iniȚierea Și dezvoltarea unei organizaȚii ambidextre · 6 economice utilizabile precum și a...

MINISTERUL EDUCAŢIEI NAŢIONALE UNIVERSITATEA ,,VALAHIA” din TARGOVISTE IOSUD – ŞCOALA DOCTORALĂ DE ŞTIINŢE ECONOMICE ŞI UMANISTE DOMENIUL FUNDAMENTAL ŞTIINŢE ECONOMICE DOMENIUL MANAGEMENT

INIȚIEREA ȘI DEZVOLTAREA UNEI ORGANIZAȚII AMBIDEXTRE

ÎNTR-UN MEDIU INTERNAȚIONAL RISCANT

REZUMAT

CONDUCĂTOR DE DOCTORAT,

Prof.univ.dr. Ion PÂRGARU

DOCTORAND,

Ioan-Emanoil CĂLIN

TÂRGOVIŞTE 2018

2

CUPRINSUL REZUMATULUI

Nr. pag

1. CUPRINSUL TEZEI DE DOCTORAT 3

2. CUVINTE CHEIE 5

3. SINTEZA CAPITOLELOR DIN COMPUNEREA TEZEI DE DOCTORAT 5

Capitolul 1. INTRODUCERE ÎN DOMENIUL DE CERCETARE 7

Capitolul 2. ORGANIZAȚIA DIN PERSPECTIVA CONCEPTULUI AMBIDEXTRIE ORGANIZAȚIONALĂ

9

Capitolul 3. ELEMENTE CARACTERISTICE ORGANIZAȚIEI AMBIDEXTRE

10

Capitolul 4. ORGANIZAȚIA AMBIDEXTRĂ DIN PERSPECTIVA ACTULUI MANAGERIAL

11

Capitolul 5. MEDIUL EXTERN AL ORGANIZAȚIEI CA FACTOR MODELATOR AL AMBIDEXTRIEI ORGANIZAȚIONAL

14

Capitolul 6. CERCETARE EMPIRICĂ CU PRIVIRE LA AMBIDEXTRIA ORGANIZAȚIONALĂ

17

Capitolul 7. CONCLUZII FINALE ȘI CONTRIBUȚII PERSONALE 23

Contribuții personale 24

Implicații practice privind rezultatele studiului 24

Limitele studiului și propuneri privind extinderea cercetării 25

4. REFERINȚE BIBLIOGRAFICE (selecție) 26

3

1. CUPRINSUL TEZEI DE DOCTORAT

Nr. pag.

LISTA ABREVIERILOR 5

LISTA FIGURILOR 6

LISTA TABELELOR 8

CAPITOLUL 1. INTRODUCERE ÎN DOMENIUL DE CERCETARE 12

1.1 ELEMENTE REFERITOARE LA ARIA ȘI OBIECTUL CERCETĂRII 14

1.2 OBIECTIVELE ȘI METODOLOGIA CERCETĂRII 16

1.3 STRUCTURA ȘI ORGANIZAREA LUCRĂRII 18

CAPITOLUL 2. ORGANIZAȚIA DIN PERSPECTIVA CONCEPTULUI AMBIDEXTRIE ORGANIZAȚIONALĂ

22

2.1 STUDII CONEXE ŞI STUDII ASOCIATE DIRECT CONCEPTULUI AMBIDEXTRIE ORGANIZAŢIONALĂ

22

2.2 DELIMITĂRI CONCEPTUALE. TIPURI DE AMBIDEXTRIE ORGANIZAŢIONALĂ

29

2.2.1 Ambidextria secvenţială 30

2.2.2 Ambidextria structurală 33

2.2.3 Ambidextria contextuală 34

2.3 CONCLUZII 38

CAPITOLUL 3. ELEMENTE CARACTERISTICE ORGANIZAȚIEI AMBIDEXTRE

43

3.1 ORGANIZAŢIA AMBIDEXTRĂ ŞI PROCESUL DE INOVARE 43

3.2 ORGANIZAŢIA AMBIDEXTRĂ ŞI CAPABILITĂŢILE DINAMICE 51

3.3 CONCLUZII 64

CAPITOLUL 4. ORGANIZAȚIA AMBIDEXTRĂ DIN PERSPECTIVA ACTULUI MANAGERIAL

68

4.1 PARADOXUL ORGANIZAȚIONAL: AUTONOMIE ȘI CONTROL 68

4.2 ROLUL ECHIPEI MANAGERIALE ÎN DEZVOLTAREA 78

4

Nr. pag.

AMBIDEXTRIEI ORGANIZAȚIONALE

4.3 CONCLUZII 88

CAPITOLUL 5. MEDIUL EXTERN AL ORGANIZAȚIEI CA FACTOR MODELATOR AL AMBIDEXTRIEI ORGANIZAȚIONALE

93

5.1 MEDIUL EXTERN ȘI TIPOLOGIA ORGANIZAȚIEI CA FACTORI DE INFLUENȚĂ ÎN GENERAREA AMBIDEXTRIEI ORGANIZAȚIONALE

93

5.2 MEDIUL EXTERN AL ORGANIZAȚIEI. DE LA INTERNAȚIONALIZAREA AFACERII LA GLOBALIZARE

102

5.3 CONCLUZII 109

CAPITOLUL 6. CERCETARE EMPIRICĂ CU PRIVIRE LA AMBIDEXTRIA ORGANIZAȚIONALĂ

114

6.1 OBIECTIVELE CERCETĂRII EMPIRICE 114

6.2 METODOLOGIA DE CERCETARE 115

6.3 ELEMENTE CARACTERISTICE LOTULUI DE CERCETARE ACCESAT

123

6.4 ANALIZA DATELOR ȘI TESTAREA IPOTEZELOR 129

6.4.1 Analiza fidelității subsecțiunilor din compunerea chestionarului aplicat

129

6.4.2 Analiza subsecțiunilor evidențiate pe baza coeficienților de corelație dintre itemii din compunerea acestora

130

6.4.3 Identificarea unui model simplificat de analiză a organizației din perspectiva conceptului ambidextrie organizațională

151

6.4.4 Analiza factorială exploratorie 152

6.4.5 Analizarea tipului de distribuție a factorilor rezultați și a itemilor specifici subsecțiunii Performanță Percepută

169

6.4.6 Identificarea legăturilor probabile dintre factorii relevanți, itemii subsecțiunii Performanță Percepută, variabila generică V-Performanța Generală și variabilele de control care caracterizează lotul de cercetare

175

6.4.7 Identificarea legăturilor probabile dintre factorii relevanți și variabila generică asimilată performanței generale a organizației. Model funcțional.

180

5

Nr. pag.

6.5 CONCLUZII 185

CAPITOLUL 7. CONCLUZII FINALE ȘI CONTRIBUȚII PERSONALE 192

7.1 CONTRIBUȚII PERSONALE 193

7.2 IMPLICAȚII PRACTICE PRIVIND REZULTATELE STUDIULUI 196

7.3 LIMITELE STUDIULUI ȘI PROPUNERI PRIVIND EXTINDEREA CERCETĂRII

199

BIBLIOGRAFIE 201

ANEXE 211

ANEXA nr. 1– Scrisoare de însoțire a chestionarului utilizat pentru realizarea cercetării empirice

212

ANEXA nr. 2 – Chestionarul utilizat 213

ANEXA nr. 3 – Lista cu firmele respondente 220

2. CUVINTE CHEIE

Ambidextrie contextuală, ambidextrie organizațională, ambidextrie secvențială,

ambidextrie structurală, ambiguitate, autonomie funcțională, capabilități dinamice,

complexitate, control, echipă managerială, globalizare, incertitudine, inovare, mediul extern,

organizație ambidextră, paradox organizațional, performanță generală, rol manager, risc,

volatilitate.

3. SINTEZA CAPITOLELOR DIN COMPUNEREA TEZEI DE

DOCTORAT

Motivația cercetării pe tema “Inițierea și dezvoltarea unei organizații ambidextre

într-un mediu internațional riscant” are la bază dorința de a aduce în prim-plan conceptele

„ambidextrie organizațională” și „organizație ambidextră”, creionând o perspectivă mai puțin

convențională asupra caracteristicilor specifice organizației orientate spre performanță.

Alegerea temei este justificată de actualul context socio-economic, prin excelență

unul specific erei informaționale, postmoderne. Astfel, anumite comportamente

organizaționale au suferit și vor suferi mutații profunde din perspectiva mecanismelor socio-

6

economice utilizabile precum și a modalităților concrete de implementare a acestora în

vederea menținerii organizației concentrate pe obținerea avantajului competitiv într-un mediu

devenit global și globalizant deopotrivă, cu o puternică valență virtuală și cu accentuată

predispoziție spre volatilitate, incertitudine, complexitate și ambiguitate.

Rolul echipei manageriale, emulația socio-profesională și procesele interne prin

cunoștințele deținute formal și informal în cadrul organizației generice au fost, sunt și vor fi

elemente importante în dinamica oricărei organizații.

Prin aducerea în prim plan a conceptelor cheie „ambidextrie organizațională” și

„organizație ambidextră” precum și cercetarea efectuată cu privire la acestea, am căutat să

identific un concept integrator al acelor caracteristici dezirabile la nivelul unei organizații – în

general, care permit funcționarea acesteia în condiții de eficiență și eficacitate.

Finalitatea vizată de cercetarea conținută de teza de doctorat este aceea de a identifica

un model funcțional al organizației orientate spre performanță, model ridicat prin prisma

conceptelor „ambidextrie organizațională” și „organizație ambidextră” și a caracteristicilor

subsecvente acestora, și de a oferi un set de concluzii specifice lotului de cercetare accesat,

potențial exploatabile la nivelul practicii manageriale din mediul de afaceri, și nu numai, din

România.

Având în vedere cele menționate, sub îndrumarea conducătorului științific, domnul

profesor universitar doctor Ion Pârgaru, am structurat teza de doctorat astfel:

primele cinci capitole sunt dedicate bazei teoretice referitoare la elementele

introductive și la conceptele cheie ale tezei;

capitolul șase este constituit dintr-un studiu de caz bazat pe o cercetare empirică

efectuată pe un lot de cercetare și realizată pe baza unei metodologii de cercetare, în acord cu

un set de obiective și ipoteze stabilite;

capitolul șapte este dedicat concluziilor finale, menționării contribuțiilor personale

la cercetarea efectuată, ale posibilelor implicații practice ale rezultatelor relevate prin

intermediul cercetării, ale limitelor studiului realizat precum și ale potențialelor direcții de

cercetare ulterioară.

7

Capitolul 1. INTRODUCERE ÎN DOMENIUL DE CERCETARE

În cadrul acestui prim capitol am identificat următoarele:

domeniul de cercetare – management organizațional. Elementul valorizant îl

reprezintă organizația definită ca fiind ca fiind o structură socială, orientată spre atingerea

unor obiective, concepută și structurată în mod intenționat din perspectivă sistemică, pentru

derularea coordonată a unui set de activități [Daft, 2010, p. 11];

aria de cercetare – comportament organizațional în accepțiunea de rezultat

sinergic al acțiunilor derulate de personalul din cadrul unei organizații și ale efectelor acestor

acțiuni asupra performanței organizației de interes [Robbins & Judge, 2013, p. 10];

obiectul cercetării - explicarea detaliată, identificarea și valorizarea conceptelor

ambidextrie organizațională și organizație ambidextră.

Conceptul ambidextrie, generat în anii ’70, studiat și dezvoltat ciclic este asumat și

cunoscut în literatura de specialitate drept ambidextrie organizaţională. Acest concept

incumbă în sine proprietatea unei organizaţii de a evolua de o manieră sinergică prin

optimizarea modului în care se realizează un echilibru funcţional între două activităţi de bază

ale organizaţiei: activitatea de funcţionare curentă prin exploatarea unui context în care

organizaţia este imersată la timpul prezent şi activitatea de explorare şi dezvoltare continuă

care vizează pe fond adecvarea organizaţiei la o realitate viitoare.

Tot în cadrul acestui capitolul am exprimat următoarele obiective generale ale

cercetării:

Prezentarea elementelor teoretice relevante pentru definirea și înțelegerea

conceptelor ambidextrie organizațională și organizație ambidextră.

Realizarea unei cercetări empirice – cu obiective specifice și ipoteze testabile

statistic pe baza datelor colectate, care să asigure valorizarea elementelor teoretice prezentate

și care să permită identificarea manierei în care, la nivelul unor companii românești, de

diverse mărimi, tipologii și din diverse domenii de activitate, se manifestă atribute ale

organizației ambidextre.

Ridicarea și interpretarea unui model funcțional al organizației cu atribute de

ambidextrie, pe baza concluziilor rezultate din analiza datelor colectate, care valorizează

elementele și conceptele teoretice specifice ambidextriei organizaționale.

8

Formularea unor concluzii cu valoare acțională, utilizabile atât pentru dezvoltarea

ulterioară a teoriei specifice conceptelor de interes cât și în practica managerială curentă.

Totodată am menționat elementele specifice metodologiei de cercetare utilizate,

reliefând următoarele:

Metodologia cercetării are la bază obiectivele generale enunțate precum și

obiectivele specifice corelate cu ipotezele stabilite la nivelul studiului de caz prezentat.

Metodologia cercetării a presupus validarea ipotezelor pe baza utilizării unor teste statistice

complementare dedicate datelor neparametrice și formularea unor concluzii relevante pentru

datele specifice lotului de cercetare accesat (121 de respondenți reprezentând 41 de firme din

România).

Studiul de caz a fost realizat pe baza datelor colectate de la un lot de cercetare

accesat prin intermediul metodei anchetă, implementabilă prin intermediul instrumentului sub

formă de chestionar.

Chestionarul utilizat a fost structurat pe opt subsecțiuni, cu variabilele de interes

măsurate pe o scală Likert cu cinci valori și semnificațiile aferente acestora. Suplimentar

itemilor de interes măsurabili, chestionarul a fost prevăzut cu o întrebare/solicitare deschisă

referitoare la identificarea principalelor trei riscuri strategice la adresa organizației.

Subsecțiunile chestionarului utilizat pentru colectarea datelor au fost asociate în

mod direct conceptelor și noțiunilor prezentate și explicate în partea teoretică a tezei, astfel:

activitatea de exploatare, activitatea de explorare, capabilitate dinamică, comportament

echipă managerială, rol manager, mediul extern. Suplimentar am inclus două subsecțiuni:

una referitoare la performanța percepută de respondenții chestionarului și una referitoare la

premise de performanță.

În ceea ce privește formularea ipotezelor și a concluziilor rezultate, am utilizat

raționamentul științific bazat pe componentele sale: raționamentul deductiv (conceperea

chestionarului, formularea obiectivelor și a ipotezelor de lucru, evaluarea rezultatelor testării

ipotezelor) și raționamentul inductiv (în formularea explicațiilor care permit exprimarea unor

concluzii cu aplicabilitate în plan teoretic și în planul practicii manageriale). Cele două tipuri

de raționamente au fost utilizate de o manieră alternativă, valorificând deopotrivă cadrul

teoretic general cât și aspectele particulare lotului de cercetare accesat prin intermediul

cercetării empirice desfășurate.

9

Capitolul 2. ORGANIZAȚIA DIN PERSPECTIVA CONCEPTULUI

AMBIDEXTRIE ORGANIZAȚIONALĂ

În capitolul 2 prezint o sinteză referitoare la evoluția cunoașterii conceptelor cheie

ambidextrie organizațională și organizație ambidextră, invocând literatura și autorii relevanți,

începând cu anii ’70.

Sunt prezentate cele mai importante lucrări cu privire la obiectul cercetării, atât studii

asociabile direct celor două concepte menționate cât și studii asociabile indirect cu acestea.

Tot în cadrul acestui capitol identific, delimitez și definesc de o manieră

comprehensivă cele trei tipuri clasice de ambidextrie organizațională, astfel:

Ambidextria secvențială: caracterizează organizaţia care evoluează de o manieră

incrementală – pas cu pas, cu schimbări punctuale din punct de vedere morfo-funcţional.

Evoluţia organizaţiei este pe fond un proces bazat pe trei elemente cheie: dezvoltare

incremental convergentă (toate activităţile converg la atingerea obiectivelor strategice);

reorientare strategică (se redefineşte modelul morfo-funcţional al organizaţiei) care vizează

deopotrivă adaptarea la o realitate evolutivă cât şi asigurarea stabilităţii sistemului reprezentat

de organizaţie; activitatea de management – ca şi element cheie integrator [Tushman &

Romanelli, 1985, p. 174].

Ambidextria structurală: aceasta caracterizează organizația care dispune de

structuri specializate, complet separate, dedicate pentru un singur tip de activitate de bază –

exploatare sau explorare şi că efectul sinergic al acestora se obţine prin integrarea

capabilităţilor implicate în baza unei viziuni asumate de top managementul organizaţiei

[Tushman & O’Reilly, 2013, p. 10].

Ambidextria contextuală: reprezintă o caracteristică a organizaţiei ce rezidă în

capacitatea comportamentală a acesteia, generată de comportamentul fiecărui individ în parte,

de a fi simultan adecvată nevoilor curente şi adaptabilă nevoilor viitoare, la nivelul fiecărui

compartiment din compunere [Birkinshaw & Gibson, 2004, p.49].

Concluziile acestui capitol permit modelarea conceptului general al ambidextriei

organizaționale în acord cu delimitările conceptuale menționate și introduc conceptul

capabilitate dinamică.

10

Capitolul 3. ELEMENTE CARACTERISTICE ORGANIZAȚIEI

AMBIDEXTRE

Acest capitol sintetizează din punct de vedere teoretic elementele caracteristice

ambidextriei organizaționale, cu accent pe procesul de inovare și capabilitățile dinamice.

Cele două componente caracteristice abordate în cadrul capitolului sunt prezentate de

o manieră cuprinzătoare, inclusiv prin recursul la noțiuni complementare acestora.

Din perspectiva procesului de inovare, capitolul reliefează cele două tipuri clasice de

inovare:: inovarea incrementală sau evolutivă şi inovarea radicală sau revoluţionară.

Inovarea evolutivă / incrementală este specifică de regulă unor organizaţii înalt

ierarhizate şi cu procese interne standardizate, cu o cultură organizaţională ce valorizează

menţinerea unui status quo în detrimentul experimentelor lipsite de garanţia unui succes pe

termen mediu şi lung [Durisin&Todorova, 2003, p.2].

Inovarea radicală este asociată direct cu o organizaţie în care procesul de

cercetare-inovare este localizat la nivelul unui departament specializat, caracterizat de un grad

ridicat de independenţă faţă de celelalte structuri din compunerea organizaţiei şi prea puţin

impactat de procesele asociate activităţii de exploatare derulată de organizaţie [Christensen &

Bower, 1996, p.212].

Capitolul evidențiază faptul că tipologia şi structura organizaţiei, cultura

organizaţională şi profilul psiho-profesional al echipei de management precum şi

caracteristicile dominante ale personalului angajat influenţează predispoziţia organizaţiei către

un anume tip de inovare.

În cadrul capitolului 3 este prezentat pe larg, din perspectiva fundamentării teoretice

conceptul de capabilitate dinamică. Acest concept sintetizează un set de proprietăţi atribuibile

intrinsec unei organizaţii ambidextre: capacitate de a integra, constitui şi reconfigura

cunoştinţe, procese interne şi, eventual - entităţi şi expertiză externe, de o manieră sinergică,

asigurând astfel gestionarea cu succes a provocărilor din mediul extern în care organizaţia

evoluează [Teece, Pisano & Shuen, 1997, p. 516].

În urma analizei conceptului capabilitate dinamică din perspective multiple, identific

trei abilități de bază ale acesteia, cu potențial exploatabil în practica managerială, astfel:

Capacitatea de coordonare şi integrare - vizează abilitatea de a genera

competenţe necesare organizaţiei prin valorificarea şi prin realocarea resurselor existente la

nivelul acesteia.

11

Capacitatea de învăţare – dependentă de un proces de învăţare, derulabil

deopotrivă de o manieră euristică – pe baza experimentării continue, cât şi de o manieră

ştiinţifico-aplicativă, pe baza unor demersuri ştiinţifice cu suport intern sau extern.

Capacitatea de a genera şi selecta soluţii competitive – reprezintă abilitatea

organizaţiei de a scana mediul extern în vederea identificării oportunităţilor şi ameninţărilor

latente sau manifeste şi de a-şi evalua corect poziţia în piaţă şi elementele cheie care-i asigură

menţinerea avantajului competitiv.

Una dintre concluziile acestui capitol este aceea că forma efectivă a capabilităţii

dinamice depinde atât de modelul de cunoaştere şi modelul funcţional al organizaţiei care o va

genera cât şi de tipul competiţiei în care organizaţia este angrenată. Chiar dacă organizaţia

funcţionează într-un mediu extern caracterizat de o competiţie relativ stabilă şi de intensitate

scăzută, pe o piaţă matură, este posibil ca în materie de capabilităţi dinamice, competiţia

pentru dezvoltarea acestora să fie mult mai intensă [Pisano, 2015, p. 32].

Capitolul 4. ORGANIZAȚIA AMBIDEXTRĂ DIN PERSPECTIVA ACTULUI

MANAGERIAL

Capitolul 4 aduce în prim plan constructul teoretic care pune în conexiune conceptele

ambidextrie organizațională și organizație ambidextră cu paradoxul organizațional

autonomie – control și cu rolul echipei manageriale.

Perspectiva teoretică construită în cadrul acestui capitol valorifică ipoteza coexistenței

benefice autonomie – control și identifică diverse tipologii manageriale, cu accent atât pe

individ cât și pe echipa managerială. Tot în cadrul acestui capitol este prezentat un model

privind relațiile de interdependență dintre comportamentul echipei manageriale, paradoxul

organizațional autonomie-control și ambidextria organizațională.

Din perspectiva actului managerial acest lucru se traduce ca fiind o dilemă

managerială, managerul oscilând între două extreme – ambele dificil de adoptat în totalitate,

în interiorul cărora trebuie să calibreze cultura și comportamentul organizației: autonomie în

execuție, inclusiv în anumite decizii, și control și îndrumare permanente ale angajaților

[Gilbert & Sutherland, 2013, p. 1].

În contextul capitolului 4, autonomia este definită ca fiind capacitatea de a

experimenta în mod curent un comportament integrativ bazat pe un set de grade de libertate,

indiferent dacă subiectul căruia i se atribuie respectivul comportament este un individ,

12

capabilități dinamice – echipe de lucru pe proiect, sau componente structurale ale organizației

[Ryan & Deci, 2000, p. 65].

Controlul pe care echipa managerială îl poate exercita în cadrul organizației poate avea

diverse forme, dar din punct de vedere al activității manageriale principale subsisteme /

pârghii controlabile direct sau indirect de către manager sunt delimitabile astfel [Simons,

1995, p. 159]:

Pentru exercitarea controlului indirect: subsistemul format de convingeri

profesionale ca parte a culturii organizaționale; subsistemul de auditare și diagnoză internă cu

accent pe protejarea patrimoniului organizației, a bunurilor tangibile și intangibile precum și

pe identificarea stării curente din perspectiva controlabilității organizației.

Pentru exercitarea controlului direct: subsistemul de norme și reguli interne, cu

accent pe identificarea comportamentului dezirabil și al acțiunilor interzise unui membru /

angajat al organizației; subsistemul de control interactiv, sau de control și supervizare curentă

cu accent pe comunicare internă, pe promovarea internă a obiectivelor și generarea unei

emulații socio-profesionale favorabile îndeplinirii acestora.

Principalii factori determinanți în identificarea unui echilibru optim între autonomie și

control, din perspectiva echipei manageriale, sunt:

factori organizaționali: cultura organizațională, specificul activității organizației,

nivelul și tipul competiției asumate, structura morfo-funcțională, gradul de toleranță la risc,

nivelul de tehnologizare și gradul de dependență al activităților de tehnologie, mărimea

organizației și caracterul local/global al acesteia; sistemul de management utilizat.

factori atribuibili echipei manageriale: elemente de personalitate și profil

psihologic; vârsta și gradul de maturitate în profesia deținută; experiența de viață; abilitatea de

autoinventare; capacitatea de a învăța.

factori atribuibili membrilor organizației / angajaților: elemente de personalitate și

profil psihologic; nivelul de instruire și specializarea deținute; vârsta și gradul de maturitate în

profesie; experiența de viață; atitudinea față de muncă; capacitatea de a învăța / de a se

perfecționa; poziția deținută [Gilbert & Sutherland, 2013, p. 9].

Cercetările referitoare la rolul echipei manageriale în dezvoltarea ambidextriei

organizaționale au fost concentrate în special pe o analiză sistematică a comportamentului

echipei manageriale [Gibson & Birkinshaw, 2004, p. 223].

13

Procesele și activitățile în care echipa managerială este implicată sunt conectate

inerent la responsabilitățile acesteia și sunt interdependente. Elementul central al preocupării

cercetătorilor în domeniul ambidextriei, din perspectiva rolului echipei manageriale, este

reprezentat de identificarea unui model prin care procesele și activitățile specifice echipei

manageriale sunt convertite – parțial sau total, în ambidextrie organizațională [Carmeli &

Halevi, 2009, p. 209].

Pentru identificarea unui mecanism coerent prin care echipa managerială își

valorizează activitățile în sensul dezvoltării ambidextriei organizaționale se utilizează două

concepte determinante, astfel: integrarea comportamentală și complexitate comportamentală.

Ambele concepte vizează comportamentul echipei manageriale.

Integrarea comportamentală se referă la măsura în care membrii unui grup, în speță

echipa managerială, se angajează în interacțiuni mutuale și colective [Hambrick, 1994, p.

188].

Complexitatea comportamentală este un concept prin care se evidențiază faptul că

membrii echipei manageriale, pentru acomodarea paradoxurilor organizaționale și nu numai,

pe anumite ferestre de timp și de oportunitate, sunt nevoiți să-și asume o multitudine de roluri,

unele dintre ele contradictorii, aspecte care solicită o versatilitate cognitivă ridicată și o

atitudine constructivă în raport cu riscul și incertitudinea, toate valorificabile în procesul de

luare a deciziilor [Carmeli & Halevi, 2009, p. 212].

Concluziile acestui capitol aduc în prim plan următoarele aspecte:

Comportamentul echipei manageriale - integrarea și complexitatea

comportamentală, constituie un ingredient cheie al succesului organizațional. Din această

perspectivă, maturitatea emoțională și profesională atât a echipei manageriale cât și a

membrilor organizației devin extrem de importante. Nivelurile de autonomie și de control sunt

dependente de relația de încredere mutuală dintre echipa managerială și restul organizației

precum și de nivelul ierarhic la care acestea se implementează [Gilbert & Sutherland, 2013,

pp. 10-11].

Afirmația că ambidextria organizațională este o realizare dependentă strict de

valoarea echipei manageriale este doar parțial adevărată în condițiile în care organizația este

deopotrivă un instrument – utilizat pentru a performa în mediul extern în acord cu un nivel de

ambiție asumat, dar și un scop în sine – organizație ambidextră.

14

Paradoxurile organizaționale autonomie – control și explorare – exploatare pot fi

apreciate ca fiind imbricate, interdependente, în condițiile în care dinamica organizației

solicită de o manieră coerentă o corespondență între cele două paradoxuri, tipologiile

manageriale adoptabile și competențele organizaționale dezvoltate.

Cercetărilor ulterioare pot fi axate pe: identificarea modului în care

comportamentul echipei manageriale este reflectat, ierarhic, în competențe organizaționale;

determinare unor caracteristici relevante ale echilibrului optim specific paradoxului

autonomie – control, în cazul în care acesta presupune nivele ridicate atât pentru autonomie

cât și pentru control, determinarea principalelor variabile și indicatori asociabili direct

interdependenței dintre cele două paradoxuri menționate: autonomie – control și explorare –

exploatare.

Capitolul 5. MEDIUL EXTERN AL ORGANIZAȚIEI CA FACTOR

MODELATOR AL AMBIDEXTRIEI ORGANIZAȚIONALE

În cadrul acestui capitol sunt evidențiate aspectele teoretice referitoare la mediul

extern al organizației și tipologia acesteia, din perspectiva influenței acestora asupra

ambidextriei organizaționale. Organizația este abordată ca un sistem caracterizat de un ciclu

funcțional autoadaptiv care, funcție de cum este reglat de actul managerial, permite

identificarea și detalierea a patru tipuri de comportamente organizaționale: defensiv,

prospectiv, analitic și reactiv.

Ciclul autoadaptiv caracteristic organizației este orientat pe rezolvarea celor trei tipuri

de probleme specifice organizației: problema antreprenorială, problema tehnică și problema

administrativă.

Organizația cu comportament prospectiv se caracterizează ca fiind foarte sensibilă la

oportunitățile din mediul în care aceasta operează. Organizația de a acest tip are un grad

ridicat de corelare și consistență a soluțiilor adoptate pentru cele trei probleme ale ciclului

autoadaptiv. Organizația de a acest tip funcționează de regulă într-un mediu extern volatil,

dinamic și este nevoită să dezvolte un comportament bazat în special pe activitatea de

explorare.

Organizația cu comportament defensiv este caracterizată de faptul că echipa

managerială acționează pentru a genera un model stabil, considerat propice bunei funcționări

în acord cu obiectivele de performanță asumate.

15

Organizația cu comportament analitic se poate conceptualiza ca fiind o combinație

unică, care are caracteristici specifice și organizației cu comportament defensiv și celei cu

comportament prospectiv. Astfel, organizația cu comportament analitic reprezintă o

alternativă viabilă la oricare dintre cele două organizații enunțate [Miles et al., 1978, p. 553].

Organizația cu comportament reactiv are ca și caracteristică dominantă faptul că

răspunsul organizației la schimbările din mediul în care aceasta operează conturează un model

funcțional deopotrivă instabil și lipsit de consistență. Efectul resimțit în plan funcțional de

către o astfel de organizație este acela că starea de normalitate cunoscută de organizație este

caracterizată de instabilitate și implicit lipsa performanței.

Capitolul 5 sintetizează aspecte relevante din punct de vedere teoretic cu privire la

internaționalizarea dimensiunii organizației (cunoscută sub denumirea de internaționalizarea

afacerii) și la impactul procesului de globalizare. Aceste aspecte sunt conexate cu ambidextria

organizațională, din perspectiva identificării unui determinism între activitatea de exploatare,

activitatea de explorare și modelele de internaționalizare a dimensiunii unei organizații: L-L-L

(abrevierea din limba engleză pentru Linkage – conectare, Leverage – utilizare eficientă,

Learning – proces de învățare) și O-L-I (abrevierea din limba engleză pentru Ownership –

proprietate, Location – locație, Internalization – internalizare).

Modelul L-L-L propus de Mathews explică, dintr-o perspectivă funcțională

dezvoltarea unui model de afacere centrat pe resurse și oferă un posibil răspuns la întrebarea

„ce este relevant în apariția bruscă a unor actori economici globali având în vedere lipsa unei

experiențe internaționale anterioare și raritatea resurselor?” [Mathews, 2006, p. 20].

Modelul Proprietate – Ownership, Locație – Location, Internalizare – Internalization,

vizează conturarea a trei subparadigme, asociate direct celor trei elemente invocate, astfel

[Dunning, 2000, pp. 163-164]:

Proprietate: avantajul competitiv al unei companii care investește pe un spațiu

extern, prin referențiere la firmele competitoare locale, este cu atât mai mare cu cât compania

respectivă are capacitatea de a-și crește nivelul activității de exploatare / producție în plan

local pe baza resurselor superioare pe care le deține.

Locație: cu cât resursele necesare obținerii efectului sinergic și materializării

avantajului competitiv la nivelul organizației sunt mai accesibile pe o piață externă cu atât mai

mult respectiva organizație va avea tendința de a-și potența avantajul competitiv prin investiții

directe pe piața respectivă.

16

Internalizare: vizează modul în care competențele cheie ale organizației sunt

dezvoltate și utilizate, având ca referință caracteristicile socio-economice ale piețelor externe

accesibile. Practic, cu cât beneficiile rezultate din internalizarea produselor livrabile pe piețe

externe sunt mai mari, cu atât respectiva organizație va prefera să le producă direct pe spațiul

extern care-i asigură eventual și parte din piața de interes.

În ceea ce privește mediul extern, în capitolul 5, evidențiez faptul că elementele

referitoare la dinamica și complexitatea mediului extern au constituit obiectul a numeroase

studii în domeniu, mare lor majoritate încercând pe fond să identifice caracteristicile

dominante, din perspectivă sistemică, ale mediului extern în care organizația își desfășoară

activitatea. Interacțiunea organizație – mediu extern acesteia aduce în prim plan următoarele:

mediul extern impactează în mod determinant comportamentul și strategia

adoptată la nivelul organizației;

comportamentul organizației este “modelat” funcție de percepția echipei

manageriale asupra mediului extern;

mediului extern i se pot atribui un set de caracteristici dominante a căror

cunoaștere permit echipei manageriale și, implicit, organizației menținerea unui nivel ridicat

de agilitate organizațională [Sharfman & Dean, 1991, p. 682].

Concluziile capitolului 5 conturează cele patru caracteristici potențial identificabile ale

mediului extern, făcând recurs la o abordare specifică studiilor din domeniul leadership

[Bennett & Lemoine, 2014, p. 3]:

Volatilitatea: mediul extern este caracterizat de schimbări frecvente; informațiile

necesare formalizării unei decizii sunt accesibile și situația generală este ușor de înțeles.

Elementul critic este generat de frecvența ridicată a schimbărilor din mediul extern și de

impredictibilitatea acestora.

Incertitudinea: echipa managerială operează în luarea deciziei cu un model de

cunoaștere incomplet, din care lipsesc date și informații cu privire la semnificația și efectele

secundare ale unui eveniment din mediul extern despre care nu se știe dacă va genera o

schimbare semnificativă.

Complexitatea: se referă la existența în mediul extern a numeroase entități

interconectate formal și informal la nivel de cunoaștere și mod de acțiune dar care nu sunt în

mod necesar implicate în generarea sau gestionarea unor schimbări majore.

17

Ambiguitatea: lipsa elementelor de cunoaștere referitoare la ce se întâmplă în

mediul extern, fără a exista posibilitatea unei abordări deterministe cauză – efect și fără a

exista un precedent istoric care să permită identificarea efectelor directe și indirecte asupra

organizației.

Capitolul 6. CERCETARE EMPIRICĂ CU PRIVIRE LA AMBIDEXTRIA

ORGANIZAȚIONALĂ

Acest capitol conține cercetarea empirică efectuată în vederea valorificării conceptelor

și aserțiunilor teoretice din capitolele anterioare.

Sunt prezentate obiectivele generale și specifice, ipotezele de lucru și metodologia de

cercetare utilizată. În cadrul acestui capitol se valorifică datele colectate prin intermediul unui

chestionar caracterizat de 105 itemi/variabile măsurate în mod direct și grupate în cadrul a opt

subsecțiuni asociate conceptelor de bază de interes (exploatare, explorare, capabilitate

dinamică, comportament echipă managerială, rol manager, mediul extern, premise

performanță și performanța percepută).

În cadrul cercetării empirice efectuate au fost asumate șase obiective specifice și

testate 148 de ipoteze cu invalidarea a 52 dintre acestea.

Testarea ipotezelor formulate s-a efectuat utilizând teste pentru date statistice

neparametrice și interpretarea rezultatelor s-a făcut având ca referință construcția teoretică și

logica funcțională formulată cu privire la organizația ambidextră.

Finalitatea cercetării empirice a vizat identificarea unui model simplificat al

organizației caracterizabile cu ajutorul datelor colectate și stabilirea unei corelații de nivel cel

puțin mediu între performanța generală a organizației și noțiunile asociate direct conceptului

organizație ambidextră.

Cercetarea empirică cu privire la ambidextria organizațională a avut următoarele

obiective generale:

Valorificarea elementelor teoretice prezentate în capitolele anterioare.

Identificarea manierei în care, la nivelul unor companii românești, de diverse

mărimi, tipologii și din diverse domenii de activitate, se manifestă atribute ale organizației

ambidextre.

18

Ridicarea și interpretarea unui model funcțional al organizației cu atribute de

ambidextrie, pe baza concluziilor rezultate din analiza datelor colectate, care valorizează

elementele și conceptele teoretice specifice ambidextriei organizaționale.

Subsumate obiectivelor generale prezentate am propus obiective specifice, ipoteze

asociate acestora și am folosit metode de cercetare, astfel:

Ob1: Analizarea fidelității, din punct de vedere statistic, a subsecțiunilor din

compunerea chestionarului.

Ipoteza de lucru: I1 - Subsecțiunile din compunerea chestionarului redau cu fidelitate

opțiunile reale ale respondenților, erorile aleatorii compensându-se reciproc.

Ipoteza I1 a fost validată.

Metode de cercetare utilizate: metoda consistenței interne (cu evaluarea coeficientului

Cronbach alfa, abreviat ICA) și metoda înjumătățirii (cu evaluarea coeficientului de predicție

Spearman-Brown, abreviat CSB).

Ob2: Caracterizarea subsecțiunilor asociate conceptelor specifice ambidextriei

organizaționale pe baza corelațiilor existente între variabilele măsurate direct în cadrul

fiecărei subsecțiuni din compunerea chestionarului.

Ipoteze de lucru:

- I21 – variabila „a obținut o bună performanță din punct de vedere cotă de piață”

este cel puțin mediu corelată cu variabila „a obținut o bună performanță din punct

de vedere financiar” și cu variabila „a obținut o bună performanță din punct de

vedere imagine / brand”.

Ipoteza I21 a fost validată.

- I22 – variabila „a obținut o bună performanță din punct de vedere financiar” este

cel puțin mediu corelată cu variabila „a obținut o bună performanță din punct de

vedere imagine / brand”.

Ipoteza I22 nu a fost validată.

Metoda de cercetare utilizată: analiza coeficienților de corelație Spearman.

Ob3: Identificarea unui model simplificat de analiză a organizației pe baza

itemilor din compunerea subsecțiunilor din compunerea chestionarului aplicat.

Ipoteze de lucru:

19

- I31: Există un set restrâns de factori relevanți cu care se poate caracteriza

subsecțiunea Performanță Percepută.


subsecțiunea Premise Performanță.


subsecțiunea Explorare.


subsecțiunea Exploatare.


subsecțiunea Capabilitate Dinamică.


subsecțiunea Comportament Echipă Managerială.


subsecțiunea Rol Manager.


subsecțiunea Mediul Extern.

- I39: Subsecțiunile rezultate, de dimensiune redusă, în urma extragerii factorilor și

itemilor relevanți, redau cu fidelitate opțiunile reale ale respondenților, erorile

aleatorii compensându-se reciproc.

Ipoteza I31 nu a fost validată.

Ipotezele I32, I33, I34, I35, I36, I37, I38, I39 au fost validate.

Metode de cercetare utilizate: analiză factorială exploratorie – metoda extracției

componentelor principale cu rotație Varimax; calculul coeficientului Kaiser-Meyer-Olkin;

metoda sumativă cu calculul mediei aritmetice.

Ob4: Identificarea tipului de distribuție care caracterizează factorii relevanți

rezultați, variabilele din compunerea subsecțiunii Performanță Percepută și a variabilei

generice V – Performanța Generală.

Ipoteze de lucru:

- I4k (k de la 1 la 16): Factorul relevant Fk (k de la 1 la 16) este caracterizat de date

distribuite normal.

- I417: Variabila V1 – a obținut o bună performanță din punct de vedere financiar,

este caracterizată de date distribuite normal.

20

- I418: Variabila V2 – a obținut o bună performanță din punct de vedere cotă de

piață, este caracterizată de date distribuite normal.

- I419: Variabila V3 - a obținut o bună performanță din punct de vedere

imagine/brand, este caracterizată de date distribuite normal.

- I420: Variabila generică V – Performanță Generală este caracterizată de date

distribuite normal.

Toate ipotezele I4k (k de la 1 la 16), I417, I418, I419, I420 au fost invalidate pe baza

testului de normalitate Shapiro – Wilk.

Metode de cercetare utilizate: testul de normalitate a datelor cu calculul coeficientului

Shapiro-Wilk; testul de normalitate cu calculul indicelui de oblicitate Skewness și a indicelui

de boltire Kurtosis.

Ob5: identificarea legăturilor probabile și semnificative din punct de vedere

statistic dintre factorii relevanți rezultați, variabilele subsecțiunii Performanță Percepută,

variabila generică V – Performanță Generală și variabilele de control ce caracterizează lotul

de cercetare.

Ipoteze de lucru:

- I5km (k de la 1 la 16; m de la 1 la 5): Datele care caracterizează factorul relevant

Fk (k de la 1 la 16) nu depind în mod semnificativ, din punct de vedere statistic, de

caracteristicile variabilei de control Cm (m de la 1 la 5, și caracterizează

respondenții prin: C1 – gen/sex; C2 – vârstă; C3 - vechime pe poziția managerială

deținută; C4 – nivel poziție managerială; C5 – tipul activității derulat de

organizație).

Au fost invalidate ipotezele: I511, I515, I521, I534, I535, I541, I544, I551, I561, I565, I575,

I591, I594, I5111, I5114, I5115, I5134.

- Im517: Datele care caracterizează variabila V1 – a obținut o bună performanță

din punct de vedere financiar, nu depind în mod semnificativ, din punct de vedere

statistic, de caracteristicile variabilei de control Cm (m de la 1 la 5, cu explicațiile

de mai sus).

Toate ipotezele Im517 au fost validate.


din punct de vedere cotă de piață, nu depind în mod semnificativ, din punct de

21

vedere statistic, de caracteristicile variabilei de control Cm (m de la 1 la 5, cu

explicațiile de mai sus).

A fost invalidată ipoteza I2518.


din punct de cotă de piață, nu depind în mod semnificativ, din punct de vedere

statistic, de caracteristicile variabilei de control Cm (m de la 1 la 5, cu explicațiile

de mai sus).


- Im520: Datele care caracterizează variabila generică V – Performanța Generală,

nu depind în mod semnificativ, din punct de vedere statistic, de caracteristicile

variabilei de control Cm (m de la 1 la 5, cu explicațiile de mai sus).


Metode de cercetare utilizate: testul pentru date neparametrice și eșantioane

independente Kruskal-Wallis cu calcularea coeficientului χ2 specific (abreviat χ2KW).

Ob6: identificarea legăturilor probabile și semnificative din punct de vedere

statistic dintre factorii relevanți și variabila generică V – Performanță Generală. Elaborarea

schiței modelului funcțional.

Ipoteze de lucru:

- I6k: variabila generică V – Performanța Generală corelează cel puțin de nivel

mediu cu factorul relevant Fk (k de la 1 la 16).

Au fost validate doar ipotezele: I61, I62, I64, I65, I69, I611.

Metode de cercetare utilizate: analiza coeficienților de corelație Spearman.

În ceea ce privește concluziile capitolului 6, sintetizez următoarele:

Chestionarul conceput pe baza subsecțiunilor din compunere este asimetric din

perspectiva numărului de itemi/variabile alocate pentru fiecare subsecțiune și relativ

supradimensionat. Chestionarul a fost elaborat astfel în mod intenționat din următoarele

motive: nu a existat o fază de calibrare/pretestare a chestionarului și posibilitatea practică de a

utiliza metoda test-retest era aproape nulă.

În ceea ce privește răspunsurile deschise, primite pentru secțiunea referitoare la

identificarea riscurilor strategice la adresa organizației se remarcă faptul că ponderea cea mai

mare, din total riscuri exprimate, din perspectiva frecvenței de menționare, o are riscul asociat

22

domeniului financiar – 45%, urmat de riscul asociat domeniului resurse umane – cu o pondere

de 30%, și de cel asociat domeniului tehnologic – cu o pondere de 25%.

Modelul funcțional propus valorizează factorii relevanți rezultați din perspectiva

corelării acestora cu variabila generică V – Performanța Generală a organizației.

Se constată faptul că performanța generală a organizației este corelabilă, de nivel cel

puțin mediu, cu elementele specifice subsecțiunilor și factorilor relevanți rezultați, astfel:

Factorul F1 specific subsecțiunii Premise Performanță (investițiile în tehnologie,

cooperarea interdepartamentală, optimizarea alocării și utilizării resurselor disponibile).

Factorul F2 specific subsecțiunii Explorare (cunoașterea și explorarea pieței de

profil, existența unor compartimente specializate pentru dezvoltarea afacerii și o cultură

organizațională care promovează conceptul de job).

Figura nr. 1 Model funcțional al organizației ambidextre bazat pe factorii relevanți

Sursa: concepție proprie

V – Performanța generală a organizației

Componenta acțională a ambidextriei

F1 – Premise Performanță

F5 - Agilitate

F3 – Explorare Contextuală

F4 - Exploatare

F2 – Explorare Structurală

F6 - Inovare

F7 – Expertiză Exploatare

F9 – Dezvoltare Alternativă

F10 – Soluții Optimizate

F8 - Expertiză Explorare

Componenta decizională a ambidextriei

F11 - Omogenitate

F13 – Ambiguitate

F14 – Rol Explorare

F15 – Rol Exploatare

F16 – Mediul Extern

23

Factorul F4 specific subsecțiunii Exploatare (concentrarea efortului pentru

menținerea poziției în piață și derularea activităților curente, utilizarea cadrului normativ

intern și orientarea efortului organizațional pe îndeplinirea obiectivelor asumate).

Factorii F5 și F9 specifici subsecțiunii Capabilitate Dinamică (existența unor

capabilități de integrare și coordonare a proceselor complexe cu asigurarea unei convergențe

între obiectivele de performanță asumate și dinamica organizațională, precum și alternarea

dezvoltării incrementale cu dezvoltarea radicală).

Factorul F11 specific subsecțiunii Comportament Echipă Managerială

(omogenitatea expertizei deținute de echipa managerială, pe fondul unei comunicări eficiente

și a unei reputații solide; coerența actului managerial și încurajarea creativității).

Capitolul 7. CONCLUZII FINALE ȘI CONTRIBUȚII PERSONALE

În cadrul acestui ultim capitol sintetizez principalele concluzii rezultate, contribuțiile

personale, implicațiile practice potențiale, limitele cercetării efectuate precum și câteva

propuneri de extindere ulterioară a cercetării.

Principalele concluzii cu caracter general bazate pe cercetarea efectuată sunt:

Conceptele organizație ambidextră și ambidextrie organizațională sunt concepte

robuste din perspectiva integrării unor caracteristice dezirabile la nivelul oricărei organizații

orientate spre performanță.

Una dintre provocările majore, din perspectiva teoriei prezentate, o constituie

abilitatea de a genera un instrument cu valoare acțională, capabil să identifice și să măsoare

parametrii care condiționează operaționalizarea ambidextriei organizaționale.

Un rol semnificativ în dezvoltarea organizației ambidextre îl joacă echipa

managerială prin omogenitatea socio-profesională a membrilor acesteia.

Deși construcția teoretică a menționat un potențial impact al mediului extern

organizației asupra performanței și ambidextriei organizaționale, datele colectate și analizate

nu permit identificarea unor corelații semnificative în acest sens.

Cercetarea empirică prezentată permite identificarea unui model funcțional

posibil a fi îmbunătățit și validat ulterior, inclusiv prin intermediul ecuațiilor structurale.

24

Principalele contribuții personale la realizarea cercetării sunt:

Identificarea stadiului curent al cunoașterii referitoare la conceptele ambidextrie

organizațională și organizație ambidextră prin prezentarea unui inventar de autori și lucrări

relevante cu menționarea elementelor de diferență specifică și a celor de similaritate.

Realizarea unei prezentări elaborate care să asigure înțelegerea adecvată a

conceptelor ambidextrie organizațională și organizație ambidextră și a utilității potențiale a

acestora la nivelul practicii manageriale.

Identificarea conceptelor ambidextrie organizațională și organizație ambidextră

ca potențial valorificabile în spațiul domeniului management organizațional.

Afirmarea sistematică a importanței ambidextriei organizaționale în obținerea

avantajului competitiv și construirea performanței generale a organizației.

Formularea unor concluzii cu valoare acțională în cadrul capitolelor doi, patru,

cinci și șase, atât din perspectiva valorificării teoretice a conceptelor prezentate și analizate la

nivelul capitolelor menționate, cât și din perspectiva aplicabilității sau testării practice a

acestora.

Elaborarea chestionarului, aplicarea acestuia și modelarea comportamentului

organizațional din perspectiva conceptului organizație ambidextră.

Identificarea, la nivelul percepției respondenților, prin corelarea datelor colectate,

a principalelor caracteristici asociate conceptelor modelate prin subsecțiunile chestionarului.

Generarea unui model simplificat, dar semnificativ din punct de vedere statistic

pentru lotul de cercetare accesat, cu care să se opereze asupra conceptului organizație

ambidextră.

Identificarea unor potențiale legături între performanța generală a organizației și

factorii relevanți rezultați și creionarea unui model funcțional care exprimă, de o manieră

intrinsecă, atributele asociate organizației ambidextre.

Cercetarea realizată permite formularea următoarelor implicații practice potențiale:

Promovarea și utilizarea concretă a conceptului organizație ambidextră la nivelul

practicii manageriale, din perspectiva integrării componentelor decizională și acțională.

25

Optimizarea raportului dintre activitatea de exploatare și activitatea de explorare

și asigurarea complementarității celor două tipuri de activități.

Optimizarea funcționării organizației prin încurajarea și exersarea sistematică, atât

la nivelul echipei manageriale cât și la nivelul întregii organizații, a acelor procese care permit

dezvoltarea ambidextriei organizaționale.

Operaționalizarea capabilităților dinamice prin dezvoltarea capacității de

coordonare și integrare, a capacității de învățare și management a cunoștințelor și a capacității

de generare a soluțiilor competitive.

Orientarea procesului de transformare organizațională – înființarea și

restructurarea organizației, atât din punct de vedere structural cât și din punct de vedere

procesual cu valorizarea caracteristicilor organizației ambidextre.

Cunoașterea și înțelegerea mediului extern și calibrarea comportamentului

organizației în raport de volatilitatea, incertitudinea, complexitate și ambiguitate specifice

acestuia.

Limitele studiului efectuat pot fi identificate astfel:

Concentrarea pe perspectiva managerială asupra conceptelor prezentate, fără a

identifica de o manieră cuantificabilă performanța organizației.

Caracterizarea mediului extern al organizației prin concentrarea pe caracteristicile

majore - volatilitate, incertitudine, complexitate și ambiguitate, indiferent de scala de

referință a acestuia: local, regional, internațional.

Chestionarul asimetric (între subsecțiunile din compunere) și supradimensionat

pentru subsecțiunile Capabilitate Dinamică, Comportament Echipă Managerială și Rol

Manager.

Dimensiunea lotului de cercetare – 121 de respondenți care provin din 41 de

organizații, nu permite generalizarea concluziilor cercetării empirice și nici nu asigură

testabilitatea modelului funcțional prin utilizarea ecuațiilor structurale.

Se pot formula următoarele propuneri de extindere a cercetării:

Identificarea manierei în care comportamentul echipei manageriale este reflectat,

ierarhic, în competențe organizaționale asociabile direct conceptelor ce definesc ambidextria

organizațională.

26

Optimizarea chestionarului utilizat și aplicarea acestuia pe un eșantion

reprezentativ, cu pilotarea cercetării fie pe un domeniu specific de activitate, fie pe un areal

geografic de interes.

Studierea modului în care, în cazul unui cadru colaborativ inter-organizațional,

avantajul competitiv poate fi obținut prin operaționalizarea unei ambidextrii organizaționale

distribuite la nivelul organizațiilor implicate.

Dublarea datelor ordinale asociate scalei Likert cu date parametrice precise

referitoare la performanța măsurabilă a organizațiilor chestionate.

Reevaluarea modelului din perspectiva confirmării analizei factoriale utilizate, cu

utilizarea modelării prin ecuații structurale.

4. REFERINȚE BIBLIOGRAFICE (selecție)

AMBROSINI, Veronique, BOWMAN, Cliff (2009) - What are dynamic capabilities

and are they a useful construct in strategic management?

International Journal of Management Reviews, Volume 11,

Issue 1, pp. 29-49

BENNETT, Nathan, LEMOINE, James G. (2014) - What a difference a word makes:

Understanding threats to performance in a VUCA world.

Business Horizons, Vol. 57, Issue Nr. 3, pp. 311-317

BIRKINSHAW, Julian, GIBSON, Cristina (2004) – Building Ambidexterity Into an

Organization. MIT Sloan Management Review, vol. 45, pp.

46-56

BORCH, Odd Jarl (2004) – Building Dynamic Capabilities For Strategic

Entrepreneurship In SMEs. Articol publicat la 13th Nordic

Conference on Small Business Research.

https://www.researchgate.net/publication/228908780_Building

_Dynamic_Capabilities_for_Strategic_Entrepreneurship_in_S

MEs, accesat la data de 23.03.2017

https://www.sciencedirect.com/science/journal/00076813

27

BOYNE, George A., MEIER, Kenneth J. (2009) – Environmental Turbulence,

Organizational Stability, and Public Service Performance.

Administration & Society, Vol. 40, Nr. 8, January, pp. 799-824

BROWN, Shona L., EISENHARDT, Kathleen M. (1997) – Linking Complexity

Theory and Time-Paced Evolution in Relentlessly Shifting

Organizations. Administrative Science Quarterly, Vol. 42, No.

1, pp. 1-34

CARMELI, Abraham, HALEVI, Meyrav Yitzack (2009) – How Top Management

Team Behavioral Integration And Behavioral Complexity

Enable Organizational Ambidexterity: The Moderating Role

Of Contextual Ambidexterity. The Leadership Quaterly, 20. pp.

207-218.

CHRISTENSEN, Clayton M., BOWER, Joseph L. (1996) – Customer Power,

Strategic Investment, and the Failure of Leading Firms.

Strategic Management Journal, Vol. 17, No. 3, pp. 197-218

COLLIS, David J. (1994) – How Valuable are Organisational Capabilities?.

Strategic Management Journal, Vol. 15, pp. 143-152.

DAFT, Richard L. (2010) – Organization Theory and Design, 10th Edition, Cengace

Learning

DUNNING, John H. (1997) – Trade, location of economic activity and the MNE: A

search for an eclectic approach. În B. Ohlin, P. O. Hesselborn,

& P. M. Wijkman, The international allocation of economic

activity. London: Macmillan, pp. 395–418

EBBEN, Jay J., JOHNSON, Alec C. (2005) – Efficiency, Flexibility, or Both?

Evidence Linking Strategy to Performance in Small Firms.

Strategic Management Journal, Nr. 26, pp. 1249 – 1259

GEERTS, Annelies, BLINDENBACH-DRIESSEN, Floortje, GEMMEL Paul (2010) -

Ambidextrous Innovation Behaviour in Service Firms. Raport

de cercetare. Autonomous Management School – Ghent

University și Katholicke Universiteit Leuven

GIBSON, Cristina B., BIRKINSHAW, Julian (2004) – The Antecedents,

Consequences and Mediating Role of Organizational

http://www.hbs.edu/faculty/product/15098

28

Ambidexterity. Academy of Management Journal, Vol. 47, No.

2, pp. 209-226. Accesibil în data de 15.07.2017, la adresa

http://faculty.london.edu/jbirkinshaw/assets/documents/Role_o

f_organisational_ambidexterity.Academy_of_management.200

4.pdf

GILBERT, Gary Mark, SUTHERLAND, Margaret (2013) – The Paradox of

Managing Autonomy and Control: An Exploratory Study,

South African Journal of Management, Volume 44, Number 1,

pp. 1-14.

HAFKESBRINK, Joachim (2014) – Ambidextrous Organizational and Individual

Competencies in Open Innovation: The Dawn of a New

Research Agenda. Journal of Innovation Management, vol. 2,

Issue 1, pp. 9-46

HESS, Andrew M. (2008) – Essays On Dynamic Capabilities: The Role Of

Intellectual Human Capital In Firm Innovation. Disertation

Paper. Georgia Institute of Technology.

Accesibil în data de 10.06.2017 la adresa

https://smartech.gatech.edu/bitstream/handle/1853/22593/hess

_andrew_m_200805_phd.pdf

JANSEN, Justin J. P., TEMPELAAR, Michiel P., VAN DEN BOSCH, Frans A. J.,

VOLBERDA, Henk W. (2009) – Structural Differentiation

and Ambidexterity: The Mediating Role of Integration

Mechanisms. Organization Science, Vol. 20, No. 4, pp.

797-811

KAUPILLA, Olli – Peka (2010) – Creating Ambidexterity by Integrating and

Balancing Separate Interorganizational Partnerships.

Strategic Organization. Vol. 8, pp. 283 – 312

LANGFRED, Claus W (2007) – The Downside of Self-Management: A Longitudinal

Study of The Effects of Conflict And Trust, Autonomy And Task

Interdependence in Self-Managing Teams. Academy of

Management Journal, Vol. 47, Number 3, pp. 385-399

29

LAPLUME, André O., DASS, Parshotam (2015) – Outstreaming for Ambidexterity:

Evolving a Firm’s Core Business from Components to Systems

by Serving Internal and External Customers. For Long Range

Planning. Social Science Electronic Publishing -

http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2573262,

accesat in 20 mai 1916.

LEONARD – BARTON, Dororthy (1992) – Core Capabilities and Core Rigidities: A

Paradox in Managing New Product Development. Strategic

Management Journal, Vol. 13, Special Issue: Strategy Process:

Managing Corporate Self-Renewal. pp. 111-125.

LUBATKIN, Michael H., SIMSEK, Zeki, YAN, Ling, VEIGA, John F. (2006) –

Ambidexterity and Performance in Small – to Medium – Size

Firms: The Pivotal Role of Top Management Team

Beahavioral Integration, Journal of Management, Nr. 32, pp.

646 – 672

MARCH, James G. (1991) – Exploration and Exploitation in Organizational

Learning, Organization Science, Nr. 2, pp. 71 – 87

MARKIDES, Costas, CHU, Wenyi,(2008) – Inovation Through Ambidextry: How To

Achieve the Ambidextrous Organization. London Business

School Working Paper. Accesibil în data de 28.07.2017, la

adresa http://facultyresearch.london.edu/docs/sim45.pdf.

MILES, E. Raymond, SNOW, C. Charles, MEYER, D. Alan, COLEMAN, J. Henry,

Jr. (1978) – Organizational Strategy, Strucure, and Process,

The Academy of Management Review, vol. 3, No. 3, p. 556

OPARIUC-DAN, Cristian (2009) – Statistică aplicată în științele socio-umane.

Noțiuni de bază – Statistici univariate, Editura ASCR,

Cluj-Napoca

O’REILLY, Charles A., TUSHMAN, Michael L.(2008) – Ambidexterity as a dynamic

capability: resolving the innovator’s dilemma. Research in

Organizational Behavior, Nr. 28, pp. 185 – 206, 2008

30

PISANO, Gary P. (2015) – A Normative Theory of Dynamic Capabilities: Connecting

Strategy, Know – How, and Competition. Working Paper 16-

036. Harvard Business School

PORTER, Michael E. (1998) – Competitive Advantage. Creating and Sustaining

Superior Performance, The Free Press, New York

PROTOGEROU, Aimilia, CALOGHIROU, Yannis, LIOUKAS, Spyros (2008),

Dynamic Capabilities and Their Impact ob Firm Performance.

DRUID Working Paper No. 08 – 11. Danish Research Unit for

Industrial Dynamics

ROBBINS, Stephen R., JUDGE, Timothy A. (2013) – Organizational Behavior, 15th

Edition, San Diego State University, Prentice Hall Publishing,

Inc.

ROTARIU, Traian și alții (2006) – Metode statistice aplicate în științele sociale,

Editura Polirom, Iași

SAVAL, Henry, ZARDET, Veronique (2004) – Recherche en sciences de gestion:

approche qualimétrique, Economica, Paris

SIMONS, Robert (1995) - Levers of Control: How Managers Use Innovative Control

Systems to Drive Strategic Renewal. Boston: Harvard Business

School Press.

SMITH, Wendy K., LEWIS, Marianne W. (2011) - Toward A Theory Of Paradox: A

Dynamic Equilibrium Model Of Organizing. Academy of

Management Review, Vol. 36, No. 2, pp. 381–403.

TEECE, David J., PISANO, Gary, SHUEN, Amy (1997) - Dynamic Capabilities and

Strategic Management, Strategic Management Journal, Vol.

18, No. 7., pp. 509-533

TUSHMAN, Michael L., ROMANELLI, Elaine (1985) – Organizational Evolution: A

Metamorphosis Model of Convergence and Reorientation.

Organizational Behavior, Vol. 7, pp. 171 – 222

TUSHMAN, Michael L., O’REILLY, Charles A. (1996) – Ambidextrous

Organizations: Managing Evolutionary and Revolutionary

Change. California Management Review, Nr. 38, pp. 8 – 30

31

TUSHMAN, Michael L., O’REILLY, Charles A. (1997) – Winning Through

Innovation. Boston, MA: Harvard Business School Press.

TUSHMAN, Michael L., O’REILLY, Charles A. (2013) – Organizational

Ambidexterity: Past, Present, Future. Academy of

Management Perspectives, adresa web:

http://www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/O'Reilly%20

and%20Tushman%20AMP%20Ms%20051413_c66b0c53-

5fcd-46d5-aa16-943eab6aa4a1.pdf, accesat la 06 septembrie

2015

WU, Hang (2017) – Unpacking International Ambidexterity: An Integration of

International Business and Organizational Ambidexterity

Theory, 4th International Conference on Economics and

Management (ICEM 2017), ISBN: 978-1-60595-467-7, pp.

127 – 131

/2 - Curriculum vitae CĂLIN Ioan-Emanoil

CURRICULUM VITAE

Informații Personale

Nume și prenume CĂLIN Ioan-Emanoil

Adresa Str. Bucovinei Nr. 10, Bacău, jud. Bacău, 600245, România

Număr de telefon 0040 743 18 68 68

E-mail [email protected]

Sex Masculin

Experiența profesională

Data 2015 – în prezent

Poziția deținută Manager Dezvoltare

Activități de bază Coordonare activitate de marketing, negociere parteneriate

Numele angajatorului SC INTERNATIONAL COMPETITIVE SOLUTION SRL, București

Tipul/sectorul de activitate Management & Consultanța în afaceri

Data 2013 – în prezent

Poziția deținută Manager de proiect

Activități de bază Coordonarea și implementare proiecte; consultanța marketing; cursuri de instruire în management și marketing.

Numele angajatorului SC URBAN CONNECT SRL, București

Tipul/sectorul de activitate Management, consultanța în afaceri.

Data 2010 – 2013

Poziția deținută Colaborator

Activități de bază Cursuri de instruire în domeniile management public, marketing, audit organizațional

Numele angajatorului SC Urban Connect SRL - Bucharest, SC Pro Almex Consulting 2010 SRL – Ilfov, Anderssen Consulting Group – Iaşi, Pastel Consulting - Sibiu

Tipul/sectorul de activitate Consultanța în management și afaceri

Data 1998 – 2012

Poziția deținută Inginer

Activități de bază Activități tehnice, logistice, control tehnic de calitate

Numele angajatorului Ministerul Apărării, București

Tipul/sectorul de activitate Inginerie

Educație și formare profesională

Data 2015 - 2018

Calificarea obținută -

Teme principale acoperite de curs Studii postuniversitare de doctorat, domeniul Management

Numele și tipul organizației furnizoare de educație și formare

Universitatea Valahia, Târgoviște

Data 2015

Calificarea obținută Manager de proiect

Teme principale acoperite de curs Ciclul Managementului de Proiect


SC Euro Fond & Training SRL, București

/2 - Curriculum vitae CĂLIN Ioan-Emanoil

Data 2013

Calificarea obținută Trainer

Teme principale acoperite de curs Proiectarea procesului de instruire, tehnici de comunicare, evaluarea și calitatea programelor de instruire.


SC Upway Consulting Grup SRL, București

Data 2013

Calificarea obținută Mediator

Teme principale acoperite de curs Principiile medierii, analiza conflictelor, tehnici de mediere


Asociația Promedierea, București

Data 2006


Teme principale acoperite de curs Engleza pentru afaceri


SC INTERNATIONAL HOUSE SRL, București

Data 2005


Teme principale acoperite de curs Think on your feet


SC INTERACT ROMANIA SRL

Data 2003 – 2004

Calificarea obținută Master în științe

Teme principale acoperite de curs Inginerie și Management


Academia Tehnică Militară, București

Data 1992 – 1998

Calificarea obținută Inginer Diplomat

Teme principale acoperite de curs Electromecanică și automatizări de aviație


Academia Tehnică Militară

Competențe și abilități personale

Limba maternă Română

Limbi străine (Autoevaluare) Înțelegere Vorbire Scriere

Ascultare Citire

Engleză C1 C1 C1 C1 C1

Germană A2 B1 A2 A2 A2

Competențe și abilități sociale Abilități dezvoltate de negociere și comunicare

Competențe și aptitudini organizaționale

Management de proiect, management organizațional, planificare, managementul riscului

Competențe și abilități tehnice Cunoștințe și abilități dezvoltate în domeniul ingineria sistemelor

Competențe și abilități IT Bune cunoștințe IT, utilizator avansat al unor aplicații software uzuale (MS OFFICE, IBM SPSS Statistics etc.)

Permis de conducere Da

LISTA DE LUCRĂRI

Nr.crt.

1 Titlul articolului THE ROLE OF SMART ORGANIZATIONS IN

SOCIO-ECONOMIC ENVIRONMENT

Autori PÂRGARU Ion, CĂLIN Ioan-Emanoil, NEACŞU Marian

Anul apariției 2015

Publicația Valahian Journal of Economic Studies, 2015, Vol. 6, Issue 4,

ISSN-L 2067-9440 / ISSN 2344-4924

Conferința Contemporary Challenges for the Society in the Context of the

Recent Economic and Social Changes, 27-28 noiembrie 2015,

Târgoviște

Indexare BDI DOAJ, RePEC, ProQuest, Cabells, EBSCO

2 Titlul articolului THE MANAGEMENT OF KNOWLEDGE. BETWEEN

THEORETICAL FUNDATION AND OPERATIONALIZATION

Autori PÂRGARU Ion, CĂLIN Ioan-Emanoil, ALECU Iulia


Publicația The Proceedings of the International Conference Globalization,

Intercultural Dialogue and National Identity, Volume no. 4,

2017

Conferința International Conference Globalization, Intercultural Dialogue

and National Identity, 18-19 May 2017, Tîrgu-Mureș

Indexare BDI International Scientific Indexing (ISI) prin Thomson Reuter

Web of Knowledge

3 Titlul articolului COMPETITIVENESS AND POSTMODERN ECONOMY

Autori CĂLIN Ioan-Emanoil, ALECU Iulia


Publicația The Proceedings of the International Conference Globalization,

Intercultural Dialogue and National Identity, Volume no. 4,

2017

Conferința International Conference Globalization, Intercultural Dialogue

and National Identity, 18-19 May 2017, Tîrgu-Mureș

Indexare BDI International Scientific Indexing (ISI) prin Thomson Reuter

Web of Knowledge

4 Titlul articolului EDUCATION AS A FACTOR IN GLOBALIZATION

THROUGH ACADEMIC MOBILITY

Autori PÂRGARU Ion, ALECU Iulia, CĂLIN Ioan-Emanoil


Publicația “Ovidius” University Annals, Economic Sciences Series,

Volume XVII, Issue 1 /2017, ISSN-L 2393-3119, ISSN

2393-312

Conferința THE INTERNATIONAL CONFERENCE, 14th Edition, June,

8th – 10th 2017 Constanţa

Indexare BDI EBSCO, Cabell’s Directories, RePEc, DOAJ, ULRICHS WEB,

J- GATE, ERIH PLUS, INDEX COPERNICUS, Scientific

Indexing Services, INFOBASE INDEX

5 Titlul articolului INTELLECTUAL MOBILITY IN MEDICAL HIGHER

EDUCATION SYSTEM

Autori ALECU Iulia, MOCANU Horia, CĂLIN Ioan-Emanoil


Publicația Romanian Journal of Military Medicine, New Series, vol. CXX,

No 2/2017, August, ISSN - L1222-5126; eISSN 2501-2312;

pISSN 1222-5126

Conferința -

Indexare BDI Copernicus International, National Library of Medicine Catalog,

Ulrich’s Periodicals Directory Database, OCLC WorldCat,

Directory of Open Access Journals, Eurasian Scientific Journal

Index, Scientific World Index, Science Library Index and Open

Academic Journals Index

6 Titlul articolului GLOBALIZATION AND ECONOMIC IDENTITY

Autori PÂRGARU Ion, CĂLIN Ioan-Emanoil


Publicația Annals of the Academy of Romanian Scientists New Series on

Economy, Law and Sociology Sciences, ISSN PRINT 2067 –

1199, ISSN Online 2068-200X Volume 3, Number 1/2017

Conferința Conferinta Internationala “Contemporary Challenges for the

Society in the Context of the Recent Economic and Social

Changes ”- 2nd Edition, 23-24 iunie 2017, Târgoviște

Indexare BDI -

MINISTRY of NATIONAL EDUCATION “VALAHIA” UNIVERSITY from TARGOVISTE

IOSUD – DOCTORAL SCHOOL OF ECONOMIC AND HUMAN SCIENCES FUNDAMENTAL FIELD - ECONOMIC SCIENCES

FIELD MANAGEMENT

INITIATING AND DEVELOPING AN AMBIDEXTROUS ORGANIZATION

IN A RISKY INTERNATIONAL ENVIRONMENT

SUMMARY

DOCTORAL SUPERVISOR,

Prof.univ.dr. Ion PÂRGARU

DOCTORAL STUDENT,

Ioan-Emanoil CĂLIN

TÂRGOVIŞTE 2018

2

CONTENTS OF THESIS SUMMARY

Pag.

1. CONTENTS OF DOCTORAL THESIS 3

2. KEYWORDS 5

3. SUMMARY OF THE DOCTORATE THESIS CHAPTERS 5

Chapter 1. INTRODUCTION IN THE FIELD OF RESEARCH 6

Chapter 2. THE ORGANIZATION FROM THE PERSPECTIVE OF THE

ORGANIZATIONAL AMBIDEXTERITY CONCEPT 8

Chapter 3. CHARACTERISTICS OF THE AMBIDEXTROUS

ORGANIZATION 9

Chapter 4. THE AMBIDEXTROUS ORGANIZATION FROM THE

MANAGERIAL ACTIVITY PERSPECTIVE 11

Chapter 5. THE ORGANIZATION'S EXTERNAL ENVIRONMENT AS A

MODELING FACTOR OF THE ORGANIZATIONAL

AMBIDEXTERITY

14

Chapter 6. EMPIRICAL RESEARCH ON ORGANIZATIONAL

AMBIDEXTERITY 16

Chapter 7. FINAL CONCLUSIONS AND OWN CONTRIBUTIONS 23

Own Contributions 23

Practical Implications of the Study Results 24

Research Limits and Perspectives 25

4. BIBLIOGRAPHICAL REFERENCES (selection) 26

3

1. CONTENTS OF DOCTORAL THESIS

Pag.

LIST OF ABBREVIATIONS 5

LIST OF FIGURES 6

LIST OF TABLES 8

CHAPTER 1. INTRODUCTION IN THE FIELD OF RESEARCH 12

1.1 ELEMENTS RELATING TO ARIA AND THE OBJECT OF RESEARCH

14

1.2 THE OBJECTIVES AND THE RESEARCH METHODOLOGY 16

1.3 THE STRUCTURE AND THE ORGANIZATION OF THESIS 18

CHAPTER 2. THE ORGANIZATION FROM THE PERSPECTIVE OF THE ORGANIZATIONAL AMBIDEXTERITY CONCEPT

22

2.1 RELATED STUDIES AND STUDIES ASSOCIATED DIRECTLY WITH THE ORGANIZATIONAL AMBIDEXTERITY CONCEPT

22

2.2 CONCEPTUAL DELIMITATIONS. TYPES OF ORGANIZATIONAL AMBIDEXTERITY

29

2.2.1 Sequential Ambidexterity 30

2.2.2 Structural Ambidexterity 33

2.2.3 Contextual Ambidexterity 34

2.3 CONCLUSIONS 38

CHAPTER 3. CHARACTERISTICS OF THE AMBIDEXTROUS ORGANIZATION

43

3.1 THE AMBIDEXTROUS ORGANIZATION AND THE INNOVATION PROCESS

43

3.2 THE AMBIDEXTROUS ORGANIZATION AND THE DYNAMIC CAPABILITIES

51

3.3 CONCLUSIONS 64

CHAPTER 4. THE AMBIDEXTROUS ORGANIZATION FROM THE MANAGERIAL ACTIVITY PERSPECTIVE

68

4

Pag.

4.1 THE ORGANIZATIONAL PARADOX: AUTONOMY AND CONTROL

68

4.2 THE ROLE OF THE MANAGEMENT TEAM IN DEVELOPMENT OF THE ORGANIZATIONAL AMBIDEXTERITY

78

4.3 CONCLUSIONS 88

CHAPTER 5. THE ORGANIZATIONS’S EXTERNAL ENVIRONMENT AS A MODELING FACTOR OF THE ORGANIZATIONAL AMBIDEXTERITY

93

5.1 THE EXTERNAL ENVIRONMENT AND THE TYPE OF ORGANIZATION AS INFLUENCE FACTORS IN THE GENERATION OF THE ORGANIZATIONAL AMBIDEXTERITY

93

5.2 THE ORGANIZATIONS’S EXTERNAL ENVIRONMENT. FROM BUSINESS INTERNATIONAL DIMENSION TO THE GLOBALIZATION

102

5.3 CONCLUSIONS 109

CHAPTER 6. EMPIRICAL RESEARCH ON ORGANIZATIONAL AMBIDEXTERITY

114

6.1 THE OBJECTIVES OF THE EMPIRICAL RESEARCH 114

6.2 THE RESEARCH METHODOLOGY 115

6.3 CHARACTERISTICS OF THE SAMPLE USED 123

6.4 DATA ANALYSIS AND HYPOTHESES TESTING 129

6.4.1 Analyze of the fidelity of the sections contained by survey 129

6.4.2 Analyze of the sections based on correlation coefficients between items

130

6.4.3 Identifying a simplified model for organizational analysis from the perspective of the organizational ambidexterity concept

151

6.4.4 Exploratory factorial analysis 152

6.4.5 Analyzing the type of distribution of the resulting factors and items specific to Perceived Performance section

169

6.4.6 Identifying likely links between relevant factors, items of Perceived Performance section and generic variable V-Performance

175

6.4.7 Identifying likely links between relevant factors and generic variable V-performance. Functional model

180

6.5 CONCLUSIONS 185

CHAPTER 7. FINAL CONCLUSIONS AND OWN CONTRIBUTIONS 192

5

Pag.

7.1 OWN CONTRIBUTIONS 193

7.2 PRACTICAL IMPLICATIONS OF THE STUDY RESULTS 196

7.3 RESEARCH LIMITS AND PERSPECTIVES 199

BIBLIOGRAPHY 201

APPENDIX 211

APPENDIX 1– The Letter Accompanying the Questionnaire Used to Carry Out Empirical Research

212

APPENDIX 2 – The Questionnaire 213

APPENDIX 3 – The List of Respondent Firms 220

2. KEYWORDS

Contextual ambidexterity, organizational ambidexterity, sequential ambidexterity,

structural ambidexterity, ambiguity, functional autonomy, dynamic capability, complexity,

control, management team, globalization, uncertainty, innovation, external environment,

ambidextrous organization, organizational paradox, general performance, manager role, risk,

volatility.

3. SUMMARY OF THE DOCTORATE THESIS CHAPTERS

The motivation of the research on "Initiating and Developing of an Ambidextrous

Organization in a Risky International Environment" is based on the desire to bring to the fore

the concepts of "organizational ambidexterity" and "ambidextrous organization", drawing a

less conventional perspective on the specific characteristics of the performance-oriented

organization.

The choice of the theme is justified by the current socio-economic context, in

particular a postmodern and informational era context. Thus, certain organizational behaviors

have suffered and will undergo profound mutations from the perspective of usable socio-

economic mechanisms as well as the concrete ways of their implementation in order to

maintain the organization focused on gaining the competitive advantage in a globally and

globalizing environment with a strong virtual valence and with a strong predisposition

towards volatility, uncertainty, complexity and ambiguity.

6

The role of managerial team, socio-professional emulation and internal processes

through formal and informal knowledge within the generic organization has been, are and will

be important elements in the dynamics of any organization.

By bringing to the forefront the key concepts of "organizational ambidexterity" and

"ambidextrous organization" as well as their research we have sought to identify an

integrative concept of those desirable features within an organization - generally enabling it to

function in conditions of efficiency and effectiveness.

The goal of the research contained in the doctoral thesis is to identify a functional

model of the performance oriented organization, a model based on the concepts of

"organizational ambidexterity" and "ambidextrous organization" and their subsequent

characteristics, and to provide a set of conclusions specific to the research group accessed,

potentially exploitable at the level of managerial practice in the business environment, and not

only, from Romania.

In view of the above, under the guidance of the doctoral supervisor, Professor Ion

Pârgaru, I have structured the doctoral thesis as follows:

the first five chapters are dedicated to the theoretical basis on the introductory and

key concepts of the thesis;

the chapter 6 consists of a case study based on empirical research conducted on a

research sample and conducted on the basis of a research methodology in accordance with a

set of established objectives and hypotheses;

the chapter 7 is dedicated to the final conclusions, mentioning the own

contributions to the research, the potential practical implications of the research results, the

limits of the study and the potential future research directions.

CHAPTER 1. INTRODUCTION IN THE FIELD OF RESEARCH

Within this first chapter we identified the following:

The field of research - organizational management. The valuing element is

represented by the organization defined as being a social structure oriented towards the

achievement of objectives, conceived and structured intentionally from a systemic

perspective, for the coordinated development of a set of activities [Daft, 2010, p. 11];

7

The research area - organizational behavior in the sense of a synergic result of the

actions performed by the staff within an organization and the effects of these actions on the

performance of the organization of interest [Robbins & Judge, 2013, p. 10];

The object of the research - detailed explanation, identification and valorization of

the organizational ambidexterity and ambidextrous organization concepts.

The ambidexterity concept, generated in the 1970s, studied and developed cyclically,

is assumed and known in the literature as organizational ambidexterity. This concept is in

itself the property of an organization to evolve in a synergistic manner by optimizing the way

in which a functional balance is achieved between two core activities of the organization: the

current work by exploiting a context in which the organization is immersed in the present

time, and exploration and continuous development activities that aim at the substance of the

organization's future reality.

Also within this chapter I expressed the following general objectives of the research:

The presentation of relevant theoretical elements for defining and understanding

the concepts of organizational ambidexterity and ambidextrous organization.

Conducting an empirical research - with specific objectives and statistically

testable hypotheses based on the collected data, ensuring the valorization of the presented

theoretical elements and allowing identifying the manner in which, at the level of some

Romanian companies, of various sizes, typologies and various areas of activity, there are

attributes of the ambidextrous organization.

Designing and interpreting a functional model of the organization with

ambidextrous attributes, based on the conclusions of the analysis of the collected data, which

valorizes the theoretical elements and concepts specific to the organizational ambidexterity.

The formulation of conclusions with actionable value, usable both for the

subsequent development of the theory of the concepts of interest and in the current managerial

practice.

At the same time, I mentioned the specific elements of the research methodology used,

highlighting the following:

The research methodology is based on the general objectives stated as well as the

specific objectives correlated with the hypotheses established at the level of the presented case

8

study. The research methodology implied the validation of the hypotheses based on the use of

complementary statistical tests dedicated to non-parametric data and the formulation of

conclusions relevant to the data specific to the research sample (121 respondents representing

41 Romanian firms).

The case study was conducted on the basis of data collected from a research

sample accessed via the survey method, using a questionnaire.

The questionnaire used was structured on eight sections, with the variables of

interest measured on a Likert scale with five values and their meanings. In addition to the

measurable items of interest, the questionnaire was provided with a question / open request

regarding the identification of the three main strategic risks to the organization.

Sections of the questionnaire used for data collection were directly related to the

concepts and notions presented and explained in the theoretical part of the thesis, such as:

exploitation activity, exploration activity, dynamic capability, managerial team behavior, role

manager, external environment. In addition, I included two sections: one pertaining to the

perceived performance by the respondents and one to the performance premise.

As regards the formulation of the hypotheses and the resulting conclusions, we

used the scientific reasoning based on its components: the deductive reasoning (the design of

the questionnaire, the formulation of the objectives and the working hypotheses, the

evaluation of the hypothesis test results) and the inductive reasoning (the formulation

conclusions with applicability in theoretical area and managerial practice). The two types of

reasoning were used in an alternative way, capitalizing both the general theoretical framework

and the particular aspects of the research group accessed through empirical research.

CHAPTER 2. THE ORGANIZATION FROM THE PERSPECTIVE OF THE

ORGANIZATIONAL AMBIDEXTERITY CONCEPT

In the chapter 2, I present a synthesis of the evolution of the knowledge of the key

concepts - organizational ambidexterity and the ambidextrous organization, invoking the

relevant literature and authors since the 1970s.

The most important papers on the subject of research are presented; both studies

directly associated with the two mentioned concepts and indirectly associated studies.

Also within this chapter I identify, delimit and define in a comprehensive way the

three classical types of organizational ambidexterity, as follows:

9

Sequential ambidexterity: it characterizes the organization that evolves

incrementally - step by step, with punctual functional morphological changes. The evolution

of the organization is basically a process based on three key elements: incremental convergent

development (all activities converge to achieving strategic goals); strategic reorientation (the

morpho-functional model of the organization is redefined) aiming both at adapting to an

evolutionary reality and ensuring the stability of the system represented by the organization;

management activity - as an integral key element [Tushman & Romanelli, 1985, p. 174].

Structural ambidexterity: it characterizes the organization that has specialized

structures, completely separate, dedicated to one type of basic activity - exploitation or

exploration and that their synergistic effect is obtained by integrating the capabilities involved

based on a vision assumed by the top management of the organization [Tushman & O'Reilly,

2013, p. 10].

Contextual ambidexterity: it is a characteristic of the organization that resides in

its behavioral capacity, generated by individual behavior, to be simultaneously appropriate to

current and adaptable for future needs at the level of each compartment of organization

[Birkinshaw & Gibson, 2004, p. 49].

The conclusions of this chapter allow the modeling of the general concept of

organizational ambidexterity according with the conceptual delimitations mentioned and

introduce the concept of dynamic capability.

CHAPTER 3. CHARACTERISTICS OF THE AMBIDEXTROUS

ORGANIZATION

This chapter summarizes theoretically the elements of organizational ambidexterity,

focusing on the innovation process and the dynamic capabilities.

The two characteristic components addressed within the chapter are presented in a

comprehensive manner, including the use of complementary notions.

From the perspective of the innovation process, this chapter highlights the two classic

types of innovation: incremental or evolutionary innovation and radical or revolutionary

innovation.

Evolutionary / incremental innovation is typically specific to highly hierarchical

organizations and standardized internal processes, with an organizational culture that values

10

maintaining a status quo at the expense of experiments lacking the guarantee of success in the

medium and long term [Durisin & Todorova, 2003, p.2].

Radical innovation is directly associated with an organization where the innovation

research process is located at the level of a specialized department characterized by a high

degree of independence from the other structures of the organization and little affected by the

processes associated with the organization's operating activity [ Christensen & Bower, 1996,

p. 212].

The chapter highlights that the typology and structure of the organization, the

organizational culture and the psycho-professional profile of the management team as well as

the dominant characteristics of the employed staff influence the organization's predisposition

to a certain type of innovation.

Within chapter 3, the concept of dynamic capability is widely presented from the

perspective of theoretical substantiation. This concept synthesizes a set of intrinsically

attributable properties to an ambidextrous organization: the ability to integrate, build and

reconfigure knowledge, internal processes, and possibly - entities and external expertise in a

synergistic manner, thus ensuring the successful management of challenges form external

environment in which the organization evolves [Teece, Pisano & Shuen, 1997, p. 516].

After analyzing the concept of dynamic capability from multiple perspectives, I

identified three basic skills, with potential exploitable in managerial practice, as follows:

Coordination and integration capacity - entails the ability to generate the

necessary skills for the organization by capitalizing and reallocating existing resources at its

level.

Learning capacity - dependent on a learning process, which is both heuristically

process - based on continuous experimentation and a scientific-applicative process, based on

scientific approaches with internal or external support.

The ability to generate and select competitive solutions - is the ability of the

organization to scan the external environment to identify latent or manifest opportunities and

threats, and to properly assess its market position and key elements that ensure it maintains its

competitive advantage.

One of the conclusions of this chapter is that the effective form of dynamic capability

depends both on the model of knowledge and the functional model of the organization that

will generate it and on the type of competition in which the organization is engaged. Even if

11

the organization operates in an external environment characterized by a relatively stable and

low-intensity competition on a mature market, it is likely that in the field of dynamic

capabilities, the competition for their development will be much more intense (Pisano, 2015,

p. 32].

CHAPTER 4. THE AMBIDEXTROUS ORGANIZATION FROM THE

MANAGERIAL ACTIVITY PERSPECTIVE

The chapter 4 brings to the fore the theoretical construct that connects the concepts of

organizational ambidexterity and ambidextrous organization with the organizational paradox

autonomy - control and with the role of the managerial team.

The theoretical perspective developed within this chapter explores the hypothesis of

beneficial coexistence autonomy - control and identifies various managerial typologies, with

emphasis on both the individual and the managerial team. Also in this chapter is presented a

model regarding the interdependence relations between managerial team behavior, the

organizational paradox-autonomy-control and the organizational ambidexterity.

From the perspective of the managerial activity, this translates into a managerial

dilemma, the manager oscillates between two extremes - both difficult to adopt in their

entirety, within which they must calibrate the culture and behavior of the organization:

autonomy in execution, including in certain decisions, and control and permanent guidance of

employees [Gilbert & Sutherland, 2013, p. 1].

In the context of the chapter 4, autonomy is defined as the ability to experience an

integrative behavior based on a set of degrees of freedom, whether the subject to which the

behavior is attributed is an individual, dynamic capabilities - project teams, or structural

components of the organization [Ryan & Deci, 2000, p. 65].

The control that the management team can exercise within the organization can take

various forms, but from the point of view of the main managerial activity, the sub-systems /

levers directly or indirectly controlled by the manager are delimited [Simons, 1995, p. 159]:

For exercising indirect control: the professional beliefs subsystem as part of

organizational culture; audit and internal diagnosis subsystem, focusing on protecting the

organization's patrimony, tangible and intangible assets, as well as identifying current status

from the point of view of the organization's controllability.

For exercising direct control: the subsystem of internal rules and rules, focusing

on identifying desirable behavior and prohibited actions for a member / employee of the

12

organization; the interactive control subsystem, or the current control and supervision with an

emphasis on internal communication, on the internal promotion of objectives and the

generation of a socio-professional emulation favorable to their fulfillment.

The main determinants in identifying an optimal balance between autonomy and

control from the perspective of the managerial team are:

The organizational factors: organizational culture, the specificity of the

organization's activity, the level and type of competition assumed, the morpho-functional

structure, the degree of risk tolerance, the level of technology and the dependence of the

technological activities, the size of the organization and its local / global character; the

management system used.

The factors attributable to the managerial team: personality elements and

psychological profile; age and degree of maturity in the profession; life experience; the ability

to self-invent; the ability to learn.

The factors attributable to the members of the organization / employees:

personality elements and psychological profile; the level of training and specialization held;

age and degree of maturity in the profession; life experience; attitude towards work; the

ability to learn / improve; position held [Gilbert & Sutherland, 2013, p. 9].

Research on the role of the managerial team in the development of organizational

ambidexterity has been focused on a systematic analysis of the behavior of the management

team [Gibson & Birkinshaw, 2004, p. 223].

The processes and activities in which the managerial team is involved are inherently

linked to its responsibilities and are interdependent. The central element of the ambidextrous

research concern from the perspective of the role of the managerial team is the identification

of a model by which the processes and activities of the managerial team are converted, partly

or totally, into organizational ambidexterity [Carmeli & Halevi, 2009, p. 209].

In order to identify a coherent mechanism by which the managerial team values its

activities in the direction of the development of organizational ambidexterity, two determinant

concepts are used: behavioral integration and behavioral complexity. Both concepts refer to

the behavior of the management team.

13

Behavioral integration refers to the extent to which the members of a group, in

particular the managerial team, engage in mutual and collective interactions [Hambrick, 1994,

p. 188].

Behavioral complexity is a concept that highlights the fact that members of the

management team, for accommodating organizational paradoxes and not only, on certain time

and opportunity windows, have to assume a multitude of roles, some of them contradictory,

aspects that requires a high cognitive versatility and a constructive attitude in relation to risk

and uncertainty, all of which can be capitalized in the decision-making process [Carmeli &

Halevi, 2009, p. 212]

The conclusions of this chapter highlight the following issues:

The managerial team behavior - integration and behavioral complexity, is a key

ingredient of organizational success. From this perspective, the emotional and professional

maturity of both the management team and the members of the organization are extremely

important. Autonomy and control levels depend on the mutual trust relationship between the

management team and the rest of the organization as well as the hierarchical level at which

they are implemented [Gilbert & Sutherland, 2013, pp. 10-11].

The assertion that organizational ambidexterity is an achievement strictly

dependent on the value of the managerial team is only partially true because the organization

is also an instrument - used to perform in the external environment in accordance with an

assumed level of ambition, but also an end in itself - an ambidextrous organization.

The organizational paradoxes autonomy - control and exploration - exploitation

can be considered as nested, interdependent, as the dynamics of the organization demands in a

coherent manner a correlation between the two paradoxes, the adoptable managerial

typologies and the developed organizational skills.

The subsequent research can be focused on: identifying how the behavior of the

management team is reflected, hierarchically, in organizational skills; determining the

relevant characteristics of the optimum balance specific to the autonomy-control paradox, if it

involves high levels for both autonomy and control; the determination of the main variables

and indicators directly associated with the interdependence between the two paradoxes

mentioned: autonomy - control and exploration – exploitation.

14

CHAPTER 5. THE ORGANIZATIONS’S EXTERNAL ENVIRONMENT AS A

MODELING FACTOR OF THE ORGANIZATIONAL AMBIDEXTERITY

Within this chapter are highlighted the theoretical aspects related to the external

environment of the organization and different organization’s typology, from the perspective

of their influence on the organizational ambidexterity. The organization is approached as a

system characterized by a self-adaptive functional cycle which, depending on how it is

regulated by the managerial activity, allows identifying and detaching four types of

organizational behaviors: defensive, prospective, analytical and reactive.

The self-adaptive cycle characteristic of the organization is geared towards solving the

three types of problems specific to the organization: the entrepreneurial problem, the technical

problem and the administrative problem.

The organization with prospective behavior is characterized as being very sensitive to

the opportunities in the environment in which it operates. The organization of this type has a

high degree of correlation and consistency of the solutions adopted for the three problems of

the self-adaptive cycle. The organization of this type typically operates in a volatile, dynamic

external environment and has to develop behavior based especially on exploration.

The organization with defensive behavior is characterized by the fact that the

managerial team acts to generate a stable model, considered to be good for the good

functioning according to the assumed performance objectives.

The organization with an analytical behavior can be conceptualized as a unique

combination that has specific characteristics and defensive and prospective behavioral

organizations. Thus, the organization with an analytical behavior represents a viable

alternative to any of the two organizations mentioned [Miles et al., 1978, p. 553].

The organization with reactive behavior has as a dominant feature that the

organization's response to the changes in the environment in which it operates outlines a

functioning model that is both unstable and lacking consistency. The effect felt in a functional

plan by such an organization is that the state of normality known to the organization is

characterized by instability and implicitly lack of performance.

The chapter 5 summarizes theoretically relevant aspects of the internationalization of

the organization's size (known as the business internationalization) and the impact of the

globalization process. These aspects are linked to organizational ambidexterity, from the

15

perspective of identifying the determinism between exploitation activity, exploration activity,

and business internationalization models of an organization: LLL (Linkage - Leverage -

Learning) and OLI (Ownership - Location - Internalization).

The LLL model proposed by Mathews explains, from a functional perspective, the

development of a resource-based business model and provides a possible answer to the

question "what is relevant in the sudden emergence of global economic actors in view of the

lack of previous international experience and the rarity of resources?" [Mathews, 2006, p. 20].

The OLI model aims to outline three sub-types, directly associated with the three

elements invoked, thus [Dunning, 2000, pp. 163-164]:

Ownership: The competitive advantage of a company investing in an external

space by reference to local competing firms is even greater as the company has the ability to

increase its level of exploitation / production at local level on the basis of resources superior it

holds.

Location: the more resources available to obtain the synergy effect and the

materialization of competitive advantage at the organization level in an external market, the

more likely it will be to enhance its competitive advantage by direct investment on the

market.

Internalization: it refers to how the organization's key competences are developed

and used, with reference to the socio-economic characteristics of affordable external markets.

In practice, the higher the benefits resulting from the internalization of the products delivered

on the foreign markets, the more the organization will prefer to produce directly on the

external space, which is also part of the market of interest.

As far as the external environment is concerned, I highlight the fact that the elements

regarding the dynamics and the complexity of the external environment have been the subject

of numerous studies in the field, most of them trying on the essence to identify the dominant

systemic features of the external environment in which organization operates. The interaction

between the organization and its external environment brings to the forefront the following:

the external environment strongly influences the behavior and strategy adopted at

the organization level;

the behavior of the organization is "modeled" according to the management's

perception of the external environment;

16

the external environment can be assigned a set of dominant characteristics whose

knowledge allows the managerial team and, implicitly, the organization to maintain a high

level of organizational agility [Sharfman & Dean, 1991, p. 682].

The conclusions of the chapter 5 outline the four potentially identifiable characteristics

of the external environment, resorting to a specific approach to leadership studies [Bennett &

Lemoine, 2014, p. 3]:

Volatility: the external environment is characterized by frequent changes; the

information needed to formalize a decision is accessible and the general situation is easy to

understand. The critical element is generated by the high frequency of changes in the external

environment and their unpredictability.

Uncertainty: The management team operates in decision making process with an

incomplete knowledge and model lacking data and information about the significance and

secondary effects of an external event that is not known to generate a significant change.

Complexity: refers to the existence in the external environment of many formally

and informally interconnected entities at the level of knowledge and mode of action but not

necessarily involved in the generation or management of major changes.

Ambiguity: lack of knowledge about what is happening in the external

environment, without the possibility of a deterministic cause-effect approach and without a

historical precedent that allows the identification of direct and indirect effects on the

organization.

CHAPTER 6. EMPIRICAL RESEARCH ON ORGANIZATIONAL

AMBIDEXTERITY

This chapter contains the empirical research done to capitalize the theoretical concepts

and assertions in the previous chapters.

The general and specific objectives, the working hypothesis and the research

methodology used are presented. Within this chapter the data collected through a

questionnaire of 105 items / variables directly measured and grouped under the eight sections

associated with the basic concepts of interest (exploitation, exploration, dynamic capability,

managerial team behavior, role manager, external environment, performance premise and

perceived performance).

17

In the empirical research carried out, six specific objectives and 148 hypotheses were

assumed and tested, with the invalidity of 52 of hypotheses.

Testing of the formulated hypotheses was performed using tests for nonparametric

statistical data and interpretation of the results was made with reference to the theoretical

construction and functional logic formulated on the ambidextrous organization.

The purpose of empirical research was to identify a simplified model of the

organization that is characterized by the data collected and to establish a correlation at least at

least between the overall performance of the organization and the concepts directly associated

with the ambidextrous organization concept.

Empirical research on organizational ambidexterity has had the following general

objectives:

Valorization of the theoretical elements presented in the previous chapters.

Identifying the manner in which, at the level of Romanian companies, of different

sizes, typologies and different fields of activity, the attributes of the ambidextrous

organization are manifested.

Designing and interpreting a functional model of the organization with

ambidextrous attributes, based on the conclusions of the analysis of the collected data, which

valorizes the theoretical elements and concepts specific to the organizational ambidexterity.

In addition to the general objectives presented, I proposed specific objectives,

associated hypotheses and used research methods as follows:

Ob1: Analysis of the statistical fidelity of the questionnaire’s sections.

Working hypothesis: I1 – The sections of the questionnaire reflect faithfully the real

choices of the respondents, the random errors compensating each other.

The hypothesis I1 has been validated.

Methods of research used: internal consistency method (with Cronbach alpha

coefficient, abbreviated as ICA) and split-half method (with Spearman-Brown prediction

coefficient, abbreviated as CSB).

18

Ob2: Characterization of the sections associated with the organizational

ambidexterity concept based on the correlations existing between the variables measured

directly within each section of the questionnaire.

Working hypotheses:

- I21 - the variable "it has achieved good market share performance" is at least

medium correlated with the variable "it has achieved good financial performance"

and with the variable "it has achieved good performance from the point of view

image / brand".

The hypothesis I21 has been validated.

- I22 - the variable "it has achieved good financial performance" is at least medium

correlated with the variable "it has achieved good image / brand performance".

I22 hypothesis was not validated.

Research method used: analysis of Spearman correlation coefficients.

Ob3: Identification of a simplified model of the organization's analysis based on

the items in the subsection composition of the applied questionnaire.

Working hypotheses:

- I31: There is a small set of relevant factors that can characterize the Perceived

Performance section.

- I32: There is a small set of relevant factors that can characterize the Performance

Premise section.

- I33: There is a small set of relevant factors that can characterize the Exploration

section.

- I34: There is a small set of relevant factors that can characterize the Exploitation

section.

- I35: There is a small set of relevant factors that can characterize the Dynamic

Capability section.

- I36: There is a small set of relevant factors that can characterize the Managerial

Behavior section.

- I37: There is a small set of relevant factors that can characterize the Role

Manager section.

19

- I38: There is a small set of relevant factors that can characterize the External

Environment section.

- I39: The resulting sections, of small size, following the extraction of the relevant

factors and items, faithfully reproduce the real choices of the respondents, the

random errors compensating each other.

I31 hypothesis was not validated.

The hypotheses I32, I33, I34, I35, I36, I37, I38 and I39 have been validated.

Research methods used: exploratory factorial analysis - method of extraction of the

principal components with Varimax rotation; calculating the Kaiser-Meyer-Olkin coefficient;

summative method with arithmetic mean calculation.

Ob4: Identify the type of distribution that characterizes the relevant factors, the

variables in the composition of the Perceived Performance section and the generic variable

V-General Performance.

Working hypotheses:

- I4k (k from 1 to 16): The relevant factor Fk (k from 1 to 16) is characterized by

normally distributed data.

- I417: The V1 variable – it has achieved good financial performance, is

characterized by normally distributed data.

- I418: The V2 variable – it has achieved good market share performance, is

characterized by normally distributed data.

- I419: V3 Variable – it has good image / brand performance, is characterized by

normally distributed data.

- I420: Generic variable V - General Performance is characterized by normally

distributed data.

All I4k hypotheses (k from 1 to 16), I417, I418, I419, I420 were invalidated based on

the Shapiro-Wilk normality test.

Research methods used: the normality test with the calculation of the Shapiro-Wilk

coefficient; the normality test with the calculation of the Skewness index and the Kurtosis

index.

20

Ob5: Identify probable and statistically significant links between the relevant

factors, the variables of the Perceived Performance subsection, the generic variable V -

General Performance and the control variables that characterize the sample.

Working hypotheses:

- I5km (k from 1 to 16; m from 1 to 5): The data characterizing the relevant factor

Fk (k from 1 to 16) do not statistically significantly depend on the characteristics

of the Cm control variable (m from 1 to 5, and characterize the respondents by: C1

- gender / sex, C2 - age, C3 - old on the managerial position, C4 - managerial

position, C5 - the type of activity carried out by the organization).

The following hypotheses were invalidated: I511, I515, I521, I534, I535, I541, I544, I551,

I561, I565, I575, I591, I594, I5111, I5114, I5115 and I5134.

- Im517: The data characterizing the variable V1 – it has achieved good financial

performance, does not depend statistically significantly on the characteristics of

the control variable Cm (m from 1 to 5, with the above explanations).

All Im517 hypotheses have been validated.

- Im518: The data characterizing the variable V2 – it has achieved good market

share performance, does not depend statistically significantly on the

characteristics of the control variable Cm (m from 1 to 5, with explanations above).

The I2518 hypothesis was invalidated.

- Im519: The data that characterizes the V3 variable - has achieved good market

share performance, does not depend statistically significantly on the

characteristics of the control variable Cm (m from 1 to 5, with explanations of

above).


- Im520: The data characterizing the generic variable V - General Performance does

not depend statistically significantly on the characteristics of the control variable

Cm (m from 1 to 5, with the explanations above).


21

Research methods used: test for non-parametric data and independent samples

Kruskal-Wallis with calculation of the specific χ2 coefficient (abbreviated χ2KW).

Ob6: identifying probable and statistically significant links between relevant

factors and generic variable V - General Performance. Developing the functional model.

Working hypotheses:

- I6k: generic variable V - General Performance correlates at least medium with the

relevant factor Fk (k from 1 to 16).

The following hypotheses were validated: I61, I62, I64, I65, I69 and I611.

Research methods used: analysis of Spearman correlation coefficients.

Concerning the conclusions of the chapter 6, I can summarize the following:

The questionnaire based on the eight sections is asymmetric in terms of the number of

items / variables allocated for each section and relatively oversized. The questionnaire was

deliberately designed in this manner for the following reasons: there was no calibration /

pretesting phase of the questionnaire and the practical possibilities of using the test-retest

method were almost null.

Regarding the open responses received for the strategic risks identification section of

the organization, it is noted that the largest share of all the risks expressed, in terms of

frequency of reporting, is the risk associated with the financial sector - 45%, followed by the

risk associated with the human resources field - with a share of 30% and the one related to the

technological field - with a share of 25%.

The proposed functional model evaluates the relevant factors from the perspective of

correlating them with the generic variable V - General Performance of the Organization.

It is noted that the general performance of the organization is correlated, at least at

medium level, with the elements specific to the sections and relevant factors as follows:

The relevant factor F1 specific to the Performance Premise section (investment in

technology, interdepartmental cooperation, optimization of the allocation and use of available

resources).

22

The relevant factor F2 specific to the Exploration section (knowledge and

exploration of the market, existence of specialized departments for business development and

an organizational culture that promotes the concept of a job – multitasking).

The relevant factor F4 specific to the Exploitation section (concentration of effort

to maintain market position and ongoing activities, use of internal regulatory framework and

orientation of organizational effort to achieve the objectives assumed).

The relevant factors F5 and F9 specific to the Dynamic Capability section (the

existence of integration and coordination capabilities of complex processes, ensuring

convergence between the assumed performance objectives and organizational dynamics, as

well as the alternation of incremental development with radical development).

Figure nr. 1 Functional Model of Ambidextrous Organization Based on Relevant Factors

Source: Own Conception

V – General Performance

Decision Component of Ambidexterity

F11 - Homogeneity

F13 – Ambiguity

F14 – Exploration Role

F15 – Exploitation Role

F16 – External Environment

Actionable Component of Ambidexterity

F1 –Performance Premise

F5 – Agility

F3 – Contextual Exploration

F4 – Exploitation

F2 – Structural Exploration

F6 – Innovation

F7 – Exploitation Expertise

F9 – Alternative Development

F10 – Optimized Solutions

F8 – Exploration Expertise

23

The relevant factor F11 specific to the Managerial Behavior section (homogeneity

of expertise held by the management team on the basis of effective communication and solid

reputation, consistency of managerial act and encouragement of creativity).

CHAPTER 7. FINAL CONCLUSIONS AND OWN CONTRIBUTIONS

In this last chapter I synthesize the main conclusions, the personal contributions, the

practical potential implications, the limits of the research carried out as well as some

proposals for further extension of the research.

The main general conclusions based on the research carried out are:

The concepts of ambidextrous organization and organizational ambidexterity are

robust in terms of integrating desirable characteristics at the level of any performance oriented

organization.

One of the major challenges, from the perspective of the presented theory, is the

ability to generate a tool with actionable value, capable of identifying and measuring the

parameters that condition the operationalization of organizational ambidexterity.

A significant role in the development of the ambidextrous organization is played

by the managerial team through the socio-professional homogeneity of its members.

Though the theoretical construction mentioned a potential impact of the

organization’s external environment on organizational performance and organizational

ambidexterity, the collected and analyzed data does not allow identifying significant

correlations in this respect.

The empirical research presented allows identification of a possible functional

model to be further improved and validated, including through structural equations.

The main own contributions to the research are:

To identify the current state of knowledge regarding the concepts of

organizational ambidexterity and ambidextrous organization by presenting an inventory of

authors and relevant studies, mentioning the elements of difference and the similarity.

To develop an elaborate presentation to ensure an adequate understanding of the

concepts of organizational ambidexterity and ambidextrous organization and their potential

utility in managerial practice.

24

To identify the concepts of organizational ambidexterity and ambidextrous

organization as potentially valuable in the field of organizational management.

Systematic assertion of the importance of organizational ambidexterity in

achieving competitive advantage and building the general performance of the organization.

To formulate conclusions with an actionable value in chapters two, four, five and

six, both from the perspective of the theoretical capitalization of the concepts presented and

analyzed at the mentioned chapters, as well as from the perspective of their practical testing.

The elaboration of the questionnaire, its dissemination and modeling of the

organizational behavior from the perspective of the ambidextrous organization concept.

The identifying, at the level of the respondents' perception, by correlation of the

collected data, the main characteristics associated with the concepts modeled by the sections

of the questionnaire.

The generation of a simplified but statistically significant model for the research

group accessed, with which to operate on the concept of ambidextrous organization.

The identification of potential links between the general performance of the

organization and the resulting relevant factors and the design of a functional model that

expresses intrinsically the attributes associated with the ambidextrous organization.

The research allows formulating the following potential practical implications:

The promotion and concrete use of the ambidextrous organization concept at the

level of managerial practice, from the perspective of the integration of the decisional and

actionable components.

Optimizing the relation between the exploitation activity and the exploration

activity and ensuring the complementarity of the two types of activities.

Optimizing the functioning of the organization by systematically encouraging and

exercising, at the level of the management team and at the level of the entire organization,

those processes that allow the development of the organizational ambidexterity.

Operationalization of dynamic capabilities through the development of

coordination and integration capacities, learning and knowledge management skills and

ability to generate competitive solutions.

25

Orientation of the process of organizational transformation - design and

restructuring of the organization, both structurally and procedurally, with the valorization of

the characteristics of the ambidextrous organization.

Knowledge and understanding of the external environment and calibration of the

organization's behavior in relation to the volatility, uncertainty, complexity and ambiguity.

The limits of the research carried out can be identified as follows:

Concentrating on the managerial perspective on the presented concepts, without

quantitatively identifying the performance of the organization.

Characterization of the external environment of the organization by focusing on

the major characteristics - volatility, uncertainty, complexity and ambiguity, regardless of its

reference scale: local, regional, international.

Using an asymmetric questionnaire (between sections in composition) and

oversized for the Dynamic Capability, Managerial Team Behavior, and Role Manager

sections.

The size of the research group - 121 respondents from 41 organizations, does not

allow the generalization of the conclusions of the empirical research nor does it ensure the

testability of the functional model by using the structural equations.

The following proposals for expanding research can be formulated:

Identifying the manner in which the behavior of the management team is

reflected, hierarchically, in organizational skills directly associated with the concepts defining

organizational ambidexterity.

Optimizing the questionnaire used and applying it to a representative sample,

piloting research either in a specific field of activity or in a geographic area of interest.

Studying the way in which, in the case of an inter-organizational collaborative

framework, the competitive advantage can be obtained through the operationalization of an

organizational ambidexterity distributed to the organizations involved.

Doubling the data associated with the Likert scale with precise parametric data on

the measurable performance of the surveyed organizations.

26

Re-evaluation of the model from the perspective of confirmation of the factorial

analysis used, with the use of modeling by structural equations.

4. BIBLIOGRAPHICAL REFERENCES (selection)

AMBROSINI, Veronique, BOWMAN, Cliff (2009) - What are dynamic capabilities

and are they a useful construct in strategic management?

International Journal of Management Reviews, Volume 11,

Issue 1, pp. 29-49

BENNETT, Nathan, LEMOINE, James G. (2014) - What a difference a word makes:

Understanding threats to performance in a VUCA world.

Business Horizons, Vol. 57, Issue Nr. 3, pp. 311-317

BIRKINSHAW, Julian, GIBSON, Cristina (2004) – Building Ambidexterity Into an

Organization. MIT Sloan Management Review, vol. 45, pp.

46-56

BORCH, Odd Jarl (2004) – Building Dynamic Capabilities For Strategic

Entrepreneurship In SMEs. Articol publicat la 13th Nordic

Conference on Small Business Research.

https://www.researchgate.net/publication/228908780_Building

_Dynamic_Capabilities_for_Strategic_Entrepreneurship_in_S

MEs, accesat la data de 23.03.2017

BOYNE, George A., MEIER, Kenneth J. (2009) – Environmental Turbulence,

Organizational Stability, and Public Service Performance.

Administration & Society, Vol. 40, Nr. 8, January, pp. 799-824

BROWN, Shona L., EISENHARDT, Kathleen M. (1997) – Linking Complexity

Theory and Time-Paced Evolution in Relentlessly Shifting

Organizations. Administrative Science Quarterly, Vol. 42, No.

1, pp. 1-34

CARMELI, Abraham, HALEVI, Meyrav Yitzack (2009) – How Top Management

Team Behavioral Integration And Behavioral Complexity

Enable Organizational Ambidexterity: The Moderating Role

Of Contextual Ambidexterity. The Leadership Quaterly, 20. pp.

207-218.

https://www.sciencedirect.com/science/journal/00076813

27

CHRISTENSEN, Clayton M., BOWER, Joseph L. (1996) – Customer Power,

Strategic Investment, and the Failure of Leading Firms.

Strategic Management Journal, Vol. 17, No. 3, pp. 197-218

COLLIS, David J. (1994) – How Valuable are Organisational Capabilities?.

Strategic Management Journal, Vol. 15, pp. 143-152.

DAFT, Richard L. (2010) – Organization Theory and Design, 10th Edition, Cengace

Learning

DUNNING, John H. (1997) – Trade, location of economic activity and the MNE: A

search for an eclectic approach. În B. Ohlin, P. O. Hesselborn,

& P. M. Wijkman, The international allocation of economic

activity. London: Macmillan, pp. 395–418

EBBEN, Jay J., JOHNSON, Alec C. (2005) – Efficiency, Flexibility, or Both?

Evidence Linking Strategy to Performance in Small Firms.

Strategic Management Journal, Nr. 26, pp. 1249 – 1259

GEERTS, Annelies, BLINDENBACH-DRIESSEN, Floortje, GEMMEL Paul (2010) -

Ambidextrous Innovation Behaviour in Service Firms. Raport

de cercetare. Autonomous Management School – Ghent

University și Katholicke Universiteit Leuven

GIBSON, Cristina B., BIRKINSHAW, Julian (2004) – The Antecedents,

Consequences and Mediating Role of Organizational

Ambidexterity. Academy of Management Journal, Vol. 47, No.

2, pp. 209-226. Accesibil în data de 15.07.2017, la adresa

http://faculty.london.edu/jbirkinshaw/assets/documents/Role_o

f_organisational_ambidexterity.Academy_of_management.200

4.pdf

GILBERT, Gary Mark, SUTHERLAND, Margaret (2013) – The Paradox of

Managing Autonomy and Control: An Exploratory Study,

South African Journal of Management, Volume 44, Number 1,

pp. 1-14.

HAFKESBRINK, Joachim (2014) – Ambidextrous Organizational and Individual

Competencies in Open Innovation: The Dawn of a New

Research Agenda. Journal of Innovation Management, vol. 2,

Issue 1, pp. 9-46

http://www.hbs.edu/faculty/product/15098

28

HESS, Andrew M. (2008) – Essays On Dynamic Capabilities: The Role Of

Intellectual Human Capital In Firm Innovation. Disertation

Paper. Georgia Institute of Technology.

Accesibil în data de 10.06.2017 la adresa

https://smartech.gatech.edu/bitstream/handle/1853/22593/hess

_andrew_m_200805_phd.pdf

JANSEN, Justin J. P., TEMPELAAR, Michiel P., VAN DEN BOSCH, Frans A. J.,

VOLBERDA, Henk W. (2009) – Structural Differentiation

and Ambidexterity: The Mediating Role of Integration

Mechanisms. Organization Science, Vol. 20, No. 4, pp.

797-811

KAUPILLA, Olli – Peka (2010) – Creating Ambidexterity by Integrating and

Balancing Separate Interorganizational Partnerships.

Strategic Organization. Vol. 8, pp. 283 – 312

LANGFRED, Claus W (2007) – The Downside of Self-Management: A Longitudinal

Study of The Effects of Conflict And Trust, Autonomy And Task

Interdependence in Self-Managing Teams. Academy of

Management Journal, Vol. 47, Number 3, pp. 385-399

LAPLUME, André O., DASS, Parshotam (2015) – Outstreaming for Ambidexterity:

Evolving a Firm’s Core Business from Components to Systems

by Serving Internal and External Customers. For Long Range

Planning. Social Science Electronic Publishing -

http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2573262,

accesat in 20 mai 1916.

LEONARD – BARTON, Dororthy (1992) – Core Capabilities and Core Rigidities: A

Paradox in Managing New Product Development. Strategic

Management Journal, Vol. 13, Special Issue: Strategy Process:

Managing Corporate Self-Renewal. pp. 111-125.

LUBATKIN, Michael H., SIMSEK, Zeki, YAN, Ling, VEIGA, John F. (2006) –

Ambidexterity and Performance in Small – to Medium – Size

Firms: The Pivotal Role of Top Management Team

29

Beahavioral Integration, Journal of Management, Nr. 32, pp.

646 – 672

MARCH, James G. (1991) – Exploration and Exploitation in Organizational

Learning, Organization Science, Nr. 2, pp. 71 – 87

MARKIDES, Costas, CHU, Wenyi,(2008) – Inovation Through Ambidextry: How To

Achieve the Ambidextrous Organization. London Business

School Working Paper. Accesibil în data de 28.07.2017, la

adresa http://facultyresearch.london.edu/docs/sim45.pdf.

MILES, E. Raymond, SNOW, C. Charles, MEYER, D. Alan, COLEMAN, J. Henry,

Jr. (1978) – Organizational Strategy, Strucure, and Process,

The Academy of Management Review, vol. 3, No. 3, p. 556

OPARIUC-DAN, Cristian (2009) – Statistică aplicată în științele socio-umane.

Noțiuni de bază – Statistici univariate, Editura ASCR,

Cluj-Napoca

O’REILLY, Charles A., TUSHMAN, Michael L.(2008) – Ambidexterity as a dynamic

capability: resolving the innovator’s dilemma. Research in

Organizational Behavior, Nr. 28, pp. 185 – 206, 2008

PISANO, Gary P. (2015) – A Normative Theory of Dynamic Capabilities: Connecting

Strategy, Know – How, and Competition. Working Paper 16-

036. Harvard Business School

PORTER, Michael E. (1998) – Competitive Advantage. Creating and Sustaining

Superior Performance, The Free Press, New York

PROTOGEROU, Aimilia, CALOGHIROU, Yannis, LIOUKAS, Spyros (2008),

Dynamic Capabilities and Their Impact ob Firm Performance.

DRUID Working Paper No. 08 – 11. Danish Research Unit for

Industrial Dynamics

ROBBINS, Stephen R., JUDGE, Timothy A. (2013) – Organizational Behavior, 15th

Edition, San Diego State University, Prentice Hall Publishing,

Inc.

ROTARIU, Traian și alții (2006) – Metode statistice aplicate în științele sociale,

Editura Polirom, Iași

30

SAVAL, Henry, ZARDET, Veronique (2004) – Recherche en sciences de gestion:

approche qualimétrique, Economica, Paris

SIMONS, Robert (1995) - Levers of Control: How Managers Use Innovative Control

Systems to Drive Strategic Renewal. Boston: Harvard Business

School Press.

SMITH, Wendy K., LEWIS, Marianne W. (2011) - Toward A Theory Of Paradox: A

Dynamic Equilibrium Model Of Organizing. Academy of

Management Review, Vol. 36, No. 2, pp. 381–403.

TEECE, David J., PISANO, Gary, SHUEN, Amy (1997) - Dynamic Capabilities and

Strategic Management, Strategic Management Journal, Vol.

18, No. 7., pp. 509-533

TUSHMAN, Michael L., ROMANELLI, Elaine (1985) – Organizational Evolution: A

Metamorphosis Model of Convergence and Reorientation.

Organizational Behavior, Vol. 7, pp. 171 – 222

TUSHMAN, Michael L., O’REILLY, Charles A. (1996) – Ambidextrous

Organizations: Managing Evolutionary and Revolutionary

Change. California Management Review, Nr. 38, pp. 8 – 30

TUSHMAN, Michael L., O’REILLY, Charles A. (1997) – Winning Through

Innovation. Boston, MA: Harvard Business School Press.

TUSHMAN, Michael L., O’REILLY, Charles A. (2013) – Organizational

Ambidexterity: Past, Present, Future. Academy of

Management Perspectives, adresa web:

http://www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/O'Reilly%20

and%20Tushman%20AMP%20Ms%20051413_c66b0c53-

5fcd-46d5-aa16-943eab6aa4a1.pdf, accesat la 06 septembrie

2015

WU, Hang (2017) – Unpacking International Ambidexterity: An Integration of

International Business and Organizational Ambidexterity

Theory, 4th International Conference on Economics and

Management (ICEM 2017), ISBN: 978-1-60595-467-7, pp.

127 – 131

/2 - Curriculum vitae of CALIN Ioan Emanoil

CURRICULUM VITAE

Personal information

First name(s) / Surname(s) CĂLIN Ioan-Emanoil

Address(es) No. 10, Bucovinei Street, Bacău, Romania

Cellphone(s) 0040 743 18 68 68

E-mail [email protected]

Gender Male

Work experience

Dates 2015 - Present

Occupation or position held Development Manager

Main activities and responsibilities Coordinate marketing activities, negotiate partnerships

Name and address of employer SC INTERNATIONAL COMPETITIVE SOLUTION SRL, Bucharest

Type of business or sector Management & Business Consulting

Dates 2013 – Present

Occupation or position held Project Manager

Main activities and responsibilities Project Design & Implementation; Management & Marketing consulting; Management & Marketing Training Courses

Name and address of employer SC URBAN CONNECT SRL, Bucharest

Type of business or sector Management, Financial & Business Consulting

Dates 2010 – 2013

Occupation or position held Freelancer / Co – worker

Main activities and responsibilities Public Management Training Courses, Management & Marketing Training Courses, Organizational Audit for private and public sector clients

Name and address of employer SC Urban Connect SRL - Bucharest, SC Pro Almex Consulting 2010 SRL – Ilfov, Anderssen Consulting Group – Iaşi, Pastel Consulting - Sibiu

Type of business or sector Management, Financial & Business Consulting

Dates 1998 - 2012

Occupation or position held Engineer

Main activities and responsibilities Technical activities management, logistics, quality control

Name and address of employer Ministry of Defence, Bucharest

Type of business or sector Logistics

Education and training

Dates 2015 - 2018

Title of qualification awarded -

Principal subjects/occupational skills covered

PhD Studies - Management

Name and type of organisation providing education and training

Valahia University, Târgoviște

Dates 2015

Title of qualification awarded Project Manager


Project Management Cycle


SC Euro Fond & Training SRL, Bucharest

/2 - Curriculum vitae of CALIN Ioan Emanoil

Dates 2013

Title of qualification awarded Trainer


Training planning & design, communication techniques, evaluation & quality for training programs,


SC Upway Consulting Grup SRL, Bucharest

Dates 2013

Title of qualification awarded Mediator


Mediation principles, conflict analysis, mediation techniques


Promedierea Association, Bucharest

Dates 2006



English for Business


SC INTERNATIONAL HOUSE SRL, Bucharest

Dates 2005



Think on your feet


SC INTERACT ROMANIA SRL

Dates 2003 – 2004

Title of qualification awarded Master’s of Science


Engineering and Management


Military Technical Academy, Bucharest

Dates 1992 – 1998

Title of qualification awarded Diplomat Engineer


Avionics


Military Technical Academy

Personal skills and competences

Mother tongue(s) Romanian

Foreign languages (Autoevaluation) Comprehension Spoken Writing

Listening Reading

English C1 C1 C1 C1 C1

German A2 B1 A2 A2 A2

Social skills and competences Good negotiation & communication skills

Organisational skills and competences

Organizational & Project Management, Planning, Risk Management

Technical skills and competences Good technical skills as system engineer

Computer skills and competences Good knowledge PC using for different kind of software programs

Driving licence YES

iniȚierea Și dezvoltarea unei organizaȚii ambidextre · 6 economice utilizabile precum și a...

Documents