ingenierÍa de metodos

UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA

“JOSÉ SIMEÓN CAÑAS”

“DISEÑO DE GUIAS DE LABORATORIO DE

LA CÁTEDRA DE INGENIERÍA DE MÉTODOS”

TRABAJO DE GRADUACION PREPARADO PARA LA

FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA

PARA OPTAR AL GRADO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

POR:

HAZEL LILIANNE VEGA GODOY

MARIO ALBERTO SUÁREZ RIVERA

NELLY ALEJANDRA VILLARÁN NAVARRO

ROXANA MICHELLE ROSALES CASTRO

OCTUBRE 2009

ANTIGUO CUSCATLÁN, EL SALVADOR, C.A.

RECTOR

JOSÉ MARÍA TOJEIRA, S.J.

SECRETARIO GENERAL

RENÉ ALBERTO ZELAYA

DECANO DE LA FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA

EMILIO JAVIER MORALES QUINTANILLA

DIRECTOR DEL TRABAJO

MARLENE CAROLINA QUEZADA ALFARO

LECTOR

MARLON ANTONIO TREJO ARÉVALO

i

RESUMEN EJECUTIVO

El término ingeniería de métodos se refiere a una técnica para aumentar la producción por

unidad de tiempo y, en consecuencia, reducir el costo por unidad. El ingeniero de métodos

está encargado de idear y preparar los centros de trabajo donde se fabricará el producto,

continuamente estudiará una y otra vez cada centro de trabajo para hallar una mejor manera

de elaborar el producto. Es por esto que la cátedra de Ingeniería de Métodos es una pieza

fundamental en el análisis sobre la manera como se desarrolla una empresa y es una de las

materias más importantes para la carrera de Ingeniería Industrial.

Por lo tanto, dada la importancia de esta Cátedra, la Universidad Centroamericana José

Simeón Cañas UCA, ha considerado adecuado el desarrollar paralelamente a la cátedra un

laboratorio en el que se desarrollen de manera práctica ciertos temas de esta materia

considerados de mayor importancia por su aplicabilidad en el ámbito laboral, con la

finalidad de preparar al estudiante al mostrarle de manera práctica situaciones que podrían

presentarse en la vida real, ayudándolo a desarrollar su capacidad de análisis para que las

pueda resolver de la manera adecuada.

Tomando en cuenta las últimas tendencias que se utilizan tanto en las empresas nacionales

como en las internacionales; la Facultad de Ingeniería y Arquitectura identifica la necesidad

de actualizar dichas guías, por lo que el propósito de este documento es identificar cuáles

son las deficiencias actuales del laboratorio de esta cátedra, para solventar así esas

debilidades, adicionalmente es necesario evaluar los temas que deben ser desarrollados de

manera práctica con el fin de profundizar en ellos, usando como fundamento la opinión de

catedráticos, profesionales, egresados e instructores con un amplio conocimiento en el

contenido de la cátedra y las exigencias laborales actuales para quienes desempeñan

puestos en los que se requiere un alto grado de aplicación del tema.

Por lo tanto nuestro principal objetivo para el presente trabajo será la realización de guías

para el laboratorio de la Cátedra de Ingeniería de Métodos, que abarquen temas actuales,

prácticos y funcionales; que comprendan la utilización de herramientas como software que

ayuden a facilitar el análisis de problemas y ejercicios basados en empresas reales, que se

estudian en las prácticas de laboratorio de la Cátedra de Ingeniería de Métodos.

ii

El presente documento se ha dividido en 4 capítulos para facilitar su compresión y a

manera de ordenar la información adquirida a lo largo del estudio.

En el capítulo 1 se presenta de forma breve el enfoque actual de la cátedra de Ingeniería de

Métodos y los temas seleccionados actualmente para ser desarrollados de forma práctica,

con el fin de tener un panorama completo de lo que actualmente se considera y lo que no se

está considerando en las practicas actuales y que posteriormente se evaluará si deben o no

de ser desarrollados,

Para poder llevar a cabo este estudio es importante tener claro cuáles serán los límites y

alcances del estudio, los cuales también son detallados en este capítulo y están basados en

los temas que se impartirán en el programa de la Cátedra de Ingeniería de Métodos, para el

año 2009.

En el Capitulo 2 ha quedado plasmada la metodología con la cual se han seleccionado los

temas que se desarrollaran de la cátedra de Ingeniería de Métodos de forma práctica.

Debido a que la Ingeniería de Métodos es una de las materias que más se aplica en el

ámbito laboral de un Ingeniero Industrial, y debido al constante cambio que experimentan

todo tipo de empresa, a fin de mantenerse en competencia, es importante tener claro el por

qué y la finalidad con que se está llevando a cabo este estudio, para lo cual ha sido de vital

importancia el aporte que tanto catedráticos, profesionales, egresados e instructores de la

cátedra han brindado ya que bajo su enfoque de las necesidades laborales actuales es como

se ha decidido que temas de la cátedra son necesarios desarrollarlos de manera práctica.

Gracias a la metodología utilizada se definen los temas para los cuales se deberá de

elaborar una guía de trabajo para el laboratorio práctico a implementar, se descartan

aquellos temas defesados que ya no son necesarios desarrollarlos de forma práctica y se

identifican los temas para los cuales los métodos de solución ya no son los que actualmente

se desarrollan en la práctica del laboratorio de la cátedra.

iii

En el capítulo 3 se describen uno a uno los temas seleccionados para desarrollar de forma

práctica y para los cuales se han elaborado las guías completas para el desarrollo de los

laboratorios prácticos de la cátedra de Ingeniería de Métodos.

Uno de los temas que de acuerdo a la opinión de profesionales y egresados se encuentran

totalmente desfasados está: Departamento de Ingeniería Industrial, y entre los temas que se

deberán de tratar con mayor profundidad están la práctica de Visio, los Métodos de Trabajo

en Procesos administrativos y de producción, también estudios de tiempos por cronómetros,

y entre los temas que se deben de incluir están MTM, economía de movimientos y sistema

de salarios con incentivos.

Las Guías que corresponden a dichos temas han sido desarrolladas de tal manera que el

alumno sea capaz de afrontar cualquier situación relacionada a estos que se le presente en el

ámbito laboral y paro los cuales se requiera ponga en práctica sus conocimientos sobre el

tema.

Finalmente en el capítulo 4 se presentan las conclusiones y recomendaciones las cuales

parten de la investigación realizada sobre la Cátedra de Ingeniería de Métodos, apoyados

con la opinión de catedráticos, profesionales, egresado, instructores y en base a nuestro

propio criterio de acuerdo a nuestra experiencia laboral pretenden que el presente

documento sea considerado para fortalecer el conocimiento de los futuros profesionales

quienes desempeñaran puestos como Ingenieros Industriales en los que se requiere tener un

amplio conocimiento y criterio analítico para atender las necesidades que se presenten en el

ámbito laboral en relación a la mejora continua de los métodos de trabajo, como parte de la

ventaja competitiva de la organización en la que se desempeñe el Ingeniero Industrial

calificado.

INDICE

RESUMEN EJECUTIVO.…………….…………………………………………………….i

ÍNDICE DE TABLAS…..………………………………………………………………….ix

ÍNDICE DE FIGURAS…....……………………………………………………………….xi

SIGLAS……………...………………………………………………………………….....xv

ABREVIATURAS….....…………………………………………………………………xvii

SIMBOLOGÍA…….……………………………………………………………………...xix

PRÓLOGO..………………………………………………………………………………xxi

CAPITULO 1: Antecedentes y Generalidades……………………………………………...1

1.1. Introducción…...…………………………………………………………………...1

1.2. Antecedentes del Temario Actual desarrollado en las prácticas de Laboratorio

de Ingeniería de Métodos……………………………………………………………1

1.3. Definición de Objetivos…………………………………………………………….2

1.3.1. Objetivo General…………………………………………………………….2

1.3.2. Objetivos Específicos ……………………………………………………….2

1.4. Justificación del Tema y Finalidad…………………………………………………2

1.4.1. Justificación…………………………………………………………………2

1.4.2. Finalidad …………………………………………………………………….3

1.5. Alcances y Limitaciones……………………………………………………...…….3

1.5.1. Alcances……………………………………………………………………..3

1.5.2. Limitaciones…………………………………………………………………3

1.6. Metodología a Seguir………………………………………………..………..…….4

1.6.1. Evaluación del Temario de la Cátedra de Ingeniería de

Métodos Actual……………………………………………….………..…….4

1.6.2. Recopilación de Información………………………………………..……….4

1.6.3. Fuente de datos…………………………………………………………...….4

1.6.4. Análisis y Evaluación de la información recopilada………….……………..4

CAPITULO 2: Selección de Temas a desarrollar de forma práctica………..………………7

2.1. Introducción………………………………………………………….……………..7

2.2. Identificación de los temas relevantes en el programa de la cátedra de ingeniería de

métodos…………………………………………………………………………..…7

2.3. Análisis de Temas Identificados…………………………………………..…….….9

2.3.1. Fuente de datos para análisis de temas……………………..………………..9

2.3.2. Análisis de temas…………………………………………………………...10

2.4. Resultado de Análisis……………………………………………………………...10

2.5. Criterios de Selección………………………………………………......................17

CAPITULO 3: Formato para el desarrollo de las Guías para el Laboratorio de Ingeniería de

Métodos………..………..………..………..………..………..………..………..………….21

3.1. Introducción……………………………………………………………………….21

3.2. Temas Seleccionados para las Prácticas del Laboratorio de

Ingeniería de Métodos…………………………………………………..………….21

3.3. Formato de las Guías……………………………………………………….……..23

3.4. Metodología para el desarrollo de las practicas…………………………………..24

3.5. Guías de Laboratorio de Ingeniería de Métodos…………………………………..24

CAPITULO 4: Conclusiones y Recomendaciones………………………………………...27

4.1 Conclusiones……………………………………………………………..……......27

4.2 Recomendaciones……………………………………………………..…………...27

GLOSARIO..…………………………………………………………………..…………...29

BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………..………….33

ANEXOS:

ANEXO A: Entrevista Profesionales

ANEXO B: Entrevista Egresados

ANEXO C: Entrevista Instructor

ANEXO D: Introducción a Software para ingeniería de Métodos

ANEXO E: Introducción a la Ingeniería de Métodos

ANEXO F: Solución de problemas enfocado a productividad

ANEXO G: Métodos de Trabajo en Proceso Administrativo: Manuales

ANEXO H: Métodos de Trabajo en Proceso Administrativo y de Producción: Diagramas

ANEXO I: Métodos de Trabajo en Proceso Productivo: Diagramas I

ANEXO J: Métodos de Trabajo en Proceso Productivo: Diagramas II

ANEXO K: Principio de Economía de Movimientos y Ambiente de Trabajo

ANEXO L: Ergonomía

ANEXO M: Medición del Trabajo: Etapas y Técnicas de Medición

ANEXO N: Medición del Trabajo: MTM

ANEXO O: Sistemas de Salarios con Incentivos y Plan de Entrenamiento

ix

INDICE DE TABLAS

Tabla 3.1.: Análisis de procesos de ejercicio propuesto…………………………………F-13

Tabla 3.2: Evaluación de las posibles soluciones……………………………..…………F-14

Tabla. 5.1.: Simbología para Diagramas de Flujo y policolumnar…………………..…...H-3

Tabla 5.2.: Símbolos para Diagrama Bimanual y de Proceso de Flujos…….…………....H-5

Tabla 6.1: Partes de las que consta el cojín de cuello………………………………..…....I-4

Tabla 6.2: Partes para hacer el cojín………………………………………………...….….I-8

Tabla 6.3: Cuadro resumen…………………………………………………..…….……..I-11

Tabla 7.1: Datos para Diagrama Bimanual…………………………………..………...….J-9

Tabla 7.2: Datos para Diagrama de Proceso………………………………..…….……..J-13

Tabla 7.3: Datos para Ejercicio Diagrama Bimanual………………………..……….….J-17

Tabla 7.4: Ejercicio Diagrama de Proceso……………………………………...………..J-18

Tabla 7.5: Ejercicio práctico Diagrama hombre-máquina……………………………….J-21

Tabla 7.6: Ejercicio propuesto hombre-máquina…………………………………...……J-22

Tabla 8.1: Movimiento del aire aceptable para el trabajador……………………………K-12

Tabla 9.1 Puntuación del Brazo………………………………………………………....L-15

Tabla 9.2. Modificaciones ……………………………………………………………....L-15

Tabla 9.3. Puntuación del antebrazo…………………………………………………….L-16

Tabla 9.4. Modificación de la puntuación del antebrazo……………………………..…L-16

Tabla 9.5. Puntuación de la muñeca……………………………………………………..L-17

Tabla 9.6. Modificación de la puntuación de la muñeca………………………………...L-17

Tabla 9.7. Puntuación del giro de la muñeca……………………………………………L-18

Tabla 9.8. Puntuación del cuello………………………………………………………...L-18

Tabla 9.9. Modificación de la Puntuación del cuello…………………………………....L-19

Tabla 9.10. Puntuación del tronco……………………………………………………….L-19

Tabla 9.11. Modificación de la puntuación del tronco………………….……….……....L-19

Tabla 9.12. Puntuación de las piernas………………………………………….……….L-20

Tabla 9.13. Puntuación global para el grupo A………………………………….……....L-21

Tabla 9.14. Puntuación global para el grupo B…………………………..……….……..L-21

Tabla 9.15. Puntuación para la actividad muscular y las fuerzas ejercidas……………...L-22

x

Tabla 9.16. Puntuación final……………………………………………………………..L-23

Tabla 9.17. Niveles de actuación según la puntuación final obtenida…………………..L-24

Tabla 10.1: Número recomendado de ciclos de observación………………………...…M-12

Tabla 10.2: Ejemplos de ritmos de trabajo expresados según las principales escalas de

valoración…………………………………………………………………………...…..M-18

Tabla 10.3: Suplementos Recomendados……………………………………………….M-19

Tabla 11.1.: Resumen de datos MTM Alcanzar/Reach…………………………………N-11

Tabla 11.2.: Resumen de datos MTM Posicionar/Position (P)………………………….N-11

Tabla 11.3.: Resumen de datos MTM Agarrar/Get (G)…………………… ……….…..N-12

Tabla 11.4.: Resumen de datos MTM Girar y Aplicar Presión/ Turn & Apply Pressure (T &

AP)…………………………………………………………………………… ………...N-12

Tabla 11.5.: Resumen de datos MTM Movimientos de Cuerpo, Pierna y Pie………….N-13

Tabla 11.6.: Resumen de datos MTM Mover/Move (M) ………………………………N-13

Tabla 11.7.: Resumen de datos MTM Soltar/Release (RL)………………… ………….N-14

Tabla 11.8.: Resumen de datos MTM Desenganchar/ Disengage (D)……… …………N-14

Tabla 11.9.: Resumen de datos MTM Tiempo de Recorrido del Ojo

y Enfoque (ET & EF)……………………………………………………… …………...N-14

Tabla 11.10.: Resumen de datos MTM Movimientos Simultáneos……………………..N-15

xi

INDICE DE FIGURAS

Figura 1.1.: Pantalla principal de Microsoft Office Visio 2007

y Opciones de Plantillas…………………………………………………………………..D-3

Figura 1.2.: Opciones de plantillas Business………………………………….………….D-3

Figura 1.3.: Opciones de plantillas Flowchart……………………………………………D-4

Figura 1.4.: Opciones de plantillas Maps and Floor Plans……………………………….D-4

Figura 1.5.: Pagina para hacer un diagrama policolumnar, símbolos

predeterminados en Office Visio…………………………………………………………D-5

Figura 1.6.: Buscador de formas diversas y Resultados de Búsqueda…………………....D-6

Figura 1.7.: Posicionamiento de figuras encontradas en buscador……………………….D-7

Figura 1.8.: Posicionamiento y modificación de figuras encontradas en

buscador……………………………………………………………………......................D-7

Figura 1.9.: Búsqueda de estudio de dimensiones…………………………………..……D-8

Figura 1.10.: Estudio de dimensiones. ……………………………………………..…….D-9

Figura 1.11.: Búsqueda de barra de herramientas View………………………………...D-10

Figura 1.12.: Ubicación de botón Size & Position Window…………………………….D-10

Figura 1.13.: Ubicación de ventana Size & Position Window………………………….D-11

Figura 1.14.: Visualización de cuadro creado en Office Visio……………………...…..D-12

Figura 1.15.: Embalajes en tarimas con cajas de diversos productos………………...…D-13

Figura 1.16.: Diagrama de causa y efecto o diagrama de Pescado (plantilla

determinada por Office Visio)………………………………………………………….D-13

Figura 1.17: Diagrama de Recorrido de proceso determinado en una empresa (plantilla de

Office Visio)…………………………………………………………………………….D-14

Figura 1.18.: Ventana principal de Visual Manufacturing…………………………...…D-19

Figura 1.19.: Búsqueda de opción en barra menú de Manufacturing Window………....D-19

Figura 1.20.: Ventana Manufacturing Window…………………………………………D-20

Figura 1.21.: Ventana de búsqueda en base de datos de Visual Manufacturing. ……….D-21

Figura 1.22.: Ventana de Manufactura de Producto en base de datos.………………….D-21

Figura 1.23.: Ventana de operaciones…………………………………………………...D-22

Figura 1.24.: Ventana de Materiales…………………………………………………….D-23

xii

Figura 1.25.: Organigrama propuesto para práctica de laboratorio………………….….D-24

Figura 1.26.: Pantalla principal de plantillas Business……………………………….…D-25

Figura 1.27.: Pagina principal de dibujo de Office Visio 2007………………………....D-26

Figura 1.28.: Elaboración de organigrama pasó 1………………………………………D-26

Figura 1.29.: Elaboración de organigrama pasó 2……………………………………....D-27



Figura 1.32.: Elaboración de organigrama pasó 5………………………………...…….D-29





Figura 1.37.: Elaboración de organigrama pasó 10……………………………………..D-33

Figura 1.38.: Elaboración de organigrama pasó 11……………………………………..D-33

Figura 1.39.: Organigrama de laboratorio terminado…………………………………...D-34

Figura 3.1.: Ejemplo de Diagrama de Pescado……………………………………………F-7

Figura 3.2.: Ejemplo de Diagrama de Gantt……………………………………………....F-8

Figura 3.3.: Ejemplo de Graficas Pert…………………………………………………….F-9

Figura 4.1 Clasificación de los Manuales Administrativos……………………………....G-3

Figura 5.1.: Formato de Encabezado de Diagramas……………………………...………H-7

Figura 5.2: Diagrama de Flujo……………………………………………………………H-9

Figura 5.3: Diagrama Policolumnar…………………………………………..…………H-12

Figura 5.4: Diagrama de Proceso……………………………………………..…………H-13

Figura 5.5: Diagrama Bimanual…………………………………………………………H-16

Figura 6.1: Diseño del Producto…………………………………………………………...I-3

Figura 6.2: Uso de cojín…………………………………………………………………...I-3

Figura 6.3: Pasos para la elaboración del cojín……………………………………………I-4

Figura 6. 4: Ejercicio práctico Carta de ensamble…………………………………………I-5

Figura6.5: Ejercicio propuesto Carta de ensamble………………………………………...I-6

Figura 6.6: Diseño del cojín……………………………………………………………….I-8

Figura 6.7: Pasos para la elaboración del cojín…………………… ………………………I-9

xiii

Figura 6.8: Ejercicio práctico del diagrama de Proceso………………………………….I-10

Figura 6.9: Ejercicio propuesto…………………………………………………………..I-11

Figura 7.1: Ejercicio práctico de Diagrama de Recorrido…………………………………J-7

Figura 7.2: Diagrama Bimanual……………………………………………………...……J-8

Figura 7.3: Diagrama de Proceso………………………………………………………...J-10

Figura 7.4.: Ejercicio propuesto de Diagrama de Recorrido……………………………..J-14

Figura 7.5.: Ejercicio Diagrama Bimanual……………………….………………………J-16

Figura 7.6: Diagrama hombre-máquina………………………………………………….J-22

Figura 8.1: Factores que se tienen que tomar en consideración al diseñar el

ambiente……………………………………………………………………………..……K-5

Figura 8.2 Áreas de Trabajo para digitar documentos…………….…………………….K-13

Figura 9.1 Posiciones del Brazo…………………………………………………………L-15

Figura 9.2 Posiciones que modifican la……………………………………………….…L-15

Figura 9.3. Posiciones del antebrazo. ……………………………………………………L-16

Figura 9.4. Posiciones que modifican la puntuación del antebrazo. …………………....L-16

Figura 9.5. Posiciones de la muñeca. …………………………………………………...L-17

Figura 9.6. Desviación de la muñeca. …………………………………………………..L-17

Figura 9.7. Giro de la muñeca. ………………………………………………………….L-18

Figura 9.8. Posiciones del cuello. ……………………………………………………….L-18

Figura 9.9. Posiciones que modifican la Puntuación del cuello…………………………L-19

Figura 9.10. Posiciones del tronco. ……………………………………………………..L-19

Figura 9.11. Posiciones que modifican la puntuación del tronco………………………L-19

Figura 9.12. Posición de las piernas. ……………………………………………………L-20

Figura 9.13. Flujo de obtención de puntuaciones en el método Rula…………………..L-23

Figura 10.1: Formulario para observación de estudio de tiempo. Adaptado…………….M-6

Figura 10.2: Parte del formulario en que se registra información

general necesaria…………………………………………………………………………M-8

Figura 10.3: Estudio de tiempo continúo de una operación de colado

de matriz (Se califica cada ciclo) ………………………………………………………M-15

Figura 10.4: Estudio con regresos a cero de una operación de

moldeo en matriz. (Los elementos se califican cada ciclo) …………………………….M-16

xiv

Figura 10.5: Resumen de los pasos para calcular el estudio de tiempos………………..M-25

Figura 10.6: Resumen de Analisis del Estudio de Tiempos…………………………….M-26

Figura 10.7: Estudio de tiempo con calificación global. ……………………………….M-32

Figura 12.1.: Curva de Aprendizaje………………………………………………………O-7

xv

SIGLAS

ERP: Enterprise Resource Planning (Planificación de Recursos Empresariales).

MODAPTS: Modular Arrangement of Predetermined Time Standards (Arreglo Modular

de Estándares de Tiempos Predeterminados).

MRP: Materials Resource Management (Gerenciamiento de Recursos de

Materiales).

MTM: Methods Time Measurement (Métodos de medición del tiempo).

TMU: Time Measurement Unit (Unidad de medición del tiempo).

TTAS: Tiempo Transcurrido Antes del Estudio.

TTDS: Tiempo Transcurrido Después del Estudio.

OIT: Organización Internacional del Trabajo.

PLM: Diccionario de Especialidades Farmacéuticas.

RULA: Rapid Upper Limb Assessment (Rápida evaluación de las extremidades

superiores)

NIOSH: National Institute for Occupational Safety and Health (Instituto Nacional para

la Seguridad y Salud Ocupacional)

LEST: Laboratoire d'Economie et Sociologie du Travail (Laboratorio de economía y

Sociologia del Trabajo)

xvii

ABREVIATURAS

C: Calificación

Db: Decibeles

Etc: Etcetera

Hz: Hertz

Ing: Ingeniero/Ingeniera

Tc: Tiempo de Cronometro

Tn: Tiempo Normal

To: Tiempo Observado

xix

SIMBOLOGIA

$ Dólares

t Tiempo

Z Valor de la Curva Normal para un nivel de confianza

# Numero

Operación

Transporte

Demora

Inspección

Almacenaje

xxi

PRÓLOGO

El Laboratorio de la cátedra de Ingeniería de Métodos es muy importante, puesto que es en

donde se ven reflejados de manera práctica los temas vistos en clase, el propósito del

presente documento es de actualizar las guías con las que cuenta el laboratorio, para lo cual

se dividirá el documento en 4 capítulos, más los anexos respectivos en donde se presentarán

las guías.

En el primer capítulo se verán los antecedentes y generalidades de la cátedra de Ingeniería

de Métodos, es decir, se verá de forma breve el panorama actual y enfoque de la materia,

los temas seleccionados actualmente para desarrollarlos de forma práctica, con el fin de

poder identificar los aspectos que no se han considerado en las prácticas que en la

actualidad las nuevas guías deben de considerar. Este capítulo también incluye la finalidad

misma de la realización de este trabajo, junto a las limitantes y alcances que este tendrá.

En el capítulo 2 se hará la selección de temas a desarrollar de forma práctica en el

Laboratorio de Ingeniería de Métodos. Quedará plasmada la metodología con la cual se

seleccionarán los temas, incluirá fuente de información, argumentos y criterios de

selección.

En el capítulo 3 se definirá el formato que tendrá cada una de las Guías, el objetivo es que

todas estén elaboradas bajo un mismo estándar para mayor comprensión del estudiante.

En el capítulo 4 se presentarán las conclusiones y recomendaciones de forma general, de

todo el proceso de elaboración de la tesis, desarrollado a raíz de la necesidad de solventar el

problema actual del Laboratorio de Ingeniería de Métodos, que es la necesidad de innovar

sus prácticas de acuerdo a los requerimientos del entorno laboral actual. El capitulo incluirá

también las recomendaciones para obtener el máximo aprovechamiento de la tesis en

general como de las prácticas en particular.

1

CAPITULO 1. ANTECEDENTES Y GENERALIDADES.

1.1 Introducción.

En este capítulo se presenta de forma breve el enfoque de la cátedra de Ingeniería de

Métodos y los temas seleccionados actualmente desarrollados de forma práctica, con el fin

de que se identifiquen los aspectos que no se consideran en la actualidad y que las nuevas

guías deberán contemplar. Este capítulo también incluye la finalidad misma de la

realización de este trabajo, junto a las limitantes y alcances que este tendrá.

1.2 Antecedentes del temario Actual desarrollado en las prácticas de Laboratorio de

Ingeniería de Métodos.

La ingeniería Industrial es una rama de la ingeniería dentro de la cual se describe e

interpreta el diseño, desarrollo y evaluación de sistemas integrados por máquinas, equipos,

recursos humanos y sistemas de información.

La cátedra de Ingeniería de Métodos es un área fundamental que tiene una gran influencia

en la acción profesional actual y por supuesto futura en El Salvador; la de Ingeniería de

Métodos se describe como “la técnica que se ocupa de aumentar la productividad del

trabajo, eliminando todos los desperdicios de materiales, de tiempo y esfuerzo; que

procuran hacer más fácil y lucrativa cada tarea y aumenta la calidad de los productos

poniéndolos al alcance de mayor número de consumidores.”

Los Laboratorios de la Cátedra de Ingeniería de Métodos son un ajuste correspondiente a

los temas asignados en la materia. Se realiza una discusión del taller: How a Factory Works

y Mass Customization, luego se procede a mostrar el programa utilizado en el desarrollo de

la materia que es Microsoft Visio.

En el laboratorio se desarrollan temas como La Productividad y El Proceso Solucionador de

problemas, Métodos de trabajo en procesos tanto administrativos como de producción, se

trata además el tema de Ergonomía, así como la Medición del Trabajo.

2

1.3 Definición de Objetivos.

1.3.1 Objetivo General.

Desarrollar un manual de laboratorio de la Cátedra de Ingeniería de Métodos que le permita

al estudiante aplicar los conceptos vistos en clase al conocer las técnicas que optimizan la

utilización de los recursos humanos y materiales y que son usados tanto en empresas

industriales como en servicios.

1.3.2 Objetivos Específicos.

Que el manual del laboratorio de Ingeniería de Métodos ayude al estudiante a

identificarse con el programa de Microsoft Visio como herramienta que le permita

diseñar de manera fácil y práctica las técnicas aprendidas en clase.

Comenzar por realizar una práctica que permita familiarizar al estudiante mediante

una guía con los conceptos de productividad, formulación del problema siendo capaz

de comprender cada una de las etapas del proceso de diseño y de su aplicación.

Desarrollar en el estudiante la capacidad de conocer y aplicar las diferentes

herramientas utilizadas para representar los procesos administrativos e industriales en

su vida como profesional.

Crear una guía de laboratorio que incluya el tema de “Ergonomía en el Área de

Trabajo” para que el estudiante sepa la importancia de mejorar las condiciones físicas

de los trabajadores de una empresa.

Desarrollar en el estudiante el conocimiento que le permita aplicar ampliamente los

métodos de estudios de tiempo y movimientos para hacer frente a los problemas que

se presentan en las diferentes tipos de empresas.

1.4 Justificación del Tema y Finalidad.

1.4.1 Justificación.

La Ingeniería de Métodos es una de las materias de mayor aplicación en el ámbito laboral

de un Ingeniero Industrial, debido a ello esta cátedra es apoyada con una discusión

adicional en la que se ponen en práctica todos los conocimientos adquiridos por el alumno

para facilitar su comprensión y aplicación real. Actualmente debido a la mejora continua de

3

procesos y herramientas que se utilizan en esta rama de la ingeniería, surge la necesidad de

actualizar las prácticas desarrolladas hoy en día para la cátedra, con la finalidad que se

utilicen sistemas y métodos más innovadores, utilizados y requeridos actualmente, para el

desempeño de un Ingeniero Industrial en el ámbito laboral tanto del sector industrial como

de servicio.

1.4.2 Finalidad.

El presente trabajo de graduación tiene por finalidad el diseñar guías actualizadas para el

desarrollo de las discusiones prácticas de la cátedra de Ingeniería de Métodos, utilizando

técnicas y herramientas modernas, que sean aplicables en el ámbito laboral real actual,

tanto en el área industrial como en el área de servicio en el que se desenvuelve el Ingeniero

Industrial. El objetivo es que tanto catedráticos como instructores de la materia tengan una

guía de apoyo moderna aplicable a la realidad que refuerce los conceptos adquiridos por el

alumno para su fácil aplicación en problemas laborales reales, dándoles seguimiento y

solución con métodos y herramientas disponibles actualmente.

1.5 Alcances y Limitaciones.

1.5.1 Alcances.

La actualización de guías de laboratorio que incluyan nuevas técnicas referentes a la

cátedra de Ingeniería de Métodos y Software que puedan ser aplicados en el ámbito laboral

tanto del sector industrial como de servicio, para que el alumno de Ingeniería Industrial

tenga conocimiento de las herramientas que le ayudarían en el desarrollo de su carrera.

1.5.2 Limitaciones.

La duración del ciclo, que consta de 16 semanas, para impartir las guías de laboratorio

es muy corta por lo que no se logra abarcar todos los temas para que el estudiante pueda

tener los conocimientos necesarios a utilizar en el ámbito laboral.

Adecuación al espacio físico asignado del laboratorio de la cátedra de Ingeniería de

Métodos.

Adecuación a las herramientas y software ya existentes en el laboratorio de la cátedra

de Ingeniería de Métodos.

4

1.6 Metodología a Seguir.

1.6.1 Evaluación del Temario de la Cátedra de Ingeniería de Métodos Actual.

Se realizará un estudio de los temas comprendidos en el plan de la cátedra, con el fin de

identificar cuáles deben ser reforzados para una mayor compresión por parte del alumno,

así como también se evaluará cuales deben ser desarrollados de manera práctica por su

inminente aplicación en el ámbito laboral actual.

1.6.2 Recopilación de la Información.

Con el propósito de diseñar la guía de laboratorio de la cátedra de Ingeniería de Métodos

que contenga información sobre los métodos que más se usan a nivel laboral que permitan

una mejor formación académica del alumno, es necesario llevar a cabo una investigación

exhaustiva sobre las técnicas aplicables a los temas de mayor relevancia para la materia.

1.6.3 Fuente de Datos.

Para la obtención de la información será necesario recurrir a diversas fuentes de datos, tales

como:

Fuentes bibliográficas: libros, tesis, guías de laboratorios actuales y manuales.

Sitios en internet.

Entrevistas con instructores, egresados y profesionales graduados de la carrera de

Ingeniería Industrial.

1.6.4 Análisis y Evaluación de la Información Recopilada.

A partir de la información obtenida se procederá a evaluar cómo desarrollar de forma

práctica los temas de la cátedra de Ingeniería de Métodos, de manera que se cumpla con las

expectativas obtenidas en las entrevistas realizadas a las diversas fuentes de datos.

Al evaluar la información se ha identificado una oportunidad de actualización de las guías

para el laboratorio de Ingeniería de Métodos, de manera que estas estén adaptadas a las

necesidades del ámbito laboral actual tanto en empresas de producción como de servicio,

sin modificar el temario de la cátedra ya que otras investigaciones comparativas realizadas

5

a nivel latinoamericano demuestran que este incluye todo lo necesario para el desarrollo de

la cátedra.

No se ha considerado incluir un estudio técnico, ni de factibilidad ya que la materia

requiere una mejora continua de los recursos utilizados debido al constante cambio de las

técnicas y herramientas utilizadas en el ámbito laboral, lo que se ha observado es que es

necesario incluir como parte de nuestras fuentes de datos la opinión de Instructores y

egresados de Ingeniería Industrial para poder considerar todos los aspectos necesarios para

el refuerzo de los contenidos de mayor relevancia y aplicación real que necesitan

desarrollar de forma práctica los alumnos; así como también, la opinión de Profesionales

que se desempeñen en puestos en el que se apliquen los conocimientos de Ingeniería de

Métodos, para conocer los requerimientos y las herramientas actuales que se necesitan para

el óptimo desarrollo en el ámbito laboral.

7

CAPITULO 2. SELECCIÓN DE TEMA A DESARROLLAR DE FORMA

PRÁCTICA.

2.1 Introducción.

En este capítulo quedará plasmada la metodología con la cual se seleccionarán los temas

que se desarrollarán de la cátedra de Ingeniería de Métodos de forma práctica en los

laboratorios. Incluirá también el análisis de los temas identificados, resultado de análisis,

criterios de selección y la selección de los temas respectivamente.

Serán utilizadas entrevistas a la catedrática de la materia en discusión y al decano de la

facultad de Ingeniería y Arquitectura para obtener los contenidos a desarrollar a lo largo del

ciclo. Los temas a desarrollar de manera práctica en el laboratorio básicamente son los que

actualmente se desarrollan, con la diferencia que estos temas deberán ser actualizados con

los métodos que se utilizan en las empresas manufactureras y de servicio.

Las guías serán basadas en las recomendaciones hechas por la catedrática, el instructor de

la materia, y por el decano de la facultad de Ingeniería y Arquitectura, para una mejor

asimilación de los alumnos y adicionalmente también se basaran en la opinión de

profesionales en el área de manera que los ejemplos y ejercicios incluidos en las guías sean

aplicables en un puesto de trabajo real.

2.2 Identificación de Temas Relevantes en Programa de Ingeniería de Métodos.

Se ha identificado en base a estudios anteriores que el plan de trabajo de la Cátedra de

Ingeniería de Métodos cumple con requerimientos estándares a nivel latinoamericano,

necesarios para el desarrollo óptimo del alumno en el área laboral ya que incluye los temas

necesarios y aplicables en cualquier puesto relacionado con esta área.

El Plan de Trabajo Actual utilizado incluye los siguientes temas:

1. Ingeniería de Métodos

1.1. Historia y Conceptos.

1.2. Importancia del Departamento de Ingeniería Industrial.

1.3. Productividad, 5’s e Indicadores de Productividad.

8

1.4. Organización del Departamento de Ingeniería Industrial.

1.5. Organización del Departamento de Estudio del Trabajo.

2. Sistemas.

2.1. Antecedentes y Conceptos de Teoría general de Sistemas.

2.2. Clasificación de los Sistemas.

2.3. Sistemas Productivos, su control y Efectividad.

3. Proceso Solucionador de Problema.

3.1. Introducción al Proceso.

3.2. Formulación de Problemas.

3.3. Análisis del problema.

3.4. Búsqueda de alternativas.

3.5. Fase de decisión.

3.6. Diseño.

4. Métodos de Trabajo en el Proceso Administrativo.

4.1. Manual de Organización.

4.2. Tipos de Organización.

4.3. Construcción de Organigramas.

4.4. Descripción de Puestos de Trabajo.

4.5. Manuales de Procedimientos Administrativos.

4.6. Diagramas de Procesos.

4.7. Diagramas Policolumnares.

4.8. Diagramas de Recorrido.

4.9. Formularios.

4.10. Técnicas para el Análisis de Métodos.

5. Métodos de Trabajo en el proceso de Producción.

5.1. Manual de Procesos de Producción.

5.2. Diseño y Carta de Ensamble.

5.3. Diagrama de Proceso de Operaciones.

5.4. Diagramas de Flujo.

5.5. Diagrama Hombre-Máquina o Actividades Múltiples.

5.6. Diagrama Bimanual.

9

5.7. Diagrama de Recorrido.

5.8. Técnicas para el Análisis de Métodos.

6. Principios de Economía de Movimientos.

6.1. Uso del cuerpo humano.

6.2. Puestos de Trabajo.

6.3. Diseño de Herramientas y Equipo.

7. Ambiente de Trabajo.

7.1. Condiciones Físicas del Trabajo. (Iluminación, Ventilación, entre

otras).

7.2. Condiciones Temporales del trabajo. (Horarios).

7.3. Condiciones Psicológicas. (Aburrimiento, Monotonía y Fatiga).

8. Seguridad en los Puestos de Trabajo.

9. Ergonomía.

9.1. Diseño de puestos de Trabajo y su Evaluación.

10. Medición del Trabajo.

9.2. Definición.

9.3. Selección del Trabajo y Medición del Tiempo.

9.4. Técnicas de Medición del Trabajo.

9.5. Tiempo Estándar.

9.6. Tiempos Predeterminados (MODAPTS).

9.7. Muestreo del Trabajo.

9.8. Uso y Propósito de los estándares.

10. Sistemas de Salarios con Incentivos.

11. Plan de entrenamiento.

2.3 Análisis de Temas Identificados.

2.3.1 Fuente de Datos para Análisis de Temas.

Para poder analizar los temas en base a lo que cada uno contiene y a lo que se desarrolla en

la categoría se utilizará el material de apoyo con que trabajan los catedráticos.

10

El material de apoyo actual es:

ORGANIZACIÓN INTERNACINAL DEL TRABAJO; Introducción al Estudio del

Trabajo. Editorial Limusa, S. A. de C. V. Grupo Noriega Editores, cuarta edición

México 1998.

Niebel & Freivalds; INGENIERÍA INDUSTRIAL Métodos, Estándares y Diseño del

Trabajo. Alfaomega Grupo Editor, S. A. de C. V. onceava edición. México 2004

Thurman, Louzine; Mayor Productividad y un mejor lugar de trabajo. Alfaomega

Grupo Editor, S. A. de C. V. primera edición, México 2000

Dasí & -marzal; Laboratorio de Ergonomía. Alfaomega Grupo Editor, S. A. de C. V.

primera edición, México 2004

2.3.2 Análisis de Temas.

Se analizará cada tema según su contenido en las fuentes de datos anteriormente

mencionadas, para poder evaluar en base a ese contenido y a lo recomendado por la

catedrática, el instructor y profesionales los temas que deben de ser complementados de

manera práctica.

2.4 Resultados de Análisis.

Basándose en el resultado del análisis de los temas se obtuvo información de cada uno para

la cátedra de Ingeniería de Métodos, obteniendose la base fundamental de cada tema

impartido que permitirá realizar la selección de los temas de las guías de laboratorio.


Ingeniería de Métodos es un brazo indispensable del departamento de Ingeniería Industrial

en cualquier empresa y ayuda a mejorar el manejo de la productividad la cual permite

comparar la producción, en diferentes niveles del sistema económico. Permite evaluar el

uso eficiente de los recursos o materia prima a utilizar, sean estos de trabajo, capital,

materiales, información y tiempo.

11

El departamento de Ingeniería es de gran importancia dentro de cualquier empresa, ya sea

de servicio o industria, ya que establece los métodos para controlar los costos de

producción y desarrollar programas para reducirlos; por lo tanto, la Ingeniería de Métodos

es relevante a nivel laboral ya que permite establecer métodos basados en indicadores de

producción para organizar el departamento a partir de temas como el estudios de trabajo,

organigramas de la empresa, evaluación de procesos, entre otros.

Sistemas.

El sistema de producción es el encargado de realizar los bienes y/o servicios que son el

objeto de la empresa. Todo sistema de producción tiene diversos insumos, tales como

materiales, piezas, formularios, datos, mano de obra, clientes, capital, energía, etc.

Estos insumos serán procesados de alguna manera en una serie de operaciones, cuya

secuencia y cantidad son específicas de cada sistema, conformando el llamado proceso de

Producción o de Transformación.

Flujo de un sistema productivo.

Es la circulación de los materiales dentro de un sistema productivo a medida que se lleva a

cabo el proceso de conversión. El grado de continuidad del flujo determina que los sistemas

se clasifiquen en:

Flujo continuo: destilerías, fábricas de papel, servicios disponibles las 24 hs., etc.

Flujo intermitente: talleres de reparación de matricería, comidas a domicilio, servicios

de salud.

12

Por montaje: son una combinación de las dos anteriores. Fabricación de automóviles, de

electrodomésticos, autoservicios, etc.

Por proyecto: un caso limite de los intermitentes, donde se fabrica el producto de uno

en uno, generalmente en un lugar determinado. Ej. La construcción de un barco, de un

edificio, de los servicios de consultoría, etc.

Contexto de un sistema de producción.

Está conformado por los factores que siendo ajenos al sistema de producción, lo afectan en

su desenvolvimiento y que, en general son variables no controlables.

Contexto interno: son los restantes sistemas de la empresa.

Comercialización: es el de mayor incidencia y relevancia, ya que impacta a través de la

demanda de los consumidores, no solo en el diseño del sistema productivo, sino que

también determina la gestión administrativa del mismo.

Financiero: su incidencia nace desde el momento que provee y maneja el capital que se

requiere para operar el sistema, para el pago de los recursos, etc.

Personal: repercute en el sistema de producción puesto que provee y administra la fuerza

laboral.

Contexto externo: son los distintos sistemas (económico, político, legales) que siendo

ajenos a la empresa, condicionan a está y por ende al sistema productivo.

Mercado proveedor: a través de los recursos que le suministra.

Mercado consumidor: a través de los productos terminados.

Ecosistema: por los residuos que genera el sistema, y que lo condiciona en su diseño para

que cumpla con las normas ecológicas y de seguridad industrial.

13

Evaluación del desempeño de un sistema de producción.

Existen una serie de variables que permiten evaluar el desempeño de un sistema de

producción. Ellos son:

Referidas al producto:

Costo: suma de erogaciones necesarias para fabricar el B/S (CV, CMG, C. producción).

Calidad: está dada por la manera en que el B/S satisface las necesidades del cliente (% de

rechazos, % de reclamos, confiabilidad, servicios realizados) grado en que el producto

cumple con sus especificaciones.

Entrega: llegar al cliente en tiempo y forma (lugar y momento adecuado), las variables que

permiten medirla son (rapidez de respuesta, cantidad de entregas realizadas en tiempo),

predictibilidad del plazo de entrega.

Referidas al propio sistema en sí:

Flexibilidad: capacidad del sistema de producción para adaptarse a los requerimientos de la

demanda como a las distintas estrategias de organización. (Elaboración de nuevos

productos, elaborar diferentes clases de un mismo producto, cambiar la mezcla de

producción, etc.).

Confiabilidad: la probabilidad de que el sistema se desempeñe correctamente durante un

cierto tiempo.

Perdurabilidad: está referida a la vida probable del sistema.

Proceso Solucionador de Problemas.

Existen diferentes técnicas valiosas para presentar y resolver problemas. Para cada tipo de

trabajo ya sea en área de producción o de servicio existen varios tipos de procedimientos y

14

de la misma manera existen varias herramientas que pueden ser de utilidad al momento de

solucionar un problema de ingeniería.

Es necesario que los responsables de solucionar los problemas de ingeniería y/o de mejorar

las operaciones, conozcan todas las herramientas disponibles para seleccionar la adecuada

que permitirá resolver el problema o mejorar las operaciones según sea el caso.

Pero estas técnicas no resuelven el problema o mejoran las operaciones por si solas, es

importante conocer los pasos del proceso solucionador para poder obtener los resultados

esperados, es necesario conocer y comprender todas las etapas de este proceso para poder

aplicar las herramientas correctamente.

Métodos de Trabajo en el Proceso Administrativo y de Producción.

El mal manejo del flujo de la información en el área administrativa de las empresas es uno

de los problemas más comunes y representa un alto costo de pérdidas en las operaciones de

la empresa; el desperdicio de papelería, las operaciones excesivas, los movimientos

innecesarios, la distribución incorrecta de los puestos de trabajo, son algunos ejemplos de

estos problemas que se presentan en las áreas administrativas de dichas empresas.

El Ingeniero Industrial, es el encargado para poder solucionar todos estos problemas que

aparentan ser sencillos pero producen altos costos por pérdidas en las operaciones de la

empresa, para ello el Ingeniero Industrial debe diagnosticar la situación actual, evaluar y

hacer propuestas de mejora; para ello cuenta con las técnicas como: manuales de

organización, construcción de organigramas, manuales de procedimientos administrativos,

diagramas de procesos administrativos, diagramas de flujo, diagramas policolumnares,

bimanuales, etc.

Estas herramientas facilitan la presentación de la secuencia de las actividades que se llevan

a cabo en los procesos, para lograr mostrar elementos de tiempo y distancia.

Métodos de Trabajo en el Proceso de Producción.

Los métodos de trabajo en el proceso de producción deben de ser analizados, ya que estos

son los que nos ayudan a la producción en la empresa. La herramienta que nos ayuda a

15

analizar el flujo de la producción es el Diagrama de Procesos de la Operación que muestra

la secuencia cronológica de las operaciones, inspecciones, holguras y materiales que se

usan en un proceso de manufactura o servicio.

Otra de las herramientas con las que se cuenta es la Carta de Ensamble en la cual se

establece el orden secuencial en que los elementos de un producto se deben ensamblar;.

Como sabemos hay operaciones que involucran a los operarios y máquinas y para el

análisis de estas relaciones se cuenta con el Diagrama Hombre-Máquina que es una

representación gráfica de todas las actividades realizadas en secuencia, durante un ciclo de

trabajo.

Existen otras herramientas como el Diagrama de Recorrido que ayudan a analizar los

métodos de trabajo en el proceso de producción.

Principios de Economía de Movimientos.

Los principios de la economía de movimiento son todos aplicables a cualquier tipo de

trabajo, el analista debe de familiarizarse con todas las leyes de la economía de

movimientos de manera que sea capaz de descubrir rápidamente las ineficiencias en el

método usado, inspeccionando brevemente el lugar de trabajo y la operación.

Los principios de economía se utilizan para poder diseñar el trabajo de acuerdo con las

capacidades y limitaciones humanas y pueden ser clasificados en:

1. Uso del Cuerpo Humano.

2. Disposición y Condiciones del lugar de trabajo.

3. Diseño de las Herramientas y Equipo.

Ambiente de Trabajo.

Existen 4 factores que se tienen que tomar en consideración al diseñar el ambiente de

trabajo, los cuales son: el ojo, la visión, la luz e iluminación; el medio auditivo; toxicología

y el clima.

16

Dentro del primer factor se ven las unidades y definiciones de la luz y la iluminación,

reducción de los problemas visuales, cantidad de luz y cantidad de iluminación. En el

segundo factor se desarrollan los efectos del ruido, reducción del ruido, planear por

anticipado, modificación de las fuentes de ruido, de la onda sonora y la protección

individual. En el tercer factor se ven los venenos, vías de acceso, eliminación de los

venenos, valores límite de umbral y control de los peligros respiratorios. En el último

factor a tomar en consideración están el volumen de aire, comodidad, tensión debida al

calor y tensión debida al frío.

Ergonomía.

El diseño del lugar de trabajo, las herramientas, el equipo y el entorno de manera que se

ajusten al operario se llama Ergonomía, el objetivo es ayudar al analista a diseñar el lugar

de trabajo, equipo y herramienta para lograr al mismo tiempo las metas de mayor

producción y eficiencia de la operación y menores tasas de lesiones para los operarios.

Al aplicar las consideraciones ergonómicas junto con la ingeniería de métodos se obtienen

entornos más eficientes y competitivos que mejoran el bienestar del trabajador, la calidad

del producto, la rotación del personal en el negocio y el prestigio de la organización.

Para la evaluación de riesgos ergonómicos se han desarrollado aplicaciones informáticas

basadas en métodos como RULA, NIOSH y LEST que permiten de forma rápida y fiable

evaluar puestos de trabajo de manera sistemática.

Medición del Trabajo.

Se define como la descomposición del tiempo total invertido del trabajo y son factores que

tienden a reducir la productividad.

Existen las herramientas de tiempos predeterminados (MODAPTS), las cuales definen las

características, aspectos fundamentales, ventajas, el concepto de unidad MOD, las clases de

movimientos y su clasificación, con el fin de determinar la comodidad de los puestos de

trabajo la cual ayuda a un mejor desarrollo de los procesos en las plantas de producción y

de servicios.

17

Sistemas de Salarios con Incentivos.

Los factores principales para crear trabajadores altamente productivos y satisfechos son la

compensación y reconocimiento por el desempeño efectivo. La compensación debe ser

significativa para los empleados ya sea financiera, psicológica o de ambos tipos. Los

incentivos se usan para aumentar la productividad, mejorar la calidad y la confiabilidad del

producto, reducir el desperdicio, mejorar la seguridad y estimular buenos hábitos de trabajo

como la puntualidad y la asistencia diaria.

Al estudiar los sistemas de salarios con incentivos se deben desarrollar los siguientes temas:

Planes de jornada de trabajo, de compensación flexibles y financieros directos; actitudes de

sindicatos; requisitos de un plan de incentivos salariales; diseño del plan de incentivos al

salario, administración del sistema de incentivos y los planes de motivación no financieros.

Plan de Entrenamiento.

Una de las mayores tendencias actuales son los aspectos organizacionales del trabajo no

tradicionales como por ejemplo el trabajo en equipo, la evaluación del trabajo y la

capacitación. La fuerza de trabajo de una compañía es uno de sus recursos principales; por

lo que al colocar operarios directo en un nuevo trabajo sin capacitarlos es una

irresponsabilidad, la empresa puede pensar que ahorra dinero, pero en definitivo no lo hace.

2.5 Criterios de Selección.

Estos dependen de la opinión de la catedrática, del Instructor, de Profesionales y egresados,

ya que lo que se pretende es incorporar a las sesiones prácticas de la cátedra, un enfoque

más real y aplicable en el área laboral.

Para seleccionar los temas a desarrollar se consideran aspectos como:

La aplicabilidad del tema en un puesto laboral.

Conocimiento de software que actualmente se utilizan en el sector laboral

relacionados con el área de métodos.

Temas que han sido actualizados según normativas internacionales.

Temas que incluyan nuevos métodos de evaluación y aplicación.

Temas recomendados por profesionales.

18

Según la Catedrática de la materia, debe tenerse al menos una guía por cada tema que se

imparte en clase; pero hay contenidos que son más extensos que otros así como también,

unos son más importantes debido a la aplicación en el ámbito laboral. Es por eso que la

catedrática opina que los temas que deben ser desarrollados son:

1. Los Software que más se utilizan en el desarrollo de diagramas y herramientas de la


2. Introducción a la Ingeniería de Métodos para que los estudiantes conozcan, cómo

esta rama ayuda a las empresas a mejorar su productividad.

3. Solución de problemas enfocado a productividad.

4. Métodos de Trabajo en Proceso Administrativo: Manuales.

5. Métodos de Trabajo en Proceso Administrativo y de Producción: Diagramas.

6. Métodos de Trabajo en Proceso Productivo: Diagramas I.

7. Métodos de Trabajo en Proceso Productivo: Diagramas II.

8. Principio de Economía de Movimientos y Ambiente de Trabajo.

9. Ergonomía.

10. Medición del Trabajo: Etapas y Técnicas de Medición.

11. Medición del Trabajo: MTM

12. Sistemas de Salarios con Incentivos y Plan de Entrenamiento.

Se realizo entrevistas a Profesionales (Ver Anexo A) y a Egresados de la carrera de

Ingeniería Industrial de la UCA (Ver Anexo B); para tener una visión más amplia para la

selección de temas.

Según las 10 entrevistas realizadas a profesionales y 10 entrevistas a egresados de la carrera

que ya se encuentran laborando, como conclusión de la pregunta 1 que se realizo, los temas

que deberían de profundizarse de manera práctica en el laboratorio son los siguientes:

Tema 4: Métodos de Trabajo en Procesos Administrativos

Tema 5: Métodos de Trabajo en Procesos de Producción

Tema 6: Principios de Economía de Movimientos

Tema 7: Medición del Trabajo: Estudio de tiempos por cronómetro

19

Muchas de las persona entrevistadas coincidieron en la pregunta 2, que los temas que se

deben incluir en el laboratorio de Ingeniería de métodos son Ergonomía y MTM. Los temas

que la mayoría consideran como desfasados son MODAPTS y Departamento de Ingeniería

Industrial.

Según los entrevistados, en el día a día el tema que más se aplica en la vida laboral es el

estudio de Métodos de Trabajo en Procesos Administrativos y Métodos de Trabajo en

Procesos de Producción y Estudio de tiempos por cronómetro, por lo que se considera muy

importante la realización de estas guías.

Se entrevisto al Instructor de la materia (Ver Anexo C) para tener un panorama más amplio

en la selección de los temas y para visualizar si era necesario cambiar la estructura de la

guía; se llego a la conclusión que se debe respetar el formato actual de las guías. Además

que deben mejorarse las guías en los Métodos de Trabajo en Procesos Administrativos y

Productivos, ya que las guías actuales cuentan con ciertos errores críticos, tanto de los

dibujos del producto a ensamblar, como de sus partes y también errores de simbología, de

igual forma se identifico que se debe eliminar la guía que trata sobre el Departamento de

Ingeniería Industrial y mejorar la guía de Microsoft Office Visio ya que se encuentra muy

pobre.

En base a los criterios de selección ya definidos, y en base a las respuestas obtenidas de las

entrevistas hechas a 10 profesionales y a 10 egresados de la Carrera de Ingeniería

Industrial; y de las respuestas obtenidas del instructor de la materia, se ha decidido

desarrollar de forma practica en el laboratorio de Ingeniería de Métodos los doce temas

desarrollados en la cátedra, debido a que en base a estudios anteriores realizados a

universidades a nivel latinoamericano se identificó que son los necesarios para desarrollar

en la cátedra, debido a su aplicabilidad en el sector laboral específicamente en puestos que

requieren el perfil de un profesional en la rama de Ingeniería Industrial.

20

Se realizará por lo menos una práctica para cada tema del programa de la cátedra de

Ingeniería de Métodos, a excepción el del tema de Seguridad industrial ya que se están

desarrollando guías para esa área específica, paralelamente a este trabajo de graduación.

Lo que se busca es que el alumno que se está preparando para desarrollarse como

profesional sea capaz de implementar las herramientas actuales disponibles para mejorar la

productividad en cualquier tipo de empresa; por lo que los temas desarrollados actualmente

en la cátedra de Ingeniería de métodos son aplicables en el ámbito laboral actual.

Cada tema deberá de ser desarrollado de forma práctica utilizando las herramientas

actualizadas disponibles.

21

CAPITULO 3. FORMATO PARA DESARROLLO DE GUÍAS PARA

LABORATORIO DE INGENIERÍA DE MÉTODOS.

3.1 Introducción.

En este capítulo se definirá el formato que debe tener cada una de las guías a diseñar para el

laboratorio de Ingeniería de métodos, el objetivo es que todas estén estandarizadas para que

el instructor que desarrolla la práctica tenga un material de apoyo que permita una mayor

comprensión para el estudiante.

3.2 Temas Seleccionados para Práctica de Laboratorio.

1. Software.

Esta guía será una breve introducción a los Software que se utilizarán a lo largo del

ciclo para el desarrollo de las diferentes prácticas en las que sea necesario su uso, y

porque son los software con que se cuentan en las empresas para el desarrollo

óptimo de funciones en puestos con relación a Organización y Métodos de

Ingeniería en general.

2. Introducción a Ingeniería de Métodos.

Con esta guía se pretende reforzar los principios fundamentales de la Ingeniería de

Métodos con el fin de conocer su aplicabilidad en el ámbito laboral en general, se

incluirán los puntos de relevancia como evaluación de costos, indicadores de

productividad y terminología enfocada a sistemas productivos, su control y

efectividad.

3. Solución de Problemas con enfoque a Productividad.

Esta guía deberá orientar al alumno a solucionar un problema de aplicación real ya

sea para el área de servicio o de producción, utilizando todos los pasos del proceso

solucionador de problemas, para que sea capaz de presentar una solución

estructurada y fundamentada con los resultados óptimos esperados para mejorar los

indicadores de productividad de la empresa.

22

4. Métodos de trabajo en el proceso Administrativo y de Producción.

Se considera necesario elaborar dos Guías debido a que el contenido es amplio y de

gran aplicabilidad en la realidad laboral, las guías estarán estructuradas de la

siguiente manera:

Una primera guía enfocada a la elaboración de Organigramas, Descriptores

de puesto, Elaboración de Manuales de la Organización y de procesos

administrativos.

Una segunda guía enfocada a la elaboración de Diagramas de proceso

administrativo, tales como diagramas de flujo, policolumnares, bimanuales

entre otros que se utilizan como parte de las técnicas actuales en el análisis

de métodos administrativos.

5. Métodos de trabajo en el Proceso de Producción.

Se considera necesario también para este tema desarrollar dos guías por su amplio

contenido y su aplicabilidad como en el caso de los métodos para el proceso

administrativo, la estructura de las guías será:

Una guía enfocada en la elaboración de carta de ensamble y diagrama de

proceso.

Una segunda guía que incluya el diagrama hombre-máquina y el diagrama de

recorrido, aplicando las técnicas para el análisis de métodos.

6. Principios de Economía de Movimientos y Ambiente de trabajo.

Esta guía incluirá ejemplos reales en los que se demuestre la aplicación de los

principios de movimiento en el ámbito laboral considerando los principios

aplicables al uso del cuerpo humano, al puesto de trabajo y los relacionados al

diseño de herramientas y equipos.

Adicionalmente se desarrollará el tema de ambiente de trabajo, con el objetivo que

el estudiante conozca los niveles permitidos para garantizar las condiciones de

23

seguridad para los trabajadores en su puesto de trabajo, así como ser capaces de

diseñar puestos nuevos que cumplan con ese estándar de seguridad en el ambiente

laboral.

7. Ergonomía.

Esta guía estará enfocada al diseño de puestos de trabajo y la evaluación de los

puestos actuales, para garantizar que estos tengan las especificaciones adecuadas

para el desempeño de las actividades laborales.

8. Medición del Trabajo, Sistemas de Salarios con incentivos y Curvas de aprendizaje

Estos temas están relacionados por lo que se decidió relacionarlos, considerando la

elaboración de tres guías para el laboratorio, con el objetivo que el estudiante

conozca los puntos relevantes del mismo. Se desarrollarán de la siguiente manera:

Una primera guía en la que se desarrollen las etapas necesarias para efectuar

sistemáticamente la medición del trabajo, y en la que de forma práctica se

utilicen las técnicas actualizadas.

Una segunda guía en la que el estudiante comprenda y utilice el MTM

(Methods-Time-Measurement) con la ayuda de las técnicas para la medición del

trabajo.

La tercera guía en la cual se estudiarán los Sistemas de Salarios con Incentivos y

el Plan de Entrenamiento con la ayuda de las técnicas de medición del trabajo.

3.3 Formato de Guías.

1. Encabezado.

2. Objetivo.

3. Marco Teórico.

4. Material y Equipo a Utilizar en la práctica.

5. Desarrollo del Laboratorio.

5.1 Ejercicio Práctico.

5.2 Solución.

24

6. Ejercicios Propuestos o preguntas de análisis.

7. Bibliografía.

3.4 Metodología Para el Desarrollo de las Prácticas.

Al analizar las prácticas de laboratorio actuales se concluye que pueden cubrirse tantos

puntos como se requiera, pero es muy importante no perder de vista los objetivos de cada

una de las prácticas que se van a realizar.

Para el desarrollo de la práctica de laboratorio de la cátedra de ingeniería de métodos es

necesario el estudio del marco teórico que el tema necesite para que el estudiante pueda

comprender los conceptos básicos de la práctica que se realizara.

Como segundo punto se desarrollara un ejercicio para que el estudiante logre observar de

forma práctica los conceptos antes explicados.

El último punto es la realización de un ejercicio propuesto para que el estudiante desarrolle

los conceptos que se le han planteado en la respectiva práctica.

3.5 Guías de Laboratorio de Ingeniería de Métodos.

La mayoría de las asignaturas del programa de Ingeniería Industrial cuentan con la

modalidad de prácticas de Laboratorio o Discusiones, debido a la gran importancia que

tienen dentro del proceso de aprendizaje para el desarrollo de habilidades que serán

utilizadas en el quehacer laboral.

En la cátedra de Ingeniería de Métodos, las prácticas de laboratorio, son una de las mejores

estrategias de aprendizaje significativo en las cuales se generan conocimientos desde un

enfoque práctico y constructivista, desarrolla en los estudiantes destrezas que pueden ser

utilizadas en el área laboral en la cual se van a desempeñar; así como también, incentiva el

deseo de investigar; además de ser una estrategia de aprendizaje que funciona como una

herramienta metodológica efectiva que permite a los estudiantes fijar e integrar

adecuadamente sus conocimientos y los llevan a enfrentar adecuadamente problemáticas

similares que encontrarán en su vida profesional.

25

Las guías actualizadas propuestas para la cátedra de Ingeniería de Métodos que se

considera cumplen con lo antes expuesto son:

1. Introducción a Software para ingeniería de Métodos. (Ver Anexo D)

2. Introducción a la Ingeniería de Métodos. (Ver Anexo E)

3. Solución de problemas enfocado a productividad. (Ver Anexo F)

4. Métodos de Trabajo en Proceso Administrativo: Manuales. (Ver Anexo G)

5. Métodos de Trabajo en Proceso Administrativo y de Producción: Diagramas. (Ver

Anexo H)

6. Métodos de Trabajo en Proceso Productivo: Diagramas I. (Ver Anexo I)

7. Métodos de Trabajo en Proceso Productivo: Diagramas II. (Ver Anexo J)

8. Principio de Economía de Movimientos y Ambiente de Trabajo. (Ver Anexo K)

9. Ergonomía. (Ver Anexo L)

10. Medición del Trabajo: Etapas y Técnicas de Medición. (Ver Anexo M)

11. Medición del Trabajo: MTM (Ver Anexo N)

12. Sistemas de Salarios con Incentivos y Plan de Entrenamiento. (Ver Anexo O)

27

CAPITULO 4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.1 Conclusiones

El presente trabajo nos muestra que de acuerdo a la opinión de egresados,

profesionales y del instructor de la cátedra de Ingeniería de Métodos, las guías de

laboratorios si necesitan que se actualicen, ya que existen ciertas técnicas que se

usan en las empresas hoy en día que no se imparten en el laboratorio.

De acuerdo a la opinión de egresados, profesionales y del instructor de la cátedra de

Ingeniería de Métodos, la guía del Departamento de Ingeniería Industrial no es

necesaria en las prácticas de laboratorio.

Los temas que necesitan ser incorporados a las prácticas de laboratorio son MTM,

Ergonomía y Sistemas de salarios con incentivos y plan de entrenamiento.

Los temas de Métodos de trabajo en Procesos Productivos y Administrativos,

Principios de economía de movimientos, así como la guía Software con el tema de

Visio, se han profundizado.

Las guías han sido enfocadas también al área de servicio, lo cual ha sido

profundizado en la guía Métodos de trabajo en el proceso Administrativo y de

Producción, mediante los temas de Organigramas, Descriptores de puesto,

Elaboración de Manuales de la Organización y de procesos administrativos.

29

4.2 Recomendaciones

Hacer y entregar un solo documento que contenga todas las guías que utilizará el

alumno, con el fin que este cuente de manera anticipada con las prácticas y que

pueda tener como apoyo incluso para la clase teórica la información contenida en

las guías elaboradas.

Implementar todas las guías elaboradas, ya que estas consideran las necesidades

reales en el ámbito laboral y están desarrolladas utilizando los métodos y técnicas

actuales.

Hacer una reevaluación de las guías propuestas cada dos años para garantizar que

los métodos de ingeniería industrial que se están desarrollando en la cátedra son los

vigentes y aplicables en la realidad laboral a la que se enfrenta el Ingeniero

Industrial.

Equipar el laboratorio con las herramientas necesarias para el desarrollo óptimo de

las guías elaboradas, con el fin de obtener el mayor provecho de estas.

Es necesario realizar una pre práctica en la que participen todos los instructores y

los catedráticos, con el fin de estandarizar el criterio con el que se impartirá la

práctica, para garantizar una buena retroalimentación de los temas a los estudiantes.

31

GLOSARIO

Aguijón: Punta de hierro que tienen algunas varas, como la aguijada, en el extremo por el

que se pinchan o clavan.

Bisel: Corte oblicuo en el borde de una superficie: un cristal con un bisel alrededor. Parte

de la embocadura de ciertos tipos de flautas: en las flautas traveseras y de otros tipos el aire

es lanzado directamente por los labios contra el bisel.

Carta de ensamble: Es una herramienta en la cual se establece el orden o secuencia en que

los elementos de un producto se deben ir uniendo.

Cremallera: Cierre que se cose en los bordes de una abertura o en una prenda de vestir,

consistente en dos tiras de tela con pequeños dientes de metal o plástico por los que se

desliza un mecanismo que los une o los separa.

Diagrama: Dibujo o representación gráfica que sirve para resolver un problema, o para

mostrar la disposición interior de una cosa o las variaciones de un fenómeno.

Diagrama hombre-máquina: Es una representación gráfica de la secuencia de elementos

que componen las operaciones en que intervienen hombres y máquinas, y que permite

conocer el tiempo empleado por cada uno, es decir, conocer el tiempo usado por los

hombres y el utilizado por las máquinas.

Diagrama de Procesos: Es una representación gráfica de los pasos que se siguen en toda

una secuencia de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificándolos

mediante símbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, además, toda la información que

se considera necesaria para el análisis, tal como distancias recorridas, cantidad considerada

y tiempo requerido.

Diagrama de Recorrido de Procesos: El diagrama de recorrido de proceso consiste en

representar gráficamente hechos, situaciones, la secuencia de rutinas simples, movimientos

32

o relaciones de todo tipo, por medio de símbolos. También se puede decir que el diagrama

de recorrido expresa gráficamente las distintas operaciones que componen un

procedimiento o parte de este, estableciendo su secuencia cronológica.

Eje: Barra cilíndrica que atraviesa un cuerpo giratorio y le sirve de sostén en un

movimiento libre o le transmite una energía mecánica de giro: los coches llevan dos ejes:

uno une las ruedas de delante y otro las de detrás.

Ensamble: Unión de dos piezas que forman parte de una estructura y han sido diseñadas

para que ajusten entre sí perfectamente.

Espiga: Conjunto de granos dispuestos a lo largo de un tallo común, especialmente de los

cereales.

Fresar: Abrir agujeros o labrar metales con la fresa (herramienta).

Inyector: Dispositivo que permite introducir a presión un líquido o un gas en una

cavidad: los motores de inyección llevan un inyector

Microsoft Office Access: software que ayuda a programar sistemas de gestión de base de

datos relacional creado y modificado para uso personal de pequeñas organizaciones.

Microsoft Office Excel: es un software con aplicaciones para mejorar hojas de cálculo de

la herramienta Microsoft Office para Microsoft Windows.

Microsoft Office Visio: es un software de dibujo vectorial de la herramienta Microsoft

Office para Microsoft Windows.

Microsoft Office Word: es un software de procesamiento de texto de la herramienta

Microsoft Office para Microsoft Windows.

Moldura: Banda saliente, estrecha y continúa, que se usa de adorno o de refuerzo en una

obra de arquitectura, ebanistería, etc.: una moldura con dibujos geométricos recorre la

fachada.

http://www.monografias.com/trabajos36/signos-simbolos/signos-simbolos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml

33

Nylon: Procede del inglés nylon que es marca registrada. Fibra artificial, elástica y

resistente que sirve para fabricar principalmente tejidos, hilos de pescar y piezas para

máquinas.

Pasteurización: Procedimiento que consiste en someter un alimento, generalmente líquido,

a una temperatura aproximada de 80 grados durante unos segundos y después enfriarla

rápidamente, con el fin de destruir los gérmenes y prolongar su conservación.

Prensa: Máquina que sirve para aplastar o reducir el volumen de una cosa por medio de

dos superficies que se juntan sometiendo a presión lo que queda entre ellas; el

accionamiento que junta las dos superficies puede ser mecánico, hidráulico o

neumático: prensa de aceite/ Máquina que sirve para imprimir sobre papel y funciona

mediante la presión de una plancha que tiene grabados caracteres o figuras.

Rebaba: Porción de materia sobresaliente en los bordes de un objeto o en las junturas: la

rebaba del cemento entre los ladrillos/ f. Porción de materia sobrante que forma resalto en

los bordes o en las superficies de un objeto cualquiera

Software: es el conjunto de los programas de cómputo, procedimientos, reglas,

documentación y datos asociados que forman parte de las operaciones de un sistema de

computación.

Teherbligs: Son una combinación de 17 movimientos básicos obtenidos del estudio de

movimientos

Tornear: Dar forma redondeada a una cosa con un torno: el ceramista torneaba el jarrón

Visual Manufacturing: es un software de base de datos para planificación de recursos

empresariales

Windows: es una familia de sistemas operativos desarrollados y comercializados por

Microsoft.

35

BIBLIOGRAFÍA

ORGANIZACIÓN INTERNACINAL DEL TRABAJO; Introducción al Estudio del

Trabajo. Editorial Limusa, S. A. de C. V. Grupo Noriega Editores, cuarta edición

México 1998.

Niebel & Freivalds; INGENIERÍA INDUSTRIAL Métodos, Estándares y Diseño del

Trabajo. Alfaomega Grupo Editor, S. A. de C. V. onceava edición. México 2004

Thurman, Louzine; Mayor Productividad y un mejor lugar de trabajo. Alfaomega

Grupo Editor, S. A. de C. V. primera edición, México 2000

Dasí & -marzal; Laboratorio de Ergonomía. Alfaomega Grupo Editor, S. A. de C. V.

primera edición, México 2004

ANEXO A:

Entrevista Profesionales

A-1

Somos un grupo de estudiantes egresados de la facultad de Ingeniería y

Arquitectura de la Universidad Centroamericana “José Simeón Cañas”

(UCA) y estamos realizando esta pequeña encuesta, con el objeto de

tener la opinión de Profesionales, para poder considerar los aspectos

más significativos en la elaboración de las nuevas guías de laboratorio

para la cátedra de Ingeniería de Métodos; de manera que estas estén

más adaptadas a las necesidades laborales actuales.

Le agradecemos de antemano la información que nos brindará.

_____________________________________________________________________

Datos de clasificación:

Nombre de Profesional Entrevistado: _______________________________________

Tipo de profesión y postgrados: ____________________________________________

_____________________________________________________________________

Entrevista

1. De los siguientes temas a mencionarse, cuales son los temas en los que, a su

parecer; se debería de profundizar en una forma práctica en un laboratorio de la

cátedra de Ingeniería de Métodos.

Tema 1: Departamento de Ingeniería Industrial

Tema 2: Productividad

Tema 3: Proceso Solucionador de Problemas




Tema 7: Medición del Trabajo: Estudio de tiempos por cronometro

Tema 8: Medición del trabajo: MODAPTS

2. Considera que hay algún tema que deba incluirse en el listado anterior

Tema:

¿Por qué?

3. Del listado de la pregunta 1 considera que hay temas que ya están desfasados

(menciónelos).

A-2

4. ¿En su lugar de trabajo hay un depto. De Ingeniería donde se ocupen los temas

vistos en la Ingeniería de Métodos?

SI (si su respuesta es SI pasar a la siguiente pregunta)

NO (si su respuesta es NO pasar a pregunta 7)

5. ¿Qué temas de la cátedra de Ingeniería de Métodos, se aplican con mayor frecuencia

en la vida laboral?

6. ¿Qué tema de la cátedra de Ingeniería de Métodos, es el que más se aplica en el día

a día del área laboral?

7. ¿Considera que en todo lugar de trabajo debería de implementarse el departamento

de Ingeniería, para poder aplicar lo visto en esta materia y si es así que temas

incluiría para desarrollarlos en una práctica de laboratorio?

A-3

ANEXO B:

Entrevista Egresados

B-1



(UCA) y estamos realizando esta pequeña encuesta, con el objeto de

tener la opinión de Egresados, para poder considerar los aspectos más

significativos en la elaboración de las nuevas guías de laboratorio para

la cátedra de Ingeniería de Métodos; de manera que estas estén

más adaptadas a las necesidades laborales actuales.

Le agradecemos de antemano la información que nos brindara.

_____________________________________________________________________



_____________________________________________________________________

Entrevista













Tema: ¿Por qué?

3. Del listado de la pregunta 1 considera que hay temas que ya están desfasados

(menciónelos).

4. ¿En su lugar de trabajo hay un depto. De Ingeniería donde se ocupen los temas

vistos en la Ingeniería de Métodos?

SI (si su respuesta es SI pasar a la siguiente pregunta)

NO (si su respuesta es NO pasar a pregunta 7)

B-2

5. ¿Qué temas de la cátedra de Ingeniería de Métodos, se aplican con mayor frecuencia

en la vida laboral?

6. ¿Qué tema de la cátedra de Ingeniería de Métodos, es el que más se aplica en el día

a día del área laboral?

7. ¿Considera que en todo lugar de trabajo debería de implementarse el departamento

de Ingeniería, para poder aplicar lo visto en esta materia y si es así que temas

incluiría para desarrollarlos en una práctica de laboratorio?

B-3

ANEXO C:

Entrevista Instructor

C-1



(UCA) y estamos realizando esta pequeña encuesta, con el objeto de tener

la opinión del Instructor de la Cátedra de Ingeniería de Métodos, para

poder considerar los aspectos más significativos en la elaboración de las

nuevas guías de laboratorio para la cátedra de Ingeniería de Métodos; de

manera que estén más adaptadas a las necesidades laborales actuales.

Le agradecemos de antemano la información que nos brindará.

_____________________________________________________________________



Tipo de profesión y postgrados: ____________________________________________

_____________________________________________________________________

Entrevista













Tema: ¿Por qué?

3. Del listado de la pregunta 4, considera que hay temas que ya están desfasados

(menciónelos).

¿Cuáles son las deficiencias que encuentra en el laboratorio de Ingeniería de métodos?

C-3

ANEXO D:

Guía 1: Introducción a Software

para Ingeniería de Métodos

D-1



UCA

Guía de Laboratorio No. 1

“Introducción a Software para Ingeniería de Métodos”

Alumno: ___________________________________________________________

Instructor: _________________________________________________________

Fecha: ________________________________ Laboratorio: _________________

Objetivos

Que el estudiante comprenda la ayuda del software que facilita el manejo de las diferentes

prácticas en las que sea necesario su uso a lo largo de la carrera de ingeniería y en su vida

laboral.

Marco Teórico

Los software son una herramienta muy práctica para nuestros días en que la tecnología está

dando grandes pasos; para los Ingenieros Industriales es muy importante conocer los

diferentes software que pueden ayudar en sus vidas laborales.

Los software son herramientas para facilitar los procesos de las empresas (claro que el buen

aprendizaje, ya sea con capacitaciones o conocimiento exhaustivo propios, harán de un

buen uso de los mismos para poder facilitar dichos procesos), ayudan a que el ingeniero

pueda trabajar de una manera más cómoda e incluso algunos de los software más usados

están al alcance de todas las empresas o también al alcance de aquellos profesionales que

trabajan desde su propia casa.

Uno de los software más importante que es de gran utilidad para la cátedra de Ingeniería de

Métodos y para que el estudiante de Ingeniería conozca las herramientas a utilizar en sus

D-2

rubros de trabajo es la herramienta Microsoft Office Visio; de este software existen muchas

versiones para Windows, pero la más reciente es Microsoft Office Visio 2007 de la cual se

hablará en esta práctica, así como de los comandos y utilidades que puede ofrecer el

software.

Microsoft Office Visio

Microsoft Office Visio 2007 facilita a los profesionales empresariales la visualización, el

análisis y la comunicación de información compleja, es decir pasar de texto y tablas

complicadas y difíciles de comprender a diagramas de Visio que comunican información de

manera más efectiva. En lugar de imágenes estáticas, Visio permite crear diagramas que

conecten datos que muestren información fácil de actualizar y puedan aumentar

espectacularmente la productividad. Se pueden usar diagramas ya sea para comprender,

procesar y compartir información sobre los sistemas, recursos y procesos organizativos de

las empresas.

Por conocimiento general cabe decir, que Office Visio 2007 tiene dos ediciones

independientes: Office Visio Professional y Office Visio Standard. Office Visio Standard

2007 tiene la misma funcionalidad básica que el Professional e incluye un subconjunto de

características y plantillas. Office Visio Professional 2007 ofrece funcionalidad avanzada,

como conectividad de datos y características de visualización, que no se incluyen en Office

Visio Standard 2007. En conclusión las dos ediciones son buenas, pero para un mejor

provecho del software se recomienda trabajar con Office Visio Professional 2007, por su

funcionalidad.

Office Visio 2007 proporciona una amplia gama de plantillas en su página principal al

entrar en el programa, se pueden observar las diferentes categorías en la barra de opciones

al lado izquierdo al entrar al software y las diferentes plantillas que ofrece el software en las

opciones que muestra en la ventana central, así como se muestran en la figura 1.1.

D-3

Figura 1.1.: Pantalla principal de Microsoft Office Visio 2007 y Opciones de Plantillas.

Fuente: elaboración propia.

Figura 1.2.: Opciones de plantillas Business.

Fuente: elaboración propia

D-4

Figura 1.3.: Opciones de plantillas Flowchart.


Figura 1.4.: Opciones de plantillas Maps and Floor Plans.


Toda esta amplia gama de plantillas permite la elaboración de diagramas de flujo de

procesos empresariales, diagramas de redes, diagramas de flujo de trabajo, modelos de

D-5

bases de datos, diagramas de software, entre otros. Al hacer estas representaciones gráficas

podemos observar y racionalizar procesos empresariales, realizar el seguimiento de

proyectos y recursos, crear organigramas, generar mapas de redes, confeccionar diagramas

para la creación de sitios y optimizar sistemas.

Para ver más fácilmente procesos, sistemas e información compleja, se pueden ocupar las

características y plantillas de Office Visio 2007.

Comenzar rápidamente con las plantillas. Office Visio 2007 incluye herramientas

especificas para las distintas necesidades de programación. Se puede crear una gran

variedad de diagramas con las plantillas que ofrece y utilizar los símbolos predeterminados

y las eficaces funciones de búsqueda para localizar formas adecuadas en un equipo o en

internet.

Figura 1.5.: Pagina para hacer un diagrama policolumnar, símbolos predeterminados en Office Visio y

Buscador de formas diversas.


Con la búsqueda de formas diversas se pueden hacer muchos diagramas, solo hace falta que

el ingeniero industrial sea imaginativo y pueda construir los diagramas que necesita para

transmitir la información adecuada.

D-6

Por ejemplo buscando en las formas y colocando la palabra cuadro (square en ingles)

podemos encontrar cuadros en 3D y poder hacer especificaciones de embalajes con cajas tal

cual se muestran en las siguientes figuras.

Figura 1.6.: Buscador de formas diversas y Resultados de Búsqueda.


D-7

Figura 1.7.: Posicionamiento de figuras encontradas en buscador.

Fuente: elaboración Propia.

Figura 1.8.: Posicionamiento y modificación de figuras encontradas en buscador.


D-8

Las opciones de Office Visio son muy indispensables y solo es que el estudiante conozca

por su propia cuenta el programa, en base a curiosidad, ya que no es factible tratar de

explicar todos los comandos de este software en esta guía por lo amplio del tema. Hay una

función en Office Visio que nos ayuda a hacer un estudio de mediciones ya sea escala

métrica o sistema estadounidense (pulgadas), este nos ayuda a poder obtener datos exactos

de mediciones reales; esta aplicación se muestra en el siguiente comando como se muestra

en la figura 1.9.

Figura 1.9.: Búsqueda de estudio de dimensiones.


Esta aplicación permite que la barra de formas desplace cotas las cuales sirven para poder

realizar mediciones horizontales, verticales, ángulos, radios, dimensiones inclinadas, etc.

D-9

Figura 1.10.: Estudio de dimensiones.


Para hacer una medición más exacta de las figuras a ocupar en los diagramas se puede

utilizar la barra de herramientas VIEW, normalmente Office Visio 2007 no trae activada

esta barra de herramientas por lo tanto el estudiante la puede incluir siguiendo los pasos

como se muestra en la figura.

D-10

Figura 1.11.: Búsqueda de barra de herramientas View


Ya que la barra de herramientas sale en la pantalla hay que seleccionar con un clic el botón

SIZE & POSITION WINDOW, como se muestra en la figura 1.12.

Figura 1.12.: Ubicación de botón Size & Position Window.


Este botón desplaza la ventana de tamaño y posición de las figuras en la pantalla de dibujo

de Office Visio.

D-11

Con esta ventana se puede dar el tamaño adecuado a la forma seleccionada para modificar

el ancho y la altura.

Figura 1.13.: Ubicación de ventana Size & Position Window.


Se puede observar que ahora tenemos un cuadrado de 4’’ x 3’’, y con el estudio de

mediciones que tenemos en el lado derecho lo podemos acotar seleccionando las funciones

y llevándolas arrastradas hasta la ventana de dibujo (este se acotaría en dimensiones

métricas debido a que este es la opción que escogimos al buscar la barra de formas Office

Visio 2007 ocupado en esta guía es en la versión en inglés, por lo tanto las dimensiones en

la ventana de Size & Position Window serán en pulgadas), esta quedaría de la siguiente

manera (figura 1.14.).

D-12

Figura 1.14.: Visualización de cuadro creado en Office Visio.


Estas son algunas de las cosas que Office Visio nos permite realizar si el estudiante

continua inspeccionando el software:

D-13

Figura 1.15.: Embalajes en tarimas con cajas de diversos productos.


Figura 1.16.: Diagrama de causa y efecto o diagrama de Pescado (plantilla determinada por Office

Visio).


D-14

1,3

Medición

Corte

Inspección

1 3

4

4

En

sa

mb

leG

rab

ad

o

AcabadoInspecciónEmpaque

2

2

5 5 5

5

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3

1,2

36

10

7,8

9

11

12,13

1415

16

4,5

Bodega de

Materia

Prima

Bodega de

Producto

Terminado

Figura 1.17: Diagrama de Recorrido de proceso determinado en una empresa (plantilla de Office

Visio).


Microsoft Office Visio 2007 es una gran herramienta que ayuda mucho en la cátedra de

Ingeniera de Métodos debido a todas las funciones que se pueden realizar en ella, ya que

muchos de los diagramas que se verán en el transcurso de la materia se pueden crear con

este software. Esta guía tiene como objetivo que el estudiante conozca información básica

D-15

de la herramienta, que quede motivado a seguir investigando sobre el software, y que

además con él construya los diagramas que se verán en las siguientes guías de las prácticas

de laboratorio.

Otra de las herramientas que muchas de las empresas ocupan son los ERP, que son una

serie de flujos de procesos que ayudan a ver como se están moviendo los materiales, las

operaciones, entre otros elementos de las mismas y que ayudan a tener un mejor control en

el flujo de procesos de un área de producción.

Hay muchos software que nos permiten estudiar el tema de los ERP pero una de las

herramientas más básicas es Visual Manufacturing, del cual se hablara de forma breve en

esta guía; este software solo lo mostraremos debido a que la complejidad del mismo tiene

que ser capacitado por la empresa que lo utilice, por su forma de uso; ya que no a todas las

empresas le puede funcionar este software y cada compañía lo ocupa de una manera

diferente.

Visual Manufacturing

Visual Manufacturing como antes lo mencionamos es una herramienta de ERP que por sus

siglas en ingles son Enterprise Resource Planning (Planificación de Recursos

Empresariales), los ERP evolucionaron a partir de los MRP (Materials Resource

Management / Gerenciamiento de Recursos Materiales), los ERP se han extendido al

alcance centrado en el producto hacia una visión más empresarial, agregando clientes,

proveedores y recursos humanos.

Los logros de este software en las empresas tienen el fin de alcanzar diversos objetivos y

permanecer como líderes por muchos años en un segmento de mercado, se han creado

soluciones administrativas llamadas tecnologías de la información, los cuales transforman

los datos en información o conocimiento, siendo su principal función el almacenamiento,

procesamiento y difusión de la información por todos los departamentos de la compañía.

D-16

Uno de los principales sistemas de información es el que se conoce como Visual

Manufacturing, este medio ha ayudado enormemente a las empresas en su crecimiento y

expansión mundial ya que básicamente las apoya en su integración por medio de los

diferentes módulos por los que está compuesto.

Primordialmente Visual es un sistema inteligente el cual ayuda a la toma de decisiones en

los niveles directivos de las empresas, ya que se concreta toda la información de varias

áreas de la empresa para poder pronosticar y mantener una mejor organización de los datos

actuales y futuros de diferentes procesos del negocio, como son: finanzas, contabilidad,

ventas, mercadotecnia, entre otros.

Funciones Principales de Visual Manufacturing

Organizar y estandarizar procesos o datos internos de la empresa.

Administrar de manera integrada y eficiente la información de la empresa.

Comunicar diferentes áreas de las empresas mediante procesos y datos electrónicos.

Procesar la información convirtiéndola en conocimientos para su aplicación en la

toma de decisiones.

Automatizar una gran parte de los procesos básicos de las empresas.

Ventajas de Visual Manufacturing

Cabe mencionar que Visual conforma una estrategia de comercio electrónico, donde

su uso y aplicación otorga una mejora en la productividad de la empresa y con ello

ofrece una gran ventaja competitiva en contraste con las demás empresas del ramo.

Con la aplicación del software, se puede obtener gran cantidad de información útil

a través de los diferentes departamentos de las empresas, unidades de negocios,

franquicias o a través de las diferentes áreas geográficas donde se encuentra la

empresa; además, el acceso eficiente a la información es un beneficio mayor.

El tiempo y el costo requerido para la administración de las áreas funcionales como

atención al cliente, recursos humanos, manejo de inventarios, proveedores, etc. se

optimizan y se benefician gracias al manejo y el uso oportuno de los datos

convertidos en información relevante.

D-17

Se optimiza la toma de decisiones gerenciales así como todo lo relacionado con los

diferentes procesos empresariales, por tener la capacidad de contar con información

confiable, oportuna y veraz.

Visual cuenta con herramientas flexibles para trabajar en red, lo que beneficia

enormemente a las empresas que tienen diferentes departamentos, además de

aquellas que tienen negocios en diferentes zonas geográficas. El entorno de red

permite a los usuarios capturar la información en el momento real y hacer uso de

ellas cuando se necesite en su propia estación de trabajo.

El software constituye la base para el buen manejo y organización de los datos

comerciales de una empresa, se convierte en un gran factor competitivo para las

compañías, ya que podrán responder con mayor rapidez a los cambios del ambiente

y a las demandas cada vez más exigentes de los clientes.

Por otro lado este software así como todos los otros de ERP que existen, tienen sus

limitantes en sus sistemas los cuales son:

Cuando se comienza la implementación del software en las empresas, los

cambios en el control y registro de los datos impiden contar con información

veraz, además, puede verse afectados los registros que se tenían con

anterioridad.

Cierta información está organizada de manera muy compleja lo que hace poco

práctico y difícil el acceso y la interpretación de dichos datos.

Como todo cambio importante en una organización, la implementación del

software requiere de cierta capacitación personal para el correcto uso,

administración, obtención y lo más importante, la integración correcta de la

información contenida en él.

Por las formas de hacer negocios de cada empresa, las formas de presentar

reportes, informes y resultados varía de empresa a empresa lo que resulta

crucial en Visual, ya que no existe flexibilidad para la personalización y

elaboración de ciertos reportes necesarios para las compañías.

El uso e implementación del software es casi un lujo en el costo monetario del

mismo así como la infraestructura necesaria para su aplicación es alto; es por

D-18

esto que solamente empresas grandes pueden contar con este tipo de

herramientas administrativas, es decir, solo un grupo selecto hace uso de este

tipo de tecnología.

Hoy en día Visual Manufacturing se está convirtiendo en una necesidad vital para las

empresas, los cambios en la tecnología y los mercados más competitivos están exigiendo

nuevas formas de hacer negocios, más rápidamente y sin necesidad de estar presentes en las

transacciones; es decir, las formas electrónicas de comercio están desplazando las prácticas

anteriores de comercialización, donde la tendencia esperada será compras por internet no

sólo con proveedores nacionales sino con los de todo el mundo, es por eso que las empresas

más aventajadas tecnológicamente tendrán la facultad de enfrentar las nuevas tendencias,

ser competitivas y permanecer en el mercado global.

Para permanecer en el mercado global es necesario adoptar las nuevas tendencias

tecnológicas; permitir y capacitar a los gerentes para tener la capacidad de interpretar la

información contenida en el sistema, transformándola en conocimiento para su correcta

aplicación en la toma de decisiones de la compañía.

A continuación se presenta una breve reseña del programa Visual Manufacturing para que

el estudiante tenga una introducción al conocimiento del mismo.

Al entrar al programa como lo muestra la figura 1.18. es una ventana de interacción donde

se encuentran las funciones principales del programa en este caso entrar en la opción de

Eng/Mfg; al ingresar en esta opción se elegirá la opción de Manufacturing Window, como

lo muestra la figura 1.19. y al entrar en la ventana de manufactura (figura 1.20.), se puede

buscar algún producto en particular o bien crear uno nuevo.

D-19

Figura 1.18.: Ventana principal de Visual Manufacturing.


Figura 1.19.: Búsqueda de opción en barra menú de Manufacturing Window.


D-20

Figura 1.20.: Ventana Manufacturing Window.


Para buscar un producto en particular se presiona el icono para entrar en la base de

datos del programa y poder abrir un producto; para crear un producto nuevo se tiene que

presionar el icono .

Para el conocimiento de esta guía se aprenderá a ver la información que ya esta almacenada

en la base de datos, ya que la creación de productos nuevos depende de la forma de trabajo

de cada empresa. Al entrar en la base de datos se busca el producto y se da doble clic a la

línea del mismo para poder abrirlo (figura 1.21.).

D-21

Figura 1.21.: Ventana de búsqueda en base de datos de Visual Manufacturing.


Al encontrar el producto deseado el software desplaza un flujo donde se pueden observar

las operaciones y los materiales a ocupar en el proceso de dicho producto como lo muestra

la figura 1.22.

Figura 1.22.: Ventana de Manufactura de Producto en base de datos.


D-22

Este flujo muestra una serie de viñetas, las verdes claro son los materiales a ocupar en la

realización del producto y las de color aqua los procesos que lleva cada pieza para poder

armar el producto que se desea producir.

Para poder agregar una operación en estos flujos es necesario ir a la pierna de la pieza (las

cuales son las columnas de viñetas que aparecen en la ventana y están unidas con líneas a

las operaciones de la pierna principal) y apretar el icono del martillo este desplaza la

operación que se quiere agregar o también basta con dar doble clic a las viñetas de color

aqua para ver las operaciones que cada pieza tiene, al dar doble clic en las viñetas aparece

la ventana de cada una de las mismas como lo muestra la figura1.23.

Figura 1.23.: Ventana de operaciones.


De igual manera para poder ver los materiales que se ocuparan por cada pieza basta con

hacer clic en el botón para poder crear un nuevo material o dar doble clic en las viñetas

verdes para desplazar la ventana del material.

D-23

Figura 1.24.: Ventana de Materiales.


De esta manera es como se van creando los flujos del producto en el software, pero estas

especificaciones tienen que ser detalladas por cada empresa, ya que dependen de la manera

en que ellos ocupen el programa; para esto es necesaria una capacitación de parte de la

empresa para conocer mejor el software y como se ha visto anteriormente es una ventaja

poseer en las empresas este recurso para un mayor control del flujo de las mismas.

Material y Equipo a Utilizar en la Práctica

Guía de laboratorio: “Introducción de Software para Ingeniería de Métodos”

Microsoft Office Visio 2007

Desarrollo de laboratorio

Ejercicio Práctico

Para esta práctica se aprenderá a hacer un organigrama de una empresa el organigrama que

realizaremos es el siguiente:

D-24

Figura 1.25.: Organigrama propuesto para práctica de laboratorio.

Fuente: Elaboración propia

Abriremos el programa Microsoft Office Visio 2007 buscando el icono de inicio . El

icono de Office Visio lo podemos encontrar en INICIO, ALL PROGRAMS, MICROSOFT

OFFICE o también si existe el acceso directo en el escritorio se puede dar doble clic en él

para entrar al programa.

En la pantalla principal escogeremos las plantillas determinadas, la categoría BUSINESS y

luego daremos clic en ORGANIZATION CHART, el cual es la plantilla para hacer

organigramas empresariales.

D-25

Figura 1.26.: Pantalla principal de plantillas Business.


Al abrir la plantilla escogeremos el cuadro EXECUTIVE (figura 1.27.), este se encuentra

en la ventana de FORMAS que está ubicada al lado derecho de la pantalla; con el cursor del

mouse manteniendo apretado el clic izquierdo, se debe arrastrar a la página de dibujo para

posicionar el cuadro donde se considere apropiado para nuestra forma de trabajo (figura

1.28.).

D-26

Figura 1.27.: Pagina principal de dibujo de Office Visio 2007.


Figura 1.28.: Elaboración de organigrama pasó 1.


D-27

Al posicionar el cuadro en la pantalla de dibujo dar doble clic en él para poder escribir lo

que se necesita, en este caso como lo muestra la figura 1.25. del organigrama empresarial a

hacer se escribe: “Asamblea General” (figura 1.29.).

Al dar doble clic en el cuadro automáticamente Office Visio genera un zoom automático

para poder escribir en el cuadro sin necesidad de cambiar el tamaño de letra o aumentar el

zoom de manera manual.



Al hacer clic con el mouse afuera del cuadro en la página de dibujo regresa al zoom normal

para poder seguir trabajando en el organigrama.

Ahora se incluye el siguiente nivel del organigrama de la misma manera, se elegirá el

cuadro MANAGER (este es más pequeño que el EXECUTIVE), y de igual manera se

escogerá de la ventana de FORMAS, haciendo clic en él para arrastrarlo a la página de

dibujo; antes de soltar el cuadro se tiene que llevar sobre el cuadro que ya se incluyo en el

organigrama (figura 1.30.), para que este quede conectado con el que ya se ha agregado

anteriormente (figura 1.31.).

D-28





Una vez incluido el cuadro se procede a escribir el texto de “Presidente” en él, de la misma

forma que se escribió el texto de “Asamblea General”.

D-29

Ahora se agregara los otros dos cuadros que siguen en el organigrama (las

vicepresidencias), para este se ocupara la opción MULTIPLE SHAPES en la ventana de

FORMAS y se seleccionara con el mouse hasta arrastrarlo al cuadro de “Presidente” (de la

misma manera en que se ha colocado los demás cuadros); al soltarlo este desplazara una

ventana en donde se escribirá un 2 en el NUMBER OF SHAPES y se escogerá la forma

POSITION (figura 1.32.), dar clic sobre OK y se desplazaran los siguientes dos cuadros en

el organigrama (figura 1.32.); a estos se les pondrá los nombres correspondientes de

“Vicepresidencia 1°” y “Vicepresidencia 2°”. Estos cuadros se pueden mover con solo ir

hacia ellos sostener el clic derecho y moverlo con el mouse en la página de dibujo para

ubicarlos en donde se necesitan (figura 1.33.).



D-30



De igual manera para agregar el siguiente nivel, que posee cuatro cuadros se elegirá

nuevamente la opción MUTIPLE SHAPES, y se colocaran 4 cuadros en el NUMBER OF

SHAPES y de igual manera se elegirá la forma POSITION; antes de escribir en ellos como

aparecen en el mismo nivel que en el de las Vicepresidencias (figura 1.34.), se dará clic y se

mantendrá apretado en una de las formas para mover los cuadros y colocarlos debajo de

este nivel (figura 1.35.).

D-31





Luego de escribir en cada uno de los cuadros su puesto correspondiente se dará clic en ellos

para arrastrarlos a la posición en que los se quieren ubicar, o bien se mantendrá apretado el

SHIFT y dar clic a los cuadros mover 2 ó más cuadros a la vez (figura 1.39.).

D-32



De igual manera se pondrán los siguientes niveles y cuadros según el organigrama

propuesto para el ejercicio (figura 1.25.), solo ocupando la opción POSITION o

MULTIPLE SHAPES y cambiando el número de cuadros de cada nivel.

Al terminar de colocar todos los cuadros se tendrá el organigrama de la siguiente manera

presentada en la figura 1.40.

D-33



Cuando ya se tiene el organigrama lo único que hace falta es darle formato, para esto se

sombrea todo el dibujo con el mouse para poder seleccionarlo y se dará clic izquierdo a lo

seleccionado ver figura 1.41.



Aquí se puede cambiar el formato de las líneas seleccionadas ya sea cuando se da clic en la

opción LINE; el formato del texto en la opción TEXT; y el formato de fondos de colores en

la opción FILL.

D-34

Estos últimos formatos no se explicaran en la guía, ya que esto depende del instructor y son

formatos conocidos, debido a que son similares a todas las opciones de Microsoft Office,

pero al cambiar todos los formatos nuestro organigrama tendría que quedar de la siguiente

manera como se muestra en la figura 1.42.

Figura 1.39.: Organigrama de laboratorio terminado.


Ejercicios Propuestos:

1. Buscar un organigrama en internet y hacerlo en Microsoft Office Visio.

2. Usar otra de las plantillas de Microsoft Office Visio y hacer un diagrama con la

misma.

3. Averiguar más información de formas de uso del programa Microsoft Office Visio y

Visual Manufacturing.

4. De esta guía en adelante todos los diagramas de los ejercicios propuestos en las

siguientes, realizarlos en Microsoft Office Visio.

D-35

Bibliografía

Microsoft Office Online, http://office.microsoft.com/es-

es/visio/HA101656403082.aspx, mayo 2009.

Wikipedia, http://es.wikipedia.org/wiki/Microsoft_Visio, Mayo 2009.

Angel Fire, http://www.angelfire.com/ult/crm_erp/ERP.htm, junio 2009.

http://office.microsoft.com/es-es/visio/HA101656403082.aspx

http://office.microsoft.com/es-es/visio/HA101656403082.aspx

http://es.wikipedia.org/wiki/Microsoft_Visio

http://www.angelfire.com/ult/crm_erp/ERP.htm

D-37

ANEXO E:

Guía 2: Introducción a la

Ingeniería de Métodos

E-1



UCA


“Introducción a Ingeniería de Métodos”

Alumno: ____________________________________________________________

Instructor: __________________________________________________________

Fecha: ________________________________ Laboratorio: __________________

Objetivos

Que el alumno conozca y refuerce los principios básicos y fundamentos de Ingeniería de

Métodos para lograr adecuadas aplicaciones de criterios de simplificación en los ámbitos

laborales en general.

Marco Teórico


La ingeniería de métodos tubo sus orígenes en la evolución de la ingeniería industrial las

cuales fueron en la Revolución Industrial y surgió como disciplina separada para ser

formalizada al final del siglo XIX y comienzos del XX; alcanzando su madurez después de

la Segunda Guerra Mundial. La Revolución Industrial que comenzó entre los siglos XVIII

y XIX, la aparición de nuevos inventos, especialmente en la industrial textil, la invención

de la máquina de vapor, entre otros permitió a las fábricas independizarse del agua como

principal fuente de energía. Al final del siglo XIX y comienzos del XX, empezó a surgir un

cuerpo de conocimientos de dirección como resultado de los trabajos de una serie de

personas en diversos países, pero principalmente en Estados Unidos fue en donde surgieron

las figuras reconocidas como pioneros en la Ingeniería de Métodos; tales como Frederick

Taylor, Henry Gantt, Frank y Lillian Gilbreth y Harrigton Emerson; los cuales

contribuyeron individualmente en sus campos de estudio y de los cuales hicieron sus

aportaciones muy provechosas para la Ingeniería Industrial.

E-2

Algunas de las aportaciones de estos personajes fueron:

Frederick W. Taylor

Persona considerada como el padre de la Dirección Científica y de la Ingeniería Industrial,

era un ingeniero mecánico que inicio investigaciones sobre mejores métodos de trabajo y

fue el primer especialista que desarrollo una teoría integrada de los principios y

metodología de la Dirección.

En un breve resumen de las singulares aportaciones de Taylor son las siguientes:

Determinación científica de los estándares de trabajo.

Sistema diferencial de primas por pieza.

Mando funcional.

La “Revolución Mental” que Taylor describió como precedente para el

establecimiento de la “Dirección Científica”.

Frank y Lillian Gilbreth

Uno de los grandes equipos matrimoniales de las ciencias y de la ingeniería, los cuales

colaboraron a principios de los años 1900 en el desarrollo del estudio de los movimientos

como una técnica de la ingeniería y de la dirección. Ellos estuvieron muy interesados en la

relación entre la posición y el esfuerzo humano y continuaron con sus estudios y análisis de

movimientos en otros campos. Fueron pioneros de los filmes de movimientos para el

estudio de obreros y de tareas.

Henry Gantt

Era un ingeniero contemporáneo de Taylor, tuvo un profundo impacto sobre el desarrollo

de la filosofía de Dirección. Sus numerosas aportaciones, derivadas de largos años de

trabajo con Taylor en varias industrias y como consultor industrial, incluyen las siguientes

facetas:

E-3

Trabajos en el campo de la motivación y en el desarrollo de planes de tareas y

primas, con un plan de incentivos de gran éxito.

Mayor consideración a los obreros de la que era habitualmente concebida por la

dirección en tiempo de Gantt.

Propugnar el adiestramiento de los obreros por la Dirección.

Reconocimiento de la responsabilidad social de las empresas y de la industria.

Control de los resultados de la gestión, a través de los gráficos de Gantt y otras

técnicas.

Harrington Emerson

Las aportaciones de este ingeniero fueron el Plan Emerson de primas por eficiencia, un plan

de incentivos que garantiza un sueldo diario de base y una escala de primas graduadas, el

cual funciona en base a doce principios de eficiencia según Emerson, los cuales no se

mencionarán.

Todas estas aportaciones a la ingeniería concluyen la definición generalmente usada de

Ingeniería Industrial, la cual fue desarrollada en 1955, aunque la profesión había existido

mucho antes que aquélla. La definición abarca desde el campo de los dirigentes de los

negocios, a los de la industria, académicos, consultorios o del gobierno.

La Ingeniería Industrial abarca el diseño, mejora e instalación de sistemas integrados de

hombres, materiales y equipo. Con sus conocimientos especializados y el dominio de las

ciencias matemáticas, físicas y sociales, juntamente con los principios y métodos de diseño

y análisis de ingeniería, permite predecir, especificar y evaluar los resultados a obtener de

tales sistemas.

Según la definición de Ingeniería Industrial descrita en los párrafos anteriores; Ingeniería de

Métodos abarca una gran gama de conocimientos en la profesión, y es de vital importancia

en la Ingeniería Industrial, ya que; profundiza en la mayoría de sistemas según lo requiera

el ámbito laboral ayuda a la definición, especificación y a poder dar resultados de los

métodos de trabajo.

E-4

Alcances de la Ingeniería de Métodos

Diseño, formulación y selección de los mejores métodos, procesos, herramientas,

equipos diversos y especialidades necesarias para manufacturar un producto.

El mejor método debe relacionarse con las mejores técnicas o habilidades

disponibles a fin de lograr una eficiente interrelación humano-máquina.

Enseguida, determinar el tiempo requerido para fabricar el producto de acuerdo al

alcance del trabajo.

Cumplir con las normas o estándares predeterminados, y que los trabajadores sean

retribuidos adecuadamente según rendimiento.

Todas estas medidas incluyen también:

La definición del problema en relación con el costo esperado.

La repartición del trabajo en diversas operaciones.

El análisis de cada una de éstas para determinar los procesos de manufactura más

económicos según la producción considerada.

La utilización de los tiempos apropiados

Las acciones necesarias para asegurar que el método sea puesto en operación

adecuadamente.

La Ingeniería de Métodos se puede definir como el conjunto de procedimientos

sistemáticos de las operaciones actuales para introducir mejoras que faciliten más la

realización del trabajo y permita que este sea hecho en menor tiempo posible y con una

menor inversión por unidad producida.

Por lo tanto, el objetivo final de la Ingeniería de Métodos es el incremento de las utilidades

de la empresa, analizando:

Las materias, materiales, herramientas, productos de consumo.

El espacio, superficies cubiertas, depósitos, almacenes, instalaciones.

El tiempo de ejecución y preparación.

La energía tanto humana como física mediante una utilización racional de todos los

medios disponibles.

E-5

La simplificación del trabajo e ingeniería de métodos se utilizan con frecuencia como

sinónimos. En la mayor parte de los casos se refieren a una técnica para aumentar la

producción por unidad de tiempo y, en consecuencia, reducir el costo por unidad.

Ingeniería de Métodos es la técnica que somete cada operación de una determinada parte

del trabajo a un delicado análisis en orden, así como a eliminar toda operación innecesaria y

encontrar el método más rápido para realizar toda operación necesaria; abarca la

normalización del equipo, métodos y condiciones de trabajo; entrena al operario a seguir el

método normalizado; realizando todo lo precedente (y no antes) es decir en el momento

justo; determina por medio de mediciones muy precisas el número de horas tipo en las

cuales un operario, trabajando con actividad normal, puede realizar el trabajo; por ultimo

(aunque no menos importante), establece en general un plan para la compensación del

trabajo, que estimule al operario a obtener o sobrepasar la actividad normal.

Hoy en día la Ingeniería de Métodos implica trabajo de análisis en dos etapas de la

elaboración de un producto. Inicialmente, el ingeniero está encargado de idear y preparar

los centros de trabajo donde se fabricará el producto. En segundo lugar, continuamente

estudiará una y otra vez cada centro de trabajo para encontrar una mejor manera de elaborar

el producto. Cuanto más completa sea el estudio de los métodos efectuados durante las

etapas de planeación, tanto menor será la necesidad de estudios de métodos adicionales

durante la elaboración del producto.

Un buen estudio de métodos implica un desarrollo de centros de trabajo, por lo tanto el

Ingeniero debe de seguir un procedimiento sistemático, el cual comprenderá las siguientes

operaciones para la realización de dicho centro de trabajo:

Obtención de los hechos. Reunir todos los hechos importantes relacionados con el

producto o servicio. Esto incluirá dibujos y especificaciones, requerimientos

cuantitativos. Requerimientos de distribución y proyecciones acerca de la vida

prevista del producto o servicio.

E-6

Presentación de los hechos. Cuando toda la información importante ha sido

recabada, se registra en forma ordenada para su estudio y análisis. Un diagrama del

desarrollo del proceso es muy útil para esta operación.

Efectuar un análisis. Se utilizarían los planteamientos primarios en el análisis de

operaciones y los principios de estudio de movimientos para decidir sobre cual

alternativa produce el mejor servicio o producto.

Desarrollo del método ideal. Se selecciona el mejor procedimiento para cada

operación, inspección y transporte considerando las variadas restricciones asociadas

a cada alternativa.

Presentación de método. Explicación del método propuesto en detalle a los

responsables de su operación y mantenimiento.

Implantación del método. Se consideran todos los detalles del centro de trabajo

para asegurar que el método propuesto dará los resultados anticipados.

Desarrollo de un análisis de trabajo. Efectuar un análisis de trabajo del método

implantado para asegurar que el operador u operadores están adecuadamente

capacitados, seleccionados y estimulados.

Establecimiento de estándares de tiempo. Aquí es importante establecer un

tiempo estándar justo u equitativo para el método implantado.

Seguimiento del método. Realizar revisiones o exámenes del métodos implantado

para determinar si la productividad anticipada se está cumpliendo, si los costos

fueron proyectados correctamente y se pueden hacer mejoras posteriores.

La Westinghouse Electric Corporation, en su programa de Análisis de Operaciones,

propone los siguientes pasos para asegurar la obtención de los resultados más favorables en

la realización de estudios de métodos para perfeccionar métodos de operación existentes:

1. Hacer una exploración preliminar.

2. Determinar el grado o intensidad justificable del análisis.

3. Elaborar diagramas de procesos.

4. Investigar los enfoques necesarios para el análisis de operaciones.

5. Realizar un estudio de movimientos cuando se justifique.

E-7

6. Comparar el método en uso con el nuevo método.

7. Presentar el método nuevo.

8. Verificar la implantación de éste.

9. Corregir los tiempos.

10. Seguir la operación del nuevo método.

Con todos los aspectos mencionados anteriormente podemos llegar a la conclusión que

Ingeniería de Métodos es el conjunto de procedimientos sistemáticos para someter a todas

las operaciones de trabajo directo e indirecto a un concienzudo escrutinio, con vista a

introducir mejoras que faciliten mas la realización del trabajo y que permitan que éste sea

hecho en el menor tiempo posible y con una menor inversión por unidad producida. Por

tanto, el objetivo final de la Ingeniería de Métodos es el incremento en las utilidades de la

empresa o incremento en la productividad de la misma.

Ingeniería de Métodos implica la utilización de la capacidad tecnológica. Principalmente

porque debido a la Ingeniería de Métodos, el mejoramiento de la productividad es un

procedimiento sin fin.

Estudio de Tiempos.

El estudio de tiempos implica la técnica de estandarizar los tiempos permisibles para

realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido de trabajo del método

prescrito, con la debida consideración de fatiga y las demoras personales y los retrasos

inevitables. Para esto existen varias técnicas para establecer estos estándares:

Estudio cronométrico de tiempos.

Datos estándares.

Datos de los movimientos fundamentales.

Muestreo del trabajo.

Estimaciones basadas en datos históricos.

E-8

Cada una de estas técnicas tiene una aplicación en ciertas condiciones, por lo tanto se debe

saber cuándo es mejor utilizar una cierta técnica y llevar a cabo su utilización juiciosa y

correctamente.

Sistemas de Pago de Salarios.

Está relacionada estrechamente con las secciones de estudio de tiempos y de métodos de la

actividad de producción. En muchas compañías, y particularmente en empresas pequeñas,

la actividad de pago de salarios la realiza el mismo grupo responsable de métodos y

estándares, pero en general, la actividad relativa a salarios es efectuada por el grupo

encargado de las evaluaciones de trabajo y de aplicar los sistemas o planes de pago de

salarios de modo que funcionen sin tropiezos.

La evaluación de trabajos es una técnica para determinar equitativamente el valor relativo

de las asignaciones de trabajo en una organización. Esta técnica es la que se emplea para

establecer tasas básicas justas para las asignaciones de trabajos. En general, las

metodologías de evaluación de trabajos consideran lo que un empleado aporta al trabajo en

forma de educación, experiencias y aptitudes especiales, y lo que el trabajo requiere de él

desde el punto de vista del esfuerzo mental o del esfuerzo físico. La responsabilidad es un

tercer factor importante que se considera siempre en una evaluación efectiva del trabajo.

Por la naturaleza particular de una empresa dada, puede ser deseable tener dos o aun tres

sistemas de salarios enteramente distintos (por día de trabajo, por pieza producida y de

incentivos de grupo), y la administración de estos planes recae en el grupo encargado del

pago de salarios.

Los objetivos principales de estas actividades de Ingeniería de Métodos, estudio de

tiempos y sistemas de pago de salarios; son aumentar la productividad y reducir el costo

por unidad, permitiendo así que se logre la mayor producción de bienes para mayor número

de personas. La capacidad para producir más con menos dará por resultado más trabajo

para más personas durante un mayor número de horas por año. Sólo mediante la aplicación

E-9

inteligente de los principios de los métodos, el estudio de tiempos y los sistemas de salarios

puede haber más productores de bienes y servicios, incrementándose al mismo tiempo la

potencialidad de compra de todos los consumidores. Así mismo, únicamente por medio de

la aplicación de tales principios es posible disminuir el desempleo y la asistencia social,

abatiendo en consecuencia el costo ascendente del apoyo económico a los no productores.

Si se hace buena utilización de estas actividades se obtendría como resultado los objetivos

siguientes:

Minimizar el tiempo requerido para la ejecución de trabajos.

Conservar los recursos y minimizar los costos especificando los materiales directos

e indirectos más apropiados para la producción de bienes y servicios.

Efectuar la producción sin perder de vista la disponibilidad de energéticos o de la

energía.

Proporcionar un producto que es cada vez más confiable y de alta calidad.

Maximizar la seguridad, salud y bienestar de todos los empleados y trabajadores.

Realizar la producción considerando cada vez más la protección necesaria de las

condiciones ambientales.

Aplicar un programa de administración según un alto nivel humano.

Para la Ingeniería de Métodos El mejoramiento de la productividad es el estudio de tiempos

de las aéreas de trabajo en las empresas, la cual está ligado directamente con la Ingeniería

de Métodos. El único camino para que un negocio o empresa pueda crecer y aumentar su

rentabilidad es aumentando su productividad; esto se entiende como el aumento en la

producción por hora de trabajo.

El instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilización de

métodos, estudios de tiempos y un sistema de pago de salarios. Se debe comprender

claramente que todos los aspectos de un negocio o empresa –ventas, finanzas, producción,

ingeniería de costos, mantenimiento y administración- son áreas fértiles para la aplicación

de métodos, estudios de tiempos y sistemas de pagos de salarios.

E-10

Para lograr la productividad deseada el Ingeniero de Métodos debe estar atento en lograr

que se cumplan los siguientes aspectos:

Diseño e implementación de sistemas de control óptimos de producción e

inventarios.

Cumplir las normativas nacionales e internacionales de calidad.

Optimizar el uso de recursos productivos como: materia prima, maquinaria y

equipo, mano de obra y capital.

Integrarse adecuadamente con el recurso humano bajo su disposición, motivarlos,

definirles las funciones a desempeñar, reactivarlos en función de desempeño,

logros.

Definir los tiempos estándar de producción y métodos de trabajo.

Estar atento en la proyección del crecimiento de la planta.

Seleccionar la tecnología adecuada de acuerdo el comportamiento de la

competitividad.

Evitar conflictos organizacionales en los sistemas de producción, sabiendo usar

adecuadamente todo lo que de paso a un buen comportamiento organizacional en su

área productiva.

Mantener una integración dinámica con la función de mercados, compartir

opiniones y buscar soluciones que les favorezcan en pro de sus objetivos.

Todo esto es el compromiso de la Ingeniería Industrial en sí, y de la Ingeniería de Métodos

por consecuencia, este compromiso abarca la productividad en las empresas modernas.

Ejercicios propuestos

Realizar reporte de los fundamentos de la Ingeniería de Métodos y los alcances que

estos tendrían en la industria.

Formar grupos de trabajo para realizar una propuesta para aplicar la Ingeniería de

Métodos en las actividades diarias.

Formar grupos de trabajo para realizar una propuesta para aplicar la Ingeniería de

Métodos en la Universidad.

E-11

Bibliografía

García Criollo, R. [2005] Estudio del Trabajo. Ingeniería de Métodos y Medición

del Trabajo. McGraw Hill / Interamericana Editores S.A. de C.V., 2a edición,

México, D.F., 1, 9.

Konz, S. [2006] Diseño de Sistemas de Trabajo. Editorial Limusa, S.A. de C.V.

Grupo Noriega Editores, México, D.F., 1, 21- 31.

Meyers, F.E. [2000] Estudios de Tiempo y Movimientos para la manufactura ágil.

Pearson Educación de México, S.A. de C.V., 2a edición, México, D.F., 2, 8-15; 13,

239.

Niebel, B.W. y A. Freivalds [2006] Ingeniería Industrial, Métodos, Estándares y

Diseño del Trabajo. Alfaomega Grupo Editores, S.A. de C.V., 11a edición, México,

D.F., 9, 373; 17, 603.

Oficina Internacional del Trabajo [2008] Introducción al Estudio del Trabajo.

Editorial Limusa, S.A. de C.V. Grupo Noriega Editores, 4a edición, México, D.F.,

20, 273.

E-13

ANEXO F:

Guía 3: Solución de Problemas

enfocados a Productividad

F-1



UCA


“Solución de Problemas Enfocados a Productividad”

Alumno: ____________________________________________________________

Instructor: __________________________________________________________


Objetivos

Enseñar al alumno a seleccionar un proyecto de aplicación mediante métodos de análisis y

solucionar problemas de aplicación real para el área de servicio o producción utilizando

todos los pasos del proceso solucionador de problemas.

Que el alumno pueda obtener y presentar datos por medio de diagramas para desarrollar el

método ideal que sea capaz de brindar una solución estructurada y fundamentada con los

resultados óptimos esperados para mejorar los indicadores de productividad de la empresa.

Marco Teórico

Comúnmente nos enfrentamos a problemas o situaciones que deben dar resultados; y

pueden ser cosas tan sencillas como decidir la mejor forma de llegar hasta nuestro sitio de

trabajo o realizar las compras para la comida, o quizá algunas más complicadas como

desarrollar un brazo mecánico que soporte cierto peso y se mueva de cierta manera o idear

un plan que nos facilite alguna tarea susceptible de ser sistematizada.

Todas estas situaciones tienen algo en común, necesitan una solución o un conjunto de

pasos que permita llegar hasta la meta propuesta, en este caso un buen programa de

ingeniería de métodos sigue un proceso ordenado, que inicia con la selección del proyecto y

termina con su implantación; todo este proceso ordenado de pasos tiene como nombre

proceso solucionador de problemas.

F-2

Las etapas y procesos de solución de problemas han sido descritos por numerosos autores,

incluyendo la sensibilidad a los problemas o propensión emotivo-perceptiva. Para

identificarlos, la definición de sus elementos constituyentes, la acumulación de datos y

soluciones, la previsión de consecuencias y nuevos problemas, la comparación de distintas

informaciones, datos, alternativas para su evaluación de criterios, la planificación de los

pasos para ejecutar la solución, etc.

Según algunos autores proponen los siguientes pasos para la ejecución de solución de

problemas:

Determinar todos los aspectos del problema. Algunos resultados tan oscuros que

requieren imaginación. Hay que buscarlos desde el principio de una manera

creativa.

Seleccionar las partes a atacar, una vez se tengan los aspectos posibles del

problema.

Fijar los datos útiles, imaginando lo que pueda ayudar más y determinar el tipo de

información que se percibe.

Seleccionar los datos que han de buscarse con prioridad.

Imaginar todas las ideas posibles susceptibles de dar la solución al problema.

Seleccionar las ideas más aptas que nos conduzcan a la solución. Se pone el acento

en juicio y análisis comparativo.

Imaginar los medios y criterios de control.

Seleccionar los medios de control.

Imaginar todas las contingencias posibles, prever las consecuencias y adelantarse a

los obstáculos.

Elegir la solución final, valorando el pro y contra de cada hipótesis. Se apoya en el

juicio valorativo.

Otros autores proponen un modelo más sencillo que lleva a tres fases en la solución de

problemas:

A. Preparación o actividades previas a intentar dar las soluciones reales: como la

conciencia del problema, la definición, la recogida de datos de distintas fuentes, etc.

F-3

B. La producción o actividades de generación de hipótesis o ideas.

C. El juicio o actividades de evaluación y comprensión de las ideas con la selección de

la respuesta o solución más apropiada.

En estas tres fases se recogen la mayoría de habilidades sugeridas para el proceso

solucionador de problemas, pero según Niebel-Freivalds en el libro “INGENIERÍA

INDUSTRIAL; métodos, estándares y diseño del trabajo propone un método un poco

más amplio el cual implica los siguientes pasos:

Seleccionar el proyecto.

Nuevas plantas y expansión de la planta.

Nuevos productos, nuevos métodos.

Productos con costo alto/ganancia baja.

Productos no competitivos.

Dificultades de manufactura.

Operaciones cuello de botella/técnicas de exploración.

Obtener y presentar datos.

Obtener requerimientos de producción.

Adquirir datos de ingeniería.

Adquirir datos manufactura y costos.

Desarrollar descripción de bosquejos de estaciones de trabajo y

herramientas.

Construir diagramas de los procesos de operaciones.

Construir diagramas de flujo de procesos para productos individuales.

Analizar datos.

Usar los 9 enfoques para el análisis de la operación.

Cuestionar cada detalle.

Usar: por qué, qué, quién, cuándo, cómo.

F-4

Obtener y presentar datos.

Diagramas de procesos hombre/maquina.

Técnicas matemáticas.

Pasos para eliminar, combinar, simplificar, reordenar.

Principios de diseño del trabajo respecto a:

Economía del movimiento, trabajo manual, lugar de trabajo, equipo,

herramientas, entorno de trabajo, seguridad.

Presentar e instalar el método.

Usar herramientas de toma de decisiones.

Desarrollar presentaciones orales y escritas.

Vencer la resistencia al cambio.

Vencer el método al operario, supervisor y gerente.

Poner en marcha el método.

Desarrollar análisis del trabajo.

Análisis del trabajo.

Descripción del trabajo.

Organización de trabajadores con habilidades distintas.

Establecer estándares de tiempo.

Estudio de tiempos con cronómetro.

Muestreo del trabajo.

Datos estándar.

Fórmulas.

Sistemas de tiempos predeterminados.

Seguimiento.

Verificar los ahorros.

Asegurar que la puesta en marcha es correcta.

F-5

Mantener a todos de acuerdo con el método.

Repetir el procedimiento del método.

Estos pasos pueden ser un poco más complejos y con un proceso más largo pero para un

buen programa de ingeniería de métodos es necesario un proceso ordenado, que inicia con

la selección del proyecto y termina con su implantación.

El paso más importante es la identificación del problema en forma clara y lógica, es

necesario que el ingeniero use técnicas adecuadas para realizar un mejor trabajo en menos

tiempo por lo que dispone de una variedad de técnicas de solución de problemas y cada una

tiene aplicaciones específicas.

Las primeras cinco se usan en el primer paso del análisis de métodos, seleccionar el

proyecto, y esta selección de proyectos se basa en tres aspectos:

- Económico: considerado el más importante porque se pueden involucrar nuevos

productos para los cuales no se cuenta con estándares, o productos existentes que

tienen costos de manufactura altos. Los problemas pueden ser de grandes cantidades

de desperdicio y retrabajo, manejo de materiales excesivo, en términos del costo o

la distancia, o tal vez operaciones “cuellos de botella”.

- Técnicas: pueden incluir los métodos de procesamiento que deben mejorarse,

problemas de control de calidad debido al método o problemas de desempeño de un

producto comparado con su competencia.

- Humanos: incluyen trabajo con alta repetición que llevan a lesiones relacionadas

con el trabajo, tareas con alta tasa de accidentes, tareas demasiado fatigantes o

trabajos sobre los cuales los empleados se quejan todo el tiempo.

El segundo pasó del método de análisis, obtener y presentar datos; se usa para registrar el

método actual y comprender la información pertinente, como cantidad de producción,

programas de entrega, tiempos de operaciones, instalaciones, capacidad de las máquinas,

F-6

materiales especiales y herramientas especiales, puede representar una parte importante en

la solución de problemas y deben registrarse.

En el cuarto paso, desarrollar el método ideal; se deben presentar los hechos con claridad

y exactitud. Para un buen desarrollo, hay que examinar de forma crítica, para definir e

implantar el método más práctico, económico y efectivo.

Para los siguientes pasos son técnicas de implementación y desarrollo del nuevo método a

realizar y es de suma importancia que el ingeniero pueda hacer una buena recolección de

datos y un buen análisis de la situación actual para poder hacer una apropiada mejora en la

solución del problema a proponer; además de su seguimiento y control para que el método

no llegue a fallar en la solución de este.

Para un buen análisis en estos pasos es necesario hacer una buena recolección de datos

como antes se mencionaba, para lo cual existen varias técnicas que ayudan a la exploración

de los problemas, algunas de estas técnicas para facilitar la agilidad del estudiante y que le

permitan hacer un buen análisis de solución de problemas son:

Diagramas de Pescado.

Los diagramas de pescado o también conocidos como causa-efecto, fueron desarrollados en

Ishikawa a principios de los años 50 cuando se trabajaba en un proyecto de control de

calidad. El método consiste en definir la ocurrencia de un evento no deseable o problema,

es decir, el efecto, como “la cabeza del pescado” y después identificar los factores que

contribuyen, es decir, las causas, como “el esqueleto del pescado” que sale del hueso

posterior de la cabeza. Las causas principales se dividen en cuatro o cinco categorías

principales: humanas, maquinas, métodos, materiales, entorno, administración; cada una

dividida en subcausas. El proceso continua hasta enumerar todas las causas posibles.

F-7

Bajo rendimiento

En Matemáticas

Docente de

Matemáticas

Contenidos

Curriculares

Estudiantes

Institución

Educativa

Recursos

Poca cantidad de

Libros de texto

Acceso dificil o

Moderado a

Las TIC

Estrategias de

Clase inadecuadas

Actividades poco

interesantes

Tareas inadecuadas

Uso inadecuado

De los recursos

Proceso de evaluación

inadecuada

Poco interés y

Participación activa

en las clases

No buscan la

Ayuda del docente

Demasiados temas

A cubrir

Contenidos

inadecuadosPoco tiempo

Para temas difíciles

Poca capacitación

De docentes

Negligencia en el

Manejo del problema

Desconocimiento del

Problema

Falta de una metodología

De enseñanza adecuada

No proporciona los recursos

necesarios

Falta de recursos

económicos

Desconocimiento

Figura 3.1.: Ejemplo de Diagrama de Pescado.


Graficas de Gantt

La grafica de Gantt es quizá la primera técnica de planeación y control de proyectos, nació de la

necesidad de administrar mejor los proyectos complejos y sistemas de defensa. Estas graficas

muestran sencillamente el tiempo de terminación planeado para las distintas actividades del

proyecto, ayuda a determinar con facilidad que componentes del proyecto van adelantadas o

atrasadas respecto a la programación. Las graficas de Gantt exigen que el ingeniero o planificador

del proyecto desarrolle un plan anticipado y proporcione una revisión rápida del avance del

proyecto en cualquier momento. También se pueden ocupar para mostrar la secuencia de

actividades de una máquina en la planta.

F-8

Figura 3.2.: Ejemplo de Diagrama de Gantt.

Fuente: Elaboración Propia

Graficas PERT

Por sus iníciales Program evaluation and review technique o técnica de revisión y

evaluación de proyectos, también conocidas como diagrama de redes o ruta critica; es un

método de planeación y control que muestra en forma grafica la manera optima de lograr

un objetivo predeterminado. Los analistas de métodos usan PERT para mejorar la

programación mediante la reducción de costos o de la satisfacción del cliente.

Al usar PERT para programación, los analistas casi siempre proporcionan dos o tres

estimaciones para cada actividad. Por ejemplo, tres estimaciones de tiempo se basan en las

siguientes preguntas:

- ¿Cuánto tiempo se requiere para terminar una actividad específica si todo funciona

de manera ideal (estimación optimista)?

- En condiciones promedio, ¿Cuál es la duración más probable para esta actividad?

F-9

- ¿Cuál es el tiempo requerido para terminar esta actividad si casi todo sale mal

(estimación pesimista)?

Con estas tres estimaciones se puede derivar una distribución de probabilidad para el

tiempo que requiere realizar la actividad programada.

No detallaremos tanto como hacer estos diagramas debido a que es una referencia para el

estudiante pero un diagrama de PERT se mira de la siguiente manera:

Figura 3.3.: Ejemplo de Graficas Pert.

Fuente: Elaboración propia.

Algunas otras técnicas para ayudar a un buen análisis en los pasos de proceso solucionador

de problemas son:

- Diagramas de procesos de la operación, esta muestra la secuencia lógica de todas

las operaciones, inspecciones, holguras y materiales que se usan en un proceso de

manufactura o de negocios.

- Diagrama de flujo del proceso, contiene mucho más detalle que el diagrama de

proceso de la operación. Se usa, en principio, para cada componente de un ensamble

o de un sistema para obtener el máximo ahorro en la manufactura, en

procedimientos aplicables a un componente o secuencia de trabajo especifica.

F-10

- Diagrama de flujo, contiene la mayor parte de la información pertinente relacionada

con el proceso de manufactura, aunque no muestra un plano del flujo de trabajo.

- Diagrama hombre-máquina, se usa para estudiar, analizar y mejorar una estación de

trabajo a la vez. El diagrama muestra la relación de tiempo exacta entre el ciclo de

trabajo de una persona y el de la máquina. Estas características pueden ayudar a

lograr una utilización más completa tanto del trabajador como de la máquina y un

mejor balance del ciclo de trabajo.

Estas son algunas de las técnicas que pueden ayudar entre muchas otros más; estas nos

ayudan a facilitar el análisis de la búsqueda de problemas en una empresa, hacer una buena

recolección y análisis de datos de cada uno de los procesos involucrados, así como tomar

buenas decisiones para una selección de propuestas son la clave para la implementación de

un mejoramiento.

El fin de esta guía no es que el estudiante pueda memorizarse todas las posibles técnicas a

utilizar, sino que pueda hacer un buen análisis y tomar decisiones para poder ocupar las

herramientas que le faciliten su análisis para la solución de problemas.

La palabra productividad implica la mejora del proceso productivo de las empresas, esta

aumenta cuando:

Existe una reducción de los insumos mientras las salidas permanecen constante.

Existe un incremento de las salidas, mientras los insumos permanecen constantes.

Los Procesos Solucionadores de Problemas están enfocados primordialmente a la

productividad, ya que a medida aumenta el rendimiento de los procesos se generan más

beneficios para la empresa.

El Ingeniero de Métodos es el encargado de mejorar la productividad en las empresas. Para

mejorarla, no basta con hacerlo en función de las operaciones; si no también es necesario

hacerlo en algunas de las áreas más importantes como son el área de ventas, finanzas,

personal, procesamiento de datos, etc. por lo tanto la productividad debe considerarse como

un asunto de toda la organización.

F-11

Ocupar el método Solucionador de Problemas para mejorar la productividad, ayuda a

incrementar las utilidades de la empresa y permite la competitividad de las mismas; sin

embargo en muchos casos, existen problemas para llevar a cabo la medición de la

productividad y para esto es necesario tomar en cuenta todos los pasos anteriormente

evaluados en esta guía, y de vital importancia hacer una buena recolección de datos, así

como es necesario hacer un buen análisis de los mismos.

Material y Equipo a Utilizar en la Práctica

Guía de laboratorio “Solución de Problemas Enfocados a la Productividad”.

Cuaderno de apuntes de Ingeniería de Métodos.

Desarrollo del Laboratorio

Ejercicio Práctico

En un consultorio de un Medico Particular, se tienen que llevar controles como las citas de

los pacientes (consultas), además de llevar un historial clínico por cada uno de los que

llegan a consultas y este debe ser también archivado en papel.

Estas historias clínicas se han vuelto un requisito ante salubridad por lo cual es necesario

tener un mayor control sobre éstas ya que muchas de ellas se han perdido, y son

documentos muy importantes que requieren mayor disponibilidad.

El médico ha solicitado también llevar un control sobre las recetas que le da a cada uno de

sus pacientes, esto debido a circunstancias legales.

Por último desea administrar la contabilidad del consultorio, ya que al médico le interesa

conocer las ganancias que se generan quincenalmente, así como también, los gastos que se

hacen para mantenimiento, compra de material médico, pago de nóminas y demás. Toda

esta información para que se pueda imprimir en dado caso se requiera necesaria.

F-12

En el consultorio se cuenta con los servicios de una secretaria que se encarga del aspecto

administrativo y una enfermera; cuenta con dos maquinas, ambas las ha adquirido hace 2

años, de las cuales, una tiene Word y Excel, que son los programas que utiliza la secretaria

para hacer su trabajo, la otra la utiliza el médico para consulta del PLM (Diccionario de

especialidades Farmacéuticas). Cabe mencionar que en el consultorio se está considerando

la adquisición de un software comercial especializado, pero el médico que es el dueño del

mismo no ha encontrado uno que satisfaga las necesidades y que sea del agrado.

Solución

Para el problema propuesto no haremos uso de uno de los diagrama recomendado en las

guías debido a que el problema es bastante obvio y por lo tanto tenemos todos los datos a la

mano.

En el caso que la recolección de los datos no sea tan clara de obtener como en este

problema, es necesario ocupar los diagramas para una mejor para poder obtenerlos.

En este problema se procederá según los pasos del método presentados en la guía.

Problema: Los procesos de manejo de información del médico son ineficientes y quiere

optimizarlos. Los procesos que se identifican son los siguientes:

Manejo de agenda (citas o consultas).

Manejo de historias clínicas.

Control de recetas.

Administración de contabilidad.

Contexto y situación actual.

Breve análisis de los procesos:

F-13

PROCESO SITUACIÓN ACTUAL

Manejo de Agenda La secretaria se encarga de calendarizar en una agenda las

citas del médico

Manejo de historias clínicas Se manejan en papel y se guardan en un archivero. Su

localización es tardada y a veces se pierden.

Control de recetas Actualmente el médico maneja hojas membretadas, en las

cuales escribe a mano las recetas que da.

Control de contabilidad La secretaria se encarga de llevar la contabilidad con ayuda

de Word y Excel.

Tabla 3.1.: Análisis de procesos de ejercicio propuesto.


La situación actual ideal es automatizar estos procesos.

Otras observaciones:

El consultorio cuenta con dos computadoras, por lo que se lee en el texto, el médico

ha dicho que la adquisición de un software no es reciente, así que no se puede

asegurar una buena infraestructura existente.

El médico le da un uso mínimo a su computadora, y no se inclina mucho a adquirir

software.

La secretaria sabe manejar paquetería de productividad (Word y Excel).

Planteamiento de Posibles Soluciones.

Las posibles soluciones que se pueden plantear para este caso son las siguientes:

Adquisición: Buscar una aplicación comercial que sea del agrado del cliente.

Adquisición y Adaptación: Buscar una aplicación comercial y desarrollar lo que sea

necesario para satisfacer las necesidades del cliente que no estén cubiertas por la

aplicación.

F-14

Uso de Infraestructura Actual: Usar las herramientas de Office que ya existen en el

consultorio para satisfacer las necesidades del usuario, proponiendo esquemas de

bases de datos para manejar en Access (Microsoft Office Access, es un programa de

base de datos en el cual se pueden crear reportes de los mismos datos a ingresar,

para crear este tipo de base de datos en Access es necesario un programador que

pueda hacer la interfaz del programa).y formas de usar Word y Excel.

Desarrollo de Software a la Medida: Hacer un programa a la medida del usuario, de

tal manera que se satisfaga sus necesidades y sea de su agrado.

Evaluación de las Posibles Soluciones.

SOLUCIÓN FACTIBILIDAD VENTAJAS DESVENTAJAS

Adquisición

Si es factible, el Cliente

está dispuesto a hacer

una inversión económica

Rapidez en la

implementación de la

solución

Actitud negativa del cliente.

Es difícil encontrar un

software que se adecue a las

necesidades del cliente.

Crearía muchos cambios en

los procesos del cliente. No

se puede evolucionar

(adaptar a cambios en los

procesos del cliente)

Adquisición y

Desarrollo

Si es factible, porque el

cliente está dispuesto a

hacer una inversión

económica considerable,

hay computadoras donde

se podría instalar el

software, y el cliente

dispone de tiempo.

El software se adapta más al

cliente en comparación a sólo

adquirir el software. No se

necesita desarrollar desde

cero. La evolución es posible.

Se hace un estudio mucho

más grande, con más

riesgos de que no se lleve a

cabo la implementación de

la solución.

Uso de

Infraestructura

Actual

Sí es factible, existen dos

máquinas sobre las

cuales se podría trabajar.

Uso de herramientas

conocidas por los usuarios

finales.

No es seguro cubrir todos

los requerimientos. El

producto final es difícil de

evolucionar (adaptar a

cambios).

Desarrollo de

Software

Si es factible, se cuenta

con una plataforma sobre

la cual se puede trabajar,

el cliente está dispuesto a

hacer una inversión

económica considerable

y puede esperar el

tiempo necesario.

Mayor posibilidad de cubrir

los requerimientos.

Se necesitan más recursos

(tiempo, costos y personal)

Tabla 3.2: Evaluación de las posibles soluciones.


F-15

Propuesta de Soluciones por Prioridad.

De a cuerdo con la información anterior, se propone la implementación en el siguiente

orden de prioridad:

1. Uso de Infraestructura Actual.

2. Adquisición.

3. Adquisición y Desarrollo.

4. Desarrollo de Software.

Observaciones Finales:

La opción de desarrollar todo es la última, debido a que es preferible usar lo que ya existe,

porque envuelve menos cambios de organización para el cliente y menos riesgos para el

equipo de desarrollo.

Estas propuestas no están basadas en un estudio de factibilidad económico detallado,

dependiendo de las posibilidades del cliente puede cambiar el orden de la prioridad de las

soluciones.

Para poder hacer los pasos finales del Proceso Solucionador de Problemas, se necesita

hacer un estudio de factibilidad ya con el proceso propuesto en marcha para poder dar

seguimiento del mismo y a la vez negociar con el cliente los resultados y la implementación

del mismo.

Ejercicios para aplicación

1. Evaluar el proceso de préstamo de libros en la Biblioteca de la Universidad y

ocupar los pasos para el proceso solucionador de problemas para dar una solución el

proceso que se ocupa actualmente.

2. Ocupar los pasos para el proceso solucionador de problemas para identificar el

porqué un alumno sale mal en las notas y proponer mejoras para el mismo.

F-16

Bibliografía



México, D.F., 2, 9-12; 5, 41-54.


Pearson Educación de México, S.A. de C.V., 2a edición, México, D.F.,6, 82-89.



D.F., 2, 21-64.

F-17

ANEXO G:

Guía 4: Métodos de Trabajo en

Proceso Administrativo: Manuales

G-1

UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA “JOSÉ SIMEÓN CAÑAS”

UCA Guía de Laboratorio No. 4

“Métodos de Trabajo en el Proceso Administrativo:

Manuales”

Alumno: ____________________________________________________________

Instructor: __________________________________________________________


Objetivo

El objetivo de este guía es proporcionar al alumno un panorama general de las bases para la

elaboración de los manuales administrativos, así como una guía para que puedan ser

desarrollados.

Marco Teórico

Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de

comunicación y coordinación, que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y

sistemática la información de una organización.

La tarea de elaborar manuales administrativos se considera como una función de

mantener informado al personal clave de los deseos y cambios en las actitudes de la

dirección superior, al delinear la estructura organizacional y poner las políticas y

procedimientos en forma escrita y permanente. Un manual correctamente redactado puede

ser un valioso instrumento administrativo.

En esencia, los manuales administrativos representan un medio de comunicación de las

decisiones administrativas, y por ello, tiene como propósito señalar en forma

sistemática la información administrativa.

G-2

Utilidad de los Manuales

Permite conocer el funcionamiento interno en lo que respecta a descripción de tareas,

ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución. Auxilian en la

inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del personal ya que describen en

forma detallada las actividades de cada puesto. Sirve para el análisis o revisión de los

procedimientos de un sistema.

Determina en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores. Facilita las

labores de auditoría, evaluación del control interno y su evaluación. Aumenta la eficiencia

de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y cómo deben hacerlo. Ayuda a la

coordinación de actividades y evitar duplicidades. Construye una base para el análisis

posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y métodos.

Clasificación de los Manuales administrativos

Entre los elementos más eficaces para la toma de decisiones en la administración, destacan

el relativo a los manuales administrativos, ya que facilitan el aprendizaje de la organización

y nos proporcionan la orientación precisa de ejecución, ya que son una fuente de

información en las cuales se trata de mejorar y orientar los esfuerzos de un empleado, para

lograr la realización de las tareas que se le han encomendado. Depende de la información

de las necesidades de cada institución, para saber con qué tipo de manuales se debe contar.

Los diferentes organismos (públicos o privados) tienen necesidad de manuales

diferentes. El tipo de manual se determina dando respuesta al propósito que se han de

lograr. En ciertos casos, solo sirve a un objetivo, y en otros, se logran varios objetivos.

Existen diversas clasificaciones de los manuales, a los que se designa los nombres

diversos, pero pueden resumirse como se muestra en la figura 4.1

A. POR SU CONTENIDO

Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias, dentro de este

tipo tenemos los siguientes:

http://monografias.com/trabajos10/anali/anali.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/elme/elme.shtml#induccion

http://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIT


http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/hipoteorg/hipoteorg.shtml


http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml

G-3

a) Manual de Historia: Su propósito es proporcionar información histórica sobre el

organismo: sus comienzos, crecimiento, logros, administración y posición actual.

Esto le da al empleado un panorama introspectivo de la tradición y filosofía del

organismo. Bien elaborado y aplicado contribuye a una mejor comprensión y

motiva al personal a sentir que pertenece y forma parte de la organización.

Figura 4.1 Clasificación de los Manuales Administrativos


b) Manual de organización: Su propósito es exponer en forma detallada la estructura

organizacional formal a través de la descripción de los objetivos, funciones,

autoridad y responsabilidad de los distintos puestos, y las relaciones.

G-4

c) Manual de políticas: Consiste en una descripción detallada de los lineamientos a

seguir en la toma de decisiones para el logro de los objetivos. El conocer de una

organización proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las

acciones.

d) Manual de procedimientos: Es la expresión analítica de los procedimientos

administrativos a través de los cuales se canaliza la actividad operativa del

organismo. Este manual es una guía (como hacer las cosas) de trabajo al personal y

es muy valiosa para orientarlo en caso cuando es de nuevo ingreso. La

implementación de este manual sirve para aumentar la certeza de que el personal

utiliza los sistemas y procedimientos administrativos prescritos al realizar su

trabajo.

e) Manual de contenido múltiple: Cuando el volumen de actividades, de personal o

simplicidad de la estructura organizacional, no justifique la elaboración y utilización

de distintos manuales, puede ser conveniente la confección de este tipo. Un ejemplo

de este manual es el de "políticas y procedimientos", el de "historia y organización",

en si consiste en combinar dos o más categorías que se interrelacionan en la práctica

administrativa. En organismos pequeños, un manual de este tipo puede combinar

dos o más conceptos, debiéndose separar en secciones.

B. POR SU FUNCION ESPECIFICA

Esta clasificación se refiere a una función operacional específica a tratar. Dentro de este

apartado puede haber los siguientes manuales:

a) Manual de producción: Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las

instrucciones en base a los problemas cotidianos destinados a lograr su mejor y

pronta solución.

b) Manual de compras: El proceso de comprar debe estar por escrito; consiste en

definir el alcance de compras, definir la función de comprar, los métodos a utilizar

que afectan sus actividades.

c) Manual de ventas: Consiste en señalar los aspectos esenciales del trabajo y las

rutinas de información comprendidas en el trabajo de ventas (políticas de ventas,

G-5

procedimientos, controles, etc.). Al personal de ventas es necesario darle un marco

de referencia para tomar decisiones cotidianas.

d) Manual de Finanzas: Consiste en asentar por escrito las responsabilidades

financieras en todos los niveles de la administración, contiene numerosas

instrucciones especificas para quienes en la organización están involucrados con el

manejo de dinero, protección de bienes y suministro de información financiera.

e) Manual de contabilidad: Trata sobre los principios y técnicas de la contabilidad.

Se elabora como fuente de referencia para todo el personal interesado en esta

actividad. Este manual puede contener aspectos tales como: estructura orgánica del

departamento, descripción del sistema contable, operaciones internas del personal,

manejo de registros, control de la elaboración de información financiera.

f) Manual de crédito y cobranzas: Se refiere a la determinación por escrito de

procedimientos y normas de esta actividad. Entre los aspectos más importantes que

puede contener este tipo de manual están los siguientes: operaciones de crédito y

cobranzas, control y cobro de las operaciones, entre otros.

g) Manual de personal: Abarca una serie de consideraciones para ayudar a

comunicar las actividades y políticas de la dirección superior en lo que se refiere a

personal. Los manuales de personal podrán contener aspectos como: reclutamiento

y selección, administración de personal, lineamientos para el manejo de conflictos

personales, políticas de personal, uso de servicios, prestaciones, capacitación, entre

otros.

h) Manual técnico: Trata acerca de los principios y técnicas de una función

operacional determinada. Se elabora como fuente básica de referencia para la

unidad administrativa responsable de la actividad y como información general para

el personal interesado en esa función. Ejemplos de este tipo: "Manual técnico de

auditoría administrativa", y el "Manual técnico de sistemas y procedimientos".

Estos sirven como fuente de referencia y ayudan a medir a los nuevos miembros

del personal de asesoría.

i) Manual de adiestramiento o instructivo: Estos manuales explican, las labores,

los procesos y las rutinas de un puesto en particular, son comúnmente más

detallados que un manual de procedimientos.

G-6

El supuesto en el que se basa este tipo de manual es que el usuario tiene muy poco

conocimiento previo de los temas cubiertos, por ejemplo, un manual de

adiestramiento "explica cómo debe ejecutarse el encendido de la terminal de la

computadora y emitir su señal", mientras que un manual de procedimientos omite

esta instrucción y comenzaría con el primer paso activo del proceso. El manual de

adiestramiento también utiliza técnicas programadas de aprendizaje o cuestionarios

de autoevaluación para comprobar el nivel de comprensión del contenido por el

usuario.

Otra clasificación aceptada de los manuales administrativos se refiere a las

necesidades que tienen las oficinas y de acuerdo a su ámbito de aplicación; pueden

elaborarse manuales con una cobertura mayor o menor.

C. GENERAL

Se refiere a todo el organismo en su conjunto, dentro de este tenemos a los siguientes

manuales:

a) Manuales generales de organización: Este es producto de la planeación

organizacional y abarca todo el organismo, indicando la organización formal y

definiendo su estructura funcional.

b) Manual general de procedimientos: Este es también resultado de la planeación,

contiene los procedimientos de todas las unidades orgánicas que conforman en un

organismo social, a fin de nivelar la forma de operar.

c) Manual general de políticas: Se refiere a presentar por escrito los deseos y actitud

de la dirección superior; para toda la empresa, estas políticas generales establecen

líneas de guía, un marco dentro del cual todo el personal puede actuar de acuerdo a

condiciones generales.

D. ESPECIFICO

a) Manual específico de reclutamiento y selección: Se refiere a una parte de una

área específica (personal). Y contiene la definición uniforme respecto al

reclutamiento y selección de personal en una organización.

G-7

b) Manual especifico de auditoría interna: Consiste en agrupar lineamientos,

instrucciones de aplicación especifica a determinados tipos de actividad, aquí se

refiere a la auditoría interna en forma particular.

c) Manual específico de políticas de personal: Este se enfoca a definir "políticas",

pero de un área específica de la organización, señalando las guías u orientación

respecto a cuestiones de personal, tales como: contratación, permisos,

promociones, prestaciones, etc.

d) Manual específico de procedimientos de tesorería: Consiste en elaborar los

procedimientos en el orden de importancia de un área específica, a fin de

capitalizar las oportunidades naturales de secuencia de pasos en el trabajo, por

ejemplo: ingresos a caja, pago a proveedores, etc.

Criterios Metodológicos para el Diagnóstico de los Manuales

Con el propósito de crear criterios básicos estandarizados y unificados para el análisis de

los procedimientos que se presentan en la empresa, es necesario destacar los requisitos que

deben reunir los datos necesarios para analizar los procedimientos, las instrucciones y

estudios de diagnostico del procedimiento.

A través del establecimiento de estos requerimientos mínimos de información, se estará en

la posibilidad de emitir juicios y dictámenes que orienten a las unidades administrativas en

lo vinculado al equipamiento y aplicación de las medidas de mejora que incrementen su

eficacia y eficiencia operativa.

Los manuales deben comprender en forma ordenada, secuencial y detallada los

procedimientos que se ejecutan, los órganos que intervienen y los formatos que se deben

utilizar para la realización de las funciones que se le han asignado. El manual está integrado

por los procedimientos que se dan en el ámbito de acción de la unidad de referencia o en los

que participe por la naturaleza de su competencia.

G-8

Los manuales pueden variar, se mencionan a continuación algunos elementos que

deben contener:

a) Carátula o identificación. Es la cubierta exterior del documento donde se

identifica:

Logotipo de la organización.

Nombre oficial de la organización.

Denominación y extensión. De corresponder a una unidad en particular

debe anotarse el nombre de la misma.

Nombre del manual

b) Portada. Ésta continúa después de la carátula, lleva

El nombre del manual

El nombre de la organización responsable de su aplicación

el lugar y la fecha de edición.

Numero de revisión (cuando aplique)

Unidades responsables de su elaboración, revisión y/o autorización.

Clave de la forma. En primer término, las siglas de la organización, en

segundo lugar las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la

forma y, por último, el número de la forma. Entre las siglas y el número

debe colocarse un guión o diagonal.

c) Índice general. Es la presentación resumida y ordenada de los elementos

constitutivos del documento; es decir, los capítulos y páginas correspondientes que

forman parte del documento.

d) Prologo o Introducción. Exposición sobre el documento, su contenido, objeto,

áreas de aplicación e importancia de su revisión y actualización. Puede incluir un

mensaje de la máxima autoridad de las áreas comprendidas en el manual.

e) Objetivos. Es la explicación clara y concisa de los objetivos del manual y la

exposición de la estructura del documento; incluye un mensaje y la autorización del

titular.

f) Identificación de responsables. Unidades administrativas y puestos que

intervienen en los procedimientos en cualquiera de sus fases.

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml


http://www.monografias.com/trabajos7/expo/expo.shtml

G-9

g) Políticas o Normas de operación. En esta sección se incluyen los criterios o

lineamientos generales de acción que se determinan en forma explícita para facilitar

la cobertura de responsabilidad de las distintas instancias que participaban en los

procedimientos. Además, deberán contemplarse todas las normas de operación que

precisan las situaciones alterativas que pudiesen presentar en la operación

h) Conceptos. Palabras o términos de carácter técnico que se emplean en el

procedimiento, las cuales, por su significado o grado de especialización requieren

de mayor información o ampliación, para hacer más accesible al usuario la consulta

del manual.

i) Procedimiento. Presentación por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada

una de las operaciones que se realizan en un procedimiento, explicando en que

consisten, cuando, como, donde, con que, y en cuanto tiempo se hacen, señalando

los responsables de llevarlas a cabo. Cuando la descripción del procedimiento es

general, y por lo mismo comprende varias áreas, debe anotarse la unidad

administrativa que tiene a su cargo cada operación. Si se trata de una descripción

detallada dentro de una unidad administrativa, tiene que indicarse el puesto

responsable de cada operación. Es conveniente codificar las operaciones para

simplificar su comprensión e identificación, aun en los casos de varias opciones en

una misma operación.

Cada uno de los procedimientos del manual contendrá

a. Objetivos de procedimiento. Se planteará el propósito que se pretende

lograr con la ejecución del procedimiento.

b. Base jurídica. Enumeración de los ordenamientos o normas jurídico –

administrativas que rigen la operación de la unidad, específicamente

capitulo, artículo y fracción que fundamentan el procedimiento.

c. Órganos que intervienen. Enumeración de las unidades, sub-unidades o

puestos que intervienen en el procedimiento de que se trate.

d. Políticas y normas de operación. Exposición de criterios y normas que

orienten la realización de las actividades sin tener que consultar los niveles

jerárquicos superiores.

http://www.monografias.com/trabajos10/carso/carso.shtml

G-10

j) Formularios. Formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las cuales se

intercalan dentro del mismo o se adjuntan como apéndices. En la descripción de las

operaciones que impliquen su uso, debe hacerse referencia específica de éstas,

empleando para ello números indicadores que permitan asociarlas en forma

concreta. También se deben adicionar instructivos para su llenado.

k) Diagramas de Flujo. Representación grafica de la sucesión en que se realizan las

operaciones de un procedimiento y el recorrido de formas o materiales, en donde se

muestran las unidades administrativas (procedimiento general), o los puestos que

intervienen (procedimiento detallado), en cada operación descrita. Además, suelen

hacer mención del equipo o recursos utilizados en cada caso. Los diagramas

representados en forma sencilla y accesible en el manual, brinda una descripción

clara de las operaciones, lo que facilita su comprensión. Para este efecto, es

aconsejable el empleo de símbolos o gráficos simplificados.

l) Glosario de Términos. Lista de conceptos de carácter técnico relacionados con el

contenido y técnicas de elaboración de los manuales de procedimientos, que sirven

de apoyo para su uso o consulta. Procedimiento general para la elaboración de

manuales administrativos.

Estructura de los manuales más utilizados.

Los manuales ofrecen una serie de ventajas, a condición de que efectivamente se basen en

una estructura lógica, de lo contrario pierden el sentido de su objetivo, que es el de ayudar a

la gerencia en el cometido de su gestión. Los manuales pueden variar su contenido,

dependiendo lo que la empresa para la cual se realice lo necesite. A continuación se les

presenta algunos ejemplos de la estructura que un manual puede contener:

1) Manual de organización:

1. Contenido o índice.

2. Introducción: señala el propósito del manual y la ayuda que puede brindar a las

personas responsables de su aplicación.

http://www.monografias.com/trabajos15/valoracion/valoracion.shtml#TEORICA

G-11

3. Instrucciones para el uso del manual.

4. Cuerpo principal.

5. Misión y filosofía de la empresa.

6. Objetivos generales de la organización.

7. Estructura organizativa (descripción general).

8. Organigrama.

9. Descripción de todas las funciones comunes a las distintas unidades que

conforman a la organización.

10. Descripción de las funciones por áreas o departamentos con su respectivo

organigrama.

11. Glosario de términos. (Con anexos si los hay).

2) Manual de políticas, sistemas y procedimientos.

1. Contenido o índice

2. Introducción.

1) Objetivos del manual.

2) Alcance.

3) Como usar el manual.

4) Revisiones y Recomendaciones.

3. Organigrama.

1) Interpretación de la estructura orgánica.

Sistemas de organización (línea, funcional, etc.)

Tipo de departamentalización (geográfica, por producto, etc.).

Amplitud de la descentralización y centralización.

Relación entre el personal con autoridad de línea y asesoría.

4. Instrucciones para su uso.

5. Cuerpo principal.

6. Políticas de la institución.

7. Procedimientos que se utilizan dentro del sistema.

8. Estructura o flujo de pasos de cada procedimiento.

9. Objetivos del procedimiento.

G-12

10. Alcance del procedimiento.

11. Normas que lo fundamentan.

12. Descripción de los procedimientos mismos.

13. Responsabilidad por la ejecución de los procedimientos.

14. Formular instructivos.

15. Glosario de términos.

3) Manual de organización:

1. Identificación.

2. Índice

3. Introducción

3.1. Objetivo del manual.

3.2. Ámbito de aplicación.

3.3. Autoridad

3.4. Como usar el manual.

4. Directorio.

5. Antecedentes Históricos.

6. Base legal (en caso de organismo público).

7. Organigrama.

8. Estructura funcional.

9. Objetivos de cada unidad orgánica.

Recomendaciones al momento de emplear los manuales.

1. Desde el momento en que se inicie el proceso de implementación del manual, se

inicia el control de su aplicación. Esta tarea debe estar a cargo de la unidad

responsable de la sistematización administrativa, la que mantendrá un registro

estadístico de consultas, entrevistas y encuestas.

2. A los fines de mantener vigente el manual y evitar su abandono por obsolescencia,

se deberá llevar a cabo un plan estricto de seguimiento. Se deben establecer

programas regulares de auditoría para determinar si las prácticas actuales coinciden

con los procedimientos escritos.

G-13

Material y Equipo

Guía de Laboratorio

Organigrama (Escogido por el estudiante)

Ejemplo de Manual de Procedimientos

G-37

Ejemplo de Manual Organizacional:

G-53

Preguntas para análisis

1. ¿Cuál es la importancia de los Manuales dentro de una organización?

2. Realice la descripción del puesto de una secretaria.

3. Realice un Manual del Proceso: “Préstamo de un libro en la Biblioteca de la UCA”

4. Con un Organigrama de una empresa salvadoreña, Realice un manual de Puestos.

5. Realice un manual de Políticas, de una empresa salvadoreña.

Bibliografía

JulioCarreto,http://uproadmon.blogspot.com/2007/03/manualesadministrativos.html

, junio 2009.

José Palma, http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml, junio

2009.

Ministerio de Educación de la Republica Bolivariana de Venezuela,

http://html.rincondelvago.com/documentos-y-manuales-administrativos.html, julio

2009.

Universidad Nacional de Educación a distancia,

http://portal.uned.es/portal/page?_pageid=93,886114&_dad=portal&_schema=POR

TAL, junio 2009.

http://uproadmon.blogspot.com/2007/03/manualesadministrativos.html

http://uproadmon.blogspot.com/2007/03/manualesadministrativos.html


http://html.rincondelvago.com/documentos-y-manuales-administrativos.html

http://portal.uned.es/portal/page?_pageid=93,886114&_dad=portal&_schema=PORTAL

http://portal.uned.es/portal/page?_pageid=93,886114&_dad=portal&_schema=PORTAL

G-55

ANEXO H:


Proceso Administrativo y de

Producción: Diagramas

H-1



UCA


“Métodos de Trabajo en Proceso Administrativo:

Diagramas”

Alumno: ____________________________________________________________

Instructor: __________________________________________________________


Objetivo

Que el alumno ponga en práctica las herramientas con que se cuenta actualmente para

facilitar la presentación de la secuencia de las actividades administrativas que se realizan

en una empresa, para tener un buen manejo del flujo de la información. Conocer la

nomenclatura estándar utilizada actualmente para este tipo de diagramas y ser capaz de

identificar según el proceso en estudio cual herramienta de las disponibles es la más

indicada para realizarlo.

Marco Teórico

Diagramas de Flujo

Un diagrama de Flujo o Flujograma es una representación grafica de la forma en que

funciona un proceso, ilustrando como mínimo el orden de los pasos.

Tipos de Diagrama de Flujo

1. Diagrama de Flujo

2. Diagrama de Flujo Policolumnar

3. Diagrama Bimanual

4. Diagrama de Proceso

H-2

Los diagramas de flujo se utilizan para aclarar cómo funcionan las cosas y cómo pueden

mejorarse. Esta herramienta ayuda también a buscar los elementos claves de un proceso, a

la vez que se delinea claramente dónde termina un proceso y dónde empieza el próximo.

Además, los diagramas de flujo se usan para identificar los miembros adecuados del

equipo, identificar quienes proporcionan insumos o a quien se le dan los recursos,

identificar las áreas para mejorar o hacer más eficientes, y para generar hipótesis sobre las

causas.

1. Diagrama de Flujo

Un diagrama de flujo es una forma de representar gráficamente los detalles de un proceso y

se basan en la utilización de diversos símbolos para representar operaciones específicas. Se

les llama diagramas de flujo porque los símbolos utilizados se conectan por medio de

flechas para indicar la secuencia de la operación.

Los símbolos que se utilizan para diseño se sometieron a una normalización, es decir, se

hicieron símbolos casi universales, ya que, en un principio cada usuario podría tener sus

propios símbolos para representar sus procesos en forma de Diagrama de flujo. Esto trajo

como consecuencia que sólo aquel que conocía sus símbolos, los podía interpretar.

2. Diagrama Policolumnar

Se utiliza cuando en el proceso se involucran diferentes áreas de la organización. Su

presentación puede ser vertical u horizontal.

La simbología utilizada para la elaboración de diagramas actualmente debe ajustarse a

normas preestablecidas universalmente para dichos símbolos o datos con el objetivo de

evitar múltiples interpretaciones.

H-3

Símbolos Estandarizados para diagrama de flujo y diagrama policolumnar:

ERMINADOR

Representa el inicio y el fin de un programa. También puede representar una

parada o interrupción programada que sea necesaria realizar.

ENTRADA/SALIDA

Cualquier tipo de introducción de datos en la memoria desde los periféricos

o registro de información procesada en un periférico.

PROCESO

Cualquier tipo de operación que pueda originar cambio de valor, formato o

posición de la información almacenada en memoria, operaciones aritméticas).

OPERACIÓN MANUAL

Realización de una actividad manual

DECISION

Indica operaciones lógicas o de comparación entre datos (Normalmente dos)

y en función del resultado de la misma determina (normalmente si y no) cual

de los distintos caminos alternativos del programa se debe seguir.

ACTIVIDAD DE CONTROL

Actividad de Control

DOCUMENTACION

Se utiliza para hacer referencia a la generación o consulta de un documento

especifico en un punto del proceso.

BASE DE DATOS

Base de Datos

CONECTOR MISMA PÁGINA

Sirve para enlazar dos partes cualesquiera de un diagrama a través de un

conector en la salida y otro conector en la entrada. Se refiere a la misma

conexión en la misma página del diagrama.

H-4

AUDITORIA

Se utiliza para indicar una etapa de revisión en el proceso.

INDICADOR DE DIRECCION O LINEA DE FLUJO

Indica el sentido de la ejecución de las operaciones.

Tabla. 5.1.: Simbología para Diagramas de Flujo y policolumnar.

Fuente: Universidad Pro Desarrollo de México, http://uproprod.blogspot.com/2007/08/aprenda-crear-

diagramas-de-flujo.html, Julio 2009.

3. Diagrama Bimanual

Este diagrama muestra todos los movimientos realizados por la mano izquierda y por la

mano derecha, indicando la relación entre ellas.

El diagrama bimanual sirve principalmente para estudiar operaciones repetitivas y en ese

caso se registra un solo ciclo completo de trabajo.

Al elaborar diagramas es conveniente tener presente estas observaciones:

1. Estudiar el ciclo de las operaciones varias veces antes de comenzar las anotaciones.

2. Registrar una sola mano cada vez.

3. Registrar unos pocos símbolos cada vez.

4. El momento de recoger o asir otra pieza al comienzo de un ciclo de trabajo se presta

para iniciar las anotaciones. Conviene empezar por la mano que coge la pieza primero o

por la que ejecuta más trabajo. Da el mismo punto exacto de partida que se elija, ya que

al completar el ciclo se llegará nuevamente allí, pero debe fijarse claramente. Luego se

añade en la segunda columna la clase de trabajo que realiza la segunda mano.

5. Registrar las acciones en el mismo renglón cuando tienen lugar al mismo tiempo.

6. Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en renglones distintos.

Verifíquese si en el diagrama la sincronización entre las dos manos corresponde a la

realidad.

7. Procure registrar todo lo que hace el operario y evítese combinar las operaciones con

transportes o colocaciones, a no ser que ocurran realmente al mismo tiempo.

http://uproprod.blogspot.com/2007/08/aprenda-crear-diagramas-de-flujo.html

http://uproprod.blogspot.com/2007/08/aprenda-crear-diagramas-de-flujo.html

H-5

4. Diagrama de Proceso

Es un diagrama que presenta la secuencia de actividades realizadas en un procedimiento

administrativo determinado, mostrando todas las operaciones involucradas, los traslados de

documentos o personal, la distancia recorrida por movimiento, los tiempos empleados en

cada uno de los elementos y las demoras que ocurren.

El objetivo de este diagrama es mostrar la secuencia de todos los eventos ocurridos durante

el proceso en estudio (operaciones, traslados y demoras), poder representar de forma

ordenada el procedimiento administrativo, mejorar la distribución del área administrativa y

facilitar la comparación entre métodos actuales y propuestos.

Símbolos Estandarizados para diagrama bimanual y de proceso administrativos o de

producción:

OPERACION

Indica las principales fases del proceso, método o procedimiento por lo común,

la pieza, material o producto del caso se modifica o cambia durante la operación.

TRANSPORTE

Indica el movimiento de los trabajadores, materiales y equipos de un lugar a otro.

Representar el movimiento de la mano hasta el trabajo, herramienta o material o

desde uno de ellos.

DEMORA

Indica demora en el desarrollo de los hechos: por ejemplo, trabajo en suspenso

entre dos operaciones sucesivas, o abandono momentáneo, no registrado, de

cualquier objeto hasta que se necesite. Se emplea para indicar el tiempo en que la mano no

trabaja (aunque tal vez trabaje la otra).

INSPECCION

Indica la inspección de calidad y/o la verificación de la calidad. Es utilizado

cuando un objeto o grupo de ellos son examinados para su identificación o para

verificar la calidad o cantidad de cualquiera de sus características.

H-6

ALMACENAJE

Indica depósito de un objeto bajo vigilancia en un almacén donde se le recibe o

entrega mediante alguna forma de autorización o donde se guarda con fines de

referencia.

Tabla 5.2.: Símbolos para Diagrama Bimanual y de Proceso de Flujos

Fuente: Organización internacional del trabajo, “Introducción al estudio del trabajo”, 4ª edición,

México 2008, [pág. 84-86]

Independientemente del tipo de flujograma, hay varios pasos para crear uno:

Decida cuál es el objetivo del flujograma y que formato es el adecuado.

Determine el inicio y el fin del proceso que será del flujograma.

o ¿Qué señala el comienzo del proceso?

o ¿Cuáles son los insumos?

o ¿Cómo se sabe cuando está completo el proceso?

o ¿Cuál es el resultado final?

Identifique los elementos del flujograma formulando las siguientes preguntas:

o ¿Quién proporciona el insumo para este paso?

o ¿Quién lo usa?

o ¿Qué se hace con estos los insumos?

o ¿Qué decisiones es necesario tomar?

o ¿Cuál es el resultado de este paso?

o ¿Quién lo usa y para qué?

Todos los Diagramas de Procesos ya sean administrativos o no deben ser identificados por

un encabezado que describa las condiciones bajo las cuales se realizó la observación. El

encabezado puede variar de acuerdo a las necesidades y criterios del analista. Sin embargo

hay información que es común a todos, en la figura 5.1 se presenta un formato de un

encabezado que puede ser aplicado en todos los diagrama.

En el caso del diagrama bimanual el espacio del encabezado debe ser adecuado ya que

debe incluir el croquis del lugar de trabajo.

H-7

Nombre del Diagrama

Método: Actual o Propuesto Proceso:

Número de Plano:

Inicio: Fin: Departamento:

Realizado Por: Aprobado Por:

Figura 5.1.: Formato de Encabezado de Diagramas


Consejos para la construcción de un diagrama de Flujo

1. Trate de elaborar un borrador preliminar de una sola vez, para luego volver a él y

efectuar los ajustes necesarios.

2. Use la regla de los cinco minutos. “No deje pasar cinco minutos sin poner un

símbolo o un recuadro; utilice una nota y siga adelante”

3. Fíjese en lo que está escrito adentro del símbolo de decisión de tal manera que las

respuestas sean SI o NO, para que el flujo sea lógico.

4. Tenga presente que en el flujograma no es necesario incluir todos los símbolos

posibles.

Material y Equipo a Utilizar



Diagrama de Flujo

Proceso para Inscripción de Materias

Se debe de verificar que se está solvente en lo económico y con la Biblioteca, y además

tener completos los documentos de ingreso en el Registro Académico, luego hay que

cancelar en el Banco, como mínimo la matrícula y la primera cuota, más el costo de

laboratorio que va incluido en el recibo mensual del talonario de pago entregado.

H-8

Si se es estudiante de nuevo ingreso, reingreso o ingreso por equivalencias, deberás

presentar la hoja de enrolamiento para el Seguro de Accidentes Personales debidamente

completada.

Se debe de acudir el día, lugar y hora señalados en el Calendario Académico para inscribir

materias con la documentación solicitada completa. Se debe de mostrar la documentación

en la entrada del lugar de inscripción, luego verificar los cupos disponibles según las

carteleras informativas, si no existiera cupo en alguna de las materias definidas para la

inscripción se deberá hacer el cambio de horario.

Una vez definido el horario es necesario pasar a uno de los puestos de inscripción y

entregar el talonario de pagos al operador de la terminal de inscripción, luego hay que

dictar los datos de las materias a inscribir, el operador debe de confirmar la inscripción

para luego escribir en la hoja de asesoría la sección en que se inscribió cada una de las

materias y firmar en el espacio indicado. Luego se entrega hoja de asesoría al operador.

Si se inscriben materias optativas y/o electivas agregar además el código y el nombre de la

materia.

Luego es necesario recoger el comprobante de las materias inscritas y revisar los datos de

la misma para ver si hay alguna anomalía, si no es responsabilidad del estudiante, se

deberá pedir a corrección al encargado de las inscripciones, si no hay anomalías el proceso

queda concluido.

H-9

Efectuar pagos

pendientes

académicos o de

biblioteca.

Inicio

Documentos de

ingreso completos

?

Solvencia

Económica?

Cancelar en Banco

Matricula y

Primera cuota

Nuevo Ingreso,

reingreso o

ingreso por

equivalencia?

Presentar hoja

de enrolamiento

para seguro

Asistir al lugar de

inscripción el día y

hora señalado

Mostrar

documentación

solicitada

Lugar, Día y hora

señalada?

Existen cupos

disponibles?

Verificar cupos

disponibles

Pasar a una

terminal de

inscripción

Entregar

talonario de

pagos al

operador

Completar

docuemntos

No

Si

No

Si

No

Si

Si

Si

No

No

1

2

Figura 5.2:Diagrama de Flujo


Diagrama de Flujo

Método: Actual o Propuesto Proceso: Inscripción de Materias

Número de Plano: 1

Inicio: Materias sin inscribir Fin: Materias Inscritas Departamento: Facultad de Ingeniería y Arquitectura

Realizado Por: Ing. Hazel Vega Aprobado Por: Ing. Nelly Villarán

H-10

Operador confirma

inscripción?

Entregar hoja a

Operador

Materias Optativas

y/o Electivas?

Dictar código y

nombre de la

materia a inscribir

Recoger

comprobante de

materias inscritas

Datos

correctos?Revisar datos

Solicitar

Corrección

Fin

Datos

correctos?

Si

No

Si

Si

No Si

No

1

No2

Dictar datos de

materias a

inscribir

Escribir secciones de

las materias inscritas

y firmar donde

corresponde en hoja

de asesoría.

Figura 5.2: Diagrama de Flujo




Diagrama de Flujo

Método: Actual o Propuesto Proceso: Inscripción de Materias

Número de Plano: 2

Inicio: Materias sin inscribir Fin: Materias Inscritas Departamento: Facultad de Ingeniería y Arquitectura

Realizado Por: Ing. Hazel Vega Aprobado Por: Ing. Nelly Villarán



H-11

Diagrama de Flujo Policolumnar

Proceso de Facturación

Si la factura es a nombre de telefónica esta debe de certificarse si no la factura es archivada

directamente en reporte de ventas.

Una vez certificada la factura se envía una orden de compra por parte de Telefónica a

Facturación y Cobros para certificar la orden de compra, luego Telefónica firma

certificación tanto de factura como de orden de compra completa y quedan, luego lo envía

a facturación y cobros en donde estos son autorizados para depositar cobros en cuentas

bancarias.

Si la factura fue archivada para ventas, se tramita fecha de factura, se le asigna una ruta de

cobros y se le asigna a un mensajero. El mensajero recibe su ruta y se dirige a cobrar las

facturas asignadas, luego regresa a grupo con facturas ya cobradas y entrega los pagos al

departamento de facturación donde estos son recibidos reservados y remesados para luego

hacer depósitos en cuentas bancarias.

H-12

Diagrama Policolumnar

Método: Actual o Propuesto Proceso: Facturación (Elaboración y pago)

Número de Plano: 1

Inicio: Elaboración de

Factura

Fin: Pago de Factura Departamento: Facturación y Cobros

Realizado Por: Ing. Hazel Vega Aprobado Por: Ing. Mario Suarez

Diagrama de Flujo Policolumnar de Facturación

TelefonicaMensajeroFacturación y cobros

NO

SI

Regresa a grupo

EJJE con facturas

ya cobradas

2

F I N

Es factura a

nombre de

telefonica?

Firma certificación

de factura y orden

de compra

Entrega los cobros a

dept. de facturación y

cobros

I N I C I O

Firma certificación

de factura

Recibe ruta de cobros

y se dirige a cobrar

facturas

1

2

1

Certificación de

factura

Manda orden de

compra

Certificación de

orden de compra

Mandan quedan

Completa

quedan

Recibe quedan

Autorizan quedan

Deposita cobros

en cuentas

bancarias

Reservan y

remesan cobros

Recibe cobros

Factura se archiva

en Reporte de

ventas

Se tramita fecha

de factura

Se asigna a una

ruta de cobros

Se entrega a

mensajero la ruta

de cobros

Figura 5.3: Diagrama Policolumnar


H-13

Diagrama de Proceso

A continuación se presenta un caso práctico de un diagrama Proceso de Flujo elaborado

sobre cómo servir comidas en una sala de Hospital, el cual será evaluado para mejorar el

proceso actualmente definido.

H-15

Figura 5.4: Diagrama de Proceso

Fuente: Oficina Internacional del Trabajo, OIT, Introducción al estudio del trabajo, Editorial Limusa

S.A. de C.V., cuarta edición, México 1998, pág. 121

Diagrama Bimanual

A continuación se presenta un caso práctico de un diagrama bimanual elaborado para el

proceso actual de Llenado de Crédito fiscal para la empresa “X”, que será estudiado

para mejorar la productividad del operario.

H-18

Figura 5.5: Diagrama Bimanual


Ejercicios Propuestos:

1. Elaborar un diagrama de Flujo del Proceso para adicionar o retirar materias que se

encuentra en el instructivo de matrícula de la Universidad.

2. Elaborar un diagrama policolumnar para el proceso de préstamos de libro en la

biblioteca desde que se ingresa hasta que se sale con el libro.

Bibliografía


Grupo Noriega Editores, México, D.F., 7, 110-117.


Pearson Educación de México, S.A. de C.V., 2a edición, México, D.F., 5, 52-63.

H-20

ANEXO I:


Proceso Producción: Diagramas I

I-1



UCA

Guía de Laboratorio No.6

“Métodos de trabajo en el Proceso de Producción I”

Alumno: ____________________________________________________________

Instructor: __________________________________________________________


Objetivo

Que el alumno aprenda a elaborar la Carta de ensamble y el Diagrama de Proceso, que

conozca sus características y que comprenda la utilidad que tiene el usarlos en cualquier

tipo de empresas en la actualidad.

Marco Teórico

Carta de Ensamble

En la carta de ensamble se establece el orden o secuencia en que los elementos de un

producto se deben ir uniendo. Al unir dos o más piezas para formar un elemento compuesto

se debe tener en cuenta que puede lograrse con o sin un tercer elemento que los una para

conformarlo.

Según la función para la cual esté diseñado este elemento compuesto, la unión de estos

elementos individuales puede ser permanente o definitiva, o puede ser, temporal o

desmontable. Entre las uniones permanentes o temporales que hacen uso de un tercer

elemento, se tienen los siguientes ejemplos:

Tabla unida con metal con tornillo

Páginas de papel unidas con espiral o unidas con grapa

Tablas de madera unida con clavos o con grapa

I-2

Piezas de metal unidas con acople o con bisagra

Elaboración de una carta de ensamble

La carta de ensamble es una descripción gráfica de la secuencia lógica de pasos que se

deben seguir para ensamblar las piezas o componentes hasta armar el producto. En la

misma, sólo se detallan operaciones de ensamble o de unión, sirviendo para expresar la

manera y el orden que las piezas se van integrando al producto, conformándolo y

definiéndolo a medida que este es construido. Para construir el diagrama de ensamble se

necesita del gráfico o diagrama de ensamble, el cual es una descripción tridimensional que

indica los puntos de unión de los elementos de un producto.

Una carta de ensamble se inicia de la siguiente forma:

1. Se ordena una lista que contenga cada una de las partes que componen una unidad de

producto, detalladas las cantidades existentes por cada una de las mismas.

2. En un gráfico de ensamble los puntos en los cuales se harán las conexiones entre los

diferentes elementos que darán forma final al producto.

3. Teniéndose la información anterior, se establece en un gráfico el orden de ensamble de

cada una de las piezas del producto, colocando primeramente un círculo que simboliza a

la parte que será considerada la base o pieza inicial, colocándola en extremo superior

izquierdo del diagrama, posteriormente se coloca el segundo elemento a ser unido

inmediatamente con el primero, abajo del mismo y se conecta a través de un círculo

mediano que simbolizará el tipo de ensamble entre estas piezas, pudiendo ser ensamble,

sub-ensamble, etc.

4. Se debe especificar en el círculo mediano, por medio de que elemento ligante, si se está

realizando el ensamble (soldadura, clavo, remache) colocando una conexión en donde

se detalle el elemento ligante con la respectiva unión de piezas.

5. De esta forma, las piezas en la carta de ensamble se van integrando de izquierda a

derecha y el producto va creciendo de arriba abajo, a medida que se establece la unión

secuencial y lógica del producto hasta armarlo completamente.

I-3

Material y Equipo a utilizar en la práctica


Regla

Producto a despiezar


Ejercicio práctico

Elaborar la carta de ensamble de un cojín para cuello, teniendo en cuenta que se conoce el

diseño del producto y las partes de las que consta:

Figura 6.1: Diseño del Producto


Figura 6.2: Uso de cojín


I-4

Tabla 6.1: Partes de las que consta el cojín de cuello


Figura 6.3: Pasos para la elaboración del cojín


Dibujo de Ensamble

1. Partes de Forro Cojín

2. Elástico

3. Refuerzo Nylon

4. Tapón Cojín

5. Cremallera

6. Espuma

7. Hilo

I-5

Figura 6. 4: Ejercicio práctico Carta de ensamble


Método: Actual _X_ Propuesto ____ Fecha: 4 junio de 2008

Proceso:

Departamento:

Inicio: Ensamble de partes del Forro Fin: Cojín ensamblado Hecho por: Nelly Villaran Autorizado por: Ing. Marlon Trejo

C A R T A D E E N S A M B L E

Ensamble de cojín YUMITSU

Producción

10

2 PARTE CENTRAL

3 PARTE EXTERIOR DERECHA

HILO

HILO

4 TAPÓN IZQUIERDO

5 TAPÓN DERECHO

HILO

HILO

1 PARTE EXTERIOR IZQUIERDA

SE 1

7 REFUERZO NYLON IZQUIERDO

8 REFUERZO NYLON DERECHO

HILO

HILO

9 CREMALLERA

HILO

6 ELÁSTICO

ESPUMA

E 1

SUBENSAMBLE

ELÁSTICO

ENSAMBLE FORRO

E 2 ENSAMBLE ELÁSTICO

E 3

E 4 ENSAMBLE RELLENO COJÍN

I 1 INSPECCIÓN FINAL

I-6

Ejercicio Propuesto

Realizar una carta de ensamble de un Exhibidor de Dulces (Display), que se presenta a

continuación.

Figura6.5: Ejercicio propuesto Carta de ensamble


Marco Teórico

Diagrama de Proceso

Es una representación gráfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de

actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificándolos mediante símbolos

de acuerdo con su naturaleza; incluye, además, toda la información que se considera

necesaria para el análisis, tal como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo

requerido. Con fines analíticos y como ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias, es

conveniente clasificar las acciones que tienen lugar durante un proceso dado en cinco

clasificaciones. Estas se conocen bajo los términos de operaciones, transportes,

inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes.

Este diagrama muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones de taller o en

máquinas, inspecciones, márgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de

fabricación o administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o

I-7

arreglo final del producto terminado. Señala la entrada de todos los componentes y

subconjuntos al ensamble con el conjunto principal. De igual manera que un plano o dibujo

de taller presenta en conjunto detalles de diseño como ajustes, tolerancia y

especificaciones, todos los detalles de fabricación o administración se aprecian

globalmente en un diagrama de operaciones de proceso.

Antes de que se pueda mejorar un diseño se deben examinar primero los dibujos que

indican el diseño actual del producto. Análogamente, antes de que sea posible mejorar un

proceso de manufactura conviene elaborar un diagrama de operaciones que permita

comprender perfectamente el problema, y determinar en qué áreas existen las principales

posibilidades de mejora. El diagrama de operaciones de proceso permite exponer con

claridad el problema, pues si no se plantea correctamente se complicará su resolución.

Los objetivos del diagrama de las operaciones del proceso son dar una imagen clara de

toda la secuencia de los acontecimientos del proceso. Estudiar las fases del proceso en

forma sistemática. Mejorar la disposición de los locales y el manejo de los materiales. Esto

con el fin de disminuir las demoras, comparar dos métodos, estudiar las operaciones, para

eliminar el tiempo improductivo. Finalmente, estudiar las operaciones y las inspecciones

en relación unas con otras dentro de un mismo proceso.

Cualquier diagrama debe reconocerse por medio de la información escrita en la parte

superior del mismo, pudiéndose utilizar el mismo formato de la figura 5.1 vista en la

práctica anterior.

En cuanto a la simbología se debe utilizar la misma que se presento en la práctica anterior.

Material y Equipo a utilizar en la práctica


Regla

Calculadora

I-8


Ejercicio práctico

Elabore el siguiente diagrama de proceso para la fabricación de un cojín para cuello, el

diseño y las partes de las que consta el cojín se detallan a continuación:

Figura 6.6: Diseño del cojín


Tabla 6.2: Partes para hacer el cojín


Dibujo de Ensamble

1. Partes de Forro Cojín

2. Elástico

3. Refuerzo Nylon

4. Tapón Cojín

5. Cremallera

6. Espuma

7. Hilo

I-9

Figura 6.7: Pasos para la elaboración del cojín


I-10

1

2

Parte Exterior

Izquierda

Dibujar

Trazo

Tender

Tela

Cortar

3

8

Parte Central

Cortar

Dibujar

Trazo4

9

Panel Exterior

Derecho

Cortar

Dibujar

Trazo

Ensamble

E 1

Ensamble

E4

5

10

Tapón Izquierdo

Dibujar

Trazo

Cortar

6

11

Dibujar

Trazo

Cortar

Cremallera

23

24

Refuerzo de

Nylon Izquierdo

Cortar

Medir25

26 Cortar

Medir 21

22

Elastico

Cortar

Medir

Inspección de

Producto

Empaque

20 s

5 s7 s8 s5 s5 s 10 s

3 s2 s 2 s 11 s 10 s 8 s

12 s

10 s

15 s

9 s

14 s

10 s

30 s

Tapón DerechoRefuerzo de

Nylon Derecho

Espuma

Hilo

Ensamble

6

Inspección de

EmpaqueI2

28

Subensamble

S 2

Hilo

Hilo

20 s

Hilo

Hilo

Hilo

20

Hilo

27 Subensamble

S 1

20 s

Ensamble

E 2

Ensamble

E 3Hilo

30

31

33

7

I1

32

29

19

14

15161213

18 17Arma

Bulto

Ensamble

E5

Arma

Bulto

Arma

Bulto

Arma

Bulto

Sellar

guiaSellar

guia

Arma

Bulto

12 s14 s22 s

13 s

13 s

25 s

16 s

20 s

24 s

26 s

26 s

24 s

Figura 6.8: Ejercicio práctico del diagrama de Proceso


Método: Actual _X_ Propuesto ____ Fecha: 4 junio de 2008

Proceso:

Departamento:

Inicio:

Fin:

Hecho por: Nelly Villaran Autorizado por: Ing. Marlon Trejo

Cojín ensamblado

D I A G R A M A D E P R O C E S O D E O P E R A C I O N E S

Ensamble de cojín YUMITSU

Producción

Ensamble de partes del Forro

I-11

Tabla 6.3: Cuadro resumen


Ejercicios Propuestos

Trazar el diagrama de proceso de la operación.

1. Eje

2. Moldura de plástico

3. Pernete de tope

Figura 6.9: Ejercicio propuesto

Fuente: Criollo, R. , “Estudio del Trabajo: Ingeniería de Métodos y Medición del Trabajo”, McGraw-

Hill Interamericana, 2ª Edición, México 2005,[Pág. 47]

Operaciones requeridas en el eje:

1. Cepillar, tornear, muescar y cortar en torno revólver (0.025 hr).

2. Cepillar extremo opuesto (0.010 hr).

3. Inspección.

4. Fresar (0.070 hr).

5. Eliminar rebaba (0.020 hr).

6. Inspección del fresado.

Cuadro Resumen

Actividad Frecuencia Tiempo

2 10 s

33 418 s

Total 35 428 S

I-12

7. Desengrasar (0.0015 hr).

8. Cadminizar (0.008 hr).

9. Inspección.

Operaciones requeridas en la moldura de plástico:

10. Cepillar la parte de plástico (0.80 hr).

11. Taladrar para el pernete de tope (0.022 hr).

12. Inspección.

13. Montar el moldeado en la parte pequeña del eje y taladrar de lado para el pernete de

tope.

Operaciones a realizar en el pernete de tope:

14. Tornear una espiga de 2 mm; biselar extremo y cortar en torno revólver (0.025 hr).

15. Quitar rebaba con una pulidora (0.005 hr).

16. Desengrasar (0.0015 hr).

17. Cadminizar (0.006 hr).

18. Inspección.

19. Fijar el pernete al montaje (0.045 hr).

20. Inspección.

Con los datos anteriores, elabórese el diagrama de proceso de operación.

Bibliografía

Centro Universitario de la Ciénaga,

http://148.202.148.5/cursos/id209/mzaragoza/unidad2/unidad2dos.htm, junio 2009.

Guía de laboratorio y apuntes de clases

http://148.202.148.5/cursos/id209/mzaragoza/unidad2/unidad2dos.htm

I-13

ANEXO J:


Proceso Producción: Diagramas II

J-1

UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA “JOSÉ SIMEÓN CAÑAS”

UCA Guía de Laboratorio No.7

“Métodos de trabajo en el Proceso de Producción II”

Alumno: ____________________________________________________________

Instructor: __________________________________________________________


Objetivo

Que el alumno aprenda a elaborar el Diagrama de Recorrido de Proceso y el Diagrama

Hombre-Máquina, que conozca sus características y que comprenda la utilidad que tiene el

usarlos en cualquier tipo de empresas en la actualidad. Adicionalmente que pueda aplicar

la teoría del diagrama bimanual y del diagrama de flujo de procesos en el área de

producción.

Marco Teórico

Diagrama de Recorrido de Proceso

El diagrama de recorrido de proceso consiste en representar gráficamente hechos,

situaciones, la secuencia de rutinas simples, movimientos o relaciones de todo tipo, por

medio de símbolos. También se puede decir que el diagrama de recorrido expresa

gráficamente las distintas operaciones que componen un procedimiento o parte de este,

estableciendo su secuencia cronológica. Según su formato o propósito, puede

contener información adicional sobre el método de ejecución de las operaciones, el

itinerario de las personas, las formas, la distancia recorrida, el tiempo empleado, etc. Tiene

la ventaja de indicar la secuencia del proceso en cuestión, las unidades involucradas y

responsables de su ejecución.

http://www.monografias.com/trabajos36/signos-simbolos/signos-simbolos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtml


http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml

http://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE

J-2

Importancia del diagrama de Recorrido de Proceso

Es importante ya que ayuda a designar cualquier representación gráfica de un

procedimiento o parte de este. En la actualidad son considerados en la mayoría de

las empresas o departamentos de sistemas como uno de los principales instrumentos en la

realización de cualquier método o sistema.

Permite la visualización de las actividades innecesarias y verifica si

la distribución del trabajo está equilibrada, o sea, está distribuida en las personas, sin

sobrecargo para algunas, mientras otros trabajan con mucha holgura.

Ayudan en la definición, formulación, análisis y solución del problema. El diagrama ayuda

al analista a comprender el sistema de información de acuerdo con las operaciones

de procedimientos incluidas, le ayudará a analizar esas etapas con el fin de mejorarlas

como de incrementar la existencia de sistemas de información para la administración.

Objetivos del diagrama de Recorrido de Proceso

El objetivo fundamental del Diagrama de recorrido es de indicar el flujo de todo el

trabajo de un departamento y de toda la empresa u organización, si se quiere elaborar uno

para cada actividad y otro para cada persona, de manera que muestre las interrelaciones,

procedimientos entre los diferentes departamentos, secciones y personas, considerados en

las mayorías de las empresas o departamentos de sistemas como uno de los principales

instrumentos en la realización de cualquier método y sistema, es importante que se elabore

de forma secuencial y cronológica, ya que así se evita la inconsistencia al momento de

transmitir el mensaje.

Con el objeto de adaptarse a toda clase de necesidades y debido a su extenso uso,

el Diagrama de recorrido está elaborado de diferentes maneras:

Por su formato: vertical, horizontal, panorámico y arquitectónico

Por su propósito: forma, labores, métodos, analíticos, espacio, combinados

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml



http://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtml

http://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIT




http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtml


http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml


http://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtml

http://www.monografias.com/trabajos901/debate-multicultural-etnia-clase-nacion/debate-multicultural-etnia-clase-nacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/diflu/diflu.shtml

J-3

Características del Diagrama de Recorrido de Proceso

Sintética: la representación que se haga de un sistema o un proceso deberá quedar

resumida a pocas hojas, de preferencia en una sola. Los diagramas extensivos dificultan su

comprensión y asimilación, por tanto dejan de ser prácticos.

Simbolizada: la aplicación de la simbología adecuada a los diagramas de sistemas y

procedimientos evita a los analistas anotaciones excesivas, repetitivas y confusas en

su interpretación.

De forma visible a un sistema o proceso: los diagramas nos permiten observar todos los

pasos de un sistema o proceso sin necesidad de leer notas extensas ni

utilizar recursos sofisticados.

De uso: permite facilitar su empleo.

De destino: permite la correcta identificación de actividades.

De interacción: permite el acercamiento y coordinación.

Tipos de Diagramas de Recorrido de Proceso

Según su forma:

Formato Vertical: en él, el flujo o la secuencia de las operaciones, va de arriba

hacia abajo. Es una lista ordenada de las operaciones de un proceso con toda la

información que se considere necesaria, según su propósito.

Formato horizontal: en él, el flujo o la secuencia de las operaciones, va de izquierda

a derecha.

Formato panorámico: el proceso entero está representado en una sola carta y puede

apreciarse de una sola mirada mucho más rápidamente que leyendo texto, lo que

facilita su comprensión, aun para personas no familiarizadas. Registra no solo en

línea vertical, sino también horizontal, distintas acciones simultáneas y la

participación de más de un puesto o departamento que el formato vertical no

registra.

http://www.monografias.com/trabajos12/diflu/diflu.shtml

http://www.monografias.com/trabajos37/interpretacion/interpretacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtml

http://www.monografias.com/trabajos36/teoria-empleo/teoria-empleo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/hipoteorg/hipoteorg.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/comer/comer.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/libapren/libapren.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtml

J-4

Formato arquitectónico: describe el itinerario de ruta de una forma o persona sobre

el plano arquitectónico del área de trabajo. El primero de los diagramas es

eminentemente descriptivo, mientras que los últimos son fundamentalmente

representativos.

Por su propósito:

De forma: se ocupa fundamentalmente de una forma con muy pocas o

ninguna descripción de las operaciones. Presenta la secuencia de cada una de las

operaciones o pasos por los que atraviesa una forma en sus diferentes copias, a

través de los diversos puestos y departamentos, desde que se origina hasta que se

archiva. Retrata la distribución de múltiples copias de formas a un número de

individuos diferentes o a unidades de la organización.

Las formas pueden representarse por símbolos, por dibujos o fotografías reducidas

o por palabras descriptivas. Se usa el formato horizontal. Se retrata o se designa la

forma en el lado izquierdo de la gráfica, se sigue su curso al proceso de progresión

horizontal, cruzando las diferentes columnas asignadas a las unidades de la

organización o a los individuos.

De labores: estos diagramas abreviados sólo representan las operaciones que se

efectúan en cada una de las actividades o labores en que se descompone un

procedimiento y el puesto o departamento que las ejecutan. El termino labor

incluyendo toda clase de esfuerzo físico o mental. Se usa el formato vertical.

De método: son útiles para fines de adiestramiento y presentan además las manera

de realizar cada operación de procedimiento, por la persona que debe realizarla y

dentro de la secuencia establecida y la persona que las realiza, analiza para que

sirve cada una de las operaciones dentro del procedimiento. Cuando el dato es

importante consigna el tiempo empleado, la distancia recorrida o

alguna observación complementaria. Se usa formato vertical.

Analítico: presenta no solo cada una de las operaciones del procedimiento dentro

de la secuencia establecida y la persona que las realiza.

http://monografias.com/trabajos10/anali/anali.shtml


http://www.monografias.com/trabajos13/histarte/histarte.shtml#ORIGEN

http://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/metcien/metcien.shtml#OBSERV

J-5

De espacio: presenta el itinerario y la distancia que recorre una forma o una

persona durante las distintas operaciones del procedimiento o parte de él, señalando

el espacio por el que se desplaza. Cuando el dato es importante, expresa el tiempo

empleado en el recorrido. Se usa el formato arquitectónico.

Combinados: presenta una combinación de dos o más diagramas de las clases

anteriores. Se usa el diagrama de formato vertical para combinar labores, métodos

y análisis (que se hace, como se hace, para qué se hace). Se usa el formato

panorámico para combinar varias formas y labores de varios puestos o

departamentos

Por su presentación:

De bloque: se presenta en términos generales con el objeto de destacar

determinados aspectos. Representa la rutina a través de una secuencia de bloques,

cada cual con su significado y encadenados entre sí. Utiliza una simbología mucho

más rica y variada que los diagramas anteriores y no se restringe a líneas y

columnas preestablecidas en el gráfico.

Los analistas de sistemas utilizan mucho este diagrama para representar los

sistemas, es decir, para indicar entradas, operaciones, conexiones, decisiones,

archivado, etc., que constituyen el flujo o la secuencia de las actividades de los

sistemas.

De detalles: Plasman las actividades en su más detallada expresión

Material y Equipo


Regla

J-6


Ejercicio Práctico

1. Elabórese el diagrama de recorrido para vestido de dama que está compuesto de las

siguientes operaciones:

Cinto:

1. Transportar entretela a máquina cosedora.

2. Coser cinto.

3. Coser a tamaño.

4. Coser punta.

5. Cortar punta.

6. Transportar pieza a máquina perforadora.

7. Perforar ojal.

8. Perforar 5 ojillos.

9. Poner 5 ojillos.

10. Esperar ensamble.

11. Transportar a ensamble.

Hebilla:

1. Forrar alambre.

2. Transportar a cortadora.

3. Cortar a tamaño.

4. Doblar hebilla.

5. Transportar a prensas.

6. Poner grapas (material de compra).

7. Poner aguijón (material de compra).


9. Transportar a ensamble.

Trabilla:

1. Coser trabilla.


3. Llevar a ensamble.

J-7

4. Armar cinturón (juntar cinto, hebilla y trabilla).

5. Transportar al almacén de productos terminados.

6. Almacenado.

Solución

Diagrama de Recorrido de Proceso

Figura 7.1: Ejercicio práctico de Diagrama de Recorrido

Fuente: Criollo, R., “Estudio del Trabajo: Ingeniería de Métodos y Medición del Trabajo”, McGraw-

Hill Interamericana, 2ª Edición, México 2005, [Pág. 63,67]

J-8

2. Caso Práctico de Diagrama bimanual para proceso de producción

A continuación se presenta un caso práctico de un diagrama bimanual elaborado para el proceso actual de pulido de una pieza de

mármol que será estudiado para mejorar la productividad del operario.

Diagrama Bimanual

Diagrama No 1 Hoja No 1 Disposición del Lugar de Trabajo

Objeto: Lamina de Mármol

Actividades: Tomar el mármol, colocarlo sobre el patín, operador

transforma mármol sobre el patín, sosteniéndolo con ambas manos, llegando

y dejando el mármol en la bodega

Método: Actual / Propuesto

Operario: José Flores

Lugar: Departamento de Pulido

Realizado por: Ing. Mario Suarez Fecha: 19 Junio 2009

Aprobado Por: Ing. Hazel Vega Fecha: 22 Junio 2009

Mano Izquierda Mano Derecha

Alcanzar Patín Espera

Asir Patín Espera

Mover Patín hacia el mármol Espera

Colocarlo frente a base de Pulido Espera

Soltar Patín Espera

Alcanzar Mármol Alcanzar Mármol

J-9


Asir Mármol Asir Mármol

Mover Mármol Mover Mármol

Colocar en posición el patín Colocar en posición el patín

Mover Mármol hacia la bodega Mover Mármol hacia la bodega

Mover Mármol hacia la pila inclinada de

mármol

Mover Mármol hacia la pila inclinada de

mármol

Aplicar presión para colocar Aplicar presión para colocar

Colocar en la pila Colocar en la pila

Soltar Mármol Soltar Mármol

Alcanzar Patín Espera

Asir Patín Espera

Mover Patín hacia fuera del Espera

Método RESUMEN

Actual Propuesto

Mano Derecha Mano Izquierda Mano Derecha Mano Izquierda

Operaciones 5 3

Transportes 9 5

Esperas 0 8

Sostenimiento 3 1

Inspecciones - -

Totales 17 17

Figura 7.2: Diagrama Bimanual

Fuente: El Prisma, http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/mediciondeltrabajo/default10.asp, Julio 2009

Tabla 7.1: Datos para Diagrama Bimanual

Fuente: El Prisma, http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/mediciondeltrabajo/default10.asp, Julio 2009

http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/mediciondeltrabajo/default10.asp


J-10

3. Caso Práctico de Diagrama de proceso de flujo para producción

A continuación se presenta un caso práctico de un diagrama Proceso de Flujo elaborado para el proceso propuesto de una pieza de

mármol el cual será evaluado para mejorar el proceso actualmente definido.

Diagrama de Proceso

Diagrama No 1 Hoja No 1

Objeto: Bloque de Mármol

Actividades: Cortar Sobrantes, Laminado de Bloque, Pulido de Lamina


Operario: Salvador Gómez

Lugar: Planta de Mármol

Realizado por: Ing. Roxana Rosales Fecha: 19 Junio 2009

Aprobado Por: Ing. Nelly Villarán Fecha: 22 Junio 2009

DESCRIPCION Cant. Distancia

(m)

Tiempo

(min)

SIMBOLOS Observaciones

Bloque de Mármol en Bodega 1

Se sujeta el Bloque Mediante Ganchos

Se transporta mediante una Grúa

distribuidora

6

J-11

DESCRIPCION Cant. Distancia

(m)

Tiempo

(min)

SIMBOLOS

Observaciones Observaciones

Se descarga mediante un carrito deslizante

Se verifica que se encuentre en posición

correcta

Se configura el equipo Controles de Mando

Transporte del Mármol sobre el Patín 2

Se toman “medidas” para cortar las partes

sobrantes

En Centímetros

Se verifica el contenedor de agua

Se acciona la Bomba para cargar agua Existe un ciclo de agua

Abrir la Llave de paso del agua para la Sierra

La Sierra corta partes sobrantes del bloque de

mármol

Se sujeta el mármol mediante ganchos

Se transporta mediante una grúa distribuidora 9

Se descarga sobre un carrito deslizante

El carro se desliza hacia la maquina

laminadora

1 La máquina está en constante

J-12

La maquina realiza cortes dejando láminas de

mármol

Funcionamiento (24 horas)

El carro se desliza dejando salir las láminas

de mármol

Colocar una lámina en patín deslizante Sólo una placa de mármol

Se transporta hacía el departamento de pulido 12

Se toma la lamina por las orillas Se ejecuta por 2 operarios

Se coloca sobre la base del equipo de pulido

Preparación de discos y sustancias para pulir Se verifica el estado de los

discos

Se le aplican los solventes necesarios sobre la

Lámina

Se pule el mármol

Se toma la lámina con cuidado en el patín

Se transporta a la bodega 8

Se coloca en bodega de láminas y placas

TOTAL 1 38 13 10 0 3 2

Figura 7.3: Diagrama de Proceso

Fuente: El Prisma,

http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/mediciondeltrabajo/default3.asp, Julio 2009


J-13

Tabla 7.2: Datos para Diagrama de Proceso

Fuente: El Prisma,

http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/mediciondeltrabajo/default3.asp, Julio 2009

Ejercicio propuesto

1. Desarrollo de las actividades de reparación que realiza un operador de trailer.

a) Sígase la descripción de actividades que realiza un operador de tráiler dentro de

una estación de carga.

b) Elabórese el correspondiente diagrama (método actual y propuesto) con base en

el operario.

c) Descríbanse las actividades de preparación que realiza el operador de tráiler

dentro de la estación de carga.

d). Anótese el recorrido de actividades a partir de que registra su hora de entrada.

Del reloj chequeador se dirige hacia el vehículo para revisar la presión de aire a 18

neumáticos; el tráiler mide 12 metros de largo por 2.50 metros de ancho. Se detecta que a

tres neumáticos (posición opcional) les falta aire, por lo tanto, se desplaza hacia el taller de

reparaciones, toma la manguera de la compresora. Abre la válvula y va a inflar los

neumáticos, cerciorándose de que sean las libras de presión adecuadas.

Método RESUMEN

Actual Propuesto Economía

Operaciones 13

Transportes 10

Esperas 0

Sostenimiento 3

Inspecciones 2

Distancia (m) 38

Tiempo

(horas)


J-14

Figura 7.4.: Ejercicio propuesto de Diagrama de Recorrido

Fuente: http://148.202.148.5/cursos/id209/mzaragoza/unidad2/unidad2cuatro.htm

Posteriormente, abre el cofre del motor y revisa que la tensión de las bandas sea la

adecuada así como los niveles de aceite y agua. La pileta de agua y recipientes con aceite

se encuentran donde se indica en el croquis.

Una vez que deja los niveles de agua y aceite en condiciones adecuadas, cierra el cofre,

sube a la cabina del vehículo y pone en marcha el motor para su calentamiento (hasta que

la aguja indique entre 120 y 140'F). Esto tarda aproximadamente 20 minutos.

http://148.202.148.5/cursos/id209/mzaragoza/unidad2/unidad2cuatro.htm

J-15

Mientras el motor se calienta, el operador revisa que la carga esté completa, bien

acomodada y las puertas traseras completamente cerradas, esta revisión tarda 10 minutos.

Los choferes de los vehículos 1, 3,5 y 7 deben recoger documentos en las bodegas A, C y

E.

Los choferes de los vehículos 2,4, 6 y 8 deben recoger documentos en las bodegas B, C y

D.

Los choferes de los vehículos 9. 10, 11 y 12 deben recoger documentos en las bodegas A,

B y E.

El chofer regresa a la cabina y verifica el funcionamiento de su tablero de instrumentos, así

como la colocación de sus espejos retrovisores, e inicia el desplazamiento del vehículo

hacia la caseta, donde recibe el comprobante de salida.

Elabórese el diagrama de recorrido actual y propuesto.

2. Complete de manera correcta según la actividad el diagrama bimanual que corresponde

al proceso actual para cortar tubos de vidrio en trozos cortos, con ayuda de una plantilla.

Deberá de rellenar el símbolo de acuerdo a la actividad por cada mano en este proceso y

completar el cuadro resumen de la figura 5.6.

J-16

Diagrama Bimanual

Diagrama No 1 Hoja No 1 Disposición del Lugar de Trabajo

Objeto: Tubo de Vidrio

Actividades: Cortar Tubo de Vidrio


Operario: Carlos Pérez

Lugar: Departamento de Corte

Realizado por: Ing. Roxana Rosales Fecha: 19 Junio 2009

Aprobado Por: Ing. Mario Suarez Fecha: 22 Junio 2009


Sostiene Tubo Recoge Lima

Va hacia la Plantilla Sostiene Lima

Mete tubo en Plantilla Lleva Lima hasta el tubo

Empuja hasta el fondo Sostiene Lima

Sostiene tubo Sostiene Lima

Retira un poco el tubo Muesca tubo con Lima

Hace girar el tubo 120/180 Sostiene Lima

Empuja hasta el fondo Acerca Lima a tubo

Sostiene tubo Muesca tubo

Retira tubo Pone Lima en mesa

J-17


Pasa tubo a mano derecha Va hasta tubo

Dobla tubo para partirlo Dobla tubo

Sostiene tubo Suelta trozo cortado

Corre a otra parte del tubo Va hasta Lima

Método RESUMEN

Actual Propuesto

Mano Derecha Mano Izquierda Mano Derecha Mano Izquierda

Operaciones

Transportes

Esperas

Sostenimiento

Inspecciones

Totales

Tabla 7.3: Datos para Ejercicio Diagrama Bimanual

Fuente: Organización Internacional del Trabajo, “Introducción al estudio del Trabajo”, Editorial

Limusa, 4ª Edición, México 1998, [Pág. 154]

Figura 7.5.: Ejercicio Diagrama Bimanual

Fuente: Organización Internacional del Trabajo, “Introducción al estudio del Trabajo”, Editorial

Limusa, 4ª Edición, México 1998, [Pág. 154]

J-18

3. En una fábrica de calderas se rolan placas de acero en caliente para formar cilindros, que

posteriormente serán ensamblados y constituirán un domo. Los eventos que se llevan a

cabo para rolar y formar los cilindros son los de la Tabla 5.3., deberá elaborar un

diagrama del proceso de acuerdo a las actividades realizadas, con su respectivo cuadro

resumen.

Eventos

Tiempo en

centésimas

de minuto

Distancia

en metros

Abrir el horno de calentar placas 55 -

Sacar del horno una placa al rojo vivo 30 -

Sujetar la placa por mordazas de grúa viajera 40 -

Inspección de temperatura con pirómetro óptico 50 -

Transportar con grúa viajera a máquina cerchadora 20 55

Retirar ladrillos refractarios de la parte superior de la

placa

28 -

Comenzar a doblar sólo que los datos de la maquina

cerchadora se trabaron

75 -

Destrabar datos de la máquina cerchadora 85 -

Girar la placa 85 -

Efectuar el cerchado del otro extremo de la placa 80 -

Transportar la placa a la roladora 24 25

Inspeccionar la Temperatura 54 -

Rolar la placa para formar cilindros 300 -

Desmontar rodillo superior y sacar el cilindro ya

formado

40 -

Colocar nuevamente el rodillo en la roladora 63 -

Transportar con grúa viajera 45 180

Almacenamiento temporal en zona despejada

Tabla 7.4: Ejercicio Diagrama de Proceso


Hill Interamericana, 2ª Edición, México 2005, [pag. 56]

J-19

Marco Teórico:

Diagrama Hombre-Máquina

Es una representación gráfica de la secuencia de elementos que componen las operaciones

en que intervienen hombres y máquinas, y que permite conocer el tiempo empleado por

cada uno, es decir, conocer el tiempo usado por los hombres y el utilizado por las

máquinas.

Objetivos del diagrama Hombre-Máquina

Determinar la eficiencia de los hombres y de las máquinas.

Estudiar, analizar y mejorar una sola estación de trabajo a la vez.

Conocer el tiempo para llevar a cabo el balance de actividades del hombre y su

máquina.

Se define este diagrama como la representación gráfica de la secuencia de elementos que

componen las operaciones en que intervienen hombres y máquinas, y que permite conocer

el tiempo empleado por cada uno, es decir, conocer el tiempo usado por los hombres y el

utilizado por las máquinas.

Con base en este conocimiento se puede determinar la eficiencia de los hombres y de las

máquinas con el fin de aprovecharlos al máximo.

El diagrama se utiliza para estudiar, analizar y mejorar una sola estación de trabajo a la vez.

Además, aquí el tiempo es indispensable para llevar a cabo el balance de las actividades del

hombre y su máquina.

Usos y aplicaciones

Se emplea en la determinación del número de máquinas asignadas a un solo

operario.

Permite estimar el ciclo de trabajo de la estación, para la máquina y el operador.

Se utiliza para evaluar la mejor forma de emplear el tiempo ocioso del trabajador y

de la máquina.

J-20

Sirve para evaluar las consecuencias de asignar una o varias máquinas a un solo

trabajador.

Pasos previos a la elaboración del Diagrama Hombre-Máquina:

Seleccionar la operación que será diagramada.

Determinar los límites del ciclo que se quiere diagramar.

Dividir la operación en elementos.

Medir el tiempo de duración de cada elemento.

Pasos para la elaboración del Diagrama Hombre-Máquina

Seleccionar una distancia en centímetros o en pulgadas que nos represente una

unidad de tiempo.

Identificar el diagrama Hombre – Máquina con la información pertinente.

Colocar las operaciones y tiempos del hombre, así como los tiempos inactivos del

mismo. El tiempo de trabajo del hombre se representa por una línea vertical

continua; cuando hay un tiempo muerto o un tiempo de ocio, se representa con una

ruptura o discontinuidad de la línea.

Colocar la gráfica de la máquina o máquinas; esta gráfica es igual a la anterior, una

línea vertical continua indica tiempo de actividad de la máquina y una

discontinuidad representa inactivo. Para las máquinas, el tiempo de preparación así

como el tiempo de descarga, se representan por una línea punteada, puesto que las

máquinas no están en operación pero tampoco están inactivas.

Una vez se ha terminado el diagrama, se coloca el tiempo total de trabajo del

hombre, más el tiempo total de ocio. Así como el tiempo total muerto de la

máquina.

Finalmente, para obtener los porcentajes de utilización empleamos las siguientes

igualdades:

Ciclo Total del Operario = Preparar + Hacer + Retirar

Tiempo Productivo de la Máquina = Hacer

Tiempo Improductivo del Operario = Espera

Tiempo Improductivo de la Máquina = Ocio

J-21

Porcentaje de Utilización del Operario = Tiempo Productivo del Operador /

Tiempo del Ciclo Total.

Porcentaje de la Máquina = Tiempo Productivo de la Máquina /

Tiempo del Ciclo Total.

Material y equipo a utilizar


Calculadora

Regla


Ejercicio práctico

Un cierto artículo requiere para su fabricación de una operación de moldeo que se lleva a

cabo en un inyector semiautomático; una operación de rebabeado manual y una operación

de ensamble en una prensa ensambladora automática.

Los tiempos de cada actividad son los siguientes:

Operación del inyector Operación de la prensa ensambladora

Arrancar inyector 1 min/pza. Carga de la prensa 1 min/pza.

Modelo automático 10 min/pza. Ensamble automático 4 min/pza.

Rebabeado manual 3 min/pza. Descarga e inspección 2 min/pza.

Descarga manual 2 min/pza.

Tabla 7.5: Ejercicio práctico Diagrama hombre-máquina



La secuencia obligada de las diferentes actividades es la seguida en el listado de tiempos.

¿Cuántas piezas podrán producirse como máximo en ocho horas, si se dispone de dos

inyectores y una ensambladora, operados por un solo hombre?

J-22

Figura 7.6: Diagrama hombre-máquina Fuente: Criollo, R., “Estudio del Trabajo: Ingeniería de Métodos y Medición del Trabajo”,

McGraw-Hill Interamericana, 2ª Edición, México 2005, [pag. 73]


1. Cierto producto fabricado por operaciones realizadas en la secuencia A-B-C en

máquinas semiautomáticas tiene los siguientes tiempos estándar.

Operación en Máquina Operación en Maquina Operación en Maquina

A B C

Cargar 4 min Cargar 1 min Cargar 3 min

Operar 15 min Operar 5 min Operar 8 min

Descargar 2 min Descargar 1 min Descargar 1 min

Inspección

Final

1 min

Tabla 7.6: Ejercicio propuesto hombre-máquina



J-23

Si es costumbre añadir un 20% al tiempo del ciclo estándar y un solo hombre realiza las

operaciones de carga, descarga e inspección, disponiéndose de dos máquinas A, una

máquina B y una máquina C ¿Cuántos artículos se producirán como máximo en el turno de

8 horas?

2. Cierta compañía recibe un pedido para fabricar 10 000 unidades de un producto que

requiere una sola operación de moldeo en su fabricación. El pedido deberá estar

terminado en 26 semanas.

En la fábrica se trabajan 88 horas por semana, pudiendo trabajarse hasta el 40% de tiempo

extra. Los tiempos estimados para cada uno de los elementos de la operación son:

Cargar material en máquina: 4.0 min

Moldear (automático): 20.0 min

Descargar la parte terminada: 2.0 min

Inspeccionar: 3.0 min

Caminar de máquina a máquina: 1.0 min

El ciclo utilizado en la determinación de costos se acostumbra corregir aumentándole un

suplemento del 15%. Sólo se dispone de un operario y 3 máquinas. Los costos son salario

del operador $500.00 / hora normal, $750.00/hora extra; costo variable de máquina

$100.00/hora. Material $150.00 por unidad; costo de preparación y montaje $40.000 /

montaje por máquina.

Se desea encontrar el método de producción más económico para fabricar el pedido,

aplicando el método diagrama hombre-máquina.

Bibliografía

Meyers, F.E. [2000] Estudios de Tiempo y Movimientos para la manufactura ágil. Pearson

Educación de México, S.A. de C.V., 2a edición, México, D.F., 6, 82-92

J-25

ANEXO K:

Guía 8: Principio de Economía de

Movimientos y Ambiente de

Trabajo

K-1



UCA


“Principios de Economía de Movimientos y Ambiente de

Trabajo”

Alumno: ____________________________________________________________

Instructor: __________________________________________________________


Objetivos

Que el estudiante obtenga conocimientos y desarrolle habilidades para la adecuada

aplicación del estudio de movimientos y el diseño de un buen ambiente de trabajo; con la

finalidad que conozca los niveles permitidos para garantizar las condiciones de seguridad

de los trabajadores en su puesto de trabajo.

Marco Teórico

Principios de Economía de Movimientos

El estudio de movimientos es el análisis cuidadoso de los diferentes movimientos que

efectúa el cuerpo al ejecutar un trabajo. Su objetivo es eliminar o reducir los movimientos

ineficientes, y facilitar y acelerar los eficientes; es decir, nos permite darnos cuenta de los

elementos susceptibles de ser mejorados o eliminados en el desarrollo de la operación.

Por medio del estudio de movimientos, el trabajo se lleva a cabo con mayor facilidad y

aumenta el índice de producción, además de reducir los costos. Este tipo de estudio

comprende la observación cuidadosa de la operación y la elaboración de un diagrama de

proceso del operario, con el consecuente análisis del diagrama considerando los principios

de la economía de movimientos.

K-2

Estos principios son aplicables a cualquier tipo de trabajo, el analista debe de familiarizarse

con estas reglas de manera que sea capaz de descubrir rápidamente las ineficiencias en el

método usado, inspeccionando brevemente el ambiente de trabajo y la operación.

Los principios de economía se utilizan para poder diseñar el trabajo de acuerdo con las

capacidades y restricciones humanas y pueden ser clasificados en:

Aplicación y uso del Cuerpo Humano.

Disposición y Condiciones del lugar de trabajo.

Diseño de las Herramientas y Equipo.

Principios referentes al uso del cuerpo humano.

1) Ambas manos deben comenzar y terminar simultáneamente los elementos o divisiones

básicas de trabajo

2) Ambas manos no deben estar inactivas al mismo tiempo, excepto durante los periodos

de descanso.

3) Los movimientos de las manos deben ser simétricos y efectuarse simultáneamente al

alejarse del cuerpo y acercándose a éste.

4) Los movimientos de las manos deben quedar confinados al menor número de

elementos, y éstos se deben limitar a los del más bajo orden o clasificación posible.

Estas clasificaciones, enlistadas en orden ascendente del tiempo y el esfuerzo

requeridos para llevarlas a cabo, son:

a) Movimientos de dedos.

b) Movimientos de dedos y muñeca.

c) Movimientos de dedos; muñeca y antebrazo.

d) Movimientos de dedos, muñeca, antebrazo y brazo.

e) Movimientos de dedos, muñeca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo.

5) Siempre que sea posible debe aprovecharse el impulso o ímpetu físico como ayuda al

obrero, y reducirse a un mínimo cuando haya que ser contrarrestado mediante su

esfuerzo muscular.

6) Son preferibles los movimientos continuos en línea curva en vez de los rectilíneos que

impliquen cambios de dirección repentinos y bruscos.

K-3

7) Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al mismo

tiempo que el efectuado con las manos. Hay que reconocer, sin embargo, que los

movimientos simultáneos de pies y manos son difíciles de realizar.

8) Los dedos cordial y pulgar son los más fuertes para el trabajo. El índice, el anular y el

meñique no pueden soportar o manejar cargas considerables por largo tiempo.

9) Los pies no pueden accionar pedales eficientemente cuando el operario está de pie.

10) Los movimientos de torsión deben realizarse con los codos flexionados.

11) Para asir herramientas deben emplearse las falanges, o segmentos de los dedos, más

cercanos a la palma de la mano.

Principios de disposición y condiciones en el sitio de trabajo.

12) Deben destinarse sitios fijos para toda herramienta y todo material, a fin de permitir la

mejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir los movimientos de buscar y

seleccionar.

13) Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del perímetro normal de

trabajo, tanto en el plano horizontal como en el vertical.

14) Hay que utilizar depósitos con alimentación por gravedad y entrega por caída

deslizamiento para reducir los tiempos de alcanzar y mover; asimismo, conviene

disponer de expulsores, siempre que sea posible, para retirar automáticamente las piezas

acabadas.

15) Conviene proporcionar un asiento cómodo al operario, en que sea posible tener la altura

apropiada para que el trabajo pueda llevarse a cabo eficientemente, alternando las

posiciones de sentado y de pie.

16) Se debe contar con el alumbrado, la ventilación y la temperatura adecuados.

17) Deben tenerse en consideración los requisitos visuales o de visibilidad en la estación de

trabajo, para reducir al mínimo las exigencias de fijación de la vista.

18) Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y automáticamente una operación, y

el trabajo debe organizarse de manera que permita obtener un ritmo fácil y natural

siempre que sea posible.

K-4

Principio de diseño de las herramientas y el equipo.

19) Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones múltiples de las herramientas

combinando dos o más de ellas en una sola, o bien disponiendo operación múltiple en

los dispositivos alimentadores, si fuera el caso (por ejemplo, en tornos con carro

transversal y de torreta hexagonal).

20) Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de manejo deben estar

fácilmente accesibles al operario, y deben diseñarse de manera que proporcionen la

ventaja mecánica máxima posible y pueda utilizarse el conjunto muscular más fuerte.

21) Las piezas en trabajo deben sostenerse en posición por medio de dispositivos de

sujeción.

22) investíguese siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas eléctricas o de

otro tipo) o semiautomáticas, como aprieta tuercas y destornilladores motorizados y

llaves de tuercas de velocidad, etc.

Hoja para verificar la economía de movimientos y reducir la fatiga

Háganse las siguientes preguntas en cada trabajo; ayudarán a encontrar mejores y más

fáciles métodos de hacerlo.

1. ¿Están los movimientos balanceados?

2. ¿Se encuentran las herramientas y los materiales cerca y enfrente del operador?

3. ¿Hay un lugar fijo para cada herramienta?

4. ¿Se entregan los materiales cerca de su punto de uso, por medio de la gravedad?

5. ¿Están los materiales y herramientas en posición previa a su uso?

6. ¿Se retira el material terminado por medio de la gravedad?

7. ¿Existen aditamentos que liberen a las manos de sostener las herramientas?

8. ¿Son rítmicos los movimientos del operario?

9. ¿Son suaves y continuos esos mismos movimientos?

10. ¿Está acondicionada el área de trabajo?

11. ¿Tiene el trabajador una silla adecuada?

12. ¿Hay luz y ventilación suficiente?

K-5

Ambiente de Trabajo

Las condiciones en que realizamos el trabajo repercuten profundamente en la eficiencia y

rapidez de nuestra actividad. Si las condiciones físicas son inadecuadas, la producción

disminuirá, por mucho cuidado que ponga la compañía en la selección de candidatos

idóneos, en su capacitación para el puesto y en asignarles los mejores supervisores y crear

una atmósfera optima de trabajo.

Un ambiente incomodo de trabajo ocasiona efectos negativos: disminución de la

productividad, aumento de errores, mayor índice de accidentes y más rotación de personal.

Existen 4 factores que se tienen que tomar en consideración al diseñar el ambiente de

trabajo (figura 8.1), los cuales son:

Figura 8.1: Factores que se tienen que tomar en consideración al diseñar el ambiente


I. El Ojo

Se sabe que la calidad del trabajo disminuye cuando no hay luz suficiente. Dentro de este

primer factor se ven la intensidad, distribución, resplandor y la naturaleza de la fuente

luminosa.

La magnitud del contraste entre el objeto y el ambiente general influye en la intensidad

luminosa que se necesita. Mientras menos sea el contraste, mayor deberá ser la brillantez.

En este punto también podemos ver que el resplandor es otro factor que combina con la

K-6

intensidad ya que es la cantidad de luz que reverbera en las paredes y en otras superficies.

El resplandor no solo ocasiona fatiga sino también disminución visual. El mejor sistema de

evitar el resplandor consiste en iluminar uniformemente el área de trabajo.

Lo ideal es que la luz se distribuya de manera uniforme en todo el campo visual.

II. El Medio Auditivo

En este segundo factor se desarrollan los efectos del ruido, reducción del ruido,

modificación de las fuentes de ruido, de la onda sonora y la protección individual.

El rango de frecuencia de los sonidos audibles en personas jóvenes y sanas es entre 20 Hz.

Y 20.000 Hz. Los ruidos de alta frecuencia son los más dañinos para el oído humano. En

los programas de vigilancia médica, es posible detectar sus efectos iníciales en las

frecuencias de 4000 y 6000 Hz (Señal de alerta).

El valor mínimo de presión sonora que puede detectar el oído humano es de 2 × 10−5

Nw/𝑚2, prolongándose hasta el umbral de dolor que se ubica cercano a los 20 Nw/𝑚2. En

vista de este rango tan amplio se requiere de la utilización de una escala logarítmica para la

medición del sonido.

El Ruido ha sido definido desde el punto de vista físico como una superposición de sonidos

de frecuencias e intensidades diferentes, sin una correlación de base. Fisiológicamente se

considera que el ruido es cualquier sonido desagradable o molesto.

Clasificación del Sonido según su variación.

Ruido Constante: Es aquel cuyo nivel de presión sonora no varía en más de 5 dB durante

las ocho horas laborables.

Ruido Fluctuante: Ruido cuya presión sonora varía continuamente y en apreciable

extensión, durante el periodo de observación.

Ruido Intermitente: Es aquel cuyo nivel de presión sonora disminuye repentinamente

hasta el nivel de ruido de fondo, varias veces durante el periodo de observación, el tiempo

durante el cual se mantiene a un nivel superior al ruido de fondo es de un (1) segundo o

más.

K-7

Ruido Impulsivo: Es aquel que fluctúa en un razón extremadamente grande (más de 35

dB) en tiempos menores de 1 segundo.

III. Toxicología

En el tercer factor se ven los venenos, vías de acceso, eliminación de los venenos y control

de los peligros respiratorios.

Se entiende por contaminante químico a toda sustancia orgánica o inorgánica, natural o

sintética que durante el proceso de fabricación, manejo, transporte, almacenamiento o uso,

puede incorporarse al aire en forma de polvo, humo, gas, vapor, niebla y aerosol, con

efectos irritantes, corrosivos, asfixiantes, venenosos, depresores del sistema nervioso

central, entre otros; y en cantidades que tengan probabilidad de lesión a la salud de los

operarios que puedan entrar en contacto con ellas.

A los efectos de poder llevar a cabo una evaluación correcta de los niveles de

contaminación a los que se encuentran expuestos los operarios de un determinado sector, se

deben aplicar tres pasos que conforman una evaluación de este tipo:

a) Detección o Identificación de los agentes agresores a la salud

b) Evaluación de los niveles de contaminación de los agresores

c) Corrección y control subsiguiente de las situaciones detectadas.

Detección o Identificación de los Agentes Agresivos

Se debe crear un inventario de todos los agentes agresores almacenados/usados/producidos

en cada área de trabajo y asociarlos con la información de los riesgos de salud que

provocan cada uno de ellos y el estado físico en que se encuentran (sólido, liquido, gaseoso,

etc.). La o las vías de entrada al organismo deben estar perfectamente ubicadas. Se debe

mantener un registro actualizado de los productos/abastecedores de las Hojas de Seguridad

de Producto.

K-8

El inventario debe estar formado por:

Las materias primas y aditivos;

Productos intermedios y sub-productos:

Productos finales:

Productos químicos auxiliares empleados en el proceso (catalizadores, solventes,

ácidos, álcalis, biocida, surfactantes, etc.); productos de desecho (residuos, emisiones

gaseosas, envases vacíos contaminados);

Agentes producidos en ciertas tareas o procesos (gases y humos de soldadura, nieblas

de aceites, escape de motores).

La información de los riesgos debe ser buscada:

En las Hojas de Seguridad y las etiquetas de los productos comprados;

En los Bancos de Datos o textos;

En el material emitido por compañías operativas;

Organizaciones que reúnan conocimientos y experiencia en el empleo de dichas

sustancias (asociaciones industriales);

Contactando a profesionales de Higiene Industrial, a Toxicólogos, médicos

ocupacionales.

También no se debe dejar de lado la búsqueda de información respecto de los procesos y

los lugares donde están ubicados. Esto implica tratar de conseguir la mayor información

acerca de:

Características de diseño (de plantas, establecimientos, locales, puestos de trabajo,

maquina y procedimientos)

Factores físicos: cubicaje, ventilación, extracción, temperatura y humedad (carga

térmica), iluminación, ruidos, vibraciones y radiaciones.

Planos de Fábrica

Diagrama de Procesos

Descripción de Tareas por operario

Estudio de los modos operativos (Temperatura, Presión)

Visita a los sitios para evaluarlos

K-9

Evaluación de los niveles de contaminación

A los efectos de poder determinar la naturaleza y grado de exposición del personal en un

determinado sector de trabajo, se debe determinar:

Quien o quienes están expuestos:

Cuál es el nivel de exposición

Cuáles son las circunstancias relacionadas (prácticas de trabajo. Controles existentes);

Se debe estar prevenido de agentes químicos o mezclas de ellos que puedan poseer riesgos

específicos. Una buena fuente de información son las descripciones de puestos. En la lista

de personal expuesto, se debe incluir a los contratistas, personal temporario, estudiantes y

personal de entrenamiento.

Hay grupos de personas que presentan riesgos incrementados y que requieren

consideraciones especiales: mujeres embarazadas o en proceso de lactancia; personas

inexpertas; personal que trabaja en espacios confinados con mala ventilación; personas con

condiciones preexistentes (bronquitis, asmáticos, sensibles a químicos, etc.); fumadores.

Con todo este paquete de información, se estima por sectores o grupos de trabajo los

niveles de exposición a los químicos presentes. Para ellos se toma en cuenta la magnitud de

la exposición; la frecuencia de la misma (veces por día, semana, mes); la duración de la

exposición (minutos u horas por día). Se debe tener en cuenta la probabilidad de un

incremento de la exposición durante operaciones normales a causa de condiciones

anormales o emergencias.

De esta estimación surgen los denominados puestos de “mayor exposición” que son sobre

los que se aplicará un programa de muestreo estadístico a los efectos de certificar la real

exposición que soportan. Si este análisis previo ha sido llevado correctamente a cabo, los

valores de exposición que se determinarán serán los mayores que pueden estar presentes en

los ambientes de trabajo. Si estas concentraciones cumplen con los límites vigentes, el resto

del personal también lo hará.

Cada tipo de contaminante y nivel de exposición, requiere de métodos, equipo de muestreo

y análisis como así también técnicas de laboratorio adecuada a los efectos de poder

cuantificar los niveles de concentraciones existentes en los ambientes de trabajo.

K-10

Medidas de corrección y control

Una vez practicado el muestreo y recibido los resultados del laboratorio, se deben evaluar y

procesar los resultados, obteniendo los valores promedios y las desviaciones estándar. Los

promedios se comparan contra los límites legales y los límites de la compañía. Nos

encontramos frente a dos posibles alternativas:

1. Si los promedios satisfacen las exigencias legales o de la compañía, se procede a

informar a la gerencia por escrito e incorporar los resultados en los recursos de

capacitación (informar al personal);

2. Si los promedios no satisfacen las exigencias legales o se está a más del 50% del límite

más exigente se debe:

Volver a los datos de campo,

Analizar la situación

Recorrer el sitio chequeando detalles

Detectar el origen de las desviaciones

Evaluar alternativas de solución con ingeniería

Rehacer muestras consideradas dudosas

Establecer medidas de seguridad e informar al personal

Informar a la gerencia por escrito e incorporar los resultados en los cursos de

capacitación (informar al personal)

Acordar con la gerencia involucrada la manera de corregir el problema detectado:

Fijando modificaciones, lazos y responsables,

Introduciendo capacitación puntual al personal,

Muestreando la situación una vez ya reparada.

IV. El Clima

En el último factor a tomar en consideración están el volumen de aire, comodidad, tensión

debida al calor y tensión debida al frío.

K-11

Trabajo a bajas temperaturas

En ambientes con bajas temperaturas, la sensación de frío está dada por la temperatura del

aire, la velocidad de desplazamiento del mismo y en una medida menor la humedad relativa

del ambiente; la imposibilidad de no poder influir sobre estos factores, obliga a utilizar ropa

de abrigo (para dar confort y evitar enfermedades), la que siempre acarrea incomodidad en

los movimientos.

En el caso de empresas de servicio las tareas son de tipo técnico-informativo o informativo-

mental, las bajas temperaturas llevan a una disminución de la capacidad de concentración

de los individuos como también la pérdida de reacción, tendencia a aumentar los errores;

también se pierde destreza en los movimientos de los dedos, disminuyendo la velocidad de

trabajo.

Trabajo a Altas Temperaturas

Trabajando en ambientes con excesiva temperatura las personas se ven afectadas de la

siguiente manera:

Aumento de la transpiración

Mayor temperatura corporal

Incremento de la frecuencia cardiaca en las tareas del tipo técnico-informativo o

informativo-mental las altas temperaturas llevan a una disminución de la capacidad de

concentración y reacción, aumentando la cantidad de errores cometidos.

Ventilación

Algunos autores recomiendan para tareas continuas los siguientes volúmenes de espacio:

12 𝑚3 para tareas en posición predominantemente sentadas

15 𝑚3 para tareas en posición predominantemente paradas.

Se debe agregar a las cifras anteriores 10𝑚3 mas por cada persona adicional simultanea que

se sume en forma transitoria al puesto de trabajo.

K-12

Las velocidades aceptables de aire para el trabajador se especifican en la tabla 8.1.

Exposición Velocidad del aire

(pie/m)

Continua

Espacio con aire acondicionado 50 a 75

Estaciones de trabajo fijas,

ventilación general o puntual.

Sentado 75 a 125

Parado 100 a 200

Intermitente, enfriamiento puntual o

estaciones de descanso

Cargas de calor ligera y actividad 1000 a 2000

Cargas de calor moderadas y

actividad 2000 a 3000

Cargas de calor alta y actividad 3000 a 4000

Tabla 8.1: Movimiento del aire aceptable para el trabajador.

Fuente: Niebel-Freivalds, “Ingeniería Industrial: Métodos, estándares y diseño del trabajo”, Alfaomega

Grupo Editor, 11ª edición, México 2004, [pag. 258]

Es aconsejable que la temperatura de las habitaciones calefaccionadas de todo edificio no

exceda de los 24° C pues no se justifica por razones de preferencia valores mayores, y

además no sobrecargar el salto térmico entre el interior y el exterior cuando salgan las

personas del edificio, también se recomienda que la velocidad de movimiento del aire en

los lugares de trabajo no exceda de 0,1 m/s, también la humedad relativa por razones

fisiológicas debe estar acotada entre 40 y 65%. Hay que tener en cuenta que valores

menores producen el resecamiento del ojo y de las vías respiratorias, y valores superiores

disminuyen la posibilidad de evaporación de la transpiración, disminuyendo el confort del

medio ambiente.

Muchas personas confunden ERGONOMIA, con los PRINCIPIOS DE ECONOMIAS DE

MOVIMIENTOS, esto se debe a que están muy relacionadas pero la Ergonomía estudia

básicamente la posición y comodidad del cuerpo; pero los principios de la economía de

movimientos tienen un enfoque mayormente dirigido al área de trabajo.

Equipo a utilizar en la práctica


Imagen de un área de trabajo (dado en el laboratorio)

K-13

Ejercicio Práctico de Economía de Movimientos

Analice cual de las áreas de trabajo es la adecuada y diga porque.

Figura 8.2 Áreas de Trabajo para digitar documentos

Fuente: Taringa, http://www.taringa.net/posts/info/997599/Ergonom%C3%ADa-para-el-

Taringuero.html

Desarrollo del problema

En el área numero 1 el porta documentos está al lado izquierdo por lo que la digitadora

tiene que es mover el cuello de izquierda a derecha constantemente, lo que genera que a la

operadora le duela el cuello.

En el área numero 2 la pantalla visualizadora está a la derecha por lo que ocurre lo mismo

que en el área numero 1, la digitadora tendrá problemas con el cuello, por lo que esta área

no es la adecuada.

http://www.taringa.net/posts/info/997599/Ergonom%C3%ADa-para-el-Taringuero.html

http://www.taringa.net/posts/info/997599/Ergonom%C3%ADa-para-el-Taringuero.html

K-14

En el área numero 3 la pantalla visualizadora y el porta documentos están enfrente de la

digitadora por lo cual no tiene que mover el cuello constantemente siendo este el que se

considera adecuado.

En el área numero 4 tanto la pantalla visualizadora y el porta documentos están en el lado

derecho y el izquierdo respectivamente por lo que la digitadora tiene que hacer un esfuerzo

extra.

Se concluye que el área mejor diseñada es la número tres, ya que es el área donde la

operadora hace un menor esfuerzo, que es lo que se busca con los principios de economía

de movimientos.


1. Realizar un análisis de trabajo del área de trabajo que ha sido asignada en el

laboratorio.

2. Elegir un puesto de trabajo y haga un análisis de Economía de movimientos según

los principios ya estudiados.

3. Realizar una investigación de los factores del ambiente de trabajo.

Bibliografía





D.F., 4, 130-148.



9,142-150.

Dr. Hernando Rendiles, http://rendiles.tripod.com/RUIDO1.html, mayo 2009.

Dr. Gilbert Corzo, http://www.medspain.com/colaboraciones/ruidoindustrial.htm,

mayo 2009.

http://rendiles.tripod.com/RUIDO1.html

http://www.medspain.com/colaboraciones/ruidoindustrial.htm

K-15

ANEXO L:

Guía 9: Ergonomía

L-1



UCA


“Ergonomía”

Alumno: ____________________________________________________________

Instructor: __________________________________________________________


Objetivos

Que el estudiante conozca el concepto de ergonomía y sus aplicaciones; así como también,

conocer métodos como la RULA entre otros, que les permitan conocer la forma de evaluar

puestos de trabajo de manera sistemática.

Marco Teórico

ERGONOMIA es una palabra compuesta por dos partículas griegas: “ergos” que significa

trabajo o actividad, y “nomos”, leyes o normas; por lo que literalmente significa “leyes del

trabajo” o “normas que regulan la actividad humana”.

Se puede decir que ERGONOMIA es la actividad de carácter multidisciplinar que se

encarga del estudio de la conducta y las actividades de las personas, con la finalidad de

adecuar los productos, sistemas, puestos de trabajo y entornos a las características,

limitaciones y necesidades de sus beneficiarios, buscando optimizar su eficacia, la

eficiencia, seguridad y bienestar.

La ergonomía es una ciencia en sí misma, que conforma su cuerpo de conocimientos a

partir de su experiencia y de una amplia base de información proveniente de ciencias como

la psicología, la fisiología, la antropometría, la biomecánica, la ingeniería industrial, el

diseño y muchas otras. Es importante porque nos proporciona técnicas para minimizar el

impacto físico de las actividades cotidianas, así como también nos permite adaptar el medio

http://www.monografias.com/trabajos/conducta/conducta.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/carso/carso.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml

http://es.wikipedia.org/wiki/Ciencia

http://es.wikipedia.org/wiki/Psicolog%C3%ADa

http://es.wikipedia.org/wiki/Fisiolog%C3%ADa

http://es.wikipedia.org/wiki/Antropometr%C3%ADa

http://es.wikipedia.org/wiki/Biomec%C3%A1nica

http://es.wikipedia.org/wiki/Ingenier%C3%ADa_industrial

http://es.wikipedia.org/wiki/Dise%C3%B1o

L-2

ambiente en el que se realiza el trabajo para que se ajuste a las necesidades específicas del

usuario para que sea más productivo.

Existen tres criterios fundamentales que tiene la ergonomía que son:

Participación: de los seres involucrados en cuanto a creatividad tecnológica, la gestión,

remuneración, bienestar y roles psicosociales.

Producción: en todo lo que hace a la eficacia y eficiencias productivas del Sistema

Hombre- Máquina (productividad y calidad)

Protección: de los subsistemas hombre (seguridad e higiene industrial), de los

subsistemas máquina (siniestros, fallas, averías, etc.) y del entorno (seguridad

colectivas, entre otros).

El planteamiento ergonómico consiste en diseñar los productos y los trabajos de manera de

adaptar éstos a las personas y no al contrario; la lógica que utiliza se basa en el axioma de

que las personas son más importantes que los objetos o que los procesos productivos; por

tanto, en aquellos casos en los que se plantee cualquier tipo de conflicto de intereses entre

personas y cosas, deben prevalecer los de las personas.

Principios Básicos de la Ergonomía

Los principios ergonómicos se fundamentan en que el diseño de productos o de trabajos

debe enfocarse a partir del conocimiento de cuáles son las capacidades y habilidades, así

como, las limitaciones de las personas (consideradas como usuarios o trabajadores,

respectivamente), diseñando los elementos que éstos utilizan en los puestos de trabajo

considerando las siguientes características:

Para labores minuciosas que exigen inspeccionar de cerca los materiales, el banco

de trabajo debe estar más bajo que si se trata de realizar una labor pesada.

Para las tareas de ensamblaje, el material debe estar situado en una posición tal que

los músculos más fuertes del trabajador realicen la mayor parte de la labor.

Hay que modificar o sustituir las herramientas manuales que provocan incomodidad

o lesiones. A menudo, los trabajadores son la mejor fuente de ideas sobre cómo

L-3

mejorar una herramienta para que sea más cómodo manejarla. Así, por ejemplo, las

pinzas pueden ser rectas o curvadas, según convenga.

Ninguna tarea debe exigir de los trabajadores que adopten posturas forzadas, como

tener todo el tiempo extendidos los brazos o estar encorvados durante mucho

tiempo.

Hay que enseñar a los trabajadores las técnicas adecuadas para levantar pesos. Toda

tarea bien diseñada debe minimizar cuánto y cuán a menudo deben levantar pesos

los trabajadores.

Se debe disminuir al mínimo posible el trabajo en pie, pues a menudo es menos

cansado hacer una tarea estando sentado que de pie.

Se deben rotar las tareas para disminuir todo lo posible el tiempo que un trabajador

dedica a efectuar una tarea sumamente repetitiva, pues las tareas repetitivas exigen

utilizar los mismos músculos una y otra vez y normalmente son muy aburridas.

Hay que colocar a los trabajadores y el equipo de manera tal que los trabajadores

puedan desempeñar sus tareas teniendo los antebrazos pegados al cuerpo y con las

muñecas rectas.

Por muy pequeños que sean los cambios ergonómicos que se discutan o pongan en

práctica en el lugar de trabajo, es esencial que los trabajadores a los que afectaran esos

cambios participen en el estudio, pues su aportación puede ser útil para determinar qué

cambios son realmente necesarios y adecuados. Conocen mejor que nadie el trabajo que

realizan.

A. Principios de la ergonomía en los puestos de trabajo

El puesto de trabajo es el lugar que un trabajador ocupa cuando desempeña una tarea.

Puede estar ocupado todo el tiempo o ser uno de los varios lugares en que se efectúa el

trabajo. Es importante que el puesto de trabajo esté bien diseñado para evitar enfermedades

relacionadas con condiciones laborales deficientes, así como para asegurar que el trabajo

sea productivo.

L-4

Si el puesto de trabajo está diseñado adecuadamente, el trabajador podrá mantener una

postura corporal correcta y cómoda, lo cual es importante porque una postura laboral

incómoda puede ocasionar múltiples problemas.

A continuación figuran algunos principios básicos de ergonomía para el diseño de los

puestos de trabajo. Una norma general es considerar la información que se tenga acerca del

cuerpo del trabajador, por ejemplo, su altura, al escoger y ajustar los lugares de trabajo.

Sobre todo, deben ajustarse los puestos de trabajo para que el trabajador esté cómodo.

Debe haber espacio suficiente para que quepan los trabajadores más altos.

Los objetos que haya que contemplar deben estar a la altura de los ojos o un poco más

abajo porque la gente tiende a mirar algo hacia abajo.

Los paneles de control deben estar situados entre los hombros y la cintura.

Hay que evitar colocar por encima de los hombros objetos o controles que se utilicen a

menudo.

Los objetos deben estar situados lo más cerca posible al alcance del brazo para evitar

tener que extender demasiado los brazos para alcanzarlos o sacarlos.

Hay que colocar los objetos necesarios para trabajar de manera que el trabajador más

alto no tenga que encorvarse para alcanzarlos.

Hay que mantener los materiales y herramientas de uso frecuente cerca del cuerpo y

frente a él.

Hay que ajustar la superficie de trabajo para que esté a la altura del codo o algo inferior

para la mayoría de las tareas generales.

Hay que cuidar de que los objetos que haya que levantar estén a una altura situada entre

la mano y los hombros.

Hay que ajustar la altura del asiento a la longitud de las piernas y a la altura de la

superficie de trabajo.

Hay que dejar espacio para poder estirar las piernas, con sitio suficiente para unas

piernas largas.

Hay que facilitar un escabel ajustable para los pies, para que las piernas no cuelguen y

el trabajador pueda cambiar de posición el cuerpo.

L-5

Las asas, las agarraderas y los mangos deben ajustarse a las manos. Hacen falta asas

pequeñas para manos pequeñas y mayores para manos mayores.

Hay que dejar espacio de trabajo bastante para las manos más grandes.

Hay que dejar espacio suficiente en el puesto de trabajo para los trabajadores de mayor

tamaño.

A continuación figuran algunas propuestas para un puesto de trabajo ergonómico:

Hay que tener en cuenta qué trabajadores son zurdos y cuáles no y facilitarles una

superficie de trabajo y unas herramientas que se ajusten a sus necesidades.

Hay que facilitar a cada puesto de trabajo un asiento cuando el trabajo se efectúe de pie.

Las pausas periódicas y los cambios de postura del cuerpo disminuyen los problemas

que causa el permanecer demasiado tiempo en pie.

Hay que eliminar los reflejos y las sombras. Una buena iluminación es esencial.

B. Principios para el trabajo que se realiza sentado

Si un trabajo no necesita mucho vigor físico y se puede efectuar en un espacio limitado, el

trabajador debe realizarlo sentado. Estar sentado todo el día no es bueno para el cuerpo,

sobre todo para la espalda. Así pues, las tareas laborales que se realicen deben ser algo

variadas para que el trabajador no tenga que hacer únicamente trabajo sentado. A

continuación figuran algunas directrices ergonómicas para el trabajo que se realiza sentado:

El trabajador tiene que poder llegar a todo su trabajo sin alargar excesivamente los

brazos ni girarse innecesariamente.

La posición correcta es aquella en que la persona está sentada recta frente al trabajo que

tiene que realizar o cerca de él.

La mesa y el asiento de trabajo deben ser diseñados de manera que la superficie de

trabajo se encuentre aproximadamente al nivel de los codos.

La espalda debe estar recta y los hombros deben estar relajados.

De ser posible, debe haber algún tipo de soporte ajustable para los codos, los antebrazos

o las manos.

El asiento de trabajo

Un asiento de trabajo adecuado debe satisfacer determinadas prescripciones ergonómicas.

Siga las siguientes directrices al elegir un asiento:

L-6

El asiendo de trabajo debe ser adecuado para la labor que se vaya a desempeñar y para

la altura de la mesa o el banco de trabajo.

Lo mejor es que la altura del asiento y del respaldo sean ajustables por separado.

También se debe poder ajustar la inclinación del respaldo.

El asiento debe permitir al trabajador inclinarse hacia adelante o hacia atrás con

facilidad.

El trabajador debe tener espacio suficiente para las piernas debajo de la mesa de trabajo

y poder cambiar de posición de piernas con facilidad.

Los pies deben estar planos sobre el suelo. Si no es posible, se debe facilitar al

trabajador un escabel, que ayudará además a eliminar la presión de la espalda sobre los

muslos y las rodillas.

El asiento debe tener un respaldo en el que apoyar la parte inferior de la espalda.

El asiento debe inclinase ligeramente hacia abajo en el borde delantero.

Lo mejor sería que el asiento tuviese cinco patas para ser más estable.

Es preferible que los brazos del asiento se puedan quitar porque a algunos trabajadores

no les resultan cómodos. En cualquier caso, los brazos del asiento no deben impedir al

trabajador acercarse suficientemente a la mesa de trabajo.

El asiento debe estar tapizado con un tejido respirable para evitar resbalarse.

En algunos trabajos los soportes de los brazos y los brazos de los asientos pueden

disminuir la fatiga de los brazos del trabajador.

C. Principios para puesto de trabajo que se realiza de pie

Siempre que sea posible se debe evitar permanecer en pie trabajando durante largos

períodos de tiempo. El permanecer mucho tiempo de pie puede provocar dolores de

espalda, inflamación de las piernas, problemas de circulación sanguínea, llagas en los pies y

cansancio muscular. A continuación figuran algunas directrices que se deben seguir si no se

puede evitar el trabajo de pie:

Si un trabajo debe realizarse de pie, se debe facilitar al trabajador un asiento o taburete

para que pueda sentarse a intervalos periódicos.

Los trabajadores deben poder trabajar con los brazos a lo largo del cuerpo y sin tener

que encorvarse ni girar la espalda excesivamente.

L-7

La superficie de trabajo debe ser ajustable a las distintas alturas de los trabajadores y las

distintas tareas que deban realizar.

Si la superficie de trabajo no es ajustable, hay que facilitar un pedestal para elevar la

superficie de trabajo a los operarios más altos. A los más bajos, se les debe facilitar una

plataforma para elevar su altura de trabajo.

Se debe facilitar un tablado para ayudar a reducir la presión sobre la espalda y para que

el trabajador pueda cambiar de postura. Trasladar peso de vez en cuando disminuye la

presión sobre las piernas y la espalda.

En el suelo debe haber una peludo para que el trabajador no tenga que estar en pie sobre

una superficie dura. Si el suelo es de cemento o metal, se puede tapar para que absorba

los choques. El suelo debe estar limpio, liso y no ser resbaladizo.

Los trabajadores deben llevar zapatos con empeine reforzado y tacos bajos cuando

trabajen de pie.

Debe haber espacio bastante en el suelo y para las rodillas a fin de que el trabajador

pueda cambiar de postura mientras trabaja.

El trabajador no debe tener que estirarse para realizar sus tareas. Así pues, el trabajo

deberá ser realizado a una distancia de 8 a 12 pulgadas (20 a 30 centímetros) frente al

cuerpo.

El puesto de trabajo debe ser diseñado de manera tal que el trabajador no tenga que

levantar los brazos y pueda mantener los codos próximos al cuerpo.

D. Principios para las herramientas manuales y los controles

Las herramientas manuales

Hay que diseñar las herramientas manuales conforme a prescripciones ergonómicas. Unas

herramientas manuales mal diseñadas, o que no se ajustan al trabajador o a la tarea a

realizar, pueden tener consecuencias negativas en la salud y disminuir la productividad del

trabajador. Unas herramientas bien diseñadas pueden contribuir a que se adopten posiciones

y movimientos correctos y aumentar la productividad. Directrices a seguir:

Evite adquirir herramientas manuales de mala calidad.

L-8

Escoja herramientas que permitan al trabajador emplear los músculos más grandes de

los hombros, los brazos y las piernas, en lugar de los músculos más pequeños de las

muñecas y los dedos.

Evite sujetar una herramienta continuamente levantando los brazos o tener agarrada una

herramienta pesada. Unas herramientas bien diseñadas permiten al trabajador mantener

los codos cerca del cuerpo para evitar daños en los hombros o brazos. Además, si las

herramientas han sido bien diseñadas, el trabajador no tendrá que doblar las muñecas,

agacharse ni girarse.

Escoja asas y mangos lo bastante grandes como para ajustarse a toda la mano; de esa

manera disminuirá toda presión incómoda en la palma de la mano o en las

articulaciones de los dedos y la mano.

No utilice herramientas que tengan huecos en los que puedan quedar atrapados los

dedos o la piel.

Utilice herramientas de doble mango o asa, por ejemplo tijeras, pinzas o cortadoras. La

distancia no debe ser tal que la mano tenga que hacer un esfuerzo excesivo.

No elija herramientas que tengan asas perfiladas; se ajustan sólo a un tamaño de mano y

hacen presión sobre las manos si no son del tamaño adecuado.

Haga que las herramientas manuales sean fáciles de agarrar. Las asas deben llevar

además un buen aislamiento eléctrico y no tener ningún borde ni espinas cortantes.

Recubra las asas con plástico para que no resbalen.

Evite utilizar herramientas que obliguen a la muñeca a curvarse o adoptar una posición

extraña. Diseñe las herramientas para que sean ellas las que se curven, no la muñeca.

Elija herramientas que tengan un peso bien equilibrado y cuide de que se utilicen en la

posición correcta.

Controle que las herramientas se mantienen adecuadamente.

Las herramientas deben ajustarse a los trabajadores zurdos o diestros.

Controles

Los conmutadores, las palancas y los botones y manillas de control también tienen que ser

diseñados teniendo presentes al trabajador y la tarea que habrá de realizar. A continuación

figuran algunas normas con miras al diseño de los controles:

L-9

Los conmutadores, las palancas y los botones y manillas de control deben estar

fácilmente al alcance del operador de una máquina que se halle en una posición normal,

tanto de pie como sentado. Esto es especialmente importante si hay que utilizar los

controles con frecuencia.

Seleccione los controles adecuados a la tarea que haya que realizar.

Diseñe o rediseñe los controles para las operaciones que exijan el uso de las dos manos.

Los disparadores deben ser manejados con varios dedos, no sólo con uno.

Es importante que se distinga con claridad entre los controles de emergencia y los que

se utilizan para operaciones normales. Se puede efectuar esa distinción mediante una

separación material, códigos de colores, etiquetas claramente redactadas o protecciones

de la máquina.

Diseñe los controles de manera que se evite la puesta en marcha accidental. Se puede

hacer espaciándolos adecuadamente, haciendo que ofrezcan la adecuada resistencia,

poniendo cavidades o protecciones.

Es importante que los procedimientos para hacer funcionar los controles se puedan

entender fácilmente utilizando el sentido común. Las reacciones del sentido común

pueden diferir según los países y habrá que tener en cuenta esas diferencias, sobre todo

cuando haya que trabajar con equipo importado.

Es importante diseñar los puestos de trabajo teniendo en cuenta los factores humanos. Los

puestos de trabajo bien diseñados tienen en cuenta las características mentales y físicas del

trabajador y sus condiciones de salud y seguridad. La manera en que se diseña un puesto de

trabajo determina si será variado o repetitivo, si permitirá al trabajador estar cómodo o le

obligará a adoptar posiciones forzadas y si entraña tareas interesantes o estimulantes o bien

monótonas y aburridas. Existen muchísimos más principios ergonómicos aunque en esta

guía se presentan los más básicos.

Clasificaciones de Áreas de trabajo de Ergonomía

Aunque existen diferentes clasificaciones de las áreas donde interviene el trabajo de los

ergonomistas, en general podemos considerar las siguientes:


L-10

Antropometría

Biomecánica y fisiología

Ergonomía ambiental

Ergonomía cognitiva

Ergonomía de diseño y evaluación

Ergonomía de necesidades específicas

Ergonomía preventiva

Antropometría

La antropometría es una de las áreas que fundamental la ergonomía, y que trata con las

medidas del cuerpo humano que se refieren al tamaño del cuerpo, formas, fuerza y

capacidad de trabajo.

En la ergonomía, los datos antropométricos son utilizados para diseñar los espacios de

trabajo, herramientas, equipo de seguridad y protección personal, considerando las

diferencias entre las características, capacidades y límites físicos del cuerpo humano.

Ergonomía Biomecánica.

La biomecánica es el área de la ergonomía que se dedica al estudio del cuerpo humano

desde el punto de vista de la mecánica clásica o Newtoniana, y la biología, pero también se

basa en el conjunto de conocimientos de la medicina del trabajo, la fisiología, la

antropometría y la antropología.

Su objetivo principal es el estudio del cuerpo con el fin de obtener un rendimiento máximo,

resolver algún tipo de discapacidad o diseñar tareas y actividades para que la mayoría de las

personas puedan realizarlas sin riesgo de sufrir daños o lesiones.

Ergonomía Ambiental

La ergonomía ambiental es el área de la ergonomía que se encarga del estudio de las

condiciones físicas que rodean al ser humano y que influyen en si desempeño al realizar

diversas actividades, tales como el ambiente térmico, nivel de ruido, nivel de iluminación y

vibraciones.

http://www.monografias.com/trabajos/fisiocelular/fisiocelular.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtml

L-11

La aplicación de los conocimientos de la ergonomía ambiental ayuda al diseño y evaluación

de puestos y estaciones de trabajo, con el fin de incrementar el desempeño, seguridad y

confort de quienes laboran en ellos.

Ergonomía Cognitiva

Los ergonomistas del área cognoscitiva tratan con temas tales como el proceso de recepción

de señales e información, la habilidad para procesarla y actuar con base en la información

obtenida, conocimientos y experiencia previa.

La interacción entre el humano y las máquinas o los sistemas depende de un intercambio de

información en ambas direcciones entre el operador y el sistema ya que el operador

controla las acciones del sistema o de la máquina por medio de la información que

introduce y las acciones que realiza sobre este, pero también es necesario considerar que el

sistema alimenta de cierta información al usuario por medio de señales, para indicar el

estado del proceso o las condiciones del sistema.

Esta área de la ergonomía tiene gran aplicación en el diseño y evaluación de software,

tableros de control, y material didáctico.

Ergonomía de Diseño y Evaluación

Los ergonomistas de esta área participan durante el diseño y la evaluación de equipos,

sistemas y espacios de trabajo; su aportación utiliza como base conceptos y datos obtenidos

en mediciones antropométricas, evaluación biomecánicas características sociológicas y

costumbres de la población a la que está dirigida el diseño.

Al diseñar o evaluar un espacio de trabajo, es importante considerar que una persona puede

requerir de utilizar más de una estación de trabajo para realizar su actividad, de igual forma,

que más de una persona puede utilizar un mismo espacio de trabajo en diferentes períodos

de tiempo, por lo que es necesario tener en cuenta las diferencias entre los usuarios en

cuanto a su tamaño, distancias de alcance, fuerza y capacidad visual, para que la mayoría de

los usuarios puedan efectuar su trabajo en forma segura y eficiente.

Al considerar los rangos y capacidades de la mayor parte de los usuarios en el diseño de

lugares de trabajo, equipo de seguridad y trabajo, así como herramientas y dispositivos de

http://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtml



http://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE

http://www.monografias.com/Computacion/Software/

http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/eleynewt/eleynewt.shtml

L-12

trabajo, ayuda a reducir el esfuerzo y estrés innecesario en los trabajadores, lo que aumenta

la seguridad, eficiencia y productividad del trabajador.

En forma general, podemos decir que el desempeño del operador es mejor cuando se le

libera de elementos distractores que compiten por su atención con la tarea principal, ya que

cuando se requiere dedicar parte del esfuerzo mental o físico para manejar los distractores

ambientales, hay menos energía disponible para el trabajo productivo.

Ergonomía de Necesidades Específicas

El área de la ergonomía de necesidades específicas se enfoca principalmente al diseño y

desarrollo de equipo para personas que presentan alguna discapacidad física, para la

población infantil y escolar, y el diseño de micro ambientes autónomos.

La diferencia que presentan estos feudos específicos radica principalmente en que sus

miembros no pueden tratarse en forma general, ya que las características y condiciones para

cada uno son diferentes, o son diseños que se hacen para una situación única y un usuario

especifico.

Ergonomía Preventiva

La ergonomía Preventiva es el área de la ergonomía que trabaja en intima relación con las

disciplinas encargadas de la seguridad e higiene en las áreas de trabajo. Dentro de sus

principales actividades se encuentra el estudio y análisis de las condiciones de seguridad,

salud, confort laboral.

Los especialistas en el área de ergonomía preventiva también colaboran con las otras

especialidades de la ergonomía en el análisis de las tareas como es el caso de la

biomecánica y ficología para la evaluación del esfuerzo y la fatiga muscular, determinación

del tiempo de trabajo, descanso, entre otras.

Para la evaluación de riesgos ergonómicos se han desarrollado aplicaciones informáticas

basadas en métodos como RULA, NIOSH y LEST que permiten de forma rápida y fiable

evaluar puestos de trabajo de manera sistemática.

http://www.monografias.com/trabajos14/deficitsuperavit/deficitsuperavit.shtml


L-13

METODO RULA

Fundamentos del método

La adopción continuada o repetida de posturas penosas durante el trabajo genera fatiga y a

la larga puede ocasionar trastornos en el cuerpo. Para la evaluación del riesgo asociado a

esta carga postural en un determinado puesto se han desarrollado diversos métodos, cada

uno con un ámbito de aporte de resultados diferente. El que estudiaremos es el método

RULA.

El método Rula fue desarrollado por los doctores McAtamney y Corlett de la Universidad

de Nottingham en 1993 (Institute for Occupational Ergonomics) para evaluar la exposición

de los trabajadores a factores de riesgo que pueden ocasionar trastornos en los miembros

superiores del cuerpo: posturas, repetitividad de movimientos, fuerzas aplicadas, actividad

estática del cuerpo.

Aplicación del método

RULA evalúa posturas concretas; es importante evaluar aquéllas que supongan una carga

postural más elevada. La aplicación del método comienza con la observación de la

actividad del trabajador durante varios ciclos de trabajo. A partir de esta observación se

deben seleccionar las tareas y posturas más significativas, bien por su duración, bien por

presentar una mayor carga postural. Éstas serán las posturas que se evaluarán.

Si el ciclo de trabajo es largo se pueden realizar evaluaciones a intervalos regulares. En este

caso se considerará, además, el tiempo que pasa el trabajador en cada postura.

Las mediciones a realizar sobre las posturas adoptadas son fundamentalmente angulares

(los ángulos que formas los diferentes miembros del cuerpo respecto de determinadas

referencias en la postura estudiada).

El método debe ser aplicado al lado derecho y al lado izquierdo del cuerpo por separado. La

RULA divide el cuerpo en dos grupos, el grupo A formado por los miembros superiores y

el grupo B, que comprende los miembros inferiores. Mediante las tablas asociadas al

método, se asigna una puntuación a cada zona corporal para asignar valores globales a cada

uno de los grupos.

L-14

La clave para la asignación de dichas puntuaciones es la medición de los ángulos que

forman las diferentes partes del cuerpo del operario. Posteriormente las puntuaciones

globales de los grupos son modificadas en función del tipo de actividad muscular

desarrollada, axial como de las fuerzas aplicadas durante la realización de la tarea. Por

último se obtiene la puntuación final a partir de dichos valores globales modificados. El

valor final proporcionado por el método es proporcional al riesgo que conlleva la

realización de la actividad, de forma que valores altos indican un mayor riesgo de aparición

de lesiones. El método organiza las puntuaciones finales en niveles que orientan al

evaluador sobre las decisiones a tomar tras el análisis. Los niveles propuestos van del nivel

1, que estima que la postura evaluada resulta aceptable, al nivel 4, que indica la necesidad

de cambios en la actividad.

El procedimiento de aplicación del método es:

1. Determinar los ciclos de trabajo y observar al trabajador durante varios de estos

ciclos

2. Seleccionar las posturas que se evaluaran

3. Determinar las puntuaciones para cada parte del cuerpo

4. Obtener la puntuación final del método y el Nivel de actuación para determinar la

existencia de riesgo.

5. Revisar las puntuaciones de las diferentes partes del cuerpo para determinar donde es

necesario aplicar correcciones.

6. Rediseñar el puesto o introducir cambios para mejorar la postura si es necesario.

7. En caso de haber introducido cambios, evaluar de nuevo la postura con el método

RULA para comprobar la efectividad de la mejora.

A continuación se muestra la forma de evaluar los diferentes ítems:

Grupo A: Puntuaciones de los miembros superiores.

El método comienza con la evaluación de los miembros superiores (brazos, antebrazos y

muñecas) organizados en el llamado Grupo A.

Puntuación del brazo

El primer miembro a evaluar será el brazo. Para determinar la puntuación a asignar a dicho

miembro, se deberá medir el ángulo que forma con respecto al eje del tronco, la figura 9.1

L-15

muestra las diferentes posturas consideradas por el método y pretende orientar al evaluador

a la hora de realizar las mediciones necesarias. En función del ángulo formado por el brazo,

se obtendrá su puntuación consultando la tabla que se muestra a continuación (Tabla 9.1).

Figura 9.1 Posiciones del Brazo Tabla 9.1 Puntuación del Brazo

Fuente: José Antonio,

http://www.ergonautas.upv.es/metodos/rula/rul

a-ayuda.php



a-ayuda.php

La puntuación asignada al brazo podrá verse modificada, aumentando o disminuyendo su

valor, si el trabajador posee los hombros levantados, si presenta rotación del brazo, si el

brazo se encuentra separado o abducido respecto al tronco, o si existe un punto de apoyo

durante el desarrollo de la tarea. Cada una de estas circunstancias incrementará o

disminuirá el valor original de la puntuación del brazo. Si ninguno de estos casos fuera

reconocido en la postura del trabajador, el valor de la puntuación del brazo sería el indicado

en la tabla 9.1 sin alteraciones.

Figura 9.2 Posiciones que modifican la Tabla 9.2. Modificaciones sobre la

Puntuación del brazo puntuación del brazo.



a-ayuda.php



a-ayuda.php

Puntos Posición

1 desde 20° de extensión a 20° de

flexión

2 extensión >20° o flexión entre

20° y 45°

3 flexión entre 45° y 90°

4 flexión >90°

Puntos Posición

+1 Si el hombro está elevado o el brazo rotado.

+1 Si los brazos están abducidos.

-1 Si el brazo tiene un punto de apoyo.

http://www.ergonautas.upv.es/metodos/rula/rula-ayuda.php








L-16

Puntuación del antebrazo

A continuación será analizada la posición del antebrazo. La puntuación asignada al

antebrazo será nuevamente función de su posición. La figura 9.3 muestra las diferentes

posibilidades. Una vez determinada la posición del antebrazo y su ángulo correspondiente,

se consultará la tabla 9.3 para determinar la puntuación establecida por el método.

Figura 9.3. Posiciones del antebrazo. Tabla 9.3. Puntuación del antebrazo.



a-ayuda.php



a-ayuda.php

La puntuación asignada al antebrazo podrá verse aumentada en dos casos: si el antebrazo

cruzara la línea media del cuerpo, o si se realizase una actividad a un lado de éste. Ambos

casos resultan excluyentes, por lo que como máximo podrá verse aumentada en un punto la

puntuación original. La figura 9.4 muestra gráficamente las dos posiciones indicadas y en la

tabla 9.4 se pueden consultar los incrementos a aplicar.

Figura 9.4. Posiciones que modifican la

puntuación del antebrazo.

Tabla 9.4. Modificación de la

puntuación del antebrazo.



a-ayuda.php



a-ayuda.php

Puntos Posición

1 flexión entre 60° y 100°

2 flexión < 60° ó > 100°

Puntos Posición

+1 Si la proyección vertical del antebrazo se encuentra más allá de la proyección

vertical del codo

+1 Si el antebrazo cruza la línea central del cuerpo.









L-17

Puntuación de la Muñeca

Para finalizar con la puntuación de los miembros superiores (grupo A), se analizará la

posición de la muñeca. En primer lugar, se determinará el grado de flexión de la muñeca.

La figura 9.5 muestra las tres posiciones posibles consideradas por el método. Tras el

estudio del ángulo, se procederá a la selección de la puntuación correspondiente

consultando los valores proporcionados por la tabla 9.5.

Figura 9.5. Posiciones de la muñeca. Tabla 9.5. Puntuación de la muñeca.



a-ayuda.php


http://www.ergonautas.upv.es/

metodos/rula/rula-ayuda.php

El valor calculado para la muñeca se verá modificado si existe desviación radial o cubital

(figura 9.6). En ese caso se incrementa en una unidad dicha puntuación.

Figura 9.6. Desviación de la muñeca. Tabla 9.6. Modificación de la puntuación de la muñeca.



a-ayuda.php



a-ayuda.php

Una vez obtenida la puntuación de la muñeca se valorará el giro de la misma. Este nuevo

valor será independiente y no se añadirá a la puntuación anterior, si no que servirá

posteriormente para obtener la valoración global del grupo A.

Puntos Posición

1 Si está en posición neutra

respecto a flexión.

2 Si está flexionada o

extendida entre 0º y 15º.

3 Para flexión o extensión

mayor de 15º.

Puntos Posición

+1 Si está desviada radial o cubitalmente.









L-18

Figura 9.7. Giro de la muñeca. Tabla 9.7. Puntuación del giro de la muñeca.



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a-ayuda.php

Grupo B: Puntuaciones para las piernas, el tronco y el cuello.

Finalizada la evaluación de los miembros superiores, se procederá a la valoración de las

piernas, el tronco y el cuello, miembros englobados en el grupo B.

Puntuación del cuello

El primer miembro a evaluar de este segundo bloque será el cuello. Se evaluará

inicialmente la flexión de este miembro: la puntuación asignada por el método se muestra

en la tabla 9.8. La figura 9.8 muestra las tres posiciones de flexión del cuello así como la

posición de extensión puntuadas por el método.

Figura 9.8. Posiciones del cuello. Tabla 9.8. Puntuación del cuello.



a-ayuda.php



a-ayuda.php

La puntuación hasta el momento calculada para el cuello podrá verse incrementada si el

trabajador presenta inclinación lateral o rotación, tal y como indica la tabla 9.9.

Puntos Posición

1 Si existe pronación o supinación en rango medio

2 Si existe pronación o supinación en rango extremo

Puntos Posición

1 Si existe flexión entre 0º y 10º

2 Si está flexionado entre 10º y 20º.

3 Para flexión mayor de 20º.

4 Si está extendido.









L-19

Figura 9.9. Posiciones que modifican la Tabla 9.9. Modificación de la

Puntuación del cuello. Puntuación del cuello.



a-ayuda.php



a-ayuda.php

Puntuación del tronco

El segundo miembro a evaluar del grupo B será el tronco. Se deberá determinar si el

trabajador realiza la tarea sentado o bien la realiza de pie, indicando en este último caso el

grado de flexión del tronco. Se seleccionará la puntuación adecuada de la tabla 9.10.

Figura 9.10. Posiciones del tronco. Tabla 9.10. Puntuación del tronco.



a-ayuda.php



a-ayuda.php

La puntuación del tronco incrementará su valor si existe torsión o lateralización del tronco.

Ambas circunstancias no son excluyentes y por tanto podrán incrementar el valor original

del tronco hasta en 2 unidades si se dan simultáneamente.

Figura 9.11. Posiciones que modifican la

puntuación del tronco. Tabla 9.11. Modificación de la puntuación

del tronco. Fuente: José Antonio,


a-ayuda.php



a-ayuda.php

Puntos Posición

+1 Si el cuello está rotado.

+1 Si hay inclinación lateral.

Puntos Posición

1 Sentado, bien apoyado y con un ángulo tronco-caderas >90°

2 Si está flexionado entre 0º y 20º

3 Si está flexionado entre 20º y 60º.

4 Si está flexionado más de 60º.

Puntos Posición

+1 Si hay torsión de tronco.

+1 Si hay inclinación lateral del tronco.













L-20

Puntuación de las piernas

Para terminar con la asignación de puntuaciones a los diferentes miembros del trabajador se

evaluará la posición de las piernas. En el caso de las piernas el método no se centrará, como

en los análisis anteriores, en la medición de ángulos. Serán aspectos como la distribución

del peso entre las piernas, los apoyos existentes y la posición sentada o de pie, los que

determinarán la puntuación asignada. Con la ayuda de la tabla 9.12 será finalmente

obtenida la puntuación.

Figura 9.12. Posición de las piernas. Tabla 9.12. Puntuación de las piernas.



a-ayuda.php



a-ayuda.php

Puntuaciones globales

Tras la obtención de las puntuaciones de los miembros del grupo A y del grupo B de forma

individual, se procederá a la asignación de una puntuación global a ambos grupos.

Puntuación global para los miembros del grupo A.

Con las puntuaciones de brazo, antebrazo, muñeca y giro de muñeca, se asignará mediante

la tabla 9.13 una puntuación global para el grupo A.

Puntos Posición

1 Sentado, con pies y piernas bien apoyados

1 De pie con el peso simétricamente distribuido y espacio para cambiar de posición

2 Si los pies no están apoyados, o si el peso no está simétricamente distribuido





L-21

Brazo Antebrazo Muñeca

1 2 3 4

Giro de

Muñeca

Giro de

Muñeca

Giro de

Muñeca

Giro de

Muñeca

1 2 1 2 1 2 1 2

1 1 1 2 2 2 2 3 3 3

2 2 2 2 2 3 3 3 3

3 2 3 3 3 3 3 4 4

2 1 2 3 3 3 3 4 4 4

2 3 3 3 3 3 4 4 4

3 3 4 4 4 4 4 5 5

3 1 3 3 4 4 4 4 5 5

2 3 4 4 4 4 4 5 5

3 4 4 4 4 4 5 5 5

4 1 4 4 4 4 4 5 5 5

2 4 4 4 4 4 5 5 5

3 4 4 4 5 5 5 6 6

5 1 5 5 5 5 5 6 6 7

2 5 6 6 6 6 7 7 7

3 6 6 6 7 7 7 7 8

6 1 7 7 7 7 7 8 8 9

2 8 8 8 8 8 9 9 9

3 9 9 9 9 9 9 9 9

Tabla 9.13. Puntuación global para el grupo A.

Fuente: José Antonio, http://www.ergonautas.upv.es/metodos/rula/rula-ayuda.php

Puntuación global para los miembros del grupo B.

De la misma manera, se obtendrá una puntuación general para el grupo B a partir de la

puntuación del cuello, el tronco y las piernas consultando la tabla 9.14.

cuello Tronco

1 2 3 4 5 6

Piernas Piernas Piernas Piernas Piernas Piernas

1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

1 1 3 2 3 3 4 5 5 6 6 7 7

2 2 3 2 3 4 5 5 5 6 7 7 7

3 3 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 7

4 5 5 5 6 6 7 7 7 7 7 8 8

5 7 7 7 7 7 8 8 8 8 8 8 8

6 8 8 8 8 8 8 8 9 9 9 9 9

Tabla 9.14. Puntuación global para el grupo B.




L-22

Puntuación del tipo de actividad muscular desarrollada y la fuerza aplicada

Las puntuaciones globales obtenidas se verán modificadas en función del tipo de actividad

muscular desarrollada y de la fuerza aplicada durante la tarea. La puntuación de los grupos

A y B se incrementaran en un punto si la actividad es principalmente estática repetitiva (se

repite más de 4 veces cada minuto). Si la tarea es ocasional, poco frecuente y de corta

duración, se considerará actividad dinámica y las puntuaciones no se modificaran.

Además, para considerar las fuerzas ejercidas o la carga manejada, se añadirá a los valores

anteriores la puntuación conveniente según la siguiente tabla:

Puntos Posición

0 Si la carga o fuerza es menor de 2 Kg. y se realiza

intermitentemente.

1 Si la carga o fuerza está entre 2 y 10 Kg. y se levanta

intermitente.

2 Si la carga o fuerza está entre 2 y 10 Kg. y es estática

o repetitiva.

2 Si la carga o fuerza es intermitente y superior a 10

Kg.

3 Si la carga o fuerza es superior a los 10 Kg., y es

estática o repetitiva.

3 Si se producen golpes o fuerzas bruscas o repentinas.

Tabla 9.15. Puntuación para la actividad muscular y las fuerzas ejercidas.


Puntuación Final

La puntuación obtenida de sumar a la del grupo A la correspondiente a la actividad

muscular y la debida a las fuerzas aplicadas pasará a denominarse puntuación C. De la

misma manera, la puntuación obtenida de sumar a la del grupo B la debida a la actividad

muscular y las fuerzas aplicadas se denominará puntuación D. A partir de las puntuaciones

C y D se obtendrá una puntuación final global para la tarea que oscilará entre 1 y 7, siendo

mayor cuanto más elevado sea el riesgo de lesión. La puntuación final se extraerá de la

tabla 9.16.


L-23

Puntuación Global Grupo B

Cargas o fuerzas

Actividad muscular

Puntuación D

Cuello

Tronco

Piernas

Brazo

Muñeca

Antebrazo

Giro muñeca

Puntuación C

Puntuación Final

Puntuación Global Grupo A

Cargas o fuerzas

Actividad muscular

Puntuación D

Puntuación C 1 2 3 4 5 6 7+

1 1 2 3 3 4 5 5

2 2 2 3 4 4 5 5

3 3 3 3 4 4 5 6

4 3 3 3 4 5 6 6

5 4 4 4 5 6 7 7

6 4 4 5 6 6 7 7

7 5 5 6 6 7 7 7

8 5 5 6 7 7 7 7

Tabla 9.16. Puntuación final.


Figura 9.13. Flujo de obtención de puntuaciones en el método Rula.


Cuando se conoce la puntuación final, mediante la tabla 9.17, se obtendrá el nivel de

actuación propuesto por el método RULA. Es necesario un estudio en profundidad del

puesto para determinar con mayor concreción las acciones a realizar, si se debe plantear el

rediseño del puesto o si, finalmente, existe la necesidad apremiante de cambios en la



L-24

realización de la tarea. El evaluador será capaz, por tanto, de detectar posibles problemas

ergonómicos y determinar las necesidades de rediseño de la tarea o puesto de trabajo. En

definitiva, el uso del método RULA le permitirá priorizar los trabajos que deberán ser

investigados.

Nivel Actuación

1 Cuando la puntuación final es 1 ó 2 la postura es aceptable.

2 Cuando la puntuación final es 3 ó 4 pueden requerirse cambios en la tarea;

es conveniente profundizar en el estudio

3 La puntuación final es 5 ó 6. Se requiere el rediseño de la tarea; es necesario

realizar actividades de investigación.

4 La puntuación final es 7. Se requieren cambios urgentes en el puesto o

tarea.

Tabla 9.17. Niveles de actuación según la puntuación final obtenida.

A CONTINUACION SE LES PRESENTA UNA HOJA DE CAMPO RULA COMO

FUENTE DE ELABORACION PROPIA, QUE AYUDARA PARA LA EVALUACION

MANUAL Y DEL PROGRAMA DE OSMOND ENCONTRADO EN http://www.rula.co.uk/

http://www.rula.co.uk/

L-28

Ejemplo de aplicación del método RULA

El trabajador traslada la caja de una mesa del lado izquierdo a una mesa del lado derecho.

Cada caja tiene un peso de 10 kg. Se mueven 4 cajas por minuto.

El trabajador mueve el cuello en dirección de las cajas por lo tanto hace un movimiento

giratorio con el cuello y con el torso. Los pies están bien apoyados.

L-29

Realizar el análisis ergonómico, desarrollando los siguientes pasos:

a. Llenar la hoja de campo RULA

b. Realizar el ejercicio con el programa de OSMOND en la página


c. Llenar la hoja de puntuación RULA

d. Realizar el análisis con las tablas predeterminadas

e. Analizar las respuestas obtenidas tanto por las tablas predeterminadas como por el

programa de rula

DESARROLLO:



L-31

b. Realizar el ejercicio con el programa de OSMOND en la página http://www.rula.co.uk/


L-34


Al colocar las puntuaciones se utilizan las tablas mostradas anteriormente (de la tabla

9.1 hasta la tabla 9.12) para sacar el total del grupo A utilizaremos la tabla 9.13, por

ejemplo en este caso podemos ver que la primera columna se llama brazo ahí se busca

el numero que de la puntuación del brazo derecho mas la modificación en este caso es 3

y de igual forma se hace con las demás columnas, hasta encontrar la intersección y esa

es el total global del grupo A; de la misma manera se sacan los demás totales hasta

llegar a la puntuación final, obteniendo un resultado según la tabla 9.17.

L-35


Puntuación Global del grupo A:

Puntuación global de grupo B:

Puntuación Final:

L-36

e. Analizar las respuestas obtenidas tanto por las tablas predeterminadas como

por el programa de rula

Podemos ver que la puntuación final es de 7/7 esto es debido a que el programa ve los

movimientos del lado derecho como los movimientos del lado izquierdo, la tabla nos dice

que se requieren cambios urgentes en el puesto, para hacer más eficiente y mas ergonómico

el puesto de trabajo.

Guía de preguntas:

1. Investigue la aplicación informática NIOSH que se utiliza para la evaluación de

riesgos ergonómicos y que permiten de forma fiable evaluar puestos de trabajo de

manera sistemática.

2. Realice un formulario que facilite el entendimiento y la aplicación del sistema

NIOSH

3. Investigue la aplicación LEST que nos permite evaluar los riegos ergonómicos de

un puesto de trabajo.

4. Realice un formulario que facilite el entendimiento y la aplicación del sistema

LEST

5. Buscar una foto de un obrero laborando y realizar el análisis ergonómico,

desarrollando los siguientes pasos:


b. Realizar el ejercicio con el programa de OSMOND en la página





L-37

e. Analizar las respuestas obtenidas tanto por las tablas predeterminadas como

por el programa de rula

Bibliografía

Dasí, M. CH., J.A.D. Más y J.A. Marzal [2004] Laboratorio de Ergonomía.

Alfaomega Grupo Editor, S.A. de C.V., 1ra edición, México, D.F.



D.F., 5, 181-198

Osmond, http://www.rula.co.uk/, junio 2009


L-39

ANEXO M:

Guía 10: Medición del Trabajo:

Etapas y Técnicas de Medición

M-1



UCA


“Medición del Trabajo: Etapas y Técnicas de Medición”

Alumno: ____________________________________________________________

Instructor: __________________________________________________________


Objetivo General

Que el alumno identifique las etapas necesarias en la medición del trabajo, al mismo tiempo

que sea capaz de aplicar las técnicas modernas de medición del tiempo para que estos sean

cada vez más eficientes y que les permitan identificar las fallas.

Marco Teórico

La medición del trabajo es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte

un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectuándola según una norma

(método) de ejecución preestablecida

Objetivo de la Medición del Trabajo

El tiempo total de fabricación de un producto puede aumentar a causa de malas

características del modelo mismo, por el mal funcionamiento del proceso o por el tiempo

improductivo añadido en el curso de la producción y debido a deficiencias de la dirección o

a la actuación de los trabajadores. Todos esos factores tienden a reducir la productividad de

la empresa.

Reduciendo al mínimo el trabajo real invertido en el producto o el proceso sólo se logra en

parte obtener el máximo de productividad de los recursos existentes de mano de obra e

instalaciones. Incluso si se limita al mínimo el trabajo esencial, probablemente se invierta

M-2

mucho tiempo innecesario porque la dirección no organiza ni controla la fabricación con la

debida eficacia y, además, porque en el desempeño del trabajo se desperdicia tiempo en una

u otra forma.

El estudio de métodos es la técnica principal para reducir la cantidad de trabajo,

principalmente al eliminar movimientos innecesarios del material o de los operarios y

substituir métodos malos por buenos. La medición del trabajo, a su vez, sirve para

investigar, reducir y finalmente eliminar el tiempo improductivo, es decir, el tiempo

durante el cual no se ejecuta trabajo productivo, por cualquier causa que sea.

Pero una vez conocida la existencia del tiempo improductivo e identificado sus causas se

pueden tomar medidas para reducirlo. La medición del trabajo tiene ahí otra función más:

además de revelar la existencia del tiempo improductivo, también sirve para fijar tiempos

tipo de ejecución del trabajo, y si más adelante surgen tiempos improductivos, se notarán

inmediatamente porque la operación tardará más que el tiempo tipo, y la dirección pronto

se enterará.

Uso de la Medición del Trabajo

Revelar la existencia y las causas del tiempo improductivo es importante, pero

posiblemente a la larga lo sea menos que fijar tiempos conocidos como tiempos estándar,

puesto que éstos se mantendrán mientras continúe el trabajo a que se refieren y deberán

hacer notar todo tiempo improductivo o trabajo adicional que aparezca después de fijados

tales tiempos.

Tiempo Estándar

Es el patrón que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo, usando

método y equipo estándar, por un trabajador que posee la habilidad requerida, desarrollando

una velocidad normal que pueda mantener día tras día, incluyendo síntomas de fatiga.

Aplicaciones del Tiempo estándar.

1. Ayuda a la planeación de la producción, los problemas de fabricación y de ventas podrán

basarse en los tiempos estándares después de haber aplicado la medición del trabajo a los

M-3

procesos respectivos, eliminando una planeación defectuosa basada en conjetura o

adivinanzas.

2. Es una herramienta que ayuda a establecer estándares de producción precisos y justos.

Además de indicar lo que puede producirse en un día normal de trabajo, ayuda a mejorar

los estándares de calidad.

3. Ayuda a establecer las cargas de trabajo.

4. Ayuda a formular un sistema de costos estándar. El tiempo estándar al ser multiplicado

por la cuota fijada por hora/ nos proporciona el costo de mano de obra directa por pieza.

5. Proporciona costos estimados. Los tiempos estándar de mano de obra presupuestarán los

costos de artículos que se planea producir y cuyas operaciones serán semejantes a las

actuales.

6. Proporciona bases sólidas para establecer sistemas de incentivos y su control. Se

eliminan conjeturas sobre la cantidad de producción y permite establecer políticas firmes de

incentivos a obreros que ayudarán a incrementar sus salarios y mejorar su nivel de vida; la

empresa estará en mejor situación dentro de la competencia, pues se encontrará en

posibilidad de aumentar su producción reduciendo costos unitarios.

7. Ayuda a entrenar a nuevos trabajadores. Los tiempos estándares serán el parámetro que

mostrará a los supervisores la forma como los nuevos trabajadores aumentan su habilidad

en los métodos de trabajo.

Etapas necesarias para la Medición del Trabajo

Etapa Descripción

SELECCIONAR El trabajo que va a ser objeto y el operario que participará en el estudio.

REGISTRAR Todos los datos relativos a las circunstancias en que se realiza el trabajo, a los métodos

y a los elementos de actividad que suponen.

EXAMINAR Los datos registrados y el detalle de los elementos con espíritu crítico para verificar si

se utilizan los métodos y movimientos más eficaces y separar los elementos

improductivos o extraños de los productivos.

MEDIR La cantidad de trabajo de cada elemento, expresándola en tiempo, mediante la técnica

más apropiada de medición del trabajo.

RECOPILAR y

CALCULAR

el tiempo tipo de la operación previendo, en caso de estudio de tiempos con

cronómetro, suplementos para breves descansos, necesidades personales, etc.

DEFINIR Con precisión la serie de actividades y el método de operación a los que corresponde el

tiempo computado y notificar que ése será el tiempo tipo para las actividades y

métodos especificados.

Estas etapas sólo tendrán que seguirse en su totalidad cuando se desee fijar tiempos tipo. Si

la medición del trabajo se utiliza para averiguar los tiempos improductivos antes o en el

M-4

curso de un estudio de métodos o para comparar la eficacia de varios métodos posibles,

probablemente basten las cuatro primeras etapas.

Técnicas Generales de medición del trabajo

1. Estimación: Basado en la experiencia

2. Medición y observación directas

a. Cronometraje

b. Muestreo del trabajo

3. Tiempos predeterminados

a. MTM: Medición de Tiempos de Métodos

Técnicas

Existen fundamentalmente cuatro métodos para el estudio de los tiempos, que son el

método de estimación, el método de cronometraje, la técnica de tiempos predeterminados, y

el muestreo de trabajo.

1. Técnica de estimación.

Se basa en la experiencia y el conocimiento del tipo de trabajo que se realiza. Se utiliza

para trabajos no repetitivos tales como reparaciones y grandes obras y proyectos.

El cálculo de tiempos por este procedimiento es totalmente subjetivo. Sólo puede aplicarse

en aquellos casos en los que el error de la medición tiene pequeñas repercusiones

económicas, como ocurre al tener que establecer tiempos de trabajo para pocas piezas. El

tiempo dado, para realizar una o pocas piezas, es un valor «estimado» por los mandos o por

aquellos profesionales que poseen una gran experiencia en la ejecución de trabajos

similares.

2. Técnica de medición y observación directa.

a) Cronometraje

Se basa en la observación y medición directa de los tiempos de las diversas operaciones y

movimientos que integran un trabajo mediante cronómetros especiales. Actualmente para el

M-5

estudio de tiempos cronometrados se utilizan dos tipos de cronómetros: el mecánico y el

electrónico.

El mecánico puede subdividirse en otros tres tipos: el cronómetro ordinario, el cronometro

con vuelta a cero y, el de uso menos frecuente, el cronometro de registro fraccional de

segundos u otra unidad de tiempo. El electrónico se subdivide en: el que se utiliza solo y el

que se utiliza integrado en un dispositivo electrónico de registro.

Formulario de Estudio de Tiempos

Todos los detalles del estudio de tiempos se registran en un formulario. El formulario tiene

espacios para registrar toda la información pertinente sobre el método que está en estudio,

las herramientas utilizadas, etc. Se identifica la operación que se estudia con información

como nombre y número de operario, descripción y número de la operación, nombre y

número de la maquina, herramientas especiales usadas y sus respectivos números, el

departamento donde se realiza la operación y las condiciones de trabajo que prevalecen. Es

mejor que sobre información y no que falte.

La figura 10.1 ilustra un formulario de estudio de tiempo desarrollado. Tiene la flexibilidad

suficiente para usarse casi en cualquier tipo de operación. En este formulario, se registran

los diferentes elementos de la operación en el renglón que encabeza las columnas, y por

columnas se colocan los ciclos estudiados, renglón por renglón. Las cuatro columnas a bajo

de cada elemento son: C para Calificaciones; TC para tiempo en el cronómetro, es decir,

las lecturas del cronometro; TO para el tiempo observado, es decir la diferencia en los

tiempos entre lecturas sucesivas del cronómetro, y TN para el tiempo normal.

M-6

Nota del T.: TTAS tiempo transcurrido antes del estudio, TTDS tiempo transcurrido después del estudio.

Figura 10.1: Formulario para observación de estudio de tiempo. Adaptado.

Fuente: Niebel – Freivalds, Métodos, Estándares y Diseño del Trabajo, 11ª Edición. [p. 381]

Selección del Trabajo

Lo primero que hay que hacer en el estudio de tiempos es seleccionar el trabajo que se va a

estudiar, para la selección se considera lo siguiente:

1. Tareas nuevas

2. Cambio de material o de método.

3. Quejas de los trabajadores por el tiempo tipo de una observación.

4. Demoras por una operación lenta.

M-7

5. Fijación de tiempos tipo antes de implantar un sistema de remuneración por

rendimiento.

6. Bajos rendimientos o tiempos muertos excesivos.

7. Costo aparentemente excesivo de un trabajo.

Antes de iniciar con la medición de tiempos de un proceso es necesario realizar un estudio

de métodos para garantizar que se esté ejecutando el trabajo de la mejor forma. Mientras no

se haya encontrado, definido y estandarizado el mejor método no estará estabilizada la

cantidad de trabajo que supone la tarea o proceso.

El estudio de Tiempo y Los Trabajadores

Cuando se pueda escoger entre varios operarios es mejor preguntar a los encargados o jefes

del área que colaborador, a su juicio, se debería estudiar primero, subrayando que debe ser

competente y constante en su trabajo. Deberá tener un rendimiento promedio o ligeramente

superior. Si el trabajo estudiado se realiza en serie, posiblemente por un gran número de

operarios, es importante que el estudio se base en varios trabajadores calificados.

En la práctica del estudio de tiempos se hace la distinción entre los trabajadores llamados

“Representativos” y los “Calificados”.

Trabajador Representativo: es aquel cuya competencia y desempeño corresponden al

promedio del grupo estudiado, lo que no coincide necesariamente con el concepto de

trabajador calificado.

Trabajador Calificado: Es aquel que tiene la experiencia, los conocimientos y otras

cualidades necesarias para efectuar el trabajo en curso según normas satisfactorias de

seguridad, cantidad y calidad.

Una vez seleccionado el colaborador cuyo trabajo se estudiará en primer lugar, se le debe

de explicar cuidadosamente el objeto del estudio y lo que hay que hacer. Se le pedirá que

trabaje a su ritmo habitual, haciendo las pausas a las que está acostumbrado, y se le

recomendará que exponga las dificultades con que tropiece.

M-8

Etapa del Estudio de Tiempos con Cronometro

Una vez elegido el trabajo que se va a analizar y seleccionado el colaborador calificado

encargado de realizar dicho trabajo, el estudio de tiempos suele constar de las cinco etapas

siguientes:

1. Registrar toda la información obtenida acerca de la tarea, del colaborador y de las

condiciones que puedan influir en la ejecución del trabajo. El registro debe ser una

descripción completa del método descomponiendo la operación en elementos.

2. Examinar ese desglose para verificar si se están utilizando los mejores métodos y

movimientos, y determinar el tamaño de la muestra.

3. Medir el tiempo con un instrumento apropiado, generalmente con un cronometro, y

registrar el tiempo invertido por el colaborador en llevar a cabo cada “elemento” de

la operación.

4. Recopilar y Calcular los tiempos observados, determinando los suplementos que

se añadirán al tiempo básico de la operación.

5. Definir el tiempo tipo propio de la operación.

1. Registrar: Obtener y Registrar información significativa.

Es importante registrar toda la información pertinente obtenida por observación directa, por

si acaso se debe de estudiar posteriormente el estudio de tiempos. Si la información es

incompleta el estudio puede ser prácticamente inútil a los pocos meses. El formulario de la

figura 10.1 está elaborado de modo que reúna un mínimo de información habitualmente

necesaria. La información se puede validar en la figura 10.2.

Figura 10.2: Parte del formulario en que se registra información general necesaria en el

estudio. Adaptado


M-9

La información puede agruparse de la siguiente manera:

A. Información que permita hallar e identificar rápidamente el estudio cuando se

necesite.

Numero de estudio.

Número de la hoja, y a veces, número de hojas.

Nombre del especialista que realiza el estudio.

Fecha del estudio.

Nombre del aprobador del estudio.

B. Información que permita identificar con exactitud el producto o pieza que se

elabora:

Nombre del producto o pieza,

Número del plano o de la especificación.

Número de la Pieza.

Material.

Condiciones de calidad.

C. Información que permita identificar con exactitud el proceso, el método, la

instalación o la maquina:

Departamento o lugar donde se realiza la operación.

Descripción de la operación o de la actividad.

Instalación o maquina, herramientas etc.

D. Información que permita identificar al operario:

Nombre del Operario

Número de la ficha del operario.

E. Duración del estudio:

Comienzo

Término.

Tiempo

F. Condiciones Físicas

Temperatura, humedad, buena o mala luz.

M-10

En caso de utilizar un dispositivo electrónico que no permita registrar la información

anterior, está deberá incluirse en una hoja especial, similar a la de cronometraje normal,

marcada debidamente con un código de referencia.

2. Examinar: Validación del Método de trabajo utilizado.

Comprobar el método

Antes de hacer el estudio de tiempos es importante comprobar el método empleado por el

operario. Si el propósito del estudio es fijar un tiempo tipo, ya se debe de haber realizado el

estudio de métodos y se habrá establecido la hoja de instrucción. En tal caso se debe de

comparar lo que hace el operario con lo que se especifica en la hoja. Si el estudio se debe a

quejas por parte de los operarios por no lograr la producción fijada, habrá que comparar

muy cuidadosamente el método del operario con el utilizado cuando se efectuó el primer

estudio. Es frecuente comprobar que en tales casos el operario no atiende a las

instrucciones originales del método.

Descomponer la tarea en elementos

Después de haber registrado todos los datos sobre la operación y el operario que son

necesarios para poderlos identificar debidamente más tarde, y de comprobar que el método

que se utiliza es el adecuado o el mejor en las circunstancias existentes, el especialista

deberá descomponer la tarea en elementos.

“El elemento es la parte delimitada de una tarea definida que se selecciona para

facilitar la observación, medición y análisis.”

“Ciclo de trabajo es la sucesión de elementos, necesarios para efectuar una tarea u

obtener una unidad de producción. Comprende a veces de elementos casuales.”

El ciclo de trabajo empieza al comienzo del primer elemento de la operación o actividad y

continúa hasta el mismo punto en una repetición de la operación o actividad; empieza

entonces el segundo ciclo, y así sucesivamente.

M-11

Es necesario detallar los elementos para poder:

1) Separar el trabajo (o tiempo) productivo de la actividad (o tiempo) improductiva

2) Evaluar la cadencia de trabajo con mayor exactitud de la que es posible con un ciclo

integro.

3) Reconocer y distinguir los diversos tipos de elementos para ocuparse de cada uno

según su tipo.

4) Aislar los elementos que causan especial fatiga y fijar con mayor exactitud los

tiempos marginales de descanso (Suplementos por fatiga).

5) Verificar más fácilmente el método, de modo que más tarde se note en seguida si se

omiten o añaden elementos, para el caso en que hayan protestas contra el tiempo

tipo de la tarea.

6) Hacer una especificación detallada del trabajo.

7) Extraer los tiempos de los elementos que se repiten a menudo, como el manejo de

los mandos de máquina, o quitar y poner piezas en los dispositivos de fijación.

Tipos de Elementos

Los elementos e han dividido en ocho tipos:

Elemento Descripción Ejemplo

Repetitivos Son los que aparecen en cada ciclo de

Trabajo.

Los elementos que consisten en recoger una

pieza antes de la operación de montaje, en

colocar el elemento de trabajo en la

plantilla, en poner a un lado el artículo

terminado o montado.

Casuales

Son los que no reaparecen en cada ciclo de

trabajo, sino a intervalos tanto regulares

como irregulares. Estos forman parte del

trabajo provechoso y se incorporan en el

tiempo tipo definitivo de la tarea.

Regular la tensión o aprontar la máquina, o

bien recibir instrucciones del capataz.

Constantes Son aquellos cuyo tiempo básico de

ejecución es siempre igual.

Poner en marcha la máquina; medir un

diámetro; atornillar y apretar una tuerca;

colocar la broca en el mandril.

Variables

Son aquellos cuyo tiempo básico de

ejecución cambia según ciertas

características del producto, equipo o

proceso, como dimensiones, pero, calidad,

etc.

Aserrar madera a mano (Tiempo varía

según la dureza y el diámetro); barrer el

piso (depende de la superficie); llevar una

carretilla con piezas a otro talle (depende de

la distancia).

Manuales Son los que realiza el trabajador.

Mecánicos

Son los realizados automáticamente por

una máquina (o proceso) a base de fuerza

motriz.

Templar tubos; cocer baldosas; dar forma a

botella de vidrio; prensar una chapa de

carrocería de automóvil.

M-12

Dominantes

Son los que duran más tiempo que

cualquiera de los demás elementos

realizados simultáneamente.

Mandrilar una pieza y mientras tanto

calibrarla de vez en cuando; calentar el agua

y mientras tanto preparar la tetera y las

tazas.

Extraños

Son los observados durante el estudio y

que al ser analizados no resultan ser parte

necesaria del trabajo.

Lijar el borde de una tabla de ebanistería no

acabada de acepillar; desengrasar una pieza

no acabada de trabajar a máquina.

La categorías establecidas no se excluyen mutuamente ya que se puede deducir que los

elementos repetitivos pueden ser también constantes o variables, o bien los elementos

constantes pueden ser repetitivos o casuales y los elementos casuales pueden ser constantes

o variables, y así sucesivamente.

Ciclos de Estudio

Determinar cuántos ciclos se van a estudiar para llegar a un estándar justo es un tema que

ha causado polémica entre los análisis de estudio de tiempos, al igual que entre los

representantes del sindicato. Como la actividad de una tarea y su tiempo de ciclo influyen

en el número de ciclos que se pueden estudiar, desde el punto de vista económico, el

analista no puede estar gobernado de manera absoluta por la práctica estadística que

demanda cierto tamaño de muestra basado en la dispersión de las lecturas individuales del

elemento. La General Electryc Company estableció los valores de la tabla 10.1 una guía

aproximada al número de ciclos que se deben de observar.

Tiempo de Ciclo en Minutos Número Recomendado de Ciclos

0.10 200

0.25 100

0.50 60

0.75 40

1.00 30

2.00 20

2.00-5.00 15

5.00-10.00 10

10.00-20.00 8

20.00-40.00 5

40.00 o más 3

Tabla 10.1: Número recomendado de ciclos de observación.


M-13

Se puede establecer un número más exacto con métodos estadísticos. Como el estudio de

tiempos es un procedimiento de muestreo, se puede suponer que las observaciones tienen

distribución normal alrededor de la media desconocida de la población con variancia

desconocida. Si se usa la medida de muestra 𝑥 y la desviación estándar de la muestra s, la

distribución normal para una muestra grande lleva al siguiente intervalo de confianza:

𝑥 = ±𝑧 𝑛

Donde:

𝑠 = (𝑥𝑖 − 𝑥 )2𝑖=𝑛

𝑖=1

𝑛 − 1

Sin embargo, los estudios de tiempos involucran sólo muestras pequeñas (n < 30) de una

población; por lo tanto, debe usarse una distribución t. Entonces, la fórmula del intervalo de

confianza es:

𝑥 ± 𝑡𝑠

𝑛

El término con ± se puede considerar un término de error expresado como una fracción de

𝑥 :

𝑘𝑥 = 𝑡𝑠 𝑛

Donde k= a una fracción aceptable de 𝑥 .

Si se despeja n se obtiene:

𝑛 = 𝑡𝑠

𝑘𝑥

2

También es posible despejar n antes de tomar el estudio de tiempos, si se interpretan los

datos históricos de elementos similares, o con una estimación real de 𝑥 y s a partir de varias

lecturas con regresos a cero con la variación más alta.

M-14

Ejemplo:

Calculo de número de observaciones requerido.

Un estudio piloto de 25 lecturas para un elemento dado mostró que 𝑥 =0.30 y s=0.09. Una

probabilidad de error de 5% para 24 grados de libertad (25 menos 1 grado de libertad para

estimar un parámetro) conduce a t= 2.064. al resolver la última ecuación se obtiene:

𝑛 = 0.09×2.064

0.05×0.30

2

= 153.3 ≈ 154 Observaciones

Para asegurar la confianza requerida siempre se redondea hacia arriba.

3. Medir: Cronometraje de cada elemento.

Una vez delimitados y descritos los elementos se puede empezar el cronometraje. Existen

dos procedimientos principales para tomar el tiempo con cronómetro:

Cronometraje acumulativo: en este tipo de cronometraje el reloj funciona de

modo interrumpido durante todo el estudio; se pone en marcha al principio del

primer elemento del primer ciclo y no se detiene hasta acabar el estudio. Al final de

cada elemento se apunta la hora que marca el cronómetro, y los tiempos de cada

elemento se obtienen haciendo las respectivas restas después de terminar el estudio.

Con este procedimiento se tiene la seguridad de registrar todo el tiempo en que el

trabajo está sometido a observación.

La figura 10.3 ilustra un estudio de tiempos de una operación de moldeo en matriz

con el método acumulativo.

M-15

Figura 10.3: Estudio de tiempo continúo de una operación de colado de matriz (Se califica cada ciclo)


Cronometraje con vuelta cero: En este tipo de cronometraje los tiempos se toman

directamente, al cavar cada elemento se hace volver el segundero a cero y se le pone

de nuevo en marcha inmediatamente para cronometrar el elemento siguiente, sin

que el mecanismo del reloj se detenga ni un momento.

En todos los estudios de tiempo es costumbre verificar aparte el tiempo total por el

reloj de pulsera o el de la oficina de estudio. Así también se anota la hora en que se

hizo el estudio, lo que es importante, ya que es muy probable, en los trabajos

repetitivos, que el colaborador cumpla el ciclo en menos tiempo al principio de la

mañana que a la última hora de la tarde, cuando está cansado.

La figura 10.4 ilustra un estudio de tiempos de una operación de moldeo en matriz

con el método vuelta a cero.

M-16

Figura 10.4: Estudio con regresos a cero de una operación de moldeo en matriz.

(Los elementos se califican cada ciclo)


El cronometraje acumulativo tiene la ventaja de que incluso si se omite un elemento o no se

registra alguna actividad esporádica, el tiempo total no cambia. En muchas empresas los

colaboradores son partidarios de este sistema porque les parece más exacto que el de vuelta

a cero y no da la posibilidad de acortar los tiempos a favor de la empresa omitiendo

elementos u otras actividades. Tiene la desventaja evidente del gran número de restas que

hay que hacer para determinar los tiempos de cada elemento, lo que prolonga muchísimo

las últimas etapas del estudio.

Al iniciar con el cronometraje se debe de registrar la hora (en minutos completos) que

marca un reloj “maestro” y ese momento se inicia el cronómetro. Ese es el tiempo de inicio

(indicado con (1) en la figura 10.5).

M-17

Al registrar las lecturas del cronómetro, se anotan sólo los dígitos necesarios y se omite el

punto decimal, para tener el mayor tiempo posible para observar el desempeño del operario.

Si se usa un cronómetro decimal y el punto terminal del primero ocurre en 0.08 minutos, se

registra sólo el dígito 8 en la columna de TC (Tiempo de Cronómetro).

4. Recopilar: Datos cronometrados y suplementos para descansos.

No siempre se puede cronometrar una tarea con un trabajador calificado promedio, y

aunque se pudiera, le ocurriría como a todos los hombres, que no trabajan igual día tras día

y ni si quiera minuto tras minuto.

Calificación del desempeño del operario

Como el tiempo real requerido para ejecutar cada elemento del estudio depende en un alto

grado de la habilidad y el esfuerzo del operario, es necesario ajustar hacia arriba el tiempo

normal del operario bueno y hacia abajo el del menos capacitado. Por lo tanto, antes de

dejar la estación de trabajo, el analista debe dar una calificación justa e imparcial al

desempeño en el estudio. En un ciclo corto con trabajo repetitivo, es costumbre aplicar una

calificación al estudio completo, o una calificación promedio para cada elemento. Por el

contrario, cuando los elementos son largos y contienen diversos movimientos manuales, es

más práctico evaluar el desempeño de cada elemento conforme ocurre.

En el sistema de calificación del desempeño, el observador evalúa la efectividad del

operario en términos del desempeño de un operario calificado que ejecuta el mismo

elemento. El valor de la calificación se expresa como un decimal o un porcentaje y se

asigna al elemento observado, en la columna C ((3) de la Fig10.5)

El principio básico al calificar el desempeño es ajustar el tiempo medio observado (TO)

para cada elemento ejecutado durante el estudio al tiempo normal (TN) que requeriría el

operario calificado para realizar el mismo trabajo: 𝑻𝑵 = 𝑻𝑶 × 𝑪 𝟏𝟎𝟎 donde C es la

calificación del desempeño del operario expresada como porcentaje, con el 100%

correspondiente al desempeño estándar de un operario calificado. Para realizar un trabajo

justo al calificar, se debe de poder ignorar la personalidad y otros factores de variación, y

M-18

sólo considerar la cantidad de trabajo realizado por unidad de tiempo, comparado con la

cantidad de trabajo que produciría el trabajador calificado.

Escalas Descripción del desempeño Velocidad de marcha

comparable

60-

80

75-

100

100-

133

0-100 (Norma

Británica)

(mi/h) (km/h)

0 0 0 0 Actividad Nula

40 50 67 50 Muy Lento; movimientos torpes,

inseguros, el operario parece medio

dormido y sin interés en el trabajo.

2 3.2

60 75 100 75 Constante, resuelto, sin prisa, como de

obrero sin incentivo de pago, pero bien

dirigido y vigilado; parece lento pero

no pierde tiempo adrede mientras lo

observan.

3 4.8

80 100 133

100 (Ritmo tipo)

Activo, capaz, como de obrero

calificado medio, con pago de

incentivos; logra con tranquilidad el

nivel de calidad y precisión fijado.

4 6.4

100 125 167 125 Muy rápido; el operario actúa con gran

seguridad, destreza y coordinación de

movimientos, muy por encima de las

del obrero calificado medio.

5 8.0

120 150 200 250 Excepcionalmente rápido;

concentración y esfuerzo intenso sin

probabilidad de durar por largos

períodos, actuación de <<virtuoso>>,

sólo alcanzado por unos pocos

trabajadores sobresalientes.

6 9.6

Tabla 10.2: Ejemplos de ritmos de trabajo expresados según las principales escalas de valoración.

Fuente: O.I.T, Introducción al estudio de trabajo, 4ª edición. [318]

Asignación de Suplementos

Ningún operario puede mantener un paso estándar todos los minutos del día de trabajo.

Pueden tener lugar tres clases de interrupciones para las que deben de asignarse tiempo

adicional.

a) Interrupciones personales, como viajes al baño y a los bebederos.

b) Fatiga, que afecta aun a los individuos más fuertes en los trabajos más ligeros.

c) Retrasos inevitables, como herramientas que se rompen, interrupciones del

supervisor, pequeños problemas con las herramientas y variaciones de material.

Todos ellos requieren la asignación de un suplemento.

M-19

Como el estudio de tiempos se toma en un periodo relativamente corto y como los

elementos extraños se eliminan para determinar el tiempo normal, debe añadirse un

suplemento al tiempo normal para llegar a un estándar justo que un trabajador puede

lograr de manera razonable. El tiempo requerido para un operario totalmente calificado

y capacitado, trabajando a paso normal y realizando un esfuerzo promedio para ejecutar

la operación se llama Tiempo Estándar (TS) de esa operación. Por lo común, el

suplemento se da como un porcentaje o fracción del tiempo normal y se usa como un

multiplicador igual a 1 + suplemento:

𝑻𝑺 = 𝑻𝑵 + 𝑻𝑵 × 𝒔𝒖𝒑𝒍𝒆𝒎𝒆𝒏𝒕𝒐 = 𝑻𝑵 × 𝟏 + 𝒔𝒖𝒑𝒍𝒆𝒎𝒆𝒏𝒕𝒐

Un enfoque alternativo es formular los suplementos como una fracción del día de

trabajo total, puesto que es posible que no se conozca el tiempo de producción real. En

este caso la expresión para el tiempo estándar es:

𝑻𝑺 = 𝑻𝑵 𝟏 − 𝒔𝒖𝒑𝒍𝒆𝒎𝒆𝒏𝒕𝒐

Suplementos Recomendados

Suplementos constantes

1. Suplemento personal 5

2. Suplemento por fatiga básica 4

Suplementos Variables

1. Suplemento por estar de pie 2

2. Suplemento por posición anormal:

a. Un poco incómoda 0

b. Incómoda (agachado) 2

c. Muy Incómoda(tendido, esperado) 7

3. Uso de la fuerza o energía muscular (Levantar, jalar o empujar):

Peso levantado en Libras

5 0

10 1

15 2

20 3

25 4

30 5

35 7

40 9

45 11

50 13

60 17

70 22

4. Mala iluminación

a. Un poco bajo de la recomendad 0

b. Bastante menor que la recomendada. 2

c. Muy inadecuada 5

M-20

5. Condiciones atmosféricas (calor y humedad) - variable 0 – 100

6. Atención requerida

a. Trabajo bastante fino. 0

b. Trabajo fino o preciso. 2

c. Trabajo muy fino y preciso 5

7. Nivel de ruido

a. Continuo 0

b. Intermitente – Fuerte 2

c. Intermitente – Muy Fuerte 5

b. De tono alto - Fuerte 5

8. Estrés mental

a. Proceso bastante completo 1

b. Atención compleja o amplia 4

c. Muy compleja 8

9. Monotonía

a. Nivel bajo 0

b. Nivel medio 1

c. Nivel alto 4

10. Tedio

a. Algo Tedioso 0

b. Tedioso 2

c. Muy tedioso 5

Tabla 10.3: Suplementos Recomendados


Cálculos del Estudio

Después de registrar de forma adecuada toda la información necesaria en el formato

establecido para el estudio de tiempos, observar el número de ciclos apropiado y calificar al

operario, se debe de registrar el tiempo de terminación ((6) en la Fig. 10.5) en la misma

sección del reloj maestro usada para el inicio del estudio. Para tiempos continuos, es muy

importante comparar la lectura final del cronómetro con la lectura global del tiempo

transcurrido. Estos dos valores deben de tener una cercanía razonable (diferencia de ± 2%)

Una discrepancia grande puede indicar que ocurrió un error, y que el estudio de tiempos

debe de repetirse.) Por último el analista debe agradecer al operario su cooperación y

proceder al siguiente paso, el cálculo del estudio.

Para el método continuo, cada lectura del cronómetro se resta de la lectura anterior para

obtener el tiempo transcurrido: ese valor se registra en la columna TO. Los analistas deben

de tener especial cuidado en esta etapa, ya que los descuidos en este punto pueden destruir

por completo la validez del estudio. Si se usó la calificación del desempeño elemental, se

deben de multiplicar los tiempos elementales transcurridos por el factor de calificación y

M-21

registrar el resultado en los espacios de la columna TN. Como TN es un valor calculado,

casi siempre se asienta con tres dígitos.

Los elementos que el observador no encontró u omitió se marcan con una “F” en la

columna TC y se ignoran. Así si ocurrió que el operario no realizó el elemento 7 del ciclo 4

en un estudio de 30 ciclos, el analista tendrá sólo 29 valores del elemento 7 para calcular el

tiempo medio observado. El analista no sólo debe ignorar este elemento faltante, también

debe ignorar el siguiente, pues el valor restado en el estudio incluiría el tiempo para realizar

ambos elementos.

Para determinar el tiempo elemental transcurrido en elementos fuera de orden, es necesario

restar los valores adecuados de tiempos de cronómetro.

Para los elementos extraños, el analista deduce el tiempo requerido por elemento extraño a

partir del tiempo de ciclo del elemento correspondiente. Puede obtener el tiempo promedio

usado por el elemento extraño si resta la lectura TC1 en la sección de elementos extraños

menos el valor de la lectura TC2 en el formulario para estudio de tiempos.

Una vez calculados y registrados los tiempos transcurridos, el analista debe estudiarlos con

cuidado para encontrar anormalidades. No existe una regla que determine el grado de

variación permitido para conservar el valor para los cálculos. Si una amplia variación en

cierto elemento se puede atribuir a alguna influencia demasiado breve para que sea un

elemento extraño, pero de duración suficiente para afectar el tiempo del elemento en forma

sustancial, o si la variación se puede atribuir a errores en las lecturas del cronómetros,

entonces de inmediato se coloca un círculo alrededor de estos números y se excluyen del

resto del estudio. Sin embargo si las variaciones, si las grande variaciones se deben a la

naturaleza del trabajo, entonces no sería lógico descartar los valores.

Si se usa la calificación elemental, entonces después de calcular los valores del tiempo

transcurrido elemental, debe determinarse el tiempo elemental normal multiplicando cada

valor elemental por el factor de desempeño respectivo. Este tiempo normal se registra en

las columnas TN para cada elemento ((10) en la figura 10.5). En seguida se determinará el

valor normal elemental promedio dividiendo el total de tiempos registrados en la columna

TN entre el número de observaciones.

M-22

Después de determinar todos los tiempos transcurridos elementales, deben verificarse para

asegurar que no se cometieron errores de aritmética o de registro. Un método para verificar

la exactitud es llenar todo el formulario de verificación de tiempo (Figura 10.5) .Pero para

hacerlo el analista debe de sincronizar el cronómetro como reloj maestro, registrar el

tiempo de inicio (1) (Figura 10.5) y el tiempo de terminación (6) (Figura 10.5) en el

formulario. Después el analista suma tres cantidades:

1. Los tiempos observados totales conocidos como tiempo efectivo (12) en el

formulario de la Figura 10.5

2. Los tiempos de elementos extraños totales conocidos como tiempo inefectivo (13)

en el formulario de la Figura 10.5

3. Total de tiempo transcurrido antes del estudio TTAS (2) en el formulario de la

Figura 10.5, y el tiempo transcurrido después del estudio TTDS (7) en el formulario

de la Figura 10.5

El tiempo transcurrido antes del estudio es la lectura cuando el analista inicia el cronómetro

para medir el primer elemento. El tiempo transcurrido después del estudio es la última

lectura cuando el analista detiene el reloj al final del estudio. En ocasiones, estas dos

últimas cantidades se suman para obtener el tiempo de verificación (8) Figura 10.5 en el

formulario de la Figura 10.5. Las tres cantidades juntas son el tiempo total registrado (14)

en el formulario de la Figura 10.5. La diferencia entre los tiempos de inicio y terminación

en el reloj maestro es igual al tiempo transcurrido real (9) en el formulario de la Figura

10.5. Cualquier diferencia entre el tiempo total registrado y el tiempo transcurrido se llama

tiempo no registrado (15) en el formulario de la Figura 10.5.

En general, en un buen estudio, este valor es cero. El tiempo no registrado dividido entre el

tiempo transcurrido es un porcentaje llamado error de registro. Este error debe ser menor

que 2%. Si excede esta cantidad, el estudio de tiempos debe repetirse.

Después de calcular los tiempos normales de los elementos el analista debe agregar el

porcentaje de suplemento a cada elemento para determinar los tiempos estándar o

permitidos.

M-23

En la mayor parte de los casos, cada elemento ocurre dentro de cada ciclo y el número de

ocurrencias es sencillamente 1. En algunos casos, un elemento se puede repetir dentro de un

ciclo. Si así es, el número de ocurrencias se convierte en dos o tres y el tiempo acumulado

por ese elemento dentro del ciclo se duplica o triplica.

Los tiempos estándar para cada elemento se suman para obtener el tiempo estándar del

trabajo completo, que se registra en el espacio para el tiempo total estándar en el formulario

de estudio de tiempos.

5. Definición: Tiempo Seleccionado.

Una vez concluido el análisis se da a conocer formalmente el resultado y se inicia con la

medición en relación al estándar establecido. La suma de los tiempos elementales da el

estándar en minutos por pieza con un cronómetro de décimas de minuto, o en horas por

pieza con un cronómetro de décimos de hora. La mayoría de las operaciones industriales

tiene ciclos relativamente cortos (menos de 5 minutos); en consecuencia, algunas veces

conviene más expresar los estándares en horas por cientos de piezas. Por ejemplo, el

estándar en una operación de prensa puede ser 0.085 horas por cien piezas. Éste es un

método más satisfactorio para expresar el estándar que 0.00085 horas por pieza o 0.051

minutos por pieza.

𝑬 = 𝟏𝟎𝟎 × 𝑯𝒆 𝑯𝒄 = 𝟏𝟎𝟎 × 𝑶𝒄 𝑶𝒆

Donde:

E = porcentaje de eficiencia

He = Horas estándar trabajadas

Hc = Horas de reloj en el trabajo

Oe = Producción esperada

Oc = Producción actual

Así, un operador produce 10,000 piezas durante la jornada de trabajo habrá tenido un logro

de 8.5 horas de producción y su desempeño habrá tenido una eficiencia de 8.5/8 = 106%.

M-24

Resumen: Para resumir, los pasos para realizar y calcular un estudio de tiempos típico son

los siguientes (Ver en Figura 10.5 los números correspondientes a estos pasos):

(1) Sincronizar el cronómetro con el maestro y registrar el tiempo de inicio.

(2) Caminar a la operación e iniciar el estudio. La lectura al iniciar es el tiempo

transcurrido antes del estudio (TTAS)

(3) Calificar el desempeño del operario mientras realiza el elemento y registra la

calificación sencilla o bien la calificación promedio.

(4) Oprimir el botón del cronómetro al inicio del siguiente elemento. Para tiempo

continuo, registrar la lectura en la columna TC; para regresos a cero, registrar la

lectura en la columna TO, como se muestra.

(5) Para los elementos extraños, indicar en la columna TN y registrar los elementos

en la sección de elementos extraños.

(6) Una vez cronometrados todos los elementos, detener el reloj maestro del

cronómetro y registrar el tiempo de terminación.

(7) Registrar las lecturas como el tiempo transcurrido después del estudio (TTDS).

(8) Sumar (2) y (7) para obtener el tiempo de verificación.

(9) Restar (6) menos (1) para obtener el tiempo transcurrido.

(10) Calcular el tiempo normal con la multiplicación de los tiempos observados por

calificación.

(11) Sumar todos los tiempos observados y los tiempos normales de cada elemento.

Encontrar el tiempo normal promedio.

(12) Sumar todos los totales de tiempos observados para obtener el tiempo efectivo.

(13) Sumar todos los elementos extraños para obtener el tiempo no efectivo.

(14) Sumar (8), (12) y (13) para obtener el tiempo registrado total.

(15) Restar (9) menos (14) para obtener el tiempo no contado. Usar el valor absoluto.

(La diferencia puede ser negativa o positiva, y se requieren números positivos)

(16) Dividir (15) entre (9) para obtener el porcentaje de error de registro. Se espera

que este valor sea menos de 2%.

Al concluir con el análisis es necesario elaborar una hoja resumen con los resultados del

estudio realizado. En el desarrollo de la práctica se ejemplifica la hoja resumen del análisis.

Ver Figura 10.6.

M-25

Figura 10.5: Resumen de los pasos para calcular el estudio de tiempos.


1

2

3

4

5

A

6

7

8

9

10

11

B

12

13

14

15 16

5

M-26

Figura 10.6: Resumen de Análisis del estudio de tiempos.


Manejo de Dificultades

Durante el estudio de tiempos, quizá los analistas observen variaciones en la secuencia

original de elementos establecida. En ocasiones, es posible que omitan algún punto

terminal específico. Estas dificultades complican el estudio; entre menos sea la frecuencia

de ocurrencia, será más sencillo calcular el estudio.

Si falta alguna lectura, el analista debe indicar de inmediato con una “F” en la columna TC.

Por ningún motivo debe aproximar o intentar registrar el valor faltante. Si lo hace puede

destruir la validez del estándar establecido para el elemento específico. Algunas veces, el

M-27

operario omite un elemento; esto se maneja con un raya horizontal en el espacio

correspondiente de la columna TC. Es deseable que si esto ocurre sea muy poco frecuente

ya que , en general, se debe a un operario no experimentado o la falta de estandarización en

el método. Por supuesto, el operario puede omitir un elemento sin advertirlo, como cuando

olvida destapar la ranura al hacer un molde de banco. Si se omiten elementos varias veces,

el analista debe detener el estudio e investigar la necesidad de ejecutar los elementos

omitidos. Ha de hacer esto en coordinación con el supervisor y el operario, para que se

establezca el mejor método. Se espera que el observador esté en constante alerta para

descubrir mejores maneras de efectuar los elementos; si llegan nuevas ideas a su mente

asentará una nota breve en la sección correspondiente del formulario de estudio de tiempo.

Quizá también vea elementos realizados en una secuencia diferente. Esto ocurre bastante

seguido cuando se estudia a un empleado nuevo o inexperto en una tarea con ciclo largo

compuesta de muchos elementos. Evitar perturbaciones es una de las razones primordiales

por las que se estudian empleados competentes con una capacitación completa. Sin

embargo, cuando se ejecutan elementos fuera de orden, el analista debe ir de inmediato a la

casilla del elemento en la columna TC y dividirla con una raya horizontal; debajo de la raya

debe escribir el tiempo en que el operario inició el elemento, y arriba en el que terminó.

Este procedimiento se repite para cada elemento realizado fuera de orden, lo mismo que

para el primer elemento que se realiza al regresar a la secuencia normal.

Durante el estudio de tiempos, el operario puede encontrar retrasos inevitables, como otro

empleado o el supervisor que interrumpen, o una descompostura en la herramienta.

También es posible que intencionalmente cause un cambio en el orden del trabajo al ir a

beber agua o al detenerse para descansar. Tales interrupciones se conocen como “elementos

extraños”

Los elementos extraños ocurren, ya sea por una descompostura o durante la ejecución de un

elemento. La mayoría de los elementos extraños ocurren, en particular los controlados por

el operario, ocurren al terminar el elemento. Si un elemento extraño ocurre mientras se

realiza un elemento, se marca con letras (A,B,C, etc.) en la columna TN de este elemento.

Si el elemento extraño ocurre en el punto terminal, se registra en la columna TN del

M-28

elemento de trabajo que sigue a la interrupción ((5) en la Figura 10.5). La letra A se usa

para denotar el primer elemento extraño, la letra B para el segundo y así sucesivamente.

Tan pronto se designa un elemento extraño en el lugar adecuado, el analista incluye una

breve descripción en la esquina inferior izquierda del espacio. El momento en que inicia el

elemento extraño se coloca en el bloque TC1 de la sección de elementos extraños, y el

momento en que termina, en el bloque TC2. Después estos valores se restan al calcular el

estudio de tiempos, para determinar la duración exacta del elemento extraño. Este valor se

coloca después en la columna de TO de la misma sección. La figura 10.5 ilustra el manejo

correcto de un elemento extraño.

En ocasiones, un elemento extraño tiene una duración tan corta que es imposible registrarlo

de la manera descrita. Los ejemplos comunes serían dejar caer una llave en el piso y

recogerla de inmediato, limpiarse la frente con un pañuelo o voltear un momento para

hablar con el supervisor. En esos casos, cuando el elemento extraño es de 0.06 minutos o

menos, el método más satisfactorio para manejar la interrupción es permitir que se acumule

con el elemento y enseguida poner un círculo en la lectura, para indicar que se trata de un

valor “no controlado”. Debe anotarse un comentario breve en la sección de notas del

elemento que tuvo la interrupción para justificar el círculo con el número. En el desarrollo

de la práctica se ejemplifica en el ciclo 7 de la figura 10.6 el manejo correcto de un valor no

controlado.

b) Muestreo del Trabajo

Emplea en la determinación de los tiempos de producción en situaciones especiales en las

que las tareas se presentan de forma totalmente aleatoria. Así, se utiliza especialmente para

diagnosticar el rendimiento global de una sección o taller, para aplicar sistemas de

incentivos colectivos e indirectos, para deducir el porcentaje de tiempo que, del total, se

invierte en determinadas tareas, etc.

3. Tiempos Predeterminados

Se basa en la división del trabajo en micro movimientos o therblings. Para cada uno de

estos micro movimientos se dispone de sus respectivos tiempos según diferentes

M-29

condiciones recogidas en tablas desarrolladas por diversos investigadores. Conocidos los

micro movimientos que integran un trabajo es posible deducir el tiempo estándar de dicho

trabajo a partir de los datos facilitados en las citadas tablas mediante la suma de los tiempos

de los movimientos que lo componen. Este procedimiento tiene especial aplicación en la

estimación de los tiempos de nuevos procesos de fabricación o nuevos productos.

a) Modapts

b) MTM

Los métodos de tiempos predeterminados se estudiarán por separado por la amplitud que

este tema implica.


Cronómetro Vuelta a Cero

Cronómetro Continuo

Formulario para estudio de tiempos en blanco.


Legos


Uso correcto de cronómetros y Registro correcto de datos.

Haciendo uso de los legos que se encuentran en el laboratorio simular una actividad en la

que se deben elaborar 2 torres con las siguientes características:

4 piezas de base y 15 piezas de alto

El procedimiento es el siguiente para las diferentes actividades:

1. Identificar los elementos de la actividad asignada para el estudio de tiempos.

M-30

2. Registrar en formulario para el estudio del tiempo, la información general necesaria

del estudio a realizar.

3. Medir haciendo uso del cronometro cada uno de los elementos identificados en la

actividad

4. Registrar las mediciones de la manera adecuada, en el formulario para el estudio de

tiempos.

5. Realizar 5 ciclos de la actividad asignada.(En total se elaborarán 10 torres, 2 por

cada ciclo)

Nota: Deberá de realizarse las actividades tanto con el cronometro de vuelta cero como el

cronometro continuo.

Procesamiento y análisis adecuado de los datos recopilados.

El siguiente caso se desarrollará paso a paso junto al instructor para aclarar cualquier duda

en cuanto a cómo se procesa la información recopilada en el estudio de tiempos.

El caso incluye la presencia de dos dificultades en el estudio realizado con el objetivo de

poder ilustrar la manera en que se registra y se procesan este tipo de situaciones.

Caso:

Una compañía reconocida desea hacer el estudio en uno de sus procesos el cual consiste en

cierto tipo de moldeo con matriz ya que ha identificado que no se está obteniendo los

resultados esperados en ese proceso. Para ello pide a uno de los Ing. Industriales del área de

productividad que haga las evaluaciones necesarias, y este decide hacer un estudio de

tiempos con cronometro vuelta a cero. (Figura 10.6)

Las etapas siguientes ya han sido realizadas por el analista:

1. Seleccionar

2. Examinar

3. Registrar

4. Medir

M-31

Por lo que deberá de completar las etapas de:

5. Recopilar y Calcular

6. Definir

Adicionalmente deberá de completar el formulario correspondiente al resumen del análisis

realizado y deberá de calcular el porcentaje de eficiencia del operario.

M-32

Figura 10.7: Estudio de tiempo con calificación global.


M-33


1. El analista de estudio de tiempos en la Dorben Company obtuvo las siguientes

lecturas de cronómetro con regresos a cero para el desempeño de un elemento.

Asignó un valor de 16% para el suplemento de este elemento. ¿Cuál sería el tiempo

estándar para este elemento?

Lectura de Regreso a Cero Factor de desempeño

28 100

24 115

29 100

32 90

30 95

27 100

38 80

28 100

27 100

26 105

2. Calcule el número requerido de lecturas si el analista desea 87% de confianza para

que el tiempo medio observado esté dentro de ±5% de la media verdadera y si se

establecen los siguientes valores para un elemento después de 19 ciclos de

observación:0.09, 0.08,0.10,0.12,0.09,0.08,0.09,0.12,0.11,0.12,0.09,0.10,0.12,0.10,

0.08, 0.09,0.10,0.012,0.09.

3. Los siguientes datos se obtuvieron en un estudio de tiempos tomado en una

fresadora horizontal:

Tiempo de esfuerzo manual medio por ciclo: 4.62 minutos.

Tiempo de corte medio (alimentación automática): 3.74 minutos.

Calificación de desempeño medio: 115%

Suplemento por maquina (alimentación automática): 10%

Suplemento por fatiga: 15%

¿Cuál es el tiempo estándar de la operación?

4. Un analista de medición del trabajo en la Dorben Company tomó 10 observaciones

de un trabajo con producción alta. Calificó el desempeño de cada ciclo y después

calculó el tiempo medio normal de cada elemento. El elemento con mayor

M-34

dispersión tenía una media de 0.30 minutos y una desviación estándar de 0.03

minutos. Si se desea tener datos de la muestra dentro de ±5% de los datos reales.

¿Cuántas observaciones debe tomar el analista de estudio de tiempos para esta

operación?

5. Los siguientes datos se obtuvieron en un estudio de una fresadora horizontal:

Piezas producidas por ciclo: 8

Tiempo de ciclo medido promedio: 8.36 minutos.

Tiempo de esfuerzo medido promedio: 4.62 minutos.

Tiempo de avance lateral rápido promedio: 0.08 minutos.

Tiempo de corte promedio con alimentación automática: 3.66 minutos.

Calificación de desempeño: 115%

Suplemento (tiempo de máquina): 10%

Suplemento (tiempo de esfuerzo): 15%

El operario trabaja en la tarea 8 horas al día y produce 380 piezas. ¿Cuántas horas

estándar gana el operario? ¿Cuál es la eficiencia del operario durante las 8 horas?

Bibliografía



México, D.F., 15, 301-367.




Pearson Educación de México, S.A. de C.V., 2a edición, México, D.F., 9, 134-182.



D.F., 9, 397-402; 13, 383-517.



18, 251-256.

M-35

ANEXO N:

Guía 11: Medición del Trabajo:

MTM

N-1



UCA


“Medición del Trabajo: Técnica de Tiempos

Predeterminados”

Alumno: ____________________________________________________________

Instructor: __________________________________________________________


Objetivo General:

Que el alumno conozca las Técnicas utilizadas para la medición del trabajo haciendo uso

de tiempos predeterminados, principalmente la de MTM, ya que es la de mayor uso en el

ámbito laboral, por lo que el alumno al concluir con el laboratorio deberá ser capaz de

analizar los resultados de esta técnica de medición para implementar mejoras que propicien

el incremento de la productividad, utilizando métodos eficientes de trabajo bajo las

mejores condiciones disponibles.

Marco Teórico:

Tiempos Predeterminados

Se basa en la división del trabajo en micro movimientos o therblings. Para cada uno de

estos micro movimientos se dispone de sus respectivos tiempos según diferentes

condiciones recogidas en tablas desarrolladas por diversos investigadores. Conocidos los

micro movimientos que integran un trabajo es posible deducir el tiempo estándar de este a

partir de los datos facilitados en las citadas tablas, mediante la suma de los tiempos de los

N-2

movimientos que lo componen. Este procedimiento tiene especial aplicación en la

estimación de los tiempos de nuevos procesos de fabricación o nuevos productos.

Puntos claves de los tiempos predeterminados son los siguiente:

Predecir los tiempos estándar para tareas nuevas o existentes.

Son una colección de tiempos de movimientos básicos.

Sistemas precisos requieren más tiempo para completarse.

Sistemas sencillos y rápidos, en general son menos exactos.

Considerar no sólo el movimiento principal, sino también las complejidades o

interacción con otros movimientos.

Usar tiempos predeterminados para mejorar los métodos de análisis.

Sistemas de Tiempos Predeterminados más utilizados:

a) Modapts

b) MTM

Modapts

MODAPTS es la abreviatura de Modular Arrangement of Predetermined Time Standards

(Arreglo Modular de Estándares de Tiempos Predeterminados), y es uno de los sistemas

que estudian la relación entre tiempos estándares y actividades o movimientos del cuerpo

humano cuando se ejecuta trabajo.

MODAPTS pone a tu disposición un código que describe cualquier acción y le asigna un

tiempo confortable de ejecución. Las letras utilizadas por MODAPTS están directamente

relacionadas con las acciones que describen, por lo que son más fáciles de recordar que las

equivalentes en sistemas comparables y retienen el mismo nivel de precisión.

Los números utilizados en los códigos MODAPTS indican el tiempo que necesita la parte

del cuerpo que realiza la acción para ejecutarla a un ritmo confortable que podrá

mantenerse durante una jornada laboral completa como parte de un ciclo de trabajo.

N-3

MODAPTS se puede usar para:

Establecer un tiempo de ejecución para realizar una tarea que sea razonable y

sostenible

Determinar el mejor método y diseño del lugar de trabajo para realizar una tarea

concreta

Hacer balance sobre la fluidez de un trabajo

Tarificar lo que cuesta realizar un trabajo o una tarea.

Desarrollar los procedimientos estándar e instrucciones necesarias para realizar un

trabajo/tarea

Facilitar un marco para el análisis de movimientos y posturas en el lugar de trabajo

Determinar los trabajadores que son más apropiados para una tarea determinada

Cuantificar el nivel de discapacidad posible para realizar tareas determinadas

Cuantificar el nivel de habilidad necesario para realizar tareas determinadas

MTM (Methods Time Measurement)

Una de las técnicas más utilizadas actualmente en el ámbito laboral para la medición de

tiempos es la del MTM, con la que se pretende optimizar el tiempo laborado, al reducir los

tiempos muertos o las actividades en los métodos utilizados que atrasan el proceso.

El sistema MTM (Methods Time Measurement) “Es un procedimiento que analiza

cualquier operación manual o método por los movimientos básicos necesarios para

ejecutarlos, asignando a cada movimiento un tiempo tipo predeterminado, que se define

por la índole del movimiento y las condiciones en que se efectúa”.

Este sistema no se basa sólo en tablas de tiempos para movimientos básicos, sino que

también establece las leyes sobre la secuencia de estos movimientos. El MTM reconoce 8

movimientos manuales, nueve movimientos de pie y cuerpo y dos movimientos oculares,

el tiempo para realizar cada uno de ellos se ve afectado por una combinación de

condiciones físicas y mentales. La ley por la que se rige el uso de los movimientos es

llamada el “Principio de la reducción de Movimientos”

N-4

El sistema MTM tiene varias limitaciones como la del hecho de que no abarca elementos

controlados mecánicamente ni movimientos físicamente restringidos de proceso.

Para desarrollar el MTM, sus creadores filmaron una gran variedad de operaciones

industriales; un estudio cuidadoso de esas películas, indicó que la mayoría de las

trayectorias de movimientos en operaciones industriales podían sintetizarse a partir de 19

movimientos básicos. A partir de estas películas los actores H. B. Maynard, G. J.

Stegemerten y J. L. Shwab obtuvieron una cantidad de valores de tiempo para estos

movimientos.

Unidades de Medida del Tiempo para MTM

Los micromovimientos similares a los therblings son medidos en la unidad de tiempo

denominada UMT (unidad de medida de tiempos) cuyos valores son:

1 TMU = 0.00001 Horas

1 TMU = 0.0006 Minutos

1 TMU = 0.036 Segundos

1 Hora = 100 000 TMU

1 Minuto = 1667 TMU

1 Segundo = 27.8 TMU

Elementos MTM

Los 18 micromovimientos que se denominan therblings han sido sustituidos en este

sistema por 8 elementos básicos: Alcanzar, mover, girar, aplicar presión, coger, posicionar,

soltar, desmontar. El valor varía en función de la distancia recorrida, peso del objeto,

enfoque ocular, etc.

N-5

Descripción de elementos básicos del MTM

1. Alcanzar/Reach (R): Es el elemento básico empleado cuando el fin predominante

es mover la mano hacia un destino o una situación general. Este elemento tiene

como variables el tipo, la distancia y el caso. Se representa por [m]R[d][k][m]

donde [m] representa el tipo, [d] la distancia y [k] el caso.

Tipos

Tipo [m] Definición Ejemplo

I La mano no está en movimiento ni al principio

ni al final del elemento.

Ejemplo: R45B

II La mano está en movimiento al principio o al

final del elemento.

Ejemplo: mR45B ó R45Bm

III La mano está en movimiento al principio y al

final del elemento.

Ejemplo: mR45Bm

Casos

Caso [k] Definición

A Es alcanzar un objeto aislado siempre situado en el mismo lugar. No se necesita

ningún control para alcanzarlo, por ejemplo: la punta de nuestra nariz.

B Es alcanzar un objeto asilado cuya situación varía de un ciclo a otro ligeramente,

por ejemplo un bolígrafo que dejamos sobre la mesa. Es necesario un ligero control.

C Es alcanzar un objeto mezclado con otros, tal que hay que efectuar una búsqueda y

selección.

D Es alcanzar un objeto delicado, muy pequeño o tomado con precaución por

peligrosidad de manejo.

E Es llevar la mano aun lugar indefinido para prepara el siguiente movimiento o

despejar la zona de trabajo.

2. Posicionar/Position (P): Es el elemento básico empleado para alinear, orientar y

encajar un objeto con otro, cuando los movimientos empleados son tan reducidos

que no justifican su clasificación como otro elemento básico.

N-6

Este elemento tiene como variables la simetría, el ajuste y el grado de dificultad.

Se representa por P[a][s][m] donde [a] es el ajuste, [s] el tipo de simetría y [m] el

grado de dificultad de manipulación.

Tipos de Ajuste

Ajuste [a] Definición

1 Holgado.- No requiere Presión.

2 Estrecho.- Requiere Presión ligera para montar.

3 Exacto.- Gran presión para montar; existe fricción durante el montaje; se requiere

un cuidado excepcional para alinear, orientar y encajar...

Casos de Simetría

Simetría [s] Definición

S Simétrico.- Los objetos encajan en cualquier posición.

SS Semi simétrico.- Los objetos encajan con una orientación previa media de 45º.

NS No simétrico.- Los objetos encajan tras una orientación media de 75º.

Casos de Manipulación

Manipulación

[m]

Definición

E Fácil.-sin dificultad de manipulación.

D Difícil.- Con uno o más criterios de dificultad de manipulación (flexibles,

materiales en fusión, etc.).

3. Agarrar/Get (G): Es el elemento básico empleado cuando el fin predominante es

asegurar el suficiente control de uno o más objetos con los dedos o con la mano a

fin de permitir la ejecución del elemento básico siguiente.

Este elemento tiene como variables el caso. Se representa por G[k] donde [k]

representa el caso.


1 A Objetos solitarios que se puedan coger fácilmente.

B Objetos muy pequeños o delgados sobre una superficie plana.

C Objetos cilíndricos o aproximadamente cilíndricos con interferencia por debajo y a

un lado. Tiene tres opciones en función de las medidas: G1C1, G1C2 ó G1C3

2 Cambiar la manera de coger el objeto sin perder el control sobre él.

3 Transferir el control sobre el objeto de una mano a otra.

4 Objetos amontonados con otros, de tal forma que ocurra búsqueda y selección. Tiene

tres opciones en función de las medidas: G4A, G4B ó G4C.

5 Coger objetos por contacto.

N-7

4. Girar y Aplicar Presión/Turn & Apply Pressure (T & AP): Es la acción

empleada para ejercer la fuerza adicional necesaria para vencer los efectos de una

resistencia demasiado elevada para ser contrarrestada por un Mover, Girar o

Manivelas normales.


A No es necesario modificar el coger inicial.

B Es necesario modificar el coger inicial para asegurar el objeto

5. Acción Ocular:

5.1 Enfoque Ocular/ Eyes Focus (EF): Es el tiempo requerido para enfocar los

ojos sobre un objeto, y mirarlo el tiempo suficiente para determinar cierta

característica de fácil distinción dentro del área que puede observarse sin

desviar los ojos. Se representa por EF. Este tiempo es constante.

Tiempo de enfoque del ojo = 7.3 tmu.

5.2 Recorrido Ocular / Eyes Travel (ET): El tiempo requerido para enfocar los

ojos sobre un objeto y mirarlo el tiempo suficiente para determinar cierta

característica de fácil distinción dentro del área que puede verse sin desviar los

ojos.

La fórmula de cálculo de este tiempo es:

a) Si medimos el ángulo de giro de la mirada:

ET = 0,0285 TMU x Nº de grados

b) Si medimos la separación entre los dos puntos (T) y la distancia entre el

punto medio de T y los ojos (D):

ET = 15,2 TMU x (T/D)

El valor máximo de ET es 20 TMU, si el recorrido ocular es mayor se trata de

una asistencia de la cabeza.

N-8

Métodos para ejecutar el recorrido ocular

Puede ejecutase en cualquiera de las siguientes tres formas:

Voltear únicamente los ojos

Voltear únicamente la cabeza

Voltear tanto la cabeza como los ojos

Los datos del recorrido ocular son válidos para cada uno de los tres

métodos

6. Movimiento de Cuerpo, Pie y Pierna

6.1 Movimiento del Pie/ Foot Motion (FM): Es el movimiento de la punta del pie

hacia arriba o hacia abajo, con el talón y el empeine sirviendo como punto de

apoyo.

Se representa por FM cuando el movimiento es sin esfuerzo y como FMP si

hay que ejercer presión con el pie.

El límite de recorrido de la punta del pie es de 10 cm, si es mayor éste entonces

se tratará probablemente de un movimiento de la pierna.

6.2 Movimiento de la Pierna/ Leg Motion (LM): Movimiento utilizado para

mover el pie hacia delante o hacia atrás, excepto andar. El movimiento puede

articularse en la rodilla o en la cadera.

Este movimiento tiene como variable la distancia, medida en el desplazamiento

del talón o de la pierna. Se representa por LM[d] donde [d] es la distancia,

hasta una distancia de 15 cm el valor es fijo de 7,1 TMU, aumentando luego en

0,5 TMU más por cm.

6.3 Paso Lateral/ Side Step (SS): Es el movimiento necesario para desplazarse

lateralmente a través de un pasaje estrecho o en operaciones realizadas de pie,

cuando el área abarcada por el lugar de trabajo es mayor que el área de trabajo

máxima. Este movimiento tiene como variable la distancia, medida en el

desplazamiento de la columna vertebral y el caso. Se representa por SS[d][k]

donde [d] es la distancia y [k] el caso.

N-9

Caso [d] Definición

C1 Termina cuando la posición de la 1ª pierna elevada toca el suelo (la posición de la 2ª

pierna queda enmascarada en el siguiente movimiento).

C2 Termina cuando la posición de la 2ª pierna elevada toca el suelo (no puede ser

ejecutado el siguiente movimiento hasta que esto ocurre).

Para el caso SS_C1 las distancias menores de 30 cm no se toman en cuenta ya

que normalmente están combinadas con otros movimientos, como "R" ó "M".

En el caso de SS30C1 el tiempo es 17 TMU y para distancias superiores se

agregarán 0,2 TMU por cm a más.

Para el caso SS_C2 las distancias menores o iguales 30 cm se toma el tiempo

de SS30C2 y el paso lateral enmascarará a un "R" ó "M" cuando [d] sea menor

de 30 cm. El valor de SS40C2 es de 38,1 TMU y a partir de ahí se

incrementará en 0,4 TMU por cm a más.

6.4 Movimiento de Cuerpo:

Doblarse, ponerse de pie o apoyarse en una rodilla

Levantarse

Apoyarse en el piso con ambas rodillas

Sentarse.

Ponerse de pie desde la posición de sentado.

Girar el Cuerpo de 45º a 90º

Caminar

Agacharse/ Stop (S): Es el movimiento de inclinarse hacia adelante por la

cintura y, al mismo tiempo, bajar todo el cuerpo doblando las rodillas.

Este movimiento no tiene variables. Se representa por S.

El levantarse tras agacharse tampoco tiene variables y se representa por AS.

Levantarse: Es erguir el cuerpo en su totalidad.

N-10

Etapas del Análisis de MTM

1. El analista debe resumir todos los movimientos de la mano derecha y la mano

izquierda para realizar el trabajo de manera adecuada. Es decir que se debe de

descomponer la tarea en micro movimientos.

2. Valorar en tmu (unidad de movimiento-tiempo) cada movimiento según las tablas

correspondientes. Para establecer el tiempo que requiere un desempeño normal de

la tarea, los valores del movimiento que no limitan se marcan con un círculo o se

eliminan, ya que solo se resumirán los elementos limitantes, eso sí siempre que sea

“fácil” ejecutar los dos movimientos en forma simultánea (Ver tabla 10.10).

Ejemplo:

Si la mano derecha debe alcanzar 20 pulg (50 cm) para tomar una tuerca, la

clasificación sería R20C y el valor del tiempo sería 19.8 tmu. Si, al mismo tiempo,

la mano izquierda debe alcanzar 10 pulg (25 cm) para tomar un tornillo plano, se

designa como R10C con un valor de tmu de 12.9. El valor de la mano derecha sería

el valor limitante, y el valor de la mano izquierda no se usaría en el cálculo del

tiempo normal, ya que se pueden hacer de manera simultánea.

3. Determinar el tiempo tipo de la tarea completa, por la suma de los tiempos

elementales deducidos de las tablas.

N-11

Resumen de Tiempos Predeterminados MTM

Alcanzar/Reach (R)

Distancia

Recorrida (Pulg) Tiempo (tmu)

A B C o D E

½ o menos 2.0 2.0 2.0 2.0

1 2.5 2.5 3.6 2.4

2 4.0 4.0 5.9 3.8

3 5.3 5.3 7.3 5.3

4 6.1 6.4 8.4 6.8

5 6.5 7.8 9.4 7.4

6 7.0 8.6 10.1 8.0

7 7.4 9.3 10.8 8.7

8 7.9 10.1 11.5 9.3

9 8.3 10.8 12.2 9.9

10 8.7 11.5 12.9 10.5

12 9.6 12.9 14.2 11.8

14 10.5 14.4 15.6 13.0

16 11.4 15.8 17.0 14.2

18 12.3 17.2 18.4 15.5

20 13.1 18.6 19.8 16.7

22 14.0 20.1 21.2 18.0

24 14.19 21.5 22.5 19.2

26 15.8 22.9 23.9 20.4

28 16.7 24.4 25.3 21.7

30 17.5 25.8 26.7 22.9

Tabla 11.1.: Resumen de datos MTM Alcanzar/Reach

Fuente: Niebel – Freivalds, Métodos, Estándares y Diseño del Trabajo, 11ª Edición.

[p. 487]

Posicionar/Position (P)

Clase de Ajuste Simetría Tiempo (tmu)

De fácil manejo

(E)

De difícil manejo

(D)

1- Holgado S 5.6 11.2

SS 9.1 14.7

SN 10.4 16.0

2- Estrecho S 16.2 21.8

SS 19.7 25.3

SN 21.0 26.6

3- Exacto S 43.0 48.6

SS 46.5 52.1

SN 47.8 53.4

*Distancia de mover hasta que enganche – 1'' o menos.

Tabla 11.2.: Resumen de datos MTM Posicionar/Position (P)

Fuente: Niebel – Freivalds, Métodos, Estándares y Diseño del Trabajo, 11ª Edición.[p. 489]

N-12

Agarrar/Get (G)

Caso Tiempo (tmu) Descripción

1A 2.0 Agarrar para recoger- Objeto pequeño, mediano o grande, fácil de

tomar.

1B 3.5 Objeto muy pequeño o sobre una superficie plana.

1C1 7.3 Interferencia con agarre en la base y un lado de un objeto casi

cilíndrico. Diámetro mayor que ½''.


cilíndrico. Diámetro de 1 4 '' a 1 2 ''.


cilíndrico. Diámetro menor que 1 4 ''.

2 5.6 Agarrar de nuevo.

3 5.6 Agarrar para trasladar.

Agarrar/Get (G)


4A 7.3 Objeto mezclado con otros por lo que ocurren alcanzar y

seleccionar. Mayor que 1'' x 1'' x 1''.

4B 9.1 Objeto mezclado con otros por lo que ocurren alcanzar y

seleccionar. De 1 4 '' x 1 4 '' x 1 8 '' a 1'' x 1'' x 1''.

4C 12.9 Objeto mezclado con otros por lo que ocurren alcanzar y

seleccionar. Menor que 1 4 '' x 1 4 '' x 1 8 ''.

5 0 Agarre de contacto, deslizamiento o agarre de gancho.

Tabla 11.3.: Resumen de datos MTM Agarrar/Get (G)


Girar y Aplicar Presión/ Turn & Apply Pressure (T & AP)

Peso 30º 45º 60º 75º 90º 105º 120º 135º 150º 165º 180º

Pequeño

0a 20 lb

2.8 3.5 4.1 4.8 5.4 6.1 6.8 7.4 8.1 8.7 9.4

Mediano

2.1 a 10 lb

4.4 5.5 6.5 7.5 8.5 9.6 10.6 11.6 12.7 13.7 14.8

Grande

10.1 a

35lb

8.4 10.5 12.3 14.4 16.2 18.3 20.4 22.2 24.3 26.1 28.2

Aplicar Presión Caso A 10.6 tmu; Caso B 16.2 tmu

Tabla 11.4.: Resumen de datos MTM Girar y Aplicar Presión/ Turn & Apply Pressure (T & AP)


N-13

Tabla 11.5.: Resumen de datos MTM Movimientos de Cuerpo, Pierna y Pie


Mover/Move (M)

Distancia

Recorrida

(Pulg)

Tiempo (tmu)

A B C Mano en

Mov. B

Caso

½ o menos 2.0 2.0 2.0 1.7 A Mover objeto a la otra mano

1 2.5 2.9 3.4 2.3

2 3.6 4.6 5.2 2.9

3 4.9 5.7 6.7 3.6

4 6.1 6.9 8.0 4.3

5 7.3 8.0 9.2 5.0

6 8.1 8.9 10.3 5.7

7 8.9 9.7 11.1 6.5 B Mover objeto a una localización

aproximada o indefinida 8 9.7 10.6 11.8 7.2

9 10.5 11.5 12.7 7.9

10 11.3 12.2 13.5 8.6

12 12.9 13.4 15.2 10.0

14 14.4 14.6 16.9 11.4

16 16.0 15.8 18.7 12.8

18 17.6 17.0 20.4 14.2 C Mover objeto a una localización

exacta 20 19.2 18.2 22.1 15.6

22 20.8 19.4 23.8 17.0

24 22.4 20.6 25.5 18.4

26 24.0 21.8 27.3 19.8

28 25.5 23.1 29.0 21.2

30 27.1 24.3 30.7 22.7

Tabla 11.6.: Resumen de datos MTM Mover/Move (M)


Movimientos de Cuerpo, Pierna y Pie

Descripción Símbolo Distancia Tiempo (tmu)

Movimiento de pie: con apoyo en el tobillo. FM Hasta 4'' 8.5

Movimiento de pie: con presión intensa. FMP 19.1

Movimiento de pierna o muslo LM Hasta 6''

Pulgada Adicional

7.1

1.2

Paso Lateral, Caso 1: Termina cuando la pierna que va

delante hace contacto con el piso

SS-C1 Menor que 12''

De 12''

Cada pulg adicional

Emplear tiempo de

Alcanzar o Mover

17.0

0.6

Paso lateral, Caso 2: La pierna de atrás debe hacer contacto

con el piso antes del siguiente movimiento.

SS-C2 De 12''

Cada pulg adicional

34.1

1.1

Doblarse, ponerse de pie o apoyarse en una rodilla, B,S,KOK 29.0

Levantarse AB,AS,AK

OK

31.9

Apoyarse en el piso con ambas rodillas, KBK 69.4

Levantarse AKBK 76.7

Sentarse SIT 34.7

Ponerse de pie desde la posición de sentado STD 43.4

Girar el cuerpo de 45º a 90º, Caso 1: termina cuando la pierna

que va delante hace contacto con el piso

TBC1 18.6

Girar el cuerpo de 45º a 90º, Caso 2: la pierna retrasada debe

hacer contacto con el piso antes del siguiente movimiento.

TBC2 37.2

Caminar W-FT Por pie 5.3

Caminar W-P Por paso 15.0

N-14

Soltar/ Release (RL)


1 2.0 Soltar normal abriendo los dedos como movimiento independiente.

2 0 Soltar de contacto.

Tabla 11.7.: Resumen de datos MTM Soltar/Release (RL)


Desenganchar/ Disengage (D)

Clase de Ajuste Manejo

Fácil

Manejo

difícil

1-Holgado; esfuerzo muy ligero, se mezcla con mover subsecuente. 4.0 5.7

2-Estrecho; esfuerzo normal, retroceso ligero. 7.5 11.8

3-Apretado; esfuerzo considerable, retroceso manual my notorio. 22.9 34.7

Tabla 11.8.: Resumen de datos MTM Desenganchar/ Disengage (D)


Tiempo de Recorrido del Ojo y Enfoque (ET & EF)

Tiempo de recorrido del ojo = 𝟏𝟓.𝟐 × 𝑻

𝑫 tmu, con un valor máximo de 20 tmu.

Donde T= distancia entre los puntos límite de recorrido del ojo,

D= distancia perpendicular desde el ojo hasta la línea de recorrido T.

Tiempo de enfoque del ojo = 7.3 tmu.

Tabla 11.9.: Resumen de datos MTM Tiempo de Recorrido del Ojo y Enfoque (ET & EF)


N-15

Movimientos Simultáneos

Alcanzar Mover Agarrar Posicionar Desenganchar

A,

E

B

C,

D

A,

Bm

B

C

G1A

G2

G5

G1B

G1C

G4

P1S

P1SS

P2S

P1NS

P2SS

P2NS

D1E

D1D

D2

Caso

Movimiento * * * * * * * * * *

W O W O W O W O W O W O E D E D E D E D

X X X X X A,E

Alcanzar X X X X X X X X X B

X X X X X C,D

X X X A, Bm

Mover X X X X X X B

X X X C

G1A, G2, G5

Agarrar X G1S, G1C

G4

= Fácil de Realizar Simultáneo.

X P1S

Posicionar X = Se puede Realizar Simultaneo con PRÁCTICA. P1SS, P2S

P1NS,P2SS,P2NS

= DIFÍCIL de realizar al mismo tiempo aun después de

mucha práctica. Asigna ambos tiempos.

D1E, D1D Desenganchar

D2

Tabla 11.10.: Resumen de datos MTM Movimientos Simultáneos

Fuente: Niebel – Freivalds, Métodos, Estándares y Diseño del Trabajo, 11ª Edición. [p. 490-491]

N-16

Movimientos no incluidos en la tabla anterior

Girar- en general es FÁCIL con todos los movimientos, excepto cuando GIRAR está

controlado, o con DESENGANCHAR.

Aplicar Presión- puede ser FÁCIL, PRÁCTICO O DIFÍCIL; cada caso se debe analizar.

Colocar en Posición- clase 3; siempre DIFÍCIL.

Desenganchar- clase 3; casi siempre DIFÍCIL.

Soltar- Siempre FÁCIL.

Desenganchar- Cualquier clase puede ser DIFÍCIL si debe tenerse cuidado de evitarse

lesiones o daños al objeto.

*W= dentro de la zona de visión normal.

O= fuera del área de visión normal.

**E= de FÁCIL manejo.

D= de DIFÍCIL manejo.



Calculadora.

Desarrollo de Laboratorio

Análisis de caso con MTM

Titulo del Elemento: Sustituir página en carpeta de 3 argollas.

Inicia: Obtener carpeta de repisa a la izquierda.

Incluye: Obtener carpeta, abrir cubierta, localizar página correcta abrir argollas, sustituir

página antigua.

Terminar: Cerrar argollas, dejar carpeta a un lado en repisa.

Analista: Ing. Hazel Vega

N-17

Fecha: 1/08/09

Descripción mano Izquierda F Desc.

M.I.

Desc.

M.D.

F Descripción mano Derecha

1. OBTENER

CARPETA, ABRIR

CUBIERTA

Alcanzar la carpeta R30B 25.8

Agarrar la carpeta G1A 2.0

Mover al escritorio M30B 24.3

Soltar RL1 2.0

Alcanzar cubierta R7B 9.3

Tomar orilla G1A 2.0

Abrir cubierta M16B 15.8

Soltar RL1 2.0

83.2

2. LOCALIZAR

PÁGINA CORRECTA

Alcanzar orilla 3 R3D 14.6 EF 2 Leer datos primera página

Tomar 3 G1B 21.9

Mover hacia arriba 3 M4B 10.5

Tomar de nuevo G2 20.7

43.8 EF 2x3 Identificar páginas

Mover página hacia atrás M8B 10.6

Dejar RL1 2.0

Alcanzar para agarrar R8B 10.1 R4B A la orilla de página

Agarrar G5 0.0 G5 Contacto

8.0 MfB 4 Deslizar hacia atrás

Contacto 3 G5 0.0 RL2 4 Soltar

Mover 3 MfB 7.5 R1B 3 A la esquina

0.0 G5 3 Contacto

Agarrar páginas de nuevo G2 5.6

87.6 EF 4x3 Identificar páginas

Mover páginas hacia atrás M8B 10.6

Soltar RL1 2.0

255.5

3. SUSTITUIR

PÁGINA

A argollas R7A 7.4 R7A A argollas

Agarrar G1A 2.0 G1A Agarrar

Jalar para abrir APB 16.2 APB Jalar para abrir

Abrir MfA 2.0 MfA Abrir

Soltar RL1 2.0 RL1 Soltar

A orilla de la página R6D 10.1

Agarrar G1B 3.5

Al basurero M30B 24.3 R-E

Soltar RL1 2.0

10.1 R6D Para hoja nueva

3.5 G1B Agarrar

15.2 M12C A argollas

16.2 P2SE Alinear con argollas

2.0 MfC A argollas

16.2 P2SE Alinear

N-18

2.0 MfA Bajar en argollas

2.0 RL1 Soltar

A argolla central R4B 8.6 R6B A argolla central

Agarrar G1A 2.0 G1A Agarrar

Presionar para cerrar APB 16.2 APB Presionar para cerrar

Cerrar MfA 2.0 MfA Cerrar

Soltar RL1 2.0 RL1 Soltar

167.5

4. CERRAR

CUBIERTA Y DEJAR

CARPETA EN REPISA

Alcanzar cubierta R7B 9.3

Agarrar orilla G1A 2.0

Cerrar cubierta M16B 15.8

Soltar RL1 2.0

Alcanzar carpeta R6B 8.6

Agarrar G1A 2.0

Agarrar de nuevo G2 5.6

Mover a repisa M30B 24.3

Dejar RL1 2.0

71.6

RESUMEN DE

ELEMENTOS

1. Obtener carpeta,

abrir cubierta.

83.2

2. Localizar página

correcta.

255.5

3. Sustituir página. 167.5

4. Cerrar cubierta y

dejar carpeta

71.6

TOYAL 577.8

¿Cuál es el Tiempo en minutos?


1. Determine el tiempo para la componente dinámica de M20 B20.

2. Calcule el equivalente en tmu de 0.0075 horas por pieza, 0.248 minutos por pieza,

0.0622 horas por ciento de piezas, 0.421 segundos por pieza y 10 piezas por minuto.

3. Haga en el análisis de la elaboración de un Sandwich.

N-19

Bibliografía



México, D.F., 15, 301-352; 16, 353-366.





D.F., 13, 483-507.

N-21

ANEXO O:

Guía 12: Sistemas de Salarios con

Incentivos y Plan de

Entrenamiento

O-1



UCA

Guía de Laboratorio No.12

“Sistemas de Salarios con Incentivos y Plan de

Entrenamiento”

Alumno: ____________________________________________________________

Instructor: __________________________________________________________


Objetivo

Que los estudiantes conozcan algunos sistemas económicos que reciben los trabajadores

con incentivo.

Marco Teórico

Los incentivos han sido creados para aumentar la productividad y para poder reconocer

monetariamente a los operarios que trabajan por encima de lo normal o estándar, su actitud

en el trabajo.

Para poder establecer los incentivos, es necesario medir el trabajo. La unidad de medida

más común es el tiempo. Cuando se utiliza el tiempo como medida, los tiempos estándar

sirven de base para los incentivos. Si un operario supera la producción estándar o dicho de

otra forma, cuando éste invierte menos tiempo que el estándar en la realización de su

trabajo, se le da una cantidad extra a la cual se le llama incentivo. El requisito principal que

debe tener cualquier sistema de salarios incentivos, es que los estándares de tiempo

establecidos correspondan al esfuerzo normal del trabajador. Si un estándar es demasiado

holgado, de tal manera que aunque el trabajador permanezca ocioso buena parte del tiempo

lo supere, el incentivo basado en tales estándares no dará como resultado un aumento de

productividad, sino una disminución en la mayoría de los casos. Si por el contrario, un

O-2

incentivo es establecido bajo un estándar demasiado rígido, de tal forma que aunque el

trabajador se esfuerce, no logre alcanzarlo, será totalmente contraproducente y en esas

condiciones jamás se motivará a aumentar la productividad.

Dentro de los diferentes sistemas de salarios incentivos, están:

Sistemas económicos directos

Sistemas económicos indirectos

Sistemas no económicos

Sistemas económicos directos

Los incentivos económicos directos, son aquellos en los que las cantidades que reciben

los trabajadores como incentivo, van de acuerdo con su rendimiento. Dentro de éste

están los siguientes:

Jornal.

Sistema en el que el incentivo empieza en la productividad estándar o del 100% y con

una participación de los empleados del 100%.

Sistema en que el incentivo empieza al 100% de productividad y con una participación

distinta del 100%.

Sistema Gantt.

Sistema en el que el incentivo empieza con una productividad del 100% y el porcentaje

de aumento de los ingresos es igual al porcentaje de horas estándar economizadas.

Notación a utilizar:

E= Ingresos totales expresados en colones para un período determinado de tiempo (día,

semana o mes)

R= Tarifa o salario por hora

H= horas reales trabajadas

S= tiempo estándar expresado en horas por pieza

N= número de piezas producidas

S= total de horas estándar trabajadas

P= precio por pieza

O-3

F= factor de participación de la mano de obra en el incentivo.

Jornal

En este sistema el salario no depende de la productividad.

E=RH = Ingreso expresado en $ (día, semana, mes)

/tarifa salario/hora*Horas reales trabajadas

Sistema en el que el incentivo empieza en la productividad estándar o del 100% y con

una participación de los empleados del 100%.

Este sistema garantiza un 1% de aumento de salario por cada aumento de 1% de la

productividad.

E=RH + R(sN-H)- Ingreso=salario/hora (horas reales trabajadas)

Salario/hora[(tiempo estándar/pieza)(pieza)-horas reales trabajadas)]

a) Sistema de precio por pieza o destajo

Se utiliza la expresión E=RsN que es una expresión del precio por pieza.

Sistema en el que el incentivo empieza al 100% de productividad con una

participación distinta del 100%.

F=Factor de participación de M.O en el incentivo

E=RH+F(sN-H)R

E=RH+F(S-H)R

a) Sistemas Bedaux y Haynes

La fórmula para este sistema es la siguiente:

E=RH+F(S-H)R

Sistema Gantt

El incentivo comienza al 100% de rendimiento. El salario por hora se garantiza hasta el

100%. La fórmula para el sistema Gantt es la siguiente:

E=(1+F)SR

O-4

Sistema de Rowan

En este sistema el incentivo comienza con una productividad del 100% y el porcentaje

de aumento de los ingresos es igual al porcentaje de horas estándar economizadas.

E=RH+ [(S-H)/S] RH

Aplicación individual o por grupos

Son aplicables a dos o más operarios que trabajan en equipo y que de una u otra forma

las operaciones de unos dependen de las operaciones de otros. Los incentivos grupales

conceden un menor porcentaje a los operarios que los individuales, lo cual tiende a

originar una productividad más baja. Sin embargo, se dan casos en los que el hecho de

trabajar varias personas juntas, puede dar como resultado un aumento de productividad,

los operarios más eficientes ejercen su influencia en los menos eficientes.

Otros inconvenientes que se presentan con la aplicación de incentivos salariales

grupales son:

1) Conflictos personales provocados por la falta de uniformidad de esfuerzos y la

uniformidad de salarios concedidos.

2) Dificultad para explicar los diferentes salarios base (si es que los hay).

Sistemas económicos indirectos

Son aquellos en los que los estímulos que reciben los trabajadores como incentivos no

tienen relación con su rendimiento.

Dentro de este sistema están:

1) Salarios base bastante altos

2) Excelentes prestaciones

3) Concesiones especiales

4) Promociones

5) Buenos aguinaldos

O-5

Sistemas no económicos

Son aquellos que no involucran incentivos materiales sino más bien, morales. Las

conferencias o reuniones mensuales para elegir o nombrar al operario del mes, son un

ejemplo de este tipo de sistemas.

Características de un buen sistema de salarios con incentivos

1) Basarse en tiempos estándares justos.

2) Debe existir relación directa entre lo trabajado y lo pagado.

3) De fácil comprensión para que el operador pueda calcularlo.

4) Fácilmente modificable en caso de que haya cambios en los métodos.

5) Debe ser limitado con respecto a los ingresos que pueda recibir el operario. O

sea que no exista un límite máximo de ingresos sobre el cual no pueda

sobrepasarse aunque se aumente la productividad.

6) Garantizar un salario base como mínimo.

7) El sistema debe garantizar un aumento de la productividad y la eficiencia a la

vez que una disminución de costos unitarios.

8) Tanto los directivos de la empresa como los trabajadores deben estar de

acuerdo con el sistema establecido.

Plan de entrenamiento

Los métodos específicos que se usan para preparar o entrenar al personal y lograr que

las tareas se realicen con la mayor eficiencia posible, dependen en gran parte del tipo de

trabajo. Sin embargo, ya sean trabajadores de producción o de oficina, el adiestramiento

es necesario.

El objetivo principal del entrenamiento de personal es impartir conocimientos de trabajo

a los empleados, de manera que puedan cumplirse las especificaciones sin ningún

problema y de modo eficiente.

O-6

Introducción del nuevo empleado a la empresa

Antes de que comience a trabajar un nuevo empleado, es preciso darle a conocer en

forma general, todo lo respectivo a la empresa, sus prestaciones, sus compañeros, su

jefe, sus obligaciones, derechos, etc.

Presentación de la información

La manera de presentar la información cuando se va a dar adiestramiento a un empleado

es determinante para el aprendizaje.

Nunca trate de explicar todo al mismo tiempo

Explique lentamente los detalles

Nunca haga obvia su impaciencia, domínela de manera que nadie la note

Utilice lenguaje común para que el empleado comprenda, no lenguaje técnico

Objetivos del entrenamiento

Informar al operario exactamente en qué consiste el trabajo que va a desempeñar

Definir claramente las tolerancias y especificaciones de calidad

Dar a conocer el estándar de producción aceptable para el trabajo encomendado

Dar a conocer el método de producción que debe seguir para lograr el estándar

establecido

Principios básicos del entrenamiento

Comience con lo que el nuevo operario ya sabe

Siga concienzudamente el principio de enseñanza una cosa a la vez

Variar la actividad de aprendizaje

Ayudar a los operarios a alcanzar el éxito

Explicar y dar razones del porqué del entrenamiento

Deje que el operario utilice la técnica de la auto-explicación

O-7

Métodos de entrenamiento

Entrenamiento informal

El empleado comienza realizando las tareas menos calificadas y a medida que va

aprendiendo, va ascendiendo a categorías más altas. Su esfuerzo por lo tanto

depende del continuo esfuerzo en el trabajo.

Entrenamiento formal

Este es el tipo de entrenamiento más usado. Se utiliza un espacio en el taller, que

puede ser el lugar de trabajo o fuera del taller, para el entrenamiento y es allí,

donde los empleados reciben las instrucciones.

Curva de aprendizaje

La persona asignada o encargada de dar adiestramiento a un operario, deberá tener en

cuenta siempre que el aprendizaje depende del tiempo. Se necesitarán horas y hasta

semanas, dependiendo del tipo de trabajo, para que un operario adquiera la destreza de

pasar de un elemento a otro sin tener que pensar antes de hacerlo.

La siguiente figura muestra una curva típica de aprendizaje, aunque los diferentes

métodos de trabajo pueden producir curvas ligeramente distintas, lo cual implica

tiempos de aprendizaje diferentes.

Figura 12.1.: Curva de Aprendizaje


O-8

Beneficios del entrenamiento

Reducción del tiempo de aprendizaje. El tiempo que toma aprender una

operación hasta alcanzar los niveles de calidad y velocidad, se ve reducido

cuando se da un entrenamiento adecuado.

Calidad. Cuando un operario aprende mediante observación e imitación, asimila

algunos métodos incorrectos que disminuyen la calidad de la producción,

desperdiciando los materiales o aumentando los reprocesos.

Estándar de producción. Un operario que no está debidamente entrenado no

alcanzará el estándar de producción establecido, en el tiempo previsto.

Disminuyen los accidentes. El entrenamiento incluye la prevención de

accidentes, tanto en los operarios como en el equipo.

Utilización eficiente de las máquinas y herramientas. Cuando se ejecuta el

método correcto, se reducen los reprocesos, se aumenta la calidad y se

disminuyen los accidentes.

Tiempo de supervisor. El entrenamiento permite disminuir la necesidad de

supervisión.

Material y equipo a utilizar en la práctica


Calculadora


Ejercicio práctico

En cierto trabajo se desarrolla en promedio una tasa de producción de 10 piezas por hora, y

está vigente una tasa horaria de $12 (dólares) para una operación normal de jornada o

trabajo por día. Por lo tanto, se tendría un costo de mano de obra directo por unidad de

$1.20. Luego la fábrica adopta un plan de incentivos en el que se garantiza la tasa diaria de

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$12 (dólares) por hora, y por encima de la tarea, se retribuye al operario en proporción

directa a su producción. Supóngase que el estándar desarrollado mediante el estudio de

tiempos es de 12 piezas por hora, y que para las primeras cinco horas del día de trabajo, un

cierto operario hace en promedio 14 piezas por hora. Su remuneración por este periodo

sería entonces:

Solución

($12.00)(5) (14/12) = $70.00

Supóngase ahora que para el resto del día de trabajo y debido a la escasez de material, el

obrero no podrá intervenir productivamente en la actividad o trabajo. Esperaría obtener

entonces por lo menos su salario base, o sea:

(3)($12.00) = $36.00

lo cual le proporcionaría una retribución para ese día, de

$70.00 + $36.00 = $106.00

Esto resultaría en un costo de mano de obra directa por unidad de:

$106 / 70 = $1.514

Según el trabajo por día, aun con la actuación baja, el operario habría producido las 70

piezas en menos del día de trabajo. En este caso su remuneración habría sido 8 x $12.00, o

sea, $96.00, y el costo de mano de obra directa por unidad sería:

$96.00 / 70, o sea, $1.371 (pavos).

Aplicando un plan de incentivos, la productividad será considerablemente más alta que

según el plan de trabajo por día, y con el tiempo de materiales en proceso más corto

correspondiente, será necesario un muy cuidadoso control de inventario para prevenir que

haya insuficiencia de material. Asimismo, se debe tener un programa de mantenimiento

preventivo para asegurar el servicio continuo de todas las herramientas y máquinas. De

igual importancia que el control de materiales es el control de todas las herramientas no

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permanentes o duraderas, de modo que no se produzcan las escaseces con las demoras

resultantes en el trabajo de los operarios.


1. En una planta que fabrica un producto X donde se instaló Improshare, 411 operarios

producen 14762 unidades en un año y registran 802 000 horas de reloj. En una semana

dada, 425 empleados trabajaron un total de 16150 horas y fabricaron 348 unidades ¿Cuál

sería el valor por hora de esta producción? ¿Qué porcentaje de bono recibiría cada uno de

los 425 trabajadores? ¿Cuál sería el costo unitario de mano de obra para la producción de

esta semana?

2. Los analistas de Ingeniería industrial de la UPIICSA establecieron un tiempo asignado

de 0.0125 horas/pieza para maquinar una componente pequeñita. También se determinó un

tiempo de preparación de 0.32 horas, ya que el operario realiza el trabajo necesario con

incentivos. Calcule lo siguiente:

a) el tiempo total asignado para determinar una orden de 860 piezas

b) la eficiencia del operario si termina el trabajo en una jornada de 8 horas

c) la eficiencia del operario que requiere 12 horas para determinar el trabajo

3. Se tiene instalado un plan “uno a uno” o 100% del tiempo para pago de incentivos. La

tasa base del operario para esta clase de trabajo es $10.40. La tasa base está garantizara.

Calcule:

a) los ingresos totales por el trabajo con le eficiencia determinada en el problema 2b

b) los ingresos por hora

c) los ingresos totales por el trabajo con la eficiencia determinada

d) el costo de mano de obra directa por pieza de a, excluyendo preparación

e) el costo de mano de obra directa por pieza de c, excluyendo preparación.

4. Se establece una tasa de 0.42 minuto por pieza para una operación de forja en el

Laboratorio de Manufactura de la UPIICSA, asesorado por el profesor Melgarejo, el

alumno trabaja en la tarea el día completo de 8 horas y produce 1500 piezas.

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a) ¿Por cuántas horas estándar tiene de ingresos el alumno que realiza su servicio social?

b) ¿Cuál es la eficiencia del operario en el día?

c) Si la tasa base es $9.80 por hora, calcule la ganancia del día

d) ¿Cuál es el costo por pieza de la MO directa con esta eficiencia?

e) ¿Cuál sería una tasa por pieza adecuada (expresada en Morlacos) para este trabajo, si se

supone que el famoso tiempo estándar es correcto?

5. Una planta usa un plan de ganancias compartida 60-40. El valor de tiempo establecido

en cierto trabajo es 0.75 minutos y la tasa base es $ 8.80. Calcule el costo de MO directa

por pieza cuando la eficiencia del operario es:

a) 50 % del estándar,

b) 80% del estándar,

c) 100% del estándar.

Bibliografía





D.F.

ingenierÍa de metodos

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