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La innovación se presenta como un factor crítico para la supervivencia empresarial. Para qué, cómo, por qué y con qué resultados se innova en las pymes en general, y en las

cooperativas de trabajo asociado en particular, serán los interrogantes que marcarán la diferencia

Innovación y trabajo asociado:un perfil compatible

Alfonso Carlos Morales GutiérrezDirector Revista de Economía Social

L a innovación es una explotación exitosa -viabley real- de nuevas ideas con una clara orienta-

ción al cliente, que posibilita la mejora de la organi-zación ya sea en la eficacia -en lo que se hace- en laeficiencia -cómo se hace- o en ambos aspectos a lavez. La innovación fue tradicionalmente asumida enel mundo empresarial como una función de lujopara aquellas organizaciones que podían permitírse-lo. Sin embargo, hoy día esta hipótesis se encuentraampliamente puesta en entredicho: nuevos produc-

tos y nuevas ideas surgen por doquier al margen deltamaño o del poder de mercado de quienes la gene-ra. Según los estudios existentes, los principales fac-tores explicativos del éxito en las pymes -creci-miento y generación de puestos de trabajo- (Her-mosilla y Ortega, 2001) pasan necesariamente porla introducción de "innovaciones" en áreas como:nuevas tecnologías, nuevos sistemas de produccióno de organización del trabajo, atracción y retencióndel talento, etcétera. (Figura 1).

Figura 1

Factores explicativos del crecimiento en producción y empleo para las pymes

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Mejora de equipos y tecnologías

Introducción de nuevos sistemas de organización y plan. De la producción

Introducción de nuevos sistemas de organización y control del trabajo

Simplificación de procesos productivos

Cambios en las características de los puestos de trabajos y de los trabajadores

Mayor formación contínua

Subcontratación

Contratación temporal

Horas extra

Mayor uso de la capacidad productiva

Mejora del perfil de los nuevos contratados

ETT

Mejora calidad

Buen clima

Avances en logística % D E EM P R ESA S QUE D EST A C A N SU IM P OR T A N C IA

Empresas en general

PYMES (<50)

Fuente: Hermosilla y Ortega, 2001.

Al menos dos fuerzas van derrumbando lasfronteras de la posibilidad de innovar: la pro-gresiva liberalización de los mercados y ladinámica que implica el uso de las nuevas tec-nologías con el aumento de la capacidadempresarial a bajo coste.

La necesidad de incorporar el hábito de lainnovación resulta absolutamente fundamental;la innovación no puede ser utilizada como unrecurso temporal del que poder echar manocuando las cosas no funcionan, debe incorporar-se de manera sistémica. Dada la facilidad paraimitar, y mejorar, cualquier aportación de laorganización, y en cualquier plano, surge la nece-sidad de ubicarla, por supuesto, en el fin: el pro-ducto exitoso, pero también y especialmente enel medio: un contexto organizativo innovadororientado a la búsqueda de la obtención de ven-tajas competitivas.

En este trabajo vamos realizar una síntesis delos hallazgos sobre la innovación en las coopera-tivas de trabajo asociado a partir de diversos tra-bajos realizados en el estado español -Andalucía,Cataluña, Asturias-, cuestionándonos variosaspectos cruciales de este factor crítico para lasupervivencia empresarial: ¿para qué, cómo, porqué y con qué resultados se innova en las pymesen general, y en las cooperativas de trabajo aso-ciado en particular? Finalizaremos el trabajo conuna serie de condiciones que parecen mostraraquellas cooperativas de este tipo que presentanun perfil innovador.

La estrategia innovadora:patrón, visión, y alcance

Innovar puede ser una respuesta ante elentorno, una estrategia que muestra una actitudante él. Esta actitud -ofensiva- puede conformar-se, entre otros aspectos, por el patrón predomi-nante, la orientación de las innovaciones realiza-das (con visión externa o interna) o el alcanceque tienen en su sector. Así Miles y Snow (1978)consideran cuatro patrones estratégicos posibles:

- Defensivo. Orientado a la eficiencia y con-servador en la búsqueda de oportunidades.

- Ofensivo. Orientado a la eficacia y en bús-queda permanente de nuevas oportunidades.

- Analizador. Que intenta compatibilizarambos enfoques.

- Reactivo. En el que se percibe frecuente-mente el cambio y la incertidumbre en suentorno, pero se muestra incapaz de respon-der ante dichos fenómenos.

En un estudio que realizamos (Morales,2001) se analizaron en un centenar de coope-rativas los cuatro patrones estratégicos idea-les en función de tres dimensiones básicas: laempresarial, la técnica y la administrativa o degestión. El 19,6% mostraba una estrategia cla-ramente innovadora (ofensiva) aunque el por-centaje de situaciones hibrídas -analizadora-era aún más elevado (34%).

En cualquier caso, ante el hecho cierto deque se requiere una gran cantidad de ideaspara que alguna alcance el éxito, se precisauna organización preparada para generar unnúmero importante. Las pequeñas y media-nas empresas, conscientes de esta situación,ponen en marcha (García Pérez de Lema,2005), "procesos de innovación" tanto para lainnovación en: productos (72,7%), procesos(71,6%) y sistemas de gestión (67,3%) (Cua-dro nº 1).

Refiriéndonos a los estudios realizadossobre las cooperativas (Moreno y Pérez,2003; Espasandín y Ganaza, 2003) muestranque este tipo de empresas dan mayor impor-tancia en la actuación innovadora a lo quepodría denominarse como "visión interna",esto es, hacia un enfoque donde se actúasobre el proceso y sobre el producto. Así

Innovar puedeser unarespuesta anteel entorno,una estrategiaque muestrauna actitudante él

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aparecen como objetivos más significativos, yen este orden, aspectos tales como (Figura 2):"mejora de la calidad del producto", "mejora fle-xibilidad producción", "mejora sistemas de cali-dad / implantación ISO" y "reducción de costes".Se actúa, así, fundamentalmente sobre lo que seconoce (el producto) y sobre aquello que mejor sedomina (la estructura de generación del produc-to). A conclusiones similares llega Espasandíny Ganaza (2003) sobre empresas de economíasocial andaluzas donde concluye que: sonmoderadamente innovadores optando por ligeroscambios en los procesos (p.82).

En contraposición, los objetivos a los quepodríamos denominar como de "visión exter-na", esto es, con un enfoque predominante-mente orientado hacia el exterior y el merca-do, tales como "creación de nuevos merca-dos" o "sustitución productos desfasados",alcanzan, no en una posición lejana pero síinferior, una significación de menor importan-cia -excepto en el sector servicios.

Esta doble constatación nos introduce enun escenario donde la innovación en estasorganizaciones se muestra al servicio de laobtención de ventajas competitivas basadasdirectamente en el logro de un mejor desem-peño, considerando su doble vertiente demayor eficacia (calidad) y eficiencia (costos),abarcando esto último tanto el plano operati-vo como organizativo.

En cuanto al alcance de la innovaciónpodría distinguirse entre innovaciones radica-les -que comportan una ruptura- de las inno-vaciones incrementales basadas en pequeñasmodificaciones y mejoras que contribuyen, enun marco de continuidad, al aumento de la efi-ciencia o de la satisfacción del usuario o clien-te de los productos y procesos. Pese alamplio favor del que han gozado las innova-ciones radicales en la literatura académica, lamás moderna comprensión de las misionesorganizativas enfatiza la atención en concep-tos tales como "mejora continua" o "aprendi-zaje permanente", siendo el claro exponentedel cambio en la concepción de la gestión dela innovación. Estos conceptos se vinculandirectamente con la forma de dirigir el proce-so de innovación incremental en la empresa.Los resultados obtenidos en los diferentesestudios son consistentes en cuanto al limita-

Cuadro 1

Papel, edición y artes gráficas

Confección

Madera y Corcho

Fabricación deproductos metálicos

Textil

Alimenticios, bebidas y tabaco

Productos, minerales, no metálicos

Curtido y acabado cuero

Vehículos demotor

Productos de caucho y materiasplásticas

Equipo eléctrico, electrónico y óptico

Química

Construcción de maquinaria

Muebles y otras manufacturas

Medias

Innovación en la pyme industrial(% de empresas que han realizado innovaciones)

Innovación en productos

49,4

54,1

65,3

71,7

71,7

72,3

72,3

72,5

74,2

77,8

78,6

80

84,6

84,7

72, 7

Innovación en procesos

54,1

64,1

64,2

66

67,5

70,2

70,5

71,9

73,5

74,6

77,4

77,9

79,5

82,8

71,6

Innovación en sistemas

52,9

54,7

56,8

59.7

60,9

63,8

66,7

69

69,4

69,5

74,7

75,0

75,8

77

67,3

Figura 2

Tipos de innovación en cooperativas de trabajo asociado

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

M ejora

Calidad

Producto

M ejora

flexibilidad

producción

M ejora

sistemas

calidad

Reducción

Costes

Creación

Nuevos

M ercados

Sustitución

productos

desfasados

Baja significación

Elevada significación

Fuente: elaboración propia a partir de Moreno y Pérez (2003)

ción importante en 5 de cada diez cooperativas;las restantes fuentes de información se alejan deesos valores para situarse, en términos de altasignificación, en posiciones de entre dos y trescooperativas de cada diez. Resulta interesanteresaltar fuentes en principio dispares como son:la competencia, la asistencia a ferias comercialesy a conferencias y reuniones sectoriales o la lec-tura de revistas especializadas. No obstante, elmismo estudio confirma que estos datos sonmás significativos para entidades que presentanun perfil innovador.

do alcance del proceso innovador en las coo-perativas: sólo un tercio consideran que susinnovaciones tienen impacto externo y portanto las posibilidades de considerarlas "deruptura" son muy limitadas (Figura 3).

El proceso innovador: origen y barreras

La gestión de la innovación no debería seruna superestructura añadida al funcionamientohabitual de la empresa -un departamento o unresponsable de I+D, por cierto imposible paramicroempresas- sino un sistema paralelo y com-plementario que, de funcionar, debe producircambios profundos en la forma de trabajar yorganizar. Otear permanentemente lo nuevo,mirar siempre el horizonte, hacer las cosas demanera distinta y mejor, asumir retos utópicos yplantearse la empresa como un laboratorio denovedad, riesgo y animación y no como un tem-plo de la rutina, son elementos clave en la ges-tión de este proceso crítico.

La literatura académica propone diversosmodelos teóricos para explicar el proceso inno-vador en el ámbito empresarial. Aquellos decarácter lineal y secuencial, salvada la virtud desu simplicidad que en ocasiones puede ayudar auna comprensión primaria del fenómeno, serechazan universalmente en tanto que justamen-te su incapacidad para "modelizar" un fenómenodotado de una indudable complejidad. Se abrencamino propuestas basadas en la constante repe-tición de elementos tales como: mercado, gene-ración de nuevos conceptos, desarrollo de pro-ductos, gestión del conocimiento y la tecnología,procesos productivos y procesos de comerciali-zación, que se interrelacionan para componerconjuntamente el proceso de innovación.

Independientemente del modelo que sigacada empresa en concreto, interesa saber cier-tos elementos comunes, como por ejemplo, quéfuentes de información se utilizan (el probablepunto de arranque del proceso) y cuáles son losprincipales obstáculos para que éste no culmine(barreras a la innovación).

Moreno y Pérez (2003) señalan que son losclientes quienes aparecen de forma clara comola principal inspiración para el inicio de la actua-ción innovadora (Figura 4). Asimismo sólo estafuente, los clientes, llega a alcanzar una significa-

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Figura 3

Tipos de innovación en cooperativas de trabajo asociado

14,5

8,3

14,5

28,3

34,5

62,8

La mitad de la facturación

corresponde a productos

innovadores para

coop./mercado

La mayor parte, son productos

innovadores para la

cooperativa y el mercado

La to talidad de la facturación

corresponde a productos

innovadores para

coop./mercado

Sin productos innovadores

Con productos innovadores en

su facturación pero so lo para

la cooperativa

Fuente: elaboración propia a partir de Moreno y Pérez (2003)

Figura 4

Fuentes de información para la innovación en cooperativas de trabajo asociado

50,3 29,7 20,7

29,7 22,8 47,6

22,8 24,1 53,1

29,7 22,1 48,2

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Los clientes

Los competidores

Conferencias,

reuniones, revistas

especializadas

Asistencia a ferias y

exposiciones

M uy significativa

M oderadamente

Insignificante

Fuente: elaboración propia a partir de Moreno y Pérez (2003)

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Según el estudio El libro blanco de la economíasocial en el Principado de Asturias (2003), lasexpectativas de innovación -en este caso tecno-lógica- se manifiestaban en el 47,3% de las coo-perativas de trabajo asociado, que representa elporcentaje de empresas que estaban de acuerdoo muy de acuerdo con la idea de introducir inno-vaciones tecnológicas en el futuro inmediato. Apesar de ello, reconocen que existen una seriede obstáculos que dificultan este objetivo. Deeste modo, el 41,8% de las cooperativas encues-tadas consideran que la innovación se frena fun-damentalmente por motivos de naturaleza finan-ciera. Otra causa significativa sería la falta de per-sonas formadas y la escasez de informaciónsobre nuevas tecnología, que es mencionada porel 24,4% del total. En el estudio de Moreno yPérez (2003) constata sin embargo que en prác-ticamente cuatro de cada diez cooperativas losaspectos económicos simplemente no obtienen signi-ficación alguna, tanto si se trata de excesivo ries-go, como de falta de fuentes de financiaciónapropiadas e incluso considerando costes deinnovación demasiado elevados. Dos hipótesispueden explicar esta discrepancia en las conclu-siones: en la primera se refiere a las innovacio-nes tecnólógicas mientras el segundo se refiere atodo tipo de innovaciones.

La cultura para la innovación:facilitadores

La cooperativa es una empresa de perso-nas °qué obviedad! Aunque conviene conside-rar que "... para que una organización puedasimplemente mantenerse debe mejorar continua-mente. Las ideas para mejorar los procesos y laactuación de cara a los clientes deben provenir,cada vez más, de los empleados que están máscerca de los procesos internos y de los clientesde la organización..." (Kaplan y Norton, 1997).De esta forma, si bien es posible encontrar,tras una breve ojeada, cómo se ha producidoel avance en el conocimiento humano, nume-rosos ejemplos de proceso creativo desdeuna perspectiva individual, resulta difícilencontrar referencias en la literatura quedefienda ese modelo en el ámbito empresa-rial. Existe cierta unanimidad respecto a lanecesidad de trabajar conjuntamente paracualquier intento de sistematización del fenó-meno de la innovación.

Pero formar un equipo - o trabajar en con-junto- no es una yuxtaposición de hombres ymujeres. Se requiere un ambiente de libertad,de comunicación abierta y plena, de igualdaden un plano donde la jerarquía es simplemen-te irrelevante o sólo se reconoce la del cono-cimiento, de multiplicidad, de flexibilidad, departicipación, pero también de concreción, yde evaluación que permita la posibilidad deaprender de los errores.

Ciertamente la información se hace valio-sa -se transforma en conocimiento- a travésde las personas cualificadas que tiene una acti-tud de adaptación al cambio. Por eso no es deextrañar que en el estudio de Moreno y Pérez(2003) se señalen como factores internosque han facilitado el desarrollo de proyectosinnovadores (Figura 5), la "presencia de per-sonal cualificado" (en seis de cada diez coope-rativas) y la "predisposición interna hacia loscambios", alcanzan una mejor posición que losaspectos relacionados con la mera informa-ción: la "completa información sobre la situa-ción tecnológica global" o "la informaciónactualizada sobre los mercados", si bien en elcaso de la información sobre mercados y lapresencia de personal cualificado las diferen-cias no son especialmente notorias.

La innovación,en estas

organizaciones,se muestra alservicio de laobtención de

ventajascompetitivas

basadasdirectamente enel logro de un

mejordesempeño

Figura 5

Facilitadores de la innovación en cooperativas de trabajo asociado

53,1 20,7 26,2

42,8 30,3 26,9

49,7 24,1 26,2

62,8 25,5 11,7

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Personal

cualificado

Información

situación

tecnologica

Información

mercados

Predisposición

cambios

Muy significativa

Moderadamente

Insignificante

Fuente: elaboración propia a partir de Moreno y Pérez (2003)

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pos de trabajo organizados para la resoluciónde problemas. Además la cooperativa debegenerar mecanismos de retención -sistemasde compensación- en donde la retribuciónigualitaria difícilmente tiene cabida.

• Capital estructural: Como indica Borra,García y Espasandín (2005): el comportamientoinnovador es más probable en las empresas deEconomía Social que cuentan con un mayorempleo de NTIC, un diseño organizativo más for-malizado, una cifra mayor de personal cualificado,y una mayor tolerancia al riesgo que se deriva dela innovación. Resaltamos, no obstante, dosaspectos. Por un lado el desarrollo tecnológi-co y la gestión del conocimiento. Por un lado,estas capacidades residentes en las personas secomplementan con el desarrollo de tecnologíapropia como forma de adquisición tecnológico,elemento común al resto de las pymes (Arbus-sa, Bikfalvi y Vall, 2004). Por otro lado, la coo-perativa percibe su dependencia del entornocomo fuente de oportunidades y utiliza asidua-mente información actualizada sobre los mer-cados y sobre la situación tecnológica globalcomo factor interno facilitador del desarrollode proyectos innovadores. Cobran tambiénimportancia como fuente de información de lainnovación a la asistencia a conferencias, reu-niones sectoriales y a la lectura de revistasespecializadas (Moreno y Pérez, 2003).

• Capital relacional: La cooperativa aumen-ta su capacidad y emprende a través de laintercooperación cooperativa en sus diversasmanifestaciones proyectos de mayor enver-gadura en donde el riesgo compartido facilitasu asunción.

Condiciones necesarias deuna cooperativa "innovadora"

A modo de síntesis resaltamos los rasgos mássobresalientes, estructurados a nivel de capitalintelectual, que han mostrado las empresas conperfil innovador y que los estudios referidos(García y Moreno, 2003; Borra, García y Espa-sandín,2005) han resaltado en sus conclusiones:

• Capital humano: Una cooperativa innova-dora genera ventajas competitivas a partir dela presencia de personas cualificadas comofactor interno facilitador del desarrollo deproyectos innovadores. La presencia enmuchas de ellas de personas con titulaciónuniversitaria es una muestra de ella. Pero lapresencia en sí no es suficiente. Se requiereque esas capacidades individuales se combi-nen y se genere el hábito de formar de equi-

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