il fenomeno della coda lunga
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Analisi del mercato della Iptv Le forze competitive
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5. Iptv , User Generated Content e Coda Lunga
5.1 Il fenomeno della coda lunga
La disponibilit di ampi Cataloghi di contenuto on demandda consumare quando e
come lutente vuole pu dar vita a modelli diffusi di business basati sul principio
della coda lunga. Il termine long tail stato coniato da Chris Anderson, direttore
della rivista Wired156 nel 2004. Il concetto sta a indicare come, con le tecnologie
digitali, aumentano enormemente i contenuti di media, rispetto ai modelli di
distribuzione tradizionali (bricks and mortar).
Secondo tale impostazione, starebbe emergendo un nuovo modello di business basato,
non pi sulleconomia della scarsit, ma sulleconomia dellabbondanza. Il nuovo
modello attraversa tutte le industrie dei media e dellintrattenimento, dalla vendita di
libri alla distribuzione di audiovisivi, allindustria musicale. La coda lunga si sta
affermando come la teoria del mercato del futuro, in grado di sovvertire le leggi che
regolano il tradizionale meccanismo distributivo, caratterizzato da diversi limiti nelle
varie fasi della produzione, della logistica e della vendita al dettaglio. La diffusione
di Internet, che permette in qualunque momento di consultare infiniti elenchi di
prodotti, ha permesso di abbattere i costi di distribuzione e magazzino, spezzando illegame che vincolava il successo alla visibilit. La possibilit di gestire un catalogo
virtuale pressoch illimitato ha rivoluzionato il modello economico dominante:
semplicemente, vendere anche solo poche copie al mese di migliaia di titoli pi
redditizio che vendere migliaia di copie di pochi titoli. Google, Amazon, iTunes e
MySpace, sono gli esempi con cui Anderson dimostra che applicando la teoria della
coda lunga il mercato potenziale pu pi che raddoppiare.
Prendiamo lesempio dei bestseller nelleditoria a stampa. Nelleconomiatradizionale delle librerie fisiche i bestseller tolgono spazio agli altri prodotti. Gli
scaffali sono fisicamente limitati ed necessario effettuare una scelta su quali volumi
e cd esporre e tenere in magazzino e quali non considerare affatto. Il risultato porta i
156 Chris Anderson, The Long Tail. Forget squeezing millions from a few megahits at the top of thecharts. The future of entertainment is in the millions of niche markets at the shallow end of the
bitstream, Wired, ottobre 2004. Larticolo disponibile al seguente indirizzoweb.. In seguito allenorme successo ottenutodallarticolo del 2004, Anderson ha pubblicato un libro dal titolo omonimo: The Long Tail. Howendless choice is creating ulimited demand, Random House, London, 2006 (tradotto in italiano daSusanna Bourlot, con il titoloLa coda lunga. Da un mercato di massa a una massa di mercati, Codice,2007) e ha dato vita a un blog con lo stesso nome www.thelongtail.com dove raccoglie dati su tuttii possibili mercati caratterizzati dalle particolari dinamiche della coda lunga.
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negozianti a dedicare il massimo dello spazio ai prodotti che avevano il massimo di
compratori157, sacrificando un lunghissimo elenco di titoli di libri che, secondo le
loro previsioni, non venderanno sufficienti copie da ripagarsi i costi di stoccaggio.
La seguente figura mostra i tre livelli cui pu giungere la coda dei prodotti venduti.
Figura 23 Lampiezza del catalogo per commerci tradizionali, ibridi e totalmente digitali
Fonte: Anderson, 2006.
Sullasse verticale sono riportate le vendite per ciascuno dei titoli in catalogo, mentre
quello orizzontale indica i singoli titoli disponibili. Il primo punto di equilibrio tra
costi e opportunit di tenere un titolo in vendita riguarda il commercio tradizionale, il
secondo applicabile a business come quello di Amazon, mentre il terzo individua la
coda lunga di un distributore interamente digitale. Si prendano come esempio di dati
riportati da Anderson, nel campo della distribuzione libraria e musicale. Amazon ha
un catologo di oltre 3,7 milioni di titoli, in confronto, un tradizionale libreria di
grandi dimensioni ne conta solo 100.000. Per la distribuzione musicale, si possono
rapportare le vendite di Rhapsody, un distributore di file mp3 interamente digitale,
con quelle di un punto vendita della catena Wal-Mart, il maggior venditore di cd
musicali negli USA. Di fronte a 1,5 milioni di canzoni disponibili on line, il
magazzino medio della catena di distribuzione contiene lequivalente di appena
55.000 brani.
157 Luca de Biase,LEconomia della simbiosi, Nova, Il Sole 24 Ore, 15 marzo 2007.
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5.1.1 Dallincremento delle opzioni di scelta a nuovi modelli di business
In economia, il principio coniato dalleconomista Vilfredo Pareto, secondo il quale il
20% delle cause spiega l80% dei fenomeni, ha trovato ampia applicazione 158 .
Nellambito dellindustria culturale, tale principio descrive come il 20% dei titoligarantisca (agli editori, come alle case di produzione) l80% del fatturato e,
generalmente, il 100% degli utili. Il resto del catalogo (l80%) genererebbe, di contro,
solo il 20% del fatturato.
In una catena di librerie come Barnes & Noble, la quantit di titoli mediamente
disponibili per punto vendita pari a 130.000 unit. In confronto, per il sito di e-
commerce Amazon.com, i 130.000 titoli pi venduti arrivano a costituire appena la
met del proprio fatturato di vendita di libri. La conclusione di Anderson che esiste
un mercato potenziale - quello pi redditizio - dato dalle decine di migliaia di titoli
lungo la coda, non disponibili nei tradizionali canali di distribuzione. Titoli che non
troverebbero spazio sugli scaffali delle librerie ma che su internet garantiscono gran
parte del business. Si consideri, inoltre, che Amazon rappresenta un ibrido, in grado
di ottimizzare i costi di logistica e di distribuzione, concentrando i propri magazzini a
livello globale ed esternalizzando molti dei costi verso i propri fornitori. Ci gli
permette di esporre una variet di titoli enormemente maggiore, con la conseguenza
che i titoli di nicchia, nellinsieme, producono oltre la met del giro daffari dei libri
(mentre in una libreria normale non vanno oltre il 20%). Se poi, anzich oggetti fisici
come in realt sono i libri, si passa a oggetti fatti di soli bit (ad esempio la musica
digitale venduta dalliTunes Music Store di Apple), gli studi dimostrano che la coda
si allunga ancora di pi: il costo di archiviazione e spedizione viene abbattutto ed
possibile trovare, accanto al campione dincassi, anche lalbum alternativo e
autoprodotto da una band che vive dallaltra parte del pianeta. La seguente figura
mostra il confronto tra un rivenditore tradizionale e un business on-line nel rapporto
tra lampiezza del catalogo, il fatturato e gli utili.
158 Il principio di Pareto, o legge dell20/80 in grado di descrivere una gran quantit di fenomeni,non solo in economia. Nel campo economico, comunque, risultati empirici portano a considerazionidel tipo l'80% delle ricchezze in mano al 20% della popolazione o 20% dei venditori fa l'80%delle vendite, ed il restante 80% dei commerciali fa solo il 20% delle vendite.
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Figura 24 La trasposizione della legge 80/20 nei business digitali
Fonte: Anderson, 2006.
Nella parte sinistra del grafico, rappresentata la tradizionale dinamica di un negozio
fisico, nella parte destra si vede la trasposizione dellassortimento del negozio fisico
nellambito di un rivenditore intermente digitale. Si noti in primo luogo come il
100% del catalogo del rivenditore tradizionale rappresenti solo il 10% del catalogo
del negozio virtuale (dieci volte pi ampio). Dallo schema emerge come il 25% dei
ricavi e il 33% degli utili derivino da quell80% di prodotti che nel business
tradizionale contava solo per il 20% dei ricavi, senza generare profitti. Di pi, un
ulteriore 25% di ricavi e 33% di profitti sarebbe dato da un assortimento che non
trova spazio nei canali di distribuzione tradizionali.
La rottura del tradizionale trade off genera due conseguenze. La prima immediata e
fa leva sullampio numero di titoli a disposizione degli utenti: continueranno a
vendersi grandi quantit di pochi titoli e piccole quantit di tantissimi altri titoli. Dal
momento che i rivenditori interamente digitali trattano anche i bestseller, i loro ricavi
saranno pertanto dati dalle grandi quantit di vendite sui relativamente pochi
titoli bestseller e dalle piccolissime quantit vendute di una grandissima variet di
titoli. Ampliando il catalogo, il segmento di destra della coda lunga rappresenta un
guadagno netto nel volume di vendita.
La seconda conseguenza frutto dellapprendimento e nasce e si sviluppa al crescere
dellesperienza duso dei consumatori: il fenomeno che stato chiamato
esplorazione della coda. I consumi culturali, infatti, rispondono a una regola per cui
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allaumentare dei consumi si genera unesperienza che d impulso a ulteriori
consumi e al contempo costituisce un percorso di apprendimento159. Naturalmente,
tale regola varia in funzione del prezzo (minore il prezzo maggiore la propensione a
esplorare la coda lunga dellofferta disponibile) e del costo/opportunit (non solo ilprezzo concreto ma anche il dispendio, in termini di tempo e concentrazione, che
rende lattivit di esplorazione dei contenuti praticabile) di acquisizione di nuovi
contenuti.
Affinch ci si verifichi necessario che siano disponibili decine o centinaia di
migliaia di titoli e che intervengano determinati elementi che Anderson definisce la
terza forza della coda lunga160: il collegamento tra domanda e offerta. La vastit
della scelta disponibile online, si confronta infatti con labitudine del consumatore a
scegliere tra opzioni molto pi ristrette. E solo con il tempo che la domanda tender
a scoprire nuovi titoli la cui popolarit, a differenza del marketing broadcast dei
tradizionali prodotti di consumo di massa, innestata dal marketing virale prodotto
dagli utenti stessi con il passaparola, amplificato dagli eventuali strumenti di
community che linterattivit permette161. Lo strumento potente che Amazon e gli
159 E opportuno ricordare come lanalisi economica dei consumi culturali abbia gi da tempoindividuato come, a differenza che per altri beni, lutilit marginale del consumo culturale nondecresca col singolo consumo ma che, anzi, la soddisfazione e il desiderio di consumare aumentinocon il consumo stesso (Benhamou Francoise, Leconomia della cultura, Mulino, 2001). Al proposito,Gary Becker e Gorge Stigler coniano il concetto di addcitive goods per quei beni il cui desiderio nonviene meno con il consumo stesso. In altre parole, i consumi culturali hanno bisogno di educazione:pi il consumatore ascolta musica, maggiore la finezza del suo ascolto, pi aumenta il suo piacere.(De gustibus non est disputandum, in American Economics Review, 67, marzo 1977, pp. 76-90)160 Secondo Anderson, il digitale agisce sulla coda lunga attraverso quelle che definisce le tre forzedella coda lunga. La prima forza sarebbe la democratizzazione degli strumenti di produzione. Graziealla crescente disponibilit di tecnologie di produzione e di manipolazione dei prodotti culturali (dalpc alle video camere digitali) a prezzi progressivamente discendenti, la quantit di contenutidisponibili cresciuta enormemente negli ultimi anni. Labbondanza di contenuti (scritti, immagini,
musica, filmati) prodotta dalla rottura del monopolio delle grandi societ di produzione. Oggiassistiamo allemergere degli user generated content da una parte ma anche allabbassamento dellasoglia di ingresso nel mercato della produzione professionale. Il risultato che luniverso di contenutidisponibili sta crescendo pi velocemete che mai, spostando sempre di pi la coda verso destra.Naturalmente, questo fatto da solo non basta, giacch il principale problema consiste nel renderedisponibili i contenuti attraverso adeguati canali distributivi.La seconda forza della coda lunga, che agisce tagliando i costi dei consumi, grazie allademocratizzazione della distribuzione. Se il PC e le tecnologie digitali in generale ci permettono diessere produttori o scrittori, internet che permette la distribuzione del nostro materiale. Il contenutodisponibile online consente labbattimento totale dei costi di produzione, di trasporto e di magazzino.Inoltre, internet, rende fruibile tale materiale ad ogni persona in tutto il mondo incrementando laliquidit del mercato ed ingrassando la coda, che beneficia anche di un mercato potenziale globale..161 Con le reti peer-to-peer la stessa presenza di un file nella memoria di un computer, oltre ad essere,
come abbiamo visto, un fattore che ne accelera la distribuzione fisica anche un fattore di marketing:la presenza di un file su molti computer un rating indiretto (ma percepito dallutente che cercaqualcosa da scaricare) che ne testimonia la popolarit e ne accresce la semplicit dusa in quantoscaricabile pi velocemente.
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altri negozi in rete possono utilizzare una sorta di commesso virtuale162 che
riesce a suggerire cosa comprare, permettendo agli utenti di scoprire nuovi libri
che altrimenti non avrebbero mai visto163. La terza forza agisce quindi collegando
domanda e offerta, introducendo i consumatori in questo nuovo mercato e spingendola domanda verso la coda lunga, in quanto rende possibile un abbassamento dei
costi di ricerca per i contenuti di nicchia.
Con il termine costi di ricerca, ci si riferisce a tutti quei costi supportati dal
consumatore durante la ricerca del bene in questione. Alcuni di questi costi sono non
pecuniari, come il tempo perso, le scocciature e la confusione. Altri costi, invece,
sono riferibili al denaro come ad esempio gli acquisti sbagliati o le compere di
prodotti molto cari solamente perch sul mercato non c o non nota
allacquirente unalternativa meno cara. Dunque, ogni cosa che rende la ricerca pi
semplice e il prezzo pi vantaggioso, riduce tali costi. In aggiunta, il suddetto
marketing virale, riduce ulteriormente i costi favorendo il passaparola tra gli utenti
della community e favorendo lesplorazione della coda.
5.2 La coda lunga nel settore audiovisivo
Quanto descritto con il mercato dei libri e della musica, vale anche per il mercato
degli audiovisivi. Il business analizzato da Anderson in questo campo ancora un
business ibrido come Netflix, una societ statunitense di noleggio di DVD. Il
catalogo disponibile online e conta 60.000 titoli. Il modello di business prevede
linvio di DVD agli utenti del sistema che, entro un certo lasso di tempo, devono
restituire la copia noleggiata allazienda. I noleggi possono essere pagati a consumo
o in abbonamento. Anderson mostra come la legge del 20/80 subisca delle modificheanche in questo campo. Infatti, se Blockbuster offre mediamente una scelta inferiore
ai 3.000 DVD, un quinto dei ricavi di Netflix dato da tutti quei DVD che si
collocano al di l dei 3.000 pi importanti.
Si noti che lordine di grandezza da cui si parte (un punto di distribuzione di una
catena di noleggio di DVD) costituito da un catalogo di 3.000 titoli, in un business,
162 Antonio Dini, Universo delle idee in espansione, Nova, Il Sole 24 Ore, 15 marzo 2007.163 Non si tratta solo di un software automatico, ma anche delle recensioni degli utenti che hanno gicomprato i libri e dei loro profili di acquisto, che potrebbero essere simili ai nostri e quindi suggerircidelle piccole chicche librarie. In pratica, la rete stessa che costruisce le sue nicchie, scegliendoquali sono i mini bestseller di ciascun settore e allungando la coda delle vendite.
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come la distribuzione video su supporto fisico, che gi ha rivoluzionato il mercato
della distribuzione audiovisiva. In questo contesto, emergono ancora pi
evidentemente i limiti fisici della Tv tradizionale legati allampiezza di banda, allo
spettro limitato e al palinsesto di flusso giornaliero. Con la Tv digitale multicanale(Tv satellitare in Europa e via cavo in negli Stati Uniti) lofferta televisiva si gi
ampliata, rompendo il limite della capacit di banda imposto dalletere terrestre. In
qualsiasi paese industrialmente avanzato oggi possibile ricevere centinaia di canali
Tv.
Tuttavia, analizzando i dati sulla Tv satellitare nel Regno Unito si scopre che vive
ancora la legge 20/80. Si veda la seguente figura 27.
Figura 25 - La coda media dei canali digitali nel Regno Unito
0
1
2
BBC1
SkyO
ne
SkyThre
SkyTwo
BBC4
Sci-FiChan
Carto
onNetw
o
NickT
oon
SkyM
ovies
Film4
+
Bravo2
SkyCinema
AnimalPlane
DiscoveryH
ome& E
!
Jetix
+
MTVHit
TheBo
TC
UKTV
Style
Zone
Reality
E
Fonte: Elaborazione ISIMM su dati Barb, 2007.
Dei duecento canali monitorati dal Barb164 (Broadcasters' Audience Research Board)
nelle case munite di mulichannel Tv, nel mese di febbraio 2007, laudinence media
dei 5 canali tradizionali terrestri raggiunge il 57,9% (27,4% per la BBC e 30,5 per le
164 Dati del mese di febbraio 2007.
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Tv commerciali), mentre il restante 42,1% diviso tra le centinaia di altri canali
digitali, in onda sulle diverse piattaforme. La Figura che segue riporta laudience
media dei 140 canali pi visti, che raccolgono complessivamente il 96,5%
dellaudience totale165
.Il rapporto tra gli ascolti registrati dal 20% dei canali pi visti (40 su 200) e gli
ascolti totali del 81,5%. In altre parole, anche in un contesto multicanale maturo
come quello inglese, siamo in presenza di una curva paretiana del tipo 20/80. Infatti,
una disponibilit di centinaia di canali ben lontana dallordine di grandezza
necessario per rendere la coda lunga un modello di business vincente. Oltre al limite
fisico, che stato solamente spostato pi il l (dai 5 canali della Tv tradizionale alle
centinaia della Tv multicanale), non stato intaccato il limite del tempo reale (24 ore
di trasmissione), che pu essere superato solo con il passaggio al video on demand,
basato su un accesso ad ampie libraries sulla rete internet.
5.2.1 Coda lunga, Iptv e Servizi televisivi client-server
Alcune considerazioni vanno fatte, anche alla luce delle recenti affermazioni del
direttore marketing di Fastweb, Paolo Agostinelli 166 . Nel corso dellIptv WorldForum, che si tenuto a Londra nel mese di marzo 2007, il dirigente delloperatore
italiano ha avuto modo di affermare che ci sarebbero ancora dei punti da chiarire
prima che il concetto di long tail divenga una proposta valida per un business
redditizio per lIptv. Infatti, anche se circa il 40% dei ricavi del VoD di Fastweb
provengono dal contenuto della library, i margini sono davvero bassi, in quanto,
sullultimo 25% dei film richiesti si riscontrano delle perdite. Il problema principale
risiede nei diritti sulle opere che il service provider versa in quota fissa, ma chesolamente un esiguo numero di clienti disposto a pagare per vedere. Gli introiti per
i filmati meno visti non riescono quindi a coprire i costi di acquisizione dei diritti di
trasmissione. Il rischio che, se non cambia il modello di business e di negoziazione
delle opere audiovisive, per un operatore di Iptv, dotarsi di unofferta di contenuti
165 Si noti che, per rendere leggibile il trend complessivo, la testa della figura stata tagliata incorrispondenza del 2% di audience, valore su cui si assesta ITv2, la pi seguita delle Tv solo digitali
ma che abbondantemente superato da ciascuna delle cinque reti terrestri tradizionali.166 Ken Wieland, Iptv 2007: Fastweb Wrestles With The VOD 'Long Tail'.Revenue-Sharing DealsWith Content Owners Needed, Says Operator, Telecommunications Online, 7 marzo 2007.http://www.telecommagazine.com/newsglobe/ article.asp?HH_ID=AR_3000.
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eccessivamente ampia possa risultare economicamente sconveniente, allontanando la
prospettiva di rendere lIptv un servizio redditizio.
Il dilemma non di secondaria importanza. LIptv, infatti, offre una scelta on
demand che tipicamente si assesta tra i 1.000 e i 3.000 titoli, quantit chedifficilmente saranno in grado di sfruttare le dinamiche della coda lunga, che, come
abbiamo, visto premiano cataloghi composti da centinaia di migliaia di titoli.
Al contrario, sembrerebbero meglio posizionati i servizi dis-intermediati di streaming
o download di video. La stessa dinamica che ha dato vita ad imprese come Rapsody,
Netflix, Amazon e i-Tunes, potrebbe ripetersi per i numerosi servizi di distribuzione
di file audiovisivi che stanno nascendo su Internet. Secondo il modello elaborato da
Anderson, con la distribuzione di file in rete, infatti possibile sfruttare anche i titoli
poco consumati. Il limite fisico non pi un limite; il costo/opportunit di avere un
titolo in catalogo non pi determinato dal volume dingombro occupato dai
supporti fisici in rapporto allo spazio di magazzino disponibile (oltre che da un
accordo con i proprietari dei diritti fondato sul principio del revenue sharing). Con la
distribuzione digitale il limite dato piuttosto dalla quantit di memoria disponibile
su server e dalla capacit di trasporto della rete167. Nei paragrafi che seguono, sono
descritti alcuni di questi servizi.
5.3 Il rapido sviluppo dei servizi di distribuzione video negli USA
Negli USA, il fenomeno precedentemente descritto si sta evolvendo in maniera pi
dinamica di quanto non stia facendo in altre parti del globo. utile dunque,
provvedere ad una descrizione della situazione attuale dal punto di vista dei servizi di
distribuzione di contenuto video.Nel gennaio 2006, Larry Page, il fondatore di Google, ha annunciato la partenza di
Google Video168. Subito dopo il suo annuncio, questo servizio di distribuzione di
contenuto audiovisivo era partito nella forma di beta version (una versione di prova
offerta senza garanzie di qualit prima del formale completamento). Con questo
167 Si noti che, mentre la capacit di trasporto di una rete IP unicast con una QoS controllata puservire un numero di clienti che, per quanto ampio, rimane limitato, la capacit di trasporto di una reteIP peer-to-peer gode dei rendimenti da esternalit positive della rete (legge di Metcalfe) e aumenta
allammontare delle connessioni.168 David Pogue, Google Video: Trash Mixed With Treasure, The New York Times, 19 gennaio 2006.http://www.nytimes.com/2006/01/19/technology/circuits/19pogue.html?ei=5088&en=3103b6e30c19436c&ex=1295326800.
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sistema, possibile consultare un archivio di prodotti audiovisivi utilizzando il
Google Video search system. In aggiunta offerto anche un contenuto a pagamento.
Questo meccanismo permette a coloro che inseriscono i contributi di specificare se
esso pu essere visto interamente in forma gratuita o se disponibile a pagamento.La successiva acquisizione di YouTube, il portale di distribuzione di audiovisivi
prodotti dagli stessi utenti (User Generated Content), da parte di Google nellottobre
dello scorso anno, ha poi oscurato liniziativa di Google Video, che tuttavia rimane
attiva come motore di ricerca per audiovisivi su Internet.
Apple Computer ha ottenuto un grande successo nel business della distribuzione di
musica, unendo i suoi prodotti iPod, iTunes e iTunes Store (iTS). Attualmente, in
corso un processo di sviluppo del business per permettere la diffusione di questo
successo agli audiovisivi. In primo luogo, Apple Computer ha focalizzato i
programmi televisivi come fonte di contenuto analogamente a quello che rappresenta
la musica per iTS, iniziando a distribuire tale contenuto nellottobre del 2005. Nel
corso del 2006, erano disponibili oltre 220 canali da pi di 40 stazioni televisive e
pi di un milione di titoli video erano venduti ogni settimana. Inoltre, nel settembre
2006, Apple Computer ha iniziato ad offrire film grazie ad un accordo con la Walt
Disney Company. Per lazienda di Steve Jobs, il cerchio si chiude con il lancio del
Set Top Box di Apple, inizialmente previsto per il gennaio 2007 e pi volte rinviato,
che dovrebbe permettere di visionare i filmati residenti su un PC o un iPod,
direttamente sul televisore domestico. In questo modo, pur non offrendo un servizio
televisivo in senso proprio, Apple in grado di garantire un esperienza di tipo
televisivo che a differenza dei servizi Iptv, tipicamente walled garden sfrutti
positivamente tutte le dinamiche implicite nel modello della coda lunga169. Una
analoga strategia riscontrabile per quanto riguarda la Sony, che con il Set Top Box
e servizio di distribuzione Vajo, tenta di creare sinergie con la propria piattaforma di
giochi (Playstation), in vista di una generale competizione per la conquista del salotto
domestico.
Nel settembre 2006, Amazon ha avviato Amazon Unbox, che dovrebbe assumere
le caratteristiche di un servizio di distribuzione di contenuto audiovisivo, sfruttando
169 Si noti, inoltre, che il Set-Top-Box sar venduto nei circuiti della grande distribuzione e costituir insieme al portale iTunes Video una seconda voce di ricavi per la societ statunitense. Al contrario,
gran parte delle offerte di Iptv prevedono il comodato gratuito per i necessari elementi del Homenetwork (router, STB, ecc.), arrivando a costituire per i fornitori fino al 80% dei costi diimplementazione del sistema. In altre parole, quello che per gli operatori di Iptv un costo netto, perun fornitore di servizi e prodotti dis-intermediati come Apple un ricavo.
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le sinergie del marchio gi affermato. Amazon Unbox offre film e programmi Tv di
gran parte degli studios di Holliwood, oltre che della maggior parte delle 30 pi
importanti emittenti televisive. Un episodio di un programma Tv offerto a $1.99,
mentre i film costano tra $7.99 e $14.99 per download. Gli utenti scaricano ilcontenuto sullhard disk del loro PC e poi lo vedono o sul PC o sul dispositivo
portatile.
Un servizio simile lo sta gi offrendo America Online (AOL) attraverso un accordo
con quattro societ, inclusa la Sony Picture Entertainment. Si osservi che Amazon
Unbox ha un numero di partner molto maggiore. Il contenuto offerto varia da
programmi Tv degli anni 60 fino a programmi appena trasmessi. Una volta che
questi servizi avranno preso piede, la distribuzione di contenuti audiovisivi in rete
basati su pay-per-view diventer un mezzo per acquistare contenuti da parte degli
utenti internet, consolidato e generalmente accettato.
5.4 Il video alle prese con il web 2.0: YouTube
Tra i servizi di distribuzione video, YouTube rappresenta una novit dirompente, sia
per la tipologia di filmati che ospita (User Generated Content, UGC) interamente
prodotta dagli utenti e, quindi, tendenzialmente amatoriale , sia per il modello dibusiness, sia, infine, per lenorme quantit di materiale che il sito rende disponibile.
Nel giugno 2006, YouTube dichiarava che ogni giorno venivano visualizzati circa
100 milioni di video, con 65.000 nuovi filmati aggiunti quotidianamente, mentre le
stime indicavano una media di visitatori unici pari a 20 milioni al mese170. Il 10
ottobre scorso, questi numeri hanno convinto Google a concludere laccordo di
acquisizione di YouTube per la cifra di 1,65 miliardi di dollari nonostante avesse sul
mercato un proprio servizio in competizione, Google Video, successivamenteriposizionato come mero motore di ricerca per video su tutte le piattaforme esistenti
sul mercato.
YouTube rappresenta un caso emblematico di sfruttamento delle tre forze della
coda lunga individuate da Anderson. La democratizzazione degli strumenti di
produzione (prima forza) la leva che ha permesso a centinaia di migliaia di persone
di improvvisarsi registi amatoriali, lesplosione delle connessioni a Internet in banda
170 Suzy Bausch e Leilani Han, YouTube U.S. web Traffic Grows 75% week over week, Studiopresentato a New York il 21 luglio 2006. .
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larga (seconda forza) ha poi a sua volta permesso a YouTube di raggiungere una
vasta platea di spettatori a livello mondiale, mentre, infine, il sapiente uso di
strumenti interattivi, come i ratings, le recensioni e le raccomandazioni degli utenti,
oltre che degli algoritmi basati sui modelli di consumo (terza forza), permette diguidare gli utenti lungo la lunghissima coda di nicchie presenti sul portale. In
aggiunta, si pu affermare che, al pari della sua consociata maggiore Google,
YouTube riesca a sfruttare la coda lunga degli investimenti pubblicitari per
finanziare le proprie attivit.
Tutto il contenuto offerto fornito da parti terze: gli utenti, appunto. Questi ultimi
possono caricare filmati che durano fino a 10 minuti e comunque non superiori ai
100 Mb di grandezza. Le regole di base sono che i contributi devono essere self-
made video clips. C poi un sistema che permette ai registi che abbiano superato
un rigoroso screening di qualit di contribuire con video che superino il limite dei 10
minuti.
YouTube non un servizio televisivo in senso proprio. I video presenti e visionabili
in streaming sul sito possono essere film, clip televisive, video musicali e contenuti
amatoriali ma la Quality of Service Best Effort Based(non garantita) e la Quality of
Experience decisamente scarsa, se paragonata a unesperienza televisiva
tradizionale. I video sono infatti disponibili in streaming con la tecnologia
Macromedia Flash, che permette una qualit analoga alle pi convenzionali
piattaforme di web video, come Windows Media Player, Realplayer o Quicktime
Player della Apple. Inoltre, la qualit del filmato legata anche alla modalit di
registrazione dei video auto-prodotti dagli utenti, spesso in risoluzione decisamente
bassa.
Il grande successo di questo sito va piuttosto ricercato nella sua capacit reticolare e
di networking, in grado di dar vita a esternalit di rete per lampia community che si
sviluppata attorno alla distribuzione di filmati UGC. In particolare, il fatto che
questi video possano essere ospitati facilmente in siti web e blog, utilizzando
direttamente il codice HTMLLM fornito da YouTube, amplia esponenzialmente la
comunit dei fruitori del servizio, sfruttando i network dei propri utenti.
Come detto, la qualit dei filmati di Youtube non minimamente paragonabile a
quella televisiva. Tuttavia, una recente analisi dellistituto di ricerca Harris
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Interactive su un campione di 2.300 adulti residenti negli Stati Uniti171, ha rilevato
che un terzo dei visitatori abituali di Youtube (14% del campione) dichiara di
guardare meno televisione per visionare i filmati presenti sul sito. Questo segmento,
pari a circa il 5% del campione, rappresentato mediamente da un uomo tra i 18 e i24 anni. Dalla ricerca emerso che gli americani trascorrono in media ancora un
intero giorno la settimana guardando la televisione, nonostante questo, i dati relativi
limpatto sulla dieta mediatica causato da YouTube non sono da sottovalutare. La
composizione degli utenti abituali suddivisa tra il 44% di donne e il 56% di uomini,
mentre la variabile demografica relativa allet vede la classe modale che va tra i 12
ai 17 anni.
La maggior parte dei visitatori di YouTube rappresenta dunque il target del giovane
uomo, cio quello pi appetito e pi difficilmente raggiungibile per la pubblicit
televisiva. La ricerca di Harris Interactive per ha anche rilevato che inserendo
ipoteticamente un annuncio pubblicitario allinizio di ogni video scaricato, una
percentuale del 31% degli utenti abituali si disaffezionerebbe molto al servizio,
poich YouTube ormai viene percepito come qualcosa di completamente gratuito
dagli utilizzatori frequenti e cio dagli stessi che il sistema pubblicitario non riesce
ad agganciare attraverso la Tv.
Sul fronte degli investimenti pubblicitari, il 27 gennaio scorso, durante il World
Economic Forum di Davos, Chad Hurley ha annunciato ladozione di un nuovo
modello di business, denominato Participatory Video Ads (PVA). Accanto al gi
sperimentato basato sulla coda lunga dei micropagamenti, garantita da Google Ad
Sense, si affianca una nuova forma di pubblicit, che consiste nellinserzione di brevi
spot audiovisivi che compariranno allinterno dei contenuti del video portale. La
grande novit in questo senso che una percentuale dei proventi pubblicitari sar
destinata direttamente agli utenti che condividono i propri filmati su cui detengono
diritti di propriet intellettuale secondo un meccanismo di revenue sharing.
Proprio i diritti di propriet intellettuale sui contenuti messi a disposizione
rappresentano uno dei punti di debolezza - il pi vistoso - di YouTube. La politica di
base di YouTube di eliminare il contenuto illegale non appena possibile con una
task force dedicata a questo proposito. Tuttavia, la velocit con cui il contenuto
illegale caricato molto maggiore della velocit con cui lo staff riesce a eliminarlo.
171 Harris Interactive, One-Third of Frequent YouTube Users are Watching Less TV to Watch VideosOnline, 29 gennaio 2007. .
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La possibilit per YouTube di continuare ad avere successo come nuovo media
basato sul suo nuovo modello pubblicitario dipender interamente da come questo
problema di software sar risolto. In alternativa potrebbe trovarsi nella stessa
situazione dei produttori di software peer-to-peer172
.
5.4.1 Logiche dellabbondanza: quando la quantit di contenuti disponibili
supera di gran lunga la capacit di visione degli utenti
Proviamo a confrontare la disponibilit di contenuti su siti come YouTube con quella
offerta dal sistema televisivo nel suo complesso. Considerando che i telespettatori
guardano mediamente la televisione per 4 ore al giorno. E volendo aggiungere a
questa cifra il tempo passato su internet (che sta aumentando di anno in anno), la
quantit di tempo che una persona passa di fronte ad uno schermo non supera le 6 ore
al giorno. Con i contributi audiovisivi che durano fino a un massimo di 10 minuti un
singolo spettatore riuscirebbe a visionare meno di 40 filmati al giorno, su un totale di
65.000 nuovi videoclip caricati quotidianamente.
Mettendola in un altro modo, una emittente televisiva che trasmettesse per 24 ore al
giorno programmi della durata di 10 minuti, potrebbe trasmettere 144 programmi al
giorno. Ponendo che vi siano 10 stazioni Tv tradizionali in una data zona, siarriverebbe a un totale 1.440 programmi trasmessi in quella stessa zona.
Aggiungendo le trasmissioni satellitari, avremmo un totale di circa 15.000
programmi da 10 minuti (100 emittenti per 24 ore al giorno). Cifra di gran lunga
inferiore ai 65.000 filmati caricati quotidianamente su You Tube.
Naturalmente, tra il contenuto di YouTube ci sono casi in cui utenti differenti
caricano lo stesso programma pi volte. Dunque, il numero dei contributi puramente
originali sarebbe sostanzialmente inferiore. Tuttavia, il numero di tali contributicontinua ad accumularsi, arrivando a un totale di oltre 100 milioni di filmati. In ogni
caso, la conclusione che la somma del materiale caricato supera di gran lunga la
capacit individuale di fruizione. Di nuovo, la chiave per capire il successo di nuovi
servizi come YouTube il passaggio da uneconomia della scarsit a uneconomia
dellabbondanza. Il costo/opportunit di guardare un filmato su YouTube non il
172 questo il motivo principale che ha indotto Viacom ad avanzare una richiesta di risarcimento
danni nei confronti di YouTube per ben 1.5 miliardi di dollari. Secondo Viacom, YouTube hadeliberatamente accettato, se non a volte incentivato, lupload di materiale sotto copyright peraccrescere le proprie quote di mercato. Viene stimato che complessivamente tutti i video Viacom, peril periodo in cui erano disponibili, siano stati visti 1.5 miliardi di volte.
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prezzo dal momento che gratuito ma il semplice costo percepito del tempo
dedicato alla visione.
Chiudiamo questo confronto con i servizi televisivi con unosservazione
sullaudience. Nei paragrafi precedenti abbiamo visto che nel Regno Unito, il 42%dellaudience media totale catturato da centinaia di canali con uno share che varia
dallo 0,01% al 2%, che, misurato sulle famiglie televisive britanniche, d un risultato
che varia dalle 2.500 alle 502.000 households (pari a loro volta, rispettivamente, a
6.000 e 1.200.000 individui circa173.
Come detto, i 100 milioni di filmati di YouTube sono fruiti da oltre 20 milioni di
spettatori. In un giorno medio del 2006 il filmato pi visto di You Tube contava
150.000 spettatori e il secondo 89.000. Si consideri, inoltre che tali numeri sono
misurati su di unaudience globale. Volendo comparare queste cifre con gli ascolti
televisivi, evidente come non riescano a competere minimamente con limportanza
delle Tv generaliste con uno share pari o superiore al 10%. Eppure, in confronto con
la coda delle centinaia di canali che non raggiungono l1% dellaudience televisiva,
i filmati pi visti di YouTube iniziano a essere competitivi.
5.5 Case studies di alcuni servizi alternativi alla iptv
5.5.1 Joost
La storia
Niklas Zennstrom e Janus Friis i creatori di KaZaa e Skype (venduto nel 2005 al
gigante eBay per 1,9 miliardi di dollari) si preparano a lanciare Joost, la versione 0.8
del precedente Venice Project, che promette agli utenti, ai content owner e agli
inserzionisti il meglio di internet con il meglio della Tv come hanno affermato gli
stessi Friis e Zennstrom in unintervista rilasciata al Financial Times il 17 dicembre
2006.
Il 12 dicembre scorso Joost ha aperto la sua
fase beta riservata a 6.000 persone.
Nelle previsioni dei due creatori ciascun
utente usufruir della programmazione
televisiva secondo le proprie esigenze,
173 I dati qui presentati sono elaborati sulla base della fonte Barb e Ofcom ( The InternationalCommunications Market 2006).
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creando palinsesti personalizzati anche se i filmati non potranno essere scaricati sul
proprio computer, evidentemente per limitare problemi legati alla pirateria. Il sistema
di distribuzione file sar in stile Bit Torrent.
Descrizione del servizio
Joost un software gratuito e in fase sperimentale che permette una funzione di
streaming basata su unarchitettura P2P.
Attualmente il servizio in fase beta ed necessario essere invitati per vedere
programmi televisivi on line e a schermo pieno sul proprio pc.
Il software ha un file di installazione di 12 Mb e occupa un disco di circa 40Mb.
I video sono raggruppati in alcuni canali che devono essere selezionati per avviare un
filmato. Il video ha in sovraimpressione, a scomparsa, un collegamento ai canali a
sinistra, le preferenze a destra, informazioni interattive sul filmato in corso in alto e i
comandi in basso. Le quattro frecce permettono di navigare in qualsiasi momento tra
i canali video: il tasto invio lancia uno dei filmati selezionati. Dal men delle
preferenze si accede allelenco di funzioni aggiuntive, tra queste un lettore feed RSS,
un orologio, una chat sul programma che si sta seguendo, un sistema di mesaggistica
compatibile con Jabber e Google Talk e molto altro.
La qualit video a tutto schermo best effort based, il consiglio di mantenere la
finestra del plaalyer ad una dimensione di 800x600 pixel, mentre laudio sempre
ottimo. Cambiando canale lavvio del filmato ritardato solo di qualche secondo.
Mancano contenuti di qualit e non ci sono flussi di diretta. Ogni tanto appare
qualche brevissimo spot pubblicitario prima dellavvio del filmato.
I canali disponibili al momento sono circa trenta, con film, serie tv, documentari,
sport, news e altri e ora Joost sta negoziando con vari broadcaster per inserire nuovi
contenuti professionali che coabiteranno con quelli creati dagli utenti, resi disponibili
sul web anche quando gli autori non sono on line grazie ad un sistema di server di
backup. Tra le major che hanno aderito al progetto troviamo per ora Warner e
Channel 4.
Il programma come dichiarato dagli ideatori richiede un collegamento a banda larga
capace di utilizzare fino a 320 Mb di dati in download e 100 Mb di dati in upload
ogni ora.
Per ora Joost disponibile solo per Windows ma presto lo sar anche per MacOs eLinux.
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Il modello di business
Il modello di business prevede due fonti di ricavo: advertising e video on demand.
Abbiamo detto che il software completamente gratuito, il suo business dunquequello di vendere spazi pubblicitari tanto che, gi ora, prima di ogni video viene
mostrato uno spot.
Al momento i 6000 utenti che si sono registrati per testare la versione Beta non
hanno la possibilit di saltare gli annunci pubblicitari, ma i giovani autori Friis e
Zennstrom assicurano che verr rilasciata anche la versione premium, quindi senza
pubblicit ma a pagamento.
Ovviamente il sistema di advertising comporter che gli spot pubblicitari vengano
ricamati attorno alle esigenze del singolo utente, il quale, al momento della
registrazione, rilascer una serie di dati personali sulla base dei quali verr inserito in
un determinato target. Inoltre, la sua personale navigazione tra i programmi
consentir al software di profilarne gli interessi specifici per inviargli pubblicit in
modalit push. A quanto pare lazienda offrir incentivi per incoraggiare gli utenti a
fornire informazioni personali per aiutare gli inserzionisti ad ottimizzare il targeting
con pubblicit rilevante.
Per quanto riguarda la vendita dei contenuti a pagamento si sa ancora poco, anche se
Friis e Zennstrom hanno assicurato che si dar grande attenzione agli aspetti della
sicurezza. I due tecnologi stanno infatti lavorando nellambito del framework Digital
Millennium Copyright Act (DMCA) per impedire la distribuzione non autorizzata di
video protetti da copyright. Anche se questa gi in parte scongiurata dal fatto che i
video non vengono pubblicati sul web, come invece accade per Google Video e per
YouTube, ma, grazie alla tecnologia P2P, vengono riprodotti direttamente dai
computer attraverso linfrastruttura di rete condivisa in modo da non poterne
effettuare un download, eludendo cos il problema legato ai diritti dautore e quindi
non necessitando di protezione DRMMR. Inoltre un sistema di gestione dei diritti
dautore sorveglier leventuale immissione nel circuito di opere protette da
copyright, con conseguente divieto di partecipare per coloro che hanno messo a
disposizione tale materiale.
Osservazioni
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Avendo gi sperimentato il protocollo P2P per quanto riguardava il traffico video
attraverso il loro prodotto KaZaa, i due programmatori nordeuropei, per la
distribuzione di video su internet, hanno risolto il paradosso dellUnicast attraverso
la tecnologia P2P e quindi rendendo di fatto tutti gli spettatori anche trasmittenti delsegnale ricevuto. In questo modo pi spettatori utilizzano il Client, migliore la
qualit del servizio, perch con tanti trasmettitori sparsi nella rete si scarica pi
velocemente (finch c banda a disposizione) e si hanno maggiori garanzie di
stabilit del servizio.
Un grande punto di forza di servizi come Joost, sembrerebbe dunque essere quello di
rendere praticabile la legge di Metcalfe, secondo la quale lutilit ed il valore della
rete aumenta allaumentare dei nodi della rete stessa. Joost sfrutta la rete internet
pubblica ed un suo futuro successo sar legato essenzialmente al numero di utenti
che sceglieranno di visualizzare la propria web-Tv su questo sito piuttosto che su
servizi di Iptv chiusa a pagamento ma con un QoS garantito. Tutto questo legato
alla qualit dellofferta di contenuti che Joost sar in grado di proporre.
Se inizialmente i grandi avversari della logica del P2P furono le grandi industrie
dellintrattenimento, che invece ora stanno cominciando a capire che possono
declinare i loro prodotti in nuovi business liberi da limitazioni spazio-temporali con
costi di distribuzione davvero bassi, attualmente gli unici veri rivali sono i telecom
operator. Per loro la tecnologia P2P da una parte scardina le barriere del Multicast
rendendo la NetTv facilmente accessibile agli utenti, dallaltra satura la capacit
delle loro reti. Unindubbia problematica relativa allaffermazione di Joost o di
servizi similari dunque da rintracciare nella propriet da parte dei telecom operator
delle infrastrutture di rete e dunque nella possibilit che questi hanno di bloccare con
dei filtri lutilizzo di protocolli P2P non tanto per arginare il problema della pirateria,
quanto per ottimizzare la scarsa banda a disposizione.
Tra i punti di forza invece (rispetto a YouTube per esempio) vi sono sicuramente
limpostazione molto televisiva del sito e laspetto sociale di Joost.
Per quanto riguarda questultimo, quando lutente guarda un canale Tv lo pu
commentare, pu chattare con altri telespettatori e pu leggere in overlay i propri
feed RSS e lo schermo televisivo viene trasformato in un piano capace di ospitare
tutti gli strumenti necessari allinterazione. Ed anche se la modalit di visione
prevalentemente non-lineare comunque molto differente rispetto ad unesperienzadi Podcasting video come iTunes. Infatti con questultimo i file si scaricano
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localmente e non possibile condividerli con altri utenti quando terminato il
download.
Con il client Joost invece si ha la netta sensazione di vedere la Tv perch il flusso
video parte immediatamente appena si accede al canale. La riproduzione vieneavviata mentre il video in download, regalando unesperienza utente molto simile a
quella della televisione classica.
Altro grande vantaggio sono sicuramente i benefici della non-linearit e quindi la
possibilit di vedere e rivedere i programmi come e quando si vuole.
5.5.2 Babelgum
La storia
Silvio Scaglia, gi maggior azionista di Fastweb, ha dato vita a Babelgum, un
progetto di Tv on line di cui presidente. Il leadership team inoltre composto da
Chirs oHear come Content Director, Mallku Caballero come Chief Tecnology
Officer ed Erik Lumer come fondatore ed
amministratore delegato.
La partenza ufficiale della piattaforma era prevista per
fine aprile, ad annunciarlo stato lo stesso Silvio
Scaglia lo scorso 8 marzo durante la conferenza di
presentazione a Londra. Invece, il lancio a regime del servizio vedr la luce agli inizi
del 2008, quando saranno stati raccolti un numero sufficientemente elevato di
contenuti professionali174.
Descrizione del servizio
Babelgum una piattaforma P2P per la distribuzione di contenuti Tv in modalit non
lineare e on demand, grazie ad un client da scaricare. Lofferta proposta si suddivide
tra Tv e Video anche se questultima per ora ancora priva di contenuti.
La particolarit di questo servizio rispetto a Joost sta nel fatto che il software
costruito per pescare nel web tutti i video che possono essere di interesse per
lutente attraverso linserimento nel motore di ricerca di parole chiave.
174 Simona Geroldi, Babelgum apre lera della Internet Tv, 8 marzo 2007,http://www.fastweb.it/portale/magazine/ trend/reportage/ articolo/?id=1209939; maggioriapprofondimenti sono disponibili anche sul sito web.
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E dunque possibile crearsi un proprio bouquet personalizzato in base a temi
predeterminati, e a preferenze precedentemente segnalate da parte dellutente. Inoltre
se mentre si visiona un video lo si interrompe, Babelgum capisce che da trascurare
e non lo propone pi attivando dei filtri.Babelgum unisce le potenzialit interattive di internet, la tecnologia P2P e la
modalit fruitiva della Tv generalista proponendo un flusso di immagini ad alta
qualit e a schermo intero con la possibilit di creare veri e propri canali
personalizzati da vedere e condividere e dunque una personalizzazione spinta dei
canali, che potranno essere utilizzati come qualsiasi altro contenuto web: salvati nei
preferiti, etichettati, votati.
I canali, o meglio le categorie, per ora sono nove, nello specifico: Trailer Tv, un
canale di soli trailer; World, viaggi e turismo; Shorts, dove visionare cortometraggi;
Animazione, canale dedicato a cartoon e disegni animati; News, dedicato
allinformazione(in inglese); Fun e Gossip, canale di intrattenimento e costume;
Blog Channel, canale dedicato ai Blogger; Sports e Commercial, per gli spot pi
interessanti.
Linterfaccia prevede nella parte superiore il cursore di avanzamento dello streaming
e nella parte inferiore un men per i comandi fondamentali. Un telecomando in
sovrimpressione regola i comandi relativi al contenuto che si sta visionando. Ogni
comando, dopo qualche secondo di inattivit scompare lasciando la visione del
contenuto a schermo totale.
Una funzionalit presente nella versione Beta di Babelgum e non presente in Joost
un piccolo pulsante in grado di trasformare limmagine da 4:3 a 16:9 adattando i
contenuti ai due differenti formati.
Modello di business
Il modello di business di Babelgum si basa sulla pubblicit. Il materiale disponibile
sul sito accessibile gratuitamente ma sempre accompagnato da spot.
In base allargomento specifico impostato per la creazione dei propri canali tematici
vengono inviate delle informazioni pubblicitarie mirate e quindi presumibilmente
meno fastidiose per lutente.
Il Presidente Scaglia non ha dubbi sul fatto che Babelgum si svilupper come una
piattaforma su cui possibile collocare le produzioni video e distribuirle a livellomondiale e che dunque attirer tra i suoi partner molti fornitori di contenuti e non
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solo i grandi network ma anche la sterminata galassia di canali di nicchia o emergenti
che cercheranno di sfruttare al massimo la logica della coda lunga.
Come conseguenza di questa massiccia presenza di content providers si dovrebbe
verificare unaltrettanto sostenuta presenza di inserzionisti, i quali potrannofacilmente raggiungere target di clienti molto specifici sfruttando anchessi la long
tail theory.
Allinterno del business model previsto anche un meccanismo di revuenue sharing
per i fornitori di contenuti, basato sul numero dei downloads cui sottoposto ogni
singolo video.
Babelgum dunque, propone unimpostazione di retribuzione dei contenuti simile a
quella recetentemente annunciata da YouTube ma pi sistematica visto che stato
gi stabilito che ogni mille click il content provider guadagner 5 dollari e che i soldi
verranno accreditati allautore del video solo quando ammonteranno a 200 dollari
corrispondenti quindi a 40000 downloads.
Osservazioni
Babelgum un servizio di internet Tv on-demand in gran parte pensata per contenuti
broadcast da filtrare per la creazione di canali Tv tarati sulle preferenze del singolo
utente ma aperta anche ai contributi di video blogger che vengono retribuiti mediante
un meccanismo di revenue sharing.
Il maggior punto di forza di un servizio come questo sicuramente quello di
permettere allutente di crearsi dei canali fortemente personalizzati partendo da
palinsesti potenzialmente infiniti che spaziano dai video dei broadcaster a quelli user
generated.
La visione in full screen con una risoluzione molto buona permette unesperienza
molto vicina a quella televisiva e questo aspetto, a differenza di servizi come
YouTube o Joost, potrebbe essere estremamente concorrenziale in un mercato cos
bulimico di contenuti. Inoltre il Presidente Scaglia ha annunciato che con il lancio
commerciale di Babelgum verr proposto anche un device che permetter il
trasferimento dei file sul televisore in modo da superare definitivamente la tanto
temuta prova divano.
Il servizio consente di scambiarsi i video scaricati con gli altri utenti che condividono
gli stessi interessi, ma non prevista, per esempio, come nel caso di Joost, lafunzionalit delle chat sincrone attraverso cui commentare il programma che si sta
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seguendo, laspetto sociale di babelgum dunque meno curato rispetto ad altri
servizi.
Unaltra importante novit introdotta dal progetto di Scaglia riguarda lo spazio che
viene riservato sulla piattaforma distributiva ai contenuti di nicchia forniti da piccoleemittenti private o dai singoli utenti. Rispetto a Joost infatti, il focus pi orientato
verso gli user generated content con spazio anche per i video blogger e con annessa
revenue sharing.
La non linearit del servizio e lutilizzo di una tecnologia P2P consentono allutente
di valersi di ulteriori benefici quali la possibilit di fruire dei video senza limitazioni
temporali e quella di ottimizzare la larghezza di banda sfruttando il meccanismo del
file sharing.