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Strategia

Introduzione all'economia con focus sulla

strategia

A project By

Belli Andrea @HopeInScience

Lagni Luca fb -­ luca.lagni

Marini Paolo @paolo_marini_

Economia Studio in cui singoli e società giungono a compiere delle scelte circa l’uso di risorse scarse, in attività di produzione, scambio e consumo di beni e servizi atti a soddisfare delle persone e società. Esistono dei modelli di riferimento per capire quali scelte devono essere fatte per soddisfare la necessità delle persone/società.I modelli forniscono strumenti decisionali e interpretativi. esiste l’economia politica: macro economia: studia fenomeni complessi micro economia: studia singoli attori economia industriale: si analizzano settori specifici industriali e condizioni di concorrenza economia aziendale/management: strategia e marketing/ contabilità e controllo di gestione/ organizzazione aziendale I punti di riferimento del management sono i dirigenti di un’azienda, i quali prendono scelte riguardo diverse tecnologie. L’oggetto materiale di studio è l’azienda/impresa Il management interessa:

gli istituti che realizzano scelte di natura economico e sociale con l’obiettivo di produrre ricchezza per i propri azionisti (proprietari), attraverso la produzione di beni e/o servizi.

quelle istituzioni che fanno uso di risorse economiche con l’obiettivo di durare nel tempo creando valore

L’oggetto formale è la prospettiva di comprendere le modalità in base alla quale prendere delle decisioni. I modelli sono semplificazioni dei bilanci (?). Nel management si parte osservando l’ambiente, in particolare i comportamenti di successo/insuccesso. Si capiscono quindi le cause e si astraggono le più rilevanti. Poi si generalizza il tutto dall’insieme delle informazioni e si fanno dei modelli interpretativi nella pratica, si fa poi il modello decisionale e si guarda che impatto ha sull’ambiente;; si capisce se i modelli interpretativi erano giusti o sbagliati, se hanno cambiato qualcosa dell’ambiente e come.

Alcuni concetti fondamentali: Le decisioni,

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secondo l’economia classica, sono processi razionali e simultanei, e ottimizzati basati sulla conoscenza perfetta della realtà. Grazie alla matematica si può rappresentare un fenomeno economico come razionale: se il decisore ha ben chiari gli obiettivi ed è in grado di calcolarne l’utilità di ciascuna scelta. Simultanei: se l’agente razionale ha a disposizione tutte le alternative contemporaneamente. Ottimizzati: se l’agente razionale ha la capacità elaborativa di valutare tutte le scelte e selezionare quella giusta. In realtà la conoscenza non sarà perfetta, ma si utilizzeranno modelli semplificati. Il padre del management è Simon: egli studia il modo in cui le persone prendono scelte, affermando che le persone non fanno sempre scelte razionali anche quando sono ovvie. Ma le decisioni si attuano in condizioni di razionalità limitata. Infatti la persona non ha conoscenza perfetta della realtà e del fenomeno, e quindi non conosce le conseguenze. Secondo Simon gli attori compiono queste scelte di razionalità limitata seguendo un processo sequenziale/iterativo e soddisfattivo;; basandosi in modo più o meno consapevole su modelli rappresentativi della realtà semplificati. E = f(D,A) E = effetti, D = decisioni, A = ambiente

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Classificazione imprese: per dimensioni: grandi, PMI, artigiane per proprietà: private, pubbliche a partecipazione statale per localizzazione delle attività: nazionali, multinazionali per attività: agricoltura, energia/estrazione, manifatturiera, commercio, trasporti e comunicazioni, credito e assicurazioni, pubblica amministrazione., costruzioni. (9) Imprese singole, gruppi di imprese (holding, società operative), accordi e reti tra imprese (Joint Ventures, consorzi, ecc..) Una società è un contratto con cui due o più persone conferiscono beni o servizi per l’esercizio in comune di un’attività economica allo scopo di dividere gli utili. Il capitale sociale è la somma dei somma dei valori dei conferimenti monetari e dei controvalori monetari dei beni non monetari, e permette di conoscere le quote di possesso dei soci. Esempio: A → 60k B→ impianto (valutato 20k) → Il capitale sociale è di 110K C→ brevetto (30K) Il capitale utile è ciò che rimane dell’investimento di A, si può reinvestire o dare come premio alle parti. Esistono 2 tipi di società:

di persone: c’è una responsabilizzazione forte dei soci e gli obblighi verso la società non sono molti

di capitali: il socio conferisce risorse ma non resta responsabile per le decisioni quotidiane della società. Il socio rischia il capitale ma non risorse proprie.

Nella società di persone gli individui soci sono responsabili illimitatamente (con tutto il proprio patrimonio personale) e solidarmente (anche per le quote dei soci insolventi) dei debiti. Le più comuni sono:

1. società semplice 2. societa in nome collettivo (SNC) 3. società in accomandita semplice (SAS)

Nella società di capitali la responsabilità dei soci è limitata ai conferenti, alcuni esempi:

1. Società per azioni: la partecipazione all’utile ed il controllo sono ripartite in base al possesso di azioni, che possono essere: Ordinarie, Privilegiate, Risparmio. Possono finanziarsi attraverso l’emissione di obbligazioni. La ripartizione del potere è la seguente: esecutivo → consiglio di amministrazione deliberativo → assemblea

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degli azionisti controllo → collegio sindacale (certifica le informazioni di sfera contabile diffuse all’esterno senza verifica). Se la società fosse grande e quotata in borsa ci sarebbero altri obblighi e ci sarebbero da fare altre certificazioni straniere.

2. Società a responsabilità limitata: la partecipazione all’utile e il controllo sono ripartiti in base alle quote di possesso.

Il codice civile impone a queste società di dare informazioni a terzi su come sta andando il business e su quanti soldi hanno;; in questo modo i terzi (fornitori, creditori, dipendenti) possano fare una scelta. Strategia Aziendale L’impresa ha l’obiettivo ultimo di creare valore;; cioè profitto che è la differenza tra ricavi e costi. Per fare ciò l’impresa segue un strategia. La strategia vorrebbe portare l’impresa ad avere un vantaggio competitivo sui concorrenti (competitors). Per fare ciò bisogna rifarsi a dei modelli. Si studiano i modelli di Michael Porter (padre della strategia). La strategia di fondo a questi modelli si basa su concetti dell’economia politica. Mercato è il luogo virtuale nel quale domande e offerta di un certo bene si incontrano e si effettuano scambi e interazioni tra gli attori del sistema economico. Grazie all’industrializzazione, e alla globalizzazione, esiste domanda/offerta su ogni tipo di bene. I mercati hanno tre forme differenti:

Concorrenza perfetta Monopolio Oligopolio

La concorrenza perfetta è la forma di mercato celebrata da Adam Smith, dove le economie che hanno più successo, ce l’hanno grazie alla loro specializzazione ed efficacia negli scambi. Mano invisibile → forza di mercato che alloca i beni di mercato dove sono più efficienti. Il ruolo dello Stato diventa di salvaguardare le condizioni che rendono tale la concorrenza perfetta, ovvero:

Grande numero di produttori e acquirenti (così nessuno da solo ha la possibilità di cambiare le regole degli scambi ed il prezzo)

Omogeneità dei prodotti: non esistono differenze tra i prodotti Libertà di entrata ed uscita: ogni operatore può scegliere se essere produttore di quel

bene o meno Perfetta informazione: tutti possiedono tutte le informazioni Perfetta mobilità dei fattori produttivi: non esistono differenze di localizzazione

geografica, tutti hanno a disposizione le materie prime allo stesso prezzo.

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Ciò comporta: un equilibrio fra domanda/offerta, e si raggiunge un prezzo di equilibrio profitti minimi (di sopravvivenza) impossibilità di manovrare il prezzo

Si crea dunque, per un dato bene, il seguente grafico:

A sinistra del grafico si ha concorrenza fra clienti poiché se c’è tanta domanda per un bene, ma poca offerta dai produttori, allora i clienti concorrono fra loro per ottenerlo. Viceversa se abbiamo tanta offerta, ma poca domanda i produttori competono fra loro per vendere il bene, La domanda è monotona decrescente: se costa poco ne compro tanto, se costa tanto ne compo poco L’offerta è monotona crescente: maggiore è il prezzo del bene, maggiore è la quantità che i produttori vogliono produrre. Domanda e offerta trovano l’equilibrio in un certo punto, se i produttori di un bene aumentano (perché un mercato apparentemente favorevole) il prezzo si abbassa perché ci sarà più offerta. Il Monopolio è quando l’interesse individuale prevale su quello collettivo, lo stato vigila affinché ciò non avvenga infatti si preferisce lo stato regolatore in queste condizioni si ha:

un solo produttore assenza di prodotti sostitutivi (succedanei) forti barriere all’entrata posizione dominante fissazione del prezzo

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Esistono e sono necessari regolatori antitrust. Inoltre lo stato può decidere di statalizzare un determinato mercato. I monopoli si creano:

controllo proprietario degli input controllo della tecnologia (brevetti) economie di scala o insufficiente estensione del mercato (monopoli naturali)

L’oligopolio è il governo di pochi, simile al monopolio e si viene a creare più spesso. In queste condizioni

pochi produttori forti barriere all’entrata comportamenti spesso collusivi manovre sul prezzo e sulle caratteristiche del prodotto/servizio

In realtà, esiste la concorrenza in condizioni reali:

produttori e acquirenti sono in numero limitato e spesso disomogenei (il prodotto non costa uguale per tutti)

prodotti differenziati barriere d’entrata e di uscita dal mercato fattori produttivi soggetti a costi di mobilità o non commerciabili informazione e razionalità limitata e valore dell’informazione

ciò porta ad un’imperfezione del mercato, quindi extra profitti per le imprese e quindi una strategia aziendale Strategia d’impresa, possibili definizioni:

1. Minztberg: Modello decisionale di base, emergente da scelte 2. Chandler: Modalità per stabilire obiettivi, finalità e piani 3. Harvard B.s: Definizione ambito competitivo o raggio d’azione dell’azienda 4. Porter: Ricerca vantaggio competitivo attraverso accoppiamento tra

opportunità/minacce esterne e punti di forza/debolezza interni 5. Lorange: Mezzo per differenziare compiti manageriali a livello: Corporate, Business,

Funzionale 6. Ansoff: Definizione contributo che l’azienda intende dare a Stakeholder

La strategia riguarda il lungo periodo. Sono scelte e decisioni che porteranno risultati dopo 3-­5 anni. Mintzberg: La strategia è ciò che un’impresa fa e non ciò che decide di fare. Non bisogna chiedere all’impresa ciò che fa. La strategia si capisce dalle scelte che l’impresa ha fatto, guardando alla storia. Chandler: La strategia è un processo di pianificazione di scelte sul lungo periodo;; è la modalità

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che definisce i fini dell’organizzazione, che poi sono tradotti in obiettivi, dopodiché si capisce quali mezzi sfruttare e si crea un piano. Harvard B.S: E’ la scelta del pensiero strategico. La strategia è qualcosa che definisce l’ambito competitivo ovvero che fa scegliere in quale momento operare. Porter: La strategia è un corretto accoppiamento tra le caratteristiche di un certo ambiente competitivo e quelle interne di una certa organizzazione. Il vantaggio competitivo ti permette di lottare con probabilità buone con gli altri altri e godere dei differenziali (extra profitti). Lorange: La strategia aziendale aiuta a sincronizzare le scelte all’interno di un’azienda fatte su un livello di sistemi diversi. es. la strategia a livello corporate ti fa capire in quali aree utilizzare le risorse che hai e in quali mercati competere. La strategia business ti fa capire come puoi confrontarti con gli altri, con l’area d’affare, con i clienti ed è buona parte delle scelte strategiche-­ Ansoff: Ha studiato i rapporti tra aziende e portatori d’interesse (stakeholder). Possono condizionare il successo e le scelte dell’impresa. Sono gli azionisti (shareholder), i clienti, i lavoratori su tutti i livelli. I rappresentanti dei lavoratori, partiti politici, comitati locali, associazioni ambientali. Il processo di pianificazione strategica è l’insieme di attività e decisioni che riguardano l’analisi di informazioni che portano alla formulazione della strategia e all’assegnazione delle riserve e delle responsabilità per la sua realizzazione. Ci sono stati 2 approcci: 1) Formale: di (Porter, Lorange, HBS), la strategia è vista come qualcosa di esplicito, e il processo è qualcosa di intenzionale. coerente e formalizzato. Bisogna tradurre in strumenti i passi che bisogna fare per arrivare alla società (?) 2) (Mintnzberg Quinn) la strategia non è pianificabile a priori, ma emerge a posteriori dalle scelte di fatto. I modelli a cui ci si riferisce sono cognitivi o mentali, si basa su ragionamenti intellettuali. Le prospettive di analisi dipendono da: Aspetti politici: processo formalizzato o emergente Aspetti cognitivi: come processo decisionale Aspetti organizzativi: i principi organizzatifi per l’efficacia del PPS Il processo di pianificazione funziona se è organizzato su certe regole fondamentali: Aspetti politici: vantaggi e svantaggi di un processo formalizzato Vantaggi:

supporto al processo di allocazione di risorse coerenza tra obiettivi a diversi livelli e in diverse parti della struttura possibilità di raccordo con programmazione di medio-­breve periodo focalizzazione dell’attenzione manageriale su problemi chiave esplorazione e valutazione sistematica delle opportunità

Svantaggi: costi e tempi necessari burocratizzazione ed enfasi sugli staff sporadicità

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inopportunità politica -­-­> strategia formale strategia reale Aspetti cognitivi: PPS come processo decisionale in condizioni di razionalità limitata. “Dalla mission estrapoliamo i vincoli e gli obiettivi dell’impresa. Essi infatti costituiscono il filtro per analizzare la realtà dal punto di vista esterno/interno. Da qui si fanno proiezioni ad esempio sul guadagno in tot anni. Poi la confronto con gli obeittivi e mi chiedo se mi soddisfa. Se non soddisfa genero alternative.”

Aspetti organizzativi del processo di pianificazione strategica, per essere efficace sono necessarie 4 condizioni:

1. CONTINUITÀ: coerenza con il passato e con l’evoluzione dell’ambiente;; processo non sporadico ma continuo

2. PARTECIPAZIONE: coinvolgimento degli attori per: verificare fattibilità, aumentare comunicazione, ridurre inerzia, creare motivazione, stimolare creatività e innovazione

3. OLISMO: visione sistemica e integrazione nello spazio (tra diverse strategie e nel tempo) 4. ECONOMICITÀ: lo sforzo da effettuare va sempre stabilito in relazione a tempo e costi

necessari, mediante un’analisi costi/benifici. Aspetti organizzativi: ruolo del management e livelli del PPS

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La strategia a livello di business: insieme di prodotti/servizi venduti ad un gruppo uniforme di clienti in competizione con concorrenti omogenei, per cui è possibile definire obiettivi e politiche relativamente autonomi.

Prodotti omogenei altamente sostituibili (succedanei) tra loro, scarsamente sostituibili con altri

Mercato omogeneo gruppo omogeneo di clienti (comportamento simile rispetto a prezzo/qualità/ servizio)

Concorrenti omogenei Strategic Business Unit (SBU) Nasce negli anni 70, in un’azienda chiamata General Electric, fondata da Thomas Edison. Chiese ad Arthur Andersen di organizzare il processo di pianificazioen strategica. Prima rispose alla domanda in che mercati operava l’azienda. Definì quindi il concetto di Strategic Business Unit. La strategic Business unit è un’unità operativa o centro di pianificazione che gestisce il business con sufficiente autonomia. Cioè è una parte dell’impresa gestita in modo autonomo. Si suddivide in varie parti:

Unità operativa → divisione con un responsabili di linea Centro di pianificazione → ruolo di integratore volto ad orientare le risorse delle varie

unità funzionali Nasce perciò il modello divisionale. Il PPS a livello Business

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Vision (Industry Foresight): La migliore ipotesi sul futuro in termini di bisogni dei clienti, trend tecnologici ecc;; La sua individuazione richiede creatività ed immaginazione. Mission (Strategic Intent): Ambiziosa e avvincente idea al futuro “via al futuro” (Prahalad e Hamel, 1994). Vision e mission consentono di:

dare un “senso di direzione” all’impresa trasmettere un senso di scoperta e di sfida (challenge) motivare le persone coinvolte nello start-­up orientare la “cultura” aziendale

Analisi del Business Scope (Ampiezza del Business) Serve a chiarire ed esplicitare i confini attuali del business in cui si compete e a chiarire le politiche di espansione.

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L’identificazione del business: il modello di Abell

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Il modello di Abell: definizione del business Un’azienda definisce il proprio business decidendo:

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Determinanti del successo di un’azienda in un business La profittabilità di lungo periodo di un’azienda dipende da

Πset ΔΠ Π = + Dove:

→ Attrattività del Business (redditività media dei produttori) e dipende da caratteristicheset Π strutturali della concorrenza del settore. (dipende dalla scelta iniziale).

→ Posizione competitiva: capacità dell’impresa di ottenere un vantaggio competitivoΠΔ sostenibile, ossia un differenziale positivo di redditività rispetto ai concorrenti. Per comprenderle M. Porter propone di effettuare rispettivamente: Analisi esterna: opportunità e minacce derivanti dalla concorrenza Analisi interna: punti di forza e di debolezza dell’azienda rispetto ai concorrenti Per analizzare il livello di attrattività di un settore, Porter dice di guardare le condizioni strutturali che condizionano la concorrenza. “Una concorrenza forte spinge l’attrattività verso il basso”. La concorrenza tende a spingere il tasso di rendimento del capitale investito verso un tasso limite minimo (rendimento titoli stato più correttivo per il rischio) PORTER: il livello di concorrenza (allargata) dipende dall’intensità di CINQUE FORZE COMPETITIVE la cui intensità dipende da condizioni strutturali (relativamente stabili) del settore e determina:

prezzi praticabili costi da sostenere → Reddittività investimenti necessari

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1) La concorrenza tra i produttori è più intensa se:

1. Ci sono prodotti indifferenziati 2. Scarsa identitità di marca (il consumatore non è razionale, però il marchio può dare

garanzie). 3. Bassa concentrazione 4. Basso livello di crescita → Più si cresce meno c’è concorrenza. Per un aumento dei

volumi totali di crescita bisogna rubare clienti ad altri concorrenti, e a loro volta anche gli altri non vorranno perderli. Quindi si abbassa il prezzo e c’è calo di profitto. “ In un mercato che cresce, se uno investe di più abbatte la concorrenza”. C’è un periodo transitorio per l’attesa della costruzione di “nuovi impianti”, la domanda continua a crescere mentre l’offerta è ferma, quindi c’è guadagno maggiore.

5. Costi fissi e di magazzino alti rispetto al fatturato 6. Recenti ristrutturazioni tecnologiche 7. Alte barriere all’uscita:

impianti specializzati con basso valore di riutilizzo costi fissi di uscita (es. ricambi) interdipendenze strategiche (economie di scopo) vincoli sociali e politici barriere emotive

2) Potenziali entranti:

Tale livello e quindi l’intensità della minaccia di nuove entrate dipende dal costo di ingresso: 1. Barriere all’entrata 2. Reazione attesa

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Determinanti dell’intensità della minaccia di prodotti sostitutivi La minaccia è alta se:

rapporto prezzo/prestazioni è a favore del prodotto sostitutivo trend del rapporto prezzo/prestazioni è a favore del prodotto sostitutivo bassi costi tecnici di conversione bassi costi o barriere psicologiche e di immagine alla conversione

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Critiche al modello delle cinque forze di Porter: L’impresa estesa Secondo Porter il rapporto verso gli stakeholder è conflittuale, occorre proteggersi, neutralizzare il loro potere contrattuale (non c’è livello d’intimità con il cliente e con i fornitori).

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Porter dice di capire cosa si vuol fare prima di fare un’analisi. Non si può stare nel mezzo.z

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Bisogna puntare su: economie di scala (prodotti standardizzati) -­ economie di apprendimento (tenere il prodotto il più a lungo possibile) -­ modalità di utlizzo della capacità produttiva (stagionalità, scorte, subfornitura) -­ collegamenti (legami interni e verticali) -­ Grado di integrazione verticale (decidere su che fasi concentrarsi) -­ Sinergie (stesso canale informativo per 2 S.B.U…) -­ Tempo (essere i primi) -­ Localizzazione -­ Politiche discrezionali (prodotto, mix, livello di servizio, politiche del personale…) -­ Fattori istituzionali (leggi, incentivi, tariffe…)

Si mira al prezzo più alto.

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*Azienda classica di tipo manifatturiero Ci sono processi primari e di supporto. Bisogna acquisire prodotti, bisogna trasportarli (logistica d’entrata), le attività operative sono le attività di produzione/trasformazione/creazione, la logistica d’uscita riguarda la distribuzione. Poi ci sono attività di vendia (marketing) e di servizio che generano gran parte dei profitti).

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Sulle colonne identifico i trend che riguardano il mio settore nei tot anni. Sulle righe ci sono i principali punti di forza e debolezza.

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BILANCIO -­ STATO PATRIMONIALE l'obiettivo primario, del bilancio, è di governo dell'impresa;; fa capire come sta andando attraverso una serie di voci e prestazioni. Ha anche obiettivo civilistico: il codice civile dice che le grandi e medie imprese devono redigere un bilnacio e renderlo pubblico affinche gli stakeholder capiscano come sta andano l'azineda, c'è l'obbligo fiscale di farlo, cosi lo stato applica la liquota fiscale in base all'utile. Infatti anche lo stato partecipa al rischio d'impresa, se fallisci porti disoccupazione che causa rischi allo stato, inoltre questo fornisce infrastrutture di cui l’azienda usufruisce.Ha obiettivo prospettico di start-­up per le nuove imporese per vedere come andranno i costi e i guadagni. Lo Stato Patrimoniale è il documento di bilancio che evidenzia la situazione patrimoniale dell’impresa – come entità giuridica a sè stante – in un dato istante temporale.

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