implementación de una plataforma logística para la...

Implementación de una Plataforma Logística para la Distribución de Hortalizas

Frescas de Sinaloa – Fases 1 y 2

Equipo de Investigación:

Dr. René Villalobos, Héctor Flores, Karla Cruz y César Meneses

Universidad Estatal de Arizonahttp://ilpil.asu.edu

Diciembre 2009

http://ilpil.asu.edu/

http://www.bing.com/images/search?q=Fundacion+Produce+Sinaloa

ACTIVIDADES Y RESULTADOS – F1

Implementación de una Plataforma Logística para la Distribución de Hortalizas Frescas de Sinaloa

Agenda

Objetivos del Estudio Antecedentes y Situación actual de la Industria de Frutas

y Verduras en EE.UU. Descripción general de la Metodología utilizada Definición de Productos a Comercializar Análisis de Mercado Análisis Logístico Diseño Preliminar de Módulos de Bodega Análisis Financiero de la Implementación Recomendaciones y Conclusiones

Objetivos a Largo Plazo

Implementación secuencial de una plataforma logística enla ciudad Dallas con las siguientes funciones: Consolidación de productos hortícolas desde diferentes puntos de

producción en México

Funciones logísticas de almacenamiento, re-empaque ydistribución de productos hortícolas hacia distintos mercados enEE.UU. y en otros países

Desarrollar un centro de inteligencia demercadeo/distribución para aprovechar oportunidades alargo plazo y de arbitraje en mercados de frutas yverduras a nivel mundial

Trabajar con los agricultores para mejorar los procesosde planeación para incrementar sus ganancias

Objetivos a Mediano Plazo

Construir/rentar una bodega refrigerada en la ciudad deDallas equipada con la infraestructura necesaria paraalmacenar y distribuir producto perecedero

Incorporar otras fuentes de producción en las operacionespara incrementar las capacidades de comercialización dela plataforma logística

Expandir la comercialización de la plataforma para incluirotros mercados en EE.UU. y otros países

Objetivo a Corto Plazo

Presentar recomendaciones preliminares a los agricultoresinversionistas en relación con las estrategias deimplementación que mejoren la probabilidad de éxito de lamisma

Recabar información necesaria para analizar diferentesalternativas de implementación

Construir y manejar un bodega para la distribución de productoshortícolas

Rentar y manejar una bodega

Subcontratar los servicios logístico de una compañía 3PL

Metodología General del Estudio

Actividades Principales delProyecto1. Realizar un análisis del

mercado de Dallas (características de la industria y tamaño del mercado)

2. Determinar una localización potencial para un el centro de redistribución

3. Determinar una estrategia de implementación

Estimación del

Mercado

Localización de

Planta

Ruta

Multimodal

Mezcla Óptima

de Producto

Características

de Mercado

Información de

Cliente

Requerimientos

de Infraestructura

Mercado para

cada Servicio

Análisis de

Implementación

Dónde localizar el centro de redistribución

Cómo llevar producto desde punto de Producción

Qué servicios se le proveerán a los clientes

Qué estrategia de implementación se debe utiizar

Antecedentes de la Industria de Frutas y Verduras en EE.UU.

Composición de la Cadena de Suministro

Agricultores

Nogales

Reempacadoras

Proveedores

Establecimientos

de ComidaDetallistas

Distribuidores

Cliente

Procesadoras

BrokerBroker

Broker

Broker

Jugadores de la Cadena (2003)

Source: McLaughlin et. al. FreshTrack 1997,1998,1999, 2001; Cook, 2003

Areas de Opportunidad

•Logística(~18%)

•Distribución (~15%)

Datos en millones de dólares

Consumidores

$94.5 Mil

Detallista

$51.1 Mil

Margen: 33%

Mercado de

Productos Frescos

$1.4 Mil

Comida Preparada

$42.0 Mil

Margin: 70%

Distribuidor

$59.1 Mil

Margen: 15%

Agricultores

$17.4 Mil

Exportaciones

$3.4 Mil

Importaciones

$6.5 Mil

Costo de transporte

del producto

17%-18%

Transportistas

$28.1 Mil

Ventas por Tipo de Mercado

Los detallistas son el principal destino de las frutas yverduras.

Venden alrededor de un 72% que se consumen en EE.UU.

Compras potenciales estimadas en 34,240 millones de dólaresal año

Tipo de ClienteCompras

(Millones Dlls)

% del

Movimiento

Detallista 34,240 72%

Comida

Preparada12,600 26.5%

Ventas Directas 700 1.5%

Total 47,540 100%

Ventas de Frutas y Verduras en EE.UU.

Detallistas

36%

Distribuidores

21%

Brokers

17%

Foodservice

10%

Exportadores

8%

Detallistas

independientes

4%

Otros

4%

Fuente: McLaughlin, et. al., FreshTrack 1998

Ventas por Agricultor

Detallistas

34%

Foodservice

27%

Distribuidores

16%

Detallistas

independientes

13%

Brokers

6%

Otros

4%

Ventas por Distribuidor


Ventas promedio por agricultores y distribuidores

Ventas de Frutas y Verduras en EE.UU.

Detallistas

27%

Foodservice

15%

Distribuidores

37%

Exportadores

2%

Brokers

17%

Otros

2%

Ventas Promedio por Productores de Tomate

Ventas por Agricultor en California

Detallistas

6%

Distribuidores

67%

Brokers

4%

Foodservice

13%

Exportadores

10%

Ventas por Agricultor en Florida

Fuente: Calvin, et. al. U.S Fresh Fruit and Vegetable Marketing: Emerging Trade Practices, Trends and Issues (2001)

Distribuidores: Incluye mercados terminales, reempacadores, y distribuidores

Ventas en Nogales

Ventas Nogales

Detallista, 31.6

Distribuidor, 51.4

Broker, 3

Foodservice, 12Otros, 2

Ventas por Agricultores de Sinaloa En promedio, el 20% de las

ventas se manejan a través decontratos

La mayoría de los productos setransportan por camión, sinembargo existe la posibilidad deque se incremente el uso de otrosmodos de transporte

Ventas L.A.B. siguen dominandolos tipos de entrega, pero en unfuturo se espera un incremento enlas entregas directas

La logística es vista como unherramienta de competitividad

Ventas por Detallistas

Existe una tendencia hacia lacompra directa de productos alos productos

Incremento en el uso decontratos

Entrega de cargas entregas yparciales a los centros dedistribución

Origen de los productos

52.0%

23.0%

21.5%

3.3%

0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0%

Productores

Broker

Distribuidor

Otros

38.80%

60.90%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

Cargas completas a CD Cargas Mixtas a CD

Fuente: Perosio, et. al., FreshTrack 2001


Ventas por Detallistas

Atributos del Proveedor

Precio

Calidad

Seguridad alimenticia/ trazabilidad

Variedad de Producto

Relaciones a largo plazo

Cantidades suficientes

Proveedores

424

367336

68 7692

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

1996 2001 2006

Mayor

Menor

Días para Entrega

5

10

0

2

4

6

8

10

12

Regulares Promocional

Día

s

Compras por Establecimientos de Comida

Las ventas a los establecimientosde comida es una oportunidad decrecimiento

Estas compañías requieren deservicios completos de entrega, loque crea implicaciones logísticas

Este segmento es el de mayorcrecimiento en EE.UU.


Análisis del Mercado Local

Importación / Exportación en EE.UU.

0

500,000

1,000,000

1,500,000

2,000,000

2,500,000

3,000,000

3,500,000

4,000,000

4,500,000

5,000,0001990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Jan -

Jul 2008

Jan -

Jul 2009

Mil

es d

e D

óla

res

Año

Frutas y Verduras

Importación

Exportación

Productos a Estudiar (Canasta Principal)

La siguiente lista compone la canasta de mayorcomercialización por el estado de Sinaloa. La lista fuedefinida en base a la decisión de directivos de CAADES(Confederación de Asociaciones de Agricultores del Estado deSinaloa)

Pepino

Berenjena

Calabaza

Pimiento

Tomate

En la segunda fase del presente estudio se analiza laposibilidad de agregar una canasta complementaria queexpanda la capacidad de comercialización

Consumo de Productos Principales

0%

50%

100%

150%

200%

250%

300%

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Po

rce

nta

je(V

alo

r 2

00

0 =

10

0)

Berenjena

Pepino

Calabaza

Tomate Roma

Existe una tendencia hacia el incremento delconsumo en relación con el año 2000.

Precio Berenjena en el Mercado Terminal en Dallas

$-

$0.10

$0.20

$0.30

$0.40

$0.50

$0.60

$0.70

$0.80

$0.90

$1.00

2004 2005 2006 2007 2008 2009

Dallas Nogales Margen

Comportamiento del precio durante un periodo de 5 años


$-

$0.10

$0.20

$0.30

$0.40

$0.50

$0.60

$0.70

$0.80

2004 2005 2006 2007 2008 2009


Precio Calabaza en el Mercado Terminal en Dallas


$-

$0.10

$0.20

$0.30

$0.40

$0.50

$0.60

2004 2005 2006 2007 2008 2009


Precio Pepino en el Mercado Terminal en Dallas

Precio Tomate en el Mercado Terminal en Dallas


$-

$0.10

$0.20

$0.30

$0.40

$0.50

$0.60

$0.70

$0.80

2004 2005 2006 2007 2008 2009


Análisis de Mercado: EE.UU.

Consumo total en EE.UU. durante el año 2008 (M lbs)

ProductoDemanda

Anual%

Berenjena 260.75 2.13%

Calabaza 1,270.10 10.39%

Pepino 2,053.38 16.80%

Pimiento 2,997.83 24.53%

Tomate 5,640.60 46.15%

Análisis de Mercado: Dallas

Mercado potencial en zona influencia correspondiente aNogales (M lbs)

Factores de Cálculo

Basado en la población dentro de la zona de influencia en Dallascon respecto a la población total en EE.UU.

Basado en un factor de distancia asignado a Nogales (57.29%) conrespecto a Florida

Producto Demanda Annual

Berenjena 12.63

Calabaza 61.50

Pepino 99.43

Pimiento 145.16

Tomate 273.13

Demanda en Contenedores Semanales

Número de contenedores que satisfacen la semana demayor demanda en Dallas

Producto Lbs / Semana Cont / Sem

Berenjena 279,291 7

Calabaza 1,723,121 40

Pepino 2,339,550 54

Pimiento 3,057,646 70

Tomate 6,633,583 151

TOTAL 14,033,190 322

Competidores Principales en el Mercado

Competencia Internacional

Porción de Importaciones de Frutas y Verduras en EE.UU. (2006-2008)

Product México Canadá Otro

Pepino 77.42% 19.68% 3.07%

Pimiento 57.18% 31.82% 11.01%

Tomate 77.77% 20.37% 1.86%

Competencia Doméstica

Los agricultores del estado de Florida son los competidores másfuertes durante la temporada Sinaloense de producción

Existen competidores adicionales como California y Michigandurante otras temporadas del año

Segmentación del Mercado

Cadenas de Autoservicio

TamañoNúmero de

EstablecimientosVentas

(millones dlls)

Temporal 1526 -

Menos de $100,000 175 $ 1.47

$100,000 a $249,999 687 $ 20.14

$250,000 a $499,999 883 $ 55.46

$500,000 a $999,999 999 $ 125.50

$1,000,000 o más 2771 $ 464.14

Total 7041 $666.71

Se estima que para una cadena de autoservicio el 25% de las ventas

son de frutas y verduras, con un margen de 33% sobre el precio de

compra (McLaughlin, 1999)


Establecimientos de Comida Preparada

TamañoNúmero de


(millones dlls)

Temporal 6623 -

Menos de $100,000 2393 $ 5.38

$100,000 a $249,999 4941 $ 38.91

$250,000 a $499,999 5963 $ 100.63

$500,000 a $999,999 8053 $ 271.79

$1,000,000 o más 8341 $ 375.35

Total 36314 $792.05

15% de las ventas proviene de la venta de frutas y verduras, del cual

el 70% es un margen sobre el precio de compra (McLaughlin, 1999).


Ventas Directas (Tiendas de Frutas y Verduras)

TamañoNúmero de


(millones dlls)

Temporal 25 -

Menos de $100,000 8 $ 0.20

$100,000 a $249,999 8 $ 0.70

$250,000 a $499,999 12 $ 2.25

$500,000 a $999,999 5 $ 1.88

$1,000,000 o más 13 $ 6.50

Total 71 $11.53

Se estima que el 100% de las ventas son de frutas y verduras con un

margen del 50% sobre el precio

Plan de Implementación

Localización del Centro de Redistribución

Se consideraron seis escenarios de localización de plantaen base a diferentes configuraciones de puntos de demandade los centros de distribución, población, y niveles de ingreso

Escenarios

1. Estimación del mercado potencial y distancias basada en CP3D(Código Postal 3 Dígitos) según la población, ingreso per cápita yfactor de distancia.

2. Estimación del mercado potencial y distancias basada en elvolumen de ventas de las empresas de distribución presentes en elárea de influencia y su localización en CP5D basada en informaciónde volumen e información de localización por CP5D disponibles enla base de datos del libro Blue Book.

3. Estimación del mercado potencial y distancias basada en una dedemanda igual y constante para cada CP5D del área de influencia.


…(cont) escenarios

4. Estimación del mercado potencial y distancias basada en unademanda de acuerdo al poder adquisitivo (población por ingresoper cápita) de cada CP3D. Una vez que se determinó el CP3D queminimizó las distancias de distribución se repitió el análisis usandolos CP5D dentro de esta zona para determinar el CP5D con losmenores costos (distancias) de distribución.

5. Estimación del mercado potencial y distancias basada en lalocalización de las empresas de distribución en Blue Book (BlueBook, 2008), suponiendo una demanda igual al número decentros de distribución en cada CP5D en la zona de influencia.

6. Estimación del mercado potencial y distancias basada en asignarla demanda de los CP5D dentro de la zona de influencia, aaquellas empresas de distribución de Blue Book que seencuentren más cerca del CP5D.


Resultados de algoritmo de localización de planta paracada escenario

Escenario Código Postal Ciudad, Estado

1 76266 Sanger, TX

2 75247 Dallas, TX

3 75075 Plano, TX

4 75203 Dallas, TX

5 75247 Dallas, TX

6 75243 Dallas, TX

Mapa de Resultados

2 & 5

6

3

4

Algoritmo P-Median

p de m sitios

Seis escenarios de

asignación de

demanda

Centros de

distribución

Población e

ingresos por Código

Postal

Wal-Mart

1

Safeway

Rutas de Transporte

La ruta principal de transporte considerada es a través de la ciudad fronteriza de Nogales, AZ

Otras posibilidad es el cruce a través de las ciudades fronterizas de Laredo o McAllen, TX

Culiacán

NogalesDallas

Costos de Transporte

RutaDistancia

(mi)$/mi

Compañía

1

Compañía

2

Compañía

3

Culiacán-Nogales 604.5 $2.32 $1,400 - -

Nogales-Dallas 1,013 $2.47 $2,000 $1,800 $1,772.75

Laredo-Dallas 427 $2.11 $900 $950

Culiacán-Laredo 1,276.30 $1.49 $ 2,231.82 $ 2,293.43 -

McAllen-Dallas 505 $2.23 - $1,125

Nogales-Chicago 1805 $1.39 $2,500.00 - -

Los siguientes costos son en base a cotizacionesrealizadas por compañías transportistas

Recomendaciones de Infraestructura

Cargas Semanales 322

Cargas/día 65

Tarimas/ día 1,690

Tarimas en la Bodega (50%) 845

Tarimas en Transito (25%) 422.5

Tarimas en Zona de Carga/Descarga (25%) 422.5

Diseño de la bodega se basa en la demanda esperadaa través de las instalaciones de la bodega

Diseño de Bodega: Modular

Entrada al modulo seencuentra en la esquina derechainferior

Uno de los lados contiene 12hileras con 7 tarimas cada una y2 tarimas de altura

El otro lado contiene 14 hilerascon las mismas características

364 posiciones de tarima

Espacio total por módulo es de3,618 pies cuadrados

Zona de Almacén: Características de Espacio

Modulo: AlmacénEspacio 3,618 pies cuad.

Capacidad 364 posiciones de tarima

Hilera 9 pies

Ancho 3.75 pies

Longitud 29 pies

Días en Inventarios 2

Número de Cuartos 5 cuartos

Espacio Total 18,090.00 pies cuad.

Zona de Recibos: Características

Zona de Recibos

Espacio por Tarima 13.32 pies cuad.

Espacio total por Tarimas 5,627.70 pies cuad.

Asignación de Espacio a Zona 20%

Espacio para Sala de Movimiento 1,125.54 pies cuad.

Espacio Total de Zona 6,753.24 pies cuad.

Puertas de Bodega: Características

Puertas

Cantidad 10 unidades

Ancho 12 pies

Profundidad 53 pies

Espacio de

Puertas6, 360 pies cuad.

Espacio Total de la Bodega

SecciónEspacio

(pies cuadrados)

Puertas 6,360

Cuarto de

Anaquel18,090

Zona de Recibos 6,753

Espacio Total 31,203

Las características se basan

en el supuesto de que seconstruye la bodega con lacapacidad necesaria paramanejar la demandacorrespondiente

Otra opción es construir unabodega con diferentes nivelesde capacidad

Se explora un diseñomodular de la bodega

Diseño Modular de Bodega

Utilizando un diseñomodular, el espacio decada zona se baso endiferentes niveles decapacidad

Este diseño se utilizapara crear diferentesescenarios al momentode realizar los análisisfinancieros

Módulos Replicables: Características

Número de Modules 5 4 3 2 1

Máximo # de Contenedores / día 65 56 42 28 14

Tarimas / día 1690 1456 1092 798 364

Espacio Almacén (pies2) 18, 090 14, 472 10, 854 7, 236 3, 618

Espacio Zona de Recibos (pies2) 6, 753 5, 818 4, 363 2, 909 1, 454

Número de Puertas ~ 10 ~ 8 ~ 6 ~ 4 ~ 2

Espacio de Puertas (pies2) 5, 724 4, 452 3, 816 2, 544 1, 272

Espacio Total de Bodega (pies2) 30, 567 24, 742 19, 033 12, 689 6, 344

COSTOS Y ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACIÓN

Plan de Implementación

Estrategias de Implementación

Se consideraron tres estrategias de implementación:

Construir una bodega

Responsable de construir la bodega, administrar el personal yrealizar decisiones logísticas

Responsable del mantenimiento de las instalaciones, contratos,servicios logísticas, etc.

Rentar las instalaciones de una bodega

Responsable de administrar el personal y realizar decisiones

logísticas

Responsable del mantenimiento de las instalaciones, contratos,

servicios logísticas, etc.

Subcontratar servicios logísticos a compañía 3PL

Costos se basan en el volumen de movimiento

Construir: Inversión Inicial1. Terreno

Pies cuadrados 41,203.24

$ por pie cuadrado $ 7.00

Adquisición y costos relacionados $ 14,421.13

Costo Total del Terreno $ 302,843.81

2. Edificio

Construcción, incluyendo área de mantenimiento, cuartos de

inspección, oficinas, etc.

$2,496,259.20

Terminado de oficinas (excluyendo muebles) $ 60,000.00

Costo Total del Edificio $2,556,259.20

3. Equipo de Bodega

Montacargas, partes de montacargas y baterías $ 90,000.00

Jacks para tarimas $ 100,000.00

Anaquel y recipientes, instalados $ 91,000.00

Costo Total de Equipo de Bodega $ 281,000.00

4. Equipo de oficina

Muebles y accesorios $ 3,000.00

Equipo computacional $ 5,000.00

Teléfono y equipos de fax $ 1,000.00

Costo Total de Equipo de Oficina $ 9,000.00

5. INVERSIÓN TOTAL $3,149,103.01

Construir: Gastos Mensuales1. Nómina de Sueldos - Planta

Administrativo - Bodega (Gerente y supervisión de planta) $ 5,000.00

Ventas $ 8,333.33

Mano de Obra $ 25,000.00

Labor Extra - Contratos de Tiempo Extra, temporal $ 8,333.33

Nómina Total de Sueldos $46,666.67

2. Impuestos de Nómina, Seguros

Impuestos de Nóminas $ 5,600.00

Impuesto Total de Nómina, Seguros $ 5,600.00

3. Costos de Servicio

Luz, acondicionamiento y electricidad (cs = referente sólo a bodegas

refrigeradas)

$ 15,000.00

Agua $ 1,500.00

Costos de servicios adicionales $ 1,500.00

Costo Total de Servicio $18,000.00

4. Mantenimiento

Mantenimiento $ 2,400.00

Planta $ 400.00

Sala de Maquinaria y sistema de refrigeración (cs) $ 800.00

Manejo de Equipo $ 400.00

Costo Total de Mantenimiento $ 4,000.00

5. Gastos Adicionales de Planta

Conformidad a normas de Seguridad (ammonia) (cs) $ 2,000.00

Renta de Equipo $ 800.00

Daño y Perdida $ 400.00

Material de Planta $ 800.00

Costo Total de Gastos Adicionales de Planta $ 4,000.00

6. FLUJO DE EFECTIVO NETO DE OPERACIÓN $78,266.67

Construir: Módulos Replicables

Costos de Inversión Inicial por Número de Módulos

5 4 3 2 1

Terreno $298, 169.21 $240, 654.99 $183,997.20 $122,664.80 $61, 332.40

Edificio $2,556,259.20 $2,027,374.08 $1,558,690.56 $1,039,127.04 $519,563.52

Equipo de Bodega $281,000.00 $242,800.00 $174,600.00 $136,400.00 $68,200.00

Equipo de Oficina $9,000.00 $7,200.00 $5,400.00 $3,800.00 $2,200.00

Total $3,144,428.41 $2,518,029.07 $1,922,687.76 $1,301,991.84 $651,295.92

Gastos de Operación por Número de Módulo

5 4 3 2 1

Nómina de Sueldos $52, 666.67 $49,466.67 $36,866.67 $28,073.33 $21,953.33

Servicios (electricidad,

agua, etc)$18,000.00 $14,400.00 $10,800.00 $7,200.00 $3,600.00

Mantenimiento $4,000.00 $3,200.00 $2,400.00 $1,600.00 $800.00

Gastos Adicionales $4,000.00 $3,200.00 $2,400.00 $1,600.00 $800.00

Total $78,266.67 $70,266.67 $52,466.67 $38,473.33 $27,153.33

Rentar: Inversión Inicial

1. Equipo de Bodega

Montacargas, partes de montacargas y baterías $ 90,000.00

Carretilla porta pallets para tarimas (pallet jacks) $ 100,000.00

Anaquel y recipientes, instalados $ 91,000.00

Costo Total de Equipo de Bodega $ 281,000.00

2. Equipo de oficina

Muebles y accesorios $ 3,000.00

Equipo computacional $ 5,000.00

Teléfono y equipos de fax $ 1,000.00

Costo Total de Equipo de Oficina $ 9,000.00

3. INVERSIÓN TOTAL $290,000.00

Rentar: Gastos de Operación1. Renta

Pies cuadrados 41,673

Renta base por pie cuadrado por año $ 4.25

Impuesto de Propiedad $ 0.86

Costo de Re modelaje de Instalación $ 1.50

Costo Total de Renta Mensual $ 22,954.88

2. Nómina de Sueldos - Planta

Administrativo - Bodega (Gerente y supervisión de

planta)

$ 5,000.00

Ventas $ 8,333.33

Mano de Obra $ 25,000.00

Labor Extra - Contratos de Tiempo Extra, temporal $ 8,333.33

Nómina Total de Sueldos $46,666.67

3. Impuestos de Nómina, Seguros

Impuestos de Nóminas $ 5,600.00

Impuesto Total de Nómina, Seguros $ 5,600.00

4. Costos de Servicio

Luz, acondicionamiento y electricidad (cs) $ 15,000.00

Agua $ 1,500.00

Costos de servicios adicionales $ 1,500.00

Costo Total de Servicio $18,000.00

Rentar: Gastos de Operación

5. Mantenimiento

Mantenimiento $ 2,400.00

Planta $ 400.00

Sala de Maquinaria y sistema de refrigeración (cs) $ 800.00

Manejo de Equipo $ 400.00

Costo Total de Mantenimiento $ 4,000.00

6. Gastos Adicionales de Planta

Conformidad a normas de Seguridad (ammonia) (cs) $ 2,000.00

Rento de Equipo $ 800.00

Daño y Perdida $ 400.00

Materiales de Planta $ 800.00

Costo Total de Gastos Adicionales de Planta $ 4,000.00

8. FLUJO DE EFECTIVO NETO DE OPERACIÓN $101,221.54

COSTO OPERACIONAL ANNUAL $22, 954.88

COSTO OPERACIONAL EN MESES DE OPERACIÓN DE

TEMPORADA

$78, 266.67

Rentar: Módulos Replicables

Costos de Inversión Inicial

Módulos 5 4 3 2 1

Equipo de Bodega $281,000.00 $242,800.00 $174,600.00 $136,400.00 $68,200.00

Equipo de Oficina $9,000.00 $7,200.00 $5,400.00 $3,800.00 $2,200.00

Total $290,000.00 $250,000.00 $180,000.00 $140,200.00 $70,400.00

Costos de Operación Mensual

5 4 3 2 1

Renta $22, 695.99 $21,308.53 $19,621.69 $16,7257.11 $13,089.26

Nómina de Sueldos $52, 666.67 $41,466.67 $30,416.67 $23,333.33 $18,333.33

Costos de Servicio $18,000.00 $14,400.00 $10,800.00 $7,200.00 $3,600.00

Mantenimiento $4,000.00 $3,200.00 $2,400.00 $1,600.00 $800.00

Gastos Adicionales $4,000.00 $3,200.00 $2,400.00 $1,600.00 $800.00

Costo Total $100,962.65 $88,775.20 $66,888.56 $51,685.44 $38,022.59

Temporada $78,266.67 $67,466.67 $47,266.67 $34,933.33 $24,933.33

Anual $22,695.99 $21,308.53 $19,621.90 $16,752.11 $ 9,003.12

3PL: Costos de Movimiento

Descripción Cargo

Almacenamiento $ 2.50 por Tarima

Almacenamiento de renovación $ 2.50 por Tarima

Manejo $ 12.50 por Tarima

Case Pick $ 0.35 por Caja

Cargo mensual mínimo $ 300.00 Mensual

Cargos Adicionales

Entrega fallida / cargo de entrega $ 120.00 por Incidencia

Sin cita $ 120.00 por Incidencia

Ordenes Tardías $ 45.00 por Incidencia

Ordenes Canceladas: Re almacenar $ 45.00 por Hora

Sortear / Segregar $ 0.12 por Caja

Marcar $ 0.10 por Caja

Envolver $ 3.25 por Tarima

Transferir en Almacén $ 25.00 por Tarima

Labor Extra - Regular $ 45.00 por Hora

Labor Extra – Tiempo Extra $ 60.00 por Hora

Labor Extra – Domingos/Festivos $ 90.00 por Hora

Tiempo extra de Maquinaria $ 10.00 por Hora

Almacenamiento $ 2.50 por Tarima

Resumen de Costos (Opciones)

Opción Inversión Operación (mensual)

Construir $3,149,103.01 $ 78,266.67

Rentar $ 290,000.00 $101,221.54

3PL $0 Variable

Análisis Financiero – F1

ParámetrosTiempo

Temporada Nov. 1 a Jun. 30

Días hábiles por temporada (5 días/semana) 172

Amortización de Préstamo

% Préstamo 50%

% Capital 50%

Interés Crédito 10%

Horizonte Crédito 5 años

Depreciación de Equipo

Interés Depreciación 7.00%

Horizonte Depreciación 7 años

Depreciación de Edificio

Interés Depreciación 10%


Valor de Rescate de Edificio en 10 años $ 1,278,129.60

Contenedor

Peso/Contenedor (lbs) 40,000

Transporte

Costo de Transporte $1,800

Vida de Anaquel

Perdida de Producto 5%

Margen a Capturar

% del Margen a Capturar 80%

Cuota del Mercado para Nogales 57.29%

Flujos Estimados de Efectivo: Construir

# de Contenedores

Diarios por Temporada

(8 meses)

Año 1

(2 contenedores)

Año 2

(4 contenedores)…

Año 10

(10 Cont)

Ingresos Anuales $ 7,541,103.15 $ 18,852,757.88 … $ 52,787,722.07

Costos de Producto $ 5,810,155.97 $ 14,525,389.93 … $ 40,671,091.79

Margen Bruto $ 1,384,757.75 $ 3,461,894.36 … $ 9,693,304.22

Pérdidas de Producto $ 290,507.80 $ 726,269.50 … $ 2,033,554.59

Costos de Transporte $ 619,200.00 $ 1,238,400.00 … $ 3,096,000.00

Costos de Operación $ 939,200.00 $ 939,200.00 … $ 939,200.00

Amortización Préstamo $ 415,362.72 $ 415,362.72 … -

Valor de Rescate - - … $ 1,721,473.41

Costo Total $ 2,264,270.52 $ 3,319,232.22 … $ 6 ,068,754.59

Utilidad Total $ (879,512.77) $ 142,662.15 … $ 5,346,023.65

Tasa de Retorno Interna: 20.92%

Valor Presente Neto de Flujos Anuales: $13,839,526.30

Utilidades Estimadas: Construir

Año % de VentasContenedores

/día

% del Mercado

Total

Utilidades

Totales

0 0% - - $ (3,149,103.01)

1 2% 2 1.15% $ (879,512.77)

2 5% 4 2.86% $ 142,662.15

3 5% 4 2.86% $ 142,662.15

4 5% 4 2.86% $ 142,662.15

5 7% 5 4.01% $ 927,312.09

6 7% 5 4.01% $ 1,342,674.82

7 13% 10 7.45% $ 3,077,424.66

8 13% 10 7.45% $ 3,077,424.66

9 13% 10 7.45% $ 3,077,424.66

10 14% 10 8.02% $ 5,346,023.05

Utilidades Estimadas: Módulos

AñoCon /

día

5

(miles de dls)4 3 2 1

0 - $ (3,149.10) $ (2,518.03) $ (1,922.69) $ (1,301.99) $ (651.30)

1 2 $ (879.51) $ (700.27) $ (408.15) $ (158.36) $ (63.30)

2 4 $ 142.66 $ 321.90 $ 614.02 $ 863.81 $ 1,805.48

3 4 $ 142.66 $ 321.90 $ 614.02 $ 863.81 $ 1,805.48

4 4 $ 142.66 $ 321.90 $ 614.02 $ 863.81 $ 1,805.48

5 5 $ 927.31 $ 1,106.55 $ 1,398.67 $ 1,398.67 $ 1,870.13

6 5 $ 1,342.67 $ 1,438.67 $ 1,652.27 $ 1,652.27 $ 1,956.03

7 10 $ 3,077.42 $ 3,173.42 $ 3,387.02 $ 3,387.02 $ 3,690.78

8 10 $ 3,077.42 $ 3,173.42 $ 3,387.02 $ 3,387.02 $ 3,690.78

9 10 $ 3,077.42 $ 3,173.42 $ 3,387.02 $ 3,387.02 $ 3,690.78

10 10 $ 5,346.02 $ 5,096.29 $ 4,984.79 $ 4,984.79 $ 4,593.12

IRR 20.92% 26.93% 38.26% 56.25% 99.93%

VPN $13,839.53 $14,810.57 $16,832.68 $18,447.83 $19,781.16

Análisis de Equilibrio: Construir

-35

-30

-25

-20

-15

-10

-5

0

5

10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Ga

na

ncia

s ($

1,0

00

)

Número de Contenedores

Punto de Equilibio: Construir • Se necesitaría mantener un movimiento de 10 contenedores semanales para ver ganancias

Flujos Estimados de Efectivo: Rentar

# de Contenedores Diarios

por Temporada (8 meses)

Año 1

(2 contenedores)

Año 2

(4 contenedores)…

Año 10

(10 Contenedores)



Margen Bruto $ 1,384,757.75 $ 3,461,894.36 … $ 9,693,304.22

Pérdidas de Producto $ 290,507.80 $ 726,269.50 … $ 2,033,554.59

Costos de Transporte $ 619,200.00 $ 1,238,400.00 … $ 3,096,000.00

Costos de Operación $ 820,218.50 $ 820,218.50 … $ 820,218.50

Amortización Préstamo $ 38,250.63 $ 38,250.63 … $ 0.00

Valor de Rescate - - … $ 140, 500.00

Costo Total $ 1,768,176.93 $ 2,823,138.63 … $ 5,949,773.09

Utilidad Total $ ( 383,419.18) $ 638,755.74 … $ 3,884,031.13



Utilidades Estimadas: Rentar

Año % de VentasContenedores/

día

% del Mercado

Total

Utilidades

Totales

0 0% - - $ (290,000.00)

1 2% 2 1.15% $ (383, 419.18)

2 5% 4 2.86% $ 638,755.74

3 5% 4 2.86% $ 638,755.74

4 5% 4 2.86% $ 638,755.74

5 7% 5 4.01% $ 1, 423,405.68

6 7% 5 4.01% $ 1, 461,656.32

7 13% 10 7.45% $ 3, 196,406.16

8 13% 10 7.45% $ 3, 196,406.16

9 13% 10 7.45% $ 3, 196,406.16

10 14% 10 8.02% $ 3, 884,031.13

Utilidades Estimadas: Módulos

AñoCont

/día

5

(miles de dlls)4 3 2 1

0 - $ (290.00) $ (250.00) $ (180.00) $ (140.20) $ (70.40)

1 2 $ (383.49) $ (285.89) $ (115.67) $ 10.99 $ 134.16

2 4 $ 638.75 $ 736.28 $ 907.15 $ 1,013.42 $ 1,127.37

3 4 $ 638.75 $ 736.28 $ 907.15 $ 1,013.42 $ 1,127.37

4 4 $ 638.75 $ 736.28 $ 907.15 $ 1,013.42 $ 1,127.37

5 5 $ 1,423.41 $ 1,520.93 $ 1,691.80 $ 1,798.07 $ 1,912.02

6 5 $ 1,461.66 $ 1,553.76 $ 1,715.55 $ 1,836.32 $ 1,950.27

7 10 $ 3,196.41 $ 3,359.51 $ 3,450.30 $ 3,751.07 $ 3,685.02

8 10 $ 3,196.41 $ 3,359.51 $ 3,450.30 $ 3,751.07 $ 3,685.02

9 10 $ 3,196.41 $ 3,359.51 $ 3,450.30 $ 3,751.07 $ 3,685.02

10 10 $ 3,884.03 $ 4,028.04 $ 4,084.72 $ 4,186.39 $ 4,266.25

IRR 88.51% 107.68% 163.53% 230.14% 448.91%

VPN $14,802.79 $15,663.41 $17,170.75 $18,209.92 $19,263.30

Punto de Equilibrio: Rentar

-40

-30

-20

-10

0

10

20

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Ga

na

ncia

s($

1,0

00

)

Número de Contenedores Semanales

Profit

• Se necesitaría

mantener un

movimiento de 10

contenedores

semanales para

ver ganancias

Flujos Estimados de Efectivo: 3PL


por Temporada (8 meses)

Año 1

(2 contenedores)

Año 2

(4 contenedores)…

Año 10

(10 Contenedores)



Margen Bruto $ 1,384,757.75 $ 3,461,894.36 … $ 9,693,304.22

Pérdidas de Producto $ 77,534.49 $ 193,836.22 … $ 542,741.43

Costos de Transporte $ 3,876.72 $ 9,691.81 … $ 27,137.07

Costos de Operación $ 290,507.80 $ 726,269.50 … $ 2,033,554.59

Amortización Préstamo $ 619,200.00 $ 1,238,400.00 … $ 3,096,000.00

Valor de Rescate $ 991,119.01 $ 2,168,197.53 … $ 5,699,433.09

Costo Total $ 393,638.73 $ 1,293,696.83 … $ 3,993,871.13

Utilidad Total $ 7,541,103.15 $ 18,852,757.88 … $ 52,787,722.07

Tasa de Retorno Interna: -


Utilidades Estimadas: 3PL

Año % de VentasContenedores/

día

% del Mercado

Total

Utilidades

Totales

0 0% - - -

1 2% 2 1.15% $ 393,638.73

2 5% 4 2.86% $ 1,293,696.83

3 5% 4 2.86% $ 1,293,696.83

4 5% 4 2.86% $ 1,293,696.83

5 7% 5 4.01% $ 1,996,935.57

6 7% 5 4.01% $ 1,996,935.57

7 13% 9 7.45% $ 3,487,451.77

8 13% 9 7.45% $ 3,487,451.77

9 13% 9 7.45% $ 3,487,451.77

10 14% 10 8.02% $ 3,993,871.73

Análisis Comparativo

OpciónTasa Interna

de Retorno

Valor Presente

Neto

Punto de

Equilibirio (sem)

Construir 20.92% $13,839,526.30 10 contenedores

Rentar 88.84% $15,552,706.62 10 contenedores

3PL - $19,443,772.08 -


$(20,000,000.00)

$-

$20,000,000.00

$40,000,000.00

$60,000,000.00

$80,000,000.00

$100,000,000.00

$120,000,000.00

$140,000,000.00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 20 25 30 35

Va

lor

Pre

se

nte

Ne

to

# Contenedores Diarios

Construir

Rentar

3PL


Contenedores

Diarios0 -12 13-16 17-65

Porción del

Mercado0-18% 19-24% 25-100%

Mejor Opción 3PL Rentar Construir

• Para volúmenes bajos de venta la mejor opción es el

subcontratar los servicios logísticos de una compañía

tercera.

• Conforme se incremente el volumen de ventas, la mejor

opción se convierte en rentar las instalaciones de una

bodega y por último, el de construir una bodega.

Conclusiones Finales de la Primera Fase

• La implementación de un centro de redistribución en el área de

Dallas es una inversión rentable desde la perspectiva del inversionista

interesado

• Se determinó que la mejor estrategia de implementación depende en

el nivel de ventas del centro de redistribución

• Nivel Bajo de Ventas (debajo12 cargas diarias) Subcontratar

• Nivel Mediano de Ventas (entre 12 y 17 cargas) Rentar

• Nivel Alto de Ventas (arriba de 17 cargas diarias) Construir

• Existe la posibilidad de tomar ventaja de la disponibilidad de las

instalaciones del centro a lo largo de todo el año y extender la

temporada para proveer servicios anuales

ACTIVIDADES Y RESULTADOS – F2

Implementación de una Plataforma Logística para la Distribución de Hortalizas Frescas de Sinaloa

Objetivos de la Segunda Fase del Estudio

Extender la investigación realizada en la fase anterior

Incrementar la comercialización de productos hortícolasMexicanos en EE.UU. y otros países a través deoperaciones anuales más avanzadas

Extender la canasta principal para incluir productos complementarios

Analizar fuentes adicionales de producción

Analizar mercados adicionales en EE.UU. y Europa con el propósito de encontrar oportunidades de arbitraje

Desarrollar un plan secuencial y estratégico deimplementación

Determinar una localización estratégica para la implementación de un centro en la ciudad de Dallas

Recomendar estrategias logísticas de distribución, inversión, y operación

Metodología Segunda Fase

Definición de Productos a Estudiar (Canastacomplementaria)

Puntos de producción

Cantidades

Análisis de Mercados Potenciales

Definición de mercados

Estimación de oportunidad económica

Análisis Logístico

Localización de centros de distribución

Localización de punto de consolidación (en México)

Análisis de rutas de transporte

Definición de Producto

Cantidades de Exportación/Importación

34.2%

23.9%23.9%

14.4%

20.9%

27.4%

45.8%

11.0%

45.1%

25.1%

87.4%

12.8%

23.8%29.9%

66.4%

37.9%

77.0%

85.4%

0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

60.0%

70.0%

80.0%

90.0%

100.0%

-

500,000

1,000,000

1,500,000

2,000,000

2,500,000

3,000,000

3,500,000

Producción (toneladas) Exportación %

Fuentes de Producción: Canasta Principal

Producto TemporadaFuentes

PrincipalesFuentes Complementarias

Tomate Otoño-Invierno Sinaloa Baja California, Veracruz, Nayarit, Tamaulipas

Primavera-Verano Baja California San Luis Potosí, Morelos, Jalisco, México, Michoacán

Pepino Otoño-Invierno Sinaloa Michoacán, Yucatán

Primavera-Verano Baja California Sonora, Morelos, Michoacán

Pimiento Otoño-Invierno SinaloaVeracruz, Tamaulipas, Baja California, Nayarit,

Sonora

Primavera-Verano ZacatecasChihuahua, S.L. Potosí, Tamaulipas, Jalisco,

Michoacán

Berenjena Otoño-Invierno Sinaloa N/A

Primavera-Verano N/A N/A

Calabacita Otoño-Invierno Sinaloa Sonora, Puebla, Morelos

Primavera-Verano Sonora Hidalgo, México, Michoacán

Fuentes de Producción: Canasta Complementaria

Producto TemporadaFuentes

PrincipalesFuentes Complementarias

Aguacate Perene Michoacán Morelos, México, Nayarit, Jalisco

Limón Perene Colima Veracruz, Michoacán, Oaxaca, Jalisco

Mango Perene GuerreroChiapas, Sinaloa, Nayarit, Veracruz,

Oaxaca, Michoacán

Uva Perene Sonora Baja California, Zacatecas

Análisis del Mercado

Distribución de la Población en EE.UU.

Source: census.gov/dmd

• Población en EE.UU. se concentran en las costas Este

y Oeste

Mercados Potenciales

Mercados de Interés

• Basado en la densidad de la población, ingreso per cápita, y demografía

• Nueva York actualmente dominado por Florida (competidor principal)

• Existe una fuerte presencia en Los Ángeles

CiudadPoblación

(millones)Región

Nueva York 8.36 Noreste

Los Ángeles 3.83 Oeste

Chicago 2.85 Medio oeste

Houston 2.24 Sur

Phoenix 1.56 Oeste

Filadelfia 1.44 Noreste

San Antonio 1.35 Sur

Dallas 1.27 Sur

Características de los Mercados a Atacar

Índice Chicago Montreal Paris

Población (millones) 2.8 3.6 9.6

PIB anual del Área

Metropolitana (de millones

de dólares)

$ 480.00 $ 123.00 $ 533.00

PIB per cápita (dls) $48,848.00 $ 40,319.00 $442,700.00

Densidad de Población (p /

km2)4800 854 14500

Consumo de Productos Principles

El tamaño de cada uno de los mercados fue calculado enbase al supuesto de que el consumo de los consumidoreses uniforme dentro de los mercado domésticos

El consumo promedio per capita se recabo de la base dedatos del USDA

ProductoConsumo per Cápita

(lbs)

Berenjena 0.85

Pepino 6.2

Pimiento 9.21

Calabaza 4.17

Tomate 20.16

Aguacate 3.47

Uva 8.57

Limón 6.34

Mango 1.87

Estimaciones de Demanda

Matriz de

DistanciaNogales Dallas Montreal Chicago Miami Sacramento

Nogales X 1016 2678 1843 2308 932

Dallas x 1753 965 1357 1824

Montreal x 846 1650 2877

Chicago x 1377 2046

Miami x 3115

Sacramento x

Estimación de Demanda

Mercados Domésticos (Incluye Montreal): Basado en métricos deconsumo y población Demanda = Población x Consumo Promedio x Factor de Distancia

Mercados Internacionales: Basados en niveles de producción,volúmenes de exportación/importación, oportunidades Demanda = [Producción + Importación – Exportación]/Población país

x [pob ciudad] x ventana de Oportunidad

Matriz de Distancia

Factor de Distancia: Mercados Domésticos

Un competidor principal se le fue asignado a cada uno de losproducto para calcular la porción del mercado a capturar

El competidor para la canasta principal se le asignó a losagricultores de Sinaloa, así como también para el aguacate ymango de los productos complementarios

El competidor principal para el limón y la uva se le asignó alestado de California por su fuerte presencia en los mercadosa atacar

Mercado

TerminalFuentes vs. Florida vs. California

Dallas Nogales 0.5718 0.6423

Chicago Dallas 0.588 0.6795

Montreal Dallas 0.4849 0.6214

Factor para Mercados Internacionales

$-

$0.20

$0.40

$0.60

$0.80

$1.00

$1.20

LEMONS

Terminal Market Prices

Import Price

Dallas

Margen

• Altos costos de transporte

hacen de un abasto continuo

una práctica poco rentable

• Sin embargo, ciertas

ventanas de oportunidad

pueden ser obtenidas y

aprovechadas para expandir

los niveles de comercialización

en mercados internacionales

• La ventana de oportunidad

consiste en determinar las

semanas en las cuales el

precio en el mercado terminal

es mucho más alto que los

costos de producción y

transporte

Zona de Oportunidad

Ventanas de Oportunidad (Mercados Clave)

Resumen de las Ventanas de Oportunidad

Estimaciones de Demanda

• En base a cálculos de demanda y factores de distancia

Tamaño del Mercado

(M lbs/año)

Dallas2.38

millones

Montreal3.50

millones

Chicago2.85

millones

Total

Aguacate 47.20 - - 47.2

Pepino 84.33 2.43 6.39 93.16

Berenjena 11.56 1.00 1.42 13.98

Uva 130.92 2.87 2.55 136.34

Limón 96.86 10.61 6.61 2.67

Mango 25.44 1.22 1.93 85.21

Pimiento 125.28 8.42 15.43 149.13

Calabaza 60.53 5.23 - 75.54

Tomate 274.22 21.05 - 295.28

Demanda en Número de Contenedores

La semana de mayor demanda crea una necesidad de los siguientes

números de contenedores con capacidad de 40,000 lbs

Mayor Aguac. Pepino Beren. Uva Limón Mango Pim. Calab. Tom.

Demanda

Semanal

(miles lbs)

1,034 2,192 309 2,986 2,499 583 3,141 1,842 7,171

Contenedore

s Semanales26 55 8 75 63 15 79 47 180

Suponiendo 5 días de operación por semana, el número

de contenedores se convierte a 106 contenedores

diarios.

Precios en los Mercado Terminales

Producto Nogales Laredo Dallas Chicago Montreal

PEPINO $ 0.42 $ 0.55 $ 0.51 $ 0.63

BERENJENA $ 0.52 $ 0.81 $ 1.09 $ 2.60

PIMIENTO $ 1.13 $ 1.38 $ 1.28 $ 1.09

CALABAZA $ 0.37 $ 0.68 $ 0.51 $ 0.84

TOMATE, ROMA $ 0.55 $ 0.68 $ 0.64 $ -

TOMATE $ 1.20 $ 0.94 $ 1.08 $ 1.93

AGUACATE $ 1.20 $ 1.44 $ 1.23 $ 1.89

UVA $ 0.82 $ 1.21 $ 1.10 $ 1.56

LIMÓN $ 0.40 $ 0.91 $ 0.98 $ 1.03

MANGO $ 0.45 $ 0.66 $ 0.71 $ 0.82

LOCALIZACIÓN DEL PUNTO DE CONSOLIDACIÓN Y CENTRO DE DISTRIBUCIÓN


Centro de Consolidación en México

La línea de productos complementarios, así comotambién la de algunos principales se originan dedistinto puntos de producción en México

Un centro de consolidación ayuda a reducir los costosde transporte e incrementa el control sobre lascadenas de distribución

Se utilizó un algoritmo de gravedad para encontrar elpunto óptimo de consolidación en base al origen ycantidad de producción por producto

Se asume que la canasta principal se originaráprincipalmente del estado de Sinaloa

Puntos de Consolidación por Producto

Producto Ciudad, Estado

Mango Toluca, Edo. De México

Limón Morelia, Michoacán

Tomate Tepic, Nayarit

Aguacate Morelia, Michoacán

Uva Hermosillo, Sonora

Punto de Consolidación en Morelia

El punto óptimo para el centro de consolidación sedeterminó ser la ciudad de Morelia, Michoacán

Sin embargo, otras características de infraestructura,acceso, disponibilidad, etc. se deben considerar almomento de la implementación

El alcance de este estudio no consideracaracterísticas específicas con respecto a la ciudad deMorelia

Para propósitos de este estudio, se asume que laproducción para canasta complementaria deproductos se origina desde dicha ciudad

Punto de Consolidación en Morelia

Nuevo Laredo

Morelia

Centro de Redistribución en Dallas

Se desarrolla un algoritmo “P-Median” en el cual seconsideran diferentes escenarios con distintos puntos dedemanda

Los puntos de demanda se basaron en las localizaciones ycaracterísticas de puntos logísticos en la zona de Dallas –aeropuertos con capacidad comercial de carga (mercadosinternacionales) y terminales intermodales (mercadosdomésticos).

Escenarios de Localización y Resultados

Escenario Dallas Montreal Chicago Paris

1 Pob x Ing (CP) Camión (UP-Dallas) Camión (UP-Dallas) Aire (DFW)

2 Pob x Ing (CP) Alliance (BNSF) Alliance (BNSF) Alliance (BNSF)

3 Volumen CDs (CP) Camión (UP-Dallas) Camión (UP-Dallas) Aire (DFW)

4 Volumen CDs (CP) Alliance (BNSF) Alliance (BNSF) Alliance (BNSF)

Escenario 1 2 3 4

Código Postal 75172 76052 75172 76626

Mapa de Posibles Puntos de Localización

Escenarios 1 & 3

Escenario 2

Escenario 4

Dallas Logistics Hub

Alliance

DFW

RUTAS DE TRANSPORTE


Ruta de Transporte: Canasta Principal

• Se consideraron dos rutas

potenciales para llevar el

producto desde Culiacán

hasta el mercado de Dallas

• Para la canasta principal

de productos que se origina

en Sinaloa, la ruta Culiacán-

Nogales- Dallas

• Sin embargo, existe la

posibilidad de utilizar la ruta

Culiacán-Laredo-Dallas

como otra posible opción

Costos de Transporte: Principal

Ruta: Culiacan – Nogales - Dallas

Cost : $1, 400.00 + $1, 800 = $3, 200.00

Distance : 1, 617 miles

Ruta: Culiacan – Laredo - Dallas

Cost : $ 2, 238.00 + $900 = $3, 138.00

Distance : 1, 276 miles

Ruta Seleccionada : Culiacan – Nogales – Dallas

Se asume que el tramo que atraviesa la Sierra Madera incrementalos tiempos de transporte y su variabilidad

Se espera que la apertura de la carretera que conecta Mazatlán yLaredo convertirá la segunda opción más factible

Ruta de Transporte: Canasta Complementaria

• Para la canasta

complementaria de

productos se asume que el

puerto de entrada es

Laredo

• Se asume que se utilizará

la ruta Morelia – Laredo –

Dallas para la canasta

complementaria

Puertos de Entrada a EE.UU.

Producto Origen Puerto de Entrada a EE.UU.

Principal Sinaloa Nogales

Principal Sinaloa Laredo

Complementario Morelia Nuevo Laredo

Se consideraron diferentes puntos de entrada para cada línea de

productos

DISEÑO DE BODEGA


Diseño del Centro de Distribución

• Supuestos:

• Capacidad por contenedor es de aproximadamente 26 tarimas

• 50% de las tarimas estarán en almacenamiento

• 25% de las tarimas estarán en tránsito

• 25% de las tarimas estarán en la zona de recibos

Contenedores/semana 322 Contenedores

Contenedores/día 65 Contenedores

Tarimas/día 1,690 Tarimas

Tarimas en Almacén (50%) 845 Tarimas

Tarimas en Transito (25%) 422.5 Tarimas

Tarimas en Zona de Recibo (25%) 422.5 Tarimas

Diseño Modular

*Frazelle, E. “World-Class Warehousing and Material Handling”

Módulo

• En esta segunda fase se

extiende el concepto del

diseño modular para estimar

las características de espacio

requeridas para el

movimiento esperado

• En este caso, se asume

que se necesitarán alrededor

de 8 cuartos para manejar la

demanda estimada con

aproximadamente 2 puertas

por módulo.

Espacio de Puerta, Almacén, y Zona de Recibos

• Se asume que el tiempo de

carga y descarga es de

aproximadamente 45 minutos

• El número promedio de días

que el producto se queda en la

bodega es de

aproximadamente 2 días en

base a entrevistas con

personas relacionadas con la

industria

• 20% del espacio de los

cuartos se le asigna a la zona

de recibos

Puertas

Cantidad 10 unidades

Ancho 12 pies

Profundidad 53 pies

Espacio Total de Puerta 6, 360 sq. Ft.

Cuartos de Almacén

Área 3,618 sq. Ft.

Capacidad 364 tarimas

Días de Inventario 2 días

Número de Cuartos 5 cuartos

Espacio Total de Cuartos 18,090.00 sq. ft.

Zona de Recibos

Área por tarima 13.32 sq. Ft.

Área para tarimas dentro de zonas 5,627.70 sq. Ft.

Espacio para sala/zona 20%

Área para salas 1,125.54 sq. Ft.

Espacio de Zona de Recibos 6,753.24 sq. Ft.

Espacio Total de la Bodega

SecciónEspacio

(pies cuadrados)

Puertas 6,360

Cuarto de Anaquel 18,090

Zona de Recibos 6,753

Espacio Total 31,203

Análisis Financiero – F2

Tres Estrategias de Implementaciónes

Para analizar entre diferentes estrategias deimplementación se analizan las mismas utilizadas enla primera fase

Construir un centro de redistribución

Rentar las instalaciones de una bodega con lascaracterísticas adecuadas

Subcontratar los servicio logísticos de una compañía tercera

Opción Inversión Operación (mes)

Construir $ 4,879,177.01 $ 120,000.00

Rentar $ 470, 200.00 $ 153,050.00

3PL $ 0 Variable

ParámetrosTiempo

Temporada Nov. 1 a Jun. 30

Días hábiles por temporada (5 días/semana) 172

Amortización de Préstamo

% Préstamo 50%

% Capital 50%

Interés Crédito 10%

Horizonte Crédito 5 años

Depreciación de Equipo

Interés Depreciación 7.00%


Depreciación de Edificio

Interés Depreciación 10%


Valor de Rescate de Edificio en 10 años $ 1,278,129.60

Contenedor

Peso/Contenedor (lbs) 40,000

Transporte

Costo de Transporte $1,800

Vida de Anaquel

Perdida de Producto 5%

Margen a Capturar

% del Margen a Capturar 80%

Cuota del Mercado para Nogales 57.29%

…(cont) Parámetros

Transporte

Costo de Transporte RutaDistancia

(millas)

Asignación

del

Contenedor

Costo de

Transporte

$ 1, 800.00 Nog – Dal 1016 65% $ 1, 800.00

$ 767.00 Lar – Dal 433 19% $ 767.00

$ 3, 510.00 Nog – Dal –Chi 1981 8% $ 3, 510.00

$ 2, 477.00 Lar – Dal –Chi 1398 1% $ 2, 477.00

$ 3, 873.00 Lar – Dal – Mon 2186 1% $ 3, 873.00

$ 4, 906.00 Nog – Dal – Mon 2769 7% $ 4, 906.00

Supuesto Crecimiento de Ventas

Año % de VentasContenedores

/día% Mercado Total

0 0% - -

1 2% 3 1.15%

2 5% 6 2.86%

3 5% 6 2.86%

4 5% 6 2.86%

5 7% 9 4.01%

6 7% 9 4.01%

7 13% 15 7.45%

8 13% 15 7.45%

9 13% 15 7.45%

10 14% 17 8.02%

Flujos de Efectivo a 10 años: Construir

Año 1 Año 2 … Año 10



Margen Bruto $ 3,524,064.83 $ 8,810,162.08 … $ 24,668,453.83

Pérdidas de Producto $ 709,429.32 $ 1,773,573.29 … $ 4,966,005.22

Costos de Transporte $ 1,536,987.79 $ 3,073,975.58 … $ 7, 684,938.96

Costos de Operación $ 1,440,000.00 $ 1,440,000.00 … $ 1,440,000.00


Valor de Rescate - - … $ 2,647,511.04

Costo Total $ 4,329,974.49 $ 6,931,106.26 … $ 14,090,944.18

Utilidad Total ($805,909.66) $ 1,879,055.83 … $ 13,225,020.70



Flujos de Efectivo a 10 años: Rentar




Margen Bruto $ 3,524,064.83 $ 8,810,162.08 … $ 24,668,453.83

Pérdidas de Producto $ 709,429.32 $ 1,773,573.29 … $ 4,966,005.22

Costos de Transporte $ 1,536,987.79 $ 3,073,975.58 … $ 7,684,938.96

Costos de Operación $ 1,836,600.00 $ 1,836,600.00 … $ 1,836,600.00


Valor Rescate - - … $ 227,800.00

Costo Total $ 4,145,035.90 $ 6,746,167.66 … $ 14,487,544.18

Utilidad Total $ 620,971.06) $ 2,063,994.42 … $ 10,408,709.66



Flujos de Efectivo a 10 años: 3PL




Margen Bruto $ 3,524,064.83 $ 8,810,162.08 … $ 24,668,453.83

Cargos por movimiento $ 327,600.00 $ 814,450.00 … $ 2,284,100.00

Cargos Extras $ 49,140.00 $ 122,167.50 … $ 342,615.00

Perdidas Producto $ 709,429.32 $ 1,773,573.29 … $ 4,966,005.22

Costo Transporte $ 1,536,987.79 $ 3,073,975.58 … $ 8,709,597.49

Costo Total $ 2,623,157.11 $ 5,784,166.38 … $ 16,302,317.70

Utilidad Total $ 900,907.72 $ 3,025,995.71 … $ 8,366,136.13

Tasa de Retorno Interna: -


Resumen de Resultados

EntradaTasa Interna de

RetornoVPN

Construir 41.96% $ 47,319,408.19

Rentar 132.96% $ 44,512,967.75

3PL - $ 44,227,706.13


$(20,000,000.00)

$-

$20,000,000.00

$40,000,000.00

$60,000,000.00

$80,000,000.00

$100,000,000.00

$120,000,000.00

$140,000,000.00

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Va

lor

Pre

se

nte

Ne

to


Construir

Rentar

3PL

Contenedor Diario 0 -13 14-106

Porción del Mercado 0-11% 11-100%

Mejor Opción Rentar Construir

Conclusiones y Recomendaciones


Aspectos Logísticos de Implementación Se considera ruta Culiacán – Nogales – Dallas para productos

enviados desde Sinaloa (canasta principal)

Para la canasta complementaria se considera la ruta Morelia – Laredo– Dallas

Factores futuros como la apertura del tramo Mazatlán – Durangoprogramado para el año 2011, facilitarán otras rutas más directas

Centros de Distribución y Puntos de Consolidación Se determinó que la zona metropolitana de Dallas es una ubicación

favorable para localizar las instalaciones de un centro con unacapacidad básica.

Como parte de la segunda fase del estudio, se modificó lalocalización del centro para considerar el acceso a otros mercados através del uso de terminales intermodales y centro logísticos.

Se consideró establecer un punto de consolidación, cuya función serála consolidación de productos de regiones complementarias. Sedesignó la ciudad de Morelia, Michoacán como candidata dado suposición geográfica.


Instalaciones del Centro de Redistribución

Para una implementación básica: <13 contenedores diarios, la mejor opción es subcontratar los

servicios logísticos de una compañía 3PL

Entre 14 y 17 contenedores diarios la mejor opción es rentar lasinstalaciones de una bodega.

>17 contenedores diarios la mejor opción es construir una bodega

Para una implementación básica: <14 contenedores diarios: rentar las instalaciones de una bodega

>14 contenedores diarios: construir una bodega

Se encontró que conforme se reduzca la inversión inicial delproyecto, la rentabilidad del mismo aumenta para solamenteuna implementación básica del centro. Conforme se vayaincrementando la comercialización de los productos, será másimportante contar con una capacidad adecuada para cubriraltos niveles de demanda con un nivel alto de servicio


Mercados Adicionales y Productos Complementarios Se concluyó que la ampliación de la gama de productos aumenta la

rentabilidad de este proyecto. Además, dicha ampliación es unamanera importante de aumentar la comercialización del productomexicano en Dallas, así como también dentro de otros mercados

Existe la posibilidad de penetrar otros mercados domésticos einternacionales utilizando al centro de redistribución como base delanzamiento. Esta expansión también aumenta la rentabilidad de laimplementación

Conclusión General Implementar un centro de redistribución no solo es un desarrollo

importante para el reposicionamiento del productor mexicano en sucadena de valor, sino que también es una inversión altamenteatractiva.

La implementación le permite al productor tener acceso directo alcliente final en Dallas, y le permite expandir la comercialización desus productos a nivel doméstico e internacional.

implementación de una plataforma logística para la...

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