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IMPLANTAÇÃO DA NORMA ISO 9001 EM UMA

EMPRESA DE MANUTENÇÃO OFFSHORE: UM

ESTUDO DE CASO

Camila Bonnemasou (UFF)

[email protected]

Luiz Carlos Brasil de Brito Mello (UFF)

[email protected]

Com o agravamento da crise atual no país, muitas empresas se veem na

necessidade de provar para seus clientes que seu serviço possui alta

qualidade. O presente trabalho tem por finalidade apresentar a norma ISO

9001, sobre sistemas de gestão da qualidade e realizar uma comparação

entre o modelo de implementação proposto pela norma e o modelo seguido

pela empresa estudada. A metodologia utilizada é a de estudo de caso

mostrando uma percepção multidimensional da situação da empresa.A

empresa não possui 12% dos documentos ou atividades necessárias e

aproximadamente 30% dos documentos ou atividades da empresa possuem

oportunidade de melhoria. Assim, empresa deve analisar previamente sua

situação atual antes de buscar uma certificação importante e de alto custo,

já que todo tipo de processo de uma empresa deve estar bem descrito, para

que seja seguido sem falhar.

Palavras-chave: ISO 9001, Gestão da Qualidade, Sistemas de Gestão,

Implementação, Manutenção Offshore

XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO “A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens

avançadas de produção”

Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.




2

1. Introdução

Devido à grande crise enfrentada pelo país e com isso, a necessidade de criar

alternativas para reduzir os seus efeitos, empresas de reparação e manutenção offshore têm

encontrado um espaço promissor no mercado nacional. A empresa objeto de estudo segue

esse mesmo caminho e busca sempre atender seus clientes com um serviço de qualidade. A

empresa X entrou no mercado visando realizar trabalhos em locais de difícil acesso, através

do método de acesso por corda, seguindo os padrões IRATA e todas as leis vigentes. A

empresa percebeu que o setor de manutenção e reparo offshore está crescente e necessitando

de mão de obra qualificada.

Para o crescimento saudável e bem estruturado da empresa, a direção decidiu

implementar um Sistema de Gestão de Qualidade, através do certificado ISO 9001, para que

as operações da empresa sejam eficientes e seus funcionários trabalhem buscando a melhoria

contínua. Em agosto de 2015 contratou uma empresa de consultoria para auxiliar os

funcionários na elaboração e treinamento de todo o Sistema.

Este artigo tem como objetivo geral analisar as práticas adotadas na implantação da

ISO 9001 aplicadas na empresa pesquisada e comparar se o que é prescrito pela norma foi

seguido.

2. Principais Gurus da Qualidade

Para Deming (1990), “qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de

vista do cliente”. Ou seja, a qualidade está de acordo com a percepção do cliente sobre aquele

produto ou serviço. Deming criou os 14 Pontos da Qualidade, afim de aprimorar o

gerenciamento da qualidade:

1º Ponto: Criar constância de propósito.

2º Ponto: Adotar uma nova filosofia.

3º Ponto: Cessar com a dependência de inspeções para se atingir qualidade

4º Ponto: A prática da escolha de fornecedor apenas pelo quesito preço deve ser

extinguida.




3

5º Ponto: O sistema de produção deve ser melhorado continuamente.

6º Ponto: Instaurar treinamentos.

7º Ponto: Instituir a liderança.

8º Ponto: Extinguir o medo.

9º Ponto: Os setores da organização não podem possuir barreiras.

10º Ponto: Eliminar slogans e metas.

11º Ponto: Elimine a gestão por cotas numéricas.

12º Ponto: Evitar medidas de desempenho dos funcionários.

13º Ponto: Criar um programa de educação e autodesenvolvimento.

14º Ponto: Tomar ações que permitam a transformação.

Segundo Juran (1990), “Qualidade é ausência de deficiências” e “a qualidade é

adequação ao uso”. Para ele, a gestão da qualidade deve ser dividida em três pilares, que são

também conhecidos como a Trilogia da Qualidade:

Planejamento da Qualidade: deve se estipular qual o nível de qualidade

desejado e estabelecer os meios para alcançá-la;

Controle da Qualidade: avaliar a atual situação, comparar com a qualidade

desejada e desenvolver técnicas para corrigi-la; e

Melhoria da Qualidade: onde deve ser pensada a qualidade inicialmente

estipulada, criando propostas de melhoria, além da realização do treinamento

da equipe envolvida.

Para Crosby (1990), o foco da organização deve ser na prevenção, objetivando “fazer

certo na primeira vez” através do conceito do “Zero Defeito”. Crosby ainda afirma que

existem quatro princípios absolutos para se atingir a qualidade dentro de uma empresa, que

são apresentados a seguir:

Qualidade é cumprir os requisitos;

Só com a prevenção é possível ter qualidade;

O padrão de qualidade é o de “Zero Defeitos”; e




4

A qualidade é medida pelo custo da não-conformidade.

Taguchi (1990) ficou conhecido por desenvolver um sistema de melhoria da qualidade

reduzindo os custos totais, aplicando técnicas da engenharia e estatística. Seus conceitos são

sintetizados em quatro elementos, a saber:

A qualidade deve ser incorporada desde o início de seu desenvolvimento.

Ao minimizar os desvios em relação às metas, a qualidade será alcançada de

forma eficiente.

A qualidade não deve estar só baseada no desempenho e/ou características de

um produto.

Os custos da qualidade devem ser medidos levando em consideração apenas os

desvios em relação ao produto final.

2.1. Norma ISO 9001

A ISO 9001 apresenta os requisitos necessários para se ter um sistema de gestão de

qualidade de sucesso e sua aplicação é genérica. Ou seja, é aplicável a diversos tipos de

organização, independentemente do seu porte e do produto ou serviço fornecido (ABNT NBR

ISO 9001, 2008).

O modelo de sistema de gestão da qualidade, apresentado pela norma, é baseado na

metodologia do ciclo PDCA, como se observa na figura seguinte:

Figura 1 – Modelo de sistema de gestão de qualidade.




5

Fonte: Elaborado pelos Autores (2016)

A seção 4 da norma apresenta os requisitos gerais e de documentação necessários para

o desenvolvimento do sistema de qualidade. A seção 5, Responsabilidade da direção, detalha

o comprometimento da alta direção da organização, a estruturação da política da qualidade, o

planejamento do sistema de qualidade e a análise crítica do sistema de gestão. Na seção 6,

Gestão de recursos, diz que a organização deve fornecer todos os recursos necessários para

garantir o desenvolvimento e estabilidade do sistema de gestão da qualidade, como os

recursos humanos, de infraestrutura e de ambiente de trabalho. A seção 7, Realização do

produto, abrange todos os requisitos necessários para o planejamento e desenvolvimento do

produto, desde a aquisição de matéria prima até a prestação do serviço e controle e

monitoramento, assim como todos os processos relacionados com o cliente. A seção 8,

Medição, análise e melhoria, apresenta os meios de como realizar o monitoramento e medição

do produto e /ou serviço, além da realização do controle das não conformidades e do processo

de melhoria contínua (ABNT NBR ISO 9001, 2008).

Para Fortes (2012), o modelo de implementação da norma consiste de 5 etapas:

Decidir implantar: nesta etapa, a alta direção deve definir o escopo da

organização, analisar seus ganhos e estipular quais processos devem ser

certificados de modo a agregar valor ao negócio;




6

Diagnosticar: neste momento, as seções 4 a 8 da norma devem ser analisadas a

fim de cumprir todas as obrigatoriedades exigidas;

Implementar: esta é a etapa mais longa do processo, deve ser feito o

treinamento dos funcionários, devem ser elaborados planos de ação com

análises críticas, feitas pela Alta Direção e resolvidas todas as pendências

relacionadas as não conformidades. Além disso, devem ser formados auditores

internos, assim como um programa de auditoria, contendo uma auditoria

interna pré-certificação;

Certificar: nesta fase, a organização deve passar por uma auditoria de

avaliação, por uma Certificadora;

Perenizar: finalmente, após a certificação, o sistema de gestão deve ser mantido

com análises críticas da direção, plano de melhoria contínua e plano de

auditoria interna.

Já Mello et. al (2009) propõem um outro modelo de estratégia de implementação do

sistema de gestão da qualidade, que foi baseado no documento Guidance on the concept and

use of the process approach foi management systems, que pode ser encontrado no site do

comitê técnico 176 da ISO. Este modelo segue cinco etapas, que serão descritas a seguir:

Definição da unidade de negócio: Nesta etapa a missão deve ser definida e os

fornecedores, insumos, processo, produtos e clientes são representados

(MELLO et. al, 2009).

Definição da política e dos objetivos da qualidade: Nesta etapa, os autores

afirmam que a política da qualidade deve ser formulada levando em

consideração a visão, a missão e a estratégia da organização em relação aos

seus concorrentes e a sua posição no mercado. Devem ser estipulados objetivos

da qualidade que sejam mensuráveis, compreensíveis, abrangentes, aplicáveis,

atingíveis, mantidos com facilidade e econômicos, e a partir dos objetivos,

definir as metas, que possuem informações quantitativas para se alcançar os

objetivos.




7

Gerenciamento e mapeamento de processos: Mello et. al (2009) destacam que

a norma ISO 9001 afirma que uma organização deve identificar, implementar,

gerenciar e melhorar de forma contínua a eficácia dos processos do sistema de

gestão da qualidade. E a ferramenta mais adequada para o diagnóstico dessa

eficácia é o Ciclo PDCA.

Padronização dos processos: Escolher a atividade, mapear o processo, através

de um fluxograma e elaborar um procedimento, selecionando as atividades

críticas (MELLO et. al, 2009).

Delineamento do sistema de gestão da qualidade: Nesta última etapa, Mello et.

al (2009) apresentam os documentos que devem ser registrados segundo exige

a norma ISO 9001 de 2008.

3. Metodologia

Este artigo pode ser dividido em três etapas principais que deram rumo ao trabalho:

Pesquisa Exploratória, Análise de Aplicabilidade e Estudo de Caso.

A primeira etapa, a Pesquisa Exploratória, foi utilizada para se familiarizar com a

situação problema, através do levantamento bibliográfico de informações relacionadas com a

implantação da norma, para auxiliar na formulação do problema analisado e definir o melhor

método de implantação.

Na fase seguinte foi feita a seleção do melhor método de implantação, dentre os que

foram estudados, para a empresa estudada. A partir disso, foram levantados os pontos a serem

comparados, para garantir que o método selecionado possa ser aplicado.

Por fim, teve início o estudo de caso na empresa, a partir dos dados coletados,

analisando-se todo o processo de implantação, sendo feita uma comparação entre o modelo

teórico selecionado e o modelo utilizado pela empresa, levantando-se os pontos de ambos os

modelos, que serviram de comparação. A partir deste resultado, foram feitas conclusões

baseadas no modelo teórico estudado, além de sugestões para aumentar a efetividade da

gestão do sistema implantado, permitindo a implantação de outros programas de qualidade na

empresa.




8

A empresa objeto de estudo foi selecionada por apresentar um caso único, ou seja, um

caso de insucesso na implementação da norma ISO 9001, o que permite observar os erros

cometidos pela empresa e quais foram os motivos. De acordo com Silva Filho et. al (2009), o

Método de Estudo de Caso fornece ao leitor um imagem multidimensional da situação em que

se encontra a empresa estudada, além de mostrar resultados decorrentes da pesquisa

realizadas, assim como mostrar que o processo utilizado foi válido e confiável.

4. Descrição da Empresa e Decisão de Implantar a Norma ISO 9001

A empresa estudada no presente trabalho é uma empresa do ramo de prestação de

serviços, que também atende em locais de difícil acesso, através do alpinismo industrial,

localizada no estado do Rio de Janeiro. A empresa é de pequeno porte com um total de 22

funcionários. A empresa considera que possuir um bom relacionamento com seus clientes e

funcionários, ter responsabilidade social, ter foco nos resultados e reduzir os impactos

ambientais causados por suas operações são seus maiores valores e buscam colaboradores que

possuam os mesmos valores.

Os principais serviços realizados são serviços de manutenção, como Tratamento e

Pintura de Plataformas e Embarcações, Hidrojato, Pintura Industrial, Solda e Serviços em

Espaço Confinado; realização de todo o programa DROPS, entregando ao cliente um relatório

final de inspeção e fazendo treinamento in loco dos funcionários quanto a prevenção da queda

de objetos; inspeções END (Ensaio Não Destrutivo), que contemplam a inspeção visual, por

líquido penetrante, por partícula magnética, por medição de espessura e inspeção ACFM e;

serviços de Manutenção de Torres de Perfuração, realizando inspeção, limpeza e manutenção

em cabos de aço, limpeza em geral e de Blow Outs e inspeção de acumuladores hidráulicos.

Mesmo no auge da crise brasileira, quando a maioria das empresas do setor estão

fechando as portas, a empresa apresenta um demonstrativo de crescimento muito forte, que

pode ser observado no gráfico 1.

Entretanto, já é possível perceber um desvio com relação à previsão de faturamento.

De acordo com os dados fornecidos pela empresa, foi possível elaborar um gráfico

comparando a previsão de faturamento com o que realmente foi faturado, o que pode ser

observado no mesmo gráfico 1.




9

Gráfico 1 – Faturamento Real X Faturamento Previsto

Fonte: Elaborado pelos autores com dados fornecidos pela empresa, 2016.

Tendo em vista esse crescimento acelerado, em meados de 2015, a diretoria decidiu

implantar a norma ISO 9001, já que estava crescendo de forma desorganizada e devido à forte

pressão de seus clientes. A empresa contratou uma consultoria para auxiliar no processo de

implantação da ISO 9001, investindo inicialmente R$36.000,00 no treinamento dos

colaboradores responsáveis pela implantação da norma.

Durante o primeiro mês de início do Sistema de Gestão, todos os procedimentos

internos foram revisados e formatados para que fossem aplicados à nova realidade da

empresa. De agosto a fevereiro de 2016, diversos procedimentos, registros e evidências foram

elaboradas de forma que o Sistema de Gestão começou a funcionar e os processos internos

estavam mais organizados e estruturados, sendo visível uma melhora organizacional do

trabalho.

Em março de 2016, foi realizada uma auditoria interna, apresentando resultados

insatisfatórios. Muitos procedimentos não eram utilizados, muitos registros que nunca haviam

sido utilizados e uma vasta necessidade por evidências que comprovassem serviços realizados

pela empresa.




10

Em junho de 2016, uma equipe foi alocada para desenvolver os últimos procedimentos

e registros necessários para a conclusão do Sistema de Gestão. E no final de julho, todos os

procedimentos, registros e evidências exigidos pela norma já constavam no sistema, que

funcionava muito bem e era entendido por todos os colaboradores envolvidos. Os principais

documentos do Sistema de Gestão, que são exigidos pela norma, podem ser observados a

seguir: Manual de Qualidade; Procedimento de Gerenciamento de Requisitos Legais e Outros

Requisitos;Procedimento de Análise Crítica; Procedimento de Comunicação Interna e

Externa; Procedimento de Gestão de Mudança; Procedimento de Monitoramento e Medição;

Procedimento de Auditoria Interna; Procedimento de Não Conformidade, Ações Corretivas e

Preventivas; Procedimento de Treinamento, Competência e Conscientização; Procedimento

de Aquisição e Locação de Produtos e Serviços.

A próxima etapa era a realização da auditoria externa, feita pela ABNT, para que a

empresa fosse certificada. A ABNT exige que a auditoria seja feita em duas fases e um

auditor estaria presente avaliando a empresa por dois dias na primeira fase e quatro dias na

segunda fase. O valor a ser pago a ABNT por essa auditoria era de, aproximadamente,

R$11.000,00. Em contrapartida, a economia nacional nesta época estava em forte declínio. De

acordo com Relatório de Inflação de Dezembro de 2016, do Banco Central do Brasil, a

variação do PIB (Produto Interno Bruto) vem mostrando desempenho inferior ao esperado, o

que influencia nas projeções para o ano de 2017, como pode ser observado no gráfico 2, a

seguir.

Gráfico 2 – Variação Trimestral do PIB Brasileiro

Fonte: Relatório de Inflação de Dezembro de 2016, 2016




11

Juntamente a todos os problemas da economia, a empresa pesquisada perdeu o seu

último contrato em agosto de 2016, não restando mais nenhum contrato ativo com nenhum

outro cliente. Dessa forma, a empresa precisou cortar gastos e a forma mais rápido e fácil foi

reduzir a equipe. Em agosto de 2016, aproximadamente 50% dos funcionários foram

desligados e até o final dos próximos dois meses mais alguns seriam desligados, caso não

houvesse mais nenhum contrato fechado. E assim, a empresa decidiu interromper, por tempo

indeterminado, o processo de certificação da norma ISO 9001, já que os custos de auditoria

foram considerados altos.

5. Análise de Resultados

A análise da comparação entre os modelos teórico e prático será realizada por meio de

um fluxograma proposto, com as etapas de implementação da norma, apresentado na figura 2,

mostrando o que a empresa possui; o que a empresa possui, porém necessita de algumas

melhorias; e o que a empresa não possui, de atividades ou documentação, através de símbolos

apresentados a seguir. Essa análise foi realizada junto com a empresa, que afirmava onde

determinada atividade ou documentação se encaixava na legenda.

Legenda:

Após a estruturação desse fluxograma, juntamente com a análise do mesmo, será

possível quantificar as atividades que devem ser melhoradas na empresa e as atividades que

devem ser continuadas. Vale ressaltar, como apresentado no capítulo anterior, que a empresa

Empresa possui atividade ou documentação

Empresa possui atividade ou documentação, porém necessita de algumas melhorias

Empresa não possui atividade ou documentação




12

interrompeu a implementação do Sistema de Gestão nas últimas etapas. E isto, também será

analisado e discutidas possíveis razões para esta paralisação.

Figura 2 – Fluxograma de Implementação da ISO 9001 com análise




13

NãoMissão, Visão e

Valores definidos?

Sim

Empresa orientada

por processos?Não

Sim

Existe demana na

empresa por

mudança?

Não

Sim

A alta direção

reconhece essa

demanda?

Não Fim

Sim

A alta direção sabe

como implementar

um sistema de

qualidade?

Não

Sim

Elaboração da

Política de

Qualidade

Buscar

orientação

Fim

Início

Orientar

empresa por

processos

Definir esses

itens

Definição de

Objetivos da

Qualidade

A

Procedimentos

operacionais bem

definidos?

A

Definição de

Indicadores

Elaboração

Manual da

Qualidade

Definição do

Organograma da

empresa

Definir

procedimentos

operacionais

Não

Elaboração do

Procedimento de

Requisitos Legais

Sim

Elaboração do

Procedimento de

Controle de

Documentos

Elaboração do

Procedimento de

Controle de

Registros

Elaboração do

Procedimento de

Análise Crítica

Elaboração do

Procedimento de

Comunicação

Interna

B




14

B

Elaboração do

Procedimento de

Não

Conformidade

Elaboração do

Procedimento de

Ações Corretivas

Elaboração do

Procedimento de

Ações

Preventivas

Elaboração do

Procedimento de

Gestão de

Mudança

Elaboração do

Procedimento de

Aquisição

Elaboração do

Procedimento de

Treinamento

Elaboração do

Procedimento de

Medição e

Controle

Elaboração do

Procedimento de

Auditoria Interna

Mapeamento

dos Macro-

Processos

C

C

Registro de

fornecedores

aprovados

Capacitação e

treinamento dos

funcionários

Formação de

auditores

internos

Elaboração de

documentos de

evidência

Implementação

dos

procedimentos

Realização de

Análise Crítica

pela Direção

Realização de

Auditoria Interna

Realização de

Auditoria Externa

Certificação

FIm




15

Fonte: Elaborado pelos autores, 2016.

Conforme observado no fluxograma da figura 2, existem 34 atividades para a

implementação da norma ISO 9001 na empresa estudada. Para ser melhor visualizado, foi

elaborado um gráfico para analisar as atividades ou documentos que a empresa possui e em

que nível de implementação a empresa se encontra.

Gráfico 3 – Análise das Atividades de Implantação

Fonte: Elaborado pelos Autores, 2016.

Observando a análise feita, através do gráfico, é possível perceber que das 34

atividades ou documentos, necessários para a implementação da norma, quase 30%

necessitam ser observadas pois possuem oportunidade de melhorias.

6. Conclusões




16

Comparando os modelos propostos de implementação, apresentados no referencial

teórico deste trabalho, com o efetivo modelo utilizado pela empresa, pode-se concluir:

I. Todas as atividades da empresa devem estar bem descritas e serem seguidas.

Segundo Silveira (2013), com todas as atividades bem descritas em procedimentos e

seguidas por todos os funcionários, não há tarefas realizadas fora do padrão especificado. Foi

verificado que, como a empresa não possui todos os procedimentos bem desenvolvidos e nem

todos os funcionários treinados nos mesmos, não existe um padrão na execução das

atividades. Sendo assim, estas não podem ser melhoradas. A falta de padronização mostra que

a empresa não difundiu muito bem o sistema de qualidade proposto.

II. É de extrema importância o registro de todo e qualquer tipo de documento.

De acordo com Silveira (2013), registrando-se todos os documentos, é possível gerar

um histórico que possibilitará o planejamento de atividades além de facilitar nas futuras

tomadas de decisão. Após observação das atividades da empresa percebe-se que não foi muito

bem difundido entre todos os colaboradores a importância da geração de evidências de todas

as atividades, fazendo com que muitas tarefas não sejam documentadas.

III. A empresa necessita analisar seus ganhos antes de decidir implementar a ISO

9001.

Segundo Fortes (2012), a primeira etapa de implementação da norma é definir o

escopo da empresa e analisar seus ganhos. Deve ser analisado o mercado e os clientes que

demandam por essa certificação. Pode-se concluir que apesar de o escopo da empresa ter sido

definido, assim como seus objetivos, o mercado não foi bem analisado e não foi feita uma

projeção dos ganhos a médio e longo prazo, além de não ter sido realizado um planejamento

estratégico. A falta destas análises foi crucial para a interrupção do processo de certificação da

empresa, impedindo que houvesse a realização das duas últimas etapas de implementação

apresentadas por Fortes (2012). Ou seja, a etapa de certificação, onde existiria uma auditoria

externa e a de perenização, que demandava por um programa para continuidade do sistema de

gestão com desenvolvimento de melhorias.




17

BIBLIOGRAFIA

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http://www.bcb.gov.br/htms/relinf/port/2016/12/ri201612P.pdf >

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