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IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS COMUNICATIVAS PARA EL

MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN COODESURIS

LUISA FERNANDA MARTÍNEZ PELÁEZ

UNIVERSIDAD CATÓLICA POPULAR DEL RISARALDA

PROGRAMA DE COMUNICACIÓN SOCIAL – PERIODISMO

PRÁCTICAS PROFESIONALES

PEREIRA

2010

Clima organizacional en Coodesuris 2

Informe Final de Práctica Profesional

Implementación de estrategias comunicativas para el mejoramiento del clima

organizacional en Coodesuris

Luisa Fernanda Martínez Peláez

Tutora

Andrea Bolívar Hurtado

Comunicadora Social – Periodista

Universidad Católica Popular del Risaralda

Programa de Comunicación Social – Periodismo

Prácticas Profesionales

Pereira

2010


DEDICATORIA

“Dedico todos mis logros a mi familia, papá, mamá y

hermanos, quienes constantemente me dieron su apoyo,

dedicación y paciencia.

Y a Jairo Mejía, la persona que ocupa ese lugar tan

importante en mi corazón, porque fue él quien me dio la

seguridad y confianza durante mi transcurso profesional”.


AGRADECIMIENTOS

“Ofrezco mi reconocimiento y gratitud a todas aquellas

personas que apoyaron y alentaron el proceso de

aprendizaje. A mis jefes, Julián Andrés Zapata y María

Isabel Restrepo, quienes me apoyaron incondicionalmente. A

mi tutora, Andrea Bolívar, por la dedicación.

Y sobre todo a Dios que hace que todo esto sea posible”.

A todos ustedes muchas gracias.


CONTENIDO

Introducción 14

1. Contexto de la Organización 15

1.1 Análisis del Microambiente 15

1.2 Análisis del Macroambiente 18

1.2.1 Entorno Geográfico

1.2.2 Entorno Jurídico

1.2.3 Entorno Político

1.2.4 Entorno Económico

1.2.5 Entorno Socio- Cultural

2. Papel del Comunicador 24

3. Diagnóstico del área de intervención o identificación de las necesidades 26

4. Eje de Intervención 31

5. Justificación del eje de intervención 33

6. Referente Teórico 35

7. Objetivos 41

7.1 Objetivo General

7.2 Objetivos específicos

8. Cronograma 42

9. Presentación y análisis de resultados 43

9.1 Metodología para el desarrollo del eje de intervención 46


9.1.1 Determinación de las variables 46

9.1.2 Selección y análisis de la población y muestra representativa 48

9.1.3 Selección de las técnicas de investigación 49

9.2 Desarrollo del eje de intervención 50

9.2.1 Estrategias y tácticas propuestas 54

9.2.2 Estrategias y tácticas institucionalizadas 72

9.3 Plan estratégico y operativo de comunicación 82

9.3.1 Presupuesto 83

Conclusiones 87

Recomendaciones 88

Referencias 89

Apéndices 90

Anexos 111


LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Matriz DOFA. 27

Tabla 2. Cronograma de actividades. 42

Tabla 3. Plan estratégico y operativo de comunicación. 82

Tabla 4. Presupuesto. 83


LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Propuesta de estudio clima organizacional en Coodesuris. 34

Figura 2. Propuesta de estudio clima organizacional en Coodesuris. 43

Figura 3. Encuesta sobre motivación del empleado en Coodesuris. 50









Figura 12. Encuesta sobre toma de decisiones en empleados de Coodesuris. 59













Figura 24. Encuesta de satisfacción campaña de racionalización en Coodesuris. 67





Figura 29. Encuesta de satisfacción video orgullosamente coodesuriano. 70




Figura 33. Encuesta de satisfacción Boletín en la Mira con Coodesuris. 73








Figura 40. Encuesta de satisfacción Cartelera interna de Coodesuris. 78







LISTA DE APÉNDICES

Apéndice A: Encuesta de satisfacción charlas con la psicóloga. 90

Apéndice B: Tarjetón nominados a Premios Coodesurianos a la Excelencia. 91

Apéndice C: Encuesta de satisfacción Premios Coodesurianos a la Excelencia. 92

Apéndice D: Actas Cafesuris. 93

Apéndice E: Encuesta de satisfacción Cafesuris para Coordinadores y Gerente. 99

Apéndice F: Encuesta de satisfacción Cafesuris para empleados. 100

Apéndice G: Nueva sección del Boletín “ Hablemos de Nosotros”. 101

Apéndice H: Encuesta de satisfacción de medios. 102

Apéndice I: Guión Orgullosamente Coodesuriano. 103

Apéndice J: Boletín interno en la Mira con Coodesuris. 105

Apéndice K: Tabulación nominados Premios Coodesurianos a la Excelencia. 106

Apéndice L: Invitación a los Premios Coodesurianos a la Excelencia. 108

Apéndice M: Volante apoyo área Bodega. 109

Apéndice N: Diseño Protocolo de Servicios apoyo área Técnica. 110


RESUMEN

El clima organizacional es el componente fundamental para aquellas organizaciones que buscan

el mejoramiento continuo de la empresa y desean ser más competitivas en el medio sin perder de

vista el talento humano, obteniendo un verdadero éxito laboral y por ende empresarial.

Por esto, en las últimas décadas se han efectuado grandes esfuerzos en las organizaciones para

determinar y medir el clima laboral y la satisfacción del empleado estableciendo su impacto en

el entorno.

La siguiente investigación permite conocer el nivel del clima organizacional establecido en

Coodesuris durante el segundo período de Junio de 2009 a Junio del 2010, mediante la

aplicación de las variables del IMCOC (Instrumento de Medición del Clima Organizacional en

Colombia) y la intervención de sus resultados de acuerdo con la estructuración y desarrollo de

un plan estratégico interno, ejecutado por la Comunicadora. Su seguimiento y evaluación,

determinará si su aplicabilidad y eficacia propende por el mejoramiento continuo de la

organización y las relaciones interpersonales de sus empleados.

PALABRAS CLAVE: Clima organizacional, Microclimas, IMCOC, Toma de decisiones,

Motivación y Cooperación.


ABSTRACT

The organizacional climate is the fundamental component for those organizations who look for

the continuous improvement of the company and wish to be more competitive in means without

losing of Vista the human talent, achieving a true labor and therefore enterprise success.

By this, in the last decades concerted efforts in the organizations have taken place to determine

and to measure the labor climate and the satisfaction of the employee being established their

impact in the surroundings.

The following investigation allows to know the level the established organizacional climate in

Coodesuris during the second period of June of 2009 June of the 2010, by means of the

application of the variables of the IMCOC (Measuring instrument of the Organizacional Climate

in Colombia) and the intervention of its results in agreement with the structuring and

development of an internal strategic plan, executed by the Signaller. Its pursuit and evaluation,

will determine if its applicability and effectiveness prohang by the continuous improvement of

the organization and the interpersonal relations of its employees.

KEY WORDS: Climate organizacional, Microclimates, IMCOC, Decision making,

Motivation and Cooperation.


Introducción

Coodesuris, es una organización que trabaja firmemente por el desarrollo laboral de su talento

humano, toma conciencia de la importancia que juega cada uno de sus integrantes en la

organización y junto con el área de Comunicación y Talento Humano, genera estrategias de

cambio para un desarrollo óptimo de sus empleados.

Por tanto, es importante resaltar que la Cooperativa, día a día propende por el

mejoramiento continuo del clima organizacional, ya que para la empresa es claro que este ayuda

a la calidad de vida laboral y va relacionado con la consecución de los logros organizacionales.

La siguiente investigación es desarrollada a partir de un estudio realizado por el Área de

Talento Humano, en junio de 2009, el cual consistió en identificar la satisfacción del empleado

Coodesuriano por medio del IMCOC (instrumento de medición del clima organizacional en

Colombia), en donde se midieron las variables: Toma de decisiones, Objetivos, Control,

Relaciones interpersonales, Motivación, Liderazgo y Cooperación, y es a partir de los hallazgos

encontrados y analizados durante esta investigación donde nace el objetivo de dicha intervención.

De acuerdo con lo anterior, la finalidad del siguiente informe es darle a conocer al lector

cómo se encuentra en la actualidad el clima organizacional de la Cooperativa, y cuáles fueron las

estrategias generadas a través de la intervención de la practicante de comunicación interna, las

cuales buscan el fortalecimiento del clima organizacional, partiendo de la implementación de un

plan estratégico comunicativo, en el cual las tácticas responden al mejoramiento de tres variables

contempladas en el IMCOC (Toma de decisiones, Cooperación y Motivación) las cuales tuvieron

una menor satisfacción en la medición anterior del clima.

El presente informe, cuenta con datos cualitativos y cuantitativos de las tácticas

implementadas en el público interno de la organización, así como también, recomendaciones

dadas desde la mirada del profesional, para que la organización siga fortaleciendo el clima y se

realice cada vez más un acercamiento continuo con su talento humano, favoreciendo las

relaciones interpersonales y evitando dificultades posteriores.


1. Contexto de la organización

1.1 Análisis del Microambiente

Nombre de la empresa:

Cooperativa de Entidades de Salud de Risaralda COODESURIS.

Tipo de empresa:

Coodesuris es una administradora pública cooperativa que presta servicios de apoyo hospitalario,

especializada en el suministro de insumos.

-Administración y Suministro de insumos hospitalarios: Mediante la compra, almacenamiento,

distribución, venta y dispensación de medicamentos, material medicoquirúrgico, de laboratorio y

odontología.

-Administración de farmacias: A través de la contratación del personal y direccionamiento de las

actividades de las farmacias ubicadas en las entidades asociadas.

-Beneficios hacia el Asociado: Por medio de capacitación, recreación, solidaridad, apoyo al

desarrollo institucional y apoyo a la educación formal y no formal.

Reseña Histórica:

Bajo la Ordenanza N° 021 de 1992, La Asamblea Departamental otorga la facultad al

Gobernador de Risaralda para que cree una Entidad descentralizada del tipo de Asociación entre

Entidades Públicas del sector salud, sin ánimo de lucro.

El 26 de Marzo de 1993, los trece hospitales Públicos del departamento, el Hospital

Mental y el Servicio Seccional de Salud, realizan la asamblea de constitución de la Cooperativa

de Entidades de Salud del Risaralda “Coodesuris” y el 18 de Junio del mismo año se da apertura

a sus actividades comerciales.


Pero, es en el 2002, cuando inicia el Outsourcing o administración de la farmacia de los

hospitales, con el fin de proveer insumos a nivel intrahospitalario, ambulatorio y administrativo.

Para la organización y normalización de las actividades, Coodesuris implementó el

Sistema de Gestión de Calidad bajo los parámetros de la Norma Técnica Colombiana ISO 9001

versión 2000, obteniendo la certificación de sus procesos estratégicos, misionales y de apoyo en

el 2005, con el alcance de “Servicio de “Administración y Comercialización de Insumos

Hospitalarios para Entidades Asociadas y no Asociadas”.

Coodesuris, continúa mejorando y ampliando sus servicios que le permiten consolidarse

como una Cooperativa modelo a nivel nacional con la aplicación de la estrategia Outsourcing en

sus Entidades Asociadas.

Direccionamiento Estratégico:

Misión:

Coodesuris es una administradora pública cooperativa que presta servicios de apoyo hospitalario,

especializada en el suministro de insumos, con criterios de calidad, oportunidad, eficiencia y

economía, contribuyendo a la competitividad de las Entidades Asociadas para que ellas generen

en la comunidad un alto impacto social.

Visión:

Coodesuris en el 2010, mantendrá su solidez financiera con reconocimiento en el mercado

nacional, por medio de Sistemas de Gestión apoyados en tecnología e infraestructura adecuada y

talento humano idóneo, generando impacto social en sus asociados y comunidad.

Valores:

Responsabilidad, Lealtad, Compromiso, Honestidad, Pertenencia y Respeto son los elementos

que debe tener todo empleado coodesuriano en el momento de actuar dentro y fuera de la

organización.


Políticas de Calidad:

La administración de los servicios farmacéuticos y de almacén de nuestras entidades asociadas y

la comercialización de insumos hospitalarios de las no asociadas se fundamenta en el

mejoramiento continuo del sistema de gestión de calidad, a través de alianzas estratégicas, apoyo

técnico y tecnológico, comunicación efectiva, talento humano comprometido y calificado que

interactúa en un adecuado clima organizacional generando valores agregados y un impacto social.

ORGANIGRAMA


1.2 Análisis del Macroambiente

1.2.1 Entorno Geográfico

La Cooperativa de Entidades de Salud del Risaralda Coodesuris, se encuentra ubicada en la

avenida 30 de agosto No. 87 - 298 en el municipio de Pereira.

Coodesuris se encuentra en un sitio estratégico ya que está ubicado en una de las rutas de

acceso más directa a todos los municipios de Risaralda, en los cuales se encuentran las Entidades

Asociadas, es decir, los públicos de la Cooperativa.

1.2.2 Entorno Jurídico

Coodesuris como una cooperativa en calidad de Administración Pública se encuentra bajo la

supervisión, vigilancia y control de la Superintendencia de la Economía Solidaria. Así lo expresa

la Circular Básica Jurídica expedida por este órgano mediante Circular No. 0007 de 2008:

Entre las organizaciones que no ejercen la actividad financiera se encuentran las

entidades del sector solidario que no están sujetas a las normas, sobre actividad financiera del

cooperativismo, contenidas en la ley 454 de 1998. A este grupo pertenecen, entre otras, las

administraciones públicas cooperativas, como lo es el caso de Coodesuris.

La ley 79 del 2 de diciembre de 1988, conocida en general como Ley Cooperativa,

estableció en el artículo 4 el concepto de Cooperativa y la definió como:

Empresa asociativa sin ánimo de lucro, en la cual los trabajadores o los usuarios,

según el caso, son simultáneamente los aportantes y los gestores de la empresa,

creada con el objeto de producir o distribuir conjunta y eficientemente bienes o

servicios para satisfacer las necesidades de sus asociados y de la comunidad en

general. (1998)


Con base en lo expuesto, puede afirmarse que es en el artículo 4 antes citado, donde se

encuentra el origen del siguiente predicado, como bien lo afirma la sentencia de la Corte

Constitucional No. 779-01 del 25 de julio de 2001, con ponencia del Magistrado Jaime Araujo

Rentería:

Las Cooperativas tienen naturaleza asociativa (en ejercicio del libre derecho de

asociación, artículo 38 de la C.P.) y carácter empresarial y no tienen ánimo de

lucro, lo cual significa que sus objetivos deben estar orientados hacia la

solidaridad y el servicio social, en contraposición a las empresas mercantiles que

persiguen un lucro, beneficio económico o rentabilidad. (2001)

Por lo anterior, la vocación jurídica de estas empresas es generar servicios a sus

asociados, razón por la cual COODESURIS como empresa de servicio bajo la figura de

administración cooperativa es del sector solidario de conformidad con la ley 79 de 1988 y el

Decreto 1482 de 1989, de esta manera se tiene que el control y fiscalización le corresponde como

órgano natural a la Superintendencia de Economía Solidaria, de donde se puede deducir que no se

trata de una entidad de carácter público. Por tanto, las Administraciones Públicas Cooperativas,

no tienen vocación de generar renta o lucro a sus asociados, sino servicios y sólo servicios.

El artículo 54 de la ley 79 de 1988 o Ley Cooperativa confirmado en el artículo 26 del

Decreto 1482 de 1989, indica:

Los excedentes se aplicarán a crear y mantener una reserva de protección de los

aportes sociales, es decir, los aportes efectuados por los asociados de la entidad

(20% como mínimo); para el fondo de educación (20% como mínimo); para el

fondo de solidaridad (10% como mínimo); para constituir e incrementar la reserva

de inversión social (20% como mínimo, debe anotarse de una vez que estos

porcentajes mínimos son obligatorios y que será decisión del Consejo de

Administración incrementarlos o no, libremente, pero atendiendo a un plan de

desarrollo o plan estratégico.


Una vez efectuada la distribución anterior, el excedente, o sea el 30% restante, será

destinado, según lo determine la Asamblea General de Asociados, a generar servicios comunes a

los asociados, a revalorizar los aportes y a constituir un fondo para amortización de aportes de los

asociados, es decir, a reintegrar a los asociados, total o parcialmente, los aportes que estos

constituyeron.

Se concluye y ratifica que los fondos en las cooperativas tienen creación legal y son

obligatorios, pero estarán orientados a crear u ofrecer más servicios a los asociados mismos.

1.2.3 Entorno Político

A finales del año 2009, el gobierno nacional exigió por medio del presidente Álvaro Uribe Vélez,

declarar el estado de emergencia social con el fin de conseguir recursos para que los entes

departamentales cubran los servicios de no POS, es decir, lo que no está incluído en el plan

obligatorio de salud para los usuarios que han instaurado acción de tutela y también para cumplir

con la ley que sostiene la unificación obligatoria de los planes de salud del régimen contributivo

y del régimen subsidiado.

Declarar el estado de emergencia en un país significa que se autoriza al presidente de la

república y sus ministros pueden dictar decretos de ley con la intensión de que el país salga de

ese estado de emergencia.

Dicho estado preocupa a la sociedad debido a que el ministro de protección social, Diego

Palacios, no ha especificado bien la necesidad de declarar al país en dicho estado, no se sabe

específicamente cuanto dinero se necesita pero si se sabe que se deber hacer un aumento de los

impuestos departamentales para poder solucionar el problema financiero del SGSSS (Sistema

General de Seguridad Social en Salud).

Ante esto, González Posso señala:


La inequidad del sistema ha llevado a que las EPS no solo hagan discriminación

según el tipo de afiliación, sino que tengan procedimientos deliberadamente

dirigidos a discriminar con el criterio de ahorrar y ganar. Y, del otro lado, se

generalizó la práctica de acudir a la tutela para exigir acceso a tratamientos

especializados o para complacer a una demanda artificial de medicamentos

costosos, promovida por las multinacionales farmacéuticas. Así se llegó a 500.000

tutelas por asuntos de salud desde la aprobación de la ley 100 de 1993 y a un

desajuste estructural de un sistema convertido en tráfico de pacientes y de

enfermedades como si fueran mercancías de supermercado o casino. (2010)

1.2.4 Entorno Económico

Dentro de este factor podemos relacionar dos variables importantes que de una u otra manera

afectan tanto positiva como negativamente a la Cooperativa.

En primera instancia, las negociaciones conjuntas desarrolladas por las Cooperativas de

los hospitales del país para la compra medicamentos con calidad a precios competitivos.

La negociación a través de la Alianza, reúne cooperativas de entidades de salud a nivel

nacional, las cuales presentan sus requerimientos de medicamentos, dispositivos médicos,

insumos de laboratorio clínico, odontología y rayos x, y luego de realizado todo un proceso

conjunto de análisis de aspectos técnicos y comerciales de los proveedores y los insumos, se

realiza un proceso de selección de proveedores para todo el año. Esta economía de escala, genera

mayor competitividad en precios y por ende un alto impacto a nivel económico y social en

nuestras Entidades Asociadas.

En segunda instancia, la Cooperativa puede afectarce económicamente por aspectos o

interéses particulares o hasta políticos, los cuales sin medir el gran beneficio generado y por

factores de desconocimiento del servicio, pueden forzar para que se culminen los convenios

entre los hospitales y Coodesuris.


1.2.5 Entorno Socio – cultural

Dentro de nuestro departamento la Cooperativa de Entidades de Salud de Risaralda Coodesuris,

se consolida como puente comunicativo entre los hospitales del municipio y la comunidad ya que

gracias a sus servicios de administración de insumos hospitalarios y medicamentos permite a las

Entidades Asociadas dotar con calidad y eficiencia a los beneficiados o usuarios nuestros

servicios generando diariamente un alto impacto en la sociedad.

Coodesuris, es calificada como una empresa comprometida con sus empleados,

funcionarios de los hospitales y comunidad.

A través del Fondo de Educación no Formal apoya capacitaciones a los diferentes

funcionarios de las Entidades Asociadas y empleados del interior de la Cooperativa con el fin de

generar profesionales idóneos para prestar un mejor servicio en el sector salud.

Por medio del Fondo de Educación Formal, la Cooperativa a través de la ejecución del

programa “Cooperación para su Formación” beneficia a la comunidad más vulnerable del

municipio gracias a la entrega anual de uniformes a los niños de las diferentes veredas

cumpliendo así con necesidades básicas para el desarrollo de la educación en Risaralda.

Existe también el Fondo de Solidaridad el cual es un fondo de ayuda mutua y solidaridad

definido por ley, se apoya a las entidades asociadas y su comunidad económicamente más

vulnerable. Algunos de los eventos atendidos son:

• Apoyo para la población pobre no asegurada o lo no cubierto por el POS.

• Apoyar programas educativos, actividades lúdicas recreativas, actividades deportivas y

reuniones realizadas por asociaciones de usuarios de los hospitales, comité de ética

hospitalaria y otros grupos organizados de salud del municipio.

• Apoyo para la adquisición de equipos, juegos didácticos, juegos de entretenimiento, videos

para las áreas de hospitalización y consulta externa.


• Apoyo con transporte para el paciente y acompañante, cuando sea necesario remitirlo fuera del

área de influencia del Hospital o Municipio, para tratamientos especializados, cirugías,

exámenes, etc.

• Apoyo a ancianatos o albergue de ancianos, con el suministro de ropa, equipos y muebles,

material médico quirúrgico para curaciones y atención primaria.

De igual forma, Coodesuris cuenta con el Fondo de Recreación en el cual se fomentan

actividades culturales, recreativas y deportivas desarrolladas en cada una de las entidades

asociadas, posibilitando el fortalecimiento de las relaciones interpersonales de los funcionarios.


2. Papel del comunicador

En la actualidad, toda organización requiere la mediación de personas especializadas en la

comunicación ya que son necesarios para gestionar y apoyar los procesos de dicha área en el

interior de la empresa, liderando cambios y estableciendo estrategias comunicativas que

intervengan en los distintos públicos, tanto internos como externos de la organización.

Por tanto, la comunicación organizacional debe ser mirada como instrumento de las

relaciones empresariales, es decir, “en donde tanto trabajadores como empresarios actúen como

emisores y receptores, en busca de un bien común que es la comunidad laboral” (Valle, 2003).

Dentro de la Cooperativa, se evidencia claramente la participación de la comunicación ya

que existe un departamento especializado en ello, el cual se encarga de ser el portavoz y

mediador de procesos comunicativos, generando buenas relaciones en su entorno, hablando de

públicos internos y externos, es decir, creando un puente de interacción o comunicación entre

empleados, Entidades Asociadas y comunidad.

Así que, el área de Comunicación, apoya los procesos de intercambio internos y externos

que se dan en la empresa, teniendo en cuenta las necesidades identificadas tanto desde el área de

Comunicación como de las demás que conforman la Cooperativa.

A partir de la intervención en el proceso de práctica, la comunicadora interna, es la

encargada de identificar las fallas y las necesidades reales que tiene la organización teniendo la

capacidad de emplear los recursos adecuados para generar o mantener las buenas relaciones entre

los miembros de la Cooperativa, por medio de estrategias comunicativas y la circulación de

mensajes que son originados a través de los diversos medios empleados en la empresa como son:

El boletín interno, las carteleras informativas, sistema de audio, entre otros, con el objetivo de

promover y fomentar unión, motivación y una comunicación sólida de los empleados con la

organización.

Así mismo, es desde el departamento de comunicación donde la comunicadora interna

diagnostica cuales son aquellas necesidades o debilidades que tiene la Cooperativa, así como

también, las fortalezas que existen dentro de ésta con el fin de llevar a cabo un plan comunicativo


en el cual se generen estrategias y tácticas que ayuden al buen desempeño de los empleados con

la Cooperativa y viceversa.

Por tanto, dentro del papel que le corresponde desempeñar a la comunicadora interna está

el diseñar e implementar nuevas estrategias comunicativas que ayuden a fortalecer el clima

organizacional, generando un ambiente apropiado entre los miembros de la organización que

permitan con facilidad un excelente contexto para que los empleados se desenvuelvan en sus

labores diarias de la mejor manera posible, logrando así un equilibrio interno para a partir de ello

exteriorizar una imagen sana y competitiva de la Cooperativa, todo esto a partir de un

seguimiento a las actividades propuestas en el plan estratégico de comunicación.


3. Diagnóstico del área de intervención o identificación de las necesidades

El área de Apoyo para el Asociado y la Comunicación de Coodesuris, cuenta con una

coordinadora, un jefe de comunicación y dos prácticantes los cuales trabajan en conjunto con el

objeto de intervenir el ámbito interno y externo de la Cooperativa, con el fin de fortalecer

diariamente los procesos y dinámicas de la organización a partir de planes estratégicos

comunicativos, que son creados semestralmente por los practicantes generando así un beneficio

para los empleados y la Cooperativa y una retroalimentación efectiva durante el proceso de

práctica.

A partir de la observación directa y desde la implementación de la matriz DOFA

(Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) se obtiene un diagnóstico de los síntomas

que más están afectando tanto positiva como negativamente la organización en la actualidad.

De tal manera, se logró recolectar información que diera cuenta de la situación de

Coodesuris reconociendo las necesidades que tiene la Cooperativa y que deben ser mediadas

desde el área de Apoyo al Asociado y la Comunicación por medio de un proyecto de intervención

propuesto por la practicante y supervisado por el jefe de comunicación.

3.1 Matriz DOFA

A continuación se relaciona la (Tabla 1) correspondiente a la información obtenida por medio de

la matriz DOFA:


DEBILIDADES -Desconocimiento del papel del comunicador dentro de la organización. -No se da continuidad a los procesos comunicativos implementados por los anteriores practicantes. -El tiempo para la ejecución de los planes estratégicos no es adecuado para los practicantes, debido a las labores que demanda la jornada laboral en la empresa. -No hay una continua relación entre los empleados de la sede principal y los servicios farmacéuticos. -Deficiente comunicación entre áreas y entre jefes y subalternos. -No se percibe un reconocimiento ni felicitaciones por parte del jefe inmediato al empleado. -Escasa colaboración entre empleados para el desempeño de funciones. -Carencia de actividades de integración y reconocimiento en el primer semestre del 2010. -Carencia de identidad en los empleados de la Cooperativa. -No se participa activamente en las actividades, debido al alto volumen de trabajo. -No hay una comunicación fluida entre empleados de bajo rango y la Gerencia. -Muy de vez en cuando se le consulta a los empleados para la toma de deciones del área correspondiente. -Poca colaboración y apoyo entre compañeros de área. -No se generan espacios para la toma de decisiones conjunta en pro del mejoramiento del área.

OPORTUNIDADES -Asesoría de la Universidad en

Comunicación organizacional.

-Las empresas requieren de

procesos que vinculen la

Comunicación Organizacional.


FORTALEZAS

-Coodesuris cuenta con un área de Comunicación estable.

-Se cuenta con todos los implementos necesarios para informar al

empleado.

-Se han implementado estrategias que intervienen la cultura y el

clima organizacional

-Se realiza un trabajo en equipo con el Área de Talento Humano.

-Las directivas de la Cooperativa aceptan las ideas del área de

comunicaciones y permiten intervenir en los procesos de la

organización.

-La organización dentro de sus objetivos de calidad, propende por

el mejoramiento del clima organizacional.

-Los empleados son conocedores de las políticas, misión y

objetivos de la empresa.

-Se posee comunicadoras practicantes especializadas en el ámbito

interno y externo.

-Se realizan actividades lúdicas o recreativas para la integración de

empleados de sede principal con los funcionarios de las farmacias.

-Existen manuales para cada empleado por tanto cada uno es

responsable de su trabajo.

-Periódicamente el el jefe inmediato u otros jefes revisan el

cumplimiento y calidad del trabajo que realizan los empleados.

-Los empleados manifiestan satisfacción con el trabajo que

realizan.

-Los empleados ejecutan sus funciones y responsabilidades con el

objetivo de contribuir con eficiencia en los resultados de la

Cooperativa.

-Los directivos manifiestan interés por los empleados,

capacitándolos para alcanzar un nivel eficiente en el desempeño de

sus labores.

AMENAZAS

-Desconocimiento de la

comunicación en las

organizaciones.

-Rotación de personal por

mejores ofertas laborales.

-Competencia.


3.2 Interpretación de la matriz DOFA

Después de haber realizado el diagnóstico en la Cooperativa por medio de la matriz DOFA se

obtienen los siguientes resultados:

3.2.1 Debilidades: Aunque existe un área de comunicación muchas veces el empleado no tiene

conocimiento efectivo del papel de las prácticantes dentro de la organización.

Los empleados se sienten poco integrados con los jefes o coordinadores de cada una de

las áreas, por lo tanto, no existe una toma de decisiones conjunta, aunque se acepta las decisiones

de los líderes. Igualmente, los empleados expresan que son pocos los espacios generados para la

toma de decisiones dentro de la misma área. Por tanto, se evidencia un bajo nivel en la toma de

decisiones con los empleados.

Se evidencia poco apoyo o cooperación entre empleados o compañeros de trabajo a la

hora de realizar las labores creando en algunas oportunidades individualismo en el desarrollo de

las labores, se debe tener en cuenta que la cooperación y apoyo entre compañeros aportan al

cumplimiento de los resultados propuestos. Tampoco se ve cooperación directa con la

Cooperativa no existen actividades que ayuden al buen funcionamiento de ésta.

Los factores motivacionales impactan en el nivel de satisfacción del empleado, por tanto,

se debe hacer un reconocimiento y valoración del trabajo de las personas para que se sientan

importantes dentro de la organización y así mejorar su desempeño ya que se evidencia un bajo

nivel de motivación por parte de coordinadores o jefes a los empleados.

3.2.2 Oportunidades: En lo que respecta a las oportunidades podemos decir que los practicantes

de comunicación que se encuentran realizado su proyecto de intervención dentro de cualquier

empresa tienen una gran ventaja ya que la Universidad está capacitada para brindar una excelente

asesoría por medio de su personal competente en la temática.


Y a partir del trabajo o de la experiencia en los procesos de práctica los futuros

comunicadores pueden tener mayor acceso y oportunidad de entrar a una nueva organización y

ser competencia para otros comunicadores organizacionales, es así como podemos ofrecer

después de una práctica todo un portafolio de nuestros servicios debido a la experiencia obtenida.

3.2.3 Fortalezas: La Cooperativa cuenta con un departamento de comunicación el cual trabaja

de la mano con el área de Talento Humano, quienes tiene implementados una serie de elementos

que ayudan a mantener informado al empleado, es decir, cuentan con tecnología o medios de

comunicación ya sean escritos, sonoros, visuales que comunican al empleado.

Los empleados tiene conocimiento de la empresa y de la importancia del aporte que hacen

con su trabajo al cumplimiento de los objetivos, misión y visión de la Cooperativa, manifiestando

compromiso y satisfacción de pertenecer a ella.

Existe un fortalecimiento de las relaciones interpersonales debido a la participación de

actividades recreativas y sociales que brinda la Cooperativa. Así mismo, en los tiempos libres o

de descanso dentro de la empresa, participan en actividades de esparcimiento con compañeros de

sección o de otras áreas.

En la Cooperativa se realizan periódicamente control por medio de los jefes con el fin de

revisar el cumplimiento y la calidad del trabajo que realiza el empleado.

3.2.4 Amenazas: La Cooperativa cuenta en el momento con Entidades Asociadas pero en algún

momento debido a la competencia o a intereses políticos dichas entidades pueden buscar otra

Cooperativa con quien asociarse.


4. Eje de intervención

A partir de la observación participante y de los hallazgos identificados por medio de la

implementación de la matriz DOFA, se responde a las prioridades y necesidades específicas de la

organización, de la mano con el área de Talento Humano, y es desde aquí donde se decide

oportunamente trabajar o intervenir directamente en el clima organizacional de Coodesuris, pues

es notable que existen falencias dentro de algunas dimensiones que son competencia del clima

como lo son la motivación, la toma de decisiones y la cooperación. Teniendo en cuenta que el

clima organizacional ocupa un lugar relevante para la gestión de los empleados y que a partir del

trabajo en conjunto se abre un camino más fácil para llegar a la consecución de los objetivos de la

empresa.

El estudio de Méndez (2006) expone sobre el clima organizacional lo siguiente:

El clima organizacional influye representativamente en diferentes

procesos que se dan en la relación del empleado con su jefe, entre los

compañeros y la relación empleado-organización, como la comunicación,

solución de problemas, toma de decisiones, comportamientos, manejo de

conflictos, motivación y satisfacción, desempeño y resultados que son

claves en el comportamiento de los individuos. Su diagnóstico, además de

identificar aquellos aspectos que puedan considerarse fuertes, aceptables,

débiles o críticos, puede identificar y definir acciones que permitan

mantenerlo, fortaleciendo y/o proporcionando el cambio de tales

percepciones de acuerdo con las políticas o direccionamientos de los

directivos (p. 123).

Por esta razón, intervenir el clima organizacional y sus variables tiene como único

propósito generar cambios que permitan mejorar la calidad de las relaciones interpersonales en la

organización. Por tanto, fortalecer el clima se convierte en un gran aporte que realiza el área de

comunicación para el mejoramiento continuo de la organización porque éste brinda herramientas


claras para mejorar el bienestar de los empleados con la Cooperativa, teniendo en cuenta que el

mejoramiento del clima organizacional es uno de los objetivos de calidad de la organización.

En la actualidad, la situación del clima organizacional en Coodesuris es aparentemente

estable, de acuerdo al análisis de la información obtenida por medio del diagnóstico efectuado

por el área de Talento Humano, en el segundo semestre del año 2009, quienes realizaron la

medición correspondiente del clima a partir de la metodología IMCOC (Instrumento para medir

el Clima Organizacional en las organizaciones Colombianas), en el cual fueron definidas e

intervenidas siete variables en las cuales se encuentran: Objetivos, Toma de decisiones,

Motivación, Liderazgo, Relaciones Interpersonales, Cooperación y Control, con el fin de orientar

la creencia, percepción, grado de participación y actitud, determinando la motivación del

empleado, comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia en el trabajo.

Pero, la medición y descripción del clima organizacional no puede quedarse solamente en

la etapa de diagnóstico sino que dichos resultados son el fundamento para definir intervenciones

que realicen un proceso de cambio que influyan dentro de la organización los cuales generen un

clima organizacional satisfactorio entre los empleados y la Cooperativa.

Por tal motivo, es importante dentro del proyecto de intervención de la practicante de

comunicación continuar con el proceso de medición del clima organizacional ya que la necesidad

es superar el porcentaje de satisfacción de los empleados, interviniendo en tres dimensiones

importantes que en el momento ameritan un desarrollo preciso teniendo en cuenta que son

competencia del IMCOC, dentro las cuales encontramos: Toma de decisiones, Motivación y

Cooperación con el fin de fortalecer el clima de la Cooperativa integrando a los empleados y

generando un entorno apropiado para el desempeño de las funciones del público interno.


5. Justificación del eje de intervención

Con el fin de optimizar el bienestar de los empleados en la Cooperativa, el área de Talento

Humano con el apoyo del área de Comunicación, ven la necesidad específica de fortalecer el

clima organizacional de Coodesuris, partiendo de la implementación de estrategias que ayuden al

mejoramiento continuo del ambiente laboral y al desarrollo del talento humano tal y como es

determinado en uno de los objetivos de calidad de la Cooperativa.

Coodesuris, es una organización que considera la comunicación como parte fundamental

en los procesos de apoyo para mejorar o fortalecer las relaciones entre los diferentes públicos. Al

hablar del público interno, es primordial establecer entonces un excelente clima organizacional ya

que éste incluye elementos que caracterizan la empresa; al ser percibidos por el empleado

determinan su comportamiento en actitudes que se ven claramente reflejadas en sus niveles de

motivación laboral.

Por tal motivo, resulta importante fortalecer y realizar un mejoramiento continuo del

clima organizacional ya que esto nos permite obtener un verdadero éxito laboral y por ende

empresarial. Resulta claro, que si existe motivación en los empleados se logra eficiencia y

eficacia en el trabajo que se realice.

En Coodesuris, se han realizado hasta el momento dos mediciones del clima

organizacional las cuales fueron llevadas a cabo con metodologías diferentes y es en la actualidad

la empresa recomienda entonces, que este proceso se realice una vez al año y se conserve una

metodología que permita realizar análisis comparativo de la información con respecto a

mediciones anteriores.

En la última medición realizada en el primer semestre de 2009, sobre el clima

organizacional a todo el personal de la Cooperativa, se obtuvo como resultado que sólo el 30% de

los empleados lo consideran excelente, es decir, que Coodesuris en este momento según el

informe entregado por el área de Talento Humano, tiene un resultado del clima organizacional


relativamente bajo y la prioridad de la Cooperativa es superar esos niveles de satisfacción y

motivación en el empleado. (Ver anexo 1)

Ante esto, la Cooperativa propone la medición nuevamente del clima organizacional a

través del instrumento IMCOC y es desde aquí, donde la practicante de comunicación interna,

debe generar un apoyo estratégico para cumplir con las necesidades de la empresa,

implementando en este caso, estrategias comunicativas para el perfeccionamiento las tres

variables que se encuentran dentro de la metodología del IMCOC ( la toma de decisiones entre

jefes y subalternos, el sentido de pertenencia y motivación constante de los empleados en el

trabajo y la cooperación entre empleados y la Cooperativa), todo esto con el fin de generar o

incrementar en el público interno un sitio de trabajo agradable y así proyectar constantemente una

buena imagen dentro del entorno coodesuriano ya que un buen clima organizacional, tendrá

resultados para la organización a nivel positivo, definidas por la percepción que los miembros

tienen de la organización.

Así, el objetivo específico de tal medición es hacer un diagnóstico sobre la percepción y

la actitud de los empleados frente al clima organizacional a partir de las dimensiones elegidas,

mencionadas anteriormente, con el propósito de crear estrategias que generen un ambiente estable

en el cual se logre un mayor nivel de satisfacción en los empleados, así como también, mayor

nivel en la eficiencia y cumplimiento de las metas individuales y colectivas propuestas por el

talento humano de la organización.

Figura 1. Propuesta Estudio de Clima organizacional en Coodesuris


6. Referente teórico

A continuación se relacionan algunos conceptos teóricos que van a ser utilizados en este proceso

de intervención obteniendo una aproximación al origen de lo que se entiende como organización,

comunicación organizacional, clima organizacional, microclimas y la metodología de medición.

6.1 Organización

El concepto sobre organización es planteado por Chiavenato y citado en Méndez (2006) el cual

expone:

La organización es un sistema de actividades conscientemente

coordinadas de dos o más personas las cuales son capaces de comunicarse

entre sí y están dispuestas a contribuir en su acción con el fin de cumplir

un propósito común. En este sentido juega un papel importante la

Cooperación que surge de la necesidad individual de cumplir un propósito

en un sistema en el cual se combinan varios componentes físicos,

biológicos psicológisos y sociales. (p. 63)

6.2 Comunicación organizacional

La comunicación cuando es aplicada en las organizaciones es denominada comunicación

organizacional. Fernández (1999) hace referencia a este termino y expone las siguientes dos

hipótesis:

Esta comunicación se da naturalmente en toda organización, cualquiera

que sea su tipo o su tamaño y en consecuencia no es posible imaginar una

organización sin comunicación. Bajo esta perspectiva, la comunicación

organizacional es el conjunto total de mensajes que se intercambian entre


los integrantes de una organización, y entre ésta y su medio. (Fernández,

1999).

La comunicación organizacional se entiende también como un conjunto

de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de

mensajes que se dan entre los miembros de la organización, o entre la

organización y su medio; o bien, a influir en las opiniones, actitudes y

conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello

con el fin de que esta última cumpla mejor y más rápidamente con sus

objetivos. Estas técnicas y actividades deben partir idealmente de la

investigación, ya que a través de ella se conocerán los problemas,

necesidades y áreas de oportunidad en materia de comunicación.

(Fernández, 1999).

La comunicación organizacional, según Fernández, puede dividirse en comunicación

interna y externa en la cual la primera es vista cuando los programas están dirigidos al personal

de la organización entre ellos encontramos a (directivos, gerencia y empleados).

Se define como el conjunto de actividades efectuadas por cualquier

organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y

entre sus miembros, a través del uso de diferentes medios de

comunicación que los mantenga informados, integrados y motivados para

contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales.

(Fernández, 1999).

De acuerdo a lo planteado por Fernández acerca del concepto de comunicación

organizacional, se puede decir que en Coodesuris, el área de Comunicación, surge debido a la

necesidad de establecer canales de información en donde los mensajes sean comunicados a todos

los públicos de manera eficaz, es decir, que la comunicación organizacional es vital para que la

comunicación informativa cumpla el propósito de informar al empleado de todo lo relacionado

con la organización.


6.3 Clima organizacional

En toda institución es importante el clima organizacional. Es claro que éste ocupa un lugar

destacado en la gestión de las personas en sus lugares de trabajo, por tanto, se puede decir que el

ambiente que se maneja dentro de Coodesuris es el resultado de la forma como las personas

constituyen procesos de interacción social. Es por esto, que resulta importante saber cuál es el

concepto que manejan algunos autores frente a la temática y cómo se debe efectuar, medir,

analizar e interpretar la información.

La noción de clima es definida desde diferentes perspectivas. Según Méndez, la

definición de cada autor está determinada por la forma como individualmente consideran el

origen de sí mismo, así como las situaciones que lo determinan. Por tanto, existen diferentes

ideas acerca del origen del clima organizacional.

“Éste se refiere al ambiente existente entre los miembros de una organización, y está

estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados e indica aquellos aspectos de la

organización que desencadenan diversos tipos de motivación entre sus miembros” (Álvarez,

2003).

Para Idalberto Chiavenato citado en Méndez (2006) sustenta:

El clima organizacional lo constituye el medio interno de una

organización, la atmósfera que existe en cada organización, incluye

diferentes aspectos de la situación que se sobreponen mutuamente en

diversos grados, como el tipo de organización, la tecnología, las políticas

de la compañía, las metas operacionales, los reglamentos internos

(factores estructurales) además de las actitudes, sistemas de valores,

formas de comportamiento, sociales que son sancionados (factores

sociales). (p.33).

Para Luc Brunet (1997) expone que el clima organizacional es:


La forma en que los trabajadores ven la realidad y la interpretación que de

ella se hacen, registra una vital importancia para la organización. Las

características individuales de un trabajador actúan como un filtro a través

del cual los fenómenos, objetivos de la organización y los

comportamientos de los individuos que la conforman son interpretados y

analizados para constituir la percepción del clima en la organización.

(p.17).

Como bien es definido por los autores mencionados anteriormente, el clima es el

ambiente que se maneja dentro de la organización a nivel interno, pero éste debe ser diariamente

alimentado y retroalimentado con el fin de que exista un adecuado sitio de trabajo y buenas

relaciones interpersonales, todo esto va determinado por medio del manejo que se le de desde el

área de Talento Humano y en asociación con el área de Comunicación de la organización, tal y

como es realizado en Coodesuris, respondiendo a las políticas de la compañía. Por tanto, el clima

de la organización debe ser trabajo de cada día ya que éste influye directamente en la

productividad de los empleados y por ende en los resultados esperados por la organización, así

como también, habla de la imagen que se refleje hacia el ámbito externo.

6.4 El clima definido por los procesos psicológicos

Schneider (1983), “considera el clima como un atributo del hombre; por ello, analiza su

comportamiento en la organización y también las percepciones y significados que construye del

ambiente, generando un clima psicológico”.

Schneider citado en Méndez (2006) habla sobre los procesos psicológicos del clima y lo

define como:

Al referirse a los procesos que el individuo tiene en la organización,

encuentra que el primero de ellos se refiere a la necesidad que aquél

siente de establecer interacción social, para ello busca y selecciona a


otros; el segundo tiene que ver con el establecimiento de sentimientos de

atracción o afinidad hacia la organización y el último se refiere a la

construcción de un sentimiento negativo o de atracción, al sentir

pertenencia a la organización. (p.33).

6.5 El clima condición de la organización

De acuerdo con los siguientes autores el clima es una condición de la organización. Payne y Pugh

“analizan el clima como el resultado de las experiencias vividas por los individuos en la

organización, el conocimiento de los objetivos, el grado de formalización, de su estructura en

términos de centralización, especialización, incorporación y uso de la tecnología.”. (1976).

Para Gary Dessler (1974), el clima organizacional representa las percepciones que el

individuo tiene de la organización para la cual trabaja y la opinión que se formen de ella en

términos de autonomía, estructura, recompensa, consideración, cordialidad, apoyo y apertura”

(Citado por Méndez, 2006, p.33)

El estudio de Méndez de (1985) frente al clima organizacional citado en Méndez (2006)

plantea que:

El clima organizacional se enmarca en una perspectiva integral,

considerado como el ambiente propio de la organización producido y

percibido por el individuo de acuerdo con las condiciones que encuentra

en su proceso de interacción social y en la estructura organizacional, el

cual se expresa por variables que orientan su creencia, percepción, grado

de participación y actitud; determinando su motivación, comportamiento,

satisfacción y nivel de eficiencia en el trabajo. (p. 35).

6.6 Percepción individual del clima (Microclimas)


Si bien el clima distingue la organización como un todo, no siempre es homogéneo sino que se

diferencian variaciones en cuanto a las percepciones individuales que tiene un empleado frente al

clima, es decir, que si esto sucede, se tiene relación con los llamados microclimas

organizacionales. Likert, define los microclimas como “pequeñas muestras de clima

particularmente observadas en las diferentes áreas de una organización” (citado en Aranda

& Várgas, 2009, p. 9). Por tanto, se puede decir que los microclimas responden a situaciones

particulares de los empleados de cada uno de los departamentos en una misma organización.

6.7 Medición del clima organizacional 6.7.1 IMCOC: La medición y análisis del clima organizacional implica, en primera instancia,

definir el modelo teórico a utilizar y el instrumento que se emplea en este propósito.

De tal manera, el IMCOC (Instrumento de medición del clima organizacional en

Colombia) será el método utilizado durante el proyecto de intervención implementado en

Coodesuris ya que ésta herramienta es clave para la medición de los procesos implementados

dentro del plan estratégico de comunicación y las diferentes variables a medir.

Con respecto al objetivo del IMCOC, Méndez (2006) señala:

El objetivo de este instrumento es ofrecer a las personas encargadas de

administrar el recurso humano un instrumento que permita conocer de

manera científica y acertada la forma como sus empleados perciben el

clima de la organización, detectar los aspectos fuertes y débiles del clima

organizacional para de esta forma y con su análisis, proponer los ajustes

necesarios en programas de acción que puedan ser ejecutados por las

directivas de la empresa. (p. 58).


7. OBJETIVOS

7.1 Objetivo General

Fortalecer el clima organizacional de Coodesuris a partir de estrategias comunicativas

implementadas en el interior de la organización, integrando a los empleados con la toma de

decisiones conjuntas, la motivación y la cooperación con la cooperativa, con el fin de generar un

entorno apropiado para el desempeño de sus funciones.

7.2 Objetivos Específicos

• Generar identidad corporativa dentro del público interior de la Cooperativa.

• Aumentar el nivel de motivación del empleado Coodesuriano.

• Generar nuevos espacios para la toma de decisiones con los empleados.

• Generar actividades que propicien la cooperación entre los empleados y la Cooperativa.

• Reforzar los medios de comunicación internos implementando nuevas actividades que

impacten al empleado.


8. Cronograma

ACTIVIDADES FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO

1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Matriz DOFA

Definición eje de Intervención

Estudio de documentación IMCOC

Marco Teórico

Realización Plan Estratégico de Comunicación

Socialización y aprobación del plan estratégico

Ejecución del plan estratégico

Presentación y análisis de los resultados

Entrega informe final


9. Presentación y análisis de resultados

Gracias a un estudio de clima organizacional realizado en el segundo semestre del 2009, por el

área de Talento Humano y Comunicación, a través de la aplicación de una encuesta cerrada

aplicada en la sede principal de Coodesuris, se midieron las variables relacionadas con el

IMCOC, (Control, Toma de decisiones, Cooperación, Relaciones interpersonales, Motivación,

Liderazgo y Objetivos) con el fin de obtener datos importantes que identifiquen aspectos internos

de carácter formal e informal que afecten el comportamiento de los empleados de la Cooperativa,

definido por las percepciones y actitudes que ellos tienen sobre el clima de la empresa y que

influyen directamente en su motivación laboral.

La encuesta fue diseñada con preguntas de selección múltiple en las categorías de

comportamiento (siempre, casi siempre, algunas veces, casi nunca y nunca).

Las variables analizadas y los resultados fueron los siguientes: (Ver anexo 2)

Figura 2. Propuesta Estudio Clima organizacional en Coodesuris


Control: El 46% de los empleados dicen que siempre los jefes supervisan y controlan las

tareas asignadas, exigiendo su cumplimiento de acuerdo a parámetros determinados. Un 26%

manifiesta que casi siempre sus jefes controlan la labor del empleado, mientras el 18% de los

empleados expresan que algunas veces, el 7% dice que casi nunca supervisan sus y el 3% restante

dicen que nunca.

Toma de decisiones: El 40% de los empleados dicen que casi siempre son tenidos en

cuenta para la toma de decisiones en conjunto en pro del mejoramiento del área. Un 34% dice

que casi siempre, los involucran en las decisiones de la Cooperativa, mientras que el 22%

expresan que a veces los directivos toman decisiones en conjunto. Un 2% dicen que nunca los

directivos toman decisiones con ellos y el 2% restante que nunca lo hacen, es decir, que las

decisiones son tomadas individualmente por el directivo.

Cooperación: Los empleados no tienen suficiente confianza con sus compañeros para

solicitar ayuda. Sólo el 34% de los empleados respondieron que siempre consiguen y dan apoyo

en el trabajo, mientras que un 29% respondieron que casi siempre, se crea un ambiente de

confianza entre los empleados. el 20% dicen que algunas veces. El 7% dijo que casi nunca y el

10% restante calificaron que nunca hay un trabajo en equipo entre empleados y directivos.

Relaciones Interpersonales: El resultado es positivo debido a que supera el 60% de

satisfacción en el empleado ya que la empresa proporcina las relaciones informales con los

compañeros de área o fuera de ella mediante actividades y eventos de carácter social, recreativo,

deportivo y de integración. Por tanto, el 61% de los empleados dicen que siempre existe un

ambiente positivo en la organización. El 25% calificó que casi siempre.

Mientras el 10% de los empleados calificaron que algunas veces realizan o participan en

actividades de integración con las áreas para el desarrollo de las relaciones interpersonales. El 2%

dice que casi nunca y el 3% restante aseguran que nunca hay un ambiente apropiado dentro de la

Cooperativa.

Motivación: El 40% de los empleados contestan que siempre existe motivación y que las

personas se sienten a gusto con su trabajo, realizando las metas de la organización y las metas

propuestas por el empleado. El 20% responden que casi siempre. El 18% dice que algunas veces,


el 7% responde que casi nunca y un 15% de los empleados dicen que nunca existe motivación, es

decir, que no existe total satisfacción por el trabajo que realizan.

Liderazgo: El estilo de liderazgo en la Cooperativa es relativamente buena ya que los

empleados califican con un 49% la percepción que tienen del líder, mostrándolo como orientador

de las personas hacia el logro de los objetivos planteados por la Cooperativa, siendo un jefe que

asigna claramente los resultados que espera del empleado, lo apoya y trabaja en conjunto con los

empleados. El 25% de los empleados responden que casi siempre existe liderazgo en el jefe,

mientra que un 18% coinciden en que a veces el jefe inmediato apoya al empleado para que

pueda hacer el trabajo que le corresponde. Un 3% de los empleados dicen que casi nunca el lider

permite al empleado que le comente sobre su trabajo y los resultados alcanzados, mientras que el

5% restante dice que nunca existe este liderazgo en la Cooperativa.

Objetivos: El conocimiento de los empleados sobre la misión, visión, objetivos y

funcionamiento de la empresa es adquirido por la antigüedad, experiencia y el proceso de

inducción realizado. Por tanto, el resultado es positivo debido a que la variable obtuvo el

resultado más alto en aplicación de la encuesta.

Un 67% respondieron que siempre tienen un conocimiento de la plataforma estratégica y

proyectos de la Cooperativa. Sin embargo el conocimiento no es completo, debido a que el 50%

de los empleados no superan el año de trabajo en la Cooperativa, hasta el momento de la

aplicación de la encuesta, por tanto, un 22% de los empleados responden que no casi siempre

tienen un conocimiento de las plataforma estratégica de la Cooperativa.

Un 9% de los empleados no tienen un buen conocimiento de esta y el 1% restante casi

nunca. Es decir, que el empleado no tiene claro la relación que existe entre su trabajo,

satisfacción personal y objetivos de la empresa.


9.1 Metodología para el desarrollo del eje de intervención

Ante los resultados arrojados por el IMCOC y después de realizar un respectivo análisis de la

información obtenida en las encuestas, se llega a la conclusión de abordar un plan estratégico

comunicativo que involucre las tres variables que demuestran menor satisfacción en el empleado,

como lo son: Cooperación, Toma de decisiones y Motivación, con el propósito de generar

estrategias de cambio para el mejoramiento continuo del clima organizacional.

9.1.1 Determinación de las variables

Cooperación: Permite el logro de los objetivos organizacionales. Méndez (2006) expone frente

al concepto:

La cooperación es un proceso social que puede constituirse en elemento

integrador del individuo. Se presenta a nivel formal, en las relaciones de

trabajo, y busca medir no solo actitudes sino comportamientos específicos

de colaboración al igual que la forma como es proyectado en el deseo de

cooperar ante los compañeros y la organización. (p. 67).

Es claro que el porcentaje de satisfacción en el empleado frente a esta variable es bajo ya

que sólo el 34% de los empleados lo califican como positivo, es decir, que no existe la suficiente

confianza entre ellos para para solicitar ayuda a sus compañeros. La calidad sobre ayuda y

colaboración entre compañeros no es una prioridad y por tanto se crea en algunas ocasiones

individualismo en el desarrollo laboral.

De acuerdo con Méndez (2006):

La cooperación y la orientación tendiente a formar parte de equipos de

trabajo no es un aspecto fuerte en las empresas colombianas; sin embargo,

no se perciben conflictos mayores a nivel de relaciones de cooperación

entre los grupos que conforman las empresas. Es importante fortalecer


esta variable a nivel general en la dinámica de las relaciones de

cooperación buscando con ello una mayor confianza entre los empleados

para que de esta forma acudan a los compañeros de área a fin de

solucionar las dificultades de trabajo. (p. 86).

Motivación:

En relación al término Méndez señala:

Esta variable suministra información con la cual es posible medir las

actitudes del individuo correlacionadas con su pertenencia a la

organización que se expresan en niveles de satisfacción, indicadores de

motivación y condiciones existentes en la empresa. Además señala

comportamientos que, a través de los líderes difinen en el trabajador

elementos motivacionales que los llevan al cumplimiento y eficacia en el

trabajo asignado. (p. 69).

Los resultados arrojados no superan el 40% de satisfacción en la motivación del

empleado, por tanto, es una variable que debe ser intervenida ejecutándo acciones que satisfagan

el reconocimiento en el empleado.

“Es importante que los jefes propongan de una manera consensuada acciones que se

orienten hacia la creación de diferentes tipos de estímulos, que sin ser permanentes o de carácter

económico permitan crear expectativas en los empleados y les genere estímulos en su

desempeño” (Méndez, p. 104).

Toma de decisiones: Es un subproceso de la función de dirección.

“Está relacionado y depende del estilo de dirección que ejerza el líder de la organización.

Las decisiones que se toman en la empresa definen lineamientos y cursos de acción que deben

seguirse para el cumplimiento de los objetivos organizacionales” (Méndez, p. 68).

Por tanto, esta variable se refiere tanto a la posibilidad que tiene el líder en el proceso de

decisiones, así como también, un proceso en la toma de decisiones que involucre al empleado.


Según los resultados arrojados en la encuesta, los empleados perciben que la empresa y

sus directivos no los involucran en el proceso de toma de decisiones, especialmente en aquellas

que afectan su trabajo directamente. “El empleado manifesta deseo por participar y tener mayores

responsabilidades en decisiones pertinentes a su trabajo” (Méndez, p. 99).

9.1.2 Selección y análisis de la población y muestra representativa

Con el fin de realizar la ejecución de las estrategias relacionadas en el plan estratégico

comunicativo implementado en Coodesuris, se efectúan tres estrategias que responden a la

medición del clima organizacional como son: Toma de decisiones, Motivación y Cooperación,

teniendo en cuenta que cada una de estas estrategias responden a diferentes tácticas las cuales

serán medidas dentro de la Cooperativa, con el fin de determinar el grado de satisfacción que

tuvieron en el público interno, interviniendo el 100% de la población, es decir, 37 empleados de

la sede principal.

La medición de cada una de las tácticas responde a una muestra representativa diferente,

por ejemplo, la táctica llamada “Cafesuris” fue ejecutada en un grupo focal en el cual

participaron 16 empleados de la Cooperativa, con el fin de realizar una prueba piloto

interviniendo las áreas de Contabilidad y Comercial.

Por otro lado, el desempeño de las otras tácticas relacionadas en el plan estratégico se

midieron con una población de 30 empleados de la sede principal, puesto que los 7 empleados

restantes que componen la población se encontraban en vacaciones.

Todo esto se realizó con el fin de identifar el impacto y el nivel de satisfacción que cada

una de las estrategias generó en los empleados de la Cooperativa.


9.1.3 Selección de las técnicas de investigación

Para llevar a cabo la medición de las estrategias implementadas dentro de la Cooperativa, se

utilizó el método de la encuesta cerrada, la cual permitió una estandarización, realizando las

mismas preguntas a todos los empleados de la muestra, apoyándome en un cuestionario concreto

con preguntas de selección múltiple a escala de 1 a 5, siendo 1 el resultado negativo (malo) y 5 el

resultado positivo (excelente).

La encuesta contiene preguntas y factores para evaluar la satisfacción de los empleados en

la Cooperativa y el impacto de cada una de las tácticas implementadas durante el primer semestre

del año 2010.

Las encuestas serán marcadas por áreas con el fin de definir microclimas, es decir,

percepciones que se forman de los integrantes de un área determinada para así intervenir más

adelante acciones de mejora en las áreas con mayor conflicto.


4% 0% 7%

59%

30%

1, Cree que la intervención con la psicóloga cumple con el objetivo de mejorar la comunicación interna?

1 Malo

2 Regular

3 Aceptable

4 Bueno

5 Excelente

9.2 Desarrollo del eje de intervención

Como ya vimos, el clima laboral de la empresa presenta problemas en las variables Cooperación,

Toma de decisiones y Cooperación, para ello se implementaron estrategias comunicativas que

intervinieran en el fortalecimiento de dichas variables, con el fin de optimizar el clima

organizacional.

Antes de empezar con la ejecución de las tácticas en la sede principal se realizaron dos

talleres de sensibilización con la psicóloga de la Cooperativa, con el fin de apoyar la motivación

del empleado, todo esto por medio de un proceso estructurado y bajo la aprobación de Gerencia y

el área de Talento Humano.

Después de la intervención de la psicóloga se midió la estrategia con el público interno de

la Cooperativa, a través de una encuesta de satisfacción, con el fin de conocer si dicha táctica

aportaba para el mejoramiento de la comunicación interna, de las relaciones interpersonales y del

clima organizacional. (Ver apéndice A)

A continuación se muestran los resultados cuantitativos y cualitativos obtenidos durante

la intervención realizada entre mayo y junio de 2010.

Figura 3. Encuesta sobre motivación del empleado en Coodesuris


4%0%

7%

50%

39%

2 , ¿C ree que la in tervención con la psicó loga perm ite el forta lecim iento de

las relaciones in terpersonales y el m ejoram iento de los procesos in ternos?

1 Malo

2 Regular

3 Aceptable

4 Bueno

5 Exce lente

3%

0% 0%28%

69%

3, ¿Es importante para usted participar en las charlas con la psicóloga?

1

2

3

4

5

De los 28 empleados que participaron en las actividades el 30% de ellos respondieron que

las charlas con la psicóloga cumplían satisfactoriamente con el mejoramiento de la comunicación

interna en la empresa. El otro 59% de los encuestados respondieron que es bueno, mientras que el

7% lo calificó en un nivel aceptable y el 4% de la muestra lo calificó malo, expresando que los

resultados son temporalmente, es decir, mientras se producen las capacitaciones.

El 39% de los empleados encuestados calificaron en el nivel máximo el fortalecimiento de

las relaciones interpersonales y de los procesos internos gracias a la intervención de la psicóloga,

así como el 50% expresaron que es bueno. Por otro lado, el 7% opinan que es aceptable y un

mínimo del 4% expresan que esta intervención no ayuda para el mejoramiento de las relaciones

interpersonales y de los procesos internos.




4% 0%0%

41%55%

4, Cree que la intervenció n con la psicóloga aporta para la motivación del

empleado?1 2 3 4 5

0% 4% 0%

41%55%

5, Cree que la intervención con la psicóloga aporta para el mejoramiento

del clima organizacional?1 2 3 4 5

Los empleados encuestados coinciden en que sí es importante participar de las charlas con

la psicóloga. El 69% de los empleados lo califican satisfactoriamente y el 28% lo califican

bueno. Es decir, que les interesa participar de las actividades ya que ayudan a la motivación

personal y colectiva. Sólo un 3% de los empleados no le ven importancia a la participación en la

actividad.

Según los empleados encuestados las charlas con la psicóloga sí aportan en la motivación

del empleado. El 55% lo califican como excelente, 41% bueno y sólo el 4% expresan que no.




Según los resultados arrojados en la encuesta los empleados expresan que las charlas con

la psicóloga son favorables para el mejoramiento del clima organizacional. Los temas tratados

aportan satisfactoriamente para el fortalecimiento laboral. El 55% de los encuestados lo

califican como excelente y el 41% como bueno. Mientras que el 4% restante lo califica como

regular.

Medición: Encuesta de Satisfacción

Charlas con la psicóloga:

Aunque las charlas con la psicóloga no entraban dentro de las tácticas planteadas en el

plan estratégico de comunicación interna, este proceso sirvió de apoyo paralelamente en la

ejecución de las demás tácticas implementadas.

Los resultados obtenidos fueron positivos para la Cooperativa y sus empleados.

Claramente se ve reflejado en la encuesta de satisfacción realizada a las personas que

participaron de las dos charlas efectuadas.

Después de obtener la información se realizó el porcentaje de satisfacción el cual

responde a un 92.8% en los empleados.

Por tal motivo, se recomienda a la Cooperativa y al Área de Comunicación y Talento

Humano seguir con la intervención de la psicóloga realizando talleres de sensibilización en

donde todos los empleados participen.

Cumplimiento: 92.8%


9.2.1 Estrategias y tácticas propuestas

Premios Coodesurianos a la Excelencia

Una de las estrategias implemetandas dentro del plan estratégico consitió en aumentar el nivel de

motivación del empleado coodesuriano, por tanto, se ejecutó la táctica llamada “Premios

Coodesurianos a la Excelencia” un programa implementado para exaltar la labor del “empleado

del mes”, motivando a los empleados a tener un mejor desempeño laboral y así reconocer la labor

de quién lo logre.

Las categorías a premiar fueron:

OPORTUNIDAD: El empleado que cumple con sus obligaciones a la hora en que se ha

comprometido a hacerlo, organiza sus propios horarios y actividades para poder lograrlo.

PROACTIVIDAD: La proactividad significa tomar iniciativa, asumir la responsabilidad y hacer

que las cosas sucedan; decidir en cada momento lo que queremos hacer y cómo lo vamos a hacer.

El empleado proactivo genera acciones y elige sus propias respuestas a situaciones y

circunstancias particulares en la organización.

EFICIENCIA: Es el empleado que no se le debe decir cuales son sus labores, que consigue

mayor rendimiento en su trabajo y que hace que todos esten satisfechos con su labor. El empleado

eficaz tiene la capacidad de tomar la iniciativa y tomar decisiones adecuadas para el mejoramiento

de su área.

COMPROMISO: El empleado comprometido es quien se interesa por lo que hace, trabaja en

pro del mejoramiento de su área y cumple con sus metas y las de la Cooperativa.

COLABORACIÓN: El empleado colaborador, brinda su apoyo incondicional a todos sus

compañeros para que el desempeño de la organización sea mayor y de esta forma se logren

resultados en equipo.


3% 0%3%

34%60%

1. Cree que los premios coodesurianos a la excelencia cumplieron con el objetivo de motivar a l empleado para tener un

mejor desempeño laboral?1 Malo

2 Regular

3 Aceptable

4 Bueno

5 Excelente

Tanto los coordinadores de cada una de las áreas como el Gerente de la Cooperativa

participaron activamente en la nominación de sus empleados por medio electrónico y después de

obtener los nominados se realizó un tarjetón y así mediante votación elegir entre todos los

empleados los ganadores. (Ver apéndice B)

Luego se tabuló la información y a partir de estos resultados se realizó una ceremonia de

premiación en la cual se reconoció publicamente al empleado y se realizó la premiación.

Posteriormente, se realizó la medición de la táctica con el fin de obtener apreciaciones de

los empleados frente a la táctica implementada. (Ver apéndice C).

A continuación se muestran los resultados cuantitativos y cualitativos obtenidos después

de la implementación de la táctica:

Según los resultados arrojados en la encuesta, el 60% de los empleados califican

excelente, expresando que los premios coodesurianos a la excelencia ayudan satisfactoriamente

en la motivación del empleado, el 34% lo califican como bueno, mientras un 3% dicen que es

aceptable. Sólo el 3% restante, de los 30 empleados encuestados, dicen que no ayudan a motivar

al empleado.



3% 0%

10%

30%57%

2, ¿Cree que los premios coodesurianos a la excelencia permiten el

m ejoramiento de los procesos internos?

1 Malo

2 Regular

3 Aceptable

4 Bueno

5 Exce lente

3%

0%

7%

20%

70%

3, ¿Es importante para usted participar en los premios

coodesurianos a la excelencia?

1

2

3

4

5

Según el 57% de los empleados los premios coodesurianos a la excelencia permiten el

mejoramiento de los procesos internos, calificándolo como excelente. El 30% lo califican bueno,

mientras un 10% le dan un aceptable. Sólo un 3% lo califica malo diciendo que no es posible

establecer esto hasta después de un tiempo de ejecución.

Según la encuesta, para los empleados de la Cooperativa es importante participar de los

premios coodesurianos a la excelencia ya que un 70% lo califican como excelente, un 20% como

bueno, mientras que sólo un 7% aceptable y el 3% restante malo.




0%0% 0% 17%

83%

4, Considera importante que se siga implementa do el reconocimiento hacia los empleado s por medio de los premios

coodesu rianos a la excelencia?

1 2 3 4 5

92.5% Satisfactorio

Un 83% lo calificaron como excelente y un 17% bueno. Es decir, que la táctica fue

satisfactoria tanto para el empleado como para Coordinadores y Gerente.

Meta: 90%

Medición: Encuesta de satisfacción

Indicador: (Total de respuestas con puntaje mayor o igual a 4 / Total de respuestas) *100

Cumplimiento:

Después de los resultados arrojados en la encuesta de satisfacción se realizó el promedio

total de los resultados buenos y excelente calificados por los empleados. De tal manera, se puede

percibir claramente que los empleados de la Cooperativa consideran importante que se siga

implementando el reconocimiento hacia su trabajo por medio de los premios coodesurianos a la

excelencia porque según los resultados obtenidos, estos sí propician a un mejor desarrollo

laboral.

Se recomienda que se siga implementando el reconocimiento a los empleados así no sea

por el método implementado durante esta intervención sino por medio de felicitaciones, puede ser

verbal o escrito, por parte de los jefes inmediatos al momento de evidenciarse logros importantes



o éxitos en las labores de los empleados, esto ayuda al mejoramiento de los

implementaciÓn de estrategias comunicativas para el … · 2016. 10. 21. · implementaciÓn de...

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