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“Il colloquio individuale di carattere psicologico
al servizio dello sviluppo personale e professionale”
Come progettare e condurre un piano di sviluppo
attraverso il modello delle competenze ed il colloquio individuale.
Donatella Barzaghi – Psicologa del Lavoro
Mestre, 2 luglio 2010
Introdurre alcuni basic del “modello delle competenze”
inglese, sviluppato per alcuni ruoli manageriali
Confrontarsi sul concetto di sviluppo “individuale” e “per
famiglie professionali”
Definire la cornice di riferimento all’interno della quale
inserire il colloquio di sviluppo
Descrivere questa modalità di colloquio, centrata sullo
sviluppo delle competenze e sulla “copertura” del ruolo.
Obiettivi della giornata
Vorrei che oggi fosse un momento di confronto fra colleghi, dove
poter scambiare approcci di lavoro, più che modelli teorici,
esperienze concrete, verificate sul campo, con quello spirito di
empirico che ci contraddistingue.
Un desiderio
Gli standard manageriali UK
A metà degli anni ottanta c’è stata una vera e propria rivoluzione del sistema
di formazione e certificazione professionale nel Regno Unito, basata sui
National Occupational Standards (NOS).
I National Occupational Standards inglesi specificano lo standard di
performance che un lavoratore deve raggiungere quando svolge un’attività
e le conoscenze e capacità necessarie per rispondere sempre a questo
standard. In poche parole, gli standards sono definizioni di buone pratiche.
L’uso primario dei NOS nel Regno Unito è sempre stato per la
certificazione delle competenze in un sistema nazionale delle qualifiche,
le National Vocational Qualifications (NVQs) o, in Scozia, le Scottish
Vocational Qualifications (SVQs).
Allo stesso tempo, settori dell’economia, organizzazioni e lavoratori
possono usare i NOS come una piattaforma per quasi tutti gli aspetti
della gestione e dello sviluppo delle risorse umane.
Disegno Organizzativo
Pianificazione R.U.
Plan
Recruiting
Attract Selezione, Inserimento,
Allocazione
Deploy
Valutazione
Assess
Compensation, sistema
premiante
Reward
Formazione e
Miglioramento
Improve
Promozioni, Mobilità,
Uscita
Retain, Release
Competenze
Competenze
per il futuro
Strategia di
recruiting
Requisiti di
ruolo
Copertura ruolo,
risultati, esigenze
di miglioramento
Offerta formativa
e Piani di
Miglioramento
“mirati”
Copertura dei
ruoli nel tempo
“Pay for
competency”
Disegno Organizzativo
Pianificazione R.U.
Plan
Recruiting
Attract Selezione, Inserimento,
Allocazione
Deploy
Valutazione
Assess
Compensation, sistema
premiante
Reward
Formazione e
Miglioramento
Improve
Promozioni, Mobilità,
Uscita
Retain, Release
Competenze
Competenze
per il futuro
Strategia di
recruiting
Requisiti di
ruolo
Copertura ruolo,
risultati, esigenze
di miglioramento
Offerta formativa
e Piani di
Miglioramento
“mirati”
Copertura dei
ruoli nel tempo
“Pay for
competency”
Il ciclo HR
Definizioni
individuali
Definizioni
in coppia
Definizioni
di gruppo
Obiettivo
principale
1° passo: la “pyramid technique”
Esempio di obiettivo principale:
la vision del ruolo
Garantire una qualificata assistenza e raggiungere gli obiettivi dell’Unità Operativa
o Servizio, attraverso il coordinamento e lo sviluppo delle persone e dei processi,
la negoziazione e l’appropriato impiego delle risorse.
Perseguire i migliori esiti di salute possibili e condurre l’UO/Servizio verso il
raggiungimento degli obiettivi concordati e il miglioramento continuo, in
partnership con la propria squadra, gli utenti, le altre componenti
dell’organizzazione e i partner esterni, e rispettando le esigenze e i vincoli del
contesto.
Obiettivo
principale
Sub-macro
Funzione
Sub-macro
Funzione
Sub-macro
Funzione
Funzione/
standard
Funzione/
standard
Funzione/
standard
Macro
Funzione
Macro
Funzione
Macro
Funzione
Macro
Funzione
Macro
Funzione
Macro
Funzione
La mappa funzionale
Ogni funzione standard o “unità” di prestazione (Unit), contiene la
descrizione dei criteri di performance e le sottostanti competenze
richieste (conoscenze, capacità, qualità personali) per garantire una
prestazione efficace nello svolgimento delle attività di ruolo:
Criteri di Performance
Conoscenze Capacità Qualità Personali
Introduzione alla metodologia
L’applicazione di conoscenze e capacità
per raggiungere gli standard di performance
Performance
CapacitàConoscenze
Quando utilizziamo il termine competenza, intendiamo l’applicazione delle conoscenze e delle
capacità per fornire una performance sempre in linea con gli standard richiesti al lavoro.
Un lavoratore è competente se fornisce sempre una performance in linea con gli standard
richiesti al lavoro.
Definizione di competenza
Obiettivo principale: Rispondere ai bisogni di salute della comunità, erogando prestazioni di
assistenza sanitaria, socio-sanitaria e sociale efficaci ed efficienti, in un contesto idoneo a
garantire equità nel trattamento e nell’accesso ai servizi.
Macro-funzione: Gestire rapporti di collaborazione
Sub-macro funzione: Gestire relazioni con i colleghi
Funzione distinta: Stabilire e mantenere rapporti con altri membri della squadra
multiprofessionale
Esempio di livelli della
mappa funzionale
Facciamo un esempio di alcuni diversi livelli di definizione ,a partire dall’obiettivo principale di
un'Azienda Sanitaria Locale:
Esempio di una unità
3.2 Stabilire e mantenere rapporti con altri membri della squadra multiprofessionale
Introduzione
Questo standard si riferisce alla funzione di stabilire e mantenere rapporti con altri membri di una squadra
multiprofessionale. È uno standard molto generico e può essere applicato in qualsiasi contesto nella sanità. Questo
standard è a complemento dello standard 2.3 Gestire una squadra multiprofessionale, per chi guida la squadra
multiprofessionale.
Criteri di performance
Per realizzare questa funzione in modo competente, il professionista deve:
• condividere chiaramente con i membri della squadra il proprio ruolo, le proprie responsabilità e le proprie competenze ed i
ruoli, le responsabilità e le competenze degli altri
• chiarire eventuali sovrapposizioni dei ruoli e/o responsabilità e come comportarsi con gli altri membri della squadra
•….
Conoscenze
Per realizzare questa funzione in modo competente, il professionista deve conoscere:
• le proprie responsabilità e quelle di ogni componente della squadra
• tecniche di comunicazione efficace
•…
Capacità
Per realizzare questa funzione in modo competente, il professionista deve avere le capacità di:
• comunicare in modo adeguato e preciso
• lavorare in squadra, tenendo conto delle professionalità e delle opinioni di tutti i componenti della squadra
•…
Qualità personali
Per realizzare questa funzione in modo competente, il professionista deve possedere le seguenti qualità personali:
• rispetto
• correttezza
•…
The NOS for psychological therapies (developed
by David Mathews, a work psychologist) are here:
http://www.ukstandards.org.uk/Find_Occupational_
Standards.aspx?NosFindID=4&SuiteID=2076
I nostri standard UK
Il modello delle competenze
dei Primari e Capo Sala
DEFINIZIONE PROFILO DI RUOLO AUTOVALUTAZIONE
Attraverso un campione di
50 persone appartenenti
ai ruoli analizzati è stata
effettuata una
autovalutazione su:
• unità prioritarie
necessarie per
raggiungere
l’obiettivo di ruolo
• Criteri di performance
• Conoscenze
• Capacità
ANALISI FABBISOGNI
Per le unità valutate
importanti ma critiche per
copertura di competenza
sono state definite le aree
di fabbisogno di sviluppo.
Con la definizione delle
aree di bisogno, avendo il
dettaglio realizzato
precedentemente è
possibile risalire alle
conoscenze e capacità da
sviluppare
DEFINIZIONE
PIANO DI SVILUPPO PERSONALE (PSP)
14 persone coinvolte per
ciascun ruolo
• 2 workshop per la bozza
del profilo di ruolo
• 1 focus group per la
stesura definitiva del
profilo e l’identificazione
delle priorità di sviluppo
La struttura del profilo di ruolo
OBIETTIVO DEL RUOLO
Cioè “perché” la figura del Primario/Caposala esiste
GRUPPI DI ATTIVITA’:
rappresentati dai 5 fattori EFQM (leadership, strategie e politiche, gestione del personale, partnership e risorse, processi assistenziali)
ATTIVITA’:
svolte dal ruolo per raggiungere l’obiettivo ad esso assegnato
CRITERI DI PERFORMANCE:
comportamenti concreti che esplicitano ciascuna attività, ovvero cosa significa “fare bene” le attività
COMPETENZE necessarie per realizzare correttamente i criteri di performance e quindi le attività:
conoscenze
capacità
Gruppo A – STRATEGIE E POLITICHE
A1. Contribuire alla realizzazione delle
politiche e strategie aziendali
A2. Concordare e raggiungere gli
obiettivi
Gruppo B - LEADERSHIP
B1. Gestire il cambiamento
B2. Guidare la tua squadra
B3. Gestire i conflitti nella squadra
B4. Gestire le informazioni
B5. Programmare e gestire riunioni
B6. Gestire il tuo carico di lavoro
B7. Gestire il tuo sviluppo
professionale
Gruppo C – GESTIONE DEL PERSONALE
C1. Individuare le caratteristiche
del personale
C2. Inserire le persone
C3. Organizzare le presenze
C4. Gestire le performance delle
persone
C5. Gestire lo sviluppo delle persone
C6. Identificare e applicare standard
per la sicurezza del personale e del
paziente
Gruppo D – PARTNERSHIP E RISORSE
D1. Gestire rapporti con altri
professionisti, esterni alla tua U.O.
D2. Gestire i rapporti con dei partner
esterni
D3. Gestire le risorse materiali
Gruppo E – PROCESSI ASSISTENZIALI
E1. Gestire i processi
E2. Gestire la qualità dell’assistenza
E3. Gestire i rapporti con i clienti
E4. Partecipare alla ricerca ed
all’innovazione
Le attività del Capo Sala
Il Piano di Sviluppo Personale
La definizione dei Piani di Sviluppo Personali ha lo scopo di implementare nel
breve termine interventi di sviluppo mirati alle specifiche esigenze del ruolo.
Il PSP è:
–costituito da un percorso formativo manageriale/comportamentale comune per ruolo
e da una parte di attività personalizzate (azioni di sviluppo quali stage, partecipazione a
progetti/convegni, formazione specialistica, ecc.).
–validato dal responsabile diretto
–monitorato con un check intermedio più uno finale sui miglioramenti reali percepiti, allo
scopo di estendere il modello
–realizzato nell’arco di circa 7 mesi
LE AZIONI DI SVILUPPO
• Counselling/mentoring
• Incontri mirati a tema
• Partecipazione a progetti
• Momenti di confronto fra Direttori di Struttura Complessa e Coordinatori Infermieristici
• Confronti periodici col capo
• Partecipazione a convegni
• Docenza a corsi interni
• Stage professionale
• L’etimologia della parola deriva dalla radice “coach” e significa carrozza. Trasporto a quattro ruote.
• Il coaching serve “per trasportare una persona dal punto dove è a dove vorrebbe essere”.
Coaching e “copertura” del ruolo”:
aiutare gli individui a raggiungere i loro obiettivi ed esprimere il loro potenziale,
portare al massimo il loro rendimento,
anche come espressione piena del ruolo professionale ricoperto.
COACHING E RUOLI
PERCHE’ IL COACHING?
BEHAVIORAL EVENT INTERVIEW (o Intervista basata sugli Eventi Comportamentali) E’ una tecnica di intervista elaborata da Richard Boyatzis: si basa sul principio che il comportamento passato, tenuto da una persona in una determinata situazione, costituisce un importante predittore del comportamento che la stessa persona terrà in situazioni analoghe. Facendo riferimento a tale principio, la B.E.I. si articola attraverso l'analisi di alcuni eventi o episodi che l’intervistato èchiamato a portare ad esempio.
Il primo fondamentale passaggio di un percorso di coaching è la diagnosi dei
gap di competenza da colmare.
L’utilizzo del profilo di ruolo, così come descritto, contiene già gli elementi per
definire una auto ed etero valutazione dei gap di risultato e di competenza
(rispetto dei criteri di performance e possesso delle conoscenze e capacità).
A completamento di ciò, la tecnica della B.E.I. consente al coach di
individuare gli episodi comportamentali di successo al fine di rinforzarli e di
mappare quelli disfunzionali per modificarli, durante il percorso.
1. Identificare i comportamenti che producono gli insuccessi, per modificarli
attraverso una guida esplicita ed attiva;
2. Stabilizzare i comportamenti di successo per attivare subito successivamente
un processo di continuo miglioramento degli stessi.
“Il coaching si concentra sulle possibilità future,
e non sulle performance passate.”
John Whitmore
OBIETTIVI DEL COACHING
1. PATTO E CONSAPEVOLEZZADEL GAP
3. SUPPORTO ALLOSVILUPPO
4. VERIFICA DEL MIGLIORAMENTO
2. PERSONAL DEVELOPMENT
PLAN
IL CICLO DEL COACHING
GOAL REALITY OPTIONS WILL
CONSAPEVOLEZZA
RESPONSABILITA’
Modello GROW, proposto da Tim Gallwey (1975)
Le 4 fasi del modello GROW:
1. Si chiarificano e condividono gli obiettivi di miglioramento2. Viene descritta ed analizzata la realtà attuale del coachee3. Si richiede uno sforzo propositivo di elaborazione di possibili alternative di
comportamento del coachee4. Si guarda all’ implementazione delle alternative di comportamento ipotizzate e si cerca
di sviluppare un “commitment sostenibile”.
COACHING COME CRESCITA
Sessione 11. Discussione risultati dell’ autodiagnosi (attuale ruolo ed
obiettivi futuri)
2. Analisi punti di forza e aree di miglioramento
3. Identificazione obiettivi di sviluppo
4. Riflessione sui desideri di cambiamento
OBIETTIVI DEGLI INCONTRI DI COACHING
1. Racconto di situazioni critiche avvenute edesplicitazione dei desideri di cambiamento
2. Defininizione di un primo piano d’azione ed obiettivi dimiglioramento
3. Patto sui comportamenti attesi
1. Racconto delle azioni del piano svolte
2. Analisi dei casi di successo ed insuccesso
3. Condivisione delle strategie di successo sperimentate e modifica degli insuccessi (sliding doors)
4. Definizione degli obiettivi specifici per i prossimi step
Sessione 2
Sessione 3
OBIETTIVI DEGLI INCONTRI DI COACHING
Sessione 41. Applicazione delle tecniche apprese durante la
formazione al contesto specifico
2. Ridefinizione di un piano d’azione con integrazione deitemi trattati
3. Patto sui comportamenti attesi
Sessione 5 1. Racconto di situazioni critiche avvenute (casi disuccesso ed insuccesso)
2. Bilancio del percorso di sviluppo intrapreso
3. Foto dinamica del cambiamento osservato
COACHING SUL RUOLO: PUNTI DI FORZA
1. Il coachee sa di essere all’interno di un percorso comune ai colleghi dove,
insieme ad un supporto di crescita individuale, si sviluppa una “common
understanding” sulle aspettative legate al ruolo e sui risultati attesi da
ciascuno.
2. Il percorso è mirato a sviluppare competenze, in stretto collegamento con i
risultati richiesti (criteri di performance stabiliti), all’interno di una cornice
molto ben definita.
3. In generale, gli standard sono molto efficaci, perché permettono la
valutazione dello sviluppo ai livelli 2 (apprendimento), 3 (comportamenti) e 4
(risultati) nel modello Kirkpatrick*, e quindi la misurazione del ritorno
sull’investimento (ROI).
*Learning Evaluation Model, Donald Kirkpatrick, 1959
COACHING SUL RUOLO: PUNTI DI DEBOLEZZA
1. Costruire l’intero percorso, dal disegno del profilo di ruolo, alla formazione
comune fino ai colloqui individuali di sviluppo è un processo piuttosto lungo e
oneroso.
2. Il modello e gli standard sono una buona cornice ma il contenuto del colloquio
è tutto da costruire, altrimenti c’è il rischio di irrigidirsi in una struttura troppo
definita, dove solo gli standard sono protagonisti.
3. …
Link utili:
www.youmanager.it
www.beabettermanager.com
www.themsc.org
Grazie!