Bất kỳ phương thức quản lý nào cũng có bối cảnh văn hóa nhất định và bối cảnh văn hóa lại càng quan trọng đối với việc quản lý doanh nghiệp.

Việt Nam là một nước ở châu Á, có lịch sử lâu đời. Nền văn hóa với lịch sử hàng nghìn năm dựng nước và giữ nước của Việt Nam đã tạo ra một quan điểm quản lý riêng.

Sau khi cải cách, mở cửa, Việt Nam đã du nhập nhiều tư tưởngvà phương pháp quản lý của phương Tây nhưng do đôi khi chưa nghiên cưú kỹ bối cảnh văn hóa của mình nên đã nảy sinh một số quan điểm và cách nhìn chưa toàn diện.

Ví dụ, có người coi một số hành vi không đúng trong quản lý là bản sắc riêng của mình để rồi bảo lưu nó.

I.ĐỊNH VỊ VĂN HOÁ VÀ QUẢN TRỊ HRM

Ngược lại, cũng có người chủ trương tiếp nhận tất cả tư tưởng và phương pháp quản lý của phương Tây, kể cả khi chúnng không phù hợp với bối cảnh kinh tế, chính trị, xã hội của Việt Nam.

Cũng có người áp dụng một phương thức quản lý nào đó một cách phiến diện, không nghiên cưú điều kiện và hoàn cảnh cụ thể và cuối cùng không đạt được hiệu quả mong muốn.

Trong vấn đề cạnh tranh, bối cảnh văn hóa của các nước Aâu Mỹ là môi trường tốt để thực hiện sự cạnh tranh giữa người này với người khác, bởi vì quan niệm của nguười phương Tây là mọi người vì mình và Thượng đế vì mọi người.

Nhưng ở phương Đông, quan niệm đó không dễ gì được chấp nhận. Trong quản lý, sự khác nhau giữa phương Đông và phương Tây lại càng rõ nét.

Thí dụ, ở phương Tây, người ta khó chấp nhận “sự mất mát của cá nhân”, nhưng ở phương Đông, người ta lại khó chấp nhậnquan diểm “mọi thứ đều là của tôi”.

Ở phương Tây, người ta coi trọng sự bình đẳnggiữa người này với người khác, còn ở phương Đông, người ta lại coi trọng sự hòa thuậntrong cộng đồng.

Ngay ở các nước phương Đông cũng có những quan niệm khác nhau. Thí dụ, Việt Nam và Nhật Bản đều là hai nước có lịch sử lâu đời. Nhưng do

nền văn hóa khác nhau. Do ảnh hưởng của tư tưởng nho giáo nên Việt Nam coi trọng “Nhân, Nghĩa, Lễ, Trí, Tín”, trong đó chữ Nhân được đặt lên hàng đầu. Vì vậy, trong quản lý, người Việt Nam tránh làm tổn thương đến tình cảm người khác, có xu hướng đồng cảm với kẻ yếu.

Tuy người Nhật cũng chịu ảnh hưởng của Nho giáo, quan niệm làm người của họ là “Trung, Hiếu, Dũng”, trong đó chữ Trung được đặt lên hàng đầu nên trong quản lý, họ nhấn mạnh sự trung thành tuyệt đối với cấp trên và họ có quan niêm rất mạnh về cấp bậc.

Một số khác biệt cơ bản giữa văn hóa phương Đông và phương Tây.

Ít năng động hơn. Những người đồng sự kinh doanh có khuynh hướng buôn bán với nhau lâu dài và thường khoan dung cho nhau những khuyết điểm của người kia (ở một mức độ nhất định)

Có tính năng động cao. Không cần thiết phải có mối quan hệ cá nhân đậm đà và vững chắc mới được coi là tiền đề cho giao dịch.

Tính nhạy bén

Coi trọng phong tục, tính kế thừa và sự duy trì cấu trúc xã hội hiện tại.

Coi trọng những ý nghĩ mới, cách thực hiện tốt nhất công việc đang làm.

Tính đổi mới

Chú trọng tới tính cộng đồng, cái riêng được coi là một phần của cái chung.

Chú trọng tới các quyền, mục đích, ý muốn riêng của từng người.

Phong tục tập quán

PHƯƠNG ĐÔNGPHƯƠNG TÂYVẤN ĐỀ

Việc quyết định có xu hướng dựa vào trực giác.

Việc quyết định có khuynh hướng dựa vào tính hợp lý và dựa trên cơ sở các số liệu tổng quát.

Quan điểm đối với số liệu

“Mất mặt” là một điều hết sức xấu và tổ hại đến công việc sau này.

Sau khi thua trận (mất uy tín), vẫn có thể hành động bình thường.

Tự ái

Hợp tác, đạt mục tiêu chung và tránh mọi hành vi làm mất mặt.

Việc thách thức, đối chất và ngạo mạn là những điều thuộc về bản chất trong nhiều mối quan hệ.

Đối lập

Thường hay không bộc lộ cảm xúc mạnh ở nơi công cộng.

Mạnh dạn biểu hiện cảm xúc một cách tự nhiên.

Tính diễn cảm

Sống theo đạo đức. Cảm giác tín nhiệm là cơ bản.

Tôn trọng luật pháp. Hợp đồng là cơ bản.

Luật pháp và đạo đức.

Việc đạt được kết quả mỹ mãn có giá trị hơn đạt được kết quả đúng tiến độ.

Thời gian là một mối bận tâm chủ yếu.Thời gian

Hướng suy nghĩ vào một mục tiêu duy nhất. Họ chỉ nghĩ về giao dịch hiện tại.

Một nhà kinh doanh thường có những việc khác nhau trong đầu kết hợp với việc đàm phán hiện tại.

Mục đích duy nhất

Người chủ công ty thường là người đàm phán.

Người đàm phán thường là một ủy viên thừa hành của công ty.

Cơ cấu tổ chức công ty

Bắt đầu với những nguyên lý chung của hành động và được gắn vào các tình huống. Đó là kiểu suy nghĩ “trên xuống”.

Bắt đầu từ việc quan sát sự vật xung quanh và thận trọng rút ra một nguyên lý hành động cho một tình huống cụ thể. Đó là kiểu suy nghĩ “dưới lên”

Cách suy nghĩ

Thông qua việc sử dụng văn hóa doanh nghiệp để tiến hành quản lý là yêu cầu tất yếu của quản lý nguồn nhân lực.

Đó cũng là yêu cầu cao hất về quản lý mà người quản lý doanh nghiệp theo đuổi. Mỗi doanh nghiệp đều có nền văn hóa của mình.

Nhưng không phải những nền văn hóa đó đều mang lại ngay sự thành công trong kinh doanh.

Nhiều doanh nghiệp đưa ra những khẩu hiệu rất kêu về văn hóa doanh nghiệp mình nhưng những quan niệm mà họ đề ra chỉ dừng lại trong suy nghĩ của cán bộ quản lý, không đi vào suy nghĩ và hành động của công nhân viên.

ViennaVienna

TP. HCMTP. HCM

Hà nộiHà nội

ParisParisBerlinBerlin

FrankfurtFrankfurt

MoscowMoscow

KievKiev

ZurichZurich DubaiDubai

LondonLondon

BarcelonaBarcelona

AmsterdamAmsterdam

II.NHỮNG KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ HRM TỪ VĂN HOÁ

Trong lịch sử loài người, chúng ta đã chứng kiến nhiều ví dụ về những nền văn hóa tiên tiến thay thế những nền văn hóa lạc hậu.

Ví dụ: Trong lịch sử Trung Quốc đã có 2 lần dân tộc thiểu số là Mông Cổvà Mãn Thanh cai trị nước Trung Hoa.

Tuy nhiên, vào thời kỳ đó, văn hóa Mông Cổ và văn hóa Mãn Thanh lạc hậu hơn văn hóa người Hán. Do đó, người Mông Cổ và người Mãn Thanh đã phải chấp nhận văn hóa của người Hán về nhiều mặt, thậm chí trong sinh hoạt của mình cũng lặng lẽ thay đổi theo lối sống của người Hán. Dó cũng là quá trình nền văn hóa tiên tiến dần dần thay thế nền văn hóa lạc hậu.

1. VĂN HOÁ PHƯƠNG ĐÔNG VÀ MỘT VÀI KINH NGHIỆM QT HRM

Quan niệm của Khổng Tử:– “Dụng nhân như dụng mộc!”– ( Dùng người như dùng cây)-– không có nhân viên tồi mà chỉ có nhà quản trị kém mà

thôi

Quan niệm của Quản Di Ngô:– Đến đời xuân thu 770-455 TCN) Trung quốc từ chổ có

hơn 1000 nước, do tranh giành bá quyền chỉ còn lại hơn 100.

– Và đến thời chiến quốc (455-221TCN) chỉ còn có 7 nước:Tề,Sở,Hàn.Triệu,Ngụy,Tần và Yên.

• Tề Hoàn Công có nhã ý mời Quản Trọng giư chức Tể tướng ,Quản trọng nói:

“Không phải một cây gổ mà cất được một ngôi nhà

Không phải một dòng sông mà làm nên bể lớn.

Có tài ngọai giao,biết giữ lể nghi thì Thấp Bằng hơn tôi-xin cho Thấp Bằng giử chức Đại tư hành

Có tài khai khẩn,biết trồng trọt thì tôi không bằng Ninh Việt- xin cho Ninh Việt giử chức Đại Tư Điền

Có tài luyện tập quân sĩ, khiến cho người ta quên chết thì tôi không bằng Khánh Phủ; xin cho khá Phủ làmĐại Tư mã.

Có tài xử đoán hình nhục, khiến cho người đời khỏi oan thì tôi không bằng Tần Tu Vô;xin cho là Đại tư lý.

Có tính cương trực, thấy điều gì trái nói ngay, không sợ kẻ quyền quý , thì tôi không bằng Đông Quách Nha.xin cho làm Đại Gían Quan.”

Tề Hoàn Công phong chức cho 5 người ấy.

• Nhưng Tề Hoàn Công hỏi Quản trọng:

– “ Ta có tính ham săn bắn, lại hay tửu sắc thì có hại đến nghiệp bá của ta hay không?”

• Quản trọng đáp:1. ’’Không biết đến người hiền thì hại đến nghiệp bá.2. Biết mà không dùng thì hại đến nghiệp bá.3. Dùng mà không chuyên thì hại đến nghiệp bá.4. Chuyên mà để cho kẻ tiểu nhân lẩn vào cũng hại đến nghiệp

bá.’’

• Tề Hoàn Công cho phải, từ đó gọi Quản Trọng là Trọng Phụ .,

• Quản Trọng đau nặng Tề Hoàn Công thăm nắm tay mà bảo rằng: Bất hạnh có thế nào thì ta trông cậy và ai ?

• Ta định giao quyền cho Bảo Thúc Nha, Trọng Phụ nghĩ sao?

• Quản Trọng nói:• Bảo Thúc nha là người quân tử, nhưng không có tài chính trị,hay

phân biệt thiện ác quá mức. Yêu điều thiện là phải,chứ ghét điều ác quá thì không nên.

• Thế Thấp Bằng?• Thấp bằng có thể dùng được, vì Thấp Bằng không lấy điều hỏi kẻ

dưới làm xấu hổ, nhưng Thấp Bằng như cái lưởi của tôi, tôi chết thì cái lưởi làm sao sống nổi.

• Tề Hoàn Công hỏi Dịch Nha thế nào ?• Chúa công không hỏi thì tôi cũng sắp nói ra, • Dịch Nha Khai Phương và Thụ Điêu. Ba người ấy không nên gần.

• Hoàn công nói :• Khi ta nói đùa rằng chỉ có thịt người là ta chưa biết mùi vị thế nào,

Dịch Nha đã giết con làm thịt cho ta ăn, thế là yêu ta hơn yêu con, còn nghi gì nữa ?

• Quản Trọng nói :• Người ta không yêu gì hơn yêu con. Con mình mà nỡ như thế thì

vua còn có nghĩa lý gì.

• Hoàn Công nói :• Thụ Điêu tự hoạn mình để theo hầu ta, thế là yêu ta hơn yêu thân

mình, còn nghi gì nữa ?

• Quản Trọng nói :• Người ta không gì yêu ai hơn thân mình. Thân mình mà nỡ như

thế, còn nghĩ gì đến vua.

• Hoàn Công nói :• Khai Phương là thế tử nước Vệ, bỏ ngôi thế tử mà theo ta, khi cha

mẹ mất cũng chẳng thiết về, thế là yêu ta hơn yêu cha mẹ, còn nghi gì nữa ?

• Quản Trọng lại thưa rằng :• Người ta không gì thân hơn cha mẹ. Cha mẹ mà con nỡ như thế,

thì còn nghĩ gì đến vua. Vả lại, được phong làm thế tử mà còn bỏ thì tất còn muốn ngôi cao hơn, Chúa công chớ nên gần, nếu gần tất có ngày sinh loạn.

• Hoàn Công nói :• Họ theo hầu đã lâu, sao Trọng Phụ bây giờ mới nói?

• Quản Trọng nói :• Đó là chiều ý Chúa công, ví như nước lũ lớn, có tôi là bờ để ngăn

không để nước tràn,bờ đê sắp vở rồi, nước lũ có thể tràn vào bất cứ lúc nào, xin Chúa Công chớ nên gần bọn ấy.

• Quản Trọng mất rồi, Tế Hoàn Công mới đuổi ba người ấy ra khỏi cung, dùng Thấp Bằng thay Quản Trọng.Được một tháng Thấp Bằng mất. Tề Hoàn Công lại dùng Bão Thúc Nha.

• Về già nghe lời vợ, Tề Hoàn Công lại tin dùng Dịch Nha, Thụ Điêu và Khai Phương, Bão Thúc Nha can không được, uất quá mà chết.

• Tề Hoàn Công ốm sắp chết ba người ấy không những không chăm sóc mà còn đuổi hết kẻ hầu ra ngoài cung rồi xây tường bịt cửa, chỉ để một lỗ nhỏ, hàng ngày cho người thăm xem tề Hoàn Công đã chết hay chưa.

• Tề Hoàn Công chết rục trong đói khát, thi thể để lâu không được mai táng. Sau vụ nổi loạn bi thảm đó, nước tề suy yếu, mất ngôi bá chủ.

» Vậy chúng ta vận dụng như thế nào?

2.1.Lý do xuất hiện:

Phương tây đề bạt nhanh cũng không phù hợp khi áp dụng vào các nước Phương đông

2

Những năm 90 trổ lại nay do xuất hiện nhịp sống xã hội nhanh

31

Nền văn hóa ở hai khu vực là quá khác biệt

33

2. Kinh nghiệm quản trị HRM của Nhật bản

BẢNG BẢNG -- SO SÁNH CÁC ĐẶC ĐIỂM VĂN HÓASO SÁNH CÁC ĐẶC ĐIỂM VĂN HÓA

Chấp nhận xung Chấp nhận xung đđột, xung ột, xung đđột có thể dẫn ột có thể dẫn tớinhững thay tớinhững thay đđổi có lợi ổi có lợi

Hòa hợp quan trọng hHòa hợp quan trọng hơơn xung n xung đđột ột Nhìn nhận về xung Nhìn nhận về xung đđột ột

Chức vụ Chức vụ đđịa vị ít quan trọng; hiểu biết, có ịa vị ít quan trọng; hiểu biết, có nnăăng lực quan trọng hng lực quan trọng hơơn. n.

Chức vụ , Chức vụ , đđịa vỊ xã hội quan trọng ịa vỊ xã hội quan trọng Quan Quan đđiểm nhận về iểm nhận về chức vụ, chức vụ, đđịa vị xã ịa vị xã hội hội

Giáo dục là hình thức Giáo dục là hình thức đđầu tầu tưư cá nhân. cá nhân. Giáo dục là trách nhiệm của cha mẹ Giáo dục là trách nhiệm của cha mẹ đđối ối với con nhằm mang lại uy tín xã hội và với con nhằm mang lại uy tín xã hội và đđảm bảo kinh tế ảm bảo kinh tế

Quan Quan đđiểm về giáo iểm về giáo dục dục

Tầm quan trọng của công việc giảm : Tầm quan trọng của công việc giảm : nghỉ ngnghỉ ngơơi, giải trí ti, giải trí tăăng ng

Công việc Công việc đưđược ợc đđánh giá cao, nhân viên ánh giá cao, nhân viên có kỹ luật và tổ chức cao có kỹ luật và tổ chức cao

Nhìn nhận về công Nhìn nhận về công việc việc

Gia Gia đđình hạt nhân ình hạt nhân Bao gồm cả họ hàng, dòng tộc, dân tộc Bao gồm cả họ hàng, dòng tộc, dân tộc ––quan hệ thân thiết gần gũi quan hệ thân thiết gần gũi

Quan hệ gia Quan hệ gia đđình ình

Quyền cá nhân Quyền cá nhân đưđược xếp ợc xếp ưưu tiên hàng u tiên hàng đđầu ầu

Nhóm là cNhóm là cơơ sở của xã hội. Tính tập thể sở của xã hội. Tính tập thể đưđược ợc đđánh giá cao ánh giá cao

Tính cá nhânTính cá nhân-- tập tập thể thể

Tài chính, tiền bạc là Tài chính, tiền bạc là đđộng lực chủ yếu ộng lực chủ yếu Quan tâm xã hội quan trọng hQuan tâm xã hội quan trọng hơơn vật chất n vật chất Động lực phát triển Động lực phát triển

MỸ MỸ NHẬT NHẬT CÁC TIÊU CHÍ CÁC TIÊU CHÍ

Nước Nhật có một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản.

Xã hội Nhật Bản có truyền thống, có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển.

Hệ thống quản trị Nhật Bản có những đặc trưng sau:

2.Nội dung cung cách quản trị HRM Nhật bản

Thứ tự ưu tiên trong vận hành doanh nghiệp: Con người - Tài chính - Công nghệ

Thu dụng lao động suốt đời

Người lãnh đạo phải có kiến thức về con người

Tạo ra sự hài hòa trong mối quan hệ giữa con người và công ty

Tránh sự khác biệt về ĐK làm việc giữa CBQL và công nhân

Quan hệ chủ thợ theo kiểu “trong nhà”

Tinh thần làm việc hợp tác của các thành viên

Trả lương, thăng tiến theo thâm niên

Phương châm cơ bản của tuyển chọn nhân viên là:- Tuyển người có tư chất linh hoạt- “Tuyển đồng đội chứ không tuyển ngôi sao”- Ưu tiên tuyển người mới rời nghế nhà trường

Đào tạo suốt đời và bằng nhiều cách

Ra quyết định tập thể

Các xí nghiệp Nhật thường sử dụng Kaizen

Cải tiếnCải tiến

Sắp xếp thao tác quy trình

Phát hiện vấn đề

Phát hiện lãng phí

Truy cứu nguyên nhân

Thao tác chuẩn

BẢNG- PHÂN BIỆT GIỮA KAIZEN VÀ ĐỔI MỚI PHƯƠNG

TÂY

MATSAAKII MAI

Kết quả, lợi nhuận

Công nghệ, kĩ thuật.

Lớn

Đột phá kĩ thuật

Đột phá, xây dựng

Một vài người

Nỗ lực cá nhân

Đột ngột

Cách quãng

Bước lớn

Ngắn hạn, gây ấn tượng

Đổi mới

Quá trình

Con người

Ít

Bí quyết truyền thống

Duy trì, cải tiến

Mọi người

Nỗ lực tập thể

Dần dần

Liên tục, tăng dần

Các bước nhỏ

Dài hạn, không gây ấn tượng

Kaizen

Tiêu chí đánh giá

Định hướng

Đầu tư

Phương pháp

Mục đích

Phạm vi liên quan

Cách tiếp cận

Mức độ thay đổi

Khung thời gian

Nhịp độ

Tính hiệu quả

Tiêu chí

Kaizen khác đổi mới trong trường hợp xem xét toàn bộ dây chuyền SX

KHOA HỌC

CÔNG NGHỆ

ĐỀ ÁN SẢN XUẤT THỊ TRƯỜNG

ĐỔI MỚI KAIZEN

Có thể thêm một bảng so sánh giữa Đổi mới và Kaizen

ĐỔI MỚI1. Sáng tạo2. Cá nhân chủ nghĩa3. Hướng về chuyên môn4. Chú trọng những nhảy vọt5. Hướng về công nghệ6. Thông tin : khép kín, độc

quyền7. Hướng về chức năng

chuyên môn8. Tìm kiếm công nghệ mới9. Phản hồi hạn chế

KAIZEN1. Khả năng thích nghi2. Lao động tập thể3. Hướng về cái chung4. Chú trọng chi tiết5. Hướng về con người6. Thông tin : Công khai, chia sẻ7. Hướng về chức năng chéo8. Xây dựng trên công nghệ hiện

hữu9. Phản hồi toàn diện

13.KINH NGHIỆM CỦA THUYẾT Z

Ouchi là một giáo sư về quản trị người Mỹ gốc Nhật.

Thuyết Z ra đời năm 1978, chú trọng đến quan hệ xã hội và yếu tố con người trong tổ chức.

Ouchi cho rằng trong thực tế, một cách tự nhiên không có người nào thuộc dạng X hay Y theo thuyết X và Y do Gregor nêu ra.

Trong thuyết X và Y, Gregor đã gọi bản chất của con người lao động, còn Ouchi gọi là thái độ lao động của con người, thái độ lao động tùy thuộc vào cách thức mà họ được đối xử trong thực tế.

Thuyết Z có các đặc điểm chính sau:

W.Ouchi

Hướng người lao động thông qua các tổ chức, nhóm.

Luân phiên trong công việc.

Công đoàn, Xí nghiệp.

Qua kinh nghiệm thì mọi người lao động có thể lao động một cách hăng hái nhiệt tình nếu họ được tham gia vào các quyết định trong xí nghiệp của họ.

Do đó, thuyết Z công nhận việc ra quyết định tập thể hiệu quả hơn quyết định từng cá nhân vì tập thể có nhiều kinh nghiệm hơn cá nhân, để nhân viên xử xự cho phù hợp với tình huống chứ không phải là chế độ áp đặt kế hoạch từ trên xuống.

13.KINH NGHIỆM CỦA 13.KINH NGHIỆM CỦA THUYẾT ZTHUYẾT Z

Các công ty Nhật họ rất thành công trong việc vận dụng thuyết Z

Công ty Mỹ truyền thống

Doanh nghiệp định hướng tổng thể

Tập đoàn NhậtZaibatsu truyền

thống

Công ty Nhậtđược toàn cầu

hoá

(Văn hóa cứng ngắc)Quản trị qua mục tiêu & kết quả

(Văn hoá mềm)Quản trị bằng sứ mạng& sự nhất trí

Công ty “Z”của Mỹ

được toàn cầu hoá

Tóm lại :Cả thuyết Z và Kaizen chính là chìa khóa của sự thành công về quản lý của Nhật Bản ngày nay.

Nhiều nội dung thuyết Z và Kaizen không còn phù hợp với một số nước.

Thuyết Z và Kaizen nghiên cứu trong điều kiện môi trường tương đối ổn định, nếu môi trường thay đổi thì hai lý thuyết đó không còn phù hợp.

Cả thuyết Z và Kaizen nhấn mạnh vai trò của gia đình trong tư tưởng nho giáo và phật giáo.

Thuyết Z và kaizen ra đời đúng lúc khi mà mô hình quản trị Phương Tây đang đi vào con đường bế tắc.

Thuyết Z và Kaizen đã định vị được vai trò của con người và quan hệ tình cảm của con người trong việc nâng cao năng suất lao động.

Cả thuyết Z và Kaizen đã đưa được lòng tin của nhân viên đối với doanh nghiệp.

KHUYẾT ĐIỂMƯU ĐIỂM

2.2..Các công ty do người Hoa sở hữu ở nước ngoài.

YẾU TỐnguồn

nhân lực phi chính

thức.

Pha trộn nho giáo và phương tây.

mối quan hệ gia

trưởng.

nhóm, đào tạo tại chỗ.

• 2.3.Kinh Nghiệm Của Trung Quốc

Trung Quốc có nhiều điểm tương đồng với Việt Nam về văn hóa dân tộc, chế độ chính trị, xã hội, trình độ phát triển kinh tế. Kinh nghiệm của Trung Quốc có thể là bài học quý giá cho Việt Nam.

Trung Quốc có một nền văn hóa dân tộc cổ truyền rất phong phú nhưng văn hóa tổ chức lại chịu ảnh hưởng chi phối của “phong cách xã hội chủ nghĩa”và có thực tiễn quản trị nhân sự tương tự như của Việt Nam, Liên Xô cũ và các nước Đông Âu.

Nhìn bề ngoài, chúng cũng giống như quản trị nguồn nhân lực của Nhật Bản, nhưng nếu phân tích kỹ, chúng ta sẽ thấy những điểm khác nhau căn bản.

Theo đó, sự giống nhau về nội dung, hình thức thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực của Nhật Bản và Trung Quốc bắt nguồn từ sự giống nhau cơbản trong tính cách con người, ý thức tập thể, đoàn kết …

Caùc khíacaïnh cô

baûncuûa QL

NNL

Theo kieåuNhaät Baûn

Theo kieåu Trung Quoác Theokieåu Phöô

ng TaâyTruyeànthoáng

Hieän ñaïi

Khaùiquaùtchung

nhöõngñieåmnoåibaät

Con ngöôøi laønhaân toásoá 1; Quan heächuû thôïkieåu “trongnhaø”;

Nhaán maïnhyeáu toá taäptheå;

Nhaán maïnhthaâm nieânvaø söï oånñònh cuûacoâng vieäc

Oâng chuûquaûn lyùquaùn xuyeánmoïi vieäc; Nhaán maïnh

loøng trungthaønh; Nhaánmaïnh quanheä; Khoâng aùp

duïng qui trìnhquaûn lyùchính thoáng

Nhaán maïnhloøng trungthaønh; aùp duïng

linh hoaïtqui trìnhquaûn lyùchính thoáng

Chính thoáng,cuï theå, chitieát; Nhaán maïnh

vaøo keátquaû; Nhaán maïnh

tính caùnhaân

Thieátkeá, boátrí coâng

vieäc

Chung, roängvaø linh hoaït; Luaân chuyeån

coâng vieäc; Nhaán maïnh

trình töï phaùt

Khoâng roõraøng; Linh hoaït;

boá trí ngöôøitheo ñoä tincaäy

Qui ñònh roõchöùc traùchnhieäm vuïñoái vôùicoâng vieäcnhöng vaãn

Qui ñònh roõraøng chöùctraùch,nhieäm vuï,chi tieát cuïtheå;

Thu huùt,tuyeånchoïn

Nhaán maïnhtö chaát; Öu tieân

ngöôøi môùirôøi gheánhaøtröôøng; Tuyeån “ñoàngñoäi”; Nhaán maïnh

caùc nguoànbeân trong.

Nhaán maïnhyeáu toá quanheä; Thu huùt töø

caùc nguoànngöôøi quen,baïn beø; Khoâng coù

qui ñònh,chính saùchchung veàquaù trình thuhuùt tuyeånchoïn

Nhaán maïnhyeáu toákhaû naêng; Coù tính ñeán

yeáu toáquan heä;Môû roäng

caùc nguoànthu huùtnhaân vieânkhaùc ngoaøinguoàn töøngöôøi quen

Döïa vaøokhaûnaêng; Döïavaøo söïphuø hôïpvôùi vaênhoùa coângty;

Baøi baûntrongtuyeånchoïn;

Thu huùt töønhieàunguoàn.

Ñaùnhgiaùkeátquaû

Khaû naênghôïp taùc;Ñaùnh giaùtheo haønh vi;

Ñaùnh giaù

Loøng trungthaønh;

Ñaùnh giaùtheo haønh vi;

Nhaán maïnh

Nhaán maïnhhôn vaøokeát quaûcuoái cuøng,song vaãn

Ñaùnh giaùtheo keátquaû;

Phöôngphaùp

Caùc khíacaïnh cô

baûncuûa QL

NNL

Theo kieåuNhaät Baûn

Theo kieåu Trung Quoác Theokieåu Phöôn

g TaâyTruyeàn

thoángHieän ñaïi

Thanh toaùn Döïa nhieàuvaøo yeáutoá thaâmnieân laømvieäc taïicoâng ty;

Khoâng xaùcñònh cuï hteåroõ raøng; Döïanhieàu vaøo söïtrung thaønhvaø quan heä; Nhaán maïnh

yeáu toá thaâmnieân; Vai troø coâng

ñoaøn ít

Xaùc ñònh cuï theå,roõ raøng; Coù tínhñeán yeáu toátrung thaønh songcuõng treân cô sôûkeát quaû coângvieäc; Yeáu toá thaâm

nieân cuõng ñöôïctính ñeán; Coâng ñoaøn coù vai

troø nhaát ñònh

Traû löông theocoâng vieäc vaøkeát quaû coângvieäc;

Ñaøo taïovaø phaùt

trieån

Ñaøo taïokyõ naêngcuï theå chocoâng ty;

Ñaøo taïosuoát ñôøibaèng nhieàucaùch;Ñaøo taïo

qua coâng

Xem xeùt ñaøotaïo treân côsôû: “ Coù aûnhhöôûng ñeánloøng trungthaønhkhoâng?”

Nhaán maïnh ñaøotaïo treân cô sôûnhu caàu coângty. Caù nhaân ñoùngvai troø chuûñoäng: Coâng ty taïoñieåu kieän uûnghoä

Coâng ty coù vaitroø chuûñoäng. Caùnhaân cuõngcoù keá hoaïchphaùt trieån caùnhaân mình.Nhu caàu caùnhaân vaø yeâucaàu cuûa coâng

Caùc khíacaïnh cô

baûncuûa QL

NNL

Theo kieåuNhaät Baû

n

Theo kieåu Trung Quoác Theokieåu Phöông

TaâyTruyeàn

thoángHieän ñaïi

1.Những nét tính cách nước đôi của người Việt

ƯƯU ĐIỂMU ĐIỂM1. Tính cần cù, giỏi chịu đựng

gian khổ, vất va2. Tính đắn đo, cân nhắc trong

suy xét sự việc.3. Tính linh hoạt, dễ thích ứng,

dân chủ.4. Chú trọng các mối quan hệ

giao tiếp, ưa sự tế nhị, ý tứ, hiếu khách

NHNHƯƯỢC ĐIỂMỢC ĐIỂM1. Tư tưởng, cầu an, tự ti, tư hữu,

tính ích kỹ, đố kỵ.2. Tính bảo thủ,Tư tưởng bình

quân chủ nghĩa.3. Tính cả nể, tác phong tùy tiện,

lề mề trong công việc.Kỷ luật không nghiêm.

4. Thiếu tinh thần hợp tác, bè phái, cục bộ, tính dựa dẫm, ỷ vào tập thể.

XÂY DỰNG MỘT MÔ HÌNH QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TỪ ĐẶC TRƯNG VĂN HOÁ CỦA NGƯỜI VIỆT

1.Những nét tính cách nước đôi của người Việt

ƯƯU ĐIỂMU ĐIỂM

5. Trọng tình, thích hòa thuận6. Tính trọng đức, trọng văn,

hiếu học.7. Trọng danh dự, thích tiếng

tăm trong sinh hoạt.8. Tính tôn trọng người lớn tuổi.

NHNHƯƯỢC ĐIỂMỢC ĐIỂM

5. Tính soi mói vào công việc của người khác.

6. Tính ưa sĩ diện, thiếu thực tế, chuộng hình thức.

7. Kém hoạch định, tính toán.8. Tính gia trưởng, ít trọng người

trẻ tuổi.

2.1.Cần phải thích nghi Xã hội công nghiệp và đời sống đô thị

Nhịp sống tĩnh lặng, khoan hòa.

Quy ước chung là lệ làng, hương ước, luật tục.

Nhu cầu phụ thuộc nhiều vào hoàn cảnh, điều kiện tự nhiên.

Cư xử nặng tình cảm, thân mật, gần gũi, tình làng nghĩa xóm.

Tự phục vụ, giúp đỡ nhau trong gia đình, tương trợ trên tình làng xóm.

Nhịp sống gấp gáp, hối hả. Định chế rõ ràng nghiêm ngặt: tuân

thủ pháp luật ( luật lao động, luật giao thông…) và các quy định của thành phố, phường, khóm.

Nhu cầu cao về vật chất và tinh thần, văn hóa, giáo dục.

Cư xử sòng phẳng, lạnh lùng, ít quan tâm tới nhau.

Có nhiều dịch vụ,

Lối sống nông thônLối sống đô thị

3.Quan niệm về nhân tài trong điều kiện kinh tế thị trường

Kinh tế thị trừơng là một hệ thống các loại thị trường hợp thành. Nó gồm: thị trường sản phẩm, thị trường vốn, thị trường kỹ thuật, thị trường lao động.

Quản lý nguồn nhân lực là công việc gắn liền với thị trường lao động.

Nhiều năm nay, do người ta không thừa nhận sức lao động mang thuộc tính hàng hoá nên trong việc xác định chính sách nhân sự và quản lý con người, đã có những việc làm trái với quy luật cơ bản của quản lý.

Vấn đề sức lao động là hàng hoá, nhìn bề ngoài thì không có gì quan trọng, nhưng trong quản lý lại rất quan trọng. Phương pháp quản lý bắt nguồn từ chính sách quản lý, chính sách quản lý bắt nguồn từ tư tưởng quản lý.

Trong điều kiện kinh tế thị trường, sức lao động là hàng hoá. Do đó, người lao động có quyền yêu cầu người sử dụng lao động trả giá đúng mức cho sức lao động cuả họ. Điều đó đòi hỏi chúng ta phải đặt vấn đề quyền dùng người cuả doanh nghiệp và quyền lựa chọn chổ làm việc của người lao động là hai vấn đề song song tồn tại.

Nhân tài mà chúng ta đề cặp ở đây là những người lao động giỏi hoặc những người lao động mà xã hội thiếu.

Khái niệm nhân tài trong từng ngành, trong doanh nghiệp cũng không giống nhau. Bí quyết để thu hút, lưu giữ nhân tài ở chổ thùa nhận và thể hiện giá trị cuả nhân tài.

Chính sách nhân sự giữ vai trò vô cùng quan trọng trong cuộc cạnh tranh để thu hút nhân tài. Trong mấy năm gần đây, tình trạng thất thoát nhân tài đang đe dọa sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp thuộc sở hữu nhà nước.

Nguyên nhân căn bản là các doanh nghiệp thuộc sở hữu Nhà nước không phát huy được giá trị của nhân tài.

Nếu tình hình này không được thay đổi nhanh chống thì khả năng tồn tại của các doanh nghiệp thuộc sở hữu Nhà nước sẽ bị suy giảm mạnhư

Trên góc độ vĩ mõ, sự chuyển dịch lao động giữa doanh nghiệp khác là một việc tốt. Nhưng đối với mối doanh nghiệp, sự thất thoát nhân tài sẽ dẩn đến những thất to lớn.

Đặc biệt là, trong điều kiện thể chế pháp luật chưa được kiện toàn, sự thất thoát nhân tài sẽ đi lèm với sự thất thoát về bí quyết kỹ thuật, bí mật của doanh nghiệp, khiến cho năng lực của đối thủtăng lên, thị phần của doanh nghiệp bị thu hẹp.

Trong cuộc sống thực tế, những ví dụ về việc đó không phải là ít. Quá trình cải cách thể chế kinh tế theo chiều sâu đang đặt ra một vấn đề là: do nhà ở trở thành hàng hoá, vấn đề bảo hiểm xã hội được xã hội hoá, bảo hiểm y tế được xã hội hoá, việc ký kết hợp đồng lao động trở thành phổ biến, vấn đề lưu giữ những người lao động giỏi đã trở thành vấn đề phải suy nghĩ nghiêm túc.

Như trên đã nói, việc xây dựng một chính sách nhân sự mang tính cạnh tranh là một nhiệm vụ cấp bách.

Hạt nhân cuả chính sách nhân sự đó là coi trọng năng lực nhân viên. Điều này không chỉ là một quan niệm mà có những nội dung thiết thực. Nó được thể hiện ở tất cả các khâu của công tác quản lý như tuyển dụng, thăng cấp, kiểm tra thành tích, phan phối tiền lương, đào tạo, phát triển, bảo hiểm phúc lợi.

Thông qua các chính sách đó, người lao động được động viên không ngừng vươn lên. Do đó, doanh nghiệp phải coi việc tăng cường thể chế quản lý vì mô là một nhiệm vụ quan trọng để thực hiện chế độ doanh nghiệp hiện đại.

4.QUẢN LÝ HIỆU QUẢ NGUỒN NHÂN LỰC

Có nhiều tiêu chuẩn để đánh giá hiệu quả quản lý nguồn nhân lực, nhưng ba tiêu chuẩn chủ yếu là:1. Hiệu quả công việc2. Sự hài lòng của công nhân viên:3. Chi phí lao động hợp lý

Trong quản lý, ba tiêu chuẩn này có liên quan với nhau, đồng thời cũng mâu thuẩn nhau ở mức độ nào đó.

Thí dụ năng suất cao, chi phí lao động cao thì mức độ hài lòng của công nhân viên tăng lên nhưng giá thành sẽ cao và thị phần sẽ giảm.

Nếu năng suất cao, chi phí lao động thấp nhất thì giá thành giảm, thì phần tăng nhưng mức độ hài lòng của công nhân viên giảm, một số công nhân viên sẽ bỏ việc để đi làm nơi khác và cuối cùng ảng hưởng năng suất.

Do đó, trong quản lý, cần làm thế nào để ba mặt đó được giải quyết hài lòng, cân đối.

Để nâng cao mức độ hài lòng của công nhân viên, cầnchú ý xem xét những điều sau đây:1. Tiền để phát triển của tổ chức và cá nhân.2. Xây dựng quan hệ tốt giữa người với người.3. Aùp dụng phương thức quản lý có sự tham gia của công nhân viên.4. Duy trì quan hệ lao động hoà thuận.

Để kiểm soát một cách hữu hiệu chi phí lao động cần chú ý:1. phân công trách nhiệm giữa các bộ phận một cách rõ ràng, thiết lập

quan hệ hợp tác hữu hiệu giữa các bộ phận.2. Nghiên cứu xác định trách nhiệm của mỗi công việc hoặc mỗi chức vụ.3. Lựa chọn những người làm việc phù hợp với yêu cầu chuyên môn.4. Phối hợp cá nhân và tổ chức với công việc một cách hiệu qủa.

Để nâng cao năng suất lao động, cần chú ý:1. Thiết kế công việc một cách hợp lý.2. Lựa chọn phương pháp làm việc hữu hiệu3. Xác định khối lượng công việc bình quân hàng ngày.4. Xây dụng chế độ, quy định một cách hoàn chỉnh.5. Giám sát và chỉ đạo một cách hữu hiệu.

Sự phát triển của văn hóa là một quá trình kế thừa cái cũ và sáng tạo cái mới.

Khi chúng ta tiếp thu một nền văn hóa khác ta nhưng tốt hơn ta thì chúng ta không nên bài xích nó mà phải coi đó là sự phát triển của chính mình.

Bởi vì sự kế thừa vừa bao hàm việc tiếp tục giuữ gìn và phát huy những ưu điểm trong nền văn hóa của mình và của người khác, đồng thời vứt bỏ những cái đã lạc hậu, không thích hợp trong nền văn hóa của mình và của người khác. Đó là chuẩn mực phát triển của văn hóa doanh nghiệp.

Chân thành cảm ơncác anh/chị

đã lắng nghe !