institut superieur de management des entreprises et...

I

THEME :

DIAGNOSTIC DES AFFECTATIONS DES AGENTS DANS L’ADMINISTRATION CENTRALE SENEGALAISE

CAS DE LA CEP DU MINISTERE DE LA PECHE ET DES AFFAIRES MARITIMES

Elaboré par

Abdoulaye DIAGNE

Directeur de mémoire

Monsieur Dr Souleymane BOUSSO Enseignant associé au CESAG

Octobre 2012

Pour l’obtention du

DIPLOME D’ETUDES SUPERIEURES SPECIALISEES

EN ADMINISTRATION ET GESTION

11ièmePromotion, Année académique 2011-2012

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES

INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT DES ENTREPRISES

ET AUTRES ORGANISATIONS - ISMEO -

CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION

I

DEDICACES

A mon Père, que Dieu le laisse encore en vie pendant longtemps, et à feue ma Mère que Dieu l’accueille dans ses plus hauts Paradis.

A M. Moustapha et Mme Seynabou Diagne SAGNA, ce mémoire vous est dédié, vous qui avez accepté de prendre entièrement les charges y afférents.

A mon fils Serigne Saliou Borome Diamono DIAGNE.

A mes frères et sœurs qui n’ont ménagé aucun effort pour la réussite de ce travail.

II

REMERCIEMENTS

Il est des obligations laborieuses dont on s’acquitte, souvent, avec un grand plaisir.

Les formules de politesse étant souvent prolixes en Afrique, nous céderions volontiers à cet

usage pour exprimer nos remerciements. Notre seul regret sera de ne pouvoir citer ici tous

ceux qui nous ont accordé de leur temps et tous ceux qui nous ont apporté leur soutien, leurs

encouragements dans les moments parfois difficiles. Si nous ne les mentionnons pas, ils sont

dans notre cœur. Ceci n’est qu’une simple page d’écriture.

Merci tout d’abord au Docteur Souleymane BOUSSO. La réalisation de ce travail a été une

épreuve de longue haleine. Vos encouragements et vos précieux conseils, en dépit d’un

emploi du temps très chargé, exigent une reconnaissance de dette. Nous vous sommes

redevables de votre patience et de votre compréhension du management des organisations et

entreprises, notamment sénégalaises. Nous avons beaucoup appris avec vous au cours de

notre formation.

Merci également à l’ensemble des enseignants qui sont intervenus cette année au DESAG.

Vos enseignements ont été pour nous une occasion de nous familiariser davantage avec la

rigueur et le professionnalisme d’un manager.

Merci à l’ensemble de la promotion 2011-2012, du personnel de l’ISMEO et de la

bibliothèque du CESAG.

A ma belle-sœur, Mme GUEYE, née Fatoumata SAGNA de l’ISMS du CESAG, nous disons

merci infiniment de par vos conseils et orientations.

Merci à M. Mamadou SENGHOR pour votre disponibilité et votre soutien dans la recherche

de stage.

Nous adressons aussi nos vifs remerciements à M. Ibrahima DIOUF, Directeur des

Ressources Humaines au Ministère de la Pêche et des Affaires maritimes, sans qui ce stage

n’aurait pas pu avoir lieu. Monsieur DIOUF, soyez assuré de ma profonde gratitude et de ma

sincère reconnaissance.

Il serait ingrat de ne pas rendre hommage à ces vaillants agents de la CEP que nous avons

rencontrés. Nous fûmes sensibles à leur hospitalité, à leur générosité et à la confiance qu’ils

III

ont osé nous donner. Ils nous ont livré des informations très utiles sur les fondements et les

modes de fonctionnement de leur quotidien. Mention spéciale est réservée au Coordonnateur

M. Mamadou SEYE et à notre Directeur de stage M. Ousmane SOW qui n’a ménagé aucun

effort pour mettre à notre disposition toutes les informations nécessaires.

A Monsieur Amacodou DIOUF, président de l’ONG AHDIS et du CONGAD, nous vous

adressons un grand merci. Vous avez été un soutien moral performant, précieux, affectueux.

IV

SOMMAIRE DEDICACES ................................................................................................................................................... I

REMERCIEMENTS ...................................................................................................................................... II

SOMMAIRE .................................................................................................................................................. IV

SIGLES ET ACRONYMES ........................................................................................................................... V

LISTE DES FIGURES ................................................................................................................................. VII

LISTE DES GRAPHIQUES ......................................................................................................................... VII

LISTE DES TABLEAUX ............................................................................................................................. VII

INTRODUCTION .......................................................................................................................................... 1

PROBLEMATIQUE ................................................................................................................................ 4

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE .................................................................... 9

CHAPITRE I : REVUE DE LA LITTERATURE............................................................................................. 10 CHAPITRE II : PRESENTATION DE LA CEP .............................................................................................. 26

DEUXIEME PARTIE: DIAGNOSTIC ET PROPOSITIONS D’AMELIORATION DE L’ADEQUATION

ENTRE AFFECTATION ET POSTE .......................................................................................................... 34

CHAPITRE I : L’IMPACT DES AFFECTATIONS A LA CEP ................................................................................. 35 CHAPITRE II : PROPOSITIONS D’AMELIORATION DU MODE D’AFFECTATION ET DE MANAGEMENT DU

PERSONNEL A LA CEP ................................................................................................................ 46

CONCLUSION ............................................................................................................................................. 61

BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................................................ 63

WEBOGRAPHIE ......................................................................................................................................... 64

TABLE DES MATIERES ............................................................................................................................ 65

ANNEXES ..................................................................................................................................................... 68

V

SIGLES ET ACRONYMES

BCI : Budget Consolidé d’Investissement

CADDP : Cellule d’Appui au développement Durable de la Pêche

CDMT: Cadre de Dépense à Moyen Terme

CDSMT : Cadre de Dépense Sectorielles à Moyen Terme

CEP : Cellule d’Etude et de Planification

CESAG : Centre d’Etudes Supérieures Africain en Gestion

CPP : Comité de Pilotage des Programmes

CSP : Catégorie Socio-Professionnelle

DAGE : Direction de l’Administration Générale et de l’Equipement

DGFM : Direction Générale des Fonds Marins

DPES : Document de Politique Economique et Sociale

DRH : Direction des Ressources Humaines

ETP : Equivalent Temps Plein

FPE : Fonds de promotion Economique

GAR : Gestion Axée sur les Résultats

GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

GPEEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois, des Effectifs et des Compétences

GRH : Gestion des Ressources Humaines

LOLF : Loi Organique relative aux Lois de Finances

VI

MAD : Mis à Disposition

MEF : Ministère de l’Economie et des Finances

MPAM : Ministère de la Pêche et des Affaires maritimes

NMP : Nouveau Management Public

OEP : Observatoire Economique de la Pêche

OEPM : Observatoire Economique des Pêches Maritimes

PNBG : Programme National de Bonne Gouvernance

RH : Ressources Humaines

SMART : Specific, Measurable, Attainable, Realistic, Timetabled

SNP : Système National de Planification

TDR : Termes De Références

UAF : Unité d’Administration et des Finances

UOEP : Unité d’Observation Economique de la Pêche

VII

LISTE DES FIGURES

Figure 1: Adéquation homme-emploi ................................................................................... 25 Figure 2: Organigramme de la CEP ..................................................................................... 29 Figure 3: Le système formation d’une organisation ........................................................... 49 Figure 4 : Les effets du système formation .......................................................................... 50

LISTE DES GRAPHIQUES

Graphique 1 : Statuts du personnel à la CEP ...................................................................... 36 Graphique 2: Histogramme des Flux de personnel ............................................................. 40 Graphique 3: Le nombre de jours d’absences répertoriées par mois ............................... 41 Graphique 4 : Les émargements trimestriels à la CEP ...................................................... 43

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1: Situation des effectifs à la CEP .......................................................................... 36 Tableau 2 : Les postes existants ............................................................................................ 37 Tableau 3: Les qualifications à la CEP ................................................................................ 38 Tableau 4: Statistiques des entrées et des départs .............................................................. 40 Tableau 5: Le nombre total de jours d’absences répertoriées par mois ........................... 41 Tableau 6 : Ratios trimestriel des émargements ................................................................. 42 Tableau 7: Coefficient de corrélation (r) moyen entre chacun des facteurs de gestion responsable du sentiment d'appartenance et le sentiment d'appartenance...................... 52 Tableau 8: Combinaison des aspects de la compétence ...................................................... 55

1

INTRODUCTION Dans le contexte actuel mêlant mondialisation des échanges, globalisation financière,

intégration spatiale et mutation technologique, le schéma bureaucratique wébérien semble

manquer de souplesse. Le secteur public est jugé inefficace, excessivement bureaucratique,

rigide, coûteux, centré sur son propre développement, non innovant et ayant une hiérarchie

trop centralisée.

A ce propos, peut être évoquée l’étude sur la productivité de l’Administration sénégalaise,

réalisée par le Ministère chargé du Travail et de l’Emploi, en novembre 1997. Elle signale par

degré d’importance : une mauvaise capacité de réponse et de réaction ; une Administration

lourde avec des procédures longues ; un taux d’absentéisme très élevé des agents de la

fonction publique ; une Administration rigide incapable de s’adapter au changement et

d’anticiper ; un désintéressement des agents concernant leur tâche, ce qui freine leur esprit

d’initiative.

Ce schéma est-il forcément négatif ? Toutefois le passage à un modèle d’administration basé

sur le Nouveau Management Publique (NMP), pour mieux répondre aux attentes et exigences

des citoyens (qui sont aussi, selon les cas, des usagers, des contribuables, des bénéficiaires et

des électeurs), dans le but d’encadrer, de rationaliser, d’assurer un service public de qualité,

voire de réduire les coûts, est tout à fait justifié.

Un deuxième phénomène peut être évoqué. Il s’agit de la loi organique relative aux lois de

finances (LOLF), désormais en application depuis 2004. Le but principal de la LOLF réside

dans la recherche d’un meilleur pilotage des dépenses et dans une responsabilité accrue des

gestionnaires. Les budgets sont dorénavant votés par programmes basés sur des objectifs

stratégiques précis. Les gestionnaires, plus autonomes, peuvent alors, au sein d’un

programme, réaffecter les crédits (principe de fongibilité) comme bon leur semble avec

toutefois l’impossibilité d’augmenter les crédits consacrés au personnel. Des indicateurs de

résultat et de qualité évalueront les programmes ce qui permettra de justifier ou d’ajuster les

sommes affectées aux différentes missions.

Ce faisant, dans l’Administration centrale, la fonction ressources humaines, et parmi ses

composantes, celles relatives au recrutement et à l’affectation d’agents, s’inscrit dans le NMP.

Celui-là soumet les gestionnaires ou responsables des ressources humaines à l’obligation

d’avoir des collaborateurs de qualité, mais aussi qui sont compétents à leur poste de travail,

suite à des recrutements, notamment des affectations adéquates.

2

La modernisation et la professionnalisation des affectations dans l’Administration centrale

répond à un triptyque :

- au plan organisationnel, elles permettent de juger de la plus ou moins bonne

adéquation des agents à leur poste, déconcentrer la gestion des ressources humaines

pour responsabiliser d’avantage les Directions et réviser le cadre juridique et statutaire

des agents de l’Etat ; adopter des contrats de performances liant les Ministères et les

services administratifs ou Agences placés sous leur tutelle ;

- au plan économique, la pression du marché (client ou usager, concurrence,

développement technologique) exige une qualité des services et une productivité

élevée afin de promouvoir la culture du résultat au sein de l’Administration publique

et d’améliorer la notoriété de l’organisation ;

- au plan professionnel, elles contribuent à améliorer les compétences des agents publics

de l’Etat en adaptant les programmes de formation initiale et continue à tous les

niveaux, aux besoins actuels et futurs de l’Administration publique, à mettre en place

un système de rémunération des agents de l’Etat axé sur les résultats, à élargir la

gamme de sanctions positives dans l’Administration.

De nos jours, l’introduction de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

(GPEC) est fort utile dans l’Administration centrale. Selon B. GIRARD1, elle peut, être

conçue comme un outil pour assouplir le système des corps propre à la fonction publique.

Plus qu’un outil, la Gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences est une démarche

qu’utilisent aujourd’hui un grand nombre d’organisations dans le secteur public.

Elle repose sur la création d’une cartographie des emplois et compétences existants

(nomenclature et répertoire des emplois) que l’on présente selon quatre axes :

- le contenu : mission, activités, tâches ;

- l’utilité : ce que les emplois apportent à l’institution ;

- les compétences requises pour les exercer : connaissances, savoir-être, savoir-faire ;

- la démographie : effectifs, pyramide des âges.

Ce travail aboutit à la création d’emplois-type, de familles professionnelles et de domaines de

compétences auxquels on rattache les postes de travail effectivement occupés.

1 GIRARD B. (2005) : Management dans le secteur public. Paris, Sciences Po, 129 p.

3

Une fois réalisées ces analyses, cet existant est comparé à une cible construite à partir des

réflexions prospectives menées par les directions générales sur ce que seront les missions de

l’organisation (et donc ses besoins en compétences) à un horizon de 5 ou 10 ans.

Cette comparaison doit permettre de définir des politiques de recrutement, d’affectation, de

formation et de mobilité, et de construire des schémas de carrière que l’on pourra ensuite

négocier avec les partenaires sociaux.

Ce mémoire s’attèlera, d’une part à camper le cadre théorique de l’étude, d’autre part à

présenter la Cellule d’Etudes et de Planification (CEP) à travers son historique, son

organisation et ses attributions. En définitive, nous procéderons au diagnostic et propositions

d’amélioration de l’adéquation entre affectations et postes.

4

PROBLEMATIQUE

L’Etat sénégalais a de sérieux problèmes avec son personnel ou c’est le personnel qui a de

sérieux problèmes avec son employeur public. Ces deux constats sont sans doute vrais.

D’un côté, l’Etat, avec le concours de ses partenaires, cherche, désormais, à rendre son mode

de gestion plus transparent, plus efficient, plus performant, au nom d’une amélioration de la

qualité du service public. Le slogan modernisation de la gestion des affaires publiques est à

la mode.

Cependant, il semble, jusqu’à présent, éprouver du mal à instaurer la politique des

trois « B » : affecter la bonne personne, à la bonne place, au bon moment.

De l’autre, les fonctionnaires et autres agents de l’Administration publique accusent l’Etat

d’être à l’origine de tous leurs maux, notamment le faible niveau des salaires par rapport au

coût de la vie. Ils dénoncent, entre autres, le manque notoire de neutralité de la fonction

publique, sa gestion politisée. Ils réclament des conditions physiques, matérielles et sociales

de travail idoines et décentes. Tout cela se répercute, négativement, sur leur rendement au

travail.

C’est dans ce contexte qu’ont émergé des mutations, guidées par des modèles managériaux

liés au secteur privé. Ces modèles organisationnels apparaissent comme des clés de

management des organisations publiques : description des postes de travail, définition des

profils des qualifications professionnelles requis, gestion par objectifs, système d’évaluation

de la performance basé sur les résultats et les compétences avec effets sur la rémunération, la

carrière et le perfectionnement.

A cet effet, « les différentes réflexions, entamées depuis [2000] au Sénégal, dans ce cadre, ont

proposé selon des horizons, trois (03) options de finalité qui se veulent complémentaires ; "A

moyen terme, on peut viser un exercice efficace de la fonction de base de l'administration des

ressources humaines de l'Etat, qui se traduiraient par une performance et une motivation

accrues. A plus long terme, l'Administration serait dotée de ressources humaines en qualité

adéquates et suffisantes pour les missions à remplir ; ces ressources humaines évolueraient

5

dans un cadre incitatif et valorisant. Elles seraient, ainsi, en mesure de fournir des prestations

de qualité, de manière efficace et efficiente" 2».

Cette échéance atteinte, cela sera plus aisé d’autant qu’un arsenal de mesures (Programme

National de Bonne Gouvernance-PNBG, Annexe 1 ; Cadre de Dépenses à Moyen Terme-

CDMT ; Cadre de Dépenses Sectoriels à Moyen Terme-CDSMT ; Loi d’Orientation relative à

la Loi de Finance-LOLF ; Document de Politique Economique et Sociale-DPES (Annexe 2) ;

Schéma Directeur de la Réforme de l’Etat 2011-2015 (Annexe 3) ; etc.) est mis en place.

C’est dans le cadre de cette nouvelle conception de la Fonction Publique s’inscrit la création,

par arrêté ministériel N°010268 du 31 décembre 2003, d’une Cellule d’Etudes et de

Planification au niveau du Ministère de la Pêche et des Affaires maritimes (Annexe 4). Cette

cellule intervient au tour de quatre (4) fonctions essentielles que sont :

• la Planification

• l’Organisation

• la Budgétisation

• la Gestion des ressources.

Ainsi, cette étude nous permettra-t-elle de répondre aux préoccupations ci-dessous :

• quel est l’impact des affectations du personnel sur le rayonnement de la CEP au sein

du département ministériel ?

• les ressources humaines mises à la disposition de la CEP sont-elles adaptées ?

• quel est le modèle managérial à la CEP ?

L’objet de l’étude

Notre étude portera sur le diagnostic des affectations du personnel à la CEP afin de tenter de

détecter les manquements qui les caractérisent et proposer des pistes d’amélioration qui

aideront à reconnaître la valeur d’une affectation transparente et équitable.

Objectifs de l’étude

L’objectif principal de cette étude est de vérifier ou d’analyser l’adéquation des affectations

aux objectifs stratégiques de la CEP. Les décisions en matière d’affectation doivent être

2 DIALLO M. L., “Nouvelle conception de la fonction publique“ Conférence de Bénin sur la fonction publique - 28/05-01/06/2001 5.

6

motivées par des besoins stratégiques et opérationnels. Elles doivent être correctement pesées

pour assurer le succès de la structure.

Quant aux objectifs spécifiques, ils consistent à :

- analyser les différents modes d’affectation à la CEP ;

- évaluer la performance des agents ;

- apprécier le cadre de travail.

En effet les membres d’un effectif qui ont le sentiment d’avoir été traités avec équité et

ouverture sont plus productifs et travaillent mieux ensemble.

Intérêt de l’étude

Cette étude est importante à plusieurs égards car elle servira à la CEP, au CESAG et à nous-

même.

Pour les dirigeants de la CEP, si « les structures ne valent que ce que valent les hommes qui

les managent » alors ce travail pourrait être utile aux supérieurs hiérarchiques. Ces derniers

devront tenir compte, de manière objective, dans les futures affectations, de toutes les

dimensions des postes (leurs missions, leurs objectifs, les évolutions souhaitables) et des

compétences des personnes affectées.

Les outils pertinents pour faire correspondre une personne à un travail sont la fiche

descriptive de poste, l’affectation après un recrutement, la mutation ou le poste de

redéploiement.

Pour les agents, les processus d’affectation doivent être clairs, efficaces et tenir compte des

compétences, de l’expérience et de l’expertise. Les tâches et les exigences du poste seront

clairement définies.

Pour le CESAG, ce travail contribuera à l’enrichissement, sous une forme appropriée, de la

base de données de la bibliothèque et pourra être consulté par ses futurs managers et autres

qui s’intéresseront au thème.

Pour nous, futurs managers, il nous permet de mettre en application les théories managériales

apprises en cours. Ce mémoire contribue à valider mais aussi et surtout à valoriser cette

formation. Il nous servira de clé de voûte dans la professionnalisation.

Cette étude s’appuiera sur :

7

- une revue de la littérature ;

- des entretiens avec le personnel ;

- et l’observation participante.

Démarche

Ce mémoire est inspiré par un stage de trois mois qui s’est déroulé à la Cellule d’Etudes et de

Planification (CEP) du Ministère de la Pêche et des Affaires maritimes de la République du

Sénégal. Défini en collaboration avec notre directeur de stage, validé par notre directeur de

mémoire, le thème du mémoire paraît une contribution à la solution d’un problème réel, qui se

pose actuellement à la CEP à savoir l’adaptabilité des affectations aux postes de travail.

Voilà pourquoi nous avons suivi la conception de C. LEVY-LEBOYER, cité par H. BENIE

BI TIBE : « Les méthodes d’analyse du travail, elles-mêmes ne sont pas spécifiques des

différents objectifs décrits. Dans chaque cas, la méthode doit être choisie en fonction des

possibilités qu’offre la situation de travail, du temps dont on dispose et de la nature de la tâche

elle-même ».

C’est ainsi que pendant toute la durée du stage, nous avons allié recherche documentaire,

revue de la littérature à la bibliothèque du CESAG, consultation de documents officiels,

observation, entretiens semi-directifs et discussions formelles avec les agents à la CEP.

Ce travail ne prétend pas fournir des solutions clés en main à ce problème d’adaptabilité des

affectations aux postes de travail à la CEP. En partant des théories existantes et du contexte de

cette organisation, il s’agit de faire quelques recommandations et suggestions pour au moins

atténuer les effets pervers de cette pratique sur l’efficacité de la CEP.

Plan de l’étude

Bien entendu, traiter la question d’affectation d’agents dans un service public nécessite a

priori une analyse conceptuelle.

A cet effet, la première partie a trait à la revue de la littérature portant sur ce processus.

Il s’agira d’analyser l’affectation dans le public selon deux thématiques :

- l’une axée sur les problèmes d’affectation propres au secteur public : pourquoi les

pouvoirs publics rencontrent-ils généralement de sérieux problèmes pour opérer une

bonne affectation ?

- l’autre, sur une présentation de la CEP, ses missions et son organisation.

8

La deuxième partie, focalisée sur le diagnostic et propositions d’amélioration de

l’adéquation affectation et compétences par poste, comprend d’abord l’impact des affectations

à la CEP, ensuite une présentation des résultats de nos entretiens avec le personnel et enfin

des propositions d’amélioration de l’adéquation affectation compétences par poste et des

recommandations qui nous paraissent importantes en vue d’accroître la rentabilité des agents.

D’emblée, pour permettre une meilleure compréhension de notre étude, nous commencerons

par éclairer certains concepts jugés clés.

9

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE

10

CHAPITRE I : REVUE DE LA LITTÉRATURE

I.1 Généralités sur l’affectation

La reconnaissance du rôle important du capital humain dans les problématiques liées à l’offre

de services publics est justifiée davantage par une diversité de travaux de recherche qui s’est

intéressée soit à l’intégration conjuguée des compétences et des recrutements, soit à

l’intégration de l’une des deux caractéristiques humaines (compétences ou des recrutements),

dans les problèmes d’affectation.

D’habitude, une bonne allocation d’une ressource humaine3 à un poste découle souvent d’un

recrutement rationnel, qu’il soit interne ou externe. Le recrutement est un processus

incontournable dans la vie de toute organisation. Et « au flair qui a longtemps servi de guide à

ceux qui avaient à conduire des recrutements, a succédé une batterie de méthodes

d’investigations plus ou moins complexes pour limiter les incertitudes régnant au tour du

choix des candidats et pour améliorer le pronostic de réussite professionnelle 4».

Aussi, en est-il de même pour les décisions en matière d’affectation. Elles sont, désormais,

motivées par des besoins stratégiques et opérationnels ; elles doivent être correctement pesées

pour assurer le succès du service ou de l’organisation. Les affectations ne sont pas arbitraires

et seront effectuées dans le contexte de l’orientation future, tant pour l’organisation que pour

la personne.

Dans la fonction publique, une affectation est la procédure qui attribue les postes disponibles

aux nouveaux fonctionnaires. Elle peut notamment renvoyer au déplacement temporaire d'un

employé, à l'intérieur ou à l’extérieur de son ministère ou organisme, afin qu'il assume les

fonctions d'un poste qui existe déjà ou qu'il s'occupe d'un projet spécial, dans le cas de

l’administration centrale.

Aperçu sémantique

La signification du vocable affectation étant très précise, il convient alors de faire la

distinction entre celui-là et :

3 BATAL Chr. In T1 : «Les ressources humaines correspondent, bien sûr, aux agents qui vont venir effectivement occuper concrètement ces différentes situations professionnelles ». 4 FALL T. (2012) : La genèse de la fonction ressources humaines. Support de cours CESAG

http://fr.wikipedia.org/wiki/Fonction_publique

http://fr.wikipedia.org/wiki/Fonctionnaire

11

La Mutation

Selon DION G., la mutation est l’ « affectation permanente ou temporaire d'un salarié à un

autre poste, comportant des droits et des obligations similaires à ceux qu'il avait auparavant,

faite à sa demande ou avec son consentement. Si l'employeur prend seul la décision de muter

un employé, on dira qu'il s'agit d'un déplacement5 ».

Le Détachement

Le détachement est la situation du fonctionnaire qui se trouve placé, à sa demande ou d'office,

dans un corps ou cadre d'emplois différent de son corps ou cadre d'emplois d'origine et qui

exerce ses fonctions et est rémunéré selon les règles applicables dans ce corps ou cadre

d'emplois d'accueil.

Le Déplacement

« Action de muter contre son gré un employé d'un poste à un autre, peu importe qu'il s'agisse

d'une permutation, d'une promotion ou d'une rétrogradation6 ».

La Permutation

Est une mutation synchronisée de deux agents de même niveau et de même métier et titulaire

de même rang.

La Nomination

Est la « désignation officielle d'une personne à un poste déterminé, généralement par voie de

décision administrative7 ».

Le Diagnostic

Le diagnostic est le processus d'évaluation d'un état de fonctionnement donné, comparé avec

un état de référence.

5 DION G. (1975) : Les mouvements du personnel dans l’entreprise – terminologie. In : Relations industrielles / Industrial Relations, vol. 30, n° 2, 1975, pp. 253-261. 6 DION G. (1975) : Ibid. 7 DION G. (1975) : Ibid.

12

S’agissant du diagnostic interne, il évalue les faiblesses ou les forces des ressources humaines,

financières, matérielles, immatérielles de l’organisation.

Quant au diagnostic externe, il évalue les opportunités et les menaces de l’environnement

(micro et macro environnement).

Il intègre différentes étapes :

• détection de cet état de fonctionnement ;

• évaluation des causes de l'occurrence de cet état. elle consiste à identifier,

analyser et localiser ces causes ;

• décision d'action pour modifier cet état.

L'objet du diagnostic peut varier :

• diagnostic de bon ou mauvais fonctionnement

• diagnostic de panne ou de défaillance

• diagnostic de performance ou de non-performance

• diagnostic d'erreur humaine ou de fiabilité humaine

• etc.

L’Affectation

L’affectation est un processus visant principalement à désigner la bonne personne au travail

qui doit être fait, en tenant compte tant des exigences du poste que des compétences de la

personne, de son expérience et de sa contribution générale à la Société.

L’affectation est un processus individuel, et la responsabilité de faire correspondre une

personne à une tâche ne doit pas être prise à la légère.

Le Recrutement

Le recrutement est l'ensemble des actions mises en œuvre pour trouver un candidat

correspondant aux besoins d'une organisation dans un poste donné.

Le Personnel

Le personnel est l’ensemble des individus qui apportent leur travail dans le cadre d’un contrat

de travail en contrepartie d’une rémunération versée par l’employeur.

http://fr.wikipedia.org/wiki/Organisation

13

Parmi le personnel, on trouve différents statuts :

• cadres ;

• employés ;

• ouvriers.

L’Administration publique

Ensemble des unités institutionnelles dont la fonction principale est de produire des services

non marchands ou d'effectuer des opérations de redistribution du revenu et des richesses

nationales. Elles tirent la majeure partie de leurs ressources de contributions obligatoires. Le

secteur des administrations publiques comprend les administrations publiques centrales, les

administrations publiques locales et les administrations de sécurité sociale.

L’Administration du personnel

« Elle recouvre des activités diverses telles que l’administration quotidienne du

personnel, l’application quotidienne de la législation, le maintien de l’ordre et de la

discipline, l’enregistrement des données individuelles et collectives telles que les

embauches, retraites, mutations, changements d’adresse, licenciement, absences, calcul

des paies et avantages sociaux, etc.8 ».

La Fonction publique

La fonction publique est au service de l’administration. Elle comprend l’ensemble des

fonctionnaires. C’est-à-dire l’ensemble des personnes nommées dans un emploi permanent et

titularisées dans un grade de la hiérarchie des administrations de l’État, des collectivités

territoriales ou des hôpitaux. En effet, il existe trois grandes fonctions publiques : la fonction

publique d’État, la fonction publique territoriale (communes, départements, régions) et la

fonction publique hospitalière.

La formation continue

Au sens de la fonction publique, elle comprend les actions de formation, tout au long de la

carrière de l’agent titulaire ou non : les actions de perfectionnement, d’adaptation et de

8 FALL T. (2012) : Cours de GRH.

14

maintien des qualifications, les actions de préparation au concours, les congés de formation

ainsi que le bilan professionnel.

Le Secteur public

« L’ensemble des organisations gérées directement ou indirectement par l’Etat (central ou

local)9 ».

Le Service public

« Les services publics sont des activités d’intérêt général (notion évolutive et contingente) qui

s’exercent de façon directe ou indirecte sous l’égide des pouvoirs publics10 ».

L’Agent contractuel

L’agent contractuel de la fonction publique est un agent non fonctionnaire de l'administration,

dont la situation est régie par un contrat qui détermine ses droits et obligations. Les agents

contractuels sont l'une des catégories d'agents non titulaires de la fonction publique, avec les

auxiliaires, les vacataires, les stagiaires et les emplois de cabinet. On trouve des agents

contractuels dans les trois fonctions publiques.

La Gestion

C’est l’action ou la manière de gérer, d’administrer, de diriger, d’organiser et de contrôler afin

d’assurer la rentabilité d’une organisation.

La GRH

« C’est l’ensemble des moyens qui permettent de recruter, de former, d’organiser le parcours

professionnel des agents et de s’assurer de l’adéquation des personnes aux tâches requises

ainsi que de la performance globale des administrations par rapport aux objectifs qui leur sont

assignés »11.

9 BARTOLI A. (2006) : Le management dans les organisations publiques. Paris, Ed. Dunod, collection Management public, 2ème édition. 10 BARTOLI A. (2006) : Idem. 11 BECHTEL M.-F.: CEPA, 8ème Session, New York, le 30 mars 2009

http://fr.wikipedia.org/wiki/Fonction_publique_fran%C3%A7aise

http://fr.wikipedia.org/wiki/Administrations_publiques_fran%C3%A7aises

http://fr.wikipedia.org/wiki/Contrat

http://fr.wikipedia.org/wiki/Droit_subjectif

http://fr.wikipedia.org/wiki/Obligation_(droit)

15

La GPEEC

La Gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences (GPEEC) est une

gestion anticipative et préventive des ressources humaines, fonction des contraintes de

l’environnement et des choix stratégiques de l’entreprise.

La Structure organisationnelle

La structure organisationnelle peut être définie comme la manière dont l’autorité est

considérée à travers les relations de la hiérarchie, la façon dont les activités sont spécifiées et

distribuées et encore la façon dont les systèmes de communication à l’intérieur des

organisations sont établis.

L’Organisation

C’est est un ensemble d’individus regroupés au sein d’une structure régulée ayant un système

de communication pour faciliter la circulation de l’information dans le but de répondre à des

besoins et d’atteindre des objectifs déterminés.

L’Evaluation

Armand DAYANI la définit en ces termes : « l'Evaluation est d'abord un outil de gestion qui a

pour objectif d'accroître la performance individuelle et collective, de mieux anticiper et

préparer les évolutions, d'accroître les compétences des managers et de l'ensemble des

collaborateurs par la planification et la fixation des objectifs et le suivi de l'activité. Elle

influence la politique de formation, de rémunération (au moins variable), de mobilité, et

d'organisation au travail12».

La Compétence

Capacité reconnue d’un acteur à mobiliser des ressources (connaissances, savoir

professionnel, qualités comportementales) afin de réaliser une action, d’atteindre un résultat et

de répondre à l’attente d’une entreprise, d’une organisation ou de tout système social.

12 DAYANI A. : Manuel de gestion, volume 2, Ellipses AUF, 1999.

16

La Performance

La notion de performance se définit par rapport au triptyque « Objectifs, Moyens, Résultats ».

Nous pouvons définir trois relations entre ces éléments :

• La pertinence entre les moyens et les objectifs,

• L’efficacité entre les résultats et les objectifs et

• L’efficience entre les résultats et les moyens.

Le Rendement

« Il exprime une performance en terme technique. C’est le rapport entre la production

obtenue et le temps consacré à son obtention13 ».

La productivité

« Elle exprime la performance en terme économique. C’est le rapport entre la valeur de la

production obtenue et le volume du travail mis en œuvre 14».

La Planification stratégique ou plan tourné vers l’avenir

Une démarche méthodique et rigoureuse, collective et consensuelle des membres d’une

organisation qui s’engagent à partager une vision et une mission communes, à se fixer des

orientations précises, et à se donner les moyens nécessaires pour les réaliser.

L’Objectif

L’objectif est un résultat que l’on veut atteindre. Un individu, une équipe, une organisation

cherchent à obtenir un ou des résultats : ce sont leurs objectifs. Ils s’élaborent en fonction de

l’environnement, des valeurs, des croyances. Ils doivent être SMART.

13 MARTORY B.et CROZET D. (2008) : Gestion des ressources humaines. Pilotage social et performances.

Paris, Ed. Dunod, 317 p. 14 MARTORY B.et CROZET D. (2008) : Idem.

17

La Fiche de poste

Une fiche de poste est un descriptif de l’emploi occupé par un agent dans une structure, en

prenant en compte son environnement de travail (préciser les éventuels risques liés au poste

de travail) notamment le service et l’encadrement éventuel.

Le poste est décrit tel qu’il est tenu en fonction de la mission confiée. La rédaction doit

donner une photographie du poste actuel.

La Qualification

C'est l'ensemble des tâches que le salarié (ou l’agent dans le cas de la Fonction publique) peut

être amené à exécuter en vertu des compétences qui ont motivé son embauche.

L’Expérience professionnelle

Connaissance ou pratique acquise au contact de la réalité, de la vie, ou par une longue

pratique (avoir de l'expérience) par le salarié.

La famille professionnelle

Selon Chr. BATAL, elle correspond au regroupement des différentes situations de travail

d’une structure qui participent de la même finalité. Par exemple à l’hôpital, on distingue

plusieurs familles professionnelles dont celle des soignants, celle des administratifs.

Le métier

Toujours d’après cet auteur, il correspond à un ensemble d’emplois qui sont regroupés par ce

qu’ils présentent un certain nombre de points communs en termes d’activités à exercer et de

compétences nécessaires pour les occuper.

L’emploi

Est une situation de travail qui correspond généralement à plusieurs postes de travail dans une

organisation. C’est un regroupement de postes très proches les uns des autres, lorsqu’on

considère les activités qui sont réalisées et les compétences qui sont mises en œuvre.

18

Le poste de travail

Constitue l’unité la plus précise, correspondant à une situation de travail réelle, concrète, à un

moment donné et à un endroit donné. Il y a donc, le plus souvent, autant de postes de travail

que de salariés, sauf lorsque certains postes doivent être occupés sur une durée particulière,

par exemple 24 heures sur 24, ce qui donne lieu dans ce cas à une rotation de plusieurs agents

sur un même poste.

I.1.1 Enjeux de l’Affectation

Les enjeux des affectations renvoient aux répercussions réelles ou potentielles de leur bonne

ou mauvaise gestion sur la Fonction publique, les employés, les services et sur les usagers.

1.1.1.1 L’enjeu pour l’ « affecteur »

Par ailleurs, dans le secteur public, la vie professionnelle est devenue beaucoup plus

compliquée du fait de la révolution engendrée par les techniques de l’information. En effet,

les nouveaux emplois que cette révolution génère, exigent un socle de compétences toujours

plus large pour répondre aux demandes des usagers qui sont de plus en plus exigeants en

qualité et en délai.

De ce fait, il devient plus difficile de faire coïncider affectations adéquates et emplois. Et

pourtant, cette difficulté n’est pas liée à une pénurie (en raison du boom des «dot.com ») ou à

un excédent de qualifications ou de compétences, mais plutôt au mode de fonctionnement de

l’Administration. Par exemple, le recrutement, qui est propre au secteur public, sur la base de

concours, consiste à repérer, non pas « les meilleurs parmi les candidats présents, mais les

meilleurs dans l’absolu, sans utiliser une référence bien définie aux besoins rigoureusement

identifiés de la structure15 ». Et Chr. BATAL de poursuivre en expliquant qu’un tel

fonctionnement aboutit généralement aux phénomènes de surqualification bien connus qui

commencent à poser […] problèmes aux gestionnaires et aux managers des différentes

administrations. Concernant cette question, l’annexe 5 est riche d’illustrations.

De plus, le secteur public présente une logique de fonctionnement qui lui est, jusqu’à présent,

propre. Les impératifs des organisations du secteur public sont nettement différents, en

15 BATAL Chr. (1999) : La gestion des ressources humaines dans le secteur public. T.1 : L’analyse des métiers, des emplois et des compétences. Paris, Les Editions d’Organisation, 255 p.

19

général, de ceux du secteur privé puisque leur survie ne tient pas à leur performance

économique.

La mauvaise gestion, notamment des affectations, peut ainsi se traduire, à l’échelle macro, par

une instabilité politique et par des pertes économiques et sociales (fuite de cerveaux par

exemple). Et cela est susceptible de créer, dans nos pays africains, des pressions pour le

changement, non seulement à l’encontre des organismes «affectateurs » que sont les

Ministères de la Fonction publique, mais aussi des régimes en place. L’adéquation entre une

bonne affectation et un emploi peut, à plusieurs égards, servir d’outil de décision à la

disposition des responsables GRH et des hommes politiques.

En outre, d’une manière ou d’une autre, l’Etat rivalise avec le secteur privé pour recruter,

affecter et retenir les meilleures ressources humaines, et la concurrence est rude, s’il s’agit de

s’attacher les services. L’Etat, a-t-il besoin uniquement de personnes compétentes sur le plan

technique ? D’autres qualités s’imposent. Il doit certes recruter des personnes dotées de

connaissances, compétences et aptitudes, veiller à une bonne adéquation entre affectation et

poste, mais ces personnes doivent aussi avoir le sens des affaires publiques et l’esprit de

l’administration publique. Elles doivent avoir ces valeurs publiques car les seules

connaissances, compétences et aptitudes ne garantissent pas l’efficacité du service public.

Cette affectation a aussi des enjeux au niveau des organismes affectataires.

1.1.1.2 L’enjeu pour l’affectataire

L’affectataire est compris, dans ce contexte, comme le service ou l’organisme public devant

accueillir la personne affectée.

Comment améliorer la compétitivité et la productivité des organismes publics ? Une

adéquation entre bonne affectation et poste paraît une solution, parmi tant d’autres.

Pareille adéquation s’affiche de nos jours comme un indicateur de modernité pour toute

organisation, notamment publique, dans ce contexte de gestion axée sur les résultats (GAR).

Il y a lieu alors de mettre l’accent sur l’adéquation entre affectation et poste dans la gestion du

rendement individuel et par ricochet sur la productivité et la qualité du service public. A

l’instar de Chr. BATAL, posons-nous la question de savoir combien coûte un agent qui ne

présente pas les capacités requises et qui va occuper un poste pendant trente-sept ans et demi,

avec un niveau d’efficacité médiocre.

20

Il importe, ainsi de faire le lien entre l’affectation, le rendement individuel et les résultats de

l'organisation. Nous pousserons même la réflexion jusqu’à affirmer que pour qu’une

organisation atteigne la mission et les objectifs qui lui sont assignés, il lui faudra porter une

attention particulière à l’affectation. Tout comme le recrutement, une affectation rationnelle

est très importante en GRH. D’après Chr. BATAL, il est important, pour une organisation, de

bien gérer les phases par lesquelles passe un agent dans un emploi ou métier nouveau : phase

d’exploration, d’apprentissage, de maîtrise, d’innovation et de routine. Le retour sur

investissement devra être largement positif dans un court ou moyen terme ; sachant que les

phases d’exploration et d’apprentissage constituent une courte période d’investissement pour

l’organisation tandis que les phases de maîtrise et d’innovation, une période qui s’étale sur

plusieurs années et donc économiquement rentable.

De plus, les ressources étant rares et chères, la prise en compte de l’adéquation entre

affectation et poste occupe une place importante dans la planification des ressources humaines

pour une utilisation efficace du personnel et un bon climat social.

Dans les organisations publiques performantes (celles qui atteignent les objectifs que leur

responsable leur a fixés), c’est définition du rôle de chaque agent pour l’atteinte de l’objectif

général qui est frappante. Dans ces conditions, ils peuvent à la fois identifier les compétences

dont ils ont besoin et les trouver, faire partager à leurs collaborateurs leur vision, mesurer

régulièrement leur apport, enfin, apporter, au fur et à mesure, les correctifs nécessaires.

Or, force est de constater que, si les pratiques sont très variées et si des progrès ont été

effectués dans le sens d’un meilleur management, encore trop d’agents ne disposent pas d’une

véritable fiche de poste à jour (voir annexe 6) et les chefs de service analysent trop souvent

leurs besoins en termes de corps et non de postes ou de fonctions à occuper.

1.1.1.3 L’enjeu pour l’affecté

Dans un cas, sont concernés les élèves sortant des écoles de formation professionnelle dont le

concours d’entrée est organisé par l’Etat. Cette affectation initiale équivaut donc à la première

insertion professionnelle d'une personne dans une organisation donnée. Dès lors, le choix du

poste est essentiel pour l’épanouissement de l’agent. Il détermine les compétences qu’il

acquerra et donc ce qu’il pourra, ou non, faire par la suite, surtout si on conçoit la carrière

comme un parcours professionnel avec des étapes et des apprentissages.

21

Une erreur dans ce choix conduit le plus souvent à une situation d’échec professionnel. C’est

pourquoi, il est souhaitable, comme l’affirme C. PEREZ16 que cette phase soit précédée d’un

stage. Une évaluation de la période de stage, notamment au vu des compétences recherchées,

doit être effectuée. C’est au vu seulement de cette évaluation que l’administration ou

l’organisme arrête sa décision d’affectation définitive. La durée de la période de stage doit

courir à compter de la première affectation, la période de formation initiale (école en général)

n’étant pas comptabilisée.

Compte tenu de l’importance de la décision de recrutement à l’issue de la période de stage, il

est recommandé, pour chaque agent, une formation spécifique avant la prise d’un poste précis,

en complément de celle qu’il a éventuellement reçue dans une école de formation. C’est à la

suite de cette formation spécifique que le nouvel affecté pourra bien tirer profit (formation

interne, promotion, rétribution, etc.) des différentes phases énumérées précédemment.

S’agissant de l’accès à la fonction publique de personnes souhaitant y mener une « seconde

carrière », il est plus prudent de les recruter initialement, soit par contrat, avant d’envisager

une intégration, soit, quand cela paraît possible, d’utiliser le mécanisme de reconnaissance des

acquis de l’expérience professionnelle (en vigueur en France), afin de les intégrer directement

dans un cadre statutaire ou un cadre d’emplois.

Dans un troisième cas, il peut s’agir d’une affectation interne ou mutation. L’administration

ayant déclaré l’emploi vacant procède à un premier examen des candidatures, sur la base des

fiches candidature, puis laisse au service affectataire la liberté de recevoir pour un entretien

individuel les candidats qu’il aura sélectionnés, afin de décider de la personne qu’elle retient.

Il s’agit de confier aux organismes affectataires les moyens d’assumer leurs responsabilités,

ce qui est la condition de leur efficacité. Cette méthode constitue un signal fort pour la

cohérence et la crédibilité des principes d’autonomie et de responsabilité de gestion et qui font

du chef de service un acteur clef de la performance de son organisme.

16 PEREZ C. : La formation des agents de la fonction publique au miroir du secteur privé.

22

1.1.1.4 L’enjeu pour l’usager

Pour mieux répondre aux besoins de l’usager ou communément à la demande sociale, le

service public est obligé de gérer efficacement les affections des agents. Un agent affecté dans

un service est appelé à jouer un rôle d’interface entre le secteur public et l’usager.

L’amélioration de la relation entre l’acteur public et l’usager dépendra en grande partie de la

qualité des agents du front office. Cela contribue à rapprocher davantage l’administration de

l’usager et d’être à l’écoute de ce dernier en analysant ses besoins et perceptions. Dès lors,

« l’idée selon laquelle la sphère publique est porteuse de non qualité, comme le montre

certains réflexes du consommateur face au choix entre service public ou privé17 » sera

fortement remise en question.

1.1.2 Instrument d’acceptation de l’Affectation

L’administration doit clairement indiquer dans un document la mission assignée à l’agent, les

résultats attendus ainsi que les éléments de rétribution qu’elle estime opportuns d’associer au

poste. Cinq points essentiels y sont mentionnés : le contenu des fonctions exercées, et, le cas

échéant, les exigences déontologiques particulières qui peuvent en découler, leur durée, les

objectifs assignés à l’agent, la rémunération fonctionnelle (c’est-à-dire la rémunération liée au

poste, avec le montant de la part fixe et de la part variable liée aux résultats de l’agent au

regard des objectifs assignés), enfin les besoins de formation liés au nouveau poste. Ces

points résultent pour l’essentiel de la fiche de poste.

1.1.3 Gestion du processus d’affectation

1.1.3.1 Ecueils

La qualité du service rendu dépend donc au premier chef de l’implication et de la satisfaction

du personnel. Or, lorsqu’on analyse, au regard des règles comme des pratiques, les processus

d’affectation des agents à des postes, on constate que la fonction publique ne prend pas assez

en compte « l’intérêt du service ». Cette situation a trois causes distinctes selon les

organisations et les corps concernés :

17 BARTOLI A. et HERMEL Ph. (2006) : Quelle compatibilité entre « orientation client » et service public ? In : Revue Politique et management public, vol.24, n°3, sept. 2006, pp.13-31.

23

- l’affectation est le résultat, soit de l’application d’un barème dont, en général, l’ancienneté

est le critère déterminant, soit de la décision unilatérale des agents (choix des postes en sortie

d’école selon le rang de classement) ;

- les services employeurs sont en règle générale peu consultés, la décision d’affectation

relevant essentiellement du service central du personnel ; cette anomalie n’épargne pas la

haute administration.

- certains services employeurs ne disposent ni d’outils, ni de compétences leur permettant de

formuler correctement leurs besoins réels, alors qu’il s’agit d’un exercice délicat nécessitant

une vision stratégique et prospective de l’organisation en cause.

1.1.3.2 Qu’est-ce qu’une affectation efficace ?

L’affectation est fortement liée aux autres outils de GRH. Et T. YAHYAOUI18, a largement

insisté sur les trois types de connaissances dont la combinaison rend l’affectation efficace

pour l’organisme :

- celle des emplois (et postes) nécessaires pour le bon fonctionnement de l'organisation ; cela

demande une analyse permanente de la structure interne des emplois, à partir des objectifs

organisationnels, des plans d'action et des fonctions correspondantes ;

- celle des individus (des rôles qu'ils jouent et des potentiels qu'ils représentent) ; cela

implique un système d'évaluation permanent (à travers l'animation de groupe de travail,

l'autodiagnostic des fonctionnements, les contrats d'objectifs et autres entretiens

d'évaluation) ;

- celle des évolutions probables de l'entreprise, ce qui requiert un minimum de gestion

prévisionnelle des emplois ou des carrières, avec une flexibilité des rôles qui permette le plus

d'adaptation possible par rapport aux changements structurels ou stratégiques éventuels.

18YAHYAOUI T. : La Gestion des Ressources Humaines. Rabat, Université Mohammed V, Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales Rabat Agdal. 155 p.

24

1.1.3.3 Compétences requises Gérer un processus d'affectation demande, entre autres, trois types de compétences :

- opérationnelles (sur l'organisation elle-même, ses technologies et métiers, ses choix

structurels ; mais aussi les procédures de recrutement ou de mobilité interne) ;

- juridiques et administratives (sur les règles en matière de contrat, d'insertion

professionnelle ou de changement d'affectation ; sur les conventions collectives et les accords

internes concernant la structuration des postes, la grille hiérarchique et l'articulation des

statuts professionnels ; et sur les textes en matière de reconversion ou de licenciement) ;

- psycho-sociologiques (sur les techniques de sélection ou d'évaluation des personnes ; sur la

gestion des entretiens et la qualité d'écoute impersonnelle ; sur des approches ouvertes et

constructives de négociation).

Comme tout autre secteur d’activités, le service public ne pourra remplir correctement ses

missions que si les agents en charge de l’exécuter sont affectés au bon poste, au bon moment

pour ensuite pouvoir faire montre de professionnalisme.

Et nous pensons que c’est à cette condition que l’administration pourra exiger de l’agent la

participation active à l’amélioration de la qualité du service au sein duquel il est affecté et un

état d’esprit tourné vers la recherche de la performance individuelle et collective.

En retour, l’agent est en droit d’attendre de l’administration qu’elle le mette en mesure

d’améliorer ses performances, notamment en lui donnant accès à la formation ou à des

conditions de travail satisfaisantes.

En résumé, cette adéquation homme-emploi est bien illustrée par cette figure 1 ci-dessous :

25

Figure 1: Adéquation homme-emploi

Source : BATAL Chr. (1999) : La gestion des ressources humaines dans le secteur public. T.1 : L’analyse des

métiers, des emplois et des compétences. Paris, Les Editions d’Organisation, 255 p.

Cela étant, voyons la situation à la CEP. Nous commençons par faire, d’abord, l’historique de

cette structure, ensuite, son organisation et ses attributions et enfin ses activités, ses missions

et ses contraintes.

L’EMPLOI SES CARACTERISTIQUES

Ses missionsSes activitésSes tâches…

L’INDIVIDUSES CARACTERISTIQUES

Son histoireSes expériencesSa formation…

LES COMPETENCES

LES APTITUDES

LES INTERETS PROFESSIONNELS

26

CHAPITRE II : PRÉSENTATION DE LA CEP

II.1. Historique de la CEP

II.1.1 Contexte La Cellule d’Etudes et de Planification a été créée par Arrêté n° 008053 du 10 août 2000

portant organisation et fonctionnement de la Cellule d’Etude et de Planification (C.E.P.) du

Ministère de la Pêche et des Transports maritimes.

La CEP est une création relativement nouvelle. Elle résulte de la fusion de deux structures

déjà existantes à savoir, l’Observatoire Economique des Pêches maritimes (O.E.P.M.) et la

Cellule d’Appui au développement Durable de la Pêche (C.A.D.D.P.).

II.1.2 L’Observatoire Economique des Pêches maritimes (O.E.P.M.)

L’Observatoire Economique des Pêches maritimes, créé par Arrêté n° 03291 du 14 mars 2000

portant organisation et fonctionnement du projet Observatoire Economique des Pêches

maritimes, avait pour rôle essentiel le suivi économique de la filière halieutique par

l’établissement d’un tableau de bord de l’ensemble du secteur de la pêche et la réalisation

d’études technico-économiques. Il avait pour mission d’effectuer le suivi des projets de

développement.

II.1.3 La Cellule d’Appui au Développement Durable de la Pêche

(C.A.D.D.P.)

Elle date de 1999 par arrêté n°73391 du 06 octobre 1999 portant organisation et

fonctionnement de la cellule d’Appui au développement Durable du secteur maritime.

Elle deviendra, par la suite, Cellule d’Appui au Développement Durable de la Pêche, et avait

en charge le pilotage des études préparatoires aux politiques sectorielles, la formulation des

politiques sectorielles, l’organisation et la gestion de flux d’informations sur le secteur de la

pêche.

L’analyse des missions dévolues aux deux structures a révélé l’existence de liens étroits entre

leurs tâches respectives. Il est même apparu une certaine redondance dans les missions

assumées par l’une et par l’autre. C’est pourquoi, dans un souci d’efficacité et de

rationalisation des structures, il a été décidé de créer une seule structure dans laquelle vont

27

être concentrées les fonctions stratégiques d’études, de planification et de suivi des projets en

cours ou à venir.

II.1.4 Justification de la Cellule d’Etudes et de Planification (C.E.P.)

Ainsi, la création de la Cellule d’Etudes et de Planification est-elle une réponse adaptée à

l’insuffisance des capacités de planification et d’évaluation du Ministère de la Pêche et des

Transports maritimes. Cette lacune se manifestait par la faible qualité des dossiers de projets

du département, l’insuffisance des évaluations en nombre et en qualité, la programmation de

projets non évalués, etc.

Il en est résulté une faible capacité d’absorption des crédits mis en place par l’Etat et les

bailleurs de fonds, de même qu’une multiplication des rejets des requêtes du département par

le ministère de l’Economie et des Finances (M.E.F.). Une telle situation a aussi été favorisée

par le manque de ressources humaines qualifiées aux tâches requises.

En outre, une bonne formulation des politiques sectorielles devrait nécessairement s’appuyer

sur un dispositif efficace de collecte, de traitement et d’analyse de l’information. Cela suppose

une bonne articulation entre les dispositifs d’observatoire économique et de planification.

L’osmose des structures concernées est de ce point de vue la réponse la plus adaptée à ce

besoin.

I.2.2. Organisation et Attributions

I.2.2.1. Attributions

Selon l’Arrêté n° 010268 du 31 décembre 2003 portant organisation et fonctionnement de la

CEP, l’Article 3 dispose que le Coordonnateur est nommé par arrêté du Ministre de

l’Economie maritime et des Transports maritimes internationaux19parmi les agents de l’Etat

de la hiérarchie A. Il est mis fin à ses fonctions dans les mêmes formes.

Ce même Arrêté a formulé les attributions de la Cellule de la sorte :

- pilotage des études prospectives et stratégiques pour un développement durable de la

pêche et de l’aquaculture ;

- coordination de toutes les actions de planification au sein du département ministériel et

interlocuteur des services compétents du ministère de l’Economie et des Finances ainsi

que des autres organes de gestion de l’économie nationale ;

19 Ce ministère a changé plusieurs fois d’appellations. En septembre 2012, sa dénomination est : Ministère de la Pêche et des Affaires maritimes.

28

- formulation des politiques, coordination et exécution des plans, programmes, projets et

toutes mesures de planification générale du Département ;

- suivi et évaluation des plans, projets, programmes et des structures bénéficiant de la

participation financière du Département ;

- organisation et gestion des flux d’information sur le secteur, les programmes et les

projets.

Parallèlement à ces attributions, la CEP a été chargée, en 2000-2001, de la conduite

d’importants programmes et actions du Département, à savoir :

- La coordination du programme d’aménagement des pêcheries sénégalaises (2001-

2002) relative à la mise en place de systèmes de concession de droits d’accès aux

ressources halieutiques ;

- la coordination du programme de restructuration du système d’information et

d’analyse des pêches ;

- la représentation du département au Comité de Direction du Fonds de promotion

Economique (F.P.E.) ;

- la conduite de l’étude d’évaluation de l’accord de pêche Sénégal / union européenne

(action en cours).

II.2.2.2. Organisation Après avoir décliné les attributions de la CEP, l’Arrêté, à son Article 4, a édicté

l’organigramme (voir figure 2, p. 25) comme pour paraphraser A. CHANDLER, la structure

suit la stratégie. Structure, que H. MINTZBERG définira, d’ailleurs, en ces termes : « Somme

totale des moyens pour diviser le travail entre des tâches distinctes pour ensuite assurer la

coordination nécessaire entre ces tâches ».

En nous considérant la structure comme un synonyme de l’organigramme, précisons qu’elle

est importante car elle établit la hiérarchie (répartition de l’autorité entre le personnel),

organise la division du travail (répartition des responsabilités), assure la coordination

(répartition des règles, des procédures et de l’information).

29

Figure 2: Organigramme de la CEP

Source CEP, adapté par A. DIAGNE, 2012.

Toujours d’après l’Arrêté ministériel, à l’Article 5, au niveau de la CEP est institué un Comité

de Pilotage des Programmes (C.P.P.) qui comprend essentiellement :

- le Coordonnateur de la CEP ;

- les représentants des structures du Ministère de la Pêche et des Affaires maritimes.

L’Article 6 fixe les charges du Comité de pilotage comme suit :

- la validation, au plan technique, des projets et programmes pluriannuels ;

- la validation des études et projets réalisés par la CEP.

Coordonnateur

Secrétariat

Service informatique

Unité d’Observation économique

Unité d’Administration et des Finances

Unité de Planification, de suivi et d'évaluation

Chauffeurs

Préposée d’entretien

30

Ce Comité de Pilotage des Programmes, présidé par le Ministre de la Pêche et des Affaires

maritimes ou son représentant, se réunit au moins deux fois par an sur convocation de son

président. Le Comité de Pilotage peut, à chaque fois que de besoin, faire appel à toute

expertise jugée utile.

II.3. Activités et missions

II.3.1. Activités Depuis sa création en 2000, la CEP a eu à réaliser les activités suivantes :

- étude relative à l’audit de la flotte de pêche industrielle ;

- évaluation du centre de pêche de Missirah20 ;

- évaluation des centres de mareyage de Joal, Cayar et Rufisque. Ces évaluations

procèdent de la volonté du Département d’assainir la gestion des structures sous

tutelle ;

- la publication trimestrielle de la « Note de conjoncture » du secteur de la pêche ;

- la rédaction d’un manuel de production standard pour la collecte et le traitement des

données statistiques. Cette tâche s’inscrit dans le cadre du programme de

restructuration du système statistique ;

- l’élaboration d’un programme de formation des agents pour l’apprentissage des

nouvelles méthodes de collecte ;

- la saisie régulière des rapports de marée des observateurs permettant en particulier

d’avoir des données chiffrées sur le nombre de captures rejetées ;

- la coordination de l’élaboration des programmes et projets de la Nouvelle Politique du

département à l’issue des concertations nationales sur les pêches et l’aquaculture ;

- le suivi et l’évaluation de l’exécution du Budget Consolidé d’Investissement (B.C.I.) ;

- la coordination de la préparation du B.C.I. de l’exercice 2001.

La CEP dispose de l’unique base de données du secteur. Cette base a été mise en place par

l’Observatoire Economique de la Pêche (O.E.P.). La CEP escompte, à partir des indicateurs

de gestion (en cours d’élaboration) et du dispositif de transfert des données des bases

sectorielles vers une base unique ( à mettre en place), parvenir à la création d’un tableau de

bord de gestion du secteur.

20 Situé dans la Région de Fatick, Département de Foundiougne, Arrondissement de Toubacouta, Communauté

rurale de Missirah.

31

II.3.2. Missions L’organigramme laisse apparaître une structure hiérarchico-fonctionnelle ou une « staff and

line » dans laquelle l’unité de pilotage est assurée par le Coordonnateur de la Cellule.

A la tête de chaque unité fonctionnelle, où prévaut le principe de la compétence, il y a un

responsable. Cela explique la forte collaboration entre unités et la polyvalence des agents.

II.3.2.1. Unité de planification, de suivi et évaluation

Sous l’autorité du Coordonnateur de la Cellule d’Etudes et de Planification, cette unité est

chargée de :

II.3.2.1.1. Coordonner et harmoniser l’élaboration des programmes sectoriels Sur ce point précis, l’unité est chargée de :

- élaborer des plans et programmes sectoriels cohérents pour le Département ;

- préparer les programmes et projets de développement du Département ;

- mener les études nécessaires à cet effet ;

- procéder à un arbitrage interne entre les différents programmes et projets du

Département ;

- préparer et appuyer la programmation et la budgétisation des programmes et projets du

Département.

II.3.2.1.2. Coordonner le suivi des programmes sectoriels et

l’évaluation de leurs impacts

Il s’agit de :

- assurer le suivi de la mise en œuvre des plans et programmes sectoriels du

Département ;

- assurer le suivi technique et financier des programmes et projets de développement du

Département en cours d’exécution ;

- assurer l’évaluation des impacts des programmes et projets du Département.

32

II.3.2.1.3. Garantir l’intégration souhaitée du Département dans

le Système National de Planification (S.N.P.)

L’unité de planification, de suivi et évaluation veille à :

- assurer la coordination de toutes les actions de planification au sein du Département ;

- jouer le rôle d’interlocuteur des services compétents du M.E.F. et des autres organes

de gestion de l’économie nationale.

II.3.2.2. Unité d’Observation économique de la pêche

Cette unité est chargée de :

Organiser et gérer les flux d’informations sur les programmes et les projets

- Créer une base de données sur les programmes et projets du Département et

l’actualiser régulièrement.

- Organiser et gérer les flux d’informations sur le secteur.

- Constituer et de mettre à jour régulièrement une base sectorielles de données

statistiques fiables ;

- Assurer la coordination de la restructuration du système d’information et d’analyse des

pêches ;

- Consolider le dispositif d’observation économique des pêches.

II.3.2.3. Unité d’Administration et des Finances (U.A.F.)

Cette unité s’occupe de :

II.3.2.3.1. Piloter les études préparatoires aux politiques sectorielles

A ce titre, l’UAF est chargée de mener des études sur les contraintes et enjeux majeurs du

secteur de la pêche et sur les impacts des politiques sectorielles du Département.

II.3.2.3.2. Coordonner la formulation des politiques sectorielles

A cet effet, il incombe à l’UAF de formuler des politiques, de préparer des lettres de

politiques sectorielle et de préparer des contributions du Département aux exercices de

planification générale (Etude prospective, Plan d’orientation, etc.).

33

Dans ce secteur aussi stratégique qu’est la Pêche et au vu des missions et activités assignées à

la C.E.P., celle-là doit être dotée d’un personnel de qualité. Ce qui suppose en amont une

affectation de la bonne personne, au bon poste et au bon moment.

De ce fait, nous allons tenter de faire un diagnostic des affectations et essayer de proposer des

améliorations pour une adéquation entre affectation et poste, si cela s’avère nécessaire.

34

DEUXIEME PARTIE: DIAGNOSTIC ET PROPOSITIONS D’AMELIORATION DE L’ADEQUATION ENTRE

AFFECTATION ET POSTE

35

CHAPITRE III : L’IMPACT DES AFFECTATIONS À LA CEP

III.1 Les besoins en personnel

III.1.1 Bilan des effectifs de la CEP

Concernant le secteur public, cette phrase de Chr. BATAL devrait trouver un écho favorable à

la CEP : « La connaissance de ses besoins s’établit au travers de l’analyse des situations de

travail et de leurs prérequis, tandis que la connaissance de ses ressources passe, elle, par un

travail rigoureux d’inventaire et d’évaluation des agents de sa structure ».

Comme à la CEP, le coordonnateur n’a pas encore procédé à l’évaluation des agents, nous

allons nous contenter du bilan des effectifs pour disposer d’une vision fiable des effectifs de

cette structure.

III.1.1.1 L’effectif réel payé

C’est le nombre d’agents et de contractuels qui sont rémunérés par La CEP. Il inclut les

agents en congé, les agents mis à disposition sortant. Ces derniers sont en détachement hors

de la CEP, payés par elle mais ils exercent leur fonction à la DAGE21 du Ministère par

exemple. Ces agents mis à disposition sortant appartenant à l’effectif réel payé,

n’appartiennent pas à l’effectif réel en fonction.

II.1.1.2 L’effectif en Equivalent Temps Plein (E.T.P.)

Il s’agit des agents qui travaillent réellement à la CEP mais dont le nombre est ramené à la

durée légale de travail. Ne sont pas comptabilisés les agents en congé de longue durée. Mais

cet effectif intègre le solde entre les agents mis à disposition à l’extérieur et ceux qui, en

provenance d’autres administrations, sont mis à disposition de la CEP. Ce solde est d’ailleurs

négatif car la CEP n’a pas encore enregistré d’arrivées venant d’autres services administratifs.

21 DAGE : Direction de l’Administration Générale et de l’Equipement.

36

Tableau 1: Situation des effectifs à la CEP

Statuts Fonctionnaires22 Non fonctionnaires

Femmes Hommes

Contractuels23 Décisionnaires24

Effectifs Femmes Hommes Femmes Hommes Réel 0 3 2 12 1 1

MAD25 sortant 0 0 2 3 0 0 MAD entrant 0 0 0 0 0 0 Effectif ETP 0 3 0 9 1 1

Effectif budgétaire 0 3 2 12 1 1

Total 19 Source : CEP, adapté par A. DIAGNE, 2012.

Graphique 1 : Statuts du personnel à la CEP

Source : CEP, adapté par A. DIAGNE, 2012.

22« Est fonctionnaire, toute personne qui, nommée dans un emploi permanent, a été titularisée dans un grade de

la hiérarchie des cadres des administrations de l’Etat » HONGLA-MOMHA, 1993. 23 « Un contractuel : en raison de l’expérience accumulée ailleurs ou de la compétence particulière acquise par

une personne pendant son activité privée, ou pour d’autres considérations sociales ou politiques, l’Etat peut

négocier, avec un tel individu son recrutement par contrat » HONGLA-MOMHA, ibid. 24« L’agent décisionnaire est engagé à titre précaire et révocable. C’est parfois un engagement saisonnier »

HONGLA-MOMHA, ibid. 25 MAD : Mis à Disposition.

http://www.google.sn/search?sa=X&hl=fr-SN&gbv=2&tbm=bks&tbm=bks&q=inauthor:%22Hongla-Momha%22&ei=aNaQUeXdBeiK7AalwoDoAg&ved=0CCQQ9AgwAA



37

Ces deux effectifs (réel payé et E.T.P.) constituent d’importants outils de prise de décision. En

effet, ils permettent de savoir la force de travail réelle effectivement mobilisée pour permettre

à la CEP d’accomplir ses missions convenablement. Ils donnent aussi une vision précise du

nombre d’agents et de contractuels travaillant qu’il est nécessaire de gérer, notamment en

termes de compétences.

Tableau 2 : Les postes existants

Postes Coord. Secret. Informatic. Resp.UOE et adj.

Resp. adm., financ. et adj.

Resp. UPSE et adj.

Chauffeurs Entretien bureaux Total

Effectif 1 1 1 2 2 2 2 1 12 Source : CEP, adapté par A. DIAGNE, 2012.

Au vu des tableaux 1et 2, nous pouvons dire qu’au total le personnel est en surnombre à la

CEP car trois contractuels, un chauffeur et une secrétaire ont été détachés à la DAGE et

l’autre chauffeur à la DGFM26). Quatre autres contractuels n’occupent aucun poste et pourtant

ils émargent régulièrement dans les feuilles de présences. Cela cache un ratio de cadres27 de

26% ce qui est relativement très faible et dénote un manque d’expertise. Dans ce ratio, on ne

compte aucune femme.

III.2 Bilan des compétences à la CEP

A la CEP, les informations sur le personnel sont gérées par le comptable qui fait aussi figure

de responsable de la gestion administrative du personnel. Son rôle se limite pour le moment à

établir manuellement les fiches de paie et à tenir à jour le registre des présences, en dépit de

ses douze ans de service. S’agissant des demandes de congés et de permissions, il est obligé

de les acheminer à la DAGE car n’étant pas habilité à émettre une décision sur elles.

A la question « De quelles nouvelles compétences avez-vous besoin ? », il nous a répondu, en

actualisant les besoins exprimés dans le rapport provisoire du document PLAN DE

FORMATION, datant de 2009 (se reporter à l’annexe 5) : « Pour que la CEP puisse

26 DGFM : Direction Générale des Fonds marins. 27 Ratio de cadres est obtenu en faisant le rapport entre le nombre de cadres et l’effectif total, le quotient multiplié par 100.

38

accomplir correctement les missions qui sont les siennes, elle a besoin, en ressources

humaines, d’un spécialiste en transport maritime, d’un statisticien, d’un planificateur, d’un

sociologue, d’un économiste », en ayant omis un responsable des ressources humaines et un

archiviste. Ce silence sur le besoin d’un responsable en ressources humaines ouvre la porte à

de nombreuses interrogations, notamment : « L’Administration centrale sénégalaise est-elle

au diapason du Nouveau Management Public (NMP), une méthode dans laquelle la GRH

occupe une position stratégique ? Le cas échéant, pourquoi tarde-t-elle à le mettre en

vigueur ? L’enjeu d’avoir un responsable ou un directeur des ressources humaines est-il

suffisamment mesuré dans le fonctionnement des services et agences ? Le vocable GRH est-

il, jusqu’à présent, entré dans le vocabulaire des agents ? Etc. ».

Cela repose ouvertement le besoin énorme et urgent de personnel qualifié auquel est

confrontée cette structure.

Tableau 3: Les qualifications à la CEP

CSP28

Comptable

Commis d’administration

Tech. >des pêches

Ingénieur des pêches

Secré taire

Econo miste

Statis ticien

Chauffeur

Chargé de projet

A. de saisie

A.administrif

Préposée d’entretien

Total

Effect

1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 13


III.3 Aperçu sur la gestion du personnel

Comme mentionné précédemment, à la CEP, ils en sont encore à la gestion du personnel. Le

concept de gestion des ressources humaines ne s’y est pas encore substitué à la gestion du

personnel. C’est le lieu d’étaler leurs finalités et démarches qui sont assez différentes.

Chr. BATAL a éloquemment établi la différence. Selon cet auteur, la gestion administrative

du personnel a pour finalité de gérer les éléments constitutifs de la paye, donc des absences,

des congés, des retraites, etc. Elle gère les individus dans l’absolu à travers des actes très

classiques tels que le recrutement, l’évaluation, la gestion de la mobilité, des promotions et

28 CSP : Catégorie socio-professionnelle

39

des affectations, etc. Elle s’effectue sans autre référence précise aux besoins de l’organisation

que celle des effectifs budgétaires.

Tandis que la gestion des ressources humaines (GRH) est d’une toute autre nature. Elle ne

gère plus des hommes dans l’absolu, mais elle cherche la meilleure articulation entre les

situations de travail et les agents qui les occupent dans le but d’obtenir la meilleure efficacité

possible de l’organisation considérée. Loin d’être une pratique philanthropique, la GRH

cherche avant tout à améliorer la productivité de l’organisation et la qualité des prestations

qu’elle assure.

III.3.1 La gestion des flux

III.3.1.1. Les départs

D’après le classeur qui porte les feuilles d’émargements, en dehors, de la vague des

coordonnateurs (quatre en ce moment) qui se sont succédé depuis la création de la CEP, les

départs ne concernent que les secrétaires femmes et les chauffeurs (deux). Ces départs sont

tous qualifiés de détachements, en raison des changements de service. Le premier a eu lieu en

début août 2011 à destination du cabinet ministériel. Le second, deux mois plus tard est

orienté vers la même destination.

Quant aux deux chauffeurs, l’un est allé à la DAGE et l’autre à la DGFM.

Ces sorties (coordonnateurs, secrétaires, chauffeurs) paraissent définitives.

Nous tenions à préciser que ce classeur date de novembre 2010.

De ce fait, le taux de mobilité d’appartenance29peut être estimé à 27% de l’effectif au moment

des départs qui était de 15 personnes.

III.3.1.2. Les entrées

Le solde total de mobilité étant positif, il s’avère que les entrées à la CEP sont plus

importantes que les départs. En mars 2011, la structure a accueilli trois hommes dont un

économiste, un statisticien et un technicien supérieur des pêches. C’est ainsi que de dix,

l’effectif a connu une hausse de treize personnes.

A la mi-novembre 2011, l’organisation était obligée d’avoir une secrétaire pour être plus

fonctionnelle et compte tenu des départs successifs des précédentes. 29 D’après Chr. BATAL, ce taux rend compte des flux liés aux changements d’établissements, de directions ou de services.

40

En fin juillet 2012, un ingénieur des pêches est venu appuyer l’équipe. Et récemment, la CEP

a pris les attaches d’un informaticien.

Tableau 4: Statistiques des entrées et des départs

Années

Flux

2011

2012

Total

Départs

4

0

4

Entrées

4

2

6

Solde

0

2

2


Graphique 2: Histogramme des Flux de personnel


41

III.3.1.3. Les absences

Dans cet environnement de rareté de ressources humaines, où, à la CEP, on déplore

l’inadéquation des affectations et des postes, le paradoxe est qu’on semble négliger

l’absentéisme (Annexe 7).

Ainsi, cette structure n’a commencé à s’intéresser, véritablement, aux données sur

l’absentéisme ou le présentéisme que depuis janvier 2012, c’est-à-dire, il y a, de cela, huit

mois (mois de août inclus, voir Tableau 4), même si comme le dit l’adage : mieux vaut tard

que jamais.

Tableau 5: Le nombre total de jours d’absences répertoriées par mois

Mois janvier février mars avril mai juin juillet août septembre octobre novembre décembre

Jours d'abs 7 6 4 9 1 5 11 8 0 0 0 0


Graphique 3: Le nombre de jours d’absences répertoriées par mois


C’est pourquoi les statistiques disponibles n’ont pas encore de valeur d’usage réelle. Elles ne

peuvent être étudiées sur la durée, ni comparées aux cinq ou six années précédentes.

42

En revanche, le classeur qui porte les feuilles d’émargements (confère Tableau 6) est mis en

place, au secrétariat, depuis novembre 2010. Chaque feuille contient les cinq jours ouvrables

de la semaine où pour chacun d’eux, il faut émarger à l’embauche (au plus tard à huit heures)

et à la débauche (au plus tôt à dix-sept heures).

A notre grande surprise, les statistiques que contient ce classeur n’avaient pas une grande

utilité car émargement, présence et absence n’étaient corrélés ni dans le même sens, ni en sens

inverse. Autrement dit, nous avons noté plusieurs cas de figures concernant cette énigme :

- Présences non confirmées par des émargements ;

- Présences confirmées par des émargements ;

- Absences confirmées par des non émargements ;

- Absences non confirmées par des non émargements ;

- Emargements anticipés ;

- Emargements différés ;

- Emargements mi-journaliers.

Tableau 6 : Ratios trimestriel des émargements

Trimestres

Trimestre 1(nov 2010-janv)

Trimestre 2 (févr-avril)

Trimestre 3 (mai-juil)

Trimestre 4 (août-oct)

Trimestre 5 (nov-janv 2012)

Trimestre 6 (févr-avr)

Trimestre 7 (mai-juil)

% d'émargements 100 91 67 64 73 82 76


43

Graphique 4 : Les émargements trimestriels à la CEP


Par conséquent à la CEP, il ne se pose pas seulement la question de l’absentéisme mais aussi

celle d’obéissance ou de désobéissance à une règle. Désobéissance dans la mesure où il n’y a

qu’une partie du personnel qui émarge deux fois quotidiennement.

Désobéir étant une chose, les raisons de cette désobéissance étant une autre, quoi qu’il en soit

il se pose en toile de fond un problème de management du personnel car il est difficile de

comprendre le mutisme du coordonnateur contre le non-respect de l’émargement quotidien.

III.3.2 La formation, un palliatif aux affectations inadéquates « C’est un moyen d’acquérir de nouvelles compétences, ou d’en renforcer d’autres déjà

existantes, et qui est donc utilisé pour réduire des écarts qualificatifs entre besoins et

ressources humaines, tout en sachant qu’elle peut aussi avoir des effets secondaires sur la

motivation des agents. […] C’est le moyen d’action le plus privilégié, notamment dans le

secteur public, […] » dixit Chr. BATAL. Notamment dans ce contexte de changement

technologique, de complexification des missions et de diversifications des systèmes

professionnelles où la Fonction publique est soumise à des tensions comparables à celles qui

s’exercent dans le privé, la formation pourrait être amenée à jouer un rôle stratégique.

Toutefois, dans le secteur public sénégalais, et, plus particulièrement à la CEP, nous nous

sommes rendus compte, à la suite des réponses à nos questionnaires, que la formation

continue diplômante semble l’exception et celle sur le tas, la règle.

44

III.3.3 La formation continue sur le tas

La formation continue dans la fonction publique comprend les actions de formation tout au

long de la carrière de l’agent (titularisé ou contractuel).

A défaut de pouvoir bénéficier de formations diplômantes financées par leur structure ou ses

partenaires, les agents à la CEP se rabattent sur les réunions, séminaires, ateliers, etc. ayant

trait au secteur de la pêche et animés par des experts ou spécialistes. Nous sommes là dans le

cas de formations internalisées, donc non diplômantes. Les programmes de ces rencontres leur

permettent de peaufiner leurs savoirs et savoir-faire. Il y va jusqu’aux voyages à l’étranger.

Nous ne disposons pas de statistiques sur le nombre, ni annuel, ni mensuel de fois qu’ils

assistent à ces genres de rencontres en raison des failles dans le traitement du courrier, mais

toujours est-il qu’ils y sont régulièrement invités, vu le rôle central que joue la CEP au niveau

du département ministériel.

C’est ainsi que, c’est comme cela que certains se sont familiarisés avec les contenus de la

LOLF, du CDMT, CDSMT, de la Lettre de Politique Sectorielle des Pêches (LPSP) et de

l’Aquaculture (voir annexe 8), du rapport du Conseil Présidentiel sur la Pêche (Annexe 9),

etc.

D’autres se sont formés à la Gestion, à l’Aménagement des pêcheries, à la collecte

d’informations, à la formulation de projets, au Suivi Evaluation de projets portant sur la

pêche.

III.3.4 La formation continue diplômante

La formation diplômante est sanctionnée par un diplôme d’Etat ou reconnu par l’Etat.

En effet, l’attribution des bourses de formation n’est pas du ressort de la CEP, mais plutôt

d’une commission qui siège à la DAGE. Chaque structure du ministère est représentée dans

cette commission et soumet ses besoins en formation. Le dossier de candidature doit suivre la

voie administrative.

En réunion annuelle solennelle, elle statue sur les dossiers et toute demande de formation qui

n’est pas en rapport direct avec les priorités du ministère et le montant de l’enveloppe

budgétaire, est rejetée.

Dans le dossier de candidature, figurent parmi les TDR (termes de références) :

- Minimum deux ans d’ancienneté ;

- Moins de cinquante-cinq ans ;

45

- Ne jamais avoir bénéficié de financement ou bourse précédemment.

Depuis la création de la CEP, une seule personne en a bénéficié ; c’était dans le domaine de la

gestion de projet, nonobstant la rubrique formation figurant dans le budget annuel de

l’organisation et qui n’est pas exécutable par la CEP, mais plutôt par le ministère.

Dans ce secteur, qui est confronté à la surpêche, aux changements climatiques et toutes leurs

menaces, qui occupe pourtant une position nodale pour l’économie sénégalaise, nous nous

sommes interrogés si c’est cette CEP-là qui sortira la pêche de l’ornière.

46

CHAPITRE IV : PROPOSITIONS D’AMÉLIORATION DU MODE D’AFFECTATION ET DE MANAGEMENT DU PERSONNEL À LA CEP

Nous nous efforcerons de formuler quelques recommandations ayant trait à l’affectation et au

management dans le but de rendre cette organisation plus performante. Cela se fera sur la base

de l’étude des documents officiels, de l'observation participante30 et d’entretiens semi-

directifs31 (voir questionnaire en annexe 5) menés tout le temps qu’a duré notre séjour à la

CEP. Mais avant cela, commençons par des suggestions et recommandations d’ordre général.

IV.1 Suggestions et recommandations

IV.1.1 Les mesures correctives des défaillances du système des affectations

IV.1.1.1 L’illégalisme administratif

Dans l’Administration, notamment celle centrale, existent des procédures d’affectations

basées sur le clientélisme politique, culturel (religieux, voire confrérique), le népotisme, la

corruption qui doivent être abandonnées car devenues surannées, pour assurer une

amélioration du service publique.

Ainsi, dans ce contexte d’amélioration de l’efficience dans la gestion des finances publiques,

importe-t-il de revoir la spécificité du régime juridique de certains emplois, notamment ceux

de direction. De fait, la nomination à ces emplois relève du pouvoir discrétionnaire des

autorités compétentes qui peuvent se fonder sur des considérations politiques. Dans ce type

d'emploi, l'autorité administrative nomme qui il veut et le révoque quand il veut. La

conséquence d'une telle situation, c'est que le fonctionnaire est dans une obligation de

loyalisme total, et non de légalisme, à l'égard du pouvoir politique. Ces emplois sont justifiés,

argue-t-on par le fait qu'il faut accorder à l'autorité administrative une marge de souplesse en

matière de nomination à la lisière du politique et de l'administratif. Les personnes susceptibles

d'être nommées à ce type d'emploi peuvent être des fonctionnaires ou des non fonctionnaires.

Mais le plus souvent, ce sont des emplois stratégiques.

En conséquence, ces personnes affectées à ces emplois ne feront que réitérer l’idée selon

laquelle le service public est hiérarchiquement supérieur au citoyen, considérant ce dernier

30 Ce que le chercheur remarque, observe en vivant avec les gens, en partageant leurs activités. 31L’entretien semi-directif est une technique qualitative de recueil d’informations permettant de centrer le

discours des personnes interrogées autour de thèmes définis préalablement et consignés dans un guide

d’entretien.

47

comme un subordonné et un quémandeur, ce qui ouvre la voie à toutes sortes d’exactions,

d’abus et de népotisme. Compte tenu de la brièveté de leur mandat à la tête de ces

organisations, la GRH ne rentre pas dans les préoccupations de ces dirigeants soit par manque

de temps, soit par méconnaissance.

Dans la mesure où les décisions en matière d’affectation sont motivées par des besoins

stratégiques et opérationnels, elles doivent, alors, être correctement pesées pour assurer le

succès de l’organisation. Dès lors, nous proposons de remettre en cause le pouvoir

discrétionnaire des dirigeants évoqué précédemment, et d’appliquer la GRH, comme principe

directeur dans le management de toute organisation administrative, notamment de la CEP.

En effet, l’affectation est un processus individuel et la responsabilité de faire correspondre

une personne à une tâche ne doit pas reposer sur des considérations partisanes. D’autant que

les agents qui ont le sentiment d’avoir été traités avec équité et transparence sont plus

productifs et travaillent mieux ensemble.

IV.1.1.2 La permanente mise à jour des agents

IV.1.1.2.1 La formation en interne

Pour prétendre avoir, un jour, la bonne affectation au bon emploi et au bon moment, il est

souhaitable que la fonction publique opère régulièrement des formations à l’endroit de ses

agents, ce d’autant que c’est un droit. Etant donné que l’Etat ne peut recruter massivement sur

le marché du travail quel que soit l’importance de l’enjeu technologique, entre autres, nous

conviendrons avec Chr. BATAL que l’adaptabilité des [affectations] doit s’effectuer alors par

l’interne et non par l’externe. La première est plus avantageuse en termes de coûts. Puis qu’il

ne peut pas renouveler les hommes aussi facilement que ne peut le faire le secteur privé, le

secteur public est contraint de renouveler les compétences des hommes.

Tout compte fait, c’est à ces conditions que les agents sauront que l’usager est, dorénavant,

devenu « client », non plus un administré docile, et s'adapteront aux nouvelles demandes

telles que la transparence des décisions administratives, la mise à la disposition des citoyens

de numéros verts, etc.

IV.1.1.2.2 Analyse des besoins en formation

Pour que cette mise à jour soit efficace, il faut, au préalable, une analyse pertinente des

besoins en formation. Et en matière d’analyse de besoins, deux grandes approches coïncident :

48

l’approche « top-down » (la direction fixe les objectifs en matière de formation) et l’approche

« bottom-up » (les besoins sont identifiés au niveau du personnel puis remontés).

Une fois les besoins identifiés, plusieurs choix s’offrent à l’organisation : soit tous les salariés

ayant au moins un besoin de formation identifié partent en formation, soit l’entreprise ne peut

se le permettre (pour des raisons budgétaires ou de charges d’activités par exemple), et dans

ce cas des arbitrages se mettent en place. Ces arbitrages sont aussi le fait des acteurs, et

notamment des managers (en fonction de leurs priorités).

IV.1.1.2.3 Choix sur catalogue, ou conception à la demande

La tendance la plus logiquement répandue est de choisir une formation sur catalogue, ce qui

est avantageux du point de vue de la gestion de la formation. Toutefois, cette formation sur

catalogue est la plupart du temps standardisée, pré-formatée, et peut donc ne pas répondre

exactement aux besoins du poste de travail.

En revanche, la conception à la demande est envisageable (on a alors recourt normalement à

un consultant-formateur) mais est plus onéreuse. De plus, à supposer que chaque formation

soit conçue à la demande du poste, cela deviendrait ingérable pour le gestionnaire en charge

de la formation.

Il n’en reste pas moins que la formation en interne peut s’adresser à une ou deux personnes au

maximum, tous les six mois par exemple, dans ce cas elle prend la forme d’un coaching ou

d’un parrainage.

IV.1.2 Quelques préalables à l’affectation En raison de la cherté du recrutement, de l’affectation extérieurs et de la formation à l’externe,

il convient d’évaluer la qualité de la formation à l’interne avant de procéder à l’affectation du

néoformé pour répondre aux besoins du poste.

IV.1.2.1 Evaluation des formations

Il est tout à fait logique et raisonnable de s’interroger sur l’efficacité de la formation lato

sensu. Pour ce, il faut appréhender la formation de manière systémique et identifier les

différentes composantes de ce système, comme la figure, ci-dessous, le montre.

49

Figure 3: Le système formation d’une organisation

Source : POTTIEZ J., 2005. Adapté par A. DIAGNE, 2012. Ce système inclut différents éléments (facteurs de contingence, acteurs, ressources, activités de transformation, résultats) qu’il convient de définir, préciser et d’en tenir compte. Dans la fonction publique, il s’agit des :

- Acteurs : Sera considéré comme un acteur de la formation, toute personne, physique ou morale, interne ou externe au système, ayant la faculté d’interagir avec lui par l’intermédiaire d’un ou plusieurs rôles qui lui appartiennent (conception, animation, évolution, opposition) et ayant donc des influences diverses. Ces acteurs internes (direction générale, fonction RH, les représentants du personnel, le personnel) et externes (pouvoirs publics, usagers, partenaires économiques, consultants, organismes de formation, agences de certification) sont nombreux et variés, de par leur statut et leur position face à l’organisation.

- Facteurs de contingence : facteurs internes (humains et organisationnels) et externes (régime politique, progrès technologiques et société) influent sur le système de formation.

- Ressources : financières (montant du budget formation), humaines (quelles ressources

humaines pour s’occuper de former les ressources humaines ?), matérielles

(l’équipement de l’organisation est un élément majeur, notamment si celle-ci a

fréquemment recours à la formation interne), informationnelles (différents canaux

d’information) et immatérielles (stratégie).

FACTEURS DE CONTINGENCE Facteurs externes (environnement) Facteurs internes (organisationnelles)

ACTEURS Acteurs externes Acteurs internes

RESSOURCES (Intrants ou inputs)

TRANSFORMATION RÉSULTATS (Extrants ou outputs)

50

- Résultats : il s’agit de l’étude de l’impact de la formation sur les attitudes et les

comportements au travail des agents. Ils intéressent essentiellement les managers et les

dirigeants, mais également probablement l’ensemble des acteurs de l’organisation, car

ces résultats aboutissent, logiquement, au succès et à la pérennité de l’organisation.

IV.1.2.2 Les effets du système formation

En nous fondant sur la vision développée par J. POTTIEZ, suggérant un cadre d’analyse, cet

auteur étudie en quoi le système formation doit dépendre de l’adéquation entre les trois

sphères que sont les effets intrinsèques, de sens et de structure ; nous pouvons proposer, aux

responsables de la formation (sous-système de la GRH), à l’instar de cet auteur, de mesurer

chaque fois, les :

- effets intrinsèques : qu’a-t-on réellement appris en formation ? Cette sphère concerne

l’une des facettes de la « performance » de la formation ;

- effets de sens : les objectifs organisationnels sont-ils atteints ? La formation a-t-elle du

sens par rapport aux autres domaines de GRH, à la stratégie, à la cohérence politique ?

- effets de structure : la formation peut-elle s’intégrer, s’exprimer dans l’environnement

organisationnel (politique, technologique, économique, social, …) ?

Figure 4 : Les effets du système formation

Source : POTTIEZ J. (2005), adapté par A. DIAGNE, 2012.

Effets de structure

Effets de sens

Effets intrinsèques

Système formation

51

IV.1.3 L’affectation

De nos jours, les progrès technologiques génèrent de nouveaux emplois qui exigent un socle

de compétences toujours plus affiné. En conséquence, il devient plus difficile de faire

coïncider compétences et emplois ou plus exactement affectation et poste de travail.

Il est souhaitable alors de fournir des informations complètes sur les postes de travail.

IV.1.3.1 La description des postes de travail

A ce niveau, de nombreux responsables du recrutement se réfèrent à la grille d’analyse de

Chr. BATAL. Mais du fait de la complexité de cette grille et de son caractère indicatif, nous

proposons la procédure suivante :

IV.1.3.1.1 La présentation de la situation de travail

- intitulé du poste ;

- localisation dans l’organisation ;

- position du poste sur l’organigramme ;

- qualification du poste.

IV.1.3.1.2 Missions et activités afférentes au poste

- mission(s) du poste (quel est le but poursuivi ? pourquoi ce poste ?) ;

- activités du poste décrivent ce qui doit être effectué pour réaliser les missions (que

fait-on dans ce poste ?) ;

- spécificités du poste : déplacements, astreintes, avantages, évolutions prévisibles, etc.

IV.1.3.1.3 Les ressources

A notre avis, Elles sont constitutives des compétences. La compétence individuelle est la

capacité d'un individu, en situation professionnelle, à mobiliser et combiner ses propres

ressources et celles de son environnement de travail pour atteindre des résultats

prédéterminés. A ce niveau précis, nous distinguons :

- les ressources de l’agent (connaissances générales et professionnelles, savoir-faire

opératoire et relationnel, aptitudes et qualités personnelles ;

52

- les ressources de l'environnement (moyens matériels, moyens humains dont la

hiérarchie, les collègues et les collaborateurs), réseaux professionnels, réseaux

documentaires, banque de données, manuels de procédures, etc.

IV.1.3.2 L’agent à son poste de travail

Une fois que le bon choix semble être opéré, existent des indicateurs, certes qui sont loin

d’être exhaustifs, mais assez pertinents pour juger de la qualité de l’affectation. Il s’agit entre

autres des :

- attitudes dont la loyauté, le sentiment d’appartenance, le partage des valeurs,

l’implication au travail, le niveau de motivation ou encore la satisfaction de l’agent qui

sont, somme toute, mesurables (voir à cet effet le tableau n° 7) ;

Tableau 7: Coefficient de corrélation (r)32 moyen entre chacun des facteurs de gestion

responsable du sentiment d'appartenance et le sentiment d'appartenance

FACTEUR DE GESTION r moyen Respect et considération 0.60 Souci de la qualité et du service

0.52

Clarté de la tâche 0.40 Tâche stimulante 0.27 Information sur l'entreprise 0.25 Efficacité administrative 0.23

Commentaire : La perception de respect et de considération a un impact critique sur le sentiment

d'appartenance et l'engagement du personnel. Il est donc impossible de développer un sentiment

d'appartenance élevé et de mobiliser le personnel, si ce dernier ne se sent pas considéré, respecté et

valorisé par ses supérieurs et par l'organisation qui l'emploie.

Source : DUBOIS P. et alii. Adapté par A. DIAGNE, 2012.

- comportements : le niveau de compétence exercé par l’agent, sa productivité, sa

manière d’accueillir et de servir l’usager, son respect des délais, son souci du détail, le

32 Le coefficient de corrélation est compris entre -1 et +1. Plus il s’éloigne de zéro, meilleure est la corrélation.

r = +1, corrélation positive parfaite.

r = -1, corrélation négative parfaite.

r = 0, absence totale de corrélation.

53

leadership exercé au sein de son équipe, le niveau d’absentéisme, la fréquence des

arrêts maladie et accidents de travail, etc.

IV.2 Recommandations spécifiques

IV.2.1 Les affectations

Comme nous le mentionnions dans la sous-partie l’illégalisme administratif, de même à la

CEP, le Coordonnateur est nommé par arrêté du Ministre de la Pêche et de l’Economie

maritime parmi les agents de l’Etat de la hiérarchie A. Il est mis fin à ses fonctions dans les

mêmes formes. Ce coordonnateur a de fait un pouvoir discrétionnaire de recrutement et

d’affectation des agents sous sa responsabilité. Voilà pourquoi il a recruté un informaticien

qu’il a affecté à la tête de la nouvelle unité informatique.

Même si le Ministère n’y a pas nommé un DRH car le seuil d’effectifs présidant à la création

d’une direction des ressources humaines est de cinquante personnes environ, alors que la CEP

n’en compte qu’une vingtaine, le coordonnateur devrait opérer ce recrutement de concert avec

le responsable du personnel car pour beaucoup plus d’efficacité, la responsabilité de

l’affectation doit répondre stratégiquement aux défis de la CEP.

En réalité, on peut se poser la question à savoir s’il est bien outillé pour effectuer des actes

aussi significatifs qui relèvent d’une réelle expertise en GRH. Il faut être un ingénieur social,

avoir une connaissance panoramique du domaine des ressources humaines (bonnes bases en

droit social, bonne culture économique, etc.). Le poste est-il bien décrit (objectif du poste et

résultats attendus, place du poste dans l’organisation ? Le curriculum vitae est-il bien

analysé ? Le contrat du nouveau recru est-il bien négocié ? Si non, il va affecter rudement les

rapports de travail collectifs.

Dans ce contexte d’informatisation de l’Administration sénégalaise, nous ne mettons pas en

doute le recrutement et l’affectation d’un informaticien à la CEP. Cependant, notre

recommandation porte sur le modus operandi. Comme il est difficile au coordonnateur de

revenir sur son acte, à l’avenir il lui faudra d’abord se référer au DRH du ministère. Ce

dernier rédigera l’offre d’emploi du poste vacant. Cette offre renfermera des informations

importantes relatives à l’intitulé du poste à pourvoir, à la description rapide de la CEP et du

poste, aux compétences requises, au type de contrat (décisionnaire, contractuel, etc.). Elle

indiquera les modalités de réponse à l’annonce (courrier, mail, date limite, etc.). Elle veillera

54

aussi à ne pas comporter de mentions discriminatoires liées entre autres au sexe, à l’âge, aux

caractéristiques physiques, etc.

Une fois l’offre rédigée, le coordonnateur la diffuse sur le support du Ministère du Tourisme.

Après la date limite de dépôt des candidatures, le coordonnateur, le responsable du personnel

et le DRH (si possible faire appel à un spécialiste en recrutement) se réunissent, dans les

locaux de la CEP, pour la sélection des candidatures en prenant le soin de bien définir les

critères de sélection. A l’issue de cette étape est programmé l’entretien d’embauche qui

débouche sur le choix du candidat.

C’est au terme seulement d’un tel processus que nous pouvons espérer avoir la bonne

personne, au bon poste et au bon moment à la CEP.

IV.2.1.1 L’évaluation des affectations ou des postes

A la CEP, compte tenu de l’objectif du poste et des résultats dont le titulaire doit rendre

compte, de la place du poste dans l’organisation et de l’étendue des responsabilités, le

coordonnateur doit pouvoir procéder à une évaluation soit à mi-parcours (semestrielle), soit

annuelle, ne serait-ce que pour avoir une idée de la qualité des affectations.

Cette évaluation de poste ou de l’affectation mesure la contribution du poste à l'organisation

et non la contribution que le titulaire du poste peut ou ne peut apporter.

A cet effet, nous lui recommandons la méthode des barèmes d’évaluation Hay, qui semble

être l’une des meilleures techniques. Cette méthode s’appuie sur les principes suivants :

- toute organisation existe en vue de produire des résultats identifiables;

- une organisation est créée lorsqu’il faut plus d’une personne pour effectuer les tâches

requises pour obtenir ces résultats;

- tout poste viable dans une organisation a été conçu en vue d’accomplir une partie des

tâches permettant d’atteindre ces résultats ;

- cette contribution peut être mesurée de façon systématique.

Cette méthode utilise les trois facteurs suivants d’évaluation des performances individuelles

d’un agent :

55

- la compétence (évaluer la profondeur et la diversité des connaissances pratiques,

techniques et spécialisées, l’étendue des connaissances liées à la gestion et aux

activités, l’importance des relations humaines) ;

- l’initiative créatrice/la réflexion (évaluation du cadre du raisonnement, l’exigence des

problèmes) ;

- la finalité/prise de décisions (évaluation de la liberté d’action, du domaine et du type

d’impact, de l’ampleur).

Lorsqu’une cote a été attribuée pour chacun des facteurs, il devient alors facile de faire le

classement du poste à partir du total des points obtenus. Le système de cotes numériques

employé dans les barèmes d'évaluation suit une progression géométrique d'environ 15 %.

Par exemple pour la compétence, le tableau ci-dessous nous donne des indications.

Tableau 8: Combinaison des aspects de la compétence

Connaissances pratiques,

techniques et spécialisées

Connaissances liées à la gestion et aux activités

Importance des relations humaines

UOE F II 3 UPSE G III 3 UAF G II 2

Source : www.tbs-sct.gc.ca/gui/egbi/egpeps01-fra.asp. Adapté par A. DIAGNE, 2012.

La case correspondant à la combinaison de résultats F II 3 se lit comme suit :

350

400

460

Lorsque les résultats de l'évaluation des trois aspects convergent clairement vers une case en

particulier, le coordonnateur sélectionnera le nombre du milieu. La sélection finale du nombre

http://www.tbs-sct.gc.ca/gui/egbi/egpeps01-fra.asp

56

qui rendra compte de l'ensemble des exigences en matière de compétence dépendra du degré

de confiance du coordonnateur dans la validité de la case sélectionnée.

IV.2.1.2 La satisfaction des besoins en personnel adéquat

Au sous-chapitre Inventaire des qualifications, il est fait mention d’un besoin de spécialiste

en transport maritime, d’un statisticien, d’un planificateur, d’un sociologue, d’un économiste.

A défaut de pouvoir opérer un recrutement externe par des appels à candidatures formels, le

coordonnateur et le responsable du personnel peuvent recourir aux MAD entrantes et

sortantes pour maîtriser leur effectif en se basant sur la mobilité ou sur les mouvements inter

cellules ou directions (dix directions et deux cellules) au sein du département ministériel et à

une moindre mesure sur la formation, notamment continue diplômante en raison des

restrictions budgétaires.

Cette mobilité devra permettre à la CEP de :

- muter son excédent de personnel lors de réduction de postes ;

- trouver ce personnel qui lui manque.

IV.2.1.3 Quelques outils de management

Le management fait traditionnellement usage d’outils. Par-là, il faut entendre un ensemble

disparate, hétérogène de méthodes et moyens de manipuler des informations de toutes sortes

pour représenter l’organisation, construire des solutions aux problèmes rencontrés et arbitrer

entre les différentes alternatives.

Chaque discipline managériale (ressources humaines, finance, logistique…) développe ses

propres outils qui reposent, en général, sur une idée simple : « le temps, c’est de l’argent ».

C’est pourquoi, il importe de toujours créer le sentiment d’urgence.

IV.2.1.3.1 La maîtrise des effectifs A la CEP, le diagnostic fait ressortir deux cas de figures si on regarde le nombre d’agents (une

vingtaine d’agents) : un sureffectif numérique et un sous-effectif qualitatif. Ces deux

situations ont des effets pervers sur la qualité et la performance du travail qui y est fait.

Pour y remédier, il est nécessaire de recourir à une alternative :

57

- le calcul des effectifs nécessaires (il consiste à diviser un volume de travail par une

production horaire : il faut produire N dossiers par mois, un dossier prend en moyenne

X heures, un agent pouvant produire n dossiers par mois, il faut N/n agents…) ;

- le calcul du nombre de relations qu’un dirigeant doit contrôler. S’il n’a que deux

collaborateurs, il doit en contrôler six. I = N (2N/2+N-1).

Selon cette formule de V. A. GRAICUNAS, le nombre optimal de subordonnés pour

des postes de cadres supérieurs est de 4 à 5, et de 8 à 10 pour des cadres

intermédiaires.

Quant aux agents dont on ne peut se séparer, du fait de la nature des statuts dans la fonction

publique, auxquels on ne souhaite plus confier de tâches car ils sont devenus inaptes, pour une

raison ou pour une autre, ils doivent être « mis au placard » ou plus communément à l’écart.

Cette maîtrise des affectations permettra de :

- connaître les postes qui risquent de disparaître ;

- prévoir les nouveaux postes qui vont émerger ;

- connaître les postes dont le contenu va évoluer ;

- etc.

De ce fait, la répartition des agents dans les différents postes sera plus claire.

IV.2.1.3.2 La pyramide des âges

Pour valoriser les ressources disponibles qui sont très insuffisantes, le coordonnateur devra

jeter souvent un coup d’œil sur la pyramide des âges. Elle lui sera très utile car elle constitue

un maillon très utile du système d’information en RH et un outil d’aide à la prise de décision.

La répartition des âges et des sexes qu’elle est censée représenter aidera à déterminer, selon sa

forme (champignon, pelote de laine, poire écrasée, ballon de rugby) :

- l’évolution globale de l’effectif du personnel ;

- le nombre d’agents candidats potentiels à une formation ;

- la gestion de leur plan de carrière ;

- la structure des absences par tranche d’âge ;

- les risques imminents de départs ;

- etc.

58

IV.2.1.3.3 Communication : interne et externe, internet et intranet

L’information doit circuler dans tous les sens, surtout celle ayant trait à des décisions. Elle

doit pouvoir descendre et tout aussi bien remonter. Il n’existe pas une communication interne

unique, elle s’adaptera au contexte de la CEP. Il s’agit de bien faire comprendre aux agents la

stratégie de l’organisation dont ils seront les acteurs.

La restructuration, la modernisation sont des mutations qu’il est nécessaire d’expliquer ne

serait-ce que pour atténuer les réactions de résistance des employés, notamment le refus

d’émargement sur la feuille de présence.

D’une part, la communication interne doit également fédérer les employés pour créer une «

culture d’entreprise » sans toutefois tomber dans le piège du communautarisme.

Concernant les supports, il serait louable que l’organisation se dote de plusieurs médias. Cela

permettra tout d’abord de proposer un panel plus large d’information aux employés,

permettant à chacun de trouver l’information plus facilement, mais aussi d’avoir plusieurs

méthodes de diffusion adaptées à diverses situations.

A l’heure actuelle, la CEP doit se doter d’un site intranet. Ses pages, accessibles uniquement

depuis un ordinateur de l’entreprise ou avec une connexion sécurisée depuis l’extérieur (on

parle alors d’extranet), seront un portail pour les agents et les autres services du ministère

pour accéder à une importante source d’informations et d’outils. Chaque agent aura un

courriel interne. Maintenant la mise en place de ce nouveau média devra être accompagnée

d’une initiation à son utilisation.

Il n’empêche que les moyens écrits doivent garder leur importance. Ils donnent, par leur trace,

une image de la solidité et une assurance de l’information.

La CEP gagnerait à être plus efficace en organisant régulièrement des réunions, en plus de ses

moyens oraux. Premier outil de communication interne dans toute organisation, la réunion

apporte ce qu’aucun autre moyen de communication ne peut apporter : l’échange.

Cet outil qui permet de prendre rapidement des décisions en rassemblant un maximum de

points de vue.

D’autre part, la CEP a une obligation de communication, ne serait-ce qu’à travers des

documents légaux publics33 qu’elle doit soumettre régulièrement au cabinet ministériel.

Concrètement, une communication externe permettra à la CEP de : 33 Parmi ces documents, la publication mensuelle d’une Note de conjoncture, mise en forme, présentée sous

forme de graphique indiquant les projections, l’évolution des tendances de la ressources halieutiques dans le

court ou moyen terme.

59

- faire connaître son positionnement, ses choix stratégiques, sa vision et sa mission et

donc véhiculer une image claire ;

- faire connaître la richesse de ses champs de compétences, de ses offres, etc.

- faire connaître ses atouts spécifiques pour se différencier des autres cellules et

directions du département ministériel ;

- améliorer sa notoriété et actions ;

- étendre et consolider la liste des partenaires extérieurs fiables et fidèles ;

- rassurer l'environnement sur ses actions : partenaires techniques, bénéficiaires finaux,

groupes cibles, etc. ;

- disposer d’un siège approprié ;

- etc.

IV.2.1.3.4 Le benchmarking

Nous sommes partis de la réponse à la question : « Comment pouvez-vous améliorer

l’efficacité de la CEP ? (voir annexe, questionnaire soumis au coordonnateur) » pour proposer

cet outil.

En effet, le benchmarking ou, si l’on préfère, comparaison systématique de deux ou plusieurs

institutions comparables, est devenu ces dernières années un outil de management que l’on

utilise beaucoup dans le secteur privé et que l’on recommande de plus en plus souvent dans le

secteur public. En réalité, le mot benchmarking est la traduction en anglais du concept

japonais beaucoup plus ancien de « dantotsu » (essayer d’être meilleur que le meilleur).

Dans ce domaine public, où il n’existe ni indicateurs financiers ni concurrence inter

directions, nous proposons de comparer la CEP du MPAM (son mode de fonctionnement, ses

effectifs, sa productivité, son équipement, etc.) aux autres CEP. Cela aidera cette première à

améliorer son travail et son mode de fonctionnement.

L’ouverture de la CEP vers l’extérieur

- montrera qu’elle peut faire autrement et, éventuellement, mieux ;

- l’incitera à s’interroger sur ses pratiques, à les revoir, voire à les faire évoluer.

Car on devine que certaines CEP et Directions travaillent mieux que d’autres, ont de

meilleures performances, même s’il n’est pas facile de dire lesquelles.

Toutes ces recommandations qui sont loin d’être exhaustives aideront la CEP à jouer son rôle

d’Etudes et de Planification de manière plus efficace et plus efficiente car la planification

60

n’est pas la prévision, elle indique la volonté de l’entreprise d’agir sur le futur. Elle permet de

prendre des décisions aujourd’hui en fonction de leurs conséquences à venir. Planifier, c’est

concevoir un futur désiré et les moyens d’y parvenir.

61

CONCLUSION Au terme de cette étude, les réponses, données aux différentes questions qui étaient de savoir

l’impact des affectations du personnel sur le rayonnement de la CEP au sein du département

du Ministère de la Pêche et des Affaires maritimes, si les ressources humaines mises à la

disposition de la CEP sont adaptées et le modèle managérial à la CEP, paraissent d’ordre

structurel.

Le diagnostic sur cette question est sans doute très complexe, car cette organisation, comme

toutes celles de la Fonction publique centrale, fonctionne jusqu’à présent selon le modèle

bureaucratique où deux grands systèmes caractérisent l'entrée dans la fonction publique : le

système de l'emploi et le système de la carrière. De ces deux systèmes découlent, par ricochet,

deux sources d’affectations qui ne font toujours pas bon ménage dans une direction ou service

public. Car dans le cas de l’affectation par le système de l’emploi, la qualification ou la

spécialisation de l’agent ne sont pas prises en compte. Et il est très rare, voire exceptionnel

que l’affectation soit en adéquation avec le poste. Ce système obéit à une logique

d’affectation purement népotiste que les politiques hésitent à supprimer car il leur donne la

possibilité de nommer quelqu’un qu’ils souhaitent récompenser sans cependant lui donner un

poste politique.

Il s’avère que c’est l’application du système de l’emploi qui est le talon d’Achille de la bonne

affectation au bon poste et au bon moment.

Certes, on n’hérite jamais d’une organisation toute faite, on doit la réinventer mais cela

suppose que l’on s’interroge sur la manière dont elle fonctionne, sur les outils dont on dispose

pour pouvoir organiser, accompagner et conduire le changement à la CEP qui est appelée à

être beaucoup plus rayonnante si elle dispose d’un personnel compétent et d’un siège digne de

la place importante qu’elle aurait occupé au sein du Ministère. D’ailleurs, cela explique la

difficulté, voire l’impossibilité de l’évaluation d’impact dont le résultat devait servir de

soubassement pour répondre à la question relative au rayonnement de la CEP au sein du

département ministériel.

62

Cette maîtrise d’autonomie ne sera pas facile, non que le coordonnateur accepte de renoncer à

certains de ses pouvoirs qu’il va déléguer, mais parce qu’il est rattaché à la DAF et cela rend

son influence moins forte.

Cependant, c’est à cette condition que pourra se faire le respect des recommandations faites

dans les pages précédentes et rendre les affectations à la CEP plus professionnelles.

Cette kyrielle de mesures contribuera à sortir la CEP de sa léthargie, permettra aux agents

d’acquérir un savoir, un savoir-être et un savoir-faire qui puissent garantir l’efficacité et

l’efficience de cette organisation, dans ce secteur de la pêche en proie à d’énormes difficultés.

63

BIBLIOGRAPHIE

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collection Management public, 2ème édition.

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ses ressources, anticiper ses besoins, construire des politiques de GRH. Paris, Les Ed. d’Organisation

BATAL Chr. (1999) : La gestion des ressources humaines dans le secteur public. Tome 1 :

L’analyse des métiers, des emplois et des compétences. Paris, Les Ed. d’Organisation, 255 p.

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Mohammed V, Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales Rabat Agdal.

Mémoire de Master 2. 155 p.

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WEBOGRAPHIE

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http://www.psynergie.ch/Ressourceshumaines/OrganisationDuTravail/TextedePDuboisSenti

mentAppartenance.pdf, 06 octobre 2012.

HONGLA-MOMHA (1993) : Déontologie administrative en Afrique. Paris, L’Harmattan, 201 p.

Disponible sur : http://www.books.google.sn/books?isbn=2738417345

PEREZ C. (2003) : La formation des agents de la fonction publique au miroir du secteur

privé. Disponible sur :

http://www. halshs.archives-ouvertes.fr/docs/00/37/50/35/.../FormFP_CPerez.pdf. 05

septembre 2012.

Plan d'évaluation des postes du groupe de la direction - Septembre 2005. Disponible sur :

http://www.tbs-sct.gc.ca/gui/egbi/egpeps01-fra.asp, 09 octobre 2012.

http://www.psynergie.ch/Ressourceshumaines/OrganisationDuTravail/TextedePDuboisSentimentAppartenance.pdf

http://www.psynergie.ch/Ressourceshumaines/OrganisationDuTravail/TextedePDuboisSentimentAppartenance.pdf


http://books.google.sn/books?id=W_Z7mPY0dh0C&printsec=frontcover&dq=inauthor:%22Hongla-Momha%22&hl=fr&sa=X&ei=aNaQUeXdBeiK7AalwoDoAg&ved=0CCIQ6AEwAA

http://www.tbs-sct.gc.ca/gui/egbi/egpeps01-fra.asp

65

TABLE DES MATIERES

DEDICACES ................................................................................................................................................... I

REMERCIEMENTS ...................................................................................................................................... II

SOMMAIRE .................................................................................................................................................. IV

SIGLES ET ACRONYMES ........................................................................................................................... V

LISTE DES FIGURES ................................................................................................................................. VII

LISTE DES GRAPHIQUES ......................................................................................................................... VII

LISTE DES TABLEAUX ............................................................................................................................. VII

INTRODUCTION .......................................................................................................................................... 1

PROBLEMATIQUE ....................................................................................................................................... 4

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE .................................................................... 9

CHAPITRE I : REVUE DE LA LITTERATURE ...................................................................................................... 10

I.1 Généralités sur l’affectation .............................................................................................................. 10 I.1.1 Enjeux de l’Affectation ............................................................................................................................. 18

1.1.1.1 L’enjeu pour l’ « affecteur » .......................................................................................................... 18 1.1.1.2 L’enjeu pour l’affectataire .............................................................................................................. 19 1.1.1.3 L’enjeu pour l’affecté ..................................................................................................................... 20 1.1.1.4 L’enjeu pour l’usager ...................................................................................................................... 22

1.1.2 Instrument d’acceptation de l’Affectation ..................................................................................... 22

1.1.3 Gestion du processus d’affectation ............................................................................................... 22 1.1.3.1 Ecueils ...................................................................................................................................................... 22 1.1.3.2 Qu’est-ce qu’une affectation efficace ?..................................................................................................... 23 1.1.3.3 Compétences requises ............................................................................................................................... 24

CHAPITRE II : PRESENTATION DE LA CEP ...................................................................................................... 26

II.1. Historique de la CEP ........................................................................................................................... 26 II.1.1 Contexte .................................................................................................................................................... 26 II.1.2 L’Observatoire Economique des Pêches maritimes (O.E.P.M.) ............................................................... 26 II.1.3 La Cellule d’Appui au Développement Durable de la Pêche (C.A.D.D.P.) .............................................. 26 II.1.4 Justification de la Cellule d’Etudes et de Planification (C.E.P.) ............................................................... 27

I.2.2. Organisation et Attributions ............................................................................................................... 27 I.2.2.1. Attributions ................................................................................................................................................. 27 II.2.2.2. Organisation ................................................................................................................................................ 28

II.3. Activités et missions ............................................................................................................................. 30 II.3.1. Activités ......................................................................................................................................................... 30 II.3.2. Missions ......................................................................................................................................................... 31

II.3.2.1. Unité de planification, de suivi et évaluation ......................................................................................... 31 II.3.2.1.1. Coordonner et harmoniser l’élaboration des programmes sectoriels ..................................... 31 II.3.2.1.2. Coordonner le suivi des programmes sectoriels et l’évaluation de leurs impacts .................. 31

66

II.3.2.1.3. Garantir l’intégration souhaitée du Département dans le Système National de Planification

(S.N.P.) .......................................................................................................................................... 32 II.3.2.2. Unité d’Observation économique de la pêche ............................................................................................ 32 Organiser et gérer les flux d’informations sur les programmes et les projets .......................................... 32

II.3.2.3. Unité d’Administration et des Finances (U.A.F.) ....................................................................................... 32 II.3.2.3.1. Piloter les études préparatoires aux politiques sectorielles ................................................................ 32 II.3.2.3.2. Coordonner la formulation des politiques sectorielles ....................................................................... 32

DEUXIEME PARTIE: DIAGNOSTIC ET PROPOSITIONS D’AMELIORATION DE L’ADEQUATION

ENTRE AFFECTATION ET POSTE .................................................................... 34

CHAPITRE III : L’IMPACT DES AFFECTATIONS A LA CEP ..................................................................................... 35

III.1 Les besoins en personnel ............................................................................................................... 35 III.1.1 Bilan des effectifs de la CEP .................................................................................................................... 35

III.1.1.1 L’effectif réel payé .................................................................................................................................. 35 II.1.1.2 L’effectif en Equivalent Temps Plein (E.T.P.) .......................................................................................... 35

III.2 Bilan des compétences à la CEP ................................................................................................... 37

III.3 Aperçu sur la gestion du personnel ............................................................................................... 38 III.3.1 La gestion des flux .................................................................................................................................... 39

III.3.1.1. Les départs ............................................................................................................................................ 39 III.3.1.2. Les entrées ............................................................................................................................................ 39 III.3.1.3. Les absences .......................................................................................................................................... 41

III.3.2 La formation, un palliatif aux affectations inadéquates ............................................................................ 43 III.3.3 La formation continue sur le tas ................................................................................................................ 44 III.3.4 La formation continue diplômante ............................................................................................................ 44

CHAPITRE IV : PROPOSITIONS D’AMELIORATION DU MODE D’AFFECTATION ET DE MANAGEMENT DU PERSONNEL

A LA CEP ................................................................................................................................... 46

IV.1 Suggestions et recommandations .................................................................................................. 46 IV.1.1 Les mesures correctives des défaillances du système des affectations ...................................................... 46

IV.1.1.1 L’illégalisme administratif ...................................................................................................................... 46 IV.1.1.2 La permanente mise à jour des agents ................................................................................................. 47

IV.1.1.2.1 La formation en interne.............................................................................................................. 47 IV.1.1.2.2 Analyse des besoins en formation .............................................................................................. 47

IV.1.2 Quelques préalables à l’affectation ........................................................................................................... 48 IV.1.2.1 Evaluation des formations..................................................................................................................... 48 IV.1.2.2 Les effets du système formation ........................................................................................................... 50

IV.1.3 L’affectation ............................................................................................................................................. 51 IV.1.3.1 La description des postes de travail ...................................................................................................... 51

IV.1.3.1.1 La présentation de la situation de travail ................................................................................. 51 IV.1.3.1.2 Missions et activités afférentes au poste ................................................................................... 51 IV.1.3.1.3 Les ressources ............................................................................................................................. 51

IV.1.3.2 L’agent à son poste de travail................................................................................................................ 52 IV.2 Recommandations spécifiques ....................................................................................................... 53

IV.2.1 Les affectations ......................................................................................................................................... 53

67

IV.2.1.1 L’évaluation des affectations ou des postes.......................................................................................... 54 IV.2.1.2 La satisfaction des besoins en personnel adéquat ................................................................................ 56 IV.2.1.3 Quelques outils de management .......................................................................................................... 56

IV.2.1.3.1 La maîtrise des effectifs .............................................................................................................. 56 IV.2.1.3.2 La pyramide des âges ................................................................................................................ 57 IV.2.1.3.3 Communication : interne et externe, internet et intranet ....................................................... 58 IV.2.1.3.4 Le benchmarking ....................................................................................................................... 59

CONCLUSION ............................................................................................................................................. 61

BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................................................ 63

WEBOGRAPHIE ......................................................................................................................................... 64

TABLE DES MATIERES ............................................................................................................................ 65

ANNEXES ..................................................................................................................................................... 68

68

ANNEXES

Liste des annexes

Annexe 1 : Programme National de Bonne Gouvernance, avril 2012.

Annexe 2 : Document de Politique Economique et Sociale. DPES 2011-2015.

Annexe 3 : Schéma Directeur de la Réforme de l’Etat 2011-2015.

Annexe 4 : Arrêté portant organisation du fonctionnement de la CEP.

Annexe 5 : Questionnaire destiné au Coordonnateur.

Annexe 6 : Questionnaire destiné au Responsable des Ressources Humaines

Annexe 7 : Questionnaire destiné au Planificateur.

Annexe 8 : Lettre de Politique Sectorielle des Pêches et de l’Aquaculture.

Annexe 9 : Conseil Présidentiel sur la Pêche. Mars 2008.

Annexe 10 : Exemplaire de Fiche de Poste

Annexe 11 : L’individu est plus qualifié que l’emploi qu’il occupe.

Annexe 12 : L’emploi est plus qualifié que l’individu.

Annexe 13 : Types d’inadéquation des compétences.

Annexe 14 : Situation des autorisations d’absences.

v

Annexe 5

Nous aurions pu élaborer un questionnaire standard pour tous les agents pour vérifier leur profil et la manière dont ils ont été affectés à la CEP. Mais compte tenu du fait que notre séjour dans cette structure coïncidait avec les audits encours de la Fonction publique, notre seule présence paraissait suspecte pour les agents, à plus forte raison lorsqu’il s’était agi de les interroger sur une question aussi taboue que celle ayant trait à la manière dont ils ont été affectés. Et cela en dépit de la lettre d’acceptation du stage signée par le DRH, et de l’introduction orale faite in situ par le responsable du personnel auprès de chacun de ces agents.

COORDONNATEUR

QUESTIONNAIRE

Ce questionnaire vise à renseigner sur la personnalité du coordonnateur, la manière dont il gère la CEP, le travail qui se fait la CEP, ses rapports avec ses administrés et les objectifs qu’il a fixés à la CEP.

1. Date de pris e de fonction ? 2. Quel rang occupez-vous sur la liste des coordonnateurs de la CEP ? 3. Connaissiez-vous la CEP auparavant ?

4. Dans quelle situation avez-vous trouvé la CEP ?

- Démarrage ; - Redressement ; - Redéfinition ; - Pérennisation.

5. Parmi vos compétences et vos points forts, lesquels vous seront les plus précieux

dans le contexte que vous héritez ?

6. Lesquels risquent de vous mettre paradoxalement en difficulté ?

7. Discutez-vous souvent avec votre prédécesseur ?

8. Tenez-vous des séances de travail avec le personnel ?

9. Quelle est la périodicité de ces séances de travail ?

10. Comment pouvez-vous améliorer l’efficacité de la CEP ?

11. Quelles ont été les activités menées avec brio par la CEP dans le passé ?

12. Comment avez-vous défini les objectifs sous votre magistère ?

13. Quel moyen de communication utilisez-vous en vous adressant à vos

collaborateurs internes ?

vi

Annexe 6

RESPONSABLE DES RESSOURCES HUMAINES

QUESTIONNAIRE

L’objectif de ce questionnaire est de savoir comment est traitée la question des ressources humaines, de connaître le bilan des effectifs, des compétences et la personnalité du responsable des ressources humaines, la répartition du travail, les différents types de contrats signés avant affectations.

1. Date de prise de fonction ?

2. Nombre d’années à la CEP ?

3. Quel est votre niveau d’études ?

4. Quel est l’effectif du personnel ?

5. Combien de femmes compte la CEP ?

6. Quel est l’âge moyen du personnel ?

7. Est-il en sur nombre ou en sous nombre ?

8. A quelle hiérarchie appartient-il (A, B, C, D) ?

9. Aviez-vous été consulté lors des affectations d’agents à la CEP ?

10. Procédez-vous à l’évaluation du personnel ?

11. De quelles nouvelles compétences avez-vous besoin ?

12. Quel moyen de communication interne utilise-t-on à la CEP ?

13. Quel est l’état d’esprit dominant au sein de l’organisation ?

vii

Annexe 7

PLANIFICATEUR

QUESTIONNAIRE

Grande a été notre surprise, quand le responsable des ressources humaines nous a affirmé qu’il n’y avait pas de planificateur. Ce dernier aurait pu nous renseigner concrètement sur le rayonnement de la CEP depuis sa création au sein du MPAM. Ce questionnaire avait pour objectif aussi de nous informer sur la personnalité du planificateur, ses outils de travail, la temporalité de la planification de ses missions en fonction des ressources disponibles. Mais hélas !

1. La CEP dispose-t-elle d’un planificateur ?

2. Si oui, c’est un homme ou une femme ?

3. Quel est son niveau d’études ?

4. Quel est le nombre d’années d’expérience ?

5. Quels outils de planification utilise-t-il souvent ?

- SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) - Prévisions - Budget (indicatif ou impératif) - Scénario

6. Faites-vous une planification électronique ?

7. Si oui, avec quel logiciel ?

8. En fonction des ressources (matérielles, financières, humaines et techniques)

disponibles, planifiez-vous vos missions ou activités sur le long, moyen ou court

terme ?

9. Quelle appréciation faites-vous du CDSMT ?

x

Annexe 10 : Exemple de fiche de poste

FICHE DE POSTE A LA CEP DU MPAM

Prénom et nom : Situation matrimoniale : Catégorie : Positionnement de l’agent dans l’organigramme : Qui est (sont) le(s) responsable(s) hiérarchique(s) direct(s) :

Dans le cas d’un poste d’encadrement, qui sont les collaborateurs :

POSTE RUBRIQUES

Date de création du poste Lieu de travail (au siège ou

en dehors du siège) Date de mise à jour de la

fiche de poste Ancienneté dans le poste

Mission (définir en une seule phrase le rôle, la

raison d’être ou la finalité du service)

Activités Formation

Niveau d'études Compétences

Contraintes et difficultés du poste

xi

Annexe 11: L’individu est plus qualifié que l’emploi qu’il occupe

Source : BATAL Chr. (1999) : La gestion des ressources humaines dans le secteur public. T.1 : L’analyse des métiers, des

emplois et des compétences. Paris, Les Editions d’Organisation, 255 p.

LA PERFORMANCE EST FAIBLE

L’individu

L’emploi

Réorganisation du travail ?

Zone de recouvrement faible

Promotion interne de l’agent vers un autre emploi de niveau plus élevé

Recrutement externe ou promotion interne d’un autre agent

associé à

xii

Annexe 12 : L’emploi est plus qualifié

LA PERFORMANCE EST FAIBLE

L’individu

L’emploi

Réorganisation du travail ?

Zone de recouvrement faible

Recrutement externe ou promotion interne ?

Mobilité interne ?

associé à

Formation ?

Source : BATAL Chr. (1999) : La gestion des ressources humaines dans le secteur public. T.1 : L’analyse des métiers, des

emplois et des compétences. Paris, Les Editions d’Organisation, 255 p.

xiii

Annexe 13: Types d’inadéquation des compétences

Suréducation Un individu totalise plus d’années d’éducation que ne l’exige son emploi. Sous-éducation Un individu totalise moins d’années d’éducation que ne l’exige son emploi. Surqualification Un individu a un niveau de qualification plus élevé que ne l’exige son

emploi. Sous-

qualification Un individu a un niveau de qualification moins élevé que ne l’exige son emploi.

Surcompétence Un individu ne peut utiliser toutes ses compétences et ses aptitudes dans son emploi actuel.

Sous-compétence

Un individu ne possède pas les compétences et aptitudes nécessaires pour effectuer son travail de manière satisfaisante.

Pénurie de compétences

La demande d’un type particulier de compétences est supérieure à l’offre de travailleurs disponibles possédant ces compétences.

Excédent de Compétences

La demande d’un type particulier de compétences est inférieure à l’offre de travailleurs disponibles possédant ces compétences.

Déficit de Compétences

Le niveau de compétences du travailleur est inférieur au niveau requis pour effectuer son travail de manière satisfaisante ou le type de compétences ne correspond pas aux exigences de l’emploi.

Obsolescence économique des compétences

Les compétences précédemment utilisées dans un emploi donné ne sont plus nécessaires ou ont perdu de leur importance.

Obsolescence Physique (technique)

Les compétences et aptitudes physiques ou mentales se détériorent en raison d’une atrophie ou d’un phénomène d’usure.

Inadéquation Verticale

Le niveau d’éducation ou de compétences est plus élevé ou plus faible que le niveau requis pour l’emploi.

Inadéquation Horizontale

Le niveau d’éducation ou de compétences est adapté à l’emploi, mais le type d’éducation ou de compétences ne l’est pas.

Éviction vers le

bas/ Déclassement

Des individus plus qualifiés occupent des postes qui pourraient revenir à des travailleurs moins qualifiés, ce qui a pour effet d’évincer ceux-ci des emplois habituellement disponibles pour leur niveau de compétences. Le «déclassement» désigne ce processus vertical, par lequel les travailleurs les moins qualifiés sont «poussés vers le bas» dans des emplois d’un niveau moins élevé encore. Tout au bas de cette échelle, certains travailleurs faiblement qualifiés peuvent même se retrouver sans emploi.

Source : CEDEFOP : Centre européen pour le développement de la formation professionnelle. Note d’information, juin

2010.

xiv

Annexe 14

Situation des Autorisations d'absences

Mois

Janvier février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre Tot. Co Prénoms et Nom en J

1 2 3

1 1

3 3

3 1 2 1 1 1 9

1 4 5

2 3 4 9

1 1

0

0

2 1 3

3 3 6

xv

0

0

0

0

0

3

6

2

11

Total 7 6 4 9 1 5 11 8 51

institut superieur de management des entreprises et...

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