IMPLII(ASIPRIVATISASITERHADAP PERUBAHA}*PERII.AKU I(ARYAWAN DAII BUOAYA ORGATIISASI

Oleh : Fakhrunazi AbbasDosen Kopertis M,t Dpk. UNAYA, B. Aceh

Penulisan nnrraa!,j11!$iy1u$rk *rrtffilt"plikasidariprivarisasi bukan dariaspek bgd araufinansial, tetapi lebih ditekankan padai aspek manus'ri dan orginisasi. trletooe penutis.n *.nggdiak.n-*too.library researdr. Dari hmil pembahasan dapat disimpulkan bafi'aa inplikasi ptvatisasi terhdap

"frrubaf,an p,if*u

manusia dan budaya organisasi nrenganhkan kita pada suafu kesimpulan seoagai beikut: peilama, .tita seiima inipara pengambil keputusan yang bertancoung jawab terhadap proses privatisisl cenoerung teurr rempe*ratranapek ffnansial dan ekonomi sebagai y"i.b"l yang dianggap menetukan ddam keberhasift t'"ad;, pair ininelihat adanya dua aspek ldn yang patut dipertinbangfan puta yakni aspek manusia dan kultural.

Kata kunei : primtisasi , peflaku karyann-an dn budaya organisai

1. Pendahuluan1.1, Latar Belakang

rcisis ekonomi yang fidak bed(esudahannBmaksa pemerintdr lndonesia menata ulangkebijakan ekonominya. Di safu sisi pemerintahberusaha nraksimal mengendalikan pengeluaran-pengeluaran yang lidak perlu dalam rangka efisiensioan di sisi lain usaha yang sama dilakukan unfuknenggali sumbersunber pendapatan baru dalamrmgfta menutup defisit anggaran. Salah satudematif perggalian sumber-sumber pendapatandalah mengubdr orientasi kegiatan pelayanansodal layaknya menidankan organisasi bisnis.upaya ini biasa disebut sebagai enteryrMryrnnpoft (Dees, 1998). Di tndonesia, rdncaniotonorni beberapa Perguruan Tinggi Negeri (pTN)dafah.salah satu conbhnfa. Selain itu, yang sedangnrxrjadi tend di negar+negera be*eruang adalatrnw{ual asel-aset nqa€, termretrk di dalamnyareniual badan$adan usaha milik negara (BUMit)

!* *Urgign maupun seturuhnya (Rama, 1999).Penjualan BUMN kepada pihak sr,'rcta inilah yangtiasa disebut privalisasi. Tenfunya privatisasi bukannonopsli negafttnegam berkenbang sepertihdonesia, Philippines atau Thailsrd tetapi juga

lenjdi hd biasa dinegara*egara rnaju. Cunha andCooper (1998) misalnya nelapo*an bahwa sejd<Hrun 1980sn neger&negdra E('pa mulainelaksanakan program privatisasi ddam skala yanga*up besar unfuk ukuran negara maju.

, Dengan rnerujut pada l4oran OECD-O,eneas Emrnmh hopention and Devetopnent,Sih lanjut dikatakan bahwa pada tahun 199f tnggrisbrcaffi seb4ai regara paling banyak melakuliantrograrr}init Sdlain di Eropa, program pniratisasi jugabriadi di_Anerika (lihat thuow; 1996). Sebagaicontoh, Departenen Pertahanan AS dibawahkorundo l,lentert Perbhanan lMlliarn Cohennenjalankan Defed Reform lnltiative - s-r'rlastanisasi

leSiatan*egidan koncrsial yang da dibarvah dept.Tersebut (Peters, 1999). Datam kurun uaktu i7Hrue mulai HTun 1979.:1996, peten menyatakan

bahwa sebanyak 90.000 pegawai DepartemarPertahanan Amerika terpaksa harus menjadikaryawan swwta akibat program s','r*tanisasi.Angka inidiperkir*an nencapai 230.m0 pada tahun2005. Mirsha, Spreiber and lrfirsha (1SSO, ea;bahftan nnnyebutkan b*rwa sebanyak 1.1 juta orang- dihiturg sejak tdrun 1978, yang bekefa padiindusfi pertahanan Anedka terpd<sa teirilangarpeke{aan akibat adanya progran privalisasi danpemotongan anggarm belanja penerintdr.

Di lndonesia sendiri, dalam beberapa tahunterakhh pemerintah mulai genca melaksanakanprcgran Eivalisasi. l(setiusan penerintatr

fitunjulkgn dengar dibentuknya satrr departementersendiri, khusus unfuk rnnangani dan rerber-dayakan BUMN. pennrintah bahkan sengajamengangkat seorag nqnapr pofusionaf yarigsudah malang nelintang di dunia bisnis - ianilAbeng yang diteruskm oleh Laksamana Sukardiqenjadi o€ng noflxlr safu di departenren tersebutl

9.rng."n harapan agar BUMN yang sebagian besakinefanya kunng rnengunfungkan dapat iisehadcankembali dan kennrdian di swa$akan. penggabunganBank €rim, BAPINDO, BBD dan BDN, nrcnjadi BkMandiri, npski bdum sampai tahap privatisasi,nrerupd<an salah satu upaya penyehahn bank{ankpernednhh yang bukan tidak mungkin tarSetbddlotfiya' adalah fiens$restaken benk tirseUut. ilAyang sama juga teriadi pada pT pLN yangberencana relakukff restrukfurisasi dinnna tirgeibedkuhya adalah merger atau diansi Srddisdengan pih* swata - suatu kangkdr awal menilupdvatisasi.

Pogram pdvatisasi, baik yarg terjadi di

!.o. na nmeara Senkat mupun, yarg sedang, tedadidi lndonesia, semuanya demi efisiensi Oatarn-rangfanreningkat<an daya saing, ndakukan deregubi dannenjrgfatan layanat lrepada pelarggan" renAorongpeningkatan produhivitas karyawan, nemperkuaipasar nodal dan nembanfu nengurangi bebanpenedntah (Cunha and Cooper, 19gg: nD.Sayangnya tuiuan mulh dai privalisar* 'mi

iuga

I

23

nr€mbiilmd 6f€t( s{impihg yalg sulit dihinda*an.

Sd*r satunya addah terjadinya PHK dalam jumlah

yang arkup besar (Rama, 1999). Jika Departemen

Pedahanan Arnerika harirs rnernPHK puluhan dbu

kayawan seperti contoh di atc, di lndonesia

misalnya, bersamat dengan bedidnya Bank

irandiri, ribuan karyawan sedag dibwad unfuk

nengikuti progrdm pensiun d[n[ yag rwl$€neadalah upaya manaiemen untuk nrer*iondisasikaryawan - kata lain dad PHK. Di sanping teddinyaPHK secala besar{esaran, privatisasi iugadikhanatirkan akat mempengaruhi sikap dan pdlaku

karyawan yang nrmih tinggal, perubahan manalemen

sumber dry manusia dan perub&an budaya

organisasi (emha atd Goopen, 1903). K€{iga

implikasi terakhir ini serirp kali luput dad porhatian

karena para penganbil keputusan kdarg lebih

nnmperhatikan aspek legal dan finansial kelinbang

aspek manusianya (Caftwight and CoopOt,

1993a, 1993b,1995).

1.2. TuiuanPeru$sanPenulisan makladt ini berbjuat unbk

mengehhui irylika;i dari pivatisasi bukan daiaspek legd atau finansid, tetapi lebih ditekankan

pdaf aspek mmusta dar oryani$. Lebih sp€ifiklagi, hriuan penulisan ini diardrkan unhrk memahami

bagaimana eaksi dan sikap katyawan khususnya

karyamn yang masih tinggd diperusduan brhad4privatisasi dan bagaimana implikasinya tefiadapbudaya organisasi - 4akdt budaya organisasi yahg

da cocok dengan lingkungat perus*aan yang

baru, iKa fthk, p€tntffiiEtt-itdialbailiafi -l4ta lang

perlu dilakukan.

2. Unian Teodtis2.1. Prtuafsasi dan Perubahan Oryanisasi

Seperli teldr disinggung pada awaltulisan

ini, privalisasi pada dasamya addah mgmindahkan

hat pergelolan d*r #u pemilikan, sebagiat #ttseluruhnya, usaha+saha milik negara kepada pihak

$ff6ta. lleski dalam dunia tfsnis perubahan

pengelolaan ahu pemilikan perusdaan sebefulnya

merupdk*t hd ydri$ biasd, tidek dcmlldff dcngafiprivatismi. Barangkali hal lslimeua dalam privalisai

adalah alman pemindahan tersebut bukan semata-

nrata'alasarl ekonotris b@{ ftadan*kadarg alasan

politis dau dasar h{n yang meniadi dasar

utanranya. Dalam kasus pdvatisa{ yang tetiadi di

lndoresia abu di Philipp{nes dan negara-negara

be*e,rnbang pada urnr.rmnya. peran' itllF tantBak

sangat dominan {Euroueek, 1999; Rarm, 1999)'

Artinya, kalau tiddt ada desakan dad IMF bukan

tdak munglin privdisasi tersebut lidak dilakukan.

Sectra umum, ada lima hd Pnling Yangpatut ncnjdi pefratian dalam pogram pdvatisasi

ydfu: dcan ekorpmi dan keuargan, infonlns[$e[egri, -Flqtiri,rirffit da{} kufrtird tgwilla 66

Cooper, 1998: 202). Feftam*, bedasa*an afasat

ekonomis dan keuangan, program pdvatisasi

diharapkan d4at menbanhr rengurangi defisit yang

dialami perusahaan-perusahaan sektor publik

sehingga perusahaan ini mampu membiayai diti

sendid rnrgingat pemedntah sedang rnengdami

defisit anggaran. Ddam kasus privalismi Ratdabud

- sohrdl psusdla*l pmgtlasl bn?ga ffiik m'ilik

pemerintah Thailand yang sedang dalam tahap

perbangunan, pemaintdr Tha{land beftarap bisa

qerqhasilkan tidak kurang dari 1.64 milyar dolar AS.

Pemaskan ini dihar4kan bisa digunakan untuk

mengatmi masalafr caslr llow dan beban hutang

yang didant' oleh perusdraan tersebut (lihd: East

A$ar Exea{iile Reporb, 1988), Di sanphg ihlprivatisasi juga diharapkan dapat maingkakan

efisiensi dan kualihs layanan serta mengurangi

ketedibatar penerintah secara langsung dalankegiaEn bisnb.

Kedua tujuan inbrnalif dad pivatisasi

umumnya dikaiU<an dengan cara pemberian insentT

bagi m&aFr dan karyaml lainnya. Pembedan

insenlif b4i manaier atau karyauan perusahaan

negara umumnya lidak dHasakan pda peiomanoebased btapi dirJmakan pada masa kefa, seniodtm,toyatitas dan kedudukan karyau€n 0hat M. t*teHr

Said, 1985). Dengan cara pemberian insentif seperti

ini berarti sdama seoraq karyawan mentaati afuran-

d.rran y.ang berlaku, lidak peduli apak* karyarattersebut nemberi kontibusi terhadap kemajuanperusahaan dau tidak, selama ih pula rerekabeftak nendapat<an insentif. Demikian iuga semakin

htiE wrdfq kailmr*r behrp seillaffi miggi trtlainsentif yang akan diterima. Sebdiknya, dengan

privdisasi perusahaan dihrntut untuk menbedkaninsentT bagi manaigr dan. kaqarvan berdaarkanpefionmnce basd- sesuaidengan kinaja masing-

masing. Untuk ihr perusahaan harus efisien, baik

produdive efficbncy (ncminimalkan biaya) maupun

aMive etrEienq (penen*nn harga jual fangmereffeksikil besamya biaya produksi). Selanjuhyaaga bisa efsbn, perusahaan harus rempunyaiinformasi yang bngkap, baik inforrmi pasar unfuk

tnJu4r pcfigukfian llrffila p€rusahdan fidupun

informci tentang kinerja karyauan sebagai dasarpernbedan insentif.

l(eliga, dda*'kaikmya dergan bjuansfabgis, privatisci diharapkan dapat meryubah

odentasi perusahaan renuju ke penc4aian sattt

hrjuar yang lebih speiink pe*onsenbasipda core

business). furubdran orienbsi' ini tentu saja

membuhrhkan stategi perus*aal yar€ koheren -kebdikm dai stategi perusahaan negara yang

umunnya lidak terarah (disamy). Kelidakterarahan

sfabgi perusda,an negtra tedadi karena fuiuatyang ingin dicapa{ sangat vadatif, tidak konsisten dan

kdarg saling berlavnann. Pasal4 ayat (1) UU no.

t9'Prp 1960'n*s$n)ia nrdry&rt8(*| bailiwt -&.&l}

IItailIIII

24

tujuan yang ingin dicapai. Perusahaan Umum(Perum), yakni tujuan sosial dan tujuan konersial.Termasuk dalam fujuan sosial misalnya, memberi

;asa dan nenyelenggarakan pernanfaatan umum,rnembanfu prerintdr dalam nenciptd<an lapangankeria dan ikut menpromosikan pembangunandaerah. Di sisi lain Perum juga diharapkan dapatrilei€ha;ilka*r tsa $b€gaf hrjuan ktriixxifd ([hd;M. Natrir Eaid, 1985:18). Kedua tujuan yang salingberlauanan ini tentu saja mempersulit Perum dalamrnembrmulasikan sbat4inya. Penelitian Cunha andCooper (i998) pda4l perusahaan yang bertokasi diberbagai negara nenunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan yang rnnjalankan pdvatisasi temyatamampu neningrk*an proft*ilitas dan efisiensinya,Hal ini tidak lain karena strategi yang dilenapkanperusahaan-perusahaan tersebut lebih terarah dankoheren.

KeemBd, dengan privatisai berarti tefadiperubahan fungsi pengawman perusahaan, daripenerint$ ke pihd< swasta. Jika sebelumnyapemedntah merpunyai $el,{enang unfuknpnenbkan siapa yang harus nenjadi pimpinanpuncak perus*aan, rnenenbkan besamya jumlahkxyavan dan mengarahkan tujuan perusahaan,dengan pivatisasi semua fungsi inidikendalikan olehphak suasta atzu paling pdirq tidak perananpemerint* menjadi sangat minimal. perubahan

fungsi pengarasan ini biasanya diikuli denganpengurangan jumlah karyauan dan adanya lUntutanagar karyawan yang tinggat bekerja lebih baik (Nijhofand Fissher, 1997). Minimal ada tiga alasannengapa hal ini tedadi (1) s€htah danya privatis*i,posisi peredntah dan serikat kerja seb4ai ddkonhol nenjadi semakin lemah (2) karenaperusahail negara cenderung pdd karya daninefggn dalam pengeloaan sunber daya manusiadan (3) dalam rangka pengurangar bebah biaya gajik*yauen karena adanya over staffing. Tujuan kelimidai privatrsasr' adalah mencidaftan budayaperusahaan yang selans dengan lingkungan bisnisyars bau. Sebagaimana kita ketahui, padaumumnya perusahaan negara nxlmpunyai budayayang sangat birokralis, kepemimpinan yangcenderung otodter - tidak vlsioner, tidak inovatiltidak efisien, sentralistik dan bahkan sering dikatakansebagai non*oaersial atan anti *onensial (lihatnisalnya Cunha and Cooper, 1gg8; Hennessey Jr.,1998; Reynolds, 1986; Pheysey, 1993). Lingkungan

IIir ryg baru dengan ciri perusdraan tidak tagit*sa beitumpu pade Subsidi penrelintiih' nlenUntutadanya perubahan budaya karena daya kompetitifperusahaan tidak lagi bisa mengandalkan peran

?ernedntafr tetapi bergantung pada panilaian pasar.Jika perubahan budaya ini tiddr dilakukan makaG<hawatirkan tujuan pdvalisasi yakni nreningkad<anvdue of frn frrm 6ak akan tercapai.

2.2. Perubahan OrganisasiPerubahan lingkungan intemd merupakan

konsekuensi dad perubahan status kepemilikanperusahaan. Ketika maih dimiliki oleh pennrintah,perusahaan difuntrt untuk nencapai dua fuiuansekaligus: fujuan sosial dan komensial (Dees, l()g8;M. Nahir Said, 1985). Dari kedua tujuan ini, tujuansssial urmrmnya nrernpunya{ poni yang lebitr besaketimbang tujuan komersial. Di lndonesia, kondisi ini

Elgly basi BUMN yang berbentuk pERUM. B4iPERJAN bahkar tidak dikenat tujuan komeniitkarena PERJAN merupakan bagian hk terpisahkanOll departemen pemerintah yang siHnyaphilantrophic mumi. Sedangkan untuk PERSERO,rneski tuiuan kornenra! bbjh diulaqnkan, rlllstsosialnya tidak bisa dihilangkan sama sekali. Denganadanya fujuan sosial berarti perusdraan tidak bisadengan leluasa nenetapkan harga jualproduk{manya.sesud harga pas*, Akirbffrya seiingterjadi pendapabn dari penjualan produk{asatersebut f nya bisa digunakan unfuk nrenutup biaya

fFerasl. Kalau akhimya ncmperoleh laba, seringkalilaba tdrsebut tidak cukup untuk reinwstasi. Oehkarena itu untuk pembiayaan jangka panjang sepertiinvestai, perusahaan publik cenOerungmelqandafi<an,sur$er pendapa{an lain yakni subsirlirertembh, Ddam hal pembenan cubsidi int,peredntah sendid nempunyai kepentingankhususnya dahnn rangka nrenjaga ciha dan tujuanso!;ialnya. sayangyir tujuan baik pemerihtdrtersebut sering disalahartikan para pengelolaperusaltaan publik seotaholah kepentingan jingkapanjang perusahaan adalah tanggung jawabpenerintah. Pemahaman yang salah inilah'yangmenjadikan subsidi, dalam batasbatas tertenfu-,sebagai sumber inefisiensi bagi perusdraan publik.

Sebhh dimiliki okh pih* srvasta, tuiuansosialperusahaan tidak lagi nrenjadi prioritas utima.Kalau tidak dikdakan tidak ada, tujuan sosialtersebut sangat minimal (Fiesser, 1gg6). perusahaanyang tekfi dis$Estatan bbih berodentasi padatujuan konensial yakni rpmaksimumkan kekayaanpemilik (sharelm Her uattre maxinizationl. perubihansrientasi h{uan bnsebut berakibat pada penrbaharQar? lEngelola peru$ah@n utamanya karenaperusahaan tidak lagibisa bergantung pada subsidipernedntah seperli halnya pada perusahaan negara.Oleh karenanya penjualan pduk Aan jmamerupd<an satu-safunya sumber pendapatan agaperusahaan bisa bertahan hidup (suruno) Oan daipendapdan inilah pemilik berharap kekayaannyabertambah. Dengan adanya perubahar cara baiklingkungan intemal yang berkaitan dengan perangkat

lera Oeruqhaan maupun perangkat lunaknya.BaHttrdr GlDBhat (1991) cfan GlltHr-at'tran &rrfett(1995) nengatd<an bahue perubahan perangkatkerc oryanismi sering disebut perubahan strukfuralyang ndirutperubahan sbategi, sistem dan sfukturorganisasi. $edangkan perubahan pada perangkat

-

Il

25

lunak disebut seb4ai perubahan kulturd (Bate,

1994). Dikatakan sebagai perubahan kuftural sebab

pms& peruUatran tersebut teridi secaa grdY?'

b",t"ngsr"g arkup larna, bisa memkan wakfu

beberipa tahun (Kofter and Hekefr, 1992).dan

nelibatkar unsur -manusia

dan brxlaya organisoi

{Hosftede,1997).' Bde (tgga), Cartwight trnd Oooper (1995)

dan Wilkin and Ouch'p (1983) rnenegaskan bahwa

dalam setiap perubahan, perusahaan lidak bisa

hanva npmilih salah safu aspek - sbukfural alau

kufturd saja sebagd variabel yarq harus diubah,

tetapi kedua cpek tersebut harus dikelola secara

bersamaan agar hmilnYa oPtinul.

Uraian di das nenuniukkan bdnra ttjuan

perusahaan dapat dicapai dengan menggunakan dua

oeranokat vaihr perangkat keras (hard syslem fools)

iarg ierdid dai sfategi, struktur dan sistem, dan

ierirokat lunak (sofi syslem luols) - budaya

l^a,i.oi. Ketika sffiegi perusahaan harus berubdt

kabna adanya perubatrar tuiuan perusahaan,

lanosunq aat., tiO*' perubahan ini berpengaruh

brh'ada; sistem dan stuktur organisci perusahaan'

Untuk lrengakonpdasi perubahan sffiegi' sffttktur

organisasi iama mungkin tidak ocok l4i dengan

linikungan perusahaan yang baru dan obh kayl3stittui organisasi tecebut iuga haus dirubah

{BuUer, l9et1. Setaniufrya, perubahan skuktur

ogarisasi ini belum nemberi iaminan bahwa

pe-rusahaar bisa nrenqai tujuannya .t ttq 9q.ffifiika resistensi dari kayawan unhrk ndakukbn'perubahan

sangat tinggi (Cartwright ard Cooper,

issol. murr:utnya rs$itbnisi ini urru-mya deFfig

dari manajer tirgkat menergah , rnanakala

perusahaan - yang diprivdisasi menrbatr struktur

orsaisainya dari yarg sangat hirakis ke stuktur

yang flat (Cunha and Cooper' 1998)' Demikian jug,

bniUatta't strategi harus diikuli olefi perubahan

budaya organisai 4ar sbategi t"trh't .[Ydiinp'bnen6sitan (A. S€birin, 1999; Bate, 1994;

Wlkin ard Ouchie, 1983). Penielasan ini sekdi lagi

rnenunjukkan bahua manakda tajdi privatismi,

mafa Uaif perangkat keras mzupun peragkat lund<

oq&isasi, keduarYa harus dirubah.

3. Pembahaaan

3:1. lnpfilasi Privatisasi terhadap Perubahan

Perilaku KarYawan

Di muka telah diielaskan bahwa kayawan

daldr pihak yang terkena dampak secara langsung

ketika 6ridi p*aioti. Dampak yang paling buruk

adalah PHK. Pengurangan junilah karyanan ini

merupakan konsekuensi logis dad privatisa;i

nengingd kebieaan perus*aan sektor publik-yang

cenOining padat karya dan overstaffng (Rama

1999). Di;aiu sisi karyawan yang tidak terkena PHK

Olsa'difata<an lebih beruntrng sebab nrereka lidd<

perlu bbrulSd pryai, iifni:ari: pekeriaan biaru

wdaupun ada kemungkinar gaji mereka be*urang'

Kondisi ini berlaku khususnya bagi seseorang/

masyarakat yang rnempunyai tingkat penghindaran

yang tinggi- tertraCap kelidaknenenfuan ' W'unertanry

airlklarrrc (Hobtede, 1980' 1997) dat

menjunjung nilai-nilai keamanan keluarga (lbmtl!

secufu) bU"gti pandangan hidupnya (lihd .A's6tuin,' 1s7), sb.E€iiYEina dFra*afi d€F

HoHede, wertainty avoidance adalah suatu sistem

nilai dalam masyarakat ymg nrenjunjung linggi

keodian oleh karenanya kelidak pastian

{urwnantg harus dihinda*an' Hofstede dalam

ieneli$annya nerrydonpokkan mcyarakat

lndonesia sebagai masyarakat yang fiF{npunyal

tingkd uncedahty anedanw yang tinsq'.mSgwaunertAfi awillanrn ini disebabkan xlah satunya

karena sebagian bear masyara kat lrdonsiamenempailen keamanan keluarga sebagai otbntry

hidup rnere*a (Sobirin, 1997). Jadi, PHK yang pada

dmanya menyeb*kan seseorang menjadi tidak

pst ritaa depannya dan kdridupan keluaqanya

iersanggu nnrupakar sesuatu yang fi€naktqdtuali iiuagian ora€ lndonesia. [leski serirg

dik-ertd<ar teUtr Oeruntung, karyawan yang mcihtinggal (tidd< diPHK) sebetulnya lidak l€bih baik

ketimbang yang diPHK.

rcreta justou menghdaPi betbagai

persodan, baik di dalan maipun diluar peke{aan'

bersodan ini munort terutana kaena pdvdisasi

umumnya diikuti dengm perubdran kebiiakat

prusatiaan seperti perubatran sbukfur organisai,

iujuat organisasi, teknologi dan sekdigus perubahan

tingtundn kerianya (Cunha and Cooper, 1998;

dson; 1996; -illishra,

SpeiEer and h{shra, 1998;

Mesdr et.d., 1999). Perubahan-perubahan tersebut

pada gilirannya dtan menyeb$kan teriadinya

berubahan kebijakan manajenen sumba daya

manusia (MSDM). Sebagai contoh, jika perusahaan

menerrykan kebijakan downsizing - perusahaat

tidak menggan6 kafaqan yang diPHK' berarti

karyamn yang masih tinggal harus reng{akanpe(eriaan+eteriaan yang semula ditarqali rerck1yang

- diPHK. Bagi karyawan yang maih tinggal

itengan demikian bebar kerianya bertambah dan

tentunya nenuntrt mereka neluangkan bbih banyak

wattu, dan rnengeluarkan lebih banyak energi'

Disampirg itu bmbdran pekeri-aan tasebut iuga

secarr tiOaf hngsung mensinydkan bahwa

karyauan harus menambah

kehanpilan/pargebhuan baru atau yang bima

di*bui re"skffling- Karena privdisci cenderung

berakibat pada perubahan kebijakan perus*ary'

sebagaimana telah disebufl<ar di das, maka ada

keceiderungan pula bahwa karyauan nemandang

dan rnenSfapi perubdran tersebut dengan

pandangan d'an sikap negatif dan skeptis''PanOargan

dar sik4 negdif inildr yag menjadi

peffti€fi Aa'ir mO*rpafan Enda"tanda am] kayawat

26

il

m€ngalarni sfiess di tempat kerja (George andJones, {999: 303; lvlerdr et. al., 1999). Secaradefinfif yang dinnksudkan dengan sftess di ternpatkerla (orcupalona dress) adiddt persepsiseseorang terhadap kondisi dinamis di tempat keriaketika menghadapi kesernpatan, ancaman atautuntutan dalam pekerjaan yang hasilnya dianggapsan$d'iiietrn$kan tdtapi tirlak paSti seliiigga orangtersebut merma tidak manpu mengatasinya secaraefektif (ihat misalnya: George and Jones, 1999: 291;Robbins, 19S: 611). Berdasarkan definisi ini bisadikatakan bahwa privatisasi rnerup*an sumberteriadinya stess, k'hususnya jika kryawar meftFabahwa kemampuan yar€ dimilikinya tidak sebandingdengan tunhitan peke{aan, Defin'rsi di das jugamenyira&an b*wa s{rcss pada dasarnya lebihrnerupakan persepsi karya,mn ketimbang realitas,oleh karenanya nnningkat tidaknya sfiess jugabergantung pada faktor lain ydmi kqri badianseseorang (George and Jones: 293). Kayarvandengan kepdbadin Typ A akan mengalami sfressbbih linggiketirnbang karyawan,dengan l-ype B. Halyang sama juga akan dialami oleh karyarvan denganextemal bcus of eonfrol dibandingkan karyauandengan inlemal locus of mnboL

$ejarh ini sfess bisa rrenyebabkankayawan mengalami gangguan fisiologis, psikologisdan perub*an pdlaku (Geoqe and Jones, pp ZB4-n\. Secaa fisiologis, *ess misalnyarenyebabkan gangguan kesehatan. Yang palingringan, karyawan rcngalami kelelahan, atau selduberkeringd dingin. Karyawan juga bisa mengalamidetrf€rsi, 'nionftigkarrfa tekdtidn dardh atrus$aliknya menurunnya tekanan dar*r secart&astis, ndknya kadar gula dardr dan yang letrihpa* lagi bisa rnenyebabkan sakit jantung.Senrentara ifu, secara psikologis sfress juganengakibafl<an karyawan menurun rasa percayadrinya, merasa takut yang bedebihan, marah,teeewa, pecrsairn brhina, #u menponyai rasabermrsuhan. Karyaraan bisa juga mngalami apayag disebut bumod - yakni keleHran psikologis,ernosi dan fisik secara berbarengan. Bumout tefadimanakela karyavan nrngalami sfiuss ddam uakhtyag relatif lama yang ditandai dengan adanyaperasaan depersonalisasi, rendahnya prestasi yangdi.eapai dat enntknal exhatdion. fua't' behay'ioralsfe,ss juga ber*ibat p#a perubahan prilakukaryauan. Meski pada level tertenhr sftess nrenberidanpak positif yakni rneningkatnya semangat kerjadar goduktintas kayaum, namun jika. dressbrsebut berlebihan karyawan yang semula baik,sangat ramah, suka npmbanfu karyawan lainnya,rrudab memahami orang lain atau nrenpunyailrubungan interpersoral yang baik bisa berakibatsebaliknya.

Untuk mengunngi/nenghindari sfess danrffi'Fak tieginif. hin dail piiviliasi, pding_ ffi?*

kanJanan rempunyaidua pilihan - pindah kerja dautetap linggd diperusahaan. Aftematif pertama hanyadimungkinkan jika karyawan rnempunyai kemampuanyang nnmadd dan di sisi lain kesempatan kerjamasih terbuka lebar. Tetapijika tidak, suka atau tidakkaryamn harus btap tinggal di perusdraan.Repohya, karyawan yang tetap tinggal diperuSahaan akan berupaya terus unfuk mengurangidampak negdif tersebut. Dalam kasus PAM Jayamisalnya, karyarvan melakukan demonstasi sebagaibenfuk penolakan tefiadap privalisai perusahaantersebut. lreski tid* dipungkid kernungkinan adanyaalasan lain (alman politis n$salnya) namun secarctumum bisa dikatakan bahwa penolakan massaltersebut nerup*an sal$ s*r bentrk resistensikaryamn tefiad4 perubahan organisasi/privdisasi.Karyawan melakukan panolakan sem€ram inikemungkinan karena: hilangnya kepercayaan rnerekaterha dap manajemen, ketakutan karyauan terhadapketidak menenfuan masa depannya, be*urangnyapendapatan karena pemotongar gaji, maih adanyakemungkinan diPHK, teqanggunya hubungan sosiatkemcyarakatan, rnenurunnya stafus kepegrudanatau kalena adanya ancaman-ancanan psikologisbaik yang dil maupun yang hanya sekedaranggapankaryaan (lihd misalnya herson, tg$: 122'123;Mishra, Spreitrer, Mi$rra, 1998:84). Setain datambenfuk demonsfasi yarg pada dcamya merupakanpenolakan agresif, karyauan juga *an nnnsik4lprivdisasi dalam bentuk silent prctest (protes diarndiam) seperti: fmzen athhtdes (sikap dingin), non-partisipatif, dan bentuk{entuk sr/ent profesf tainnya.Renhjk tt€r+ol*drn diem{ra-m s€tFTt, ini iniinculmanakala karyav:an tidak berani secara terbuka(karena alasan-alman tertentu) mengernrkakanketidak setujuanny-a terhadap pdvatisasi. Dalampenogokkan diarndiam, karyaaan seperti dikatakanoleh Chenington (1989:300) tetap bekerja sepertibiasa, namun dalam nenjalankan pekedaannyakaryawan hanya setredar. bekerja untuk nendapa*annaft* dan lidak punya keinginan untuk ikut nenjagakelangsungan hidup perusahaan atau nremikirkanloyalihsnya terfiadap perusahaan tersebut, bahkansebotasesabotas€ k&it seflngkati dilakuketl ot€tlkaryawan untuk mengharbat produktifita.

Privatisasi, dengan demikian secarafisfttog,s, psikologis, dat fuhaviotal menyebabkanturunnya emangat ke$a (nonle) karyar,wr secaratajam yang tenfunya akan nerugikan kedua beldrpihak - terfradap perusahaan dan karyauan ifusendiri. Bagi perusahaan, pefluruanan sernangatke{a karyawan dapat rrenimbulkan rnenurunnyakine{a perusahaan dan disisi lain penurunatsemangd kaja juga berarti menurunnya kepuasanke{a karyauran.

27

3.2. lmplikasi Frivdisasi terhadql perubahan

Budaya OryanisaslSelain berpengaruh secara individual

leftadap peolanan pdlaku ka4ta&an, privalisasl

juga akan menyebabkan perubahan lingkungan

orgarisasi, khusumya terhad4 iklim dan budaya.

Seperti telah disebufl<an di ahs, pivatisasi umumnya

akandibarengi dengan perubahan budirya o-rganisasi

karena budaya yang lama sering dipandaq tidak lagi

kondusif dengan tatanan, lingkungan, fujuan dan misi

perusahaan .yang baru, Sebelum memahami lebih

jauh tentang inplikasi pdvatisci terhd+ perubahan

budaya, maka terlebih dahulu akan dijelaskan

pengertian budaya organisasi.Seeqa enthrepobgig Ashley t$srlt€u

(lihat, Poespowardojo, 1989: 219), mengatakan

bahwa budaya adalah pola berpikir dan bertindak

yang tercermin dalam aktivitas kehidupan manusia.

Pol+pola sepeiti alfilmya mcmbeiituk v?y of ltre,

yaihr cara hidup tertentr dad sudu rnsyarakd, yang

sekaligus rencerminka ldentihs masyarakat

brseh*. Ata{! seperti yang dikdakat Chdstopher

Dawson (Poespowadoio: ibid) cultue is a mmmon

rrray of fife - kulfur seb4ai cara hidup bersama.

[4eski pengertian ini nu.rlanya hanya digunakan untuk

irEmbedakan way 0f fife dari Sattl maSyarskat

dengan nrmyarakatyang lain, *himya pangertian ini

diadopsi unfuk menbedd<an satu oqanis*i dengan

organisari lain dengan esr.smi bahwa dalampenger,tian yang lebih sernprt, Qryanisry iden$k

dengan nmyarakd.Dalam konteks organisai, pengerlian

budrya misdnya dberikat oleh Stanley Dads(1984). Davis {p.1) menyatakan: "Budaya organisasi

adalah pda keyakinan dan nilai-nilai organismiyangdipahani, diiiuai dan dipraktekkan (sftared) oleh

anggota oryarisasi sehingga pla tersebut

memberikan makna tersendid b4i organisasi

bersangkutan dan menjadi dasar afuran berperilaku

didatan organflmi'Pengertian ini nerberi arti bahwa

organisai yang berbeda akan rnmpunyai sislem

makna yang berbeda pula. Pe@dqqt sistem makna

dari satu organisasi ncnyebabkan oryanisaitersebut mempunyai karaKeristik yang unik, bebedadengan karahedslik organisasi lainnya (Gagliardi,

1986:11$ fang pada gilirannfa renffian sebuatr

orgaris*i nenpunyai respon yang hrbeda dengan

organisasi lain kelika kedua organisasi tersebut

nenghd4i masalah yang sarna. Demikian juga

pe*,€{ffi $sterii niaknd taaibiit' inentdbabkenperbedaan prilaku para anggota organisasi dan

prilaku organisasi ifu sendiri.Jkaditelt swi Jebih lattiut, akar perbedaan

sistem m*na ini bersumber pda mumsiqzurstdasar (kadangkadang lidak tertulis) yang mereka

gund<an untr:k memecahkan persoalan organisai(Davis, 19&4; Sdre: 1986; dan &tein 19S3, 1984,

1985, 1990, 1994. Tennasuk dalam asunsi dasar

misalnya keyakinan (belbfs), nilai-nilai (valrcs)(Klucfthohn and Sbodtbeck: 1961), filosofi atau

ideologi organisaSi (Leadford Jr, Wendenhof and

Stahley: 1995). Sdein mengatakan bahwa asumsi

dasa merupakan cam yang dianggap benar, oleh

karenannya cara tersebut menjadi pola dasar dalam

merrmatrkan persoalan oryanisasi yag diaiarkatpula kepda generasi berikutnya (anggota baru

organisasi) sebagai cara yang tidak perlu lagi

diperdebafl<an atau dipersoalakan kebenarannya.

Proses hansformasi dan intemalisai asurnsi dasar

keddarn prilaku para anggota organismi bisa

dilakukan nplalui rnekanisrne bmal maupun

informal Secara informal, budaya organisasi bisa

didiseminasi melalui ritual, cerita sukss perusdtaan,

upa€ra, mitos, nnupun bahasa sehad{ad (lihat

misalnya: Beyer and Trice: 1987; fdartin et.al.: 1983;

{Vtarrtin ald Porwrs: rcgq Trfrn and Beyq:tgE4) ):

Senpntara ifu secara brnral, rnskanisme dasar

organisasi berikut (Cunha and Cooper, 1998) bisa

dijdikan sebagai dat diseminasi:

1. Kooperasl, yatni pilihan p€nting anttrd usaha

indMdual dan us$a kelompok,

2. Pengambilan keputusan, yakni siapa yang

r?rempunyai *ekuasaan untrk pengarnbitan

keputusan tensebut.

3. Konhol, yd<ni kemampuan unfuk nrengambil

tindakan dalan rangka ncncapai tujuan yang

teiah ditetapkan;

4. Komunikasi, yakni psan{esm apa yang

disanpaikan dar bagaimana pesanfesattersebttl diinte4ehsikan.

5. Kqmdmen, yakni seber?pa jaun anSgqtaorganisci mengidentifikcikan dirinya secara

erpsional dengan oqanisasi.6. Persepsi, yd<ni interprehsi bersana di anlara

pan anggota organisasi terhadap pengalamalpara anggota oqanisasi.

7. Perilaku, yakni sejauh mana tindakan-tindakanpara anggota organisasi diarggap benar dan

membed arti b4i organisai.Oleh Hohtede (1980; 1983, 1997) dan

Hofrtede et.d. (1990) proses intemaltsasi hdryaseperti tersebut di atas disebut sebagd rnertalprogramming. Dari prmes ini kemudian terbenfuk

apa yang disebut kuhur/budqya organisasi yang

komponennya terdiri dari Asumsi dasar, nilainilai

perusahaan dan artefak (Sdtein: 1997). Hofstede

(1997) lebih lanjut mengdakan kaena adanya

t;olbcliw nartal pqramnhry, neka kuftur *sahuntuk berubah. Kalau toh akhimya harus berubah,

karena kultur sifatrya dinamik (Bate: 1994; Hatch:

1993; Harvkins: 1997) maka perub$an itu teddisecara $radual. Hal ini terjatli bukan semah-matikarena kulfur tersebut sudah nengendap pada

pikiran mcing-masing anggota organisasi, tehpikarena kufrur telsebd tel* terkiSalisati kedalam

28

il

sistem organisasi yang telah rpreka bangunbersama.

Berdasarkan pengerlian ini maka dapatdijelaskan rnengqpa tedapd perbedaan, secarakulfurd, antara perusahaan publik dan perusdraanslasta dan mengapa perubahan budaya organisasisebagai akibat adanya pdvatisasi susah dilakukan.Pebedaan mxnsi da*r - kayakinan, nilai+ilai,filosofi dan ideologi kedua jenis perusahaan ini, yakniperusahaan publik dengan peran sosialnya yanglebih menonjol dan perusahaan s'rrnsta dengan proffPerusahaan publik, sejak semula, dkJidksr tidaksemata-mata unfuk menpeoleh laba, kalau toh padaakhimya diperoleh laba, fungsisosialtet4 saja bbihdiutandran, Dergar anrmi ini, paa kayawanperusahaan publik difuntut, dilatih, dan diarahkanunfuk mencapai tujuan sosial perusahaan ketirnbangharus rnemperoleh laba optinnl. Akibahrya, prilakusosial, dihardan, rnenjadi citi dai perusahaanpublik yang dalam bahasa Ptcysey (1993) disebutseb4ai bdaya dukungan (supprt afttrc).Sryangnya, dalam praktek s{rppor{ olfiure ini hanyabdadi di antara karyanan perusahaan publik, tetapilidak te{adi dalam hubungan antara karyawandengan pelanggannya. Penyeb$nya barang kalikaena perusahaan putift cenderung bersfidrnnopolis{ik sehingga fungs layanan yangseharusnya menjdi ciri perusahaan ini berubahrenjadi fungsi birokrasi dirnana peranan afuranhukum dan kekuaaan para pengelola perusahaanlebih menonjol.

Penjelasan di atas sekal[us renunjuklandan rpnegasftm bahwa piratbasi - perubdran dariperusahaan pblik ke perusahaan swasta akandibarengi dengan perubahan budaya.Kecenderungannya adalah berubah dan powercufture ke drievernent arlfure. Sayangnya rerubah

budaya bukanlah pekerjaan yang gampang (Bde,1994; HoHede: 1997). Dad sudut rrraktu, perubahanini bisa nenghabiskan sarpai 10 tahun (Kotter andHeskett 1992). ltupun tingkat keberhaitannya masihdipertanyakan kapna rcspon karyauan terhadapperubahan tersebut sangat bervariasi (Hanis and

Qbona, 1998). Dalam perclitiannya, Hanis andOgbma mergata*an bahwa keberharilan perubatranbudaya, salah satunya berganfung pada kuattidaknya kulfur dan sub*ultur perusdraar yangsetarang ada6. Fd<tor lain yang bepengaruhterhadap keberhasilan perubahan budaya adaldrkemauan para anggota oryanisasi unfukberpartisipasi dalam perubahan.

4. PenutupUraian dimuka tentang implikasi pdvatisasi

terhadap perubahan prilaku manusia dan budayaorganlsasi mengarahkan kita pada suafu kesimpulansebagai berikut Perlama, Jika selama ini parapengambil keputusan yarg bertarygung jawdterhadap p{os€s pdvdism'i enOerurrg lebitlmenperhatikan mpek finansid dan ekonomi sebagaivad*el yang dianggap nenefukan dalamkeberhasilan pdvdisasi, paper ini melihat adanyadua aspek lafin yang pdut dipefintargkan pulayakniapek manusia dan kultural.

Kedua, dut dinrensiwd<ftr, para pengambilkepufusan perlu nempefiatikan inpliksi privdisaiterhadap kedua aspek ini - manusia dan budayayakni irplikasi jangka pendek dar jangka panjang.Dalam jargka pendek, pdvdisasi diperkirakan akarmenyebabtan tin$ulnya nsa fthanatir dan e?ess dikalangan para peganrai yang masih tinggal yangtenfunya akan berdampak pula pada kepuasan kerjadan kine{a perusahaan.

-rrr-

DAFTARPT'T'TAKA

Adrmd Sobitin (1997i, Organizalional Culture qf Se@ed Catrolic alj.lslarnic Uniwrsities: A Comparative Study,Unpublkhd Dtssertation, Unirrersity of Santo Tomas, Ivlanila, Philippirnes.

Acnmad Sobirin (1999), l&mahami Arti dan Makna Budaya Organisasi, Jumal Sineqi, Vol.2 no.2 Magisterfitamierrerr Ufl , hal. 1 89215.

Bate, P. (1991i Sffidegt for Cultunl Chanp, London: Butterrrorth Heinemann Bartett, C.A and S. Ghoshal (1gg4'),Changing fie Role of Top managenent Beyond Sbategy to Purpose, Huvad Busrlness ierrFli,NovemberSeetmber, pp. 79{8.

Beyer, J.M. and H.M. Trice (1987), HowAn Organization RitualReveals ltsCufture, OrganizatbnalDynamtux,is,{Spting),pp.5-2a.

Buder, R. (1991), Desfunfug oryanizatbns: A Dqbion Making perspdive, London: Roufledge.

I

29

Cateuright, S. ard 0.L. Coopor. (1W3a), The Rpb of Cufture Compditrility.ln Successful Organizdonal Maniage,

Joumd of Manqenent Exealive, W; 7 (.21, pp. 57-70.

MatWdal Psyc-MqY. 8(6), PP. 7-1 0.

Cartwight S. ild C.L. Cooper (1995), Organizational tulaniage:"Hatd' versus "Soff lssues? Percomel-Revhw.

2a(3), pp. 3242.

Cheninqton, D.J. {1992), Orgaizalional Bet.rtuitv, Allyn and Beacon Cunha,B.C.E.,atd C! Coo^Per (1998)''"-"- 'ir-ri".[i"tiin "nd'Hurian

Fdor, Jouma! of Applied Managenent Sftrdbs, Deoerber, pp.201-210.

Davis, S. (1984), Managtrg C;orporate Oifure,Canbridge, liA: Belinger.

Dees, J.G. (1998), Enterprisirq Nonpofib, Hawad BusirpssRwiew,Jangary-February, pp.5$67.

Fiwr, J. (1g96), Do Business Hane,tvloral Obligdons BeyondWhd.trelawRequires?, ./oumal of Business E?tits'

15, pp.457-168.

Gag$adi p. {1986} The creation and Change of Organizdiond Cutture: A Corrceptional Frarner,rndq Oryar'izalion

Sftrdes, Vol.7, no. 2,PP.119134.

George, M.J. and G.R. Jores (1999), Urer#hg and Muqiry Agnhdbnal khavbr,Znd edition, Reading'

Mm: Arlrtison WasleYPub. Clr.lnc.

Ghoshd, S. ard C.A. Barlefr (1995), Charging tre Role of Top Man4ernnt Beyond Sbuctrre b Proc6$, Haruard

Eusiness reraew, January-February, pp' 8&96.

Gofiee, R ard G. Jones (1996), Whd Holds he ilhdem Company Togetef, HaNN Eusiness Review, Nov' -Dec., Pp.133148,

lJtorgan,. G. (1W6), }be lrnages of ogarffitun, iordon: SageFublldions.

Nijhol A. and O. Fissdrer (1997), Dealing wih Etrlcd Dillemmas in Oryariational Change Processes, lntemalionai''' Jwndof Vatue Bared Managened,10,p.173192

p6cale, R. {1985), The Paradox of lorporate Culture': Reco*rciling Oursehrcs to Socialization, Califomia

Mnapment Revbr, 27,2, PP. 2F41.

Peters,K. (1999), Dovm to Ure Core, GarcnlwtExeaufire, May;31($)' pp.2S28'

Pheysey, D.C. (1993), Oryanizalional Qfitres: Typs afr Tnnsformations, London: Roufledge.

fuepowadojo, s. (1s9), wegrKehfiayan:suduPeffiekdan,Fifsof,s, Jd<aft: Gnrnedia.

Rana, M. (199g), Public Sector Dou,nsizing: An lntodudion, Ihe Woffi Bank Ecrlnonh Revbw, January, 13(1), pp.

Ln.

Thusmn, M.L. and C.A. O'Reilly lll(1997), lt{nn@thnWhlmwtatftn, Bo$on Ma: Harvard Business SchoolPrcss.

Tri@, H.1!{ and J.M. 6eyer (1S4}, Strdying Orgryrfzationd fure tnolgfi ftles and Gercmoni*, Affiemy ofMnapmnt Review, 9, PS5$669.

Wlkin. A.L. and WG. Oudrb (19983), Efficied Culhrp: Enplodqg tre Relationstrip betv€en Culture and

Organization Perfo rmance, Admini$raiire S&nce Quafterly, 28' 4W481'

30

F

t

!

tssN 0216 - 3535Majalah llmiah

CEIVIERLANGEdisi 1 Januari- Pebruad 2010

DAFTAR FI

MENGGUNAI(AT'I CTL DAl.l ASESMEN OTENTIKDALAI,] PEMBE|A"JARAN Dl SEKOLAI{MENENGAH PERTAI,IA Oleh : Adieli Laoli ..,...-.........-....

PERLINDUNGA$I HUKUM TERHADAP PIHAKYANG TEMAH DALAI{ PENGGABUNGAN PERUSAHAAI'IMENURUT UNDAI.IGUNDANG NO.40 TAHUN 2OO7 TENTANG PERSEROAN TERBATASOeh:.AlbertK Sarumaha

1-8

9-14

PENINGKATAN PENCUASAAII KOSAKATA UNTUK MEMAFIAIJ|I WACAI'IA BATIASA INGGRISMELALUI PENGGUNAATI MEDIAPERMAIIHN SCRABBLE Ohh: Fdnawag

IMPLIKASI PRIVATISASI TERHADAP PERUBAllAl,l PERILAKU IGRYAWA*.Iodr:FakhrunaziAbbas .......... ....:*.i::::ryY"-*PERAl.lDANKlNERJATEMGATATAADMlNlsTRAslsEKol.AHo|eh:Fakrunidha'........'....'.

Al,lAtlSlS PENGARUH KEPEMIMPINAN, BUDAYAKERJA S/qRANADAN PRASARANATERI{ADAPPRESTASI SISWA SidA Dl KOTA LAtlGS/A Oeh : Hanafiah ................... 35 - Ag

PERAI,IAN KOMPETENSI DAN SERTIFIKASI GURU TERHADAP KUALITAS PENDIDIIGI'IOleh : T. Junaidi 40 - 46

PENGARUH PENGEMBAI'IGAT.I PEGAWAITERfIADAP PNCSTRS KERJA PEGAWAI PADA BADATIKEPEGAWAIAI{ DAERAH KOTA MEDAN Oleh : Usrnan Taigan ................ 47 -52

PEMBELA'ARAN KOgAKATA BAI.IASA INGGRIS PADA TINGKAT SEKOI.AH NASAR DENGAI{MENGGUNAI(AI.I MULTIMEDIA Ohh: Muhammad Reza Arief ...............:....... ...................... Sg - SS

REORIENTASIPARADIGMAPEMBANGUNATI EKONOMI Ohh: Nurlina 59-66

PERAtIAt'l GURU DALAM ADMINISTRII.SI PENDIDII(AN Oleh : Zakaria G? - Tt

PENENTUAN UREA SECARA POTENSIOMETRIK CIeh : Heslina

PSIKOI-@I KLINIS DAT.I PERKEMBANGANNYA DI INDONESIA OIEh : IThs MifiAufi 79.83

PENGARUH AKIIVITAS CACING TANAH TERHADAP KESUBURAN TANAH Oleh : Muhammdin Suhut... 84 - 8S

Majalah rtmiah lssN 0216 - 3535

CEMERLANGEdisi '! Januari- Pebruari 20'!0

KATA PEI{GA}ITAR

I R rrt.ru'alaikum Wr. Wb.

Syukur Alhamdulillah, dengan nahmat dan karunia Allah SWT, telah terbit CEMERLANG majalah

llmiah Umum Edisi 1 Januai- Pebruafi 2010. Pada edlsi inidihyangkan 21 (dua puluh safir) karya tulb

karya tulb dan hasil penelitian.

. Kami rcnghalapkan untuk te0ihn di edisi rnendatang pan staf Pengaiardi lingkur€an peryuruan

TinggiNeged (PTN) dan Pequruan Tinggi Swmta {PTS) untuk berpartbipaidalam menyumhngkan karya-..Tulisnya, sehingga dapat meniadiunahana informasi yang Up to dde bagi perkembangan ilmu dan teknologi.

Tim rcdalsi pada kesempatan ini mengucapkan terima kasih kepda $af pengajar yang telah

berpartisipmi dalam mengisi brbitan edisi kali ini.

lfitab{lhhi Taufiq Walhftlayah

Wmsalamu'alaikum Wr. Wb.

Wmsalam

Redaksi

Majalah ltmiah

CEMERLANGMajalah llmiah Cemerlang adatah **ili:iTi:_ty: hsrltpenetnian strdi kepushkaan ahu tetaahbuku maupun tullsan ilmiah.Terbit 6 (enam) kati setahun

Hkml g*;ftfffifg{rret - Aprit, r,bi _ Juni, Juti _ Asusrrs,&ptember - Oktober, Nor;G : tHm";

PenasehatProf. Dr.lr. Darma Bakti, MS.

Penanggungarablr. H. M. Anurar Nasulion, M.M.

. l(etua paryuilinglr. Gushmi Halahap,

-Mp.

tuggote pffyufifnglr. Syahminar Batnbara, MSi.

Elfin Efendi, STp., Mp.tr. safiildfliri

lr. Sd Susanli Ningsih

SS$Gtari*Nakiah lr/atondang, SE.

lr. Hasan Basri

Distributorlr. Lokot Ridryan Bafubara

lr. Kuvnryadilr. lvlaimunah Sireoar

lr. Ansoruddin Hara-haolr. S. Erly Sumantn', Mp.

Atamd Redaksi :Fakultas pertanian Universihs Asahan

ill. Jend; Ahmad yani Kisar€n Zr aal itp, tO6[3} g4T ZIg

tssN 0216 - 3535

-

rssN 0216 - 3535

IVTAIAIAH IIMIAH

CEMEWG

FAKULTAS PERTANIANUNIVERSITAS ASAHAN

M.I. CEIIIERLATGEdbi

I

Hal.

1 -lU

Kicann

Januari - Pebruari 2010

rsslr

0216. 3535