innovationstrappen

inspiration til VirKsoMHEDEr oG VirKsoMHEDsKlYnGErVErsion. 130404

videnmetro Præsentation | vers. 130404 08:08 mC | slide nr. 1

Vi investerer i din fremtid

DEN EUROPÆISKE UNION

Den Europæiske Socialfond

Projektstøtte: Projektholder: ProjektPartnere:

http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/dk/

Forord Begrebsramme Innovationstrappen Innovationsforløb Innovationstyperne Links & Downloads 2

I jeres virksomhed arbejder I dagligt med mange udfordringer, lige fra salg & markedsføring til udvikling af produkter & ydelser og de tilhørende støtteprocesser! InnovationsTrappen er en vejledende oversigt, som I kan tage frem og bruge i udviklingsarbejdet, uanset branchetilhør eller virksomhedsstørrelse.

Fokus er på at anerkende og bruge en praksisnær begrebsramme omkring innovation, da man jo i virksomhedens dagligdag ofte ikke italesætter det udfra de forskellige innovationstyper!Håndbogen er i denne udgave udarbejdet som et kompendie, der supplerer og underbygger den personlige vejledning i erhvervsfremme ordningen VidenMetro.dk

00 inDHolD & intro

Det er kunden, der er i centrum i InnovationsTrappen! Jeres udbytte af denne håndbog er inspiration til afprøvning og brug af metoder, der fremmer udviklingen i netop jeres virksomhed!

Trappen er opbygget med udgangspunkt i brugerens/kundens behov og virksomhedens arbejde med at afdække dem og omsætte det til kommerciel nytteværdi og vækst. Jeres virksomheds udgangspunkt for et innovations forløb er unikt for jer. Derfor er formålet med ”Trappen” at give hele organisationen en selv forståelse af muligheder og potentialer udfra jeres nuværende brug af innovation og gøre det visuelt!

InnovationsTrappen udspringer af evv projektet ”BIV Brugerdreven Innovation i Værdikæden” 2011, under Erhvervsstyrelsens Program for Brugerdreven Innovation. Praksis viser, at brugerne/kunderne i høj grad har nøglen til innovation. Placeringen på hvert ”trin” tager udgangs punkt i et veludviklet metodekatalog og cases for såvel enkelt som klyngevirksomheder i en værdikæde, udfra BIVprojektet.God tur op ad trappen!

Michael Christiansenprojektchef i evv erhverv, viden , vækst

innoVationstrappEn - DEn VisUEllE innoVationsplan

April 2013, version pr. 04.04.13

Seneste version findes på evv.dk

Koncept & produktion:

Michael Christiansen, evv.dk

00 Forord 2

01 innovation og innovationstyper 3

02 innovationstrappen - trin og forløb 7

03 innovationsforløb - faseoversigt 9

04 innovationstyper - uddybet (Damvad) 11

05 links & downloads 16



01 innoVation oG innoVationstYpEr

Figur 1.1: Innovationsprocessen - og udfald. Kilde: Økonomi & Erhvervsministeriet (2008). Innovation i Danmark

Udviklingen af InnovationsTrappen tager udgangspunkt i en begrebsramme med kendt og dokumenteret viden om innovation, innovationstyper og processer. I praksis er forståelsen for og arbejdet med innovation komplekst og unik for hver virksomhed udfra jeres tilgang til arbejdet. Det følgende er i store træk uddrag fra udgivelsen ”Innovation i Danmark” jvf. figur 1.1.

Fra idé til kommerciel videnInnovation defineres som ”Introduktion af et nyt eller væsentligt forbedret produkt ( vare eller tjenesteydelse), en ny eller væsentlig forbedret proces eller markedsføringsmetode eller en væsentlig organisatorisk ændring”

Output eller udfaldet fra innovationsprocessen er således kategoriseret inden for 4 typer af innovation:

• Produktinnovation med forbedring af varer og services.

• Procesinnovation med nye og/eller forbedrede metoder til produktion eller distribution, herunder også hjælpeprocesser til brug ved indkøb, regnskab, IT, etc.

• Organisatorisk innovation med optimering af virksomhedens forretningsgange, organisering og struktur.

• Markedsføringsinnovation med vægt på design, mediabrug samt opbygning af salgs og prissætningsmetoder.

Jeres virksomheder kan altså innovere på hele forretningsmodellen. Potentialet for virksomhedsudvikling omfatter andet og mere end produktudvikling ...

nB: Under punkt 4 er innovationsdefinitionerne yderligere gennemgået.

BEGrEBsraMME

12

for virksomheden. Dog vil det i begge tilfælde være et forsøg på at skabe kommerciel værdi af idéer, der ikke før har været taget i anvendelse af virksomheden, og som vil kunne give virksomheden en bedre position på markedet.

Produktinnovation handler om at introducere nye eller væsentligt forbedrede varer og services. Det kan både være handlede varer og nye koncepter og løsninger for service og tjenesteydelser. Det kan være relevant at skelne mellem pro-dukter, der er nye for virksomhedens marked eller alene nye

Den danske virksomhed KiMs, der producerer, markeds-

fører og distribuerer snacks og chips omsatte i 2007 for

545 mio. kr. Det er afgørende for virksomhedens fortsatte

vækst, at de efterspurgte produkter kan leveres på rette

sted og til rette tid. Det stiller krav til virksomhedens evne

til at koordinere ordrestrøm og beholdning mellem hoved-

lageret, ti depoter og 36 salgsvogne. Efter at have indgået

i et udviklingssamarbejde med Microsoft er hver af KiMs 70

sælgere i dag udstyret med en Mobile Sales Assistant, der

kan sætte sælgeren i kontakt med virksomhedens andre

systemer. Sælgerne har således altid et opdateret overblik

over varebeholdning, leverancemuligheder og ordrebog.

Det har forbedret salgs- og lagerstyring, nedbragt omkost-

ningerne og forøget produktiviteten på tværs af en lang

række virksomhedsfunktioner. For Microsoft har samar-

bejdet resulteret i produktinnovation, idet Mobile Sales

Assistant har fået interesse fra en række andre kunder, der

ligeledes ønsker at udvikle deres logistikprocesser.

Case: Procesinnovation

Kilde: ReD Associates (2008): Brugerdreven innovation – Et studie af innovationspraksis og brugerinddragelse hos 15 førende virksomheder i Danmark.

Produktinnovation kan både bestå af lancering af varer

og services. Scania, den svenske producent af lastbiler,

busser og motorer, har en stigende omsætning inden for

serviceydelser, der omfatter værkstedstjenester, IT-støtte

til transportplanlægning, lånefinansiering og forsikring-

sløsninger. Scania har globalt 35.000 ansatte inden for

produktdivisionerne og 20.000 ansatte inden for selvstæn-

dige servicevirksomheder. I 1993 opstartedes DynaMate

som en intern service- og procesoptimeringsafdeling. Med

henblik på at udnytte afdelingens kernekompetencer,

blev afdelingen i 2001 omorganiseret som et selvstændigt

datterselskab inden for et helt nyt forretningsområde

inden for Scania-koncernen, der sælger teknisk produk-

tionsstøtte og driftsikkerhed til eksterne kunder. Konkrete

serviceydelser kan bestå i effektivisering af produktions-

systemer, renovering og vedligehold af maskiner, over-

vågning af drift, projektering og byggeledelse af industri-

anlæg, installering af produktionsapparatur, udlejning af

trucks samt møbelhåndtering. DynaMate omsætter i dag

for 2 mia. kr., har 1.400 ansatte og 4 datterselskaber.

Case: Produktinnovation

Kilde: www.scania.se og www.dynamate.se

Tabel 1.1: Fire typer udfald af innovationsprocessen

Kilde: Center for Forskningsanalyse (2006): Erhvervslivets forskning og innovation 2006.

Produkt- Proces- Organisatorisk Markedsførings- innovation innovation innovation innovation

Vare

r

Serv

ices

Prod

uktio

nspr

oces

ser

Logi

stik

, lev

erin

g, d

istrib

utio

n

Hjæ

lpef

unkt

ione

r til

virk

som

hede

ns p

roce

sser

Forr

etni

ngsg

ange

Vid

enst

yrin

gssy

stem

er

Org

anise

ring

af p

rodu

ktud

vikl

ing

Arb

ejds

plad

sens

org

anise

ring

Ekst

erne

rela

tione

r

Des

ign

Indp

akni

ng

Prom

over

ings

tekn

ikke

r

Mar

keds

førin

gsst

rate

gier

Salg

skan

aler

og

prod

uktp

lace

ring

Priss

ætn

ings

met

oder

572608_Innovation_indhold.indd 12 20/11/08 13:38:40

25

som den ikke selv har, men som kan bruges til at udvikle nye innovationer. Virksomheden kan i visse tilfælde opnå mulighed for at kunne innovere hurtigere og med færre omkostninger, end hvis den selv skulle udvikle al den nye viden, der er nødvendig for den konkrete innovation, jf. afsnit 2.4.

• Virksomhedensevnetilløbendeatudvikleinnovativeløs-ninger kan også afhænge af, hvordan virksomheden orga-nisatorisk understøtter sin innovationsproces og arbejdet med forskellige innovationsformer. Virksomheder kan der-for arbejde med konkrete tiltag, der har til formål at sikre, at deres organisation og virksomhedskultur fremmer en løbende fremvækst af gode idéer til innovation og udvik-ling af de bedste innovative idéer, jf. afsnit 2.5.

Virksomheder kan således benytte en række forskellige måder at opbygge deres innovationsmodel på og har flere mulighe-der at arbejde med, når en innovation konkret udvikles. Den enkelte virksomhed kan sammensætte en innovationsmodel og en innovationspraksis, der involverer flere innovationsfor-mer. Afhængigt af konkurrencesituation, ressourcer, marked og kunder kan de forskellige innovationsformer sammensæt-tes til en innovationsmodel, der er tilpasset virksomhedens behov og ressourcer.

2.2 Flere innovationsformer i en global videnskonkurrence

I det forrige kapitel blev innovationsbegrebet introduceret og defineret som kommercialiseringen af nye ideer. Innovation handler altså om at omsætte viden til værdi. Danske virksom-heders innovationskapacitet og dermed det danske erhvervs-livs samlede innovationsevne er hidtidigt blevet målt primært på baggrund af undersøgelser om, hvad virksomhederne innoverer, og hvilke inputs der indgår i innovationsprocessen fx antal højtuddannede medarbejdere, investeringer i forsk-ning og udvikling og IT.

Spørgsmålet om hvordan virksomhederne omsætter viden til innovation, og hvordan virksomhederne udvikler og får adgang til den innovationsrelevante viden er dog medvir-kende til at få en bedre forståelse af danske virksomheders innovation.

Spørgsmålet om hvordan virksomhederne skaber innovation har tidligere i høj grad været belyst ved at undersøge, hvorvidt og hvor meget virksomheder investerer i egen forskning og udvikling. Forskning og udvikling har ofte i praksis handlet om investeringer i forbindelse med at udvikle nye teknologier eller at tilpasse eksisterende teknologiske løsninger til kon-krete produkter.

Der er i de seneste år dog i stigende grad kommet fokus på, at der også er andre drivkræfter i virksomhedernes innovations-

Kapitel 2 Mange veje til innovation

2.1 Indledning og sammenfatning

Stigende konkurrence på innovation medfører, at nye løsnin-ger hurtigt kan blive kopieret og efterlignet, og at konkurren-terne løbende lancerer konkurrencedygtige og attraktive løs-ninger. Meget dyre udviklingsprojekter kan derfor være urentable for virksomhederne. Samtidig er udvalget for den enkelte kunde blevet mangedoblet, og det er derfor blevet sværere at afsætte et produkt, hvis det ikke rammer den kon-krete kundegruppes præferencer og behov. Endelig betyder globaliseringen og fremkomsten af nye kommunikationstek-nologier, at viden produceres og spredes globalt. Nøglen til at kunne udvikle et nyt produkt kan ligeså godt befinde sig i Asien eller USA som i udviklingsafdelingen i en dansk virk-somhed.

I lyset af den udvikling er det interessant at undersøge, hvor-dan virksomhederne arbejder med at omsætte nytænkning til værdi. I dette arbejde kan virksomhederne anvende flere for-skellige metoder og innovationsformer, jf. figur 2.1

Input Output

Afdækning af brugerbehov

Produkt

Organisatorisk

Proces

MarkedsføringÅbenhed

F&U

Innovationsprocessen

Figur 2.1: Mange veje til innovation

Kilde: Egen udarbejdelse.

I dette kapitel præsenteres tre konkrete måder at arbejde med at frembringe innovation, som er illustreret med cases fra danske og udenlandske virksomheder:

• Brugerdreven innovationhandler om at ladenyudviklingtage udgangspunkt i, hvad brugere efterspørger her og nu såvel som i fremtiden. Evnen til at afkode brugernes behov og omsætte denne viden til unikke produkter og løsninger kan være en vigtig kompetence hos virksomheder, der står over for stigende konkurrence. Metoder til brugerdreven innovation er redskaber, der kan give virksomhederne adgang til viden om brugernes behov. Denne viden kan være en medvirkende faktor i forhold til, om en innovation får succes, jf. afsnit 2.3.

• Åben innovation handler om at inddrage ekstern vidensystematisk i innovationsarbejdet. Virksomheden kan fx gennem køb af viden eller innovationssamarbejde med andre virksomheder eller institutioner få adgang til viden,



26

inddraget i udviklingsprocessen, kan virksomheden opnå viden om konkrete ting, som kan gøres bedre. Men i flere tilfælde er viden om brugerens erkendte behov ikke til-strækkeligt til at skabe innovation. Det innovative poten-tiale kan ligge i at afdække de behov, som brugeren ikke selv kan artikulere. Det kan fx være, når et produkt ikke passer optimalt til brugerens behov. Hvis brugeren har tilpasset sin adfærd til produktet, vil produktets udformning og funkti-onalitet ikke opleves af brugeren som et problem. Brugeren kan derfor ikke fortælle virksomheden, at han hellere ville have andre funktionaliteter eller muligheder. Her kan bru-gerens ikke-erkendte behov – og dermed innovationspo-tentialet – kun opdages ved fx observationsstudier, der analyserer brugerens hverdag og interaktion med konkrete produkter og løsninger.

Figur 2.2 er en grafisk fremstilling af de to dimensioner af brugerdreven innovation.

Figur 2.2: Dimensioner af brugerdreven innovation

Kilde: FORA (2008): User-Driven Innovation – context and cases in the Nordic Region.

Brugerinvolvering

Behov

Direkte

Erkendte Ikke erkendte

Indirekte

Lead user Eksperimentermed brugere

Communities

Fokusgrupper

Markedsanalyser Antropologiske metoder

ObservationTest

Virksomhederne kan inden for denne matrix arbejde med forskellige konkrete former for brugerdreven innovation.

Lead user metoden tager udgangspunkt i at anvende inputs og konkrete innovationsidéer fra brugere, der er forud for mar-kedet og ekspertbrugere. Der er tale om en meget aktiv ind-dragelse af brugere, der formulerer konkrete avancerede behov og i nogle tilfælde selv udvikler produkter, der er skræddersyede til deres behov. Gennem samudvikling med lead usere kan virksomheden udvikle løsninger, som dens mere almindelige brugere ikke havde kunnet forestille sig, jf. boks 2.1.

proces. Disse drivkræfter eller innovationsformer har i min-dre grad været belyst.19

2.3 Brugerdreven innovation

For at udvikle attraktive produkter og løsninger, kan virksom-heder tage udgangspunkt i viden om nuværende og fremti-dige brugerbehov. Både på de markeder virksomheden alle-rede befinder sig på og blandt de kunder, virksomheden alle-rede har. Men også på markeder, som virksomheden kunne overveje at rykke ind på og blandt mulige fremtidige brugere. Formålet er at målrette udviklingsprocesserne og skabe pro-dukter og services, der præcist og effektivt imødekommer brugernes behov.

Flere danske virksomheder arbejder allerede tæt sammen med deres kunder og lytter til ris og ros og ønsker til nye produkter. Virksomheder har således gennemført markedsfø-ringsaktiviteter og markedsundersøgelser i mange år.

Men flere førende danske og udenlandske virksomheder er begyndt systematisk at afdække brugernes fremtidige og ikke-erkendte brugerbehov, som ikke kan identificeres ved fx spør-geskemaundersøgelser. Ligeledes er flere virksomheder begyndt at arbejde systematisk med at inddrage brugerne som medudviklere i innovationsprocessen.

Begrebet brugerdreven innovation forstås her som innovati-on, der bygger på viden om brugere og potentielle brugeres erkendte og ikke-erkendte behov i udviklingen af nye produk-ter, processer, services og ydelser.

Virksomhedernes arbejde med brugerdreven innovation kan opdeles på to dimensioner:

• Virksomhedernekanvælgeatinddragebrugernemereellermindre aktivt i innovationsprocessen. En aktiv inddragelse af brugerne i innovationsprocessen kan fx ske, når virksom-heden udvikler konkrete produkter sammen med brugere, som er på forkant med trends inden for et bestemt marked (lead-usere) eller sammen med brugere, hvis behov er repræsentative for bredere brugergrupper. En mindre aktiv inddragelse af brugeren sker fx, når virksomheden igang-sætter observationsstudier, hvor brugerens hverdagsliv og interaktion med produkter og services giver ideer til for-bedringer og nyudvikling, som virksomheden selv udvik-ler.

• Virksomhederne kan arbejde med at afdække erkendtesåvel som ikke-erkendte brugerbehov. Når det gælder erkendte brugerbehov, kan brugerne selv fortælle virksom-heden, hvad deres vigtigste ønsker og behov er. Gennem opbygning af systemer, der tillader brugerens input at blive

19 Se dog VISION ERA-NET rapporten ”Open innovation and globalisation: Theory, evidence and implications” af Hersrtad, Sverre J., Bloch, Carter; Ebersberger, Bernd og van der Velde, Els (April 2008).


[01 innoVation oG innoVationstYpEr]

Figur 1.2: FORA (2008). User-Driven Innovation - context and cases in the Norcdic Region

Fra bruger til medproducentDen brugerdrevne tilgang til innovationsprocessen understreger vigtigheden af viden om og anerkendelse af bruger/kundebehov. Det kan beskrives vejledende udfra en matriceopstilling, jvf. figur 1.2, hvor der opereres med graden af erkendte/udtrykte brugerbehov i samspil med graden af brugerinvolvering. I praksis opleves innovationsprocessen som et samspil, hvor de enkelte metoder supplerer hinanden i forløbet.Med Lead User metoden kan man udvikle sine produkter/ydelser med en udpeget gruppe ”superbrugere”, som det f.eks. ses inden for spilindustrien. I mere indirekte former ses anvendelse af advisory boards, egentlige tests samt markeds og brancheanalyser. Inden for de ikke erkendte / udtrykte behov kan man tage udgangspunkt i antropologiske metoder med deltagerobservation, etnografisk interview og videre med brugerbrugerinddragelse via online community, workcamps og lignende. Det centrale er her at afkode den nuværende brug af produkter og ydelser som afsæt til videreudvikling.

nye former for innovation og -metoderAdgang til ny viden og videnspredning er åbnet op i de senere år, udfra en øget globalisering og integreret brug af it /ikt. Samtidig sker der en brancheglidning indenfor rådgiversiden, hvor især designbranchen byder ind med viden og metoder i en ny kontekst. I virksomheders og rådgiveres arbejde med innovationsmetoder indgår bla. cocreation, hvor man forholder sig direkte til brugernes individuelle behov. Brugerne kan her i praksis være med til at udvikle deres egne, unikke produkter. Også begreber som åben innovation, innovationskonsortier og innovationsklynger ses fremført og anvendt i stigende grad. Formerne supplerer hinanden og giver mulighed for at opbygge en tilpasset innovationsmodel udfra den aktuelle situation. Netop i forbindelse med Program for Brugerdreven Innovation er der udarbejdet håndbogen ”30 Innovationsmetoder”, som med en virksomhedsvinkel beskriver en række metoder og værktøjer til brug i innovationsarbejdet. Se også afsnittet Innovationsforløb.

BEGrEBsraMME

(HVORDAN-fasen) (HVAD-fasen)

Antropologer er eksperter i at afdække brugernes erfaringer, værdier, holdninger, vaner, adfærd og behov. Ikke mindst de ikke erkendte behov. Antropologer snakker med brugerne, observerer dem, deltager i deres aktiviteter og oplever og erfarer ikke kun hvad der bliver sagt, men også hvad der bliver gjort.

(Se links til rådgivervirksomheder og videnressourcer bagerst i skrivelsen).


01 VærDiKæDE saMarBEjDE

Målet er konkurrencemæssige fordeleEn værdikæde er her udtryk for den indbyrdes afhængige kæde af værdiskabende aktiviteter, der udføres i en virksomhed/ gruppe af virksomheder. Værdikæden anvendes som analyseværktøj i forbindelse med fastlæggelse af virksomhedens konkurrencestrategi. Der sondres mellem primære aktiviteter, der omdanner indkøbte ressourcer til produkter, serviceydelser, som afsættes til virksomhedens kunder, og støtteaktiviteter, der skal sikre samspillet imellem de primære aktiviteter igennem organisering, teknologisk udvikling og ressourceforsyning. Ved analysen afdækkes de omkostninger, der er forbundet med at udføre aktiviteterne, samt den værdi, som de enkelte aktiviteter skaber. Aktiviteter, der ikke er værdiskabende, skal enten elimineres eller ændres, hvis virksomheden på langt sigt skal bevare sin konkurrenceevne. (kilde: Den Store Danske, Gyldendal)

tillid og åbenhedMan kan også anskue værdikæde samarbejdet udfra 4 hovedområder og underliggende faktorer, der anses som væsentlige, for at et det kan resultere i konkurrencemæssige fordele for kædens virksomheder, se figur 1.5. overfor.

Hvorvidt det lykkes at skabe konkurrence mæssige fordele, afhænger i meget høj grad af tillid mellem parterne. Jo større åben tillid, der er mellem parterne, jo nemmere vil det være at skabe synergi inden for hvert af de 4 hovedområder.

BEGrEBsraMME

Figur 1.5: Faktorer, som har betydning for at værdikædesamarbejde skaber konkurrencemæssige fordele for hvert af de 4 hovedområder (mod. e. Dyer & Singh, 1998).


InnovationsTrappen er en visuel afklaring på et komplekst arbejdsområde og er udviklet med inspiration i Dansk Design Centers Designtrappe, se figur 1.4. Her påvises, hvordan danske virksomheder anvender design, lige fra traditionel styling af produkter over mod en strategisk, konceptmæssig anvendelse, hvilket giver en dokumenteret og målbar væksteffekt.

Tilsvarende er formålet med InnovationsTrappen at fremvise forskellige anvendelser af innovation over for graden af brugerinddragelse. Særlig interesse har værdikædeproblematikker, da der i ethvert udviklingsprojekt indgår en samling interessenter, og det kan føre til ”multiinnovation” med brugerbegrebet set både blandt kædens medlemmer og hos slutbrugeren.

01 innoVation oG DEsiGn - DEsiGntHinKinG

inspiration: Design skaber værdi!Design dækker i dag over langt mere end produktdesign. I dag bruges design som en samlet betegnelse for en lang række processer og discipliner som kommunikationsdesign, digitalt design, produktdesign, indretningsdesign, mode og tekstildesign, interaktionsdesign, koncept og servicedesign.

Talrige analyser og praksis viser, at brug af design og designkompetencer medvirker til øget vækst og innovation. Det er vel at mærke design forstået som et integreret procesværktøj med inddragelse af (slut)brugere som et grundlæggende element. Designere er netop uddannet til at observere mennesker, gå i dialog med dem og komme med visuelle løsninger og forslag, så form og anvendelse hænger sammen og matcher brugernes behov, jvf. figur 1.3. om designprocessen.

BEGrEBsraMME

Design skaber værdi – Udbredelse og effekter af design22

Figur 2.4: Designtrappen – Integration af design i virksomhedernes arbejde.

Trin 1

Trin 2

Trin 3

Trin 4

Non – design

Design brugestil afsluttendestyling og finishaf virksomhedens produkter

Design erintegreret del afvirksomhedens innovationsproces

Design er integreret del af virksomhedens forretningsstrategi

Kilde: Egen udvikling.Anm. Variablen opdeler virksomhederne på trin 2-4 efter, hvordan de anvender design, jf. boks 2.2. Virksomhederne indplaceres på det højest mulige trin på skalaen. Variablen er kodet således: 1: Non-design: Virksomheder, der hverken har designuddannede medarbejdere eller køber design, og som heller ikke arbejder konkret med design eller udvikler nogle af de typer design, undersøgelsen måler. 2: Design bruges til afsluttende styling og finish af virksomhedens produkter: Virksomheder, der ude-lukkende arbejder med produktorienterede designtyper (fx kommunikationsdesign, produktdesign og servicedesign). 3: Design er integreret del af virksomhedens innovationsprocesser: Virksomheder, som involverer design og designere fra starten af udviklingen af nye produkter. Disse virksomheder arbejder udelukkende med designtyper, der er rettet mod udviklingen af konkrete produkter (fx kommunikati-onsdesign, produktdesign og servicedesign). 4: Design er integreret del af virksomhedens forretnings-strategi: Virksomheder, der anvender design i udviklingen af forretningsgrundlaget. Disse virksomhe-der arbejder også med de nyere og mere procesorienterede designtyper; strategisk design og designmanagement.

Figur 1.4: Designtrappen . ERST. Design skaber værdi.Figur 1.3: Design to Improve Life , undervisningsforløb INDEX (2010). Design Process


”non BDi”

”BDi MiniMUM”

”BDi MEDiUM”

”BDi MaxiMUM”

Høj

laV

BrUGErinDDraGElsE (BDi)

innoVationsForløB

02 innoVationstrappEn - trin oG ForløB



02 innoVationstrappEn - trin oG ForløB

InnovationsTrappen er opdelt i 4 trappeniveauer, hver med sit eget innovationsforløb, angivet vandret. Figuren illustrerer også, at innovationsforløbet antages at være kortere, jo mere brugerdreven den er. Erfaringer med bla. brug af servicedesign underbygger dette.

Innovationsforløbet sammensættes udfra virksomhedens tilgang og ressourcer. Placering på InnovationsTrappen afhænger således af den aktuelle situation i jeres virksomhed. For bedste udbytte anbefales brug af ekstern konsulentbistand, hvor I sammen vil forestå en vurdering af og plan for virksomhedens placering og muligheder.

Hvert innovationsforløb er arrangeret og grupperet inden for syv innovationsfaser., se følgende afsnit. Placeringen på Innovationstrappen er på den baggrund en samlet vurdering af brugen og inddragelsen af de nævnte metoder og værktøjer.

hvert trin er et innovAtionsforløb

”BDi trin”

fAse 1 fAse 2 fAse x

non-bDi Virksomheden bruger ikke bevidst brugerdrevne metoder i produkt/ydelsesudvikling. Fokus er på kendt viden om et eksisterende produkt.

bDi-Minimum Virksomheden organiserer sine strategier udfra traditionelle analyser på virksomhedsniveau: SWOT analyser, markedsdata samt udvikling af IT støtteystemer.

bDi-MediumVirksomheden er bevidst om brugerbehov og søger bevidst at afdække såvel erkendte som ikke erkendte behov i udviklingen af nye produkter / ydelser.

bDi-MaximumVirksomheden arbejder fokuseret på at skabe brugerdrevet innovation gennem forløb med brug af såvel interne projektteams som ekstern bistand.

på de følgende sider:

Hvilket trin er din virksomhed på i dag? Fastlæg det udfra brug af>> Metodekatalog ”30 innovationsmetoder” med caseeksempler for enkeltvirksomheder

>> Matchmaking, viden deling og idégenerering - inspirationskatalog

>> innovationstyper - beskrevet uddybende i punkt 4.


03 innoVationsForløB oG -MEtoDEr.

”30 innovationsmetoder”

Erhvervsstyrelsen har kortlagt innovations metoderne i udvalgte innovationsprojekter under ”Program for brugerdreven innovation”. Resultatet er en håndbog til 30 innovationsmetoder.

Metoderne er arrangeret og grupperet inden for syv innovationsfaser:

Fokus Research Analyse Idé og koncept Reality check Prototype Test

Inden for hver fase beskrives de enkelte metoder på en overskuelig og pædagogisk måde. Håndbogen giver således overblik og er et godt inspirationsværktøj til alle, der gerne vil arbejde med brugerdreven innovation – uanset om man er en garvet innovatør eller nybegynder.

Læs mere /download på www.startvaekst.dk/metodertilinnovationcasebank/0/33

Matchmaking, viden-deling og idégenerering - inspirationskatalog

Erhvervsstyrelsen har udgivet denne ”Kogebog” til effektiv og hurtig matchmaking mellem virksomhedernes udfordringer og problemer og de rette kompetencer i videninstitutioner og innovationsnetværk.

Download på evv.dk

Introduktion med case eksempler Håndbog med gennemgang af metoder

http://www.ebst.dk/file/102699/introduktion_innovationsmetoder.pdf

http://www.ebst.dk/file/102719/haandbog_innovationsmetoder.pdf


saMLEt oVErsIGt oVEr FasEr oG MEtoDEr

FasE 0

FOKUS

0.1

kICk-oFF WorksHoP0.2

sWot-aNaLysE0.3

BraNCHEaNaLysE0.4

trEND-aNaLysE0.5

rEsEarCHGuIDE

FasE 3

IDÉ OG KONCEPT

3.1

BraINstorM3.2

raPID PrototyPING3.3

MoCk-uP3.4

PrIorItErINGsMatrIX3.5

sCENarIEuDVIkLING3.6

oNLINE CoMMuNItIEs

FasE 1

RESEARCH

1.1

EtNoGraFIsk INtErVIEW1.2

oBsErVatIoN1.3

FotoDaGBØGEr1.4

BruGErrEJsEr1.5

EksPErtINtErVIEW

FasE 4

REALITY CHECK

4.1

GaP-aNaLysE4.2

sEGMENtErING4.3

BusINEss CasE

FasE 2

ANALYSE

2.1

MØNstEraNaLysE2.2

aNaLysE MED soFtWarE2.3

PErsoNas2.4

sErVICE BLuEPrINt2.5

VærDIkæDEaNaLysE

FasE 5

PROTOTYPE

5.1

suPErBruGErWorksHoP5.2

GENNEMBruDsMEtoDEN5.3

ProDuktPrototyPE5.4

sErVICE-PILot

FasE 6

TEST

6.1

LIVING LaB6.2

BruGErPaNEL

17

Målet med FasE o er at udvikle en klar retning og overblik over, hvilke fremtidige mulighedsområder, man skal følge i projektet. Mulighederne kan være økonomiske, sociale eller teknologiske.

- Hvilke udfordringer for vores organisation ønsker vi, at dette projekt skal løse? - Hvilke forandringer i og uden for vores branche udgør muligheder og trusler for os? - Hvor mangler vi viden til at udvikle nye services og forretningsmuligheder?

- Formulere succeskriterier og kritiske faktorer for projektet- Nedsætte en projektgruppe til effektiv processtyring- Nedsætte en styregruppe til vurdering af projektets fremdrift

- kick-off workshop - sWot-analyse - Brancheanalyse - trend-analyse - researchguide

Målet med FasE 2 er at analysere det indsam-lede researchmateriale, så der skabes overblik og identificeres udviklingspotentialer.

- Hvad er de vigtigste indsigter for vores organisation, og hvilke konsekvenser har de?- Hvad er de vigtigste umødte brugerbehov?- Hvilke løsningsretninger udgør de største potentialer for os?

- skabe struktur og overblik over researchma-terialet- Formulere klare indsigter, der har et potentiale for organisationen- Præsentere indsigter og udviklingspotentialer for medarbejdere og ledere

- Mønsteranalyse- analyse med software- Personas- service blueprint- Værdikædeanalyse

Målet med FasE 1 er at opnå viden om brugernes behov og situation i forhold til de mulighedsområder, der er defineret i opstartsfasen.

- Hvem er organisationens vigtigste kunder og brugere? - Hvad er vores datagrundlag for at udvikle nye service og forretningspotentialer?

- Identificere kunde- og brugerbehov- Dokumentere brugssituationer- Indsamle forskellige typer brugerdata, så man har tilstrækkeligt bevismateriale til at analysere mønstre og udvikle indsigter

- Etnografisk interview- observation- Ekspertinterviews- Brugerrejser- Fotodagbøger

CENtraLE sPØrGsMÅL soM kaN BEsVarEs

MED DENNE FasE

DEt Er I DENNE FasE VIGtIGt at

MEtoDEr I DENNE FasE

MÅL

FasE 0 FOKUS FasE 1 RESEARCH FasE 2 ANALYSE

03 innoVationsForløB oG -MEtoDEr. FasEMoDEl.

Målet med FasE 3 er at udvikle og udvælge konceptidéer, som kan videreudvikles og testes.

- Hvilke konceptidéer er de mest givende?- Hvad kan vi udvikle på kort sigt?- Hvad kan vi gøre på længere sigt, der kan løfte vores organisations strategiske udfordringer?

- Dokumentere og synliggøre idéer og løsningsforslag- Involvere brugere for at få idéer og input- Evaluere og prioritere de bedste konceptidéer

- Brainstorm- rapid prototyping- Mock-up- Prioriteringsmatrix- scenarie-udvikling- online Communities

Målet med FasE 6 er at teste og tilpasse prototypen, så den kan gøres klar til lancering og implementering.

- Hvad er de mest værdifulde bruger-aspekter af den endelige løsning?- Hvad er der behov for at justere inden lancering?- Hvor mangler vi viden og input før vi kan gøre produktet klar til endelig lancering?

- Evaluere løsninger med brugere, kunder og medarbejdere- opsamle og dokumentere feedback

Living labBrugerpanel

Målet med FasE 5 er at producere en prototype for et produkt eller en service, så den kan testes med brugere og kunder.

- Hvilke risici for fejl i udviklingen af det færdige produkt skal minimeres?- Hvilke centrale produktions- og implemente-ringsudfordringer skal løses?- Hvordan udnytter vi medarbejdernes enga-gement, så de føler ejerskab for løsningerne?

- konkretisere konceptidéen gemmen produkt- eller servicespecifikationer- Foretage løbende evaluering af fremskridt og udvikling- Inddrage medarbejdere og brugere for at få relevante input

-superbrugerworkshop- Gennembrudsmetoden- Produktprototype- service-pilot

Målet med FasE 4 er at teste potentialet for en forretnings- eller serviceidé, før der bruges ressourcer på at videreudvikle konceptet.

- Hvor adskiller vores koncept sig fra vores konkurrenters produkter?- Hvordan kan vi tjene penge eller øge kundeværdi med konceptidéen?- Hvilke kunde- og brugergrupper har størst potentiale for os?

- Beskrive brugernes fordele ved løsningen- opstille målbare punkter og under-søge markedsdata for at estimere idéens potentiale- Beskrive omkostninger og fordele forbun-det med implementering og drift

- Gap-analyse- segmentering- Business case

FasE 3 IDÉ OG KONCEPT FasE 4 REALITY CHECK FasE 5 PROTOTYPE FasE 6 TEST

19

a: Mål For FasEn - B: CEntralE spørGsMål i FasEn - C: ViGtiGE ElEMEntEr i FasEn

a:

B:

C:

saMLEt oVErsIGt oVEr FasEr oG MEtoDEr

FasE 0

FOKUS

0.1

kICk-oFF WorksHoP0.2

sWot-aNaLysE0.3

BraNCHEaNaLysE0.4

trEND-aNaLysE0.5

rEsEarCHGuIDE

FasE 3

IDÉ OG KONCEPT

3.1

BraINstorM3.2

raPID PrototyPING3.3

MoCk-uP3.4

PrIorItErINGsMatrIX3.5

sCENarIEuDVIkLING3.6

oNLINE CoMMuNItIEs

FasE 1

RESEARCH

1.1

EtNoGraFIsk INtErVIEW1.2

oBsErVatIoN1.3

FotoDaGBØGEr1.4

BruGErrEJsEr1.5

EksPErtINtErVIEW

FasE 4

REALITY CHECK

4.1

GaP-aNaLysE4.2

sEGMENtErING4.3

BusINEss CasE

FasE 2

ANALYSE

2.1

MØNstEraNaLysE2.2

aNaLysE MED soFtWarE2.3

PErsoNas2.4

sErVICE BLuEPrINt2.5

VærDIkæDEaNaLysE

FasE 5

PROTOTYPE

5.1

suPErBruGErWorksHoP5.2

GENNEMBruDsMEtoDEN5.3

ProDuktPrototyPE5.4

sErVICE-PILot

FasE 6

TEST

6.1

LIVING LaB6.2

BruGErPaNEL

17

figur 3.1. Beskrivelse af 30 metoder og værktøjer, der er et resultat af en kortlægning af 62 innovationsprojekters anvendte innovationsmetoder. Projekterne har alle været del af Erhvervsstyrelsens Program for Brugerdreven Innovation.Hent pdf fil på www.brugerdreveninnovation.dk

sKEMaoVErsiGt - til UDprint i a3 ForMat


04 innoVationstYpEr - UDDYBEt (DaMVaD)

Det kan til tider være svært at skelne klart mellem de fire innovationstyper, idet innovationer ofte har elementer af flere typer innovation. En generel tom-melfingerregel er, at: En innovation, der omfatter væ-sentlige ændringer i mere end én innovationstype, betragtes som en innovation for alle relevante typer.

For eksempel er en produktinnovation, der omfatter væsentlige ændringer i produktionsmetoderne, også en procesinnovation, ligesom en procesinnovation, der omfatter væsentlige ændringer i arbejdspladsens organisering, også er en organisatorisk innovation.

Mange innovationer omfatter væsentlige ændringer i én af de fire innovationstyper, men mindre ændringer inden for de andre områder. Sådanne innovationer skal kun medregnes ved den ene type. Af nedenstående er områderne opdelt i forhold til nogle af de hovedkarakteristika, som anvendes til at skelne mellem de enkelte innovationsområder.

Definition af produkt-, proces-, markedsførings- og organisatoriskinnovation

Det kan til tider være svært at skelne klart mellem de fire innovationstyper, idet innovationer ofte har elementer af flere typer innovation. En generel tommelfingerregel er, at:

En innovation, der omfatter væsentlige ændringer i mere end én innovationstype, betragtes som en innovation for alle relevante typer. For eksempel er en produktinnovation, der omfatter væsentlige ændringer i produktionsmetoderne, også en procesinnovation, ligesom en procesinnovation, der omfatter væsentlige ændringer i arbejdspladsens organisering, også er en organisatorisk innovation.Mange innovationer omfatter væsentlige ændringer i én af de fire innovationstyper, men mindre ændringer inden for de andre områder. Sådanne innovationer skal kun medregnes ved den ene type.

Af nedenstående er områderne opdelt i forhold til nogle af de hovedkarakteristika, som anvendes til at skelne mellem de enkelte innovationsområder.

Skillelinjer mellem de forskellige innovationsområder

Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af videnkupon, 2009

På den ene akse er foretaget en skelnen mellem eksternt og internt rettede udviklingsområder, for at understrege, at produkt og marked, som udgangspunkt er mere eksternt rettet, hvorimod proces og organisation generelt retter sig mere mod de interne linjer. Et eksempel på en generel retningslinje for at kunne skelne mellem de to dimensioner, er:

Hvis innovationen omfatter væsentlige forbedringer af den tjenesteydelse, der tilbydes en kunde, da er der tale om en produktinnovation, hvorimod væsentlige for-bedringer i metoder, udstyr og/eller kundskaber, som anvendes for at tilvejebringe serviceydelsen, da er der tale om en procesinnovation.

På den anden akse er foretaget en skelnen mellem funktion og relation, for at understrege at produkt og proces, som udgangspunkt er rettet mod teknologi og funktionalitet, hvorimod marked og organisation generelt retter sig mod sammenhænge, strategi og mennesker. Et eksempel på en generel retningslinje for at kunne skelne mellem de to dimensioner, er at:

En procesinnovation er ofte håndgribelig (fysisk), mens organisatoriske innovationer ofte er mere uhåndgribe-lige i fysisk forstand, idet organisatoriske innovationer generelt fokuserer på menneskerne, arbejdsrutinerne og arbejdspladsens organisering, mens procesin-novationer generelt fokuserer på udstyr, materialer og software. Det kan også være en skelnen mellem tekniske ændringer i produktets funktionelle design (produktinnovation) modsat rent æstetiske ændringer i produktets fremtoning (markedsføringsinnovation).

operationalisering af innovationsområder Mens produkt og procesinnovation er de klassiske udviklingsområder, er der indenfor de seneste år kommet mere fokus på innovation indenfor markedsføring og organisation, som bl.a. kan omfatte design og udvikling af nye forretningsgange.

De efterfølgende figurer illustrerer definitionerne for de enkelte innovationsområder, eksempler på konkrete operationaliseringer og eksempler på områder, der ikke anses for innovation. Figurerne er udarbejdet på baggrund af materiale fra Center for Forskningsanalyse.


04 proDUKtinnoVation - UDDYBEt

Produktinnovation

Nedenstående figur præsenterer definitionen på produktinnovation i henhold til CIS, samt en operationalisering af definitionen i form af eksempler. Samtidig viser figuren eksempler på aktiviteter, som anses for, at ligge udenfor definitionen.

hh

Nye eller væsentlig forbedredevarerIntroduktion af helt nye

varer.Erstatning af input med

materialer med forbedredeegenskaber (Åndbartekstil, lette men stærkematerialer, miljøvenligplastik mv.)Indarbejdelse af nye eller

forbedredekomponenter inuværende produkter (GPSi transportudstyr,kameraer i mobiltelefonermv.)

Nye eller væsentligt forbedredetjenesteydelserForbedring af kundens

adgang til tjenesteydelsen,f.eks. leje af bil medlevering og afhentning påkundens adresse Tjenesteydelser på

internettet, f.eks.homebanking og onlinebestilling af billetterNyetyper af garantier,

f.eks.Udvidet garanti pånye eller brugte produkter,garantiordninger tilknyttetandre serviceydelser(kreditkort, bankkonti ellerkundekort) til særlig godekunder

Udenfor

Definition

Udenfor

Operationalisering

Definition

Det er ikke en produktinnovationhvis:

Virksomhedenophørermed at gørenogetMindreændringer

eller mindreforbedringerRutinemæssige

opgraderingerSpecialprodukter til

en enkelt kunde, somikkeadskiller sigvæsentligt fraprodukter, produceret til andre kunder.Designmæssige

ændringer,der ikkeændrer på funktionaliteten ellerdetekniskekarakteristika vedvaren eller tjenesteydelsenSimpelt videresalg af

innoverede produkter købt af andrevirksomheder, menvarer ogtjenesteydelser, der erudviklet og produceretaf virksomhedensudenlandskeafdelinger skalmedregnes som produktinnovation.

CIS: En produktinnovation eren introduktion på markedet afen ny vare eller tjenesteydelse,eller af en vare ellertjenesteydelse, hvis egenskaberer blevet væsentligt forbedret,f.eks.med forbedredekomponenter og subsystemer eller forbedret software ogbrugervenlighed


Egne noter:

Produktinnovation

Nedenstående figur præsenterer definitionen på produktinnovation i henhold til CIS, samt en operationalisering af definitionen i form af eksempler. Samtidig viser figuren eksempler på aktiviteter, som anses for, at ligge udenfor definitionen.

hh

Nye eller væsentlig forbedredevarerIntroduktion af helt nye

varer.Erstatning af input med

materialer med forbedredeegenskaber (Åndbartekstil, lette men stærkematerialer, miljøvenligplastik mv.)Indarbejdelse af nye eller

forbedredekomponenter inuværende produkter (GPSi transportudstyr,kameraer i mobiltelefonermv.)

Nye eller væsentligt forbedredetjenesteydelserForbedring af kundens

adgang til tjenesteydelsen,f.eks. leje af bil medlevering og afhentning påkundens adresse Tjenesteydelser på

internettet, f.eks.homebanking og onlinebestilling af billetterNyetyper af garantier,

f.eks.Udvidet garanti pånye eller brugte produkter,garantiordninger tilknyttetandre serviceydelser(kreditkort, bankkonti ellerkundekort) til særlig godekunder

Udenfor

Definition

Udenfor

Operationalisering

Definition

Det er ikke en produktinnovationhvis:

Virksomhedenophørermed at gørenogetMindreændringer

eller mindreforbedringerRutinemæssige

opgraderingerSpecialprodukter til

en enkelt kunde, somikkeadskiller sigvæsentligt fraprodukter, produceret til andre kunder.Designmæssige

ændringer,der ikkeændrer på funktionaliteten ellerdetekniskekarakteristika vedvaren eller tjenesteydelsenSimpelt videresalg af

innoverede produkter købt af andrevirksomheder, menvarer ogtjenesteydelser, der erudviklet og produceretaf virksomhedensudenlandskeafdelinger skalmedregnes som produktinnovation.

CIS: En produktinnovation eren introduktion på markedet afen ny vare eller tjenesteydelse,eller af en vare ellertjenesteydelse, hvis egenskaberer blevet væsentligt forbedret,f.eks.med forbedredekomponenter og subsystemer eller forbedret software ogbrugervenlighed



04 proCEsinnoVation - UDDYBEtProcesinnovation

Nedenstående figur præsenterer definitionen på procesinnovation i henhold til CIS, samt en operationalisering af definitionen i form af eksempler. Samtidig viser figuren eksempler på aktiviteter, som anses at ligge udenfor definitionen.

-

Metodertil produktion af varerellertjenesteydelserInstallation af ny eller forbedret

fremstillingsteknologi såsomautomatiseringsudstyr eller real-timesensorer som løbende kan justereprocesserneNyt udstyr, der er nødvendigt for

produktion af nye eller forbedredeprodukterComputerbaseret produktudvikling.

Logistik-, leverings- ellerdistributionsmetoder til virksomhedens input, varer eller tjenesteydelserIntroduktion af stregkoder til GPS-

sporingssystemer i transportudstyrAutomatisk tilbagebemelding til

virksomheden ved brug af elektroniskdataudveksling.

Hjælpefunktionertil virksomhedensprocesserSystemer eller rutiner i forbindelse med

indkøb,vedligeholdelse, regnskabsføringeller EDBIntroduktion af software som kan

identificere optimale leveringsvejeNyeller væsentlig forbedret software

eller arbejdsgange i forbindelse medindkøb, regnskabsføring ogvedligeholdelsessystemer.

Udenfor

Operationalisering

Definition

Det er ikke procesinnova-tion, når der er tale om:Mindre

ændringer ellerforbedringerEn forøgelse

af produktions-ellerservicemulig-hederne ved en implementeringaf fremstillings-systemer ellerlogistiksystemer, der ikke væsentligtadskiller sig fradem, der allerede er i brug.

CIS: En procesinnovation er en implementering af en ny ellervæsentligt forbedret produktionsproces ellerdistributionsmetode for varereller tjenesteydelser, herunderhjælpefunktioner tilvirksomhedens processer


Egne noter:


04 MarKEDsFørinGsinnoVation - UDDYBEtMarkedsføringsinnovation

Nedenstående figur præsenterer definitionen på markedsføringsinnovation i henhold til CIS, samt en operationalisering af definitionen i form af eksempler. Samtidig viser figuren eksempler på aktiviteter, som anses at ligge udenfor definitionen.

Væsentlige ændringer i designet af en vare eller tjenesteydelse

Væsentlige ændringer i produktets indpakning

Brug af nye medietyper ellerteknikker til produktpromoveringF.eks. nyt mediemiks , nyt

produktimage, ny metode tilmålretning af promovering tilden enkelte kundeNyemarkedsføringsstrategierrettet mod at nå nye kundegrupper eller markedssegmenter

Nye salgskanaler og metodertil produktplaceringF.eks. Direkte salg, salg via

internet, franchising,distributionslicens, nytkoncept forproduktpræsentation.Nye prissætningsmetoder forvarer eller tjenesteydelser

F.eks. Rabatsystemer, bonussystemer,efterspørgselsbestemtprisfastsættelse

Udenfor

Definition

Udenfor

Operationalisering

Definition

Det er ikke markedsinnovation,når der er tale om: Rutinemæssige og

sæsonmæssigeændringer imarkedsføringen ikkeer markedsførings-innovationer (såsom itøjmode).

Medregner ikke ændringer som kunændrer produktets funktionalitet ellerbrugervenlighed.

CIS: Enmarkedsføringsinnovation er en implementering af en nymarkedsføringsmetode, somadskiller sig væsentligt fravirksomhedens eksisterendemarkedsføringsmetoder og som eren del af en ny strategi eller et nytmarketingskoncept. Der kan væretale om væsentlige ændringer iproduktets design, indpakning,salgskanaler, promovering ellerprissætning.


Egne noter:


04 orGanisatorisK innoVation - UDDYBEtOrganisatoriskinnovation

Nedenstående figur præsenterer definitionen på organisatoriskinnovation i henhold til CIS, samt en operationalisering af definitionen i form af eksempler. Samtidig viser figureneksempler på aktiviteter, som anses at ligge udenfor definitionen.

Organisereforretningsgangeeller procedurerSupply chain management,

business re-engingeering, leanproduction, kvalitetsstyring,uddannelses- og oplæringssystemerSystemertil styring af videnFor i højere grad at være i stand til

at udveksle og bruge informationer ivirksomheden eller informationer,der kommer udefra (knowledgemanagement)OrganiseringafproduktudviklingsarbejdetBedre forståelse af kunderne og

markedet og deres behov tiludgangspunkt forinnovationsarbejdetMetoder til arbejdspladsens organiseringUddelegering af ansvar og

beslutningstagning f.eks.decentralisering afbeslutningskompetence,jobrotation, team work, integreringeller opsplitning af afdelingerEksterne relationer til virksomhederogoffentligeinstitutionerF.eks. Alliancer, partnerskaber,

outsourcing,sub-contracting/underleverandører

Udenfor

Definition

Operationalisering

Definition

Der er ikke tale omorganisatoriskinnovation ved:Fusioner og

virksomhedsovertagelser uansetom det er førstegang.Medmindresamtidigimplementeresvæsentligeændringer vedr. degrundlæggendevirkemåder i dennye virksomhedÆndringer i

ledelsesstrategien medmindreden følges afintroduktion afen væsentligorganisatoriskændring

CIS: En Organisatoriskinnovation er en implementeringaf en ny organisatorisk metode ivirksomhedens forretningsgange,videnstyring (knowledgemanagement), arbejdsplads-organisering eller eksternerelationer, som ikke tidligere harværet anvendt af virksomheden ogsom er resultatet af strategiskebeslutninger truffet af ledelsen.


Egne noter:


05 linKs oG DownloaDs

www.innovationstjek.dkGratis virksomhedstilbud. Et innovationstjek sætter fokus på din virksomheds teknologiske innovationsmuligheder og udfordringer. Med afsæt i din virksomheds strategi afdækker vi sammen, hvordan bedre teknologianvendelse kan styrke din virksomhed.

www.videnpilot.dk ... er et tilbud til virksomheder med mellem 2 og 100 fuldtidsansatte om tilskud til ansættelse af en højtuddannet medarbejder – en videnpilot med en uddannelse på bachelorniveau eller højere, der ansættes i et år til at medvirke i et innovativt udviklingsprojekt.

www.ddc.dk/din Dansk Design Center vejleder virksomheder i, hvordan design kan bruges som innovationsredskab, herunder særligt servicedesign, konceptdesign og cocreation.

www.dkds.dk/forskning/Projekter/DAiMDesignAntropologisk Innovationsmodel (DAIM) er et forskningsprojekt ledet af Danmarks Designskole. DAIM tager udgangspunkt i en ny innovationsmodel med særligt fokus på brugerinvolvering, innovation og antropologisk designviden.

www.innovationsguiden.dk til alle offentligt ansatte med udviklingsansvar – hvad enten det er ansvar for et ambitiøst nyt projekt, eller for næste uges kontormøde.

Danmarks nationale innovationsstrategi.. sikrer, at flere af DK’s styrkepositioner inden for viden og erhvervsliv omsættes til ny vækst og jobskabelse. ... stiller skarpt på en styrket videnudveksling mellem videninstitutioner og virksomheder.

http://fivu.dk/publikationer/2012/danmark-losningernes-land

http://fivu.dk/aktuelt/temaer/innovationsstrategi

innovationstrappen

Documents