il marketing nel processo di pianificazione strategica ... · portafoglio di attività: la matrice...
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Il marketing nel processodi pianificazione strategica dell’impresa
Obiettivi della lezione
• Il marketing nell’organizzazione e nellapianificazione d’impresa
• Gli strumenti di analisi strategica• Competitività d’impresa ed attrattività del
mercato
Pianificazione strategica e marketing
• La funzione marketing basa la sua attività sul processo dipianificazione strategica di un’impresa.
• I passi di questo processo prevedono:– la definizione di una missione (realistica, specifica,
fondata su competenze distintive, motivante)– l’analisi strategica del settore di riferimento– SWOT analysis (strenghts, weaknesses, opportunities,
threats)– definizione di un portafoglio di attività
Strategia competitiva
“La strategia competitiva mira a stabilire una posizioneredditizia e sostenibile contro le forze che determinano laconcorrenza nell’ambito di un settore industriale”
(Michael Porter)”
L’attrattività del settore
• Settore (industry): insieme di imprese che producono beni oservizi in concorrenza diretta fra di loro, che quindi sonopercepiti dalla domanda come sostituti parziali o completi
– struttura del settore (caratteristiche economiche etecniche alla base di un settore industriale)
– intensità delle forze competitive
L’attrattività di un settore dipende dall’intensità delle 5 forzecompetitive, che a loro volta sono legate alle caratteristichestrutturali del settore
Le cinque forze competitive
Concorrenti nel settore
Concorrenza fra leimprese esistenti
Fornitori Acquirenti
Entranti potenziali
Sostituti
Potere contrattualedei fornitori
Potere contrattualedegli acquirenti
Minaccia di nuovi entranti
Minaccia di prodottio servizi sostitutivi
La posizione competitiva
• Vantaggio competitivo: “nasce dal valore che un’azienda èin grado di creare per i suoi acquirenti, che fornisca risultatisuperiori alla spesa sostenuta dall’impresa per crearlo.”
Redditività superiore a quella media dei concorrenti effettivi epotenziali
• Valore: “è quello che gli acquirenti sono disposti a pagare; unvalore superiore deriva dall’offrire prezzi più bassi dellaconcorrenza per vantaggi equivalenti, o dal fornire vantaggiunici che giustifichino prezzi più alti”
Le strategie di baseVANTAGGIO COMPETITIVO
AMBITOCOMPETITIVO
Obiettivogenerale
Obiettivospecifico
Diminuzione costi Differenziazione
Leadershipdi
costo
Differenziazione
Focalizzazionesui
costi
Focalizzazione sulla
differenziazione
Alcuni esempi di strategie di base
VANTAGGIO COMPETITIVO
AMBITOCOMPETITIVO
Obiettivogenerale
Obiettivospecifico
Diminuzione costi Differenziazione
MIVAR APPLE
ILCAM VENINI
SWOT analysis
Opportunità• Situazione economica
generale• Cambiamenti
demografici• Evoluzione specifica del
mercato• Tecnologie• ….
Minacce• Attività della concorrenza• Potere della distribuzione• Ruolo del legislatore• Evoluzione dei modelli di
consumo• ….
Il portafoglio di attività
• Valutare il posizionamento delle attività - ledimensioni rilevanti– attrattività del mercato
(da misurare attraverso il tasso di crescita delmercato)
– forza di mercato dell’impresa(da misurare attraverso la quota di mercato adisposizione)
Portafoglio di attività: la matrice BCG
tasso di crescita del mercato
quot
a d
i mer
cato
del
l’im
pres
a
basso alto
altabasso
star
dogquestion
mark
cash cow
Portafoglio di attività: la matrice BCG
tasso di crescita del mercato
quot
a d
i mer
cato
del
l’im
pres
a
basso alto
altabasso
star
dogquestion
mark
cash cow
La matrice multi-criteri (General Electric)
ATTRATTIVITÀL’attrattività di un mercato può dipendere da molti altri fattorioltre che dal tasso di crescita del mercato di riferimento(accessibilità, dimensioni, assenza di potenti concorrenti,…).
COMPETITIVITÀ Analogamente, il vantaggio competitivo dell ’impresa puo’derivare dall ’immagine di marca, dall ’organizzazionecommerciale e da altri fattori oltre che dalla semplice quota dimercato relativa.
Indicatori di attrattività: un esempio
Scala di valutazioneIndicatori di
attrattività Peso
(100)Bassa
1 2 Media
3 4Elevata
5Accessibilità del mercato
Tasso di crescita
Lunghezza del ciclo di vita
Potenziale del margine lordo
Intensità della concorrenza
Possibilità di differenziazione
Concentrazione delle clientela
Fuori Europa& USA≤ 5%
≤ 2 years
≤ 15%
Oligopoliostrutturato
Prodotto generico
> 2000
Europa & USA
5% - 10%
2 - 5 anni
15% - 25%
Concorrenzanon strutturata
Prodottoscarsamentedifferenziato
Da 2000 a 200
Europa
≥ 10%
≥ 5 anni
≥ 25%
Concorrenzaframmentata
Prodottofortementedifferenziato
< 200
Indicatori di competitività: un esempio
Scala di valutazioneIndicatori di
competitivitàPeso(100)
Bassa1 2
Media3 4
Elevata5
Quota di mercato relativa
Costo unitario
Qualità distintive
Livello di conoscenze tecniche
Strumenti di vendita
Notorietà, immagine
≤ 1/3 del leader
> delconcorrente diretto
Prodotto ‘Me too’
Difficile da gestire
Intermediari noncontrollati
Inesistente
≥ 1/3 del leader
= delconcorrente direttoProdotto poco
differenziato
Parzialmentegestibile
Intermediaricontrollati
Immagine debole
Leader
< delconcorrente diretto
‘Unique sellingproposition’
PerfettamentegestibileVendita diretta
Immagine forte