@pierre_fauvel

INFILTRÉ DANS UNE AMPLE TRANSFORMATION AGILE

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PITCH Venez découvrir de l’intérieur à quoi

ressemble une transformation agile de grande ampleur.

Il s’agit d’un retour d’expérience personnel et partial, contrasté.

Auditoire : n’importe qui qui est partie prenante d’une transformation agile ou qui va l’être, au delà des premiers pilotes. Une expérience d’un projet agile est préférable.

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Vision un peu Naïve

DEPLOYER SCRUM ET XP

@pierre_fauvel

AGILE : SCRUM ET XP NE SUFFISENT PAS

Innovation Games

@pierre_fauvel

FIXER L’AGILITÉ AU NIVEAU MÉTHODO ? Référentiel méthodologique : utilisé uniquement par les

ingénieurs qualité mais déterminant car qualité présente Templates documentaires : finalement très peu, valeur

ajoutée importante des exemples spécialisés (ex: BI) Wiki de la transformation : abandonné remplaçé par le RSE

pour l’exterieur, un SVN en interne Grilles : finalement trois pour des usages distincts

Evaluation des risques à y aller en agile et actions de mitigation Revue par les ingénieurs qualité (produit et process) Evaluation de la maturité en agile

Formations : ce qui fait foi finalement c’est les supports de formation parce que eux sont à jour.

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LA VARIETE DES PROJETS

@pierre_fauvel

CAS DE FIGURE ½ : Progiciels : étonnament, ca se fait bien si dans l’équipe on a

une bonne maîtrise du progiciel BI : assez adapté, pour peu qu’on adapte le template de User

Stories pour inclure d’autres éléments comme le mapping des données

Grand système : un echec cuisant. Difficultés techniques (notamment gestion de version et branches), choc culturel

Fixed Price : difficile, discussions sans fin. Pour l’instant Time & Material, sécurisés par des partenariats très forts par entité

Développents réalisés par les éditeurs : difficile de les faire , discussion sans fin. Mieux vaut passer par des intégrateurs. Approche “Agile Black Box” : demander certaines propriétés de l’agile, sans imposer un process.

@pierre_fauvel

CAS DE FIGURE 2/2 : PAS N’IMPORTE COMMENT

Micro-équipes : mutualiser les projets, équipes multi projet. Plus ScrumBan que Scrum.

Programmes : galère s’il s’agit d’un SI et pas d’un produit. Envisager des éléments de Agile@Scale Larman ou Leffingwell : backlog global, synchro des releases, …

Distribué : pas simple mais pas impossible. Se rencontrer en personne au début. Visio, conf call. Formaliser plus (tant pis pour le “un logiciel qui fonctionne plutôt qu’une documentation exhaustive”)

Internationaux : représenter dans la “core team” les différentes zones

Multi-domaines : représenter dans la “core team” les différents métiers.

Gros déploiements : se faire aider pour la conduite du changement, quitte à ce qu’elle soit un peu conventionnelle.

@pierre_fauvel

“PRESCRIPTIF… … et contextualisable” Ce qu’il faut retenir :

Les projets “agiles” doivent avoir un certain nombre de caractéristiques “visibles” qui les rattachent avec l’agilité telle qu’on l’imagine.

Toute la stratégie projet doit être adéquate, tout échec d’un projet agile risquant d’être imputé à l’agilité. Lever tous les risques, liés ou non à l’agile.

Si tout va bien, personne ne viendra poser de questions embarassantes sur l’agilité ou non d’un projet. S’il y a le feu, la lisibilité de l’agilité permet de se couvrir.

@pierre_fauvel

Ceci n’est pas….

ANALOGIES TOXIQUES SUR LES PROJETS

@pierre_fauvel

UN SI N’EST PAS UN PRODUIT L’agilité repose sur la capacité à définir un produit. Un SI est un SI, pas un produit. Les idées valables pour les produit (backlog au

niveau programme) ne s’appliquent pas telles quelles à un SI : Les commanditaires sont multiples, nécessité d’arbitrage

entre les sources d’exigences S’il est parfois possible de relier un projet à des

réductions d’effectifs ou de stocks ou à une meilleure performance, La notion de valeur pour un SI n’est pas évidente : combien rapporte la fin d’une obsolescence ? Une obligation règlementaire ?

@pierre_fauvel

JALONS : CECI N’EST PAS UN PRODUIT MANUFACTURÉ

Faisabilité Conception Devt Production de masse

Un projet informatique (build) n’est pas un produit manufacturé (make) : pas la même variabilité, pas la même stabilité des besoins, etc…Appliquer le même jalonnement aux deux est un raccourci qui engendre d’inutiles rigidités, notamment en terme de documents à fournir et d’approche systématique mal adaptée aux différents cas de figure.Néanmoins passer un jalon d’engagement budget + délai + nombre de points a des vertus. En effet c’est au moins à ce moment là que la confrontation entre désirs et réalité se met en marche, et que l’effort permanent de simplification débute s’il n’a pas débuté avant.

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EVANGELISTE OU REPRESENTANT DE COMMERCE ?

@pierre_fauvel

TRANSFORMER : FORMER NE SUFFIT PAS2010 Jeux dans les

JumpStart

2011 Scrum Lego City

Game x 80

2012 Green Belt

Update 2012 : “Agile par défaut”

2012 Vidéo en présence du

PDG à l’assemblée

des PM

2013 Présentation au comité de direction du

groupeUpdate 2013 : “Value Driven Development”

2014 Agile4Manager

sDSI + n-1

@pierre_fauvel

ACCOMPAGNEMENT DES PROJETS : DOUBLE JEU

Pré-assessment : faut-il y aller en agile (lire : vendre l’agile) Assessment : faut-il y aller en agile (lire : vendre l’agile au business et

pousser des éléments d’agile dans l’organisation du projet à venir) Formation : théorie agile et scrum (lire: jeux pour conduire le

changement et souder l’équipe) Workshop Impact Mapping : produire le backlog (lire : créer un

consensus, souder l’équipe élargie, annoncer au business qu’il n’aura pas tous les jouets sur sa liste au pere noel, prioriser : I oui, II peut-être, III probablement pas)

Coaching : aider sur la théorie agile, les pratiques, les usages dans l’entreprise (lire: coacher l’équipe pour qu’elle ose prendre la parole, coacher le scrum master pour qu’il résiste, coacher le métier pour qu’il découvre la gestion de projet)

Engagement après 3 sprints : vérifier l’application de la méthode (lire: faire comprendre au scrum master / chef de projet qu’il faut annoncer au métier qu’il n’aura pas tout, et qu’il ne sert à rien de spéculer sur une augmentation de la vélocité, et que la seule solution est de revoir le périmètre).

@pierre_fauvel

EMBARQUER LA QUALITÉ

Pilotesrelaxation des contraintes de

garantie qualité,

scepticisme

Accélération friction,

extrémisme des 2 côtés

Généralisation

A bord,Moteurs

Green BeltGrilles

Support Top Down

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ENCERCLER LE MIDDLE MANAGEMENTTop Down :

Engagement for t de la DSIFixer les objetifs

personnels

LateralRéseau de pairs

Notoriété de la méthode hors de l’entreprise

Bottom UpVision

concrete des avantagesSolutions pour les

contraintes

Perte de

pouvoirRisque

MiddleManageme

nt

@pierre_fauvel

APRÈS LE CHASM ?Résistance passive et

silencieuseAdhesion passive et

molleContextes projet moins

adaptés à l’agile,Agilité tordue et moins

lisible

On adresse ces populations

@pierre_fauvel

INDICATIONS THÉRAPEUTIQUES

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8 QUESTIONS, 2^8 POSSIBILITIES Prescriptive versus Contextualized Therapist versus Lean senseï Serious versus Playfull Proven versus Innovative Persuading versus Leading Intensive vs Lasting Planned vs Reactive Visible vs Invisible

@pierre_fauvel

COURBE D’AGILISATION D’UN PROJET

Assessment

Formation

Lancement

Premiers sprints

Engagement

…

Projets longs : De moins en moins agiles

Idéalement 15jh/projet, en moyenne 8jh en 2013

…

Conditions de sortie du coaching :3 à 6 sprints

engagement passé maturité suffisante et en hausse

Passage de relai du contrôle à la qualité

@pierre_fauvel

TAUX D’AGILISATION DE L’ENTREPRISE

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

30%40%

80%

100%

55%

…

(1) Annoncé en copil 80% en deux

ans, (3) Annoncé en copil 55% en

2015 sans aucune base

factuelle

(4) Quand on gratte un peu, la cible finale est

100%

(5) A mon avis, 40% serait une

meilleure cible, à consolider et

optimiser

(2) Une évaluation réaliste donne

40% au bout d’un an

@pierre_fauvel

RÉPARTITION DE L’ACTIVITÉ DES COACH

Coach-ing pro-

jet

Autres ac-tivités de transfor-mation

Equipe de coach

Activité idéale des coach Activité réelle des coach

Faut-il coacher tous les projets ?

@pierre_fauvel

KPI ENVISAGÉS Indicateurs de moyen :

Taux d’agilisation Maturité moyenne des projets (cf grille) Variance du taux d’agilisation entre entités Effort de coaching / budget total Synchronisation au sein des programmes

Indicateurs de résultat Temps de mise à disposition des solutions (intègre le % de

valeur des MVPs) Throughput : valeur par unité de temps Taux d’usage des solutions par les utilisateurs (par

sondage)

@pierre_fauvel

Ceci n’est pas….

ANALOGIES TOXIQUES SUR LA TRANSFORMATION

@pierre_fauvel

UN COACH AGILE N’EST PAS UN COACH Un coach agile n’est pas (qu’) un coach.

C’est un Formateur Mentor Consultant Change agent, politicien, showman Contrôleur de conformité à un idéal agile Parfois Project Officer

Coach : 10% du temps grand maximum

@pierre_fauvel

UNE TRANSFORMATION AGILE N’EST PAS UN PRODUIT

Les actions reposent beaucoup sur les opportunités (notamment d’évènements à hacker pour faire passer des messages)

L’expérience montre un fossé énorme entre ce qu’on avait imaginé au début de l’année, ou même il y a six mois et ce que l’on a fait. Et c’est bien.

Définit un critère d’acceptance est parfois ardu. Quand-est ce qu’une grille est finie ? Quand elle est validée ? Comment savoir qu’elle est partagée, généralisée ? Par interview ?

@pierre_fauvel

UN PRODUCT OWNER D’UNE TRANSFORMATION AGILE N’EST PAS UN PRODUCT OWNER

Le “product owner” N’a pas d’expérience du sujet principal (l’agilité) Attend du conseil sur le sujet de la part des

membres de l’équipe Ne peut pas prioriser Est incapable de définir une vision à long terme

(si ce n’est un impact sur des indicateurs subjectifs)

Est capable de réagir à une proposition, à une idée, mais a besoin d’une base de proposition.

@pierre_fauvel

UN SCRUM MASTER D’UNE TRANSFORMATION AGILE N’EST PAS UN SCRUM MASTER

Le “scrum master” Est bien en peine d’avoir un périmètre pour des

sprints puisque tout change beaucoup, notamment du à la charge consacrée par les coach aux projets par rapport aux chantiers

Essaie de discipliner un groupe d’experts agiles habitués à monter sur scène et férus de débats d’experts, ce qui est un réel challenge.

Peut toutefois utiliser des bonnes pratiques de facilitation d’équipes, ex: sociocratie ou process com

Considérer qu’il s’agit d’une équipe Kanban serait moins impropre.

@pierre_fauvel

UNE EQUIPE DE TRANSFORMATION AGILE N’EST PAS UNE EQUIPE

L’équipe Passent 80% de sont temps à

travailler seuls sans interaction à coacher des projets qu’eux seuls connaissent et sur place.

@pierre_fauvel

A TITRE PERSO

@pierre_fauvel

ÊTRE COACH DANS UNE GRANDE TRANSFORMATION

+ - Environnement riche et

dense Top Down qui dynamise Emulation des autres

coach

Temps plein

Top Down subi Dilution de la

responsabilité du coach Besoin de sortir prendre

de l’air frais Pas de vision

d’ensemble Spécialisation

@pierre_fauvel

ULTIME MANTRA

@pierre_fauvel

“IT’S NOT ABOUT ME”