Bilancio Sociale e del piano dei conti
bisogna necessariamente esaminare dove è inserita l’impresa in questa scala di
benefici economico-sociali e soprattutto come si vorrà porre nel futuro per
raggiungere gli obiettivi di crescita e di responsabilità sociale verso i pubblici che
detengono interesse. Per quando riguarda il primo punto, l’impresa deve fare
introspezione per individuare quali strategie verso gli stakeholders ha finora
attuato, deve ricercare i benefici economici e sociali proporzionati al personale,
ai soci, agli utenti, ai clienti, ai fornitori, alla comunità locale, ecc…, per trovare la
propria collocazione. La questione di come l’impresa viene percepita all’esterno,
dei suoi rapporti con gli stakeholders, delle sue scelte passate e presenti, apre di
nuovo le porte ad un aspetto imprescindibile che si sviluppa con il Bilancio
Sociale: l’identità dell’impresa. Si tratta fondamentalmente dell’identità sociale
dell’impresa, anche se la matrice sociale è fortemente relazionata con quella
economica e finanziaria, quindi non incorreremo nell’errore parlando di identità
globale dell’impresa.
Dopo aver trovato le risposte alla domanda “Chi sono?” e “Cosa ho fatto?”,
l’impresa potrà procedere con: “Che cosa voglio fare?”. Quest’ultima domanda
mette in causa le capacità future di relazione e di crescita dell’impresa, altro
passaggio che, oltre a configurare lo strumento programmatorio e gestionale del
Bilancio Sociale, permette la definizione del piano dei conti. Ponendosi la
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
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domanda “Che cosa voglio fare?”, l’impresa guarda verso il suo futuro con un
occhio puntato alla volontà di svilupparsi e l’altro alla ricerca di un miglior
rapporto con i suoi pubblici. In alcuni casi il Bilancio Sociale servirà per
correggere la rotta nei confronti dei pubblici che detengono interesse
nell’azienda: alcuni gruppi di stakeholders forse saranno considerati ininfluenti a
vantaggio di altri, in tutti i casi gli sforzi verranno mirati maggiormente verso gli
obiettivi posti. Sin dal primo capitolo sono state spiegate le ragioni che legano ad
un doppio filo rosso la crescita dell’impresa ed il rapporto con il territorio, quindi
la stesura del Bilancio Sociale permette di governare queste variabili.
Con la messa per iscritto del piano dei conti accompagnato dai relativi
stanziamenti, il Bilancio Sociale diventa finalmente concreto. Non più solo
enunciazioni di buoni propositi, ma impegni fattuali da parte dell’impresa.
L’operativizzazione degli obiettivi nel piano dei conti diventa
contemporaneamente la fase più difficile, ma anche quella più importante ai fini
dei risultati. Questi indicatori quantitativi rappresentano le azioni di quanto
avviene nella missione sociale.
Verifica delle procedure
Una volta compiuta l’elaborazione del codice etico, la scrittura della missione
sociale, l’identificazione degli stakeholders e la costruzione del piano dei conti, il
Bilancio Sociale è quasi terminato. Quello che ancora manca è il riscontro delle
procedure e dei dati ottenuti, quella fase che viene denominata valutazione
(assessement). La verifica, attraverso il sistema parametrico definito dal piano
dei conti, mira a controllare se le azioni compiute sono state coerenti con il
sistema valoriale ha scelto ed enunciato.
Dall’esperienza del rapporto socio-ambientale, si procede a tre tipologie di
verifica (Ranghieri, 1998):
verifica di completezza;
verifica di comprensibilità;
verifica con gli stakeholders e la direzione dell’impresa.
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
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Nella verifica di completezza del Bilancio Sociale si cercherà di rivedere alla
fonte i dati ottenuti. Come abbiamo visto, le informazioni sono di matrice
qualitativa (codice etico, imput esterni ed interni, rilevazioni provenienti dagli
stakeholders) e di matrice quantitativa (piano dei conti, dati numerici, bilancio
finanziario). In questa fase di verifica alle origini dei dati si percorre a ritroso il
processo di costruzione del Bilancio Sociale in tutti i suoi procedimenti per
individuare le eventuali mancanze e le imprecisioni. Mancanze e imprecisioni
che si possono incontrare nel male utilizzo di informazioni importanti e nella
scorretta interpretazione dei dati ottenuti.
In questo livello di verifica viene misurata la coerenza nel tempo tra i
riferimenti qualitativi e quantitativi ed i programmi sviluppati dall’impresa. A
conclusione del capitolo sui propositi del Bilancio Sociale si era giunti alla
conclusione che lo scopo a monte della rendicontazione sociale è l’accertamento
della verità: il Bilancio Sociale, eseguendo un’istantanea dell’impresa, deve far
luce su tutti i suoi aspetti, ripercorrendone la storia a ritroso.
La verifica della comprensibilità del rapporto sociale riveste una significatività
essenziale per la comunicazione. Se il Bilancio Sociale è poco comprensibile al
pubblico, perde uno degli scopi per cui è stato redatto. La leggibilità,
l’intendimento dei dati, degli articoli, dei suoi propositi, sono elementi su cui si
deve riflettere in profondità prima di presentare il Bilancio Sociale.
Ranghieri (1998) indica due punti su cui basare la valutazione:
- adeguatezza dei parametri ed indicatori presentati rispetto alle
caratteristiche dell’attività, del processo produttivo e/o del
servizio erogato;
- adeguatezza delle modalità di presentazione (presenza di
tabelle e grafici debitamente illustrati e commentati).
La verifica (assessement) con gli stakeholders e la direzione dell’impresa del
lavoro compiuto è quasi una necessità. Agli osservatori privilegiati ed a gruppi
rappresentativi di stakeholders il gruppo di lavoro presenta la rendicontazione
eseguita finora per rilevare imprecisioni, correzioni ed attendere consigli. Questo
momento è importante per accertare se tutte le fasi di redazione del Bilancio
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
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Sociale hanno seguito le aspettative e gli stimoli dei pubblici che hanno a che
vedere con l’impresa. Al consiglio di amministrazione ed ai dirigenti dell’impresa
viene relazionato e presentato il lavoro finale, attendendo gli ultimi aggiustamenti
e le osservazioni prima della sua approvazione definitiva.
Nel caso che si tratti della prima valutazione sociale da parte dell’impresa,
molte sono le imprecisioni e le ricalibrature da effettuare e questa fase di verifica
si rivela molto utile per individuare le possibili sbavature.
Certificazione (auditing)
Non sempre gli sforzi dell’impresa riescono ad assicurare l’affidabilità dei dati
e dei risultati nel Bilancio Sociale. Questo inconveniente succede più facilmente
quando si cerca di giungere a facili conclusioni senza una corretta valutazione
delle proprie capacità di conoscenza, valutazione, elaborazione delle
performances sociali. L’impresa, soprattutto quando affronta l’impegno di redarre
la valutazione sociale per la prima volta, deve porre molta attenzione a compiere
i giusti passi per non invalidare la rendicontazione, vanificando così gli sforzi
compiuti.
La maniera più appropriata per tutelare l’affidabilità del rapporto sociale sono
la completezza, la confrontabilità, la trasparenza e la chiarezza (vedi
caratteristiche dei rapporti sociali secondo ISEA). I requisiti della comparabilità e
della credibilità in particolare possono essere raggiunti con l’ausilio di una
società di revisione o con l’adeguamento a particolari normative.
Esistono dei regolamenti internazionali come l’EMAS (Environmental
Management of Audit Scheme), normativa adottata nella Comunità europea
nell’ambito della gestione ambientale, che traccia dei principi e le linee guida su
come produrre una dichiarazione ambientale.
Nel caso della valutazione sociale, dove non esiste uno standard unificante,
una delle possibilità per le imprese di raggiungere l’obiettivo della confrontabilità
e della credibilità è quello di affidarsi ad una società di revisione; questo
intervento diviene maggiormente impellente nel caso che la compagnia produca
un bilancio sociale utilizzando le risorse umane interne. La presenza di un
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
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soggetto terzo indipendente che garantisce e approva il lavoro compiuto dal
punto di vista della rendicontazione sociale rappresenta un elemento di
maggiore garanzia per l’impresa e per gli stakeholders. Le modalità per
raggiungere la certificazione vengono discussi preventivamente tra la società di
revisione e l’azienda, includendo gli stimoli apportati dagli stakeholders nel
processo di consultazione e verifica.
Per quanto riguarda la revisione e la certificazione compiuta da una società
esterna, esistono diverse possibilità per l’impresa che redige il Bilancio Sociale.
Quando il bilancio è redatto esternamente o in modo congiunto, gli esperti
esterni spesso sono in grado di fornire una certificazione riconosciuta. Esistono
diverse società internazionali che revisionano e certificano i bilanci socio
ambientali facendo riferimento a standard come AA1000, SA8000, ISO14001, il
regolamento comunitario EMAS e altri; alcuni di questi verranno trattati nel
capitolo degli standard di rendicontazione.
I requisiti del revisore che interviene in questa fase finale del Bilancio Sociale
devono rispettare l’indipendenza e l’imparzialità, nonché essere esenti da
interessi particolari con l’azienda committente. Per quanto riguarda l’esperienza
(che nei bilanci ambientali EMAS deve essere almeno triennale), il responsabile
della certificazione è uno specialista nel processo di auditing nelle imprese, nelle
metodologie di contabilità sociale e deve avere ottima conoscenza dei sistemi di
elaborazione dei dati sugli stakeholders.
Il processo di certificazione non è ancora sviluppato come dovrebbe essere
nell’ambito della rendicontazione socio ambientale. Le motivazioni che
supportano questa realtà sono diverse: molto influisce la carente cultura di
pubblicizzazione delle proprie attività da parte delle imprese (rendere note al
pubblico le proprie attività è una pratica diffusa nelle culture anglosassoni), la
difficile reperibilità di società specializzate in auditing e gli ulteriori costi
comportati dalla certificazione esterna.
L’aspetto che maggiormente pregiudica l’espansione della certificazione è
l’assenza di un modello procedurale universalmente accettato. Esistono molte
esperienze di certificazione esterna, ma non sussiste uno standard comune;
secondo la Federation des expert comptables europeens (in Ranghieri, 1998) le
divergenze principali si rapportano a:
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
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- l’ambito della verifica;
- le finalità della verifica;
- i criteri di riferimento;
- le procedure di verifica;
- la formula di rilascio della certificazione.
Le divergenze sopra elencate sono di non poco conto e spaziano dalle
informazioni reperite, alle procedure usate nel processo di contabilità sociale,
alla generale incomparabilità di rendicontazione del variegato universo delle
imprese.
Prendendo atto delle molteplici tipologie di certificazione, molti sono anche i
vantaggi che comporta l’adeguamento a standard comuni da parte delle
imprese. Gli stakeholders primari esterni come i clienti/utenti, mostrano sempre
maggiore interesse per le organizzazioni che effettuano la revisione esterna
delle proprie performances e dei propri servizi/prodotti; ne sono di esempio il
successo raggiunto dai marchi di garanzia. In una società globalizzata, dove la
provenienza dei prodotti è sempre più difficile da individuare e di incerta qualità,
la presenza di una certificazione è motivo di apprezzamento. L’impresa che
propone l’autenticazione dei propri processi di carattere sociale ed etico, offre
sicuramente una migliore immagine e visibilità di fronte ai propri pubblici.
In termini di valutazione delle esperienze di auditing, Ranghieri (1998)
individua tre tendenze di evoluzione della verifica socio ambientale nelle
imprese:
Un primo risultato che le imprese esprimono in seguito all’esperienza del
processo di verifica e di certificazione è l’incremento della comunicazione
all’interno dell’azienda. Questa maggiore fluidità di interrelazione riesce
lentamente a coinvolgere tutti i settori dell’impresa velocizzando e
migliorando suo clima interno.
L’introduzione di procedure di verifica dell’audit . Il processo di “controllo dei
controllori” ha lo scopo di migliorare la revisione in termini di efficacia,
efficienza e valore aggiunto. Una serie di parametri costituiscono la
metodologia per verificare l’efficienza e sono: puntualità di consegna dei
rapporti finali, rapidità della certificazione, flessibilità della realizzazione del
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
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lavoro. L’efficacia del processo di auditing consiste nell’individuare volta per
volta indicatori maggiormente precisi e aggiornati alle caratteristiche
dell’impresa. Il valore aggiunto si riferisce alla valutazione del processo di
verifica attraverso la consultazione degli stakeholders e della direzione
dell’azienda.
Oltre a migliorare il clima nell’azienda, la verifica favorisce il coinvolgimento
dei dipendenti e limita le loro potenziali criticità.
Anche se la certificazione del Bilancio Sociale non è sempre garanzia totale
di affidabilità, la revisione apporta al procedimento pratiche di standardizzazione
e quindi di comparabilità all’interno del processo, nonché costituisce un ulteriore
elemento di garanzia nella valutazione sociale.
Presentazione e pubblicizzazione
La sesta e ultima fase del Bilancio Sociale consiste nel propagandare il
lavoro finora compiuto. In alcuni casi l’impresa dà poca enfasi a questa
importante fase dell’operazione, rischiando di inficiare molti degli sforzi impiegati.
La suddivisone delle forme di presentazione e propaganda variano a seconda
della tipologia d’impresa.
Compiendo una grossolana ma necessaria generalizzazione, le imprese che
rendono pubblico il Bilancio Sociale si dividono in quelle che diffondono al
mondo intero il proprio lavoro e quelle che optano per una pubblicità mirata a
determinati gruppi di stakeholders. Queste scelte dipendono da diversi fattori
come la tipologia d’impresa, dagli stakeholders di riferimento, dalle scelte dei
suoi organi dirigenziali, dai risultati ottenuti dalla valutazione sociale. Per
esempio, un’azienda che opera nella grande distribuzione di beni di consumo
avrà tutto l’interesse di esporre i propri propositi e le azioni etiche compiute ad
un maggior numero di pubblici possibile. Per contrappasso, un’impresa nonprofit
che lavora con situazioni a rischio ed estremamente delicate dal punto di vista
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
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etico, come può essere l’assistenza a malati di AIDS, sarà portata a presentare e
divulgare il Bilancio Sociale a stakeholders selezionati. Tra i gruppi individuati
dall’impresa nonprofit ci saranno operatori del settore, famigliari dei pazienti,
portatori sani della malattia, pazienti.
In alcuni casi il consiglio di amministrazione ed i dirigenti optano per una
pubblicizzazione limitata ai soci o agli azionisti perché ritengono inutile una
divulgazione allargata. Altre volte il management vede inopportuna questa forma
di propaganda perché lesiva degli interessi aziendali; una motivazione può
essere l’indesiderabilità di far conoscere a tutti informazioni interne sull’impresa
particolarmente delicate o utili alla concorrenza.
La presentazione del Bilancio Sociale è un momento importante per
l’impresa perché finalmente i frutti dell’opera del gruppo di lavoro e di tutti coloro
che vi hanno partecipato vengono presentati ai pubblici di riferimento. Diviene
quindi una necessità elementare riuscire a giocarsi al meglio questo momento.
La soluzione più interessante è quella d’illustrare il Bilancio Sociale a ciascun
gruppo di stakeholders separatamente. Ci sarà dunque una presentazione per
gli azionisti, per i soci, per i dipendenti e per tutti i pubblici ritenuti importanti.
Effettuare diverse presentazioni del lavoro è utile perché così si riesce a
focalizzare le questioni riguardanti quel determinato gruppo di stakeholders.
La comunicazione della “situazione sociale” dell’impresa e dei suoi propositi
concreti di realizzazioni favorevoli agli stakeholders può avvenire anche a mezzo
di conferenza stampa, posto che si tratti di un’impresa rilevante e che l’evento
crei notizia. Alcune aziende hanno ripreso con la telecamera questo evento e
inviato il film a stakeholders significativi.
Per la pubblicazione si cercherà il supporto più confacente alla tipologia
dell’impresa: uno stile creato dalle imprese anglofone è un rapporto sociale
stampato su carta riciclata, con una grafica sobria a colori pastello e foto
richiamanti situazioni positive. Il lavoro può essere inserito nel bilancio ordinario,
creando così un unico documento che unisce i due bilanci. Ovviamente, con la
diffusione di internet, molte imprese pubblicano anche su supporto informatico i
propri Bilanci Sociali e loro sintesi per una fruizione più globale. La maggior parte
delle opere sono scaricabili sul computer in formato “pdf” o “zip” che facilitano
l’operazione e sono leggibili con un programma gratuito. Il supporto elettronico
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
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porta all’ennesima potenza la possibilità per chiunque di essere a conoscenza
delle scelte in campo sociale dell’impresa. Su carta si possono effettuare delle
sintesi leggibili da un pubblico meno partecipe delle vicende dell’impresa, anche
se potenzialmente interessato; la sintesi è facilmente spedibile via posta.
Per concludere questo paragrafo, possiamo convenire ancora una volta con
Viviani (1999) che individua nella presentazione e nella pubblicazione del
Bilancio Sociale un processo di comunicazione all’interno di uno strumento che è
per antonomasia un atto di comunicazione.
4.3. I modelli di Social and ethical accounting, auditing and reporting (SEAAR)
Pur nella loro diversità, i modelli e le esperienze di rendicontazione sociale si
rifanno ad alcune linee guida. Zadek e Raynard (1995) individuano per le
esperienze di Bilancio Sociale delle imprese tre filoni metodologici:
Social auditing
Ethical accounting statement
Social statement
Questi tre modelli si incardinano in quella che viene denominata Social and
ethical accounting, auditing and reporting (SEAAR), che si può tradurre in
“Attività di rendicontazione, verifica e comunicazione etico-sociale”. Zadek
(1994) la definisce: “Il processo attraverso il quale si può valutare, comunicare e
migliorare la performance etica e sociale di un’impresa, misurando l’impatto
sociale delle sua attività e il livello etico dei comportamenti organizzativi, in
relazione ai suoi scopi ed a quelli dei suoi stakeholders”.
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
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Il Social auditing (o accounting) venne elaborato da due organizzazioni
della Gran Bretagna, la Traidcraft e la New Economics Foundation (NEF).
Richard Evans, dirigente della divisione Social Accountig di Traidcraft e Simon
Zadek, responsabile della ricerca di NEF e attuale presidente di ISEA, diedero
luce ad una delle metodologie più diffuse.
Secondo Zadek e Evans, il bilancio sociale deve portare ai seguenti obiettivi:
- rilevare le percezioni dei pubblici nei confronti dell’azienda;
- dare risalto alle aspettative ed agli apporti degli stakeholders
rilevati nella consultazione;
- includere tutti gli aspetti dell’impresa;
- rispettare tutti i procedimenti riservati al bilancio ordinario,
inclusa la revisione esterna (audit).
Nel modello Social auditing il processo di costruzione del Bilancio Sociale si
articola su tre passi.
Nel primo passaggio si strutturano le fasi principali della valutazione sociale:
1. Viene approntato un quadro etico e si definiscono gli obiettivi dell’impresa,
valutando a che punto questi sono radicati negli stakeholders;
2. Identificazione e costruzione della mappa degli stakeholders dell’azienda
cercando di focalizzare le loro questioni cardine;
3. Consultazione dei pubblici detentori di interesse nell’azienda;
4. Si struttura il piano dei conti, vengono stanziati dei finanziamenti e si
definiscono le responsabilità;
5. Si studiano le modalità del processo di auditing e viene nominato un
auditor esterno.
Il secondo passaggio del Bilancio Sociale definito da Zadek-Evans passa
all’azione, concentrandosi sulla consultazione degli stakeholders, elaborando le
metodologie di contatto e di individuazione delle istanze di questi ultimi. Il
processo considera determinanti gli apporti dei pubblici di riferimento.
Una volta ricevute tutte le informazioni necessarie alla costruzione del
Bilancio Sociale, si passa alla terza e ultima fase che consiste nel dar forma e
contenuto alla rendicontazione.
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
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Quando il lavoro di costruzione è terminato, viene presentato ad una audit
esterna (una società di revisione o un revisore certificato) per l’approvazione. In
seguito lo si sottopone ai pubblici detentori di interesse, insieme alle
considerazioni preparate dalla società o dal verificatore. Tutti i processi vengono
seguiti da un esperto esterno che ne garantisca l’affidabilità. Nel social auditing è
previsto il confronto (benchmark) tra modelli di bilanci sociali; la metodologia
standard implementata dal Social audit permette la possibilità di effettuare
comparazioni tra esperienze di Bilanci Sociali nelle imprese.
L’Ethical accounting statement nasce da Peter Pruzan della Copenhagen
business school e si è diffuso ampliamente in tutta l’area scandinava. Come
lascia intendere il nome, si tratta di un resoconto sullo stato etico delle imprese,
un’analisi delle performance valoriali prefissate dall’azienda e implementato nei
pubblici detentori di interesse.
Il modello approntato nella scuola danese prevede un grosso investimento
nella ricerca di quelle che sono le esigenze e le aspettative degli stakeholders e
nei risultati dell’introduzione di politiche sociali favorevoli a questi ultimi. Sono
previste diverse forme di consultazione dei pubblici di riferimento, iniziando con i
dialogue circles che sono specie di focus groups strutturati per classe di
stakeholders. Successivamente si passa alla somministrazione di questionari
anonimi. Segue l’elaborazione delle informazioni anche attraverso l’apporto degli
stakeholders. Con la divulgazione del rapporto sociale termina il processo che
viene rinnovato annualmente.
La definizione degli obiettivi etici e del piano contabile procede con un
sistema in continua costruzione che parte dal dialogo con i portatori di interesse
nell’azienda. Il lavoro di Pruzan punta alla comunicazione tra gli stakeholders
con l’intento di migliorare il clima interno all’impresa ed a rafforzarne l’identità
globale. Questo processo, a differenza del primo, non prevede l’audit esterno e
neppure il benchmarking con altre esperienze di valutazione sociale d’impresa.
Il Social statement si può inserire nella tipologia dei rapporti sociali. Come
abbiamo visto nel secondo capitolo, il rapporto ha come scopo principale la
comunicazione e non presenta obbiettivi sociali specifici da raggiungere da parte
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
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dell’impresa. Nel Social statement non si incontrano dichiarazioni di missione o
la rendicontazione, elemento tipico del piano dei conti. La comunicazione ed il
rapporto non prevedono l’utilizzo della certificazione esterna che è considerata
inutile agli scopi dell’impresa.
Il modello prevede l’individuazione degli stakeholders rappresentativi
dell’impresa, inserendo nel processo la loro consultazione ai fini di redarre un
rapporto stilato da uno o più esperti in materia di reporting sociale.
Simon Zadek, ha dato forma a una di serie di caratteristiche grazie alle quali
è possibile analizzare le varie tipologie di rendicontazione etico-sociale
promossa dalle imprese:
1. Prospettiva multistakeholders: i bilanci sociali devono coinvolgere ed
includere tutti i pubblici di riferimento ottenendo la visione globale degli
stakeholders, anche di quelli che l’impresa vorrebbe non considerare;
2. Completezza della rendicontazione: la valutazione delle performance
sociali devono tenere conto di tutti i settori dell’impresa;
3. Regolarità e sviluppo del procedimento: il Bilancio Sociale deve
essere redatto a cadenza regolare e ed evolversi ogni volta
maggiormente al suo interno;
4. Comparabilità: l’impresa deve fare in modo che la sua valutazione sia
comparabile con le esperienze passate e future, e che sia attuabile il
benchmarking esterno con altre aziende;
5. Esplicitazione degli obiettivi futuri: l’azienda deve individuare
attraverso il Bilancio Sociale quali obiettivi futuri darsi di miglioramento
delle performances;
6. Contabilità sociale strutturata: riguarda l’aspetto del piano dei conti e
della definizione delle risorse da destinare agli stakeholders;
7. Verifica da parte di organi esterni: deve essere verificato da qualche
tipo di magistratura esterna;
8. Presenza di audit group: la fase della certificazione è essenziale;
9. Pubblicazione della contabilità sociale: il bilancio deve essere
pubblico e non solo rivolto al controllo degli organi interni all’azienda;
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
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Seguendo questa prospettiva, è possibile inserire le tre linee guida della
valutazione sociale fissata da Zadek (1997) nella seguente tabella:
PRINCIPI SOCIAL
AUDIT
ETHICAL
ACCOUNT
STAT.
SOCIAL
STAT.
Prospettiva multistakeholders SI SI SI
Completezza SI SI NO
Regolarità e sviluppo SI SI SI
Comparabilità SI NO NO
Esplicitazione degli obiettivi futuri SI SI NO
Contabilità sociale strutturata SI SI NO
Verificato da organi esterni SI NO SI
Presenza di audit group SI NO NO
Pubblicazione SI SI NO
Gli unici elementi che accomunano le tre tipologie di Bilancio Sociale sono
l’aspetto dell’individuazione e consultazione degli stakeholders e nella cadenza
regolare nel riproporre la valutazione delle performance sociali dell’impresa.
Vaccari (1998) evidenzia che le differenze di queste tre classificazioni si
possono incontrare nella:
a. Finalità e uso della rendicontazione sociale: maggiore enfasi alla
comunicazione ed alla trasparenza (Social auditing), oppure al
miglioramento della gestione delle risorse e dell’identità (Ethical
accounting statement), o alla competizione strategica (Social
statement);
b. Modalità di selezione degli stakeholders: tutti, i gruppi selezionati
dall’impresa, tutti gli stakeholders con alcune differenze di priorità;
c. Contenuti: risultati globali, oppure solo quelli considerati importanti
per l’interesse dell’impresa;
d. Strutturazione del piano contabile
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
66
e. Modalità di individuazione dei parametri: scelti unicamente dal
management oppure in compartecipazione con i pubblici;
f. Tipologia di valutazione: interna, esterna, mista o su indicatori globali;
g. Modalità di verifica esterna: certificazione eseguita da una società, da
un esperto che collabora all’intera costruzione del Bilancio Sociale,
assente;
h. Modalità di presentazione e di pubblicizzazione.
4.4. Conclusioni del capitolo
In questo capitolo molte sono state le indicazioni, le metodologie, i
procedimenti e i modelli che le imprese affrontano nella sfida del Bilancio
Sociale. È praticamente impossibile poter parlare di rendicontazione sociale al
singolare perché, come abbiamo visto, oltre ad essere molteplici le possibilità
per l’azienda di effettuare una valutazione delle proprie performances sociali,
varie sono i contesti aziendali. L’impresa si colloca in un contesto
socioeconomico specifico, ha una cultura propria, occupa uno spazio
determinato, produce beni o servizi destinati a differenti pubblici, si relaziona con
diversi stakeholders, affronta problemi e confronti in diversi modi. Anche nel
caso di filiali di multinazionali si individuano differenze a seconda che operi in un
paese (regione) piuttosto che in un altro.
L’impresa ha molte vocazioni: può essere pubblica, privata, e del terzo
settore. Ognuna di queste tipologie di impresa è molto diversa dall’altra e
persegue un obiettivo specifico. Pestoff (1996) individua le seguenti diversità tra
le imprese statali, quelle del profit e quelle del nonprofit:
STATO MERCATO TERZO
SETTORE
Basi di inclusione Cittadinanza e/o
residenza
Proprietà e/o
acquisto
Associazione e/o
ente patrocinante
Disciplina Scienze politiche e/o Economia Diverse
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
67
accademica pubblica amministraz.
Funzione principale Ridistribuzione Intercambio Reciprocità
Valore principale Uguaglianza Libertà Fraternità
Valori associati Provvedere al
benessere generale
Massimizzazione del
profitto
Aiuto reciproco e
solidarietà
Funzione primaria Politica Finanziaria Sociale
L’impresa, di qualsiasi tipo, deve cercare di implementare una
rendicontazione sociale il più possibile aderente alle proprie attitudini e alle
proprie esigenze, per ottenere maggiore efficacia. Nel prossimo capitolo, oltre a
vedere nello specifico le società e le singole scuole che affrontano la valutazione
sociale, verranno riportate delle interviste effettuate ai professionisti che la
redigono.
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
68
5. Gli standard internazionali di Responsabilità sociale e Gli standard internazionali di Responsabilità sociale e le intervistele interviste
Dal punto di vista della legislazione italiana non esiste obbligo imposto dagli
strumenti legislativi per la redazione del Bilancio Sociale.
Il Decreto Legislativo n° 460 del 1997, che ha istituito le ONLUS
(Organizzazioni non lucrative di utilità sociale) e dato una nuova definizione di
Enti non commerciali, ha introdotto alcune novità che potrebbero portare nuove
svolte sul tema della rendicontazione sociale. La legge prevede l’affiancamento
al bilancio ordinario di una relazione sulle attività sociali svolte dall’impresa, una
sorta di bilancio della attività sociali compiute.
L’articolo 8 del Decreto Legislativo 460/97 "Scritture contabili degli enti non
commerciali" afferma: "Indipendentemente dalla redazione del rendiconto
annuale economico e finanziario, gli enti non commerciali che effettuano raccolte
pubbliche di fondi devono redigere, entro quattro mesi dalla chiusura
dell’esercizio, un apposito e separato rendiconto tenuto e conservato dal
quale devono risultare, anche a mezzo di una relazione illustrativa, in modo
chiaro e trasparente, le spese relative a ciascuna delle celebrazioni, ricorrenze o
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
69
campagne di sensibilizzazione indicate nell’articolo 108, comma 2, lettera a) del
Testo Unico delle imposte sui redditi, approvato con DPR n° 917 del 22/12/98...".
Questa disposizione introduce un apposito e separato rendiconto in forma di
relazione illustrativa, nel quale vengono pubblicizzati i fondi pubblicamente
raccolti, le donazioni di beni di modico valore ed i servizi effettuati nelle attività; in
questo modo si introduce il principio del monitoraggio qualitativo e quantitativo
dei fondi raccolti per beneficenza.
5.1 Le società e gli standard internazionali
Questo paragrafo prenderà in esame le più importanti organizzazioni
internazionali, il loro importante ruolo all’interno della responsabilità sociale delle
imprese e gli standard da esse proposte. Nella maggioranza dei casi si tratta di
organismi e gruppi di studiosi che per primi hanno proposto la valutazione delle
performances sociali alle imprese e nel corso degli anni hanno evoluto i propri
standard. Standard che sono divenuti di portata transnazionale e utilizzati da
imprese sparse nel mondo.
Oltre ad una panoramica attuale sulle organizzazioni non governative,
verranno trattate le società private di consulenza che valutano e certificano gli
standards etici proposti dalle prime. Dopo un breve excursus sui servizi offerti da
queste società, chiunque capisce il sempre maggior spazio che sta
guadagnando presso le aziende di tutto il mondo l’adeguamento a codici e
standard di responsabilità sociale ed ambientale. La sostenibilità e la qualità
etica dei beni e dei servizi offerti, diventa un imperativo crescente per le imprese
profit, nonprofit e pubbliche dei Paesi sviluppati e delle compagnie di tutto il
mondo che esportano all’estero. Le condizioni del posto di lavoro, la salute, la
sicurezza, la provenienza etica di un bene, l’impegno verso gli stakeholders, il
rispetto dell’ambiente e dei diritti umani sono solo alcune caratteristiche
dell’universo etico che investe le imprese. Anche il mondo delle imprese sente
con sempre maggiore impellenza la necessità di confrontarsi con normative,
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
70
certificazioni, codici di comportamento, standard. In molti casi per scelte
strategiche, in altri per scelte principalmente etiche.
NEF
New Economics Foundation (NEF, www.neweconomics.org) è
un’organizzazione indipendente fondata in Gran Bretagna nel 1986. Essa nasce
con lo scopo di costruire un’economia nuova centrata sulla persona e nel rispetto
per l’ambiente. L’esperienza della New Economics Foundation è stata
importante anche per formare l’Institute for Social and Ethical Accountability
(ISEA) ed i suoi standards di valutazione etico-sociale.
Il lavoro di NEF combina ricerca, azione giuridica, formazione e azione
pratica. All’interno dello sviluppo di una nuova economia vengono individuati
quattro strumenti operativi:
- scambio alternativo del denaro;
- investimenti sociali;
- indicatori di sostenibilità;
- contabilità e revisione (certificazione) sociale.
La visione di un economia che rispetti le persone e l’ambiente parte da uno
scambio diverso del denaro investendolo nel sociale. Per NEF promuovere
finanziamenti verso le imprese che attuano forme di impegno etico è un atto
necessario di responsabilità; l’investimento sociale deve portare allo sviluppo di
forme di credito cooperativo, alla crescita della piccola impresa e a finanziamenti
di comunità (Community finance).
L’ultimo strumento per lo sviluppo di un economia etica interessa
maggiormente il nostro lavoro e riguarda la contabilità (accounting) e la
revisione-certificazione (audit) sociale. Queste due procedure appartenenti al
Bilancio Sociale permettono di misurare le performances sociali ed etiche
dell’impresa e di migliorare i suoi rapporti con gli stakeholders. Il supporto di NEF
alla costruzione della rendicontazione sociale ha permesso a compagnie private,
pubbliche, del terzo settore di organizzare meglio il proprio lavoro.
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
71
L’organizzazione New Economics Foundation crede nello strumento del Bilancio
Sociale soprattutto come chiave di volta per la pianificazione strategica e per la
gestione interna ed esterna delle imprese.
Viviani (1999) riporta i caratteri che deve avere il Bilancio Sociale secondo
NEF:
Polivocale: tutti gli stakeholders dell’impresa devono essere ascoltati e presi
in considerazione;
Multidirezionale: tutti gli stakeholders entrano nel meccanismo del dare-avere
nel loro rapporto con l’impresa. I pubblici possiedono obbligo dI conferimento
e diritto di prelevamento;
Vasto e completo: tutti gli aspetti dell’impresa e delle sue interazioni devono
essere prese in esame, comprese le filiere di relazione sociale;
Comparativo: deve essere costruito in modo che sia possibile la
comparazione con altre, precedenti o future esperienze di rendicontazione
sociale. Per ottenere ciò la valutazione sociale necessita di
standardizzazione;
Esternamente validato: verificato e certificato da società di revisione o da
singoli professionisti accreditati.
Nella pratica, il modello di NEF -elaborato per le piccole organizzazioni- si
dipana in otto azioni:
1. Esplorazione e comprensione del significato di Social Auditing
insieme all’organizzazione;
2. Individuazione degli stakeholders dell’organizzazione;
3. Definizione degli obiettivi prioritari dell’impresa e dei suoi stakeholders
più significativi, definizione della fattibilità e dei risultati attesi;
4. Scelta degli indicatori e dei parametri di riferimento per valutare la
performance;
5. Costruzione del piano dei conti e del sistema informativo di supporto;
6. Creazione del sistema di monitoraggio e di reporting per il cda;
7. Costruzione annuale del rendiconto sociale e certificazione del piano
dei conti e del rendiconto stesso;
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
72
8. Valutazione dei risultati al fine di modificare o tarare gli obiettivi
nonché pubblicazione del rapporto da distribuire a tutti gli
stakeholders.
La New Economics Foundation ha creato un importante schema di
misurazione, il Quality scoring framework (QSF), un sistema ad indicatori
numerici che permette di assegnare un giudizio alla qualità della rendicontazione
sociale. Esso nasce dall’esigenza di definire degli standard comparativi per la
valutazione etico-sociale, facendo riferimento agli otto Principi applicativi dei
Bilanci Sociali proposti da ISEA. A ciascun Principio di ISEA viene applicata una
griglia di sette Criteri, per un totale di 56 Criteri che valutano la rendicontazione
sociale attraverso un punteggio. Ogni Principio ISEA entra a fare riferimento in
una scala a cinque livelli crescenti:
Livello 1 – processo PRELIMINARE: limitato alla missione sociale ed ai
propositi generali dell’impresa, inserendo descrizioni illustrative schematiche;
Livello 2 – processo BASE: processo descrittivo che include la consultazione
a limitati gruppi di stakeholders e le strategie a loro destinate;
Livello 3 – processo INTERMEDIO: implica un ampio processo di
consultazione dei pubblici detentori di interesse, l’utilizzo di indicatori e dati
finanziari con le loro relative politiche aziendali;
Livello 4 - processo AVANZATO: rapporto sociale completo di tutti i suoi
processi, compresa la verifica esterna, l’interlocuzione bidirezionale con gli
stakeholders e l’impegno del miglioramento continuo degli obiettivi;
Livello 5 – processo SOSTENIBILE: include tutti i processi e le operazioni
dei livelli precedenti, con l’implicazione aggiuntiva di portare la valutazione
sociale allo sviluppo sostenibile dell’impresa.
Prendendo il primo Principio ISEA, la completezza, si crea una tabella di
questo tipo:
CRITERI DI
VALUTAZIONE
LIVELLO
1
LIVELLO
2
LIVELLO
3
LIVELLO
4
LIVELLO
5
Mappa attività punti …
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
73
Nessuna esclusione
attività
punti …
Mappa stakeholders punti …
Nessuna esclusione di
stakeh.
punti …
Impegno di futura
copertura attività di
stakeholders
punti …
Impronta ambientale punti …
Dati finanziari ed
economici
punti …
Per ognuno degli otto Principi ISEA si costituisce una tabella o un grafico che
assegna un valore (punteggio) a ciascun criterio di valutazione del rapporto
sociale, indicando il livello di elaborazione raggiunto. In questo modo si
ottengono otto tabelle o grafici indicanti i 56 punteggi relativi ad ogni criterio di
valutazione.
Procedendo con l’elenco dei Criteri fissati per ciascun Principio, dopo il
principio della completezza, ne seguono altri sette, ciascuno composto da sette
criteri di valutazione.
Confrontabilità: indicatori delle norme istituzionali, indicatori sociali
abitualmente registrati, elementi qualitativi, benchmarks, indicatori del tempo,
compromessi, nuovi obiettivi.
Inclusività: collaborazione con gli stakeholders, processo di dialogo
multidirezionale, scelta degli indicatori da parte degli stakeholders, politiche
emergenti, uguale voce ai distinti gruppi di stakeholders, passi successivi,
compromessi.
Regolarità ed Evoluzione: regolarità e puntualità, profondità e ampiezza,
rispondenza ai cambiamenti organizzativi, impronta sociale, “temi caldi” o
“strettoie”, opinioni e bisogni degli stakeholders, precisione ed utilità del ciclo
precedente.
Politiche e procedure (incorporazione): politiche specifiche per gli
stakeholders, processo di consultazione dei pubblici di riferimento, politica
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
74
sociale ed etica, informazioni sul management, audit sul management,
informazioni sulla governance, impegno strategico per uno sviluppo sostenibile.
Diffusione: politica di reporting, disponibilità pubblica, progetto di
collaborazione con gli stakeholders, meccanismi di feedback, efficace strumento
di management, efficace strumento di comunicazione, accessibile a quei pubblici
tradizionalmente esclusi.
Verifica esterna: verifica di terze parti, indipendenza e correttezza della terza
parte, competenza della terza parte, verifica da parte degli stakeholders, verifica
di miglioramento continuo, limiti della verifica, verifica della completezza.
Miglioramento continuo: dichiarazione di nuovi obiettivi, benchmarks di
performance, politiche emergenti, procedure e sistemi emergenti, questioni di
sostenibilità nei progetti in corso, questioni di sostenibilità nei progetti futuri,
responsive governance.
Il QSF, che si può tradurre in sistema di misurazione delle qualità, oltre a
definire degli indicatori comuni di misurazione del livello raggiunto dalla
rendicontazione sociale, permette all’impresa di confrontarsi e di migliorarsi.
L’opportunità di standardizzare le diverse implementazioni di Bilancio Sociale,
rende possibile all’azienda di misurarsi con se stessa e con esperienze diverse.
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
75
Tutto ciò non può che facilitare una maggiore programmazione degli obiettivi e
del miglioramento delle prestazioni.
Le compagnie più importanti che hanno adottato il modello di NEF tra il 1995
ed il 2000 sono Camelot, The Body Shop, Traidcraft, the Co-operative
Wholesale Society, Ben and Jerry's. Lo schema di QSF, ora portato avanti da
ISEA, è stato preso come standard di misurazione delle performances di
rendicontazione sociale da molte aziende sparse per il mondo.
ISEA
L’ Institute for Social and Ethical Accountability, l’ISEA, è un istituto di
accreditamento e certificazione con sede in Gran Bretagna. Si tratta di un
organizzazione fondata nel 1996 e costituita da membri internazionali. I suoi
scopi generali sono di favorire la responsabilità sociale ed il comportamento
etico della comunità economico-finanziaria attraverso:
1. La promozione di migliori pratiche di accounting, auditing e
reporting sociale; e
2. lo sviluppo di standard internazionali e di procedure di
accreditamento nel campo professionale.
Come abbiamo visto in precedenza, ISEA sviluppa insieme a NEF otto
Principi che suggeriscono, a loro volta, altrettante modalità operative volte ad
ottenere la massima qualità da un rapporto sociale. I Principi sono diventati parte
fondamentale nell’implementazione del Quality Scoring Framework e del
successivo standard AA1000. Essi sono:
Completezza del rapporto sociale, ossia nessuna area
deve essere eclusa;
Confrontabilità tra performances sociali dell’impresa in
diversi periodi e rispetto a quelle di altre aziende;
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
76
Inclusività delle opinioni e delle valutazioni degli
stakeholders;
Evoluzione continua del processo di rendicontazione;
Politiche e procedure che permettano la sistematizzazione
e copertura della valutazione del processo;
Diffusione del rapporto e piena disponibilità di
pubblicizzazione;
Verifica esterna per rafforzare la legittimità del rapporto;
Miglioramento continuo.
Nel novembre 1999 ISEA propone uno standard di contabilità sociale,
AccountAbility 1000 (AA1000), con l’intento di costituire pratiche migliori e
unificanti nella gestione delle performance sociali. La struttura di AA1000 è frutto
dell'evoluzione nei processi di bilancio, auditing e reporting etico dovuti alla
pratica, alla loro applicazione concreta, all'elaborazione di studiosi ed a standard
già esistenti. Si tratta di un modello in evoluzione continua che propone di
migliorarsi nel tempo e di adattarsi alle nuove sfide che incontrano le imprese.
Questo processo standard vuole assistere le aziende nel definire obiettivi ed
indirizzi, i loro progressi di implementazione, di certificazione e di
rendicontazione delle loro performances etico-sociali.
AA1000 non è uno standard certificabile, ma uno strumento per incoraggiare
l'innovazione su dei principi chiave di qualità, fornendo garanzie agli
stakeholders; sotto questo aspetto si può parlare di una serie di linee guida. Le
indicazioni proposte da AA1000 vogliono strutturare un utile impalcatura su cui le
imprese creano e misurano le proprie performances sociali, facilitando la
comprensione ed il giudizio da parte degli stakeholders. ISEA sviluppa questo
standard per rendere unificanti, veritieri e comprensibili per un pubblico più
esteso le valutazioni sociali elaborate dalle imprese.
Due sono le possibilità di utilizzo:
Per rafforzare la qualità e la circolazione degli standard di contabilità
specializzata;
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
77
come sistema di processo autonomo per gestire e comunicare
bilancio e performances sociali ed etiche.
AA1000 è uno standard di processo che si articola in cinque fasi che si
sviluppano prevalentemente in maniera lineare, anche con possibilità di
ripetizione:
o Planning. Vengono definiti i valori e gli obiettivi sociali ed etici
dell'organizzazione e vengono identificati gli stakeholders;
o Accounting. Viene definito lo scopo del processo, vengono
raccolte ed analizzate le informazioni, identificati gli indicatori e
gli obiettivi, sviluppato un piano di miglioramento;
o Auditing e reporting. Viene realizzata una comunicazione
scritta o verbale (report) da sottoporre agli stakeholders per
ottenerne una condivisione;
o Embedding. Vengono istituiti sistemi (gestione e raccolta delle
informazioni, implementazione dei valori, audit interna),
sviluppati per rafforzare il processo e per integrarlo nel migliore
dei modi;
o Stakeholder engagement. L'impresa in tutte le fasi del
processo rimane in stretto collegamento con i suoi pubblici.
L’ Institute for Social and Ethical Accountability elenca anche le diverse
utilità apportate da AA1000:
A) Consente di misurare gli indicatori chiave di performance sociale;
B) migliora la gestione della qualità nei rapporti con gli stakeholders;
C) favorisce il rapporto con il personale dipendente;
D) accresce la fiducia degli stakeholders esterni;
E) Migliora ed aiuta a mantenere buoni i rapporti di partnership;
F) aiuta a valutare e gestire meglio i rischi che si possono presentare nelle
relazioni esterne (reputazione, marchio);
G) soddisfa le sempre più complesse esigenze informative degli investitori;
H) sostiene la gestione dell'impresa;
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
78
I) facilita i rapporti tra Istituzioni pubbliche ed impresa;
J) favorisce la formazione e l'identificazione di fornitori di servizi qualificati.
AccountAbility 1000 è adottato dalle imprese per sviluppare le loro pratiche
sociali, per migliorare la qualità dei propri beni/servizi, dagli stakeholders per
valutare i bilanci sociali e da coloro che utilizzano AA1000 come base per
sviluppare nuovi standards etici.
CEP
Il significato dell’acronimo CEP corrisponde a Council of Economic Priorities
e si tratta di un organizzazione indipendente fondata nel 1969 negli Stati Uniti e
con partner in tutto il mondo. CEP nasce con lo scopo di valutare le
performances sociali ed ambientali delle imprese. La sua lunga esperienza di
servizio di ricerca informa ogni giorno migliaia di consumatori, investitori,
manager, lavoratori su diritti umani, ambiente, diritti ugualitari nel campo del
lavoro e nel sociale.
Da oltre tre decadi il Council of Economic Priorities (www.cepnyc.org) lavora
per influenzare il comportamento delle imprese nel sviluppare comportamenti
etici ricercando la “fibra sociale” presente in esse. Come nel caso di Ethics
Resource Center e Ethics in Action, avviene una piena opera di
condizionamento della reputazione delle aziende: CEP promuove imprese
(utilizzando anche lo strumento degli Awards annuali), oppure le sanziona per
mezzo della propaganda pubblica. La reputazione viene influenzata anche
attraverso l’informazione verso i consumatori e gli investitori sulla qualità dei beni
e la loro “provenienza etica”.
CEP pubblica in migliaia di copie una guida, la Shopping for a Better World,
definita dal Washington post: “SBW potrebbe essere vista come la madre di tutte
le guide… Una completa ed efficace guida alle aziende giuste e meno giuste..”
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
79
Shopping for a Better World è una guida di facile lettura per un ampio
pubblico, che indirizza il potere del consumatore nel scegliere i prodotti non solo
in base a criteri di qualità/prezzo, ma anche in base alla loro provenienza. Il libro,
stampato annualmente, si presenta in un formato accattivante con più di 300
pagine di carta riciclata dove i consumatori possono trovare informazioni e
giudizi su 400 imprese di tutte le tipologie site negli Stati Uniti o multinazionali.
Shopping for a Better World spiega con dovizia di particolari le attività delle
imprese, permettendo una facile comparazione da parte degli investitori e
consumatori su sette tipologie di categorie:
Ambiente
Emancipazione femminile/pari opportunità
Promozione delle minoranze
Solidarietà e donazioni
Condizioni di lavoro
Benefici alle famiglie
Disponibilità a fornire informazioni
Ad ogni categoria CEP assegna un voto che può rientrare in sei tipi di giudizi
che partono dal negativo (povero), per arrivare al massimo del positivo
(eccellente), comprendendo il “non fornisce informazioni”. Oltre alle sopra
elencate categorie, Shopping for a Better World informa se le compagnie
eseguono esperimenti sugli animali, se stipulano contratti con le Forze Armate,
sulle condizioni del lavoro nelle filiali nel terzo mondo e dei loro contributi alle
comunità locali.
Basandosi su questi presupposti, il Council of Economic Priorities fonda nel
1997 il Council of Economical Priorities Accreditation Agency (CEPAA), ora
divenuto Social Accountability International (SAI, www.cepaa.org), con lo
scopo di guidare lo sviluppo di standard internazionali di verifica e di
certificazione della qualità del lavoro da parte delle imprese. Questo istituto
nonprofit affiliato a CEP è nato per: “Sviluppare, stabilizzare e verificare
l’implementazione di standard volontari di responsabilità sociale, per consentire
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
80
alle aziende di garantire ai propri clienti che i loro prodotti siano fabbricati in
condizioni lavorative umanamente accettabili. ”.
La missione di Social Accountability International si può riassumere nella
volontà di fomentare la valutazione sociale nelle imprese attraverso:
la consultazione degli stakeholders significativi per sviluppare standard
basati sul consenso;
l’accreditamento di organizzazioni nel verificare l’adeguamento delle
imprese agli standard;
promuovere la conoscenza e l’implementazione degli standard in tutto il
mondo.
Relativamente agli standards sopra menzionati, Social Accountability
International afferma che se ISO 9000 e ISO 14000 sono divenuti standard di
controllo sulla sicurezza nel lavoro e sull’ambiente, Social Accountability 8000 (SA8000) si concentra sulla standardizzazione internazionale della
responsabilità sociale ed etica delle imprese nei confronti dei loro detentori di
interesse.
La costruzione dello standard SA8000 è avvenuta convocando un gruppo di
lavoro composto da esperti delle organizzazioni non governative e del Governo,
da associazioni che tutelano i diritti umani e dell'infanzia, da imprese che
investono in modo socialmente responsabile, da società di certificazione e di
imprese profit. All’inizio del 2001 il consiglio di SAI era composto da 22 membri
provenienti da diversi Paesi del mondo.
Gli studi condotti da CEP e da SAI sui codici di condotta utilizzati da parte
delle imprese nei confronti dei dipendenti, hanno portato a riconoscere i limiti di
queste regolamentazioni. Gli oltre trent’anni di esperienza di CEP nei codici di
comportamento possono testare la difficoltà di monitorarli e soprattutto di renderli
efficaci. Con l’intento di fornire risposte più efficaci ed efficienti al problema delle
condizioni nel lavoro, SAI sviluppa Social Accountability 8000. Questa norma
non nasce nello stesso modo in cui si sono sviluppate le certificazioni tecniche
(es. ISO 9000), cioè da parametri stabiliti da comitati di esperti nazionali di un
settore specialistico, che formalizzano tali scelte in norme da far condividere a
livello nazionale ed internazionale percorrendo un lungo ciclo che si allarga
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
81
dall'Europa (EN) fino al mondo (ISO, International Organization for
Standardizations), bensì viene designata per la certificazione da parte di un
organismo indipendente. SA8000 unisce alle strategie di mercato del controllo
della qualità contemplati negli standard internazionali, elementi considerati
prioritari dagli esperti di diritti umani, riunendoli nella rendicontazione sociale.
Gli aspetti interessati da Social Accountability 8000 sono l’assistenza a
consulenti ed a manager di azienda, il rispetto dei diritti umani e dei lavoratori, la
tutela contro lo sfruttamento dei minori, le garanzie di sicurezza e salubrità sul
posto di lavoro e, infine , la certificazione e la verifica delle performances sociali.
Un’impalcatura di responsabilità etico-sociali destinata a compagnie di ogni tipo
e dimensione in tutto il mondo.
SA8000 è basato sui principi delle norme internazionali delineati nella
Convenzione internazionale del lavoro, la Convenzione sui diritti dell’infanzia, la
Dichiarazione universale sui diritti umani. Il suo sistema ingloba tutte queste
specificità internazionali con le tecniche proposte da ISO 9000 come lo
specificare le azioni preventive correttive, il miglioramento continuo e la messa a
fuoco su sistemi e sulla documentazione di gestione che dimostrano l’efficacia di
questi sistemi. In più, il sistema SA8000 include tre elementi essenziali per la
verifica sociale:
- standard di prestazione specifici regolati con i requisiti minimi;
- i revisori dei conti sono tenuti a consultarsi con le parti
interessati, quali le associazioni nonprofit, i sindacati ed i
dipendenti;
- il meccanismo di consultazione con gli stakeholders permette
di portare importanti questioni ai fini della certificazione.
Con questo bagaglio normativo, Social Accountability 8000 misura la
performance delle imprese in otto aree essenziali:
1. lavoro minorile: l’impresa non può assumere dipendenti con età
inferiore ai 15 anni, salvo esenzioni specifiche concesse dalla
convenzione ILO 138;
2. lavoro coercitivo: il lavoratore deve accettare liberamente senza
costrizioni di sorta l’impiego nell’impresa;
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
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3. salute e sicurezza: la compagnia è obbligata ad offrire condizioni che
non compromettano la salute o la sicurezza;
4. libertà di associazione e diritto di contrattazione collettiva: iscrizione
libera al sindacato da parte dei lavoratori, nonché possibilità di
organizzare le contrattazioni riguardanti la qualità del lavoro;
5. discriminazioni: nessuna forma di discriminazione, sia essa di razza,
sesso, religione, posizione sociale, handicap, appartenenza ad un
determinato partito politico, non devono ostacolare la vita lavorativa
nelle sua totalità;
6. provvedimenti disciplinari: l’impresa non può utilizzare forme di
punizione corporale o verbale nei confronti dei dipendenti;
7. orari di lavoro: massimo di 48 ore settimanali, con possibilità di 12 ore
di straordinario aggiuntivo. Ci deve essere almeno un giorno libero
ogni sette giorni;
8. retribuzioni: gli stipendi ed i salari devono rispettare i contratti
nazionali fissati per legge o quelli di categoria. Per i Paesi in via di
sviluppo le retribuzioni devono poter salvaguardare il soddisfacimento
dei bisogni primari. Non si possono commutare trattenute salariali per
motivi disciplinari.
Attraverso SA8000, Social Accountability International, ingloba tutti questi
valori nel modello di gestione delle responsabilità sociali.
Un'azienda socialmente responsabile è un'azienda che si impegna al rispetto
delle regole di etica lavorativa e ricusa apertamente condizioni operative
considerate disumane. SAI ha avviato il programma SA8000 proprio per
consentire alle aziende di garantire ai propri clienti che i loro prodotti siano
fabbricati in condizioni lavorative umanamente accettabili. Il programma SA8000
riconosce le diverse realtà dei vari settori merceologici e per questo propone due
direzioni alternative.
Il processo di accreditamento delle imprese applicato da SAI attraverso lo
standard SA8000, si biforca in due strade, a seconda se un impresa è
produttrice o intermediaria di un tale bene/servizio. Se attività riguarda la vendita
al dettaglio, è possibile diventare SOCIO SA8000, annunciando pubblicamente
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l’impegno nella ricerca di fornitori eticamente responsabili e la loro assistenza,
affinché gli stessi fornitori soddisfino standard internazionali. Quando si tratta di
produttore o fornitore, c’è la possibilità di adottare un programma che si adegui
alla CERTIFICAZIONE SA8000, inizialmente dietro debita formazione,
successivamente tramite la verifica di eleggibilità da parte di un revisore di
certificazione accreditato dalla SAI. Per le grandi aziende produttrici che si
occupano direttamente delle proprie vendite, è disponibile la soluzione
combinata: adesione come socio e certificazione degli stabilimenti interessati.
Nel concreto, il processo di certificazione SA8000 prevede i seguenti passi:
1. Preparazione alla certificazione. Deve essere definito da parte
dell’impresa un manager responsabile della conduzione di SA8000;
2. Implementazione. Prevede la formazione del personale e la messa
per iscritto le procedure che l’azienda adotta per l’adeguamento allo
standard;
3. Pre-audit. L’impresa svolge una specie di simulazione al suo interno
per verificare che tutti i requisiti richiesti da SAI siano conformi ad
SA8000;
4. Audit. Una società di revisione accreditata da Social Accountability
International verifica l’adeguamento allo standard;
5. Sorveglianza e monitoraggio. La certificazione ottenuta non è valida
per tutta la vita dell’impresa. Essa deve essere periodicamente
monitorata dall’esterno e finalizzata al miglioramento continuo.
Per rendere al massimo l’effettività del sistema, SAI si spende per ricercare
continuamente nuove tecniche e verificare quelle presenti. Oltre ad un rapporto
contino con gruppi di stakeholders, l’organizzazione nonprofit con sede a New
York si impegna a coniugare aumento della qualità delle performances sociali
dell’impresa con la sua produttività.
Le società di revisione accreditate da SAI che certificano l’adeguamento
dello standard SA8000 nel gennaio 2001 erano sei con sede centrale in
America, Europa e Asia.
Un numero sempre più crescente di compagnie sono attualmente seguite
per adeguarsi agli standard proposti da SA8000 e molte sono in lista per entrare
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
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in questo alternativo codice di responsabilità sociale. Attualmente (dati aggiornati
al gennaio 2001), le imprese certificate sono 49, mentre l’anno scorso erano
circa la metà. In Europa sono 12 le aziende con una grossa presenza dell’Italia
con sei imprese, seguono rispettivamente Regno Unito, Francia, Spagna e
Slovenia.
GRI
Il Global Reporting Initiative (GRI, www.globalreporting.org) è un’iniziativa
internazionale volta ad introdurre volontariamente la valutazione economica,
sociale e ambientale nelle imprese. Il GRI venne diffuso nel 1997 con lo scopo di
sviluppare delle linee guida nella misurazione delle performances etiche delle
imprese profit, nonprofit, e governative. La sua creazione ebbe origine dalla
Coalition for Environmentally Responsible Economies (CERES) in
collaborazione con il Programma ambientale delle Nazioni Unite (UNEP) e con
l’apporto di molte imprese, associazioni imprenditoriali, istituti di ricerca e di
stakeholders sparsi nel mondo. Dando impulso alle forme più avanzate di
valutazione sociale, il GRI integra l’aspetto sociale, l’ambientale e l’economico in
quella che viene definita triple bottom line. Si passa dunque dall’integrazione
degli elementi e degli indicatori sociali ed ambientali della dual bottom line, ad un
livello superiore. La triple bottom line integra le informazioni ambientali e sociali
con il conto economico e finanziario, in modo da creare un documento unitario
che contiene tutti gli aspetti dell’impresa.
Il Global Reporting Initiative mira a rendere sostenibile la rendicontazione
sociale, rendendola credibile, comparabile e verificabile allo stesso modo del
bilancio finanziario. Gli obiettivi di GRI sono:
definire, disseminare e promuovere standards di sostenibilità;
rendere maggiormente periodico, rigoroso e valutabile il rapporto socio-
ambientale;
costituire un permanente ed effettivo “luogo istituzionale” dove supportare
queste pratiche di valutazione etica.
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
85
Nella presentazione del Global Reporting Initiative si spiega che, al
momento, almeno 2.000 imprese in tutto il mondo informano sulle loro pratiche e
performances etiche. In molti casi questo tipo di comunicazione volontaria è
inconsistente e poco verificabile dall’esterno. Proprio per questi motivi, nel marzo
1999, GRI ha presentato il Sustainability Reporting Guidelines, un documento
che rappresenta un modello globale che valuta le performances economiche,
ambientali e sociali di un impresa. Ventuno imprese-pilota testarono per un anno
il Sustainability Reporting Guidelines proposto da GRI. Nel giugno 2000 vennero
introdotte alcune migliorie nel modello a seguito della sperimentazione e di
commenti provenienti da ogni parte.
Il Sustainability Reporting Guidelines di GRI è stato costruito con l’intento di
assistere la pubblicazione dei Rapporti socio-ambientali delle compagnie per:
presentare una chiara fotografia degli impatti del mercato sulle
persone e l’ambiente e per facilitare decisioni attendibili sugli
investimenti, acquisti e relazioni dell’azienda;
ottenere maggiori informazioni sui bisogni e gli interessi degli
stakeholders con la volontà di fomentare il dialogo e la conoscenza
nell’impresa;
impegnarsi nel rispettare le scadenze degli impegni presi nel
Rapporto;
facilitare la lettura e la comparazione tra Rapporti diversi;
aiutare la valutazione e la comprensione delle informazioni etiche da
parte della dirigenza d’impresa;
promuovere la verifica esterna indipendente per migliorare la
trasparenza e la credibilità;
guidare gli esperti nella selezione degli indicatori relativi alla
sostenibilità;
articolazione tra i principi del Rapporto Sociale con quello finanziario;
incrementare le relazioni tra i tre elementi della sostenibilità:
economia, ambiente e società.
Nel futuro prossimo il Sustainability Reporting Guidelines di GRI mira ad
espandere la credibilità dei Rapporti sostenibili, la loro semplificazione, la
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
86
diffusione e aumentare la velocità di misurazione-comparazione tra rapporti
diversi.
Nel 2002 GRI intende definire un permanente ed indipendente gruppo con
una direzione multi-stakeholders con lo scopo di diffondere le sue linee guida
implementate con il Sustainability Reporting Guidelines.
Human Development Enterprise Index
Lo Human Development Enterprise Index (HDE Index) è un modello analitico
formulato da Guy Standing (1999) dell’Intenational Labour Office (ILO), l’Agenzia
del lavoro delle Nazioni Unite.
Il modello in questione interessa direttamente i collaboratori ed i dipendenti
dell’impresa, oltrepassando gli assunti puramente economici che sono quelli che
più frequentemente riguardano le relazioni aziendali. Standing parte con il
ragionamento che l’impresa sostenibile del XXI secolo, oltre a supportare
l’efficienza dinamica ed un’economia rispettosa dello sviluppo delle generazioni
future, deve impegnarsi per il miglioramento delle capacità umane (human
capabilities) ed una maggiore giustizia distributiva.
Le caratteristiche che rendono un’impresa eccellente dal punto di vista dei
rapporti e delle pratiche con i suoi dipendenti sono individuabili nell’equità
sociale ed economica, nella salvaguardia della salute e della sicurezza nel posto
di lavoro, nello sviluppo delle capacità individuali, nella rappresentanza e la
partecipazione.
L’indice costruito da Standing nell’ambito dell’ILO delle Nazioni Unite crea
un’insieme di indicatori che permettano di misurare la responsabilità aziendale
nei confronti dei propri dipendenti:
HDE 1 promozione di abilità dei dipendenti. Formazione dei lavoratori
attraverso corsi di aggiornamento e di introduzione al compito,
presenza di una struttura interna dedicata alla formazione o utilizzo di
strutture esterne, gratuità della formazione;
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
87
HDE 2 equità sociale, salute e sicurezza sul lavoro. Impegno a
disincentivare pratiche discriminatorie da parte dell’azienda,
valutazione sulle modalità di selezione del personale, assenza di
pratiche discriminatorie, creazione di statistiche sugli infortuni annuali
e sulle ore perse per malattia, nomina di responsabili sulla salute e
sicurezza;
HDE 3 equità economica. Meno del 5% dei lavoratori retribuiti con il
minimo salariale, livello medio del salario superiore alla media del
settore, benefici verso i dipendenti;
HDE 4 democrazia e rappresentanza. Esistenza di un contratto
collettivo, più del 50% dei dipendenti sindacalizzati con l’esclusione
dei managers, riconoscimento di uno schema di partecipazione ai
profitti nella determinazione dello stipendio, partecipazione con un
minimo del 30% di azioni possedute dai lavoratori.
Ogni singolo punto tracciato da Standing può assumere due valori (zero o
uno), a seconda se viene assunto o meno il principio, in modo che si possa
determinare un punteggio (da 0 a 24), il cosiddetto HDE Index. La valutazione
sul campo del HDE Index da parte dell’ILO, ha permesso di giudicare le
performances di molte imprese, in particolare nei paesi in via di sviluppo. Esso è
soprattutto stato costruito per le imprese dei paesi più poveri dove i diritti dei
lavoratori sono spesso accantonati e per quelle aziende che attraversano periodi
di crisi.
Una misurazione di questo tipo permette di entrare direttamente nel merito di
una situazione difficilmente valutabile; infatti sono ancora scarsi gli indici sulla
qualità della vita nel mondo del lavoro. Anche se, al momento, non esiste una
certificazione del HDE Index, ILO sta pensando di introdurre nella misurazione la
variabile “Responsabilità sociale” e, forse, la pubblicazione di una classifica delle
aziende in materia di diritti dei lavoratori.
World CSR
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
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Il sito di World CSR (www.worldcsr.com) è il risultato della cooperazione tra
cinque organizzazioni che implementano la responsabilità sociale: CRS Europe,
Boston College of Corporate Community Relations, Business Impact, Business
Social Responsibility (BSR) e Prince of Wales Business Leaders Forum. Tra
queste, il Corporate Social Responsibility (CSR) Europe segue e indirizza la
Responsabilità sociale nelle imprese europee.
Il CSR Europe ha come missione quella di aiutare le imprese a coniugare il
profitto con lo sviluppo sostenibile ed i diritti umani, attraverso l’utilizzo del
Corporate Social Responsibility. CSR Europe realizza gli obiettivi della sua
missione mediante:
Collaborazione, pubblicizzazione e assistenza alle imprese che
decidono di introdurre la responsabilità sociale,
Offerta di controlli, corsi di formazione, valutazione delle
performances delle aziende,
Sviluppo del dialogo e collaborazione tra stakeholders e dirigenza
d’impresa.
Le attività di CSR Europe variano dall’educazione in generale,
all’informazione sui diritti umani, all’implementazione del Corporate Social
Responsibility. Proprio di quest’ultimo argomento andiamo a parlare,
descrivendo come l’organizzazione consiglia di svilupparlo nello specifico della
comunicazione e del reporting sociale.
CSR Europe nel novembre 2000, su impulso delle Commissione Europea,
ha presentato una guida che ha lo scopo di sviluppare e di confrontare i Rapporti
sociali nelle imprese. Questa guida si rifà alle esperienze di valutazione sociale
di 45 imprese site nel vecchio continente. Con l’utilizzo del sistema di
benchmarking CSR Matrix, l’organizzazione europea è arrivata a monitorare le
attività di reporting sociale di 100 compagnie.
Il rapporto di CSR Europe sulla comunicazione delle imprese prende in
esame 24 grosse compagnie (perlopiù multinazionali) che hanno attuato questo
processo di dialogo verso gli stakeholders. Il lavoro contiene:
o Analisi delle linee di tendenza delle imprese in fatto di
comunicazione;
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
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o I passi principali del processo di comunicazione;
o Un’insieme di indicatori che possano monitorare il processo.
CSR Europe si impegna a stimolare la responsabilità sociale delle imprese
anche dal punto di vista della formazione professionale, con l’introduzione
dell’insegnamento universitario e l’offerta di una banca dati sulla valutazione
sociale.
Business for Social Responsibility (BSR) è un’altra delle organizzazioni che
fanno parte di World CRS. Con sede negli Stati Uniti, aggrega imprese che
mirano a coniugare il successo commerciale con il rispetto per i valori etici,
dell’ambiente e dei diritti sociali. Le compagnie che diventano membri di BSR,
beneficiano di informazioni, pubblicazioni, formazione del personale, consulenza
e ricerche su tutto quello che riguarda la Responsabilità sociale. Analogamente
al caso di CSR Europe, molte sono le compagnie grosse e piccole che decidono
di beneficiare dei servizi di questa società.
Nello specifico, i prodotti ed i servizi di Business for Social Responsibility
proporzionati alle imprese sono:
Informazione e assistenza tecnica per sviluppare politiche e strategie di tipo
etico, ambientale e sociale;
Banca dati sulle questioni e le esperienze in fatto di Responsabilità sociale;
Monitoraggio costante degli sviluppi della Responsabilità sociale;
Guide, ricerche ed elaborati provenienti da gruppi di studio;
Formazione del personale e di gruppi di lavoro per condurre pratiche etico-
sociali;
Assistenza alle multinazionali che desiderano implementare la Responsabilità
sociale nei Paesi di tutto il mondo;
Messa in rete delle diverse esperienze di valutazione sociale, ambientale ed
etica.
Come nel caso di CSR Europe, Business for Social Responsibility è
supportato da fondazioni di compagnie transnazionali e da singoli sostenitori
privati.
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
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CJDES
Il Centre des Jeunes Dirigeants de l’Economie Sociale (Centro dei Giovani
Dirigenti dell’Economia Sociale) francese, propone una serie di strumenti di
valutazione per misurare l’impatto di un’impresa sul territorio.
La proposta, nata nel 1995 da un gruppo di giovani esperti francesi
nell’economia sociale, elabora un piano per la costruzione di un "rapporto
societale" ispirato al modello francese di rapporto sociale introdotto dalla legge
77-769. Questa esperienza si propone di produrre uno strumento di supporto e
di intermediazione tra le decisioni della dirigenza dell’impresa e le aspettative
degli stakeholders.
La proposta prende spunto dal pensiero "convezionalista" il quale fa uso del
concetto di "logiche di azione" intendendo con questa allocuzione il fatto che nel
compimento di ogni azione sociale gli attori fanno riferimento a logiche diverse,
ovvero individuano obiettivi e metodi di intervento diversi che vengono combinati
tra loro (Boncompagni e Catalano, 2000). Nel caso dell’approccio per la
valutazione sociale proposto da CJDES, l’idea di fondo è quella di riuscire ad
identificare le differenti logiche che stanno dietro le azioni presenti nell’impresa e
di farle conoscere a tutti gli attori dell’organizzazione. Ai fini dell’approccio
vengono individuate sei logiche (razionalità) più o meno operanti, che si
respingono o si combinano in tutti i tipi di organizzazione.
Queste logiche facenti riferimento a valori etici, ad imperativi di efficienza e
produttività, all’immagine pubblica, alle strategie dell’impresa, formarono la base
per costituire una serie di indicatori proposti da un gruppo di lavoro interno.
A conclusione del lavoro di elaborazione, sono stati adottati 15 criteri
indipendenti dalle logiche di produttività e di strategia d’azienda:
Rispetto per l’ambiente: capacità di proteggere l’ambiente biofisico.
Esempi di parametri: utilità , autonomia individuale, piacere.
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
91
Etica: capacità di rispettare i valori dell’organizzazione. Esempi di parametri:
rispetto per la legge, predisposizione verso le prassi informali.
Sicurezza e salute: grado di esposizione ai rischi incorsi da dipendenti,
clienti e terzi.
Attività: relazione tra l’occupazione osservata e le potenzialità offerte dalle
risorse umane e dall’attrezzatura. Esempi di parametri: tasso di crescita
economica, tasso di utilizzazione del lavoro e dei macchinari.
Vitalità: capacità di un’impresa di assicurarsi la propria longevità e
perpetuità. Esempi di parametri: solvibilità, indipendenza, controllo tecnologico e
coesione sociale.
Soddisfazione: capacità di un’impresa di rispondere alle aspettative dei
clienti, dei consumatori e dei dipendenti.
Cittadinanza locale: comportamento verso gli attori dei dintorni geografici
tendente a favorire l’interesse comune. Esempi di parametri: assunzioni locali,
collaborazione con autorità locali, aiuto nell’inserimento lavorativo.
Cittadinanza economica: comportamento verso i partners economici
esterni che lavorano per un interesse comune. Esempi di parametri: trasferimenti
di tecnologia, collaborazione con i fornitori.
Cittadinanza interna: capacità di un’impresa di promuovere la democrazia
interna. Esempi di parametri: partecipazione, trasparenza nel processo
decisionale.
Creatività: capacità di innovare a sviluppare nuove idee. Esempi di
parametri: motivazione, aiuto nella creazione.
Estetica: capacità di fornire materiali tendenti ad armonizzare forme e
funzioni. Esempi di parametri: qualità architettonica degli edifici.
Utilità sociale e collettiva: capacità di fornire servizi o prodotti
corrispondenti a bisogni insoddisfatti o scarsamente soddisfatti. Esempi di
parametri: concezione di politiche per nuovi prodotti, supporto tecnico al sistema
educativo.
Sviluppo di capacità cognitive: volontà di sviluppare abilità individuali e
collettive. Esempi di parametri: cultura, educazione continua, organizzazione
qualificante.
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
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Convivialità: capacità di mantenere buone relazioni tra persone. Parametri:
organizzazione di mezzi di trasporto collettivi, di lavoro volontario, qualità di
accoglienza.
Solidarietà: capacità di assistere e sostenere persone deboli. Esempi di
parametri: apertura a persone handicappate, sostegno per azioni umanitarie.
Impiegabilità: volontà di dare ai dipendenti possibilità di riqualificazione per
il reimpiego. Parametri: importanza e qualità dell’educazione interna,
trasmissione del know-how, aiuto al reinserimento.
Il Centre des Jeunes Dirigeants de l’Economie Sociale implementa questa
pratica per creare un Rapporto sociale che intende identificare le azioni, i valori e
le strategie dell’impresa. Boncompagni e Catalano (2000) lo definiscono come
“strumento di cultura organizzativa e di dialogo per e con gli stakeholders”.
Dal 1997 è in corso una sperimentazione del modello definitivo su un gruppo
selezionato di 50 imprese sociali francesi.
IBS e GBS
Nel 1990, l’Istituto europeo per il Bilancio Sociale appronta un modello di
Bilancio Sociale Riclassificato. Questo schema propone, attraverso la
riclassificazione del bilancio economico, la suddivisione e la destinazione del
valore aggiunto creato dall’impresa.
Marziantonio (1990) spiega che il Bilancio Sociale Riclassificato è composto
al suo interno, da tre documenti procedurali:
- Introduzione descrittiva dell’identità dell’impresa
- Calcolo del valore aggiunto
Una proposta interessante in tema di codice etico destinato alle imprese,
proviene dall’Istituto europeo per il Bilancio Sociale (IBS) con la redazione della
“Carta dei valori dell’impresa”.
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
93
Questo codice di responsabilità sociale per le imprese evidenziato da
Ranghieri (1998) consta di otto principi che interessano una serie di valori etici.
Essi sono:
la salvaguardia e tutela dell’ambiente;
la persona come essere centrale nelle sue interazioni, nei valori, nella
cultura;
partecipazione degli stakeholders alla vita ed ai progetti dell’impresa;
sicurezza e salute nell’azienda per i dipendenti, la collettività e l’ambiente;
conformità alle procedure ed alle norme riguardanti i pubblici portatori di
interesse esterni ed interni l’impresa;
la crescita della compagnia dipendono dai livelli di sviluppo gestionale e dalla
efficacia/efficienza dei processi di produzione dei beni/servizi;
la ricerca e lo sviluppo e l’innovazione costante devono essere ritenute
priorità da parte dell’impresa;
un occhio di riguardo deve essere destinato al rapporto con la comunità
locale e con le sue componenti rappresentative, per fomentare la
comunicazione e l’interrelazione.
Dal sito Web www.bilanciosociale.it apprendiamo che nell’ottobre 1998 è
nato il "Gruppo di studio per la statuizione dei principi di redazione del Bilancio
Sociale" (GBS). Si tratta di un insieme di professionisti italiani dell’area afferente
all’economia etica e alla responsabilità sociale nato con l’intento di offrire una
guida sulle procedure di costruzione e sui fini ultimi del Bilancio Sociale.
Ne sono uscite le seguenti considerazioni (www.bilanciosociale.it):
La parola “Bilancio Sociale” è l’espressione più diffusa in Italia ed è da
preferirsi ad altre quali rapporto o resoconto, in quanto ha un
contenuto minimo definito da determinate procedure e comprende
anche dati quantitativi di derivazione contabile;
Il Bilancio Sociale costituisce un documento a sé stante, cioè distinto
dal bilancio d’esercizio, al quale è tuttavia collegato in quanto da esso
riprende parte delle informazione economiche;
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
94
Il Bilancio Sociale è rivolto ad un pubblico ampio che comprende sia i
soggetti che hanno interessi nell’azienda (stakeholder interni) sia la
società in genere e all’ambiente;
La forma con cui deve essere costruito il Bilancio Sociale deve essere
libera, seguire criteri uniformi che consentano la comparabilità e di
cadenza annuale che abbracci tutto l’esercizio sociale;
Il Bilancio Sociale è uno strumento integrativo di comunicazione e di
valutazione dell’aspetto sociale dell’attività aziendale.
La valutazione sociale deve articolarsi in almeno tre parti:
1. identità dell’azienda
2. calcolo e distribuzione del valore aggiunto
3. relazione sociale
Il Bilancio Sociale è costituito secondo Principi di chiarezza, completezza
delle informazioni, neutralità, competenza, prudenza, rilevanza e significatività,
comparabilità, periodicità, attendibilità, conformità e verificabilità.
SGS
Il gruppo SGS (www.sgs.co.uk) è un società privata di verifica, ispezione e di
controllo. Fondata nel Regno Unito nel 1878, ora conta più di 140 uffici e
laboratori sparsi per il mondo. Le diverse tipologie di servizi e la copertura
internazionale la rendono una delle più grosse società mondiali.
Le attività di SGS vanno dalla ispezione ed al monitoraggio nel campo
dell’agricoltura, dell’industria, dei beni di consumo. Tra i molteplici servizi, il
gruppo offre l’assistenza alla conformità dei contratti, il controllo dell’efficienza
delle transazioni, la sicurezza e la salute sul lavoro, servizi ambientali e
certificazioni. Le prestazioni di SGS Group mantengono queste tre caratteristiche
fondamentali nel suo rapporto con le imprese:
- indipendenza
- imparzialità
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
95
- qualità
Nel campo della formazione in campo etico, il gruppo opera per preparare
alle tecniche usate da chi opera nel campo della responsabilità sociale, alla
conoscenza del lavoro delle organizzazioni che la promuovono e lo studio degli
standard etici internazionali. SGS, insieme ad alcune organizzazioni non
lucrative, ha definito un corso per professionisti, con lo scopo di specializzarsi
nella conoscenza, valutazione ed elaborazione dei bilanci sociali. Esiste un
corso, con durata di 6-8 mesi, che porta alla formazione di verificatori negli
standard AA1000 e SA8000, inoltre è possibile l’accesso alla registrazione come
Social Systems Auditor presso Social Accountability International.
SGS è una delle sei società mondiali accreditate da Social Accountability
International, che effettua la certificazione dello standard Social Accountability
8000.
BVQI
Bureau Veritas Quality International (www.bvqina.com) è una società di
certificazione internazionale che lavora su qualità, ambiente, salute, sicurezza e
sistemi di organizzazione per le imprese.
Moltissime sono le compagnie piccole e grandi in tutto il mondo che si sono
affidate a questa società privata. Come nel caso di SGS, Bureau Veritas Quality
International possiede centinaia di uffici e distaccamenti in più di cento nazioni.
BVQI è specializzata nella verifica e nella certificazione di molti standard
etici, sociali ed ambientali di carattere internazionale. Tra questi ci sono: ISO
9000, ISO 14001, QS-9000, TS16949, TE Supplement to QS-9000, AS9000,
AS9100, SA8000, Code of Conduct, TL9000, Food Safety, HACCP, SFI,
OHSAS18001, Guide 25.
La missione di Bureau Veritas è quella di accompagnare la valutazione
economica dei suoi clienti attraverso la gestione di QHSE (qualità, salute,
sicurezza, ambiente), con lo scopo di gestire i loro assetti e di aumentare la
performance dell’azienda; un aspetto complementare e integrativo della
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
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valutazione viene, per le imprese che lo richiedono, dalla certificazione di BVQI
che ha valore transnazionale.
Le organizzazioni che hanno utilizzato i servizi di Bureau Veritas Quality
International sono diverse migliaia e spaziano dall’industria aeronautica, ai
servizi, passando per i Governi nazionali.
BVQI, SGS e altre quattro società internazionali sono accreditate da Social
Accountability International come terze parti indipendenti per la certificazione
dello standard SA8000.
S.C.S. Consulting (già SMAER)
Dopo due grandi società di consulenza di provenienza anglosassone che
operano anche nel campo della responsabilità sociale, ci sembra importante
volgere l’attenzione verso una società del Nord Italia che dal 1982 opera sul
territorio nazionale. S.C.S. Consulting S.p.A. (www.smaer.it) è una società di
consulenza di direzione che lavora principalmente con imprese dell'economia
sociale e con la Pubblica amministrazione.
La missione di S.C.S. Consulting intende:
Offrire i migliori servizi di consulenza nel rispetto delle esigenze e dei
valori dei clienti, contribuendo al loro processo di innovazione
Concepire l'impresa come il luogo del lavoro comune, dove si nutrono
le competenze, si manifestano e si riconoscono le capacità individuali
Rafforzare le capacità di promuovere investimento e innovazione
Far crescere l'intesa tra i soggetti economici che promuovono i diritti
delle persone e il valore sociale dell'economia
I settori su cui opera interessano l’organizzazione e le strategie aziendali, la
qualità nei servizi di welfare, la contabilità e il controllo di gestione negli Enti
Pubblici, le indagini di clima interno e di customer satisfaction, selezione e
formazione di risorse umane.
S.C.S. Consulting lavora nel campo etico delle imprese, contribuendo alla
conoscenza, valutazione ed elaborazione dei bilanci sociali ed ambientali.
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
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Nel settore della valutazione ambientale la società bolognese segue le
imprese in tutte le loro fasi di costruzione, fornendo verifica e certificazione delle
normative internazionali a carattere ambientale come EMAS e ISO 14000.
Oltre ad offrire assistenza alle imprese per la redazione e l’elaborazione dei
codici etici, S.C.S. Consulting è membro del Forum SA8000, l’organismo di
Social Accountability International che controlla e revisiona lo standard
internazionale di responsabilità sociale.
Per quello che riguarda il Bilancio Sociale nella metodologia S.C.S.
Consulting, viene costruito attraverso quattro punti focali:
1. Esplicitazione della missione d’impresa;
2. costruzione del piano dei conti;
3. redazione del report (raccolta e descrizione dei risultati);
4. monitoraggio periodico.
Nel processo di verifica della coerenza dell’impresa con gli obiettivi della
missione, gli stakeholders assumono sempre maggiore rilevanza, con l’utilizzo di
questionari e il coinvolgimento di gruppi di ascolto (Focus group) selezionati.
Nello sviluppo di questa tematica S.C.S. Consulting ha attivato collaborazioni
con numerosi istituti, tra i quali si segnala SAI (Social Accountability
International), agenzia che opera per l'accreditamento della responsabilità
sociale delle imprese nei confronti della forza lavoro. La società è aderente a
ISEA (Institute of Social and Ethical Accountability), istituto attivo nella
certificazione del processo di costruzione del bilancio sociale.
5.2 Interviste in profondità a professionisti che redigono la contabilità sociale
Quelle che seguono sono una serie di interviste in profondità proposte a
professionisti, studiosi, ricercatori nel campo della Responsabilità sociale nelle
imprese. A queste persone sono state poste le domande con due propositi ben
definiti: poter cogliere il maggior numero di stimoli sull’argomento Bilancio
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
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Sociale e verificare quali sono le autentiche motivazioni che portano l’impresa
alla costruzione della rendicontazione sociale. Ai fini della ricerca, alcune
risposte provenienti dalle interviste in profondità verranno analizzate nel capitolo
conclusivo sulle prospettive della Responsabilità sociale nelle imprese.
Anche se buona parte di questo lavoro ha preso in esame, elaborato e
tradotto testi in lingua inglese, ci è sembrato più rispettoso mantenere la lingua
madre nei confronti dell’esperta che ha risposto ai nostri quesiti.
1. Com’è lo stato di salute del Bilancio Sociale nelle imprese in Italia ed
in Europa?
2. Pensa che un impulso dal punto di vista della legislazione nazionale
possa creare nuovi sbocchi alla rendicontazione sociale? Perché?
3. Addentrandoci nello specifico, mi sembra che uno dei fattori critici
della attuale costruzione del Bilancio Sociale sia rappresentato dalla
partecipazione attiva degli stakeholders e dal processo di verifica-
certificazione condotto da terze parti. Cosa ne pensa in merito? È
d’accordo o individua maggiori difficoltà in altri processi costitutivi?
4. Abbiamo parlato di certificazione e di verifica dei Bilanci sociali;
stanno crescendo gli standards internazionali di responsabilità
sociale?
5. Oggi il Bilancio Sociale è implementato dalle compagnie con l’unico
scopo della comunicazione o si sta affermando una vera
Responsabilità sociale d’impresa?
6. Quale futuro si prospetta al Bilancio Sociale?
Jonnee Powers, Office Manager at SAI (Social Accountability
International)
1. How socially responsible or socially healthy are companies in the world in general?
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
99
I believe companies are becoming more aware of labor standards and issues
of child labor and sweatshops because consumers are concerned about these
issues. A company's reputation, and consequently it's profits, can be badly
damaged by one story in the press. However, companies are quickly realizing
that there is no simple solution to assuring that their products use no poor labor
conditions all the way down the supply chain. I think companies want to be more
socially responsible, but many companies (not all) want someone else to do the
work and someone else to pay for it. Some companies expect their supplier
factories to become certified to a labor standard, but the companies will not
subsidize (provide funds) the factories. So there is this argument of who pays for
improving worker's lives: retailiers, suppliers, or consumers?
2. It thinks that an impulse from the point of view of the national legislation can create new outlets to the Social Reporting? Why?
Yes.
3. In the specific one, one of the critical factors of the current construction of the Social Audit is represented from the active participation of the stakeholders and from the process of verification-certification lead from third parts. What You thinks in merit? Are You agree or it characterizes greater difficulties in other constituent processes?
I think the presence of third parties in audits is positive. Professional
auditors working for auditing companies often find these NGO tag alongs a
nuisance, but the general public prefers third party participation. Stakeholder
involvement makes a certification system more legitimate and accountable to the
public. Third parties can bring in additional perspectives, which may complicate
the system, but it is a needed complication - these are complicated issues.
4. We have spoken about certification and verification of the Social Accountability; are growing the standards international of Social Responsibility?
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
100
Yes, international standards of social responsibility are growing. SAI is
rapidly growing.
5. What is the future of Social Auditing? I wish I knew, but I don't. My hope is that workers will truly use these
standards as tools to improve working conditions. SAI is launching a worker
training program to empower workers. Right now I fear not enough workers
know about these standards to use them. We are currently focusing energy on
educating workers so they can truly use workplace standards. To address the
relationship between SA8000 and unions, I'd like to say that SAI very much
supports unions, and SA8000 is meant to compliment unions. However, in some
countries, it can be very dangerous to form unions; in some cases unionizing
leads to death threats, and in other cases it leads to the loss of jobs. I certainly
hope this changes - all workers should be free to form unions. However, in these
countries, international standards that factories and companies voluntarily adopt
can be a way for these workers to improve their conditions where unionizing is
now not an option. Maybe governments will begin to implement an international
labor standard in the future, but we can't sit and patiently wait for governments to
take action while workers are being exploited. Everyone - unions, companies,
workers, auditors, NGOs, governments, students, everyone should be working
together to improve labor standards.
Sandro Vedovi, fondazione Cesar e responsabile del sito web
www.bilanciosociale.it
1. Com’è lo stato di salute del Bilancio Sociale nelle imprese in Italia?
Purtroppo ancora poche sono le imprese che lo adottano, manca
una sensibilità e cultura sull'argomento, che comunque si sta
lentamente formando.
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
101
2. Pensa che un impulso dal punto di vista della legislazione nazionale possa creare nuovi sbocchi alla rendicontazione sociale?
Certamente si, al momento non ne vedo però le condizioni, il
nostro legislatore non è ancora pronto dal punto di vista culturale.
Nei Paesi dove sono state create delle normative ad hoc (es.
Francia e Stati Uniti) il fenomeno è esploso.
3. Addentrandoci nello specifico, mi sembra che uno dei fattori critici della attuale costruzione del Bilancio Sociale sia rappresentato dalla partecipazione attiva degli stakeholders e dal processo di verifica-certificazione condotto da terze parti. Cosa ne pensa in merito? È d accordo o individua maggiori difficoltà in altri processi costitutivi?
Uno dei problemi principali che ha il bilancio sociale è proprio quello della
sua possibilità di verifica. Manca uno standard di certificazione omogeno
ed uguale per tutti. La partecipazione degli stakeholder al momento è
limitata, poche aziende hanno costruito un sistema partecipativo diretto, il
confronto si limita all'incontro del panel che è sempre limitativo, perché
viene selezionato dall'azienda e quindi è influenzabile, e perché ha poche
possibilità di riunirsi, quindi ha una visione superficiale dell'argomento
trattato e delle azioni dell'azienda.
4. Abbiamo parlato di certificazione e di verifica dei Bilanci sociali; stanno crescendo gli standards internazionali di responsabilità sociale?
Si sta cercando di trovare soprattutto dei parametri comuni. A breve in
Italia saranno pronti gli standard, predisposti dal GBS (Gruppo Bilancio
Sociale) per uniformare le modalità realizzative del bilancio sociale nel
nostro Paese. Resta comunque difficile trovare un modo preciso per
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
102
certificare l'attività sociale, dal momento che non può essere trattata come
un prodotto.
5. Oggi il Bilancio Sociale è implementato dalle compagnie con l’unico scopo della comunicazione o si sta affermando una vera Responsabilità sociale d’impresa?Attualmente il bilancio sociale è utilizzato con fini prevalentemente di
comunicazione ed in particolare di marketing. Le richieste che ricevo
come consulente hanno l'obiettivo di evidenziare l'attività sociale e/o
ambientale verso i clienti, per dimostrare l'attenzione all'etica. Spesse
volte però l'organizzazione dell'azienda non è assolutamente strutturata
verso una convinta responsabilità sociale d'impresa. Il più delle volte
serve per tacitare le critiche o a dare una "verniciata morale" alla facciata
dell'impresa. Su questo aspetto va fatto un lavoro culturale rivolto alla
dirigenza delle imprese, convincendole che la responsabilità sociale
d'impresa, ed il bilancio sociale, aiutano l'organizzazione dell'impresa,
migliorando i rapporti con gli stakeholders interni ed esterni ed alla lunga
pagano anche dal punto di vista economico, con una maggiore
soddisfazione dei clienti e quindi con una loro fidelizzazione.
6. Quale futuro si prospetta al Bilancio Sociale in Italia e nella nostra Europa?
Secondo la mia opinione il futuro è roseo, dal momento che nell'opinione
pubblica cresce il desiderio di conoscere ciò che le aziende fanno nel
campo del sociale, dell'ambiente, della salute. Vedo però, al momento
uno sviluppo del bilancio sociale, essenzialmente come strumento di
marketing e per nulla viene utilizzato per migliorare l'organizzazione
aziendale.
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
103
Simone de Colle, ricercatore KPMG UK, membro consiglio ISEA
1. Com’è lo stato di salute del Bilancio Sociale nelle imprese in Europa ed in Italia?[ ] Il bilancio sociale si basa sulla ripartizione del valore aggiunto tra i
diversi stakeholder dell'impresa: questo approccio si e' diffuso
nell'Europa continentale (F, D, I) a partire dagli anni Settanta e, dopo
un periodo di letargo (Anni 80) sembra ora riprendere quota. Ritengo
che le esperienze anglosassoni e nordamericane di Social and ethical
accounting, auditing and reporting (SEAAR) abbiano contribuito a far
rinascere interesse in materia. In Italia molto interessante e' il lavoro
del Gruppo di studio per la statuizione dei principi del Bilancio sociale
(GBS) - che raccoglie i maggiori esperti italiani in materia: Viviani,
Rusconi, Mey, Matacena, Vermiglio, Sacconi, Marziantonio e altri
ancora.
2. Pensa che un impulso dal punto di vista della legislazione nazionale possa creare nuovi sbocchi alla Rendicontazione sociale? Perché?Non credo sia utile rendere il bilancio sociale obbligatorio,
perché rischierebbe di renderlo un adempimento formale invece che
un processo culturale e di apprendimento organizzativo. Ritengo
tuttavia che dovrebbero esistere degli incentivi istituzionali (ad
esempio in forma di minore regolamentazione) per le imprese che
adottano il Bilancio Sociale.
3. Addentrandoci nello specifico, mi sembra che uno dei fattori critici della attuale costruzione del Bilancio Sociale sia rappresentato dalla partecipazione attiva degli stakeholders e dal processo di verifica-certificazione condotto da terze parti. Cosa
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
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ne pensa in merito? È d’accordo o individua maggiori difficoltà in altri processi costitutivi?
Sono d'accordo che il coinvolgimento degli stakeholder e la verifica
esterna siano due elementi fondamentali della qualità del processo di
costruzione del Bilancio Sociale. Gli stakeholder vanno coinvolti per
costruire un sistema di rendicontazione che sia ricco di significato alla
luce dei loro interessi; la verifica esterna serve per garantIre la qualità del
processo - e quindi la credibilità- dell'informazione
4. Abbiamo parlato di certificazione e di verifica dei Bilanci sociali; stanno crescendo gli standards internazionali di responsabilità sociale?Si, nel 1999 l'ISEA ha emanato AA1000, il primo standard
internazionale che identifica i criteri di qualità di un processo di
SEAAR. Altre iniziative sono importanti: GRI - linee guida per la
rendicontazione sociale e ambientale; SA8000: sistema di
management che stabilisce il rispetto di condizioni di lavoro minime e
altri ancora.
5. Oggi il Bilancio Sociale è implementato dalle imprese con l’unico scopo della comunicazione o si sta affermando una vera Responsabilità sociale d’impresa?
Purtroppo temo che il Bilancio Sociale sia utilizzato prevalentemente dalle
imprese sotto l’aspetto della comunicazione. La comunicazione d’impresa è una
dei maggiori incentivi ad adottare questi modelli di rendicontazione sociale. In
molti casi le aziende “usano” poco le potenzialità del Bilancio Sociale, sfruttando
scarsamente anche l’utilità strategica. Questo utilizzo strumentale va a
detrimento della consultazione degli stakeholders, probabilmente perché è poca
la volontà di coinvolgimento dei pubblici di riferimento da parte delle imprese.
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
105
6. Quale futuro si prospetta al Bilancio Sociale nella nostra Europa?Le imprese che rendicontano la loro performance sociale sono ancora
una minoranza... tuttavia ci sono segnali che dimostrano un crescente
interesse di investitori, consumatori ed istituzioni verso forme di
misurazione della performance non-finanziaria dell'impresa. La sfida
e' stabilire best practice condivise a livello internazionale... su questo
terreno il LIUC (Libero Istituto Universitario Carlo Cattaneo) e' attivo
con il progetto Q-RES, Verso uno standard di qualità della
Responsabilità Etico-Sociale d'impresa, in partnership con il progetto
SIGMA in UK.
Marco Caputo, Area etico-sociale di S.C.S. Consulting
1. Com’è lo stato di salute del Bilancio Sociale nelle imprese in Italia?
In Italia si è cominciato a parlare di Bilancio Sociale già dalla fine degli anni
Settanta ma soltanto dagli anni 90 si assiste ad una graduale applicazione dello
stesso, quando le società cooperative hanno iniziato ad adottarlo per diversi
motivi. Non che prima di allora non ci fossero esperienze, ma erano perlopiù
delle sperimentazioni, sporadiche e poco procedurali. Le principali motivazioni
che spinsero le cooperative verso il Bilancio Sociale furono quelle di gestire una
serie di costi per le attività sociali che rischiavano di “gonfiare” le spese generali
(quando in realtà costituivano precisi impegni verso i soci), ancora di affrontare
una crisi istituzionale che cominciava a farsi sentire negli anni Ottanta e infine
per recuperare la legittimazione sociale per il loro operato.
Fino alla metà degli anni Novanta le esperienze sono tuttavia poco
consolidate: ma già dalla metà di quel decennio il graduale avvicinamento al b.s.
ha un impulso notevole (e non solo in ambito cooperativo). Pur in ritardo rispetto
all’esperienza europea e nordamericana, in Italia la sensibilizzazione alle
tematiche della responsabilità sociale ha da questo momento delle applicazioni
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
106
notevoli: oggi non è facile quantificare il numero delle imprese che redigono il
Bilancio Sociale ma si può affermare che interessano tutti i settori dell’economia
e tutte le tipologie di imprese. Generalmente sono aziende medio-grandi che
operano nei settori industriale, dei servizi, della grande distribuzione, sia private
che pubbliche (Comuni, ASL, Municipalizzate, ecc), sia cooperative che
organizzazioni del Terzo Settore (Fondazioni bancarie e non, ONLUS,
Cooperative Sociali, ecc).
Con riferimento alla qualità del b.s. si assiste ad un miglioramento
incrementale: all’inizio infatti veniva realizzato “in casa”, sulla base delle
percezioni delle singole organizzazioni. Oggi esistono, invece, molti studi,
ricerche e network (sia di imprese che accademici) che si occupano
dell’argomento, arricchendo le esperienze. In Italia, per esempio, è nato da un
paio d’anni il GBS (Gruppo Bilancio Sociale) che proprio in questi giorni
pubblicherà le linee guida e d i principi di riferimento per la redazione del bilancio
sociale.
2. Pensa che un impulso dal punto di vista della legislazione nazionale possa creare nuovi sbocchi alla rendicontazione sociale?
Sicuramente un intervento del legislatore muoverebbe le acque, ma il
segreto per una rendicontazione sociale di qualità non va ricercata
nell’obbligatorietà prevista da una legge (come in Francia). Credo che se fosse
uno strumento obbligatorio diventerebbe l’ennesimo adempimento di legge e si
adagerebbe sugli standard minimi previsti, senza invogliare ad approfondimenti
ulteriori. La qualità, in sostanza, potrebbe essere di livello basso, poiché si
tradurrebbe in un mero elenco di indicatori. L’ambito del b.s. è in continuo
movimento e dinamismo, e temo che una legge rischierebbe di porre dei limiti:
alla base di un buon b.s. infatti c’è la forte motivazione del management
dell’organizzazione, e questa non può essere imposta.
D’altro canto l’impulso legislativo garantirebbe un’informazione completa e
trasparente agli stakeholder. Inoltre potrebbe sensibilizzare quelle organizzazioni
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
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non attratte dai temi della responsabilità sociale, e spingerle a redigere un
documento alternativo di comunicazione.
3. Addentrandoci nello specifico, mi sembra che uno dei fattori critici della attuale costruzione del Bilancio Sociale sia rappresentato dalla partecipazione attiva degli stakeholders e dal processo di verifica-certificazione condotto da terze parti. Cosa ne pensa in merito? È d’accordo o individua maggiori difficoltà in altri processi costitutivi?
Il coinvolgimento degli stakeholder è sempre più alla base dei principi
internazionali e delle pratiche SEAAR (Social and Environmental Auditing,
Accounting and Reporting), basti pensare all’Accountability 1000 (AA1000). Ci si
accorge che un b.s. autoreferenziale, fatto dall’organizzazione al proprio interno
o peggio in un singolo ufficio (o da una sola persona), poco condiviso e
partecipato, si riduce ad una sorta di brochure, in cui sono raccolte e messe in
fila le informazioni, ma che nulla aggiunge ai tradizionali strumenti di
comunicazione.
Il Bilancio Sociale ha per scopi quelli di gestire le relazioni, legittimare l’impresa,
accrescere il consenso, gestire la fiducia dei suoi interlocutori. Per questo è
doveroso tenere in considerazione la voice degli stakeholder perché solo così il
b.s può diventare un reale strumento di dialogo (sia sul piano interno che su
quello esterno).
Coinvolgimento e partecipazione non significano semplicemente consultazione
(per questa ci sono le indagini di customer satisfaction): significano invece
istituire processi condivisi, fondati sul dialogo effettivo (attuato con tecniche
diverse: focus group, interviste qualitative, ecc..). non si tratta sia chiaro di
spostare il baricentro decisionale dall’impresa agli stakeholder ma di creare le
condizioni affinché il management adotti il coinvolgimento come reale strategia di
avvicinamento agli interlocutori, perseguendo vantaggi in termini di reputazione,
consenso e legittimazione.
Come per gli altri ambiti di rendicontazione anche in questo caso è opportuno
evidenziare nel b.s. se l’impresa fa coinvolgimento. Purtroppo non esistono a
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
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tutt’oggi delle forme di certificazione consolidate o enti di certificazione
riconosciuti che possano esprimere l’aderenza a determinati standard di
riferimento. Ma questo vale in genere per tutti gli ambiti del b.s.: esistono tuttavia
degli approcci differenti a queste tematiche. Infatti capita che le tradizionali
società di revisione del bilancio esprimano pareri sulla veridicità delle
informazioni economiche/finanziarie, sulla loro correttezza e completezza (che
del resto sono tratte dal bilancio d’esercizio), ma per gli altri dati non esistono
queste certificazioni. Un altro approccio può essere quello di chiedere ad enti
esterni all’impresa di esprimere considerazioni sul b.s.: non si tratta mai di un
“timbro”, ma appunto, di osservazioni che legittimano maggiormente quel
determinato Bilancio Sociale.
4. Abbiamo parlato di certificazione e di verifica dei Bilanci sociali; stanno crescendo gli standards internazionali di responsabilità sociale?
Gli standard non implicano necessariamente la certificazione del b.s., anche se
da lì il passo è breve. Il panorama internazionale vede numerose esperienze di
standard: ma bisogna tenere conto che essenzialmente sono standard di
processo e non di performance. Ciò significa che non viene indicato un livello di
impatto sociale da raggiungere, ma la modalità più corretta per indicarlo.
Spesso, si tratta di principi di riferimento, come quelli lanciati dall’ISEA (Institute
of Social and Ethical Accountability), culminati con l’AA1000, altre volte sono
delle griglie di indicatori (GRI). Esistono anche standard sulla qualità del lavoro
(SA8000), sulla base dei quali si può venire certificati. Il vantaggio più immediato
nel seguire questi riferimenti sta nella correttezza procedurale riconosciuta a
livello internazionale e nella possibilità di attuare costruttivi benchmarking
(comparazioni).
In Italia il lavoro del GBS andrà sicuramente nella direzione di fornire un
riferimento normativo autorevole.
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
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5. Oggi il Bilancio Sociale è implementato dalle compagnie con l’unico scopo della comunicazione o si sta affermando una vera Responsabilità sociale d’impresa?
L’aspetto della comunicazione è importantissimo: nessuno realizza un b.s.
per tenerselo per sé, sarebbe insensato crederlo. Il dialogo con gli stakeholder è
possibile se c’è una base per il confronto, e quindi se esiste la comunicazione.
L’importante è che non ci si fermi all’aspetto del marketing puro o delle relazioni
esterne: esistono strumenti sicuramente più efficaci del b.s. per raggiungere gli
obiettivi pubblicitari.
Ma cosa si può ottenere dall’uso del b.s. come reale atto di responsabilità
sociale?
Il primo stadio è, abbiamo detto, essere quello di comunicare l’impresa in
maniera nuova e più integrata. Poi si possono gestire meglio i fenomeni interni,
perché si rilevano diverse dimensioni aziendali. Ancora il b.s. permette di attuare
la verifica con gli obiettivi strategici ed i valori (con la missione, in sostanza),
valutando la coerenza dell’organizzazione ed infine si può utilizzare il Bilancio
Sociale come strumento di strategia, poiché integra il dato economico/finanziario
con quello sociale ed ambientale, proiettando l’impresa in un rapporto completo
con i suoi stakeholder.
Pian piano le imprese stanno ampliando la visione del bs: comunicare non
basta, occorre ascoltare, gestire gli stakeholder che hanno richieste sempre più
vincolanti, aggiustare il tiro e ritarare gli obiettivi sulla base delle loro esigenze e
posizionarsi su livelli soddisfacenti di performance sociale.
Il b.s. dà evidenza della direzione intrapresa dall’impresa, ma non crea la
responsabilità sociale: un’impresa, infatti, o è responsabile socialmente o non lo
è. Col b.s si può solo rendere conto agli interlocutori di una serie di azioni
intraprese. Ciononostante rappresenta un’importante passo verso la creazione di
quella cultura globale che deve permeare l’agire delle organizzazioni tutte.
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
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6. Quale futuro si prospetta al Bilancio Sociale in Italia e nella nostra Europa?
Secondo me esiste la possibilità di un grande sviluppo del Bilancio Sociale:
in Europa c’è maggior dinamismo che in Italia, ma anche nel nostro Paese
l’interesse per l’argomento è ormai decisamente alto. La sfida, più che diffondere
il b.s. resta quella di creare e promuovere una cultura della responsabilità
sociale, ambientale e della sostenibilità a tutti i livelli: dalle scuole, alle imprese,
agli enti pubblici, a tutte le organizzazioni.
Ancora, credo che si debba concentrare l’attenzione anche sulle piccole
imprese e sulle organizzazioni del Terzo Settore che, anche se sensibili a queste
tematiche, non riescono a realizzare un Bilancio Sociale per i costi non bassi da
sopportare (in termini di risorse umane e economiche).
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
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6. Il Bilancio Sociale nelle tipologie d’impresa nonprofit, Il Bilancio Sociale nelle tipologie d’impresa nonprofit, profit e nella pubblica amministrazione: le esperienzeprofit e nella pubblica amministrazione: le esperienze
UNIPOL ASSICURAZIONI
Unipol assicurazioni nasce nel 1963 dalla Lega delle cooperative e da
un’insieme di cooperative bolognesi. Fa parte dell’Alleanza Internazionale delle
Cooperative (ACI).
Negli anni settanta del secolo passato fu decisiva la sua alleanza
internazionale con la tedesca Volkfuersorge, anch’essa assicurazione
cooperativa, intesa che venne abbandonata negli anni ottanta in favore di altre
assicurazioni mutue europee. Sono soci della compagnia assicurativa anche le
tre principali organizzazioni sindacali. Al momento è uno dei primi gruppi
assicurativi italiani quotati in borsa.
Nell’ottica di un economia che guarda attentamente al sociale ed alla
trasparenza verso i propri clienti, dal 1993 Unipol annualmente produce un
Rapporto sociale. Il Rapporto degli ultimi anni ha acquisito un formato standard:
più di cento pagine in carta riciclata con una grafica essenziale e con immagini
enfatiche a colori pastello. Nell’edizione 1998 e 1999, all’inizio di ogni paragrafo,
in un riquadro, vengono divulgati gli articoli della Dichiarazione Universale dei
diritti dell’uomo e la Convenzione Internazionale sui Diritti dell’Infanzia.
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
112
E’ormai dalla pubblicazione del 1997 che il Rapporto Sociale di Unipol è
improntato a punti di riferimento metodologici stringenti:
• l ’orientamento agli stakeholders;
• il confronto con i diritti del consumatore fissati dalla Unione Europea;
• la conformità ai Principi ISEA per la qualità dell’auditing sociale.
Con questa tipologia di impostazione, il Rapporto Sociale 1998 e 1999 del
gruppo assicurativo si caratterizza per la ricerca del coinvolgimento diretto degli
stakeholders e per il miglioramento continuo che di anno in anno si cerca di
apportare.
Con l’intento di coinvolgere gli stakeholders, il Rapporto Sociale comprende
come momento significativo il panel di testimoni privilegiati (rappresentanti degli
stakeholders di Unipol, del mondo accademico, della ricerca e delle istituzioni
pubbliche), volto al fine di raccogliere opinioni e suggerimenti rispetto al
documento e al processo di rendicontazione sociale. Queste personalità di
rilievo, da ormai tre anni a questa parte, durante la produzione del Rapporto
Sociale, vengono coinvolte da Unipol per discutere, commentare e fornire
suggerimenti sul Rapporto Sociale.
Un punto di eccellenza del Bilancio Sociale di Unipol è l’adeguamento ad un
modello internazionale di valutazione sociale proposto dall’organizzazione
indipendente Institute of Social and Ethical Accountability. I Principi di ISEA sono
indicati come guida e inseriti nella valutazione qualitativa e quantitativa rispetto
al QSF (Quality Scoring Framework), il sistema ad indicatori numerici che
permette di assegnare un giudizio alla qualità della rendicontazione sociale per
misurare la completezza del processo di rendicontazione. Il QSF, nato da New
Economics Foundation e implementato da ISEA, ha posizionato la valutazione
del Rapporto Sociale 1999 e del processo di auditing sulla media del livello 3,
corrispondente ad un giudizio di processo Intermedio.
Il Rapporto Sociale di Unipol 1998 e 1999 sviluppa un indice che include i
seguenti capitoli:
Nota metodologica
Testimonianze
Unipol: la storia, le relazioni, le strategie
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
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Consumatori e clienti
Gli azionisti, le organizzazioni socie, la società civile
Gli agenti ed il personale
Appendice
Nella prima pagina del Rapporto Sociale, ancor prima dell’indice, viene
inserito un importante paragrafo, quello della Missione sociale. La missione di
Unipol del 1999 si dipana nei seguenti articoli:
1. Contribuire con iniziative e proposte ad accrescere l’affidabilità e la
trasparenza del settore assicurativo italiano.
2. Contribuire a qualificare l’assicurazione come moderno strumento
sociale per la sicurezza e la previdenza delle persone e delle aziende.
3. Operare con correttezza e coerenza nell’assunzione dei rischi e nella
liquidazione dei danni.
4. Privilegiare la soddisfazione del cliente riguardo al prezzo, alla qualità
delle prestazioni, alla qualità del servizio.
5. Considerare l’apporto individuale e collegiale ai processi di lavoro
come elemento indispensabile allo sviluppo complessivo dell’Impresa
nella convinzione che la persona, con la sua creatività, con la sua
intelligenza sia una variabile decisiva per il successo nei processi di
miglioramento della qualità del servizio.
6. Collaborare con le Organizzazioni Socie (Sindacato, Associazioni di
Categoria) per lo sviluppo e per la qualificazione delle loro politiche
nel campo dei servizi.
7. Offrire alle organizzazioni socie, attraverso una politica delle
convenzioni, prodotti e servizi esclusivi che consentano ai loro iscritti
maggiori sicurezze e prezzi a condizioni di favore.
8. Remunerare il capitale sottoscritto dagli azionisti ed incrementare il
valore economico dell’impresa.
9. Contribuire, attraverso investimenti finalizzati, alla creazione di nuova
occupazione e al sostegno di Paesi ad economia emergente.
10. Affermare il ruolo politico ed economico dell’Economia sociale anche
attraverso l’impegno costante in ambito internazionale.
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
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11. Mirare al conseguimento di un risultato economico positivo ed
all’accrescimento della solidità dell’impresa.
A seguito della nota metodologica e delle testimonianze, Il Rapporto Sociale
di Unipol procede con il raggruppamento degli articoli della missione in quattro
capitoli: Unipol: la storia, le relazioni, le strategie, Consumatori e clienti, Gli
azionisti, le organizzazioni socie, la società civile, Gli agenti ed il personale. Il
Rapporto non sviluppa ogni singolo articolo, ma raduna i diversi obiettivi della
missione sotto quattro grossi argomenti. Ad esclusione del primo che riceve una
configurazione più generale, gli altri tre capitoli sono destinati agli stakeholders
primari interni, primari esterni e secondari di Unipol.
Il capitolo della storia, le relazioni, le strategie di Unipol fa riferimento agli
articoli numero 2, 9, 10 e 11, ossia gli articoli della missione che riguardano gli
aspetti e le politiche più generali del gruppo assicurativo. Nello specifico, sono
presenti paragrafi indicanti la storia, le alleanze internazionali, un riassunto del
bilancio ordinario con i premi assicurativi e le strategie dell’impresa Unipol. A
conclusione del capitolo viene presentata la mappa degli stakeholders e la
comunicazione (diritto all’informazione) verso i pubblici di riferimento.
Nel capitolo dei Consumatori e clienti, gli articoli di riferimento sono i primi
quattro della missione sociale (il numero 2 viene reiterato) seguiti da un breve
paragrafo esplicativo delle politiche ed obiettivi specifici. Gli argomenti principali
di questo capitolo sono più tecnici e riguardano il rapporto ed i servizi con i
clienti. Essi sono: il diritto alla sicurezza del contratto assicurativo e nel caso di
sinistro, l’ascolto del grado di soddisfazione del cliente, il rapporto con le
associazioni dei consumatori, lo sviluppo del processo di liquidazione ed i
molteplici servizi offerti da Unipol.
Il successivo capitolo del Rapporto Sociale elenca gli articoli numero 6, 7, 8,
11 ed è destinato agli azionisti, alle organizzazioni socie, ai consigli regionali
Unipol e alla società civile. Verso queste tipologie di stakeholders vengono
elencati i benefici in termini economici e di maggiore attenzione proporzionati
dall’impresa. Molto spazio viene destinato alle organizzazioni socie di Unipol,
alle convenzioni ed al loro coinvolgimento all’interno del gruppo.
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
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Il quarto ed ultimo capitolo è destinato agli agenti assicurativi ed al personale
di Unipol. A differenza degli altri tre capitoli che erano costituiti ciascuno da
quattro articoli della missione sociale, l’ultimo si basa solo sull’articolo 5.
(Considerare l’apporto individuale e collegiale ai processi di lavoro come
elemento indispensabile allo sviluppo complessivo dell’Impresa nella
convinzione che la persona, con la sua creatività, con la sua intelligenza sia una
variabile decisiva per il successo nei processi di miglioramento della qualità del
servizio). Il capitolo si sviluppa illustrando la rete di vendita e delle agenzie
societarie, il loro numero e il fatturato per grandezza. Si parla della conferenza di
programmazione degli agenti Unipol e dello stato e tendenza dell’occupazione
del personale. I successivi paragrafi riguardano la formazione del personale, del
loro fondo pensione, della cassa assistenza e della tutela della sicurezza negli
ambienti di lavoro.
Ogni capitolo e paragrafo del Rapporto Sociale di Unipol facente riferimento
alla missione sociale spiega in termini qualitativi e quantitativi i dati, le
performances ottenute, le politiche e gli impegni del gruppo verso i suoi
stakeholders, facendo uso di immagini, tabelle e grafici.
L’appendice finale è dedicata alla valutazione del Bilancio Sociale dei
Principi ISEA secondo il QSF (Quality Scoring Framework) che viene introdotto
per la prima volta nel Rapporto del 1998. Come abbiamo in precedenza
spiegato, la scala di misurazione di QSF è composta da cinque livelli
(preliminare, base, intermedio, avanzato, sostenibile), che corrispondono a
cinque stadi di avanzamento progressivi del Bilancio Sociale e del processo ad
esso collegato. Il punteggio globale, ottenuto rapportando i 56 parametri con gli
otto Principi ISEA, ha portato la valutazione sociale al livelli Intermedio. Rispetto
al 1998, il punteggio del Rapporto Sociale 1999 di Unipol è migliorato, anche se
si sono avuti esiti differenziati per i diversi principi. Quattro di essi sono rimasti
invariati (confrontabilità, politiche e procedure, verifica esterna, miglioramento
continuo), tre sono migliorati (completezza, inclusività, diffusione) e uno è
arretrato (evoluzione). La crescita dei punteggi è data prevalentemente dalla
maggiore copertura in termini descrittivi degli stakeholders, grazie alla
descrizione di periti, medici e carrozzieri; il decremento dipende invece
soprattutto dalla mancata realizzazione della indagine sugli stakeholders.
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
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Il Rapporto Sociale di Unipol è stato realizzato in una versione sintetica
anche in lingua inglese e francese, ed ha avuto ampia diffusione all’interno e
all’esterno di Unipol; è inoltre possibile scaricare liberamente l’intero Rapporto da
Internet nel sito di Unipol (www.unipol.it).
UNITED UTILITIES
United Utilities (www.unitedutilities.co.uk) è un’azienda multiservizi del
Regno Unito che con il Rapporto socio-ambientale del 2000 ha ricevuto diverse
onorificenze a livello internazionale. Il Rapporto del gruppo si è conquistato il
secondo posto tra i migliori Rapporti ambientali europei e l’award conferito da
ISEA e ACCA come Rapporto Sociale. ACCA (Association of Chartered Certified
Accountants) ha inoltre laureato al primo posto United Utilities con il suo
Rapporto ambientale.
La compagnia opera nella distribuzione dell’elettricità, dell’acqua, del gas e
della depurazione delle acque nel Regno Unito e all’estero. Oltre a ciò si occupa
di processi di telecomunicazione e di servizi commerciali alle imprese.
United Utilities è composta da sei società:
North West Water. L’azienda distribuisce acqua potabile a quasi tre
milioni di clienti nell’area del nord ovest dell’Inghilterra. L’acqua
sporca ed inquinata viene trattata per la sua purificazione.
Norweb Distribution. Gestisce l’elettricità della Rete nazionale nel nord
ovest dell’Inghilterra con più di due milioni di utenti.
Norweb Energi. Offre gas, energia elettrica e combustibile nel nord
dell’Inghilterra e in molte altre zone.
Norweb Telecom. È specializzata nella telecomunicazione per piccole
e medie imprese, e nella vendita indiretta di frequenze di onde radio.
Vertex. Si occupa di una lunga serie di servizi alle imprese, tra cui
servizi di outsourcing, organizzazione e gestione, relazioni con la
clientela.
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
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United Utilities International. Cura i contratti di gestione dell’acqua e
dell’elettricità all’estero seguendo tutti i rapporti con le controparti
straniere.
Il Social and Enviromental Impact Report 2000 di United Utilities si presenta
con una copertina con sfondo verde chiaro nella quale compaiono dei cubi
multicolore illustranti disegni stilizzati che raffigurano persone, il mondo, un
gabbiano, il sole con una nuvola e altri simboli indicanti i servizi del gruppo
Inglese. Il titolo del Rapporto è: “For today and tomorrow”.
L’interno del Rapporto Sociale presenta pagine riccamente intessute di
colori, simboli grafici, tabelle, foto e testi. Le sue quaranta pagine in carta
semilucida cominciano con una introduzione del direttore esecutivo che
evidenzia una frase: “Il successo nel commercio è misurato da qualcosa di più
dei risultati finanziari”.
A fianco dell’introduzione è stampato l’indice del Rapporto Sociale e
Ambientale che elenca:
Profilo della Compagnia
Questioni e impatti nel nostro territorio
Un’economia sostenibile
Cambi climatici
Biodiversità e gestione del territorio
Inclusione sociale
Fiumi e coste
Lavoro, educazione ed economia
Salute pubblica
Guardando il futuro
Verifica del Rapporto
Nel capitolo dedicato alla compagnia, insieme alle caratteristiche delle sei
aziende che la compongono, viene esposta una cronologia degli impegni socio-
ambientali assunti negli anni. Presentata in formato grafico, l’elenco delle attività
a sfondo etico di United Utilities parte dal 1996 con una serie di iniziative rivolte
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
118
alla società ed all’ambiente, come ricerche sugli stakeholders, politiche verso
comunità locali, per seguire con il primo Rapporto Sociale sviluppato nel 1999.
Relativamente all’impatto sul territorio, il Social and Enviromental Impact
Report 2000 di United Utilities si concentra sul nord ovest dell’Inghilterra, area
dove opera principalmente il gruppo. Le sei aree-chiave su cui United Utilities
vuole rendere partecipi gli stakeholders formano i sei capitoli centrali del
Rapporto: Cambi climatici, Biodiversità e gestione del territorio, Inclusione
sociale, Fiumi e coste, Lavoro, educazione ed economia, Salute pubblica.
Prima di passare alle sei aree-chiave, il Rapporto inserisce il capitolo
sull’economia sostenibile. United Utilities parte dalla volontà di rendere sempre
più trasparenti le politiche, i principi ed i sistemi che gestiscono l’impatto del
gruppo sulla società e di contribuire ad un economia più sostenibile. Qua
vengono spiegate le modalità di ascolto degli stakeholders composte da
questionari e da un recente sondaggio il quale dimostra che circa il 60 per cento
dei portatori di interesse approva l’impegno dell’impresa nel campo della
responsabilità sociale. Un altro punto significativo del capitolo sull’economia
sostenibile è il lavoro di United Utilities per l’educazione nel posto di lavoro, a
casa, nella comunità. In maniera evidenziata vengono elencati 10 principi che
regolano le azioni della compagnia:
Obiettivi commerciali. Per render effettivi gli impatti con la società, i
programmi della compagnia devono essere allineati con gli scopi commerciali
Modello di successo. Il successo di United Utilities si basa anche sull’impatto
del gruppo sulla società
Aspettative degli stakeholders. Per capire meglio le opinioni dei pubblici,
l’azienda ha attivato una serie di strumenti quali gli opinion leaders, i gruppi di
consumatori, le associazioni, i dipendenti
Intento principale nell’impatto con la società. Lo scopo principale è l’apertura
incondizionata dell’impresa agli stakeholders
Buone pratiche. La società multiservizi si impegna a introdurre pratiche etiche
in tutte le imprese con cui collabora direttamente od indirettamente
Politiche limpide. Sono state sviluppate politiche di cooperazione sulle
comunità locali, a favore dell’ambiente, la salute e la sicurezza
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
119
Gestione dell’impatto. Ognuna delle sei società che compongono United
Utilities coordinano autonomamente l’implementazione dei programmi fissati
dal gruppo
Misurare il successo di ogni azione
Coinvolgere i dipendenti. La partecipazione dei dipendenti in modo attivo allo
sviluppo del gruppo è una necessità
Apertura e responsabilità
Il capitolo successivo, quello dei cambi climatici, si prende in esame l’impatto
delle emissioni provocate dalla produzione dell’energia sui cambi del clima e
delle temperature del globo. Il biossido di carbonio è una delle cause di questi
cambi del clima; il Rapporto di United Utilities (Norweb Energi) elenca gli
interventi e gli investimenti effettuati con lo scopo di migliorare l’efficienza,
l’utilizzo di energia rinnovabile ed il risparmio energetico.
La seconda area-chiave del Rapporto socio-ambientale 2000 è la
biodiversità e la gestione del territorio. Nella regione del nord ovest
dell’Inghilterra la società multiservizi possiede decine di migliaia di acri di
terreno, fattorie, riserve naturali; questi patrimoni naturali vogliono preservare la
tipicità del territorio, la sua flora e fauna. In un riquadro messo bene in evidenza,
il Rapporto stampa un sommario piano dei conti dove vengono risaltati gli
investimenti di United Utilities in progetti verso le comunità locali, la
conservazione della natura e la ricreazione degli stakeholders. Oltre al piano dei
conti indicante le sterline impiegate per queste tematiche, come in ogni capitolo
di area-chiave, vengono spiegati gli impegni futuri della compagnia.
Il capitolo della inclusione sociale inizia con un sottotitolo: “Noi prendiamo
parte ad iniziative per l’aiuto a persone bisognose, e lavoriamo in collaborazione
per supportare e ridurre i disagi sociali”. North West Water ha aiutato il
pagamento delle bollette dell’acqua a utenti particolarmente bisognosi, aperto un
centro per la pace e finanziato corsi educativi e campagne per il terzo mondo.
All’interno del capitolo dedicato alla società sono presenti foto di giovani di
diverse etnie, di bambini, di impiegati della Norweb Energi che offrono doni al
pubblico.
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
120
“Fiumi e coste” fa parte della quarta area strategica del Social and
Enviromental Impact Report 2000. L’impegno di United Utilities è di rendere
l’acqua dei fiumi e delle coste marittime più pulita, quindi per essere
maggiormente fruita per la balneazione. North West Water si occupa di
distribuzione e purificazione delle acque e continuamente investe nella pulizia
dei fiumi e coste e nell’impegno ad aumentare le acque balenabili.
Il capitolo sul lavoro, educazione ed economia si riferisce all’attenzione di
United Utilities nei confronti dei propri dipendenti. Nel 2000 è stata completata un
indagine sulle aspettative dei 10.000 impiegati del gruppo ed il Rapporto ne
rende conto. I grafici dell’inchiesta informano sull’età dei lavoratori, sulla
percentuale di dipendenti di colore, donne e disabili, dei corsi di aggiornamento
effettuati, sulla partecipazione alla vita dell’azienda.
Il piano dei conti del capitolo sulla salute pubblica evidenzia gli sforzi
effettuati per migliorare la qualità ed il controllo dell’acqua potabile, per
aggiornare la rete elettrica in alcuni distretti del nord ovest inglese.
In ognuna di questi sei obiettivi strategici del Rapporto di United Utilities,
oltre a comparire una grafica ed una simbologia distintiva per ciascun capitolo, in
un riquadro compare la foto e una dichiarazione di un biologo, di un dirigente del
gruppo, di un opinion leader che testimoniano l’impegno sociale ed ambientale
della compagnia.
L’ultima parte del lavoro si conclude con la verifica del Rapporto da parte di
una organizzazione indipendente, il Corporate Social Responsibility (CSR). A
differenza del Rapporto realizzato da Unipol assicurazioni, United Utilities non
utilizza parametri come il QSF, ma si affida alle raccomandazioni ed ai consigli
condotti da una terza parte. Nell’audit esterna effettuata a lavoro compiuto, CSR
rendiconta l’accuratezza e la completezza del Rapporto socio-ambientale.
L’analisi critica di Corporate Social Responsibility raccomanda che nei futuri
rapporti vengano meglio evidenziate e differenziate le aspettative dei gruppi di
stakeholders, nonché auspica lo sviluppo di indicatori numerici di misurazione e
politici per confrontare le condizioni dei detentori di interesse.
TRAIDCRAFT
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
121
Traidcraft (www.traidcraft.co.uk) è una organizzazione indipendente del
Regno Unito che dal 1979 lavora per un commercio più giusto. L’impresa di
commercio equo e solidale numero uno in UK lavora direttamente con i piccoli
produttori del sud del mondo pregiudicati dalla scarsità di denaro, dalla poca
esperienza in tema di commercio e da prezzi stabiliti dai mercati ‘ricchi’. Questi
fattori alimentano il circolo vizioso della povertà nei paesi in via di sviluppo.
Traidcraft lavora seguendo il principio che pagando il giusto prezzo del bene
acquistato e definendo nel contempo una serie di relazioni di cooperazione a
lungo termine, si possono veramente aiutare le comunità delle persone dei paesi
più poveri, creando un mondo più giusto. L’organizzazione vuole contattare
direttamente le associazioni di produttori, senza l’ausilio di intermediari,
aiutandoli anche con l’apporto di crediti monetari e nella formazione
professionale.
L’organizzazione cristiana con base nel Regno Unito privilegia il commercio
e la vendita di prodotti che:
Beneficino direttamente i membri delle comunità site nei paesi poveri;
Siano frutto di salari onorevoli e di condizioni di lavoro adeguate;
Incrementino la partecipazione dei lavoratori alle decisioni importanti.
Traidcraft acquista i prodotti dal sud del mondo ad un prezzo giusto e li
vende nel Regno Unito attraverso una rete di associazioni e negozi per il
commercio equo. I beni trattati da Traidcraft vanno dai vestiti agli alimenti, per
passare ai manufatti artigianali.
Al suo interno l’impresa è suddivisa in Traidcraft plc, che si occupa del
commercio e della vendita dei prodotti provenienti dal sud del mondo e Traidcraft
Exchange che ha lo scopo di introdurre il commercio equo come soluzione della
povertà endemica del terzo mondo.
Il Resoconto sociale di Traidcraft del 1999 è stato insignito da ISEA ed
ACCA con uno speciale Award per la responsabilità sociale. Rispetto
all’esperienza del 1999, il Rapporto Sociale 2000 dell’organizzazione si presenta
con una nuova veste grafica e completamente consultabile da Internet in formato
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
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PDF o HTML. Il Resoconto Sociale si articola in quattro grossi capitoli, più uno
spazio riservato all’introduzione ed ai grafici.
La copertina che presenta il formato elettronico della valutazione sociale,
inserisce due foto raffiguranti giovani bianchi insieme a neri, il logo di Traidcraft
ed il motto dell’impresa che dice: “Combattendo la povertà attraverso il
commercio”. L’introduzione si suddivide in una schermata riservata al benvenuto,
alle spiegazioni su come esplorare l’interno del Rapporto e come scaricare il
lavoro nel formato PDF.
Il capitoli principali di questo innovativo impegno nella valutazione sociale da
parte di un’organizzazione nonprofit sono:
Segnali di successo
Valori
Stakeholders
Metodologia
Si tratta di capitoli generali che, al loro interno, contengono ciascuno un
sommario ed un’autonomia propria.
Il sommario dei Segnali di successo di Traidcraft, dopo aver ripetuto che
l’impegno principale dell’associazione è di combattere la povertà attraverso il
commercio equo, indica cinque segnali (impegni) di affermazione:
1. migliorare la vita dei produttori del terzo mondo;
2. provvedere il supporto locale ai produttori;
3. orientare il commercio etico;
4. incrementare i clienti e i sostenitori;
5. guidare l’opinione pubblica verso il movimento del commercio equo.
Il sottocapitolo che ha come titolo “Migliorare la vita dei produttori del terzo
mondo” si presenta con una foto di un artigiano del terzo mondo al lavoro; il testo
sottolinea che, per migliorare la vita dei produttori, c’è la necessità di un continuo
sviluppo della vendita dei prodotti equi e l’allargamento della rete che questi beni
produce. l paragrafi del capitolo spiegano, con l’ausilio di grafici, tabelle e di un
breve commento del direttore di Traidcraft, i risultati delle performances delle
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
123
vendite, l’incremento del numero dei produttori e del valore totale degli scambi.
Al termine del capitolo viene inserito uno schematico piano dei conti che
rendiconta le performances e gli obiettivi per il 2001.
I paragrafi di Provvedere il supporto locale ai produttori spiegano la
situazione dei rapporti con le sei organizzazioni africane e asiatiche partner di
Traidcraft. Con questi gruppi locali organizzati di lavoratori, l’organismo inglese
ha cementificato i livelli di collaborazione e di interrelazione. Le relazioni sono
state valutate in termini quantitativi e qualitativi. Queste ultime performances di
qualità vengono descritte nell’elaborazione dei questionari agli stakeholders. Il
commento del direttore ed il piano dei conti si impegnano a duplicare per il 2002
il numero dei gruppi locali partner di Traidcraft.
Orientare il commercio etico esplicita il ruolo svolto da Traidcraft nell’ambito
dell’economia solidale. Lo studio dell’impatto dei prodotti equi sul mercato,
l’applicazione di codici etici e di condotta verso le organizzazioni partners,
l’implementazione dei rapporti sociali e gli investimenti etici sono le sfide
principali cui dovrà far fronte Traidcraft.
L’aumento dei clienti e i sostenitori è un altro impegno della missione del
gruppo. Il Traidcraft’s Social Account 2000 prende in esame statistiche come il
numero dei negozi del commercio equo, quello dei donatori e dei sostenitori. Per
il 2001 il direttore si impegna a migliorare i risultati precedenti.
L’ultimo punto focale di Traidcraft è la volontà di guidare l’opinione pubblica
verso il movimento del commercio equo. Alcuni dei metodi che l’organizzazione
reputa indicatori dell’aumento dell’interesse pubblico verso il commercio equo,
sono la copertura degli organi di informazione dal punto di vista quantitativo, il
numero di visite del sito internet ed il rapporto con altre organizzazioni
internazionali del commercio etico.
Nel sommario del secondo capitolo dedicato ai Valori, Traidcraft elenca
cinque valori cooptati dalla sua missione sociale:
1. prevenire la povertà;
2. rispetto dei popoli e dell’ambiente;
3. essere trasparente e responsabile;
4. mostrare creatività e innovazione;
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
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5. essere i migliori.
Come per il capitolo dei Segnali si successo, il capitolo dei Valori esamina
singolarmente i cinque punti sopra elencati.
Prevenire la povertà è una missione fondamentale di Traidcraft.
L’organizzazione pubblica per la prima volta un’indagine che interroga gli
stakeholders sulla realizzazione di questo obiettivo. Altri indicatori quali la
quantità delle vendite, il numero di giorni passati con i soci d'oltremare e
l'applicazione dei test di verifica sui prodotti, ci spiegano come Traidcraft sta
realizzando gli obiettivi valoriali.
Nel secondo punto, quello del rispetto dei popoli e dell’ambiente, il Rapporto
Sociale di Traidcraft indica come gli stakeholders percepiscano questa sensibilità
da parte dell’organizzazione. Nello specifico, vengono elencati gli impegni
concreti di Traidcraft nei diritti dei suoi lavoratori, nell’ascoltare i pubblici di
riferimento, nel rispetto dell’ambiente e la certificazione ambientale dei prodotti
equi. L’obiettivo futuro è di migliorare ulteriormente i rapporti con gli stakeholders
e di aumentare la sostenibilità dei prodotti (in particolare per il legname
tropicale).
Il terzo valore, essere trasparente e responsabile, viene centrato attraverso
la costruzione del Rapporto di responsabilità sociale ed il controllo del
compimento della missione sociale da parte della Fondazione Trustees.
Seguono paragrafi che misurano il livello di trasparenza e di responsabilità di
Traidcraft secondo gli stakeholders comparati all’anno precedente (con l’uso di
questionari), alcune frasi degli stakeholders sull’argomento e come
l’organizzazione utilizza il suo resoconto sociale.
La creatività e l’innovazione si ottengono studiando nuovi canali di vendita,
presentando prodotti innovativi ottenuti con nuove lavorazioni. Come nel caso
del punto precedente, viene illustrato un grafico con i giudizi degli stakeholders
sulla creatività del gruppo nonprofit; l’ultimo spazio è dedicato ai commenti dei
pubblici di riferimento.
L’ultimo valore considerato dal Rapporto Sociale di Traidcraft è “essere i
migliori”. Con queste parole ambiziose il gruppo non intende inserirsi nell’agone
della competizione, ma sottolinea ancora una volta che per combattere la
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
125
povertà bisogna dare il meglio di se stessi. Le foto poste sotto il titolo certificano i
molteplici premi vinti dall’organizzazione nel 1999, come l’Award per il miglior
catalogo dei prodotti “caritatevoli”, la migliore pratica di azione come impresa
nonprofit e il già citato premio assegnato da ISEA e ACCA per l’impegno nella
responsabilità sociale.
La parte del Rapporto dedicata agli Stakeholders esamina in profondità i
dati ottenuti con l’elaborazione dei questionari e dei focus group riservati ai
detentori di interesse presso Traidcraft. Gli stakeholders sono suddivisi in:
produttori, partners, clienti, donatori, soci, dipendenti-staff. A seguire riportiamo
la mappa dei principali stakeholders di Traidcraft:
(da: Traidcraft’s Social
Accounts 2000)
I questionari sono stati consegnati a tutti i gruppi di stakeholders, con una
serie di domande comuni per tutti che investigano sul raggiungimento per il 2000
degli obiettivi posti nei capitoli dei Valori e dei Segnali di successo. Un'altra parte
delle domande (circa un terzo) vertono su questioni specifiche per gruppo di
stakeholders. Il questionario standardizzato a risposte chiuse utilizza la tecnica
delle domande a risposta graduata (nello specifico scale auto-ancoranti) con
risposte che vanno da 1 (valore negativo o basso) a 5 (valore alto, positivo); una
casella è predisposta per il “Non risponde/non sa”. In ogni paragrafo riservato ai
sei gruppi di stakeholders, viene inserita la tabulazione dei risultati del
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
126
questionario in formato grafico, la percentuale di risposta comparata all’anno
precedente ed una sintesi di commento dei risultati specifici.
Per chiarire meglio la spiegazione, riportiamo le domande con la tabulazione
finale delle risposte relativa al gruppo di stakeholders dipendenti-staff:
Number of responses
Mean Mean
99/00 98/99 5 4 3 2 1 X/d
1) Do you think that Traidcraft pays you a fair wage? 3.1 3.1 1 38 11 21 6 0
2) Are the facilities provided for you to do your job adequate and safe? 3.5 3.7 3 51 9 12 2 0
3) Is your workload reasonable? 3.3 3.3 1 36 27 9 4 0
4) Would you describe Traidcraft as a caring and friendly place to work? 3.9 3.9 14 44 15 3 1 0
5) Does any training you receive help you to do your job better? (i.e. where you receive training is it effective?) 3.5 2.8 3 29 18 5 1 21
6) Do you think that you are being given adequate training to help your overall career and personal development? 2.8 2.9 3 17 20 24 7 6
7) Are you adequately consulted in decisions which affect your job? 3.2 3.1 7 24 28 15 3 0
8) Do you feel that you understand how your job fits within the overall mission of Traidcraft? 4.3 4.0 29 38 6 0 1 3
9) Do you feel that Traidcraft values you as a person, not just as someone who performs a particular job? 3.2 3.3 6 30 22 10 7 2
11) Traidcraft has operated in a way that substantially accords with its Foundation Principles 3.5 3.6 1 41 22 3 3 7
12) Traidcraft has followed its mission to fight poverty through trade 4.1 4.1 13 58 5 0 0 1
13) Traidcraft has been achieving its aim to impact upon poverty
a) by improving the livelihoods of "third world" producers 3.9 4.0 9 45 16 0 0 7
b) by providing effective local support for producers 3.8 3.8 9 43 21 0 0 4
c) by setting trends in ethical business 3.8 3.9 10 43 17 3 1 3
d) by winning more customers and supporters in the UK 3.8 4.1 6 45 22 1 0 3
e) by leading opinion in the fair trade movement 3.6 3.8 2 42 25 5 0 3
14) I think that Traidcraft shows a bias to the poor 3.9 3.9 10 49 10 3 0 5
15a) I think that Traidcraft shows respect for people 3.6 3.7 4 48 15 3 3 4
15b) I think that Traidcraft shows respect for the environment 3.2 3.3 0 25 31 14 0 7
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
127
16) I think that Traidcraft behaves in a transparent and accountable manner 3.1 3.0 4 21 30 9 7 6
17) I think that Traidcraft and its staff show creativity and innovation 3.6 3.8 4 41 24 2 1 5
18) I think that Traidcraft's Christian basis should be central to its identity 3.4 3.3 18 21 15 13 6 4
77 lavoratori su 112 hanno risposto alle domande (la tabella è stata
mantenuta nella lingua originale); nella seconda e terza colonna vengono
riportate le medie (tra 1 e 5) delle valutazioni attuali (99/00) e dell’anno
precedente (98/99) degli stakeholders primari interni.
In modo molto schematico la sintesi del commento rispetto alla tabella
riporta:
Positivo: atmosfera familiare, staff collaborativo, soddisfazioni nel lavoro.
Negativo: formazione del personale, lavoro straordinario, sicurezza sul
lavoro.
Con lo stesso stile seguono le altre rendicontazioni per gruppo di
stakeholders, alternando commenti positivi a quelli negativi.
Nel capitolo della Metodologia, Traidcraft spiega “perché” e “che cosa” ha
portato alla redazione del Resoconto sociale 2000. A conclusione del lavoro,
l’organizzazione rendiconta sull’approccio metodologico, sul giudizio dei
verificatori, sulla mappa degli stakeholders ed inserisce i commenti finali dei suoi
dirigenti.
Nel paragrafo dell’approccio metodologico il rapporto descrive la lunga storia
in ambito di valutazione sociale di Traidcraft e dei suoi primi approcci in
collaborazione con NEF che diedero luce ad una delle metodologie più diffuse
nel campo della valutazione sociale: il Social auditing. Il primo Rapporto Sociale
pubblicato da Traidcraft risale al 1993. Nel 1999 l’organizzazione adotta lo
standard AA1000 proposto da ISEA.
Il Social Account di Traidcraft si sviluppa seguendo i seguenti passi:
Definire gli obiettivi sociali ed i valori etici dell’organizzazione;
Stabilire quali indicatori utilizzare per misurare obiettivi e valori;
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
128
Misurare le performances dell’impresa attraverso gli indicatori;
Consultare gli stakeholders in merito alle loro aspettative
sull’organizzazione;
Costruire un bilancio (piano dei conti) che prenda in considerazione
tutte le procedure fino ad ora attuate;
Sottomettere il rapporto ad verifica indipendente;
Pubblicare il rapporto;
Presentare gli esiti del rapporto agli stakeholders per il feedback.
Concludiamo il Resoconto sociale di Traidcraft con la relazione dei
verificatori. Viene riportata l’analisi di un verificatore indipendente che afferma
l’affidabilità del Rapporto Sociale nell’osservare gli standards definiti da ISEA
(Institute of Social and Ethical AccountAbility) con la metodologia AA1000. Il
verificatore aggiunge che spetta sicuramente alla dirigenza dell’impresa a
definire gli stakeholders, preparare la missione e la rendicontazione sociale,
mentre è compito dell’auditor fornire valutazioni indipendenti sul Resoconto
sociale.
La verifica ha esaminato la fase di preparazione del rapporto, i questionari
agli stakeholders e soprattutto l’identificazione e la valutazione dei pubblici di
riferimento. L’opinione dei professionisti esterni incaricati della valutazione è che
Traidcraft ha fornito una visione reale del suo impatto sociale ed ambientale sui
differenti gruppi stakeholders. Inoltre il Traidcraft’s Social Account 2000 si attiene
pienamente agli standard indicati da AccountAbility 1000 (AA1000).
COMUNE DI BOLOGNA
L’esempio di approccio al Rapporto Sociale posto dal comune di Bologna è
una delle prime esperienze implementate da un Ente locale. Parliamo di
approccio iniziale perché ancora non si tratta di bilancio vero e proprio, ma di
sperimentazioni con “Libere forme associative” e “Sperimentazioni anziani”
risalenti rispettivamente al 1997 e al 1998.
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
129
Mentre per le aziende municipalizzate locali il Bilancio Sociale è una realtà
conclamata da tempo, nel caso dei Comuni la strada da percorrere è ancora
molta. La rendicontazione sociale può aiutare il pubblico che amministra la città
a migliorare le proprie performances, ad ottimizzare le spese, a rendere
maggiormente trasparente il proprio operato, a sapere meglio comunicare ed
interagire con i cittadini. Viviani (1999), tentando guardare la realtà con gli occhi
di un amministratore pubblico, si pone la seguente domanda: “Per un Ente locale
ha senso parlare di Bilancio Sociale, visto che esso è per definizione sociale?”.
La domanda provocatoria trova subito risposta nelle seguenti affermazioni
(Viviani, 1999). In una amministrazione pubblica:
- l’attività deve essere misurata e descritta con strumenti
appropriati;
- le forme di controllo e reporting devono essere coerenti con i
fini;
- il principio di efficienza deve essere correlato agli interessi
collettivi e dei cittadini;
- i dipendenti degli Enti devono comprendere in modo più
evidente e chiaro il rapporto tra la loro attività e gli interessi che
devono dominare l’organizzazione, che sono quelli dei cittadini
e degli utenti.
In conclusione Viviani afferma: “… proprio perché una amministrazione è per
vocazione sociale, essa deve attuare strumenti di rendicontazione e di verifica
che devono essere sociali. Il Bilancio Sociale non è dunque un’altra forma, ma la
forma che descrive l’attività”.
Nello specifico dell’esperienza del comune di Bologna, gli stessi
amministratori percepirono le insufficienze dal punto di vista dell’interazione e
della trasparenza dell’istituzione nei confronti della cittadinanza. Si iniziò con una
serie di riunioni preparatorie con l’apporto esterno della società di consulenza
S.C.S. Consulting; l’intento era quello di definire gli scopi, le necessità e l’ambito
di sperimentazione.
Si iniziò con l’aspetto “Volontariato ed associazioni”, attraverso il quale si
analizzarono i rapporti delle associazioni nonprofit con il Comune. Prima di
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
130
definire la missione sociale si esaminarono gli aspetti valoriali e lo sfondo etico
del Comune nei confronti della specificità del nonprofit comunale. Viviani (1999)
spiega che il gruppo di lavoro individuò l’esistenza di:
una normativa che regolamentava i rapporti tra le parti e lo status
delle associazioni;
documentazioni relative a decisioni, incontri, atti prodotti
dall’interazione tra Ente pubblico e imprese nonprofit;
un elenco informativo delle associazioni regolarmente iscritte al
registro comunale delle Libere forme associative.
Di conseguenza si cominciò a reperire, valutare ed elaborare tutto il
materiale e le informazioni interne sopra citate e, contemporaneamente, si andò
all’esterno ad interpellare le associazioni senza fine di lucro.
In seguito si costruirono parametri appropriati che, oltre a procedurizzare il
lavoro, fornirono informazioni numeriche come il numero delle associazioni, i loro
bilanci, i loro soci, le relazioni, i cittadini beneficiati dai servizi, ecc…
Tutte queste informazioni vennero tabulate e ne risultarono una serie di dati
importanti nella relazione del Comune di Bologna con i suoi stakeholders
rappresentati dalle associazioni. In primo piano venne evidenziata la ricchezza
numerica e qualitativa della rete associativa, poi si elencarono tutti i rapporti
intrattenuti dalle due parti, per arrivare alle risorse destinate dal Comune alle
organizzazioni nonprofit. Altri dati che vennero sesi di dominio pubblico furono la
qualità dei servizi offerti dal nonprofit, la quantità dei volontari impiegati nelle
iniziative, la situazione gestionale delle associazioni, i tipi di finanziamenti e
molto altro ancora.
Questa valutazione delle performances delle associazioni ed i loro rapporti
con l’Ente comunale furono e sono una ricchezza ed una documentazione
informativa di notevole portata per il Comune e per i cittadini. I dati e le
informazioni furono utilizzate con innumerevoli intenti, il primis quello di
migliorare la gestione dei rapporti con questa fascia di stakeholders.
Procedimento analogo venne attuato per la sperimentazione con gli anziani,
con l’aggiunta di una serie di specificità riservate al segmento anziani, come la
qualità e l’efficacia dei servizi.
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
131
VANCITY
Vancouver City Savings Credit Union è un istituto di credito canadese
fondato nel 1946 con l’intento di provvedere ad una serie di servizi finanziari
verso i propri clienti. Nella dicitura di presentazione dell’istituto si legge la sua
missione generale: “VanCity è un fornitore di servizi finanziari democratico, etico
ed innovativo. Attraverso significative performances finanziarie, l’Istituto intende
essere catalizzatore di fiducia e di benessere economico per i suoi membri e per
la comunità”. Attualmente VanCity è la maggiore istituzione finanziaria dello stato
canadese del British Columbia.
L’unione di credito cooperativo VanCity si evidenza subito per il suo impegno
etico e sociale. Essa afferma che una persona oggi esige molto dalle istituzioni
finanziarie, non è più sufficiente offrire un buon servizio e buone condizioni, i
clienti vogliono essere informati anche in materia di Responsabilità sociale.
Oltre a proclamare il suo impegno etico e sociale, l’istituto si impegna
concretamente nel portare avanti questi valori. VanCity, insieme ad altre
istituzioni ed alla Citizens Bank of Canada, supporta l’organizzazione nonprofit
Ethics in action.
Il VanCity Social Report 1998/1999 si presenta con una copertina nella quale
campeggia a tutta pagina una foto di un faro bianco sopra la scogliera con il
mare in lontananza. In alto, nel mezzo di un cielo che tende al rosato per effetto
del tramonto, risalta la scritta: “Guidati dai valori”. Il lavoro, scaricabile da internet
sotto forma di file PDF, è costituito da 64 pagine colorate, arricchite da foto e da
una grafica molto curata nei particolari. La copia stampata su carta è in carta
interamente riciclata.
Il Rapporto inizia con l’introduzione curata dal direttore, il quale conferma
l’impegno del credito di seguire e migliorare la valutazioni delle proprie
performances sociali ed etiche. Accanto all’indice del Rapporto Sociale di
VanCity, vengono elencate le performances principali dell’unione di credito ed un
piccolo glossario dei termini maggiormente usati nella rendicontazione sociale.
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
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Il lavoro segue con una introduzione che ha l’obiettivo di spiegare perché e
come VanCity ha dato vita al Rapporto Sociale. La redazione della valutazione
sociale si è svolta internamente con il contributo degli stakeholders ed una
verifica ad opera di terze parti indipendenti. Institute of Social and Ethical
AccountAbility (ISEA) ha controllato e aiutato la sua costruzione, applicando al
Rapporto lo standard AA1000. In linea con i principi ISEA del miglioramento
continuo della rendicontazione, VanCity ha:
aumentato l’informazione e la trasparenza di relazione all’interno dello
staff;
espanso la consultazione degli stakeholders, includendo nelle
interviste gli esperti in responsabilità sociale ed ambientale;
inserito il processo di valutazione sociale come parte integrante della
pianificazione globale del credito cooperativo;
utilizzato molti indicatori raccomandati dal Global Reporting Iniziative
(GRI) e dal Governo canadese.
Sempre dal punto di vista del miglioramento continuo, VanCity valuta gli
obiettivi raggiunti negli impegni presi con il Rapporto Sociale dell’anno passato:
un terzo sono stati completati, mentre i rimanenti impegni saranno raggiunti
durante l’anno.
Prima dell’inizio del rapporto vero e proprio, viene inserita la valutazione dei
professionisti che hanno effettuato la verifica. Solstice Consulting, una società
canadese specializzata in Sostenibilità e Responsabilità sociale, afferma che il
rapporto ha seguito le norme indicate da AA1000 e analizzato tutto il lavoro
eseguito da VanCity. Il paragrafo segue identificando le responsabilità di
ciascuna parte nei confronti della valutazione sociale e delle difficoltà incontrate
da parte dell’auditor nell’esaminare alcuni documenti interni del credito. Il breve
commento generale della società di consulenza evidenzia la regolarità,
l’imparzialità e la ragionevole rappresentazione delle performances sociali ed
ambientali di VanCity; inoltre si sottolinea l’appropriatezza del coinvolgimento
degli stakeholders e viene ribadito l’adeguamento ai principi dello standard
AA1000.
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
133
Il VanCity Social Report 1998/1999 prosegue con introdurre i titoli degli
argomenti focali del lavoro:
1. soci,
2. dipendenti,
3. comunità,
4. ambiente,
5. unioni di credito,
6. fornitori,
7. alleanze commerciali.
Il capitolo dei soci, viene sintetizzato con una serie di schemi di tipo
quantitativo e qualitativo. Le tabelle quantitative esaminano dati come il numero
dei soci, la percentuale tra questi di sesso femminile, l’età media. I valori di tipo
qualitativo riguardano la percentuale di membri coinvolti nelle decisioni
dell’impresa, i risultati delle inchieste sugli stakeholders e le politiche destinate ai
soci. Quest’ultimo punto elenca gli obiettivi della missione di VanCity, mirati agli
stakeholders-soci:
essere un democratico, etico ed innovativo fornitore di servizi finanziari;
portare fiducia e benessere ai soci ed alla comunità;
provvedere ad erogare servizi di ordine superiore;
essere responsabile e giusto nei confronti dei soci;
essere guidato da principi di equità e democrazia;
essere guidato verso principi cooperativi;
mantenere in sicurezza, confidenzialità ed accuratezza le informazioni
personali dei soci.
Il capitolo dei soci continua sviluppando in modo esteso questi argomenti
con l’ausilio di grafici, tabelle e figure.
Dopo il capitolo dei soci, segue lo spazio dedicato ai dipendenti che si apre
con uno schema analogo a quello usato per i soci: numero dipendenti,
percentuale femminile dei lavoratori, tempo medio settimanale di lavoro, tipologie
di contratto. Vengono elencate le modalità impiegate per coinvolgere il
personale: quattro focus group (nel 1999) e un questionario standardizzato
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
134
distribuito a tutti. Gli impegni di VanCity destinati agli stakeholders-dipendenti
sono:
trattare gli impiegati con rispetto e dignità, offrendo un posto di lavoro
senza discriminazioni e molestie di ogni tipo;
proporzionare un salario equo e competitivo, riconoscendo le
performances di ciascuno su basi eque e giuste;
essere guidati da principi di democrazia nelle scelte politiche e nelle
decisioni;
assicurarsi che lo staff abbia le capacità di trasmettere alte qualità di
servizi verso i soci;
fare il possibile per assicurare il posto di lavoro ai propri dipendenti, in
periodi di rapidi cambi tecnologici.
Oltre a questi argomenti, nel capitolo in questione del VanCity Social Report
1998/1999, si parla di sicurezza e di salute nel posto di lavoro, comunicazione e
formazione continua dello staff.
Il capitolo dedicato alla comunità interessa gli interventi effettuati dall’unione
di credito a beneficio dei gruppi di cittadini. Con il programma per le comunità
(Community partnership Program) e per l’ambiente (EnviroFund), nel 1999
VanCity ha interessato più di 300 gruppi di persone con sovvenzioni e supporto
tecnico. In quest’ultimo aspetto, grazie all’apporto di esperti, è stato possibile
effettuare un’analisi sulla responsabilità sociale di comunità. Come nel caso dei
dipendenti e dei soci, vengono proposti gli impegni di VanCity a favore della
comunità:
investire nella salute e nella vitalità delle comunità;
consolidare progetti e programmi che fomentino la giustizia sociale, la
fiducia in se stessi e la responsabilità ambientale;
rifiutare progetti o eventi che abbiano a che vedere con le armi, la
violenza, il razzismo, la discriminazione sessuale;
donare un minimo del 4% della tassa post-profitto canadese.
Nello staff di VanCity sono presenti alcuni esperti di implementazione e
divulgazione della Corporate Social Accountability (CSR); questi tecnici sono
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
135
stati spesso chiamati da istituzioni e gruppi di cittadini per spiegare e introdurre
la responsabilità etica.
Con una foto che raffigura delle barche a vela naviganti in un lago durante il
tramonto, inizia il capitolo dell’ambiente. La parte del Rapporto Sociale che
esamina questo argomento riferisce che VanCity si è spesa nell’ambiente
attraverso:
la continua diminuzione dell’impatto sull’ambiente del suo gruppo;
portare a termine ogni due anni un Rapporto Sociale che soddisfi i
requisiti ambientali proposti dalla Coalition for Environmentally
Responsible Economics (CERES);
la produzione di servizi, operazioni e prodotti con la maggiore
responsabilità ambientale possibile;
rispettare e mettere in atto tutte le norme nazionali di carattere
ambientale.
Sotto gli impegni di VanCity in tema di ambiente segue una tabella che
indica, nel concreto, alcune pratiche attuate dalla società come il risparmio di
energia elettrica, di carta, la percentuale di rifiuti riciclati e l’opinione degli
stakeholders in merito alla coscienza ambientale dell’istituto. Anche per
l’argomento trasporti VanCity incoraggia l’utilizzo di trasporti più ecocompatibili
tra i suoi dipendenti e altre forme di trasporto collettivo come il car-pooling.
Il capitolo cinque ed il capitolo sette, destinati rispettivamente alle unioni di credito ed alle alleanze commerciali, riflettono l’impegno di rendere
maggiormente coeso il rapporto nell’ambito degli istituti di credito cooperativo, di
incrementare una coscienza verso la mutua cooperazione e di spingere perché
le aziende alleate a VanCity sviluppino una maggiore responsabilità verso
l’ambiente, la comunità, l’etica.
Tra gli stakeholders considerati nel Rapporto Sociale compaiono i fornitori di VanCity, cui è dedicato un’intero capitolo. Nel consueto riquadro dedicato al
profilo degli stakeholders-fornitori compaiono dati come la quantità, il volume di
denaro circolato ed il focus group effettuato con gruppi selezionati di fornitori.
Viene sottolineato che la maggioranza dei fornitori scelti da VanCity sono locali,
con lo scopo di sostenere l’economia delle comunità. Tra i propositi del credito
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
136
cooperativo c’è la volontà di selezionare i fornitori in base anche a criteri etici e di
rispetto per l’ambiente e di privilegiare i piccoli-medi gruppi di grossisti che
operano e provengono dal locale.
Il VanCity Social Report 1998/1999 prosegue esaminando le molteplici
emanazioni del gruppo come la sua fondazione nonprofit (VanCity Community
Foundation), il settore dei servizi e dell’investimento.
In conclusione del Rapporto Sociale si presentano due appendici che
riguardano le parti del documento che sono conformi a particolari norme.
Secondo VanCity, il Global Reporting Initiative (GRI), che ha lo scopo di
sviluppare la sostenibilità globale delle imprese, è stato seguito in molte parti del
Rapporto Sociale. Ne segue un elenco dettagliato delle conformità allo standard
internazionale.
Un procedimento analogo viene attuato nei confronti delle leggi canadesi
riguardanti la responsabilità degli istituti finanziari. Una legge canadese del 1999
intitolata: “Riforme del settore finanziario canadese: una base per il futuro” ed
introdotta nel giugno 2000, decreta che le maggiori istituzioni finanziarie devono
pubblicare annualmente una dichiarazione dei loro contributi verso la società e
verso l’economia canadese. In questa seconda appendice, come nel caso di
GRI, vengono indicati i punti dove vengono rispettate le indicazioni del governo
canadese.
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
137
7. Le molteplici sfide del Bilancio Sociale Le molteplici sfide del Bilancio Sociale
Molte sono state le fondazioni, gli istituti, le organizzazioni profit, nonprofit e
pubbliche che attuano e diffondono la Responsabilità sociale e la valutazione
sociale nelle imprese incontrate durante questo cammino.
La ricerca è partita dalle motivazioni e dai cambi culturali che stanno
portando le imprese ad attuare strategie di maggiore attenzione verso il territorio
e la società. Fin dal primo capitolo è emersa con preponderanza la necessità, da
parte delle aziende, di adeguare maggiormente le proprie performances ai cambi
che stanno avvenendo in questi anni. Questioni come l’ esigenza di essere parte
integrante del territorio che la circonda, la decadenza del dualismo mercato-
società a favore dell’integrazione del conto economico con indicatori ambientali e
sociali coagulando la Triple bottom line e minando la visione del bilancio
ordinario quale unico misuratore delle performances aziendali, sono solo alcuni
aspetti che attraversano l’impresa d’oggi. Aspetti che si sommano ai fattori
interni ed esterni di cambiamento della percezione della realtà aziendale
sintetizzati in modo efficace da Simon Zadek (1997) con il suo Triangolo
razionale:
1. la società esercita la sua pressione sulle imprese,
2. la globalizzazione dei mercati sta cambiando la mentalità aziendale,
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
138
3. la gestione degli stakeholders diventa un compito imprescindibile per le
imprese.
Il lavoro è proseguito con l’esame di quei procedimenti che anticipano e
costituiscono il Bilancio Sociale come il calcolo del valore aggiunto ed il codice
etico d’impresa. Il valore aggiunto fa parte del modello proposto da Sozialbilanz-
Praxis che inserisce nella rendicontazione sociale il calcolo del valore aggiunto, il
resoconto sociale e la contabilità sociale. Dopo i primi codici etici e di condotta
tra le imprese si vennero a determinare le condizioni che portarono all’attuale
valutazione sociale: la teoria sistemica, in cui l’impresa è considerata sistema
sociale aperto e la teoria degli stakeholders dove si riconoscono i portatori di
interesse dell’impresa come attori fondamentali nel suo sviluppo.
Il Bilancio Sociale al suo interno offre un’infinità di risorse: è uno strumento di
comunicazione, di gestione, di partecipazione, di promozione, strategico,
programmatorio e relazionale. Esso tocca tutti i punti centrali dell’azienda, nodi
interni e nodi che guardano all’esterno, verso gli stakeholders, la comunità locale
e l’ambiente. Ricordando ancora una volta l’interessante sintesi fatta da Viviani
(1999), riguardo i propositi del Bilancio Sociale egli afferma che lo scopo che sta
sopra a tutto è l’accertamento delle verità. Avere sotto gli occhi tutti i dati, gli
indicatori, le informazioni sociali è per l’impresa una ricchezza che permette di
conoscere meglio le sue relazioni con gli stakeholders e di promuovere le proprie
performances.
Per quello che riguarda i procedimenti di costruzione del Bilancio Sociale, le
scuole sono molte e molteplici le sue metodologie di redazione, nonostante tutti
gli sforzi che stanno compiendo le organizzazioni che diffondono strumenti e
standards di Responsabilità sociale. Dallo schema composto da Zadek (1997) le
tre principali scuole di implementazione di Social and ethical accounting, auditing
and reporting (SEAAR) convergono su due punti fondamentali:
Prospettiva multistakeholders. Il coinvolgimento di tutti i gruppi di portatori di
interesse dell’azienda nella redazione del Bilancio Sociale, anche di quei
gruppi cosiddetti “scomodi”, che l’impresa non vorrebbe considerare;
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
139
Regolarità e sviluppo. Il Bilancio Sociale deve seguire una linea di
costruzione definita fin dall’inizio, deve essere redatto con regolarità e deve
contemplare il miglioramento continuo.
Nonostante la natura volontaria e quindi non legalmente vincolante dello
strumento del SEAAR, è stato osservato che la sua adozione da parte di un
gruppo di imprese significativo possa servire da volano per stabilire uno standard
di condotta, un’insieme di buone pratiche invocabili anche a livello di istituzioni
governative. Proprio negli Stati Uniti, nel 1991, sono state delineate dal Governo
Federale una serie di linee guida per le organizzazioni imprenditoriali (Guidelines
for Organizations) che stabiliscono alcuni criteri per giudicare un programma
etico-sociale d’impresa (Chiesi, Martinelli, 2000). Queste linee guida, oltre a
determinare una serie di good practice nelle aziende, possono prevenire
comportamenti illegali delle stesse.
L’esperienza e gli stimoli provenienti dalle organizzazioni nonprofit e dalle
società di consulenza che contribuiscono a diffondere e certificare la
Responsabilità sociale nelle imprese è di notevole portata. Questi gruppi
indipendenti, perlopiù locati nell’area anglofona, hanno realizzato standard e
sviluppato un sistema di premiazione/censura verso quelle imprese che si
distinguono in modo positivo o negativo nei confronti dell’ambiente, della società,
dell’etica. In appendice sono riportati i testi dei due standard maggiormente
esaminati in questo lavoro: il Social Accountability 8000 di SAI e il AccountAbility
1000 introdotto nel 1999 dall’Institute for Social and Ethical Accountability
(ISEA). Sono normative che si stanno diffondendo con sempre maggior impulso
tra le imprese di ogni parte del mondo.
Tutte queste informazioni, esperienze e pratiche di rendicontazione sociale,
sono state esaminate tenendo sempre in considerazione il “filo rosso” che
attraversa il lavoro di ricerca e che ritorna alle questioni poste nell’introduzione.
Lo riprendiamo dal primo capitolo:
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
140
Il Bilancio Sociale nelle imprese è utilizzato principalmente come strumento di
strategia commerciale e di comunicazione, oppure le aziende lo implementano
perché credono nell’importanza della Responsabilità sociale? In altre parole, la
rendicontazione sociale è puramente un atto di marketing, oppure è qualche
cosa di più che nasce da una reale volontà di coinvolgere gli stakeholders nella
crescita dell’impresa?
Gli interrogativi qui sopra riportati saranno ora messi a confronto con le
risposte provenienti dalle interviste in profondità ai professionisti in
Responsabilità sociale affrontate nel capitolo 5 e con le esperienze dei Rapporti
Sociali valutati nel capitolo successivo.
Per quanto riguarda gli esperti in valutazione sociale, la domanda posta
sull’argomento in questione era così articolata:
5. Oggi il Bilancio Sociale è implementato dalle compagnie con l’unico scopo
della comunicazione o si sta affermando una vera Responsabilità sociale
d’impresa?
Le risposte ottenute dalle interviste qualitative strutturate disegnano in
maniera chiara la situazione attuale della rendicontazione sociale nelle imprese.
Sandro Vedovi, consulente in rendicontazione sociale e curatore del sito internet
bilanciosociale.it, risponde in merito: “Attualmente il bilancio sociale è utilizzato
con fini prevalentemente di comunicazione ed in particolare di marketing…”.
L’affermazione di Vedovi è rinforzata da quella offerta da Simone de Colle,
ricercatore: “Purtroppo temo che il Bilancio Sociale sia utilizzato
prevalentemente dalle imprese sotto l’aspetto della comunicazione…”. Marco
Caputo di S.C.S. Consulting fornisce una risposta più possibilista: “L’aspetto
della comunicazione è importantissimo: nessuno realizza un Bilancio Sociale per
tenerselo per sé, sarebbe insensato crederlo… L’importante è che non ci si fermi
all’aspetto del marketing puro o delle relazioni esterne…”.
Comunicazione, marketing, relazioni esterne, riduzione del dissenso,
sembrano gli aspetti del Bilancio Sociale più ricercati dalle aziende che si
cimentano nella rendicontazione sociale. L’utilizzo strumentale della valutazione
etico-sociale ai fini di “dare una verniciata morale alla facciata dell’impresa” è
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
141
l’aspetto emergente di questo frammento di intervista in profondità agli esperti in
Responsabilità sociale.
In alcuni casi, l’abbellimento delle tensioni morali dell’impresa avvengono
senza un’efficace programmazione aziendale sulle azioni da intraprendere.
Secondo de Colle, le relazioni esterne dell’impresa vengono prima di tutto, in
quanto “…la comunicazione d’impresa è uno dei maggiori incentivi ad adottare
questi modelli di rendicontazione sociale…”. De Colle, che lavora per una
società internazionale di consultazione, aggiunge in merito: “…In molti casi le
imprese ‘usano’ poco le potenzialità del Bilancio Sociale, sfruttando scarsamente
anche l’utilità strategica…”; sempre sotto l’aspetto delle strategie, Caputo
afferma che “…esistono strumenti sicuramente più efficaci del Bilancio Sociale
per raggiungere gli obiettivi pubblicitari”. Appare evidente da queste esperienze
che dietro la valutazione, oltre a celarsi una scarsa responsabilità sociale,
spesso non esiste nessun disegno strategico d’impresa.
Se l’ambito comunicativo è l’aspetto maggiormente sviluppato, per
contrappasso, la Responsabilità sociale dell’impresa è messa quasi in un
angolo. De Colle afferma che l’utilizzo strumentale de Bilancio Sociale “…va a
detrimento della consultazione degli stakeholders”, inficiando e ridimensionando
la portata partecipativa della valutazione sociale. Dalla ricerca eseguita
nell’intero lavoro risulta che le imprese, oltre ad essere restie a fornire
informazioni aziendali alle società che hanno il compito di verificare
l’implementazione del Rapporto Sociale, con difficoltà facilitano la partecipazione
degli stakeholders allo sviluppo dell’impresa; quest’ultimo risultato conferma gli
ostacoli che incontra l’autentica affermazione della valutazione etica e sociale
nelle imprese.
Ultimo dato che rileviamo dal segmento di intervista in profondità afferente al
reale uso della rendicontazione sociale è un segnale ottimistico. Vedovi e
Caputo prospettano un miglioramento dell’utilizzo del Bilancio Sociale, a patto
che “vada fatto un lavoro culturale rivolto alla dirigenza delle imprese”; sussiste
inoltre la necessità di “ascoltare, gestire gli stakeholders che hanno richieste
sempre più vincolanti, aggiustare il tiro e ritarare gli obiettivi sulla base delle loro
esigenze”. Gli esperti sono convinti che riportando al centro tutti i propositi della
valutazione sociale, in particolare la consultazione degli stakeholders, ciò
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
142
permetta il miglioramento dei “…rapporti con gli stakeholders esterni ed
interni…” con l’impresa e che l’apporto dei pubblici di riferimento “…alla lunga
paghino anche dal punto di vista economico”.
Nelle esperienze di redazione dei Bilanci Sociali esaminati nel capitolo 6
occorre premettere che sono state prese in considerazione alcune delle
rendicontazioni sociali più significative del momento. Nella maggior parte dei
casi, si tratta di pratiche etico-sociali divenute modello anche nell’ambito della
valutazione socio-ambientale; non a caso tre di queste esperienze hanno
ricevuto premi per la qualità del Bilancio Sociale. Per quanto sia possibile
rilevare tra le righe di un testo esplicante un Rapporto Sociale, procederemo ad
analizzare il coinvolgimento effettivo degli stakeholders e le autentiche
motivazioni che hanno portato l’impresa a realizzarlo.
Abbiamo visto che Unipol assicurazioni organizza la valutazione del suo
Rapporto Sociale attraverso il QSF (Quality Scoring Framework), il quale
costituisce un’efficace allineamento ai principi di ISEA e nel contempo rimarca la
volontà di percorrere una eccellente strada alla verifica esterna. Il QSF del
Rapporto Sociale 1998 ha raggiunto un giudizio di processo tra l’intermedio e
l’avanzato ed è stato condotto dalla società di revisione SMAER (ora S.C.S.
Consulting). Tra gli otto Principi proposti da ISEA, il principio di Inclusività
riguarda direttamente il rapporto con gli stakeholders primari e secondari di
Unipol. Il Principio, che mira al coinvolgimento e all’apporto di tutti gli
stakeholders (approccio multi-stakeholders) alla costruzione del Rapporto
Sociale, è stato valutato attraverso 7 criteri di verifica implementati dal QSF e ha
raggiunto il livello 3. Questo livello indica che il Bilancio Sociale è stato verificato
esternamente e che la consultazione è stata estesa a tutti gli stakeholders. Nello
specifico, Unipol ha realizzato una ricerca sugli stakeholders rappresentativi
ripartiti in modo omogeneo tra i molteplici suoi gruppi, intervistandone 75
attraverso un questionario standardizzato. Per considerare meglio le aspettative
degli stakeholders è stato istituito un canale di ascolto passivo con i clienti;
inoltre hanno assunto valore di sistematicità una serie di incontri/conferenze e
consulte di stakeholders all’interno del gruppo assicurativo. Anche se è in
crescendo, la volontà di coinvolgimento degli stakeholders da parte di Unipol
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
143
raggiunge un livello intermedio con una ricerca limitata ad un numero ristretto di
pubblici e la difficoltà di scelta di indicatori appropriati sugli stakeholders.
United Utilities, la società multiservizi del Regno Unito, si è spesa nella
consultazione dei suoi pubblici di riferimento coinvolgendo 440 stakeholders
rappresentativi tra azionisti, dipendenti, utenti, gruppi locali ed ambientali e
opinion leaders in un indagine sulle loro aspettative e sulle loro opinioni riguardo
le performances aziendali. Nel Rapporto socio-ambientale il gruppo inglese ha
posto al terzo livello delle sue priorità l’attenzione verso le aspettative degli
stakeholders, dopo gli obiettivi commerciali ed il modello di successo che guarda
con attenzione l’impatto del gruppo sulla società. Per quanto riguarda la
partecipazione dei pubblici di riferimento, a parte una serie di attività filantropico-
ambientali che possono avere come unico obiettivo il miglioramento delle
relazioni pubbliche, nel Rapporto Sociale di United Utilities nulla di più si
aggiunge in merito. Interessante risulta la verifica esterna del Rapporto effettuata
da CSR Network UK, dove si raccomanda che nei Rapporti futuri del gruppo
vengano considerate come primo passo le analisi e gli apporti di ciascun gruppo
di stakeholders rappresentativo. Il revisore informa che la scarsità di indicatori
qualitativi e quantitativi sugli stakeholders non favorisce l’interazione
bidirezionale.
L’attenzione verso gli stakeholders è uno dei punti fondamentali nel
Rapporto Sociale di Traidcraft. L’organizzazione del commercio equo e solidale
indirizza buona parte della sua valutazione sociale verso i clienti, i partners, i
produttori del terzo mondo, i dipendenti, i soci ed i donatori. Il capitolo del
Traidcraft’s Social Account 2000 che ha per titolo “stakeholders” è interamente
riservato al risultato dei questionari e ai focus group effettuati durante l’anno: 23
questionari compilati e 12 focus group con i gruppi di produttori, 77 risposte dallo
staff, 5 dai partners, 29 dai clienti, 68 risposte ai questionari provenienti dai
donatori. Le domande poste dai questionari quantitativi a risposta chiusa sono
riportate interamente, accanto agli esiti ed al commento del Direttore di
Traidcraft. Le questioni affrontate nella consultazione dei pubblici di riferimento
riguardano l’Organizzazione, le sue politiche, la sua attenzione verso l’ambiente,
l’etica ed il rispetto dei principi fondanti; un terzo delle domande vertono sugli
aspetti specifici per gruppo di stakeholder. Il Rapporto Sociale di Traidcraft
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
144
segue le linee guida proposte dallo standard AA1000 che forniscono buone
garanzie di partecipazione dei portatori di interessi interni ed esterni.
L’approccio di valutazione sociale implementato dal Comune di Bologna ha
comportato un panel d’indagine su 119 Libere associazioni comunali, estratte
casualmente, a cui sono state poste domande sullo stato dell’associazione ed i
rapporti con il comune. Dalla bibliografia in nostro possesso, non ci risulta che
siano stati attuati dei gruppi di lavoro comune, tantomeno focus group con
elementi selezionati. Allineandoci in maniera non proprio ortodossa al processo
di Quality Scoring Framework, potremmo collocare i primi tentativi verso il
Bilancio Sociale del comune di Bologna tra il livello preliminare e di base che
contemplano una descrizione minima degli obiettivi sociali ed una limitata
consultazione degli stakeholders.
L’aspetto del coinvolgimento degli stakeholders viene confrontato con il
fattore comunicazione aziendale anche nel Rapporto Sociale di VanCity. Il
credito cooperativo canadese si allinea allo standard AA1000 che implica, tra le
cose, l’attenzione durante tutte le sue fasi dei punti di vista e degli interessi
legittimi di tutti gli stakeholders, evitando che l’opinione di un gruppo con
maggiori risorse o potere possa prevalere su quella degli altri. Le linee guida del
processo standard AA1000 prevedono che venga analizzato anche il punto di
vista di stakeholder muti come l’ambiente o le generazioni future. Nello specifico
VanCity ha espanso ed è scesa in maggiore profondità nella consultazione dei
suoi stakeholders attraverso una serie di questionari e focus group con i soci, i
dipendenti, con gruppi di esperti e referenti di comunità locali; a differenza di
altre esperienze, nel Rapporto Sociale dell’Unione di credito sono riportati solo i
risultati e non le modalità ed i numeri della ricerca. Altri limiti del Rapporto
vengono dalla difficoltà di accedere ad informazioni finanziarie sull’Istituto da
parte dei verificatori esterni, l’impossibilità di poter certificare la bontà di alcune
misurazioni di performances sociali e di esaminare alcuni test sugli stakeholders.
La questione della partecipazione, del coinvolgimento, delle pari opportunità
di ‘voce’ data agli stakeholders sono elementi focali di sfida per l’esistenza di un
processo di fondamentale importanza come il Bilancio Sociale. Un verificatore
incontrato durante questa ricerca diceva che, andando alla radice, la Contabilità
sociale riguarda unicamente due aspetti: la qualità delle relazioni con gli
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
145
stakeholders e le performance dell’impresa nella sfera della Responsabilità
sociale. Se il primo aspetto è messo in un angolo a favore delle relazioni
pubbliche, viene meno uno dei due fondamenti della rendicontazione sociale ed
etica. Dalle interviste in profondità e dall’analisi dei Rapporti Sociali fin qui
condotte, la strada per ricondurre sul giusto binario l’aspetto del coinvolgimento
dei pubblici di riferimento dell’impresa è ancora lunga. Lunga ma non
impossibile. La Responsabilità sociale deve passare attraverso una maggiore
diffusione degli standards etico-sociali, un cambiamento culturale della mentalità
imprenditoriale, la maggiore indipendenza delle società che effettuano la verifica
ed entrare nella volontà di tutti per far crescere globalmente l’impresa. Questa è
la vera sfida del Bilancio Sociale.
Concludiamo con una citazione di Simon Zadek, direttore di ISEA, il quale
preconizza tre possibili scenari della Responsabilità sociale delle imprese:
OASI. Esiste uno sparuto gruppo di imprese che sviluppano rapporti
economici orientati verso lo sviluppo sostenibile. Questa scelta poco interessa il
grosso della comunità finanziaria ed il pubblico. (Circolo vizioso)
DESERTO. Al di fuori dell’oasi c’è l’incalzante deserto. Qui la finanza
aggressiva ed il cinismo pubblico rendono le imprese meno attratte nei confronti
della Responsabilità sociale. (Spirale verso il basso)
MECCA. I successi finanziari ottenuti dal commercio responsabile, combinati
con una normativa etica di indirizzo, permettono lo sviluppo numerico di aziende
che implementano le performances sociali ed ambientali. (Circolo virtuoso)
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
146
Appendici: gli standards internazionali SA8000 e AA1000Appendici: gli standards internazionali SA8000 e AA1000
SOCIAL ACCOUNTABILITY 8000 (SA8000)
By SAI (cepaa.org)
I. PURPOSE AND SCOPE
This standard specifies requirements for social accountability to enable a company to:
a) develop, maintain, and enforce policies and procedures in order to manage those issues
which it can control or influence;
b) demonstrate to interested parties that policies, procedures and practices are in conformity
with the requirements of this standard;
The requirements of this standard shall apply universally with regard to geographic location,
industry sector and company size.
II. NORMATIVE ELEMENTS AND THEIR INTERPRETATION
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
147
The company shall comply with national and other applicable law, other requirements to which
the company subscribes, and this standard. When national and other applicable law, other
requirements to which the company subscribes, and this standard address the same issue, that
provision which is most stringent applies.
The company shall also respect the principles of the following international instruments:
ILO Conventions 29 and 105 (Forced & Bonded Labour)
ILO Convention 87 (Freedom of Association)
ILO Convention 98 (Right to Collective Bargaining)
ILO Conventions 100 and 111 (Equal remuneration for male and female workers for work of
equal value; Discrimination)
ILO Convention 135 (Workers’ Representatives Convention)
ILO Convention 138 & Recommendation 146 (Minimum Age and Recommendation)
ILO Convention 155 & Recommendation 164 (Occupational Safety & Health)
ILO Convention 159 (Vocational Rehabilitation & Employment/Disabled Persons)
ILO Convention 177 (Home Work)
Universal Declaration of Human Rights
The United Nations Convention on the Rights of the Child
III. DEFINITIONS
1. Definition of company: the entirety of any organization or business entity responsible
for implementing the requirements of this standard, including all personnel (i.e., directors,
executives, management, supervisors, and non-management staff, whether directly employed,
contracted or otherwise representing the company).
2. Definition of supplier: a business entity which provides the company with goods and/or
services integral to, and utilized in/for, the production of the company’s goods and/or services.
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
148
3. Definition of subcontractor: a business entity in the supply chain which, directly or
indirectly, provides the supplier with goods and/or services integral to, and utilized in/for, the
production of the supplier’s and/or company’s goods and/or services.
4. Definition of remedial action: action taken to remedy a nonconformance.
5. Definition of corrective action: action taken to prevent the recurrence of a non-
conformance.
6. Definition of interested party: individual or group concerned with or affected by the social
performance of the company.
7. Definition of child: any person less than 15 years of age, unless local minimum age law
stipulates a higher age for work or mandatory schooling, in which case the higher age would
apply. If, however, local minimum age law is set at 14 years of age in accordance with
developing- country exceptions under ILO Convention 138, the lower age will apply.
8. Definition of young worker: any worker over the age of a child as defined above and
under the age of 18.
9. Definition of child labour: any work by a child younger than the age(s) specified in the
above definition of a child, except as provided for by ILO Recommendation 146.
10. Definition of forced labour: all work or service that is extracted from any person under the
menace of any penalty for which said person has not offered him/herself voluntarily.
11. Definition of remediation of children: all necessary support and actions to ensure the
safety, health, education, and development of children who have been subjected to child
labour, as defined above, and are dismissed.
IV. SOCIAL ACCOUNTABILITY REQUIREMENTS
1. CHILD LABOUR
Criteria:
1.1 The company shall not engage in or support the use of child labour as defined above;
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
149
1.2 The company shall establish, document, maintain, and effectively communicate to
personnel and other interested parties policies and procedures for remediation of children
found to be working in situations which fit the definition of child labour above, and shall
provide adequate support to enable such children to attend and remain in school until no
longer a child as defined above.
1.3 The company shall establish, document, maintain, and effectively communicate to
personnel and other interested parties policies and procedures for promotion of education
for children covered under ILO Recommendation 146 and young workers who are subject to
local compulsory education laws or are attending school, including means to ensure that no
such child or young worker is employed during school hours and that combined hours of
daily transportation (to and from work and school), school, and work time does not exceed
10 hours a day;
1.4 The company shall not expose children or young workers to situations in or outside of
the workplace that are hazardous, unsafe, or unhealthy.
2. FORCED LABOUR
2.1 Criterion: the company shall not engage in or support the use of forced labour, nor shall
personnel be required to lodge ‘deposits’ or identity papers upon commencing employment
with the company.
3. HEALTH AND SAFETY
Criteria:
3.1 The company, bearing in mind the prevailing knowledge of the industry and of any
specific hazards, shall provide a safe and healthy working environment and shall take
adequate steps to prevent accidents and injury to health arising out of, associated with or
occurring in the course of work, by minimizing, so far as is reasonably practicable, the
causes of hazards inherent in the working environment;
3.2 The company shall appoint a senior management representative responsible for the
health and safety of all personnel, and accountable for the implementation of the Health and
Safety elements of this standard;
3.3 The company shall ensure that all personnel receive regular and recorded health and
safety training, and that such training is repeated for new and reassigned personnel;
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
150
3.4 The company shall establish systems to detect, avoid or respond to potential threats to
the health and safety of all personnel;
3.5 The company shall provide, for use by all personnel, clean bathrooms, access to
potable water, and, if appropriate, sanitary facilities for food storage;
3.6 The company shall ensure that, if provided for personnel, dormitory facilities are clean,
safe, and meet the basic needs of the personnel.
4. FREEDOM OF ASSOCIATION & RIGHT TO COLLECTIVE BARGAINING
Criteria:
4.1 The company shall respect the right of all personnel to form and join trade unions of
their choice and to bargain collectively;
4.2 The company shall, in those situations in which the right to freedom of association and
collective bargaining are restricted under law, facilitate parallel means of independent and
free association and bargaining for all such personnel;
4.3 The company shall ensure that representatives of such personnel are not the subject of
discrimination and that such representatives have access to their members in the workplace.
5. DISCRIMINATION
Criteria:
5.1 The company shall not engage in or support discrimination in hiring, compensation,
access to training, promotion, termination or retirement based on race, caste, national origin,
religion, disability, gender, sexual orientation, union membership, or political affiliation;
5.2 The company shall not interfere with the exercise of the rights of personnel to observe
tenets or practices, or to meet needs relating to race, caste, national origin, religion,
disability, gender, sexual orientation, union membership, or political affiliation.
5.3 The company shall not allow behaviour, including gestures, language and physical
contact, that is sexually coercive, threatening, abusive or exploitative.
6. DISCIPLINARY PRACTICES
Criterion:
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
151
6.1 The company shall not engage in or support the use of corporal punishment, mental or
physical coercion, and verbal abuse.
7. WORKING HOURS
Criteria:
7.1 The company shall comply with applicable laws and industry standards on working
hours; in any event, personnel shall not, on a regular basis, be required to work in excess of
48 hours per week and shall be provided with at least one day off for every seven day
period.
7.2 The company shall ensure that overtime work (more than 48 hours per week) does not
exceed 12 hours per employee per week, is not demanded other than in exceptional and
short term business circumstances, and is always remunerated at a premium rate.
8. COMPENSATION
Criteria:
8.1 The company shall ensure that wages paid for a standard working week shall meet at
least legal or industry minimum standards and shall always be sufficient to meet basic needs
of personnel and to provide some discretionary income;
8.2 The company shall ensure that deductions from wages are not made for disciplinary
purposes, and shall ensure that wage and benefits composition are detailed clearly and
regularly for workers; the company shall also ensure that wages and benefits are rendered
in full compliance with all applicable laws and that compensation is rendered either in cash
or check form, in a manner convenient to workers;
8.3 The company shall ensure that labour-only contracting arrangements and false
apprenticeship schemes are not undertaken in an effort to avoid fulfilling its obligations to
personnel under applicable laws pertaining to labor and social security legislation and
regulations.
9. MANAGEMENT SYSTEMS
Criteria:
Policy
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
152
9.1 Top management shall define the company’s policy for social accountability and labour
conditions to ensure that it:
a) includes a commitment to conform to all requirements of this standard;
b) includes a commitment to comply with national and other applicable law, other
requirements to which the company subscribes and to respect the international instruments
and their interpretation(as listed in Section II);
c) includes a commitment to continual improvement;
d) is effectively documented, implemented, maintained, communicated and is accessible in
a comprehensible form to all personnel, including, directors, executives, management,
supervisors, and staff, whether directly employed, contracted or otherwise representing the
company;
e) is publicly available.
Management Review
9.2 Top management shall periodically review the adequacy, suitability, and continuing
effectiveness of the company’s policy, procedures and performance results vis a vis the
requirements of this standard and other requirements to which the company subscribes.
System amendments and improvements shall be implemented where appropriate.
Company Representatives
9.3 The company shall appoint a senior management representative who, irrespective of
other responsibilities, shall ensure that the requirements of this standard are met;
9.4 The company shall provide for non-management personnel to choose a representative
from their own group to facilitate communication with senior management on matters related
to this standard.
Planning and Implementation
9.5 The company shall ensure that the requirements of this standard are understood and
implemented at all levels of the organization; methods shall include, but are not limited to:
a) clear definition of roles, responsibilities, and authority;
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
153
b) training of new and/or temporary employees upon hiring;
c) periodic training and awareness programs for existing employees;
d) continuous monitoring of activities and results to demonstrate the effectiveness of
systems implemented to meet the company’s policy and the requirements of this standard;
Control of Suppliers
9.6 The company shall establish and maintain appropriate procedures to evaluate and
select suppliers based on their ability to meet the requirements of this standard;
9.7 The company shall maintain appropriate records of suppliers’ commitment to social
accountability, including, but not limited to, the suppliers’ written commitment to:
a) conform to all requirements of this standard (including this clause);
b) participate in the company’s monitoring activities as requested;
c) promptly remediate any nonconformance identified against the requirements of this standard;
d) promptly and completely inform the company of any and all relevant business relationship(s) with
other supplier(s) and subcontractor(s);
9.8 The company shall maintain reasonable evidence that the requirements of this standard
are being met by suppliers and subcontractors.
Addressing Concerns and Taking Corrective Action
9.9 The company shall investigate, address, and respond to the concerns of employees
and other interested parties with regard to conformance/nonconformance with the
company’s policy and/or the requirements of this standard; the company shall refrain from
disciplining, dismissing or otherwise discriminating against any employee for providing
information concerning observance of the standard.
9.10 The company shall implement remedial and corrective action and allocate adequate
resources appropriate to the nature and severity of any nonconformance identified against
the company’s policy and/or the requirements of the standard.
Outside Communication
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
154
9.11 The company shall establish and maintain procedures to communicate regularly to all
interested parties data and other information regarding performance against the
requirements of this document, including, but not limited to, the results of management
reviews and monitoring activities.
Access for Verification
9.12 Where required by contract, the company shall provide reasonable information and
access to interested parties seeking to verify conformance to the requirements of this
standard; where further required by contract, similar information and access shall also be
afforded by the company's suppliers and subcontractors through the incorporation of such a
requirement in the company's purchasing contracts.
Records
9.13 The company shall maintain appropriate records to demonstrate conformance to the
requirements of this standard.
AccountAbility 1000by ISEA
1 Executive summary1.1 AccountAbility 1000 - The foundation standardIntroduction
AccountAbility 1000 (AA1000) is an accountability standard, focused on
securing the quality of social and ethical accounting, auditing and
reporting. It is a foundation standard, and as such can be used in two ways:
a) As a common currency to underpin the quality of specialised
accountability standards, existing and emergent
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
155
b) As a stand-alone system and process for managing and
communicating social and ethical accountability and performance
AA1000 comprises principles (the characteristics of a quality process)
and a set of process standards. The process standards cover the following
stages:
a) Planning
b) Accounting
c) Auditing and reporting
d) Embedding
e) Stakeholder engagement
The principles and process standards are underpinned by the principle of
accountability to stakeholders.
Accountability and performanceThe AA1000 process standards link the definition and embedding of
an organisation's values to the development of performance targets
and to the assessment and communication of organisational
performance. By this process, focused around the organisation's engagement
with stakeholders, AA1000 ties social and ethical issues into the organisation's
strategic management and operations.
Accountability standards and guidelines
Recent years have witnessed a proliferation of standards and guidelines to support and
measure accountability and performance. These include process standards and substantive
performance standards, standards focused on a single-issue or encompassing a variety of
issues,
and mandatory and voluntary standards.
The processes and issues covered by these standards include stakeholder dialogue and
social and ethical reporting, organisational culture, fair trade and ethical trade, working
conditions, human resource management and training, environmental and animal protection,
community development and human rights.
Some of the more notable examples are the: Australian Criminal Code Act, Caux Round Table
Principles for Business, CERES Principles, EMAS, Ethical Trading Initiative, Forest Stewardship
Council, Global Reporting Initiative, Global Sullivan Principles, Humane Cosmetics
Standard, ICFTU Basic Code of Labour Practice, Investors in People, ICC Business Charter for
Sustainable Development, ISO 14001, OHSAS18001, PERI Reporting Guidelines, Social
Accountability 8000 (SA8000), South African Government Employment Equity Act, Sunshine
Corporate Reporting, and the US Government Federal Sentencing Guidelines.
AA1000 aims to support organisational learning and overall
performance - social and ethical, environmental and economic - and
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
156
hence organisations' contribution towards a path of sustainable
development.
It seeks to achieve its aim through improving the quality of social and
ethical accounting, auditing and reporting.
What is social and ethical?The terms ethical and social have a number of theoretical and practical traditions in
organisational accountability. For some, ethical (or ethics) refers to an
organisation's systems and the behaviour of individuals within the organisation,
whereas social refers to the impacts of the organisation's behaviour on its
stakeholders, both internal and external.
For others, ethical embraces both the systems and individual behaviour within
an organisation, and the impacts of the systems and behaviour - on stakeholders,
on the environment, on the economy, etc.
AA1000 recognises these different traditions. It combines the terms social
and ethical to refer to the systems and individual behaviour within an organisation
and to the direct and indirect impact of an organisation's activities on stakeholders.
Social and ethical issues (relating to systems, behaviour and impacts) are
defined by an organisation's values and aims, through the influence of the
interests and expectations of its stakeholders, and by societal norms and
expectations.
Building performance not complianceThe Institute recognises and advocates the need for experimentation and
innovation in embedding the management of (and accountability
for) social and ethical issues in organisations' strategies and
operations. It furthermore recognises that any useful standard at this stage
must stimulate innovation above an agreed quality floor, rather than
encouraging the development of a more rigid compliance-oriented
culture.
Therefore in the first instance, the Institute has taken the decision not to
position AA1000 as a certifiable standard. Rather, its design is intended
to encourage innovation around key quality principles, which at this stage
it considers a more effective approach in taking forward individual adopting
organisations and the field as a whole.
AA1000 does, however, incorporate an auditing standard through which
organisations will provide assurance to stakeholders as to the quality of their
social and ethical accounting, auditing and reporting. This assurance is one
basis of effective engagement between organisations and
stakeholders, and hence supports organisations' strategic management
and operations.
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
157
1.2 AccountAbility 1000
Applications of the foundation standardIntroductionAA1000 is focused on improving the overall performance of adopting
organisations.
It therefore supports improvements in financial performance and the long-term
value of the organisation to shareholders and other owners. It does
this by supporting improvements in other dimensions of performance,
particularly social and ethical but also indirectly environmental and
economic performance.
Improving performanceThere are a variety of dimensions in which AA1000 can be used to improve
organisational accountability and performance. The following is not a
complete list, but illustrates the possible applications of AA1000 to the
benefit of an organisation and its stakeholders:
Measurement - The AA1000 standard outlines a process by which key
performance indicators are identified by an organisation through
engagement with its stakeholders.
The organisation and its stakeholders are brought together to work towards
a common understanding of what matters about performance.
Quality management - By measuring, communicating and obtaining
feedback on its social and ethical performance an organisation will be
better placed to understand and respond to the needs and aspirations
of its stakeholders, and to manage these alongside (and as part of) its
objectives and targets.
Recruitment and retention of employees - By clarifying its values
and reporting on its performance, an organisation can improve the
recruitment of high quality employees. The loyalty of existing employees will
also be supported by evidence of commitment to building a better
organisation and by the development of programmes to improve training
and others aspects of employee welfare. The corollary of this
improved loyalty to the organisation should be increased productivity.
External stakeholder engagement -AA1000 can play a key role in building
an organisation's relationships with its external stakeholders. Consumers,
suppliers and wider society are able to see how an organisation's behaviour
matches their aspirations, and are better positioned to articulate their
opinions. An organisation, in turn, will have more sensitive and accurate
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
158
information on which to base decisions, and a climate of increased
trust in which to implement them.
Governance - AA1000 can play a key role in supporting an organisation's
governance. The standard feeds into the organisation's control process by
which it ensures the alignment of its values and strategy with its
behaviour and the outcomes of its activities.
Government and regulatory relations - The adoption of AA1000 can play a
part in encouraging governments to acknowledge the self-regulating
processes that organisations are following to improve accountability
and performance. As a reflection of practical and useful best practice,
AA1000 may also help to ensure that any future regulation in the field is
viable and meaningful.
Training - AA1000 facilitates the training and the identification of
qualified and experienced service providers. Trained social and ethical
accountants and auditors will help an organisation, from inside or outside,
to improve its accountability and performance.
Partnership - AA1000 can support the deepening of value-based relations
along an organisation's supply chain and in other partnership processes. Its
adoption represents a commitment by an organisation to working together
with partners to achieve genuine and standardised good practice in
relationships.
Risk management - AA1000 can be integral to a framework for internal
control to enable an organisation to identify, evaluate and better manage
the risks arising from its impacts on and relationships with its stakeholders.
These may include risks to reputation and brand, and from customer and
employee liability suits.
Investors - AA1000 can play a critical role in satisfying the increasingly
complex demands for information from investors. For most investors,
clear and verifiable information about social and ethical performance and
stakeholder perceptions and expectations provides a valuable
reference point for assessing the quality of management and the
market positioning of an organisation. In addition, the
significant growth of 'ethical funds' is generating information requirements
that AA1000 can assist a company in providing in a cost-effective manner.
Using AA1000AA1000 is designed to encompass the needs and requirements of adoptersfrom all types of organisation. These include:
a) Large and small organisations
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
159
b) Single site organisations, and multi-site, multi-national organisations
c) Public, private and non-profit organisations
The nature of the organisation adopting AA1000 affects its approach
to the application of the standards.
For example, a single-site organisation may apply the AA1000 standards by:
a) Developing a single social and ethical accounting, auditing and
reporting framework
b) Distributing a single audited report on all aspects of the organisation's
operations to its (predominantly local) stakeholders
In contrast, a large multi-site, multi-national organisation may apply the
AA1000 standards by:
a) Driving down responsibility for the measurement and improvement of
social and ethical performance to site-level
b) Reporting in summary form at group-level the overall activities
and performance of the organisation, incorporating the
indicators reported in the organisation's strategic
management system
c) Reporting at site-level the aspects of the organisation's social and
ethical performance relevant to local stakeholders
d) Using a mixture of auditing methodologies to reflect the
assurance required by stakeholders at group-level and at site-level
As practice develops, guidelines will be required to support the interpretation
and implementation of AA1000 that recognise the diverse requirements of
different organisation types, in different sectors and regions.
1.3 The AccountAbility
1000 frameworkAA1000 is supported by a set of guidelines and a professionalqualification as illustrated in figure 1, and described in sections 3 to 8.
The guidelines and professional qualification do not form part of the
AA1000 standard, but provide guidance to different user groups in
the application and understanding of AA1000. Together, the standard, the
guidelines and the professional qualification are referred to as the
AA1000 Framework.
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
160
2 AccountAbility 1000 (AA1000)2.1 Introduction
Social and ethical accounting, auditing and reportingAA1000 is an accountability standard, focused on securing the quality of
social and ethical accounting, auditing and reporting. It comprises principles
and a set of process standards.
The AA1000 process can support an organisation's strategic managementand operations, by assisting it to:
a) Align its systems and activities with its values
b) Learn about the impacts of its systems and activities, including
stakeholder perceptions of these impacts
c) Serve as a part of a framework for internal control to enable the
organisation to identify, evaluate and better manage the risks
arising from its impacts on and relationships with its stakeholders
d) Meet the legitimate interest of stakeholders in information about
the social and ethical impact of the organisation's activities and its
decision-making processes
e) Build competitive advantage through the projection of a
defined stance on social and ethical issues
AccountabilityTo account for something is to explain or justify the acts, omissions, risks and
dependencies for which one is responsible to people with a
legitimate interest.
To discharge its accountability, an organisation will account for its acts,
omissions, risks and dependencies.
However, in addition to this accounting requirement of
transparency, accountability also entails a broader obligation of
responsiveness and compliance (see points a) to c) and figure 2):
a) Transparency concerns the duty to account to those with a legitimate
interest - the stakeholders in the organisation
b) Responsiveness concerns the responsibility of the organisation
for its acts and omissions, including the processes of
decision-making and the results of these decisions. Responsiveness
entails a responsibility to develop the organisation's processes and
targets to support the continuous improvement of the organisation's
performance
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
161
c) Compliance concerns the duty to comply with agreed standards
regarding both organisational policies and practices, and the
reporting of policies and performance
Users and their information needsThe users of social and ethical accounts and reports (written and
verbal communications) include the adopting organisation and its
stakeholders.
Its stakeholders are those groups who affect and/or are affected by theorganisation and its activities. These may include, but are not limited to:
owners, trustees, employees and trade unions, customers, members, business
partners, suppliers, competitors, government and regulators, the
electorate, non-governmental-organisations (NGOs)/not-for-profit
organisations, pressure groups and influencers, and local and
international communities.
The information needs and performance expectations ofstakeholders are reflected in a wide variety of issues. These may include,
but are not limited to: the organisation's values and governance,
its regulations and controls, its operations, the impact of its products,
services and investments, its impact on other species and the environment,
human rights issues, labour and working conditions issues, and supply
chain issues.
The aspirations of stakeholders in their interplay with the organisation
cannot be fully anticipated prior to the accounting, auditing andreporting process. One of the key aims of the process is to discover and
respond to these aspirations through engagement with the stakeholders.
2.2 PrinciplesThe AA1000 principles identify characteristics of a quality process.
These principles can be used in designing and managing an
organisation's social and ethical accounting, auditing and reporting
process, and may also be used in assessing the quality of its process.
The hierarchy of the AA1000 principles is as follows (and as illustrated in
figure 3):
a) A quality process of social and ethical accounting, auditing and
reporting is governed by the principle of accountability
b) Organisational accountability is directly addressed by the
inclusivity of the social and ethical accounting, auditing and reporting
process. Inclusivity concerns the reflection at all stages of the
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
162
process of the aspirations and needs of all stakeholder groups.
Stakeholder views are obtained through an engagement process
that allows them to be accurately and fully expressed without fear or
restriction. Inclusivity requires the consideration of 'voiceless'
stakeholders including future generations and the environment
c) Inclusivity is supported by, and infuses the operational meaning
of, the remaining AA1000 principles. These can be divided
into three broad groups, relating to: the scope and nature of the
organisation's process; the meaningfulness of information;
and the management of the process on an ongoing basis.
2.3 Process standardsIntroductionAA1000 is a process standard, not a substantive performance standard.
That is, it specifies processes that an organisation should follow to account
for its performance, and not the levels of performance the organisation
should achieve.
It is a dynamic model for continuous improvement, each cycle of which has
five main categories of action. The process model is broadly linear, but
stages frequently operate in parallel, and earlier stages may have to be
repeated. The stages are described below and illustrated in figure 4.
Throughout the AA1000 process standard, 'the process' refers to an
organisation's process of social and ethical accounting, auditing and
reporting.
a) The organisation commits to the process, and defines and reviews
its values and social and ethical objectives and targets (Planning)
b) The scope of the process is defined, information is collated
and analysed, and performance targets and improvement plans are
developed (Accounting)
c) A report(s) (written or verbal communication) on the
organisation's systems and performance is prepared, the
process (including the social and ethical reporting) is externally
audited, the report(s) is made accessible to stakeholders, and
stakeholder feedback is obtained (Auditing and Reporting)
d) To support each of these stages, structures and systems are
developed to strengthen the process and to integrate it into the
organisation's activities (Embedding)
e) Each process stage (from a) to d)is permeated by the organisation's
engagement with its stakeholders (Stakeholder engagement)
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
163
During these stages, the organisation begins planning for the next cycle of
the process incorporating the experience from previous cycles.
Within this broad process model, the Institute's process standards identify a
set of steps that an organisation should follow to help satisfy the
AA1000 quality principles.
Status of the standardsThe AA1000 process standards are set out in the AA1000 Framework
together with guidance that assists in their interpretation. This guidance also
identifies the relationship between the standards and the underlying social
and ethical accounting, auditing and reporting principles.
The Institute recognises that organisations may adopt a stepped
approach to building accountability, and will use AA1000 as a model toaspire to over time.
It is recognised that a variety of different approaches to the AA1000
processes, for example towards stakeholder engagement, will address
the quality requirements identified by the process standards, and that
different approaches will be more appropriate in different organisationtypes and geographies.Where there is a potential conflict between alternative process steps, an
organisation should refer to the principles to resolve the conflict.
Where there appears to be or there is a conflict of principles, the
organisation should make its decision to support a long-term goal of
accountability, and disclose this in its social and ethical report(s).
Planning(P)rocess1 Establish commitment and governance procedures
The organisation commits itself to the process of social and ethical accounting, auditing and
reporting, and to the role of stakeholders within this process. It defines governance procedures
to ensure the inclusion of stakeholders in the process.
P2 Identify stakeholders
The organisation identifies its stakeholders and characterises its relationship with each group of
them.
P3 Define/review values
The organisation defines or reviews its current mission and values.
AccountingP4 Identify issues
The organisation identifies issues through engagement with its stakeholders regarding its
activities and social and ethical performance.
P5 Determine process scope
The organisation determines, based on engagement with its stakeholders, the scope of
the current process in terms of the stakeholders, geographical locations, operating units and
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
164
issues to be included, and identifies how it plans to account for the excluded stakeholders,
operations, locations or issues in future cycles. It identifies the timing of the current cycle. The
organisation also identifies the audit method(s), the audit scope, and the auditor(s) to provide a
high level of quality assurance to all its stakeholders.
P6 Identify indicators
The organisation identifies social and ethical indicators through engagement with its
stakeholders. The indicators reflect the organisation's performance in relation to: its
values and objectives; the values and aspirations of its stakeholders, as determined through a
process of consultation with each group of them; and wider societal norms and
expectations.
P7 Collect information
The organisation collects information about its performance in respect of the identified
indicators. The organisation engages with stakeholders in the design of the collection
methods, which allow stakeholders to accurately and fully express their aspirations and needs.
P8 Analyse information, set targets and develop improvement plan
From the information collected, the organisation:
a) Evaluates its performance against values, objectives and targets previously set
b) Uses this evaluation and engagement with stakeholders to develop or revise objectives
and targets for the future, with a focus on improving performance
Auditing and reportingP9 Prepare report(s)
The organisation prepares a social and ethical report (written or verbal communication) or
reports relating to the process undertaken in a specified period. The report(s) clearly and
without bias explains the process and demonstrates how the organisation's
performance relates to its values, objectives and targets. It includes information about its
performance measured against its key social and ethical performance targets. The organisation
provides comparative information for previous period(s) to help stakeholders understand the
current performance in the context of prior period trends and in the context of external
benchmarks, if available.
P10 Audit report(s)
The organisation arranges and supports the external audit of the process, including the
social and ethical report(s). Support is provided to the auditor throughout the planning and
accounting processes as appropriate.
P11 Communicate report(s) and obtain feedback
The organisation communicates information on the process and the social and ethical
performance of the organisation to all stakeholder groups. This includes making
accessible to all stakeholder groups the social and ethical report(s) together with the
independent audit opinion(s). The organisation actively seeks feedback from its stakeholder
groups in order to further develop its process.
EmbeddingP12 Establish and embed systems
The organisation establishes systems to support the process, and the on-going achievement of
its objectives and targets in line with its values.
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
165
3 Auditing and quality assurance3.1 Introduction
Social and ethical auditing has been embraced in a variety of forms by
organisations that have produced social and ethical reports. These have
included auditing processes based on financial auditing practices (reporting
a 'true & fair' view), but also innovative methods of providing
quality assurance.
A number of terms have been used to describe these processes, including
verification, certification, assurance and auditing. In the AA1000
framework, 'auditing' refers to all assessment processes where the social
and ethical accounting, auditing and reporting process and social and
ethical report(s) are examined by an independent body in order to provide
assurance to the organisation and stakeholders as to the quality of the
process and report(s).
The AA1000 foundation standard covers both internal audit (AA1000
process standard 12) and external audit (AA1000 process standard 10)
processes. Both types of process are key to an organisation discharging its
accountability.
The internal audit provides assurance to the organisation as to the quality
of the social and ethical accounting, auditing and reporting process and
the organisation's social and ethical performance. It also provides support
to the process of external audit.
The external audit process and report provide assurance to theorganisation and its stakeholders as to the quality of the social and ethical
accounting, auditing and reporting process and build credibility in the
reporting of the organisation's social and ethical performance. This
credibility is one basis of effective engagement with the organisation's
stakeholders, and of a common understanding of the organisation's
performance.
The AA1000 Framework's audit guidelines support the practice of the social and
ethical audit on two levels:
a) The guidelines outline principles for the conduct of the social and ethical
auditor
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
166
b) The guidelines describe a framework for the social and ethical audit
process, from agreeing the terms of engagement through to reporting.
This framework does not form part of the AA1000 process standard, and
should be understood as guidance to support social and ethical auditors in
the conduct of the audit.
3.2 Development of the guidelines
The Institute recognises that the practice of social and ethical auditing
is in its infancy. A number of key process issues remain which are not
addressed (or answered definitively) by the AA1000 foundation standard, but
for which standardisation may prove useful in building the credibility of
reporting. The Institute will work with other
organisations in developing the audit guidelines into an audit standard. The
issues to be considered will include:
a) The scope of the audit process
b) The role (and relationships) of single and multiple auditors
c) The content, format and language of the audit report and audit
opinion, including the concept of 'going concern' and qualified audit
opinions
d) The levels of assurance conveyed by audit reports
e) The links between AA1000 and IFAC ISAs
f) The quality control of auditors' work
3.3 Principle for the social and ethical auditor
The principles governing a social and ethical audit apply to the behaviour
of all social and ethical auditors, internal and external, irrespective of
which audit method(s) is used as part of a specific process.
The principles are detailed further in the (currently unpublished) ISEA
paper: The Code of Conduct for Members of the ISEA. Further details
on the requirements for professional competence are detailed in the
professional qualification (see section 8). The auditing and quality assurance
guidelines define the following principles for the social and ethical
auditor:
a) Integrity
b) Objectivity and independence
c) Professional competence
d) Professional behaviour
- Rigour, Judgement, Significance
and Clear Communication
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
167
e) Confidentiality
f) Due care to stakeholders
4 Integrating AA10004.1 Introduction
AA1000 is an accountability standard, focused on securing quality in social
and ethical accounting, auditing and reporting.
It is a foundation standard, and as such can be used in two ways: as a
common currency to underpin the quality of specialised accountability
standards, existing and emergent; and as a stand-alone system and process
for managing and communicating social and ethical accountability and
performance.
The integrating guidelines illustrate the relationship between AA1000 and
other standards according to the two ways in which AA1000 can be
understood and used. The guidelines can also illustrate links with other
management tools (such as balanced scorecards and business excellence
models) and with practice as it emerges in different regions (e.g. the
social balance in southern Europe) and organisations.
The guidelines are designed to help all four main AA1000 user groups:
a) Adopters of other standards and performance measurement tools
can use the integrating guidelines to understand how their existing
practices fit in with the AA1000 model of accountability. The
guidelines also identify how adopters of AA1000 as a stand-
alone system can use other standards and tools for support
b) By providing an explanation of key standards and management tools,
the guidelines provide stakeholders with an
understanding of organisations' declarations of policy or of
compliance with regard to these standards
c) Service providers can use the guidelines to understand and
position the role of different standards and management tools,
and to understand how these may support AA1000 as a stand-alone
system
d) The integrating guidelines provide standards developers with a
simplified positioning of their standards within an overall
framework of social and ethical accounting, auditing and reporting
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
168
The guidelines have three main sections. They:
a) Introduce a selection of accountability standards and management tools
b) Examine key standards and management tools against different
dimensions of AA1000, including processes and stakeholder issues
c) Identify how standards and management tools may be used to
support AA1000 where organisations use AA1000 as their stand-alone
system to build accountability
4.2 Development the guidelinesThe Institute will continue to work with other organisations in the
development of specialised accountability standards. The
integrating guidelines will incorporate these and other standards as they are
developed to maintain AA1000's role as a common currency underpinning
quality.
The guidelines will also be developed with the publication of a database of
standards set against the AA1000 principles, process standards and keyissues of concern to stakeholders.
4.3 The integrating guidelinesIntroductionThe standards and management tools analysed in the guidelines cover a
mixture of processes and issues, and include mandatory and voluntary
standards. The processes and issues covered include stakeholder dialogue
and social and ethical reporting, organisational culture, fair trade and
ethical trade, working conditions, human resource management and
training, environmental and animal protection, community development
and human rights.
This overview illustrates the dimensions of the integrating guidelines through introducing three
accountability standards (see below and figure 5). The guidelines are
illustrative not absolute:
a) The shading in figure 5 indicates the process focus and stakeholder
focus of the standards. It does not imply that all aspects of anAA1000 process or all issues of concern to stakeholders arecovered by one or more standard. Similarly, the absence of shadingdoes not imply that (one or more of) the standards make nocomment on an aspect, rather that it is not its main focusb) To fully identify the issues of interest to different stakeholders is
a complex process requiring engagement with the stakeholders
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
169
Summary of standardsThe Global Reporting Initiative's (GRI) Sustainability Reporting Guidelineshave been developed through multi-stakeholder dialogue. The GRI
guidelines are closely aligned to AA1000, but focus on a specific piece
of the process - reporting. GRI aims to cover a full range of social and ethical
issues, as well as environmental and economic issues, although these are
currently at different stages of development.
The Council on Economic Priorities Accreditation Agency's (CEPAA) SocialAccountability 8000 (SA 8000) is a standard focused on workplace
conditions in supply chains. SA 8000 has close links with much of the
AA1000 process, including: the definition of policy, the monitoring of
activities and results, the verification of conformance, the communication
of procedures, and the development of management systems. SA8000 was
developed (and is subject to continuous improvement) through
consensus-based stakeholder dialogue, and it includes a process of
stakeholder governance. But it does not include stakeholder engagement
as a core part of the accounting process.
The International Standard Organisation's (ISO) standards focus
on the development and certification of management systems. They
incorporate processes of Policy, Planning, Implementation &
Operation, Checking & Corrective Action, Management Review with an
overall focus on continuous improvement. Communication is a key
element of ISO standards, but there is little emphasis on dialogue with
stakeholders. One part of the ISO series, ISO14001, addresses many of
the AA1000 processes, but with a specific focus on environmental issues.
5 Stakeholder engagement5.1 Introduction
Engagement with stakeholders is at the heart of AA1000. Engagement is
not about organisations abdicating responsibilities for their activities, but
rather using leadership to build relationships with stakeholders, and
hence improving accountability and performance.
But how can organisations and stakeholders ensure quality in the
consultation and dialogue that takes place between them? The guidelines
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170
begin to answer this question by outlining good practice in
engagement. This overview summarises the aims of stakeholder
engagement.
The guidelines have three elements. They:
a) Define the aims of stakeholder
engagement in the context of AA1000
b) Describe a number of methods of
stakeholder engagement
c) Describe techniques and provide
advice to support the good practice of
the methods defined above
5.2 Development of the guidelinesThe stakeholder engagement guidelines are designed for all main
user groups of AA1000. Adopting organisations, stakeholders and service
providers can use them to understand the aims of engagement, and to
examine the methods and techniques that may be used to support these
aims. Standards developers can also use them as the basis for the
development of specialised engagement guidelines to address
particular situations. These may include, for example, guidelines for:
a) Engagement on different issues, e.g. environmental and social
issues
b) Engagement in different countries and cultures, and with different
genders and races
c) Engagement in crisis situations
d) Engagement with internal and external stakeholders
e) Engagement by different organisation types, e.g. large and
small, public, private and non-profit, and in different sectors of
operation
f) Audit of engagement processes
5.3 Aims of stakeholder engagementAs part of the AA1000 process, stakeholder engagement is focused on
improving the accountability and performance of the organisation.
The AA1000 definition of accountability is an accountability of
organisations to their stakeholders.
The nature of this accountability is defined by the organisation'sengagement with its stakeholders. Stakeholder engagement can also be
at the heart of a virtuous circle of performance improvement.
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
171
Meaningful engagement can:
a) Anticipate and manage conflicts
b) Improve decision-makingc) Build consensus amongst diverse views
d) Create stakeholder identification with the outcomes of the
organisation's activities
e) Build trust in the organisation
These five factors are key to improving financial performance through, for
example, improved recruitment and retention of employees or the
increased sophistication of management systems. They are also
key to building the organisation's performance on other measures in a
manner that satisfies the aspirations of the organisation's stakeholders. If
the engagement improves stakeholder satisfaction, this will play a role in
supporting the long-term financial performance of the organisation.
But what does it mean to have meaningful engagement? At a high
level, it requires that the organisation is accountable (transparent, responsive
and compliant), and that its leadership make decisions based on an accurate
and full understanding of stakeholder aspirations and needs. To achieve this,
engagement needs to:
a) Allow stakeholders to assist in the identification of other stakeholders
b) Ensure that stakeholders trust the
social and ethical accountant (internal or external) that is
collecting and processing the findings of the engagement
c) Be a dialogue, not a one-way information feed
d) Be between parties with sufficient preparation and briefing to have
well-informed opinions and decisions
e) Involve stakeholders in defining the terms of the engagement. The
terms will include, but are not limited to the issues covered, the
methods and techniques of engagement used, the questions
asked, the means of analysing responses to questions and the
stakeholder feedback process
f) Allow stakeholders to voice their views without restriction and
without fear of penalty or discipline. However, stakeholders
must be aware that if their opinions are taken seriously and
acted upon, this will have consequences upon them and
other stakeholder groups
g) Include a public disclosure and feedback process that offers other
stakeholders information that is valuable in assessing the
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
172
engagement and allows them to comment upon it.
6 Accountability assessment6.1 Introduction
AA1000 has been developed to improve organisational accountability
and performance by increasing quality in social and ethical accounting,
auditing and reporting. It will only achieve this if adopting organisations'
communications and contacts with stakeholders are:
a) Understood by stakeholders
b) Meaningful to stakeholders Stakeholders will assess organisations'
performance across a range of formal and informal communications. Social
and ethical reporting (including written and verbal communications)
will therefore only cover part of an organisation's relationship with its
stakeholders, and it will only be part of the way in which an organisation
communicates with them.
At the same time, innovation in social and ethical reporting presents
stakeholders with a confusing range of methods, formats and media of
report presentation. The accountability assessment guidelines are designed to
assist stakeholders in assessing formal reports, and hence to draw meaning
from them.
6.2 Development of the guidelinesThe accountability assessment guidelines are based on the AA1000
principles and process standards. As such, they do not provide a definitive
guide to the format or contents of social and ethical reports, and do not
define social and ethical performance indicators or targets for organisations.
In addition, they do not provide a method of calculating an
accountability score for a report.
6.3 The assessment guidelinesHowever, the guidelines do assist stakeholders in making a qualitative
assessment of the inclusion of information in a report and itsmeaning. They help stakeholders to:
a) Understand an organisation's positioning of their relationship
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
173
with the stakeholder
b) Understand the accountability of a reporting organisation
c) Compare social and ethical reporting across individual
organisations and between sectors, regions and types of organisation
The guidelines will be developed to incorporate experience in the
assessment of performance, in particular as the use of different
reporting media develop and as organisations' reporting cycles become
more flexible. This will include the experience from the ISEA/ACCA Social
Reporting Awards (SRA).
7 First steps7.1 Introduction
Organisations have adopted a variety of approaches to social and ethicalaccounting, auditing and reporting. Each approach has a different balance
in terms of the issues on which it is focused, and the processes by which
the organisation measures, communicates and develops its values,
processes, objectives and targets.
The alternative methods (and the extent to which they have been
pursued) reflect a number of dimensions of organisations'identities. Among the more important dimensions include:
a) The nature of the organisation
b) The driver of the organisation's adoption of social and ethical
accounting, auditing and reporting
c) The legal requirements and societal norms of the regions within which
the organisation operates
d) The level of development of existing environmental accounting
and reporting systems
e) The existence of other programmes (mandatory or voluntary)
regarding the management of social and ethical issues, (e.g. Best
Value in the UK public sector)
f) Key stakeholders in the organisation, and their demands
g) Cost pressures
h) Uncertainty about costs and benefits of the process
The AA1000 foundation standard recognises that organisations may
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
174
adopt a stepped approach to building accountability, and will use AA1000 as
a model to aspire to over time.
Within the context of the AA1000 standards, the first step guidelines:
a) Briefly discuss how different approaches to social and ethical
accounting, auditing and reporting can be understood in terms of a model
of development towards accountability b) Suggest a set of first steps (and
considerations at each step) towards starting a social and ethical
accounting, auditing and reporting process.
7.2 Development of the guidelinesThe first step guidelines will be developed to incorporate experience
from those organisations addressing social and ethical accounting, auditing
and reporting for the first time, in particular those addressing it through
the perspective of AA1000.
7.3 First stepsAn organisation considering a process of social and ethical accounting,
auditing and reporting may address the following steps (see figure 6):
a) Formalise reasons for (and against) beginning the process ('Defining
Aims')
b) Understand its capability to achieve aims ('Defining Capacity')
If it chooses to proceed the organisation may:
c) Outline the nature of the process to be adopted, including the
processes to be followed and issues covered ('Outlining Scope')
d) Build resources to match the aims of the project ('Building Capacity')
This final stage of building capacity is central to the success of the process.These stages begin to cover some aspects of the 'Planning' and
'Embedding' stages of the AA1000 process. Some organisations have used
these first steps as a scoping exercise in which the aims of the project, etc,
are clarified before investing significant resources in a full process.
Others, however, have incorporated these first steps within a full
accounting, auditing and reporting process.
8 Professional qualification8.1 Introduction
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
175
The creation of a body of professionally trained and qualified
social and ethical accountants and auditors is central to the development
of organisational accountability: to translate organisations' interest in
accountability issues into quality processes of social and ethical
accounting, auditing and reporting; and to build the credibility of social
and ethical auditing by enhancing the legitimacy of auditors.The AA1000 framework addresses this need with a professional qualificationlinked to a training and professional development programme: The
'competence and qualification requirements for social and ethical
accountants and auditors.' The qualified social and ethical
accountants and auditors will be trained in AA1000 and other
accountability standards (social and ethical, environmental and financial)
as well as social and ethical management issues more generally.
The professional qualification programme will not train qualifiedauditors to certify organisations as AA1000 compliant. Qualified auditors
will, however, be competent to assess the quality of accounting, auditing
and reporting processes with reference to AA1000 and other social and
ethical accountability standards. The competence and qualification
requirements are designed both for service providers (providing
consultancy and auditing services) and the staff of those adoptingorganisations that practice social and ethical accounting, auditing andreporting.The qualification of social and ethical accountants and auditors does not
exclude the role of non-qualified persons in promoting the
accountability of organisations. The new profession that the Institute is
building will include social and ethical accountants and auditors, but also
those working in a variety of fields committed to the values of social and
ethical accountability.
The professional qualification comprises:
a) The competencies and knowledge areas required of social and ethical
accountants and auditors
b) The professional training content necessary to support candidates in
meeting these requirements, and to maintain and develop their ability to
perform professionally
c) The type and level of experience necessary for sound professional
performance in these areas.
8.2 Development of the professional qualificationThe Institute recognises the need to develop the professional qualification
guidelines into a qualification standard. This development will draw
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
176
on emerging best practice in accounting, auditing and reporting
and experience from the Institute's training programme for social and
ethical accountants and auditors.
The development of the programme will consider, inter alias, the:
a) Requirements for training, continuing professional
development, and practical experience
b) Exemptions through work experience and prior training
8.3 The training contentThe training requirements comprise eight modules covering five main
areas:
a) An understanding of the social and ethical dimensions of organisations
- including the concepts of individual and organisational
accountability, of sustainable development and of stakeholders;
and an understanding of issues relating to diversity and equal
opportunity
b) An understanding of financial, environmental, and social and
ethical aspects of organisations –including key issues, legislation,
management systems, and standards and guidelines
c) An understanding of governance and leadership issues - including
the role of stakeholders
d) An understanding of audit and quality assurance issues - including
the purpose of auditing, alternative audit methodologies
for providing quality assurance to the organisation and stakeholders,
and the application of knowledge from other modules
e) How to do it - including practical guidance and training in the
processes of social and ethical accounting, auditing and reporting
The qualification guidelines identify the aims for each module and the
elements of content that should be included in the training and
examination.
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
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Social Accountability International (SAI): http:// www.cepaa.org
S.C.S. Consulting (già SMAER): http://www.smaer.it
SGS: http://www.sgs.co.uk
SustainAbility: http://www.sustainability.co.uk/sustainability.htm
Traidcraft: http://www.traidcraft.co.uk
Unipol assicurazioni: http://www.unipolonline.it
United Utilities: http://www.unitedutilities.co.uk
University of Glasgow, Department of accounting:
http://www. gla.ac.uk/departments
VanCity: http://www.vancity.com
World CRS: http://www.worldcsr.com
Stefano Marcora Il Bilancio Sociale: un’opportunità per le imprese che scommettono sul territorio
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