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I
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
“MODELO PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD EN EL OFFSHORING DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ EN MEXICO”
T E S I S
Q U E PA R A O B T E N E R E L G R A D O D E MAESTRO EN INGENIERÍ A INDUSTRIAL
P R E S E N T A C I N T H I A YA N E L I S A L D A Ñ A R A M I R E Z
DIRECTOR:
M. EN C. JUAN CARLOS GUTIERREZ MATUS
MEXICO D.F. MARZO 2015
II
III
IV
INDICE
INDICE ...................................................................................................................................................... IV
Lista de figuras ........................................................................................................................................ VII
Lista de tablas ........................................................................................................................................ VIII
RESUMEN ................................................................................................................................................ IX
INTRODUCCION ........................................................................................................................................ 1
CAPITULO 1. LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ. .............................................................................................. 6
1.1 El Sector a Nivel Internacional. ....................................................................................................... 6
1.1.1 El impacto de la calidad en la Industria Automotriz ............................................................... 7
1.1.2 Fabricantes dominantes y mercados emergentes. ................................................................. 9
1.2 Proveedores – Industria de autopartes ........................................................................................ 11
1.2.1 Estructura de la cadena de valor. .......................................................................................... 11
1.2.1.1. Evolución y reestructuración ......................................................................................... 13
1.2.2 Comportamiento del mercado .............................................................................................. 14
1.2.2.1 Estadísticas ..................................................................................................................... 14
1.2.2.2 Retos y tendencias actuales ........................................................................................... 16
1.3 El comportamiento del sector en México. ................................................................................... 17
1.3.1 La incidencia de la calidad en el sector. ................................................................................ 19
1.3.2 El caso de una compañia de autopartes estadounidense en México. .................................. 20
CAPITULO 2.- MARCO TEORICO .............................................................................................................. 24
2.1 Externalizacion de negocios. Offshoring ...................................................................................... 24
2.1.1 Definición .............................................................................................................................. 24
2.1.2 Estrategias de offshoring. ...................................................................................................... 25
2.1.2.1 Principales directrices. ................................................................................................... 25
2.1.2.2 Principales riesgos. ......................................................................................................... 27
2.1.2.3. Desiciones de relocalización. ......................................................................................... 28
2.1.3 Offshoring en la globalización y el desarrollo ....................................................................... 29
2.1.3.1 Reconfiguracion organizacional y geografica. ................................................................ 29
2.1.3.2 Impacto en los países emergentes. ................................................................................ 30
V
2.1.4 La expansión global automotriz y sus estrategias de offshoring. ......................................... 31
2.1.5 Offshoring de innovación. ..................................................................................................... 33
2.1.5.1 Tendencias actuales........................................................................................................ 34
2.2. Administración del conocimiento................................................................................................ 36
2.2.1 Definición del concepto......................................................................................................... 37
2.2.2 Creación del conocimiento .................................................................................................... 38
2.2.2.1 Proceso SECI ................................................................................................................... 39
2.2.2.2 Importancia del contexto: “Ba” ...................................................................................... 40
2.2.3 Componentes del conocimiento. .......................................................................................... 41
2.2.3.1 Know-how. ...................................................................................................................... 42
2.2.3.2 Know-why. ...................................................................................................................... 42
2.2.3.3 Know-what. .................................................................................................................... 43
2.2.4 Transferencia de conocimiento. ............................................................................................ 44
2.2.5 Dificultades en la transferencia del conocimiento. ............................................................... 45
CAPITULO 3.- CRITICA. ............................................................................................................................ 47
3.1 Implicaciones del desarrollo global de la industria automotriz. .................................................. 47
3.1.1 Implicaciones de las prácticas offshoring en el desarrollo de la IA. ...................................... 51
3.2 El caso de México ......................................................................................................................... 54
3.2.2 Caso de estudio de un proveedor Estadounidense en Mexico. ............................................ 55
CAPITULO 4.- DESARROLLO DE UN MODELO ......................................................................................... 59
4.1 Definicion del problema. .............................................................................................................. 59
4.2 Objetivo ........................................................................................................................................ 59
4.3 Pregunta de Investigacion. ........................................................................................................... 59
4.4 Justificación .................................................................................................................................. 59
4.5 Desarrollo. Modelo 3C.................................................................................................................. 60
4.5.1 Contenido .............................................................................................................................. 62
4.5.1.1 Transferencia de Know Why ........................................................................................... 62
4.5.1.2 Transferencia de Know How ........................................................................................... 64
4.5.1.3 Generación de Know What ............................................................................................ 66
4.5.2 Contexto: ............................................................................................................................... 67
4.5.2.1 Caracteristicas del espacio de aprendizaje ..................................................................... 67
VI
4.5.3 Canal ...................................................................................................................................... 71
4.5.3.1 Socializar ......................................................................................................................... 72
4.5.3.2 Externalizar ..................................................................................................................... 73
4.5.3.4 Internalizar ..................................................................................................................... 77
4.5.4 Transferencia en la cadena de suministro ............................................................................ 79
4.6 Futuras consideraciones ............................................................................................................... 80
CONCLUSIONES ...................................................................................................................................... 83
REFERENCIAS .......................................................................................................................................... 85
ANEXO 1. ................................................................................................................................................ 91
ANEXO 2. ................................................................................................................................................ 92
VII
Lista de figuras
Figura 1: Productividad en Horas por unidad. 10
Figura 2: Utilidades por vehículo. 10
Figura 3: % Producción por fabricante. 12
Figura 4: Participación en la producción por país (%). 17
Figura 5: Directrices para las practicas de offshoring por segmento industrial. 27
Figura 6: Elecciones de localización de la cadena de valor. 31
Figura 7: El proceso SECI. 41
Figura 8: Ba como un contexto compartido en movimiento. 42
Figura 9: Estado actual del uso de estrategias. 62
Figura 10: Contenido de conocimiento por fases. 68
Figura 11: Equipos organizacionales igual en cada planta. 69
Figura 12: Transferencia de conocimiento por fases - Socializacion. 74
Figura 13: Transferencia de conocimiento por fases – Externalizacion 76
Figura 14: Transferencia de conocimiento por fases - Combinación. 77
Figura 15: Transferencia de conocimiento por fases - Internalización. 79
VIII
Lista de tablas
Tabla 1: % Producción por pais. 10
Tabla 2: Personas activas en la Industria Automotriz. 18
Tabla 3: Distribucion Mundial de los fabricantes. 48
Tabla 4: Modos de producción por región de fabricantes. 49
Tabla 5: Actividades desarrolladas por grupos de paises. 51
Tabla 6: Proceso de reubicación. Caso de estudio. 55
IX
RESUMEN
Due to the current architecture of automobile industry and manufacturers decisions,
automotive companies have more responsibility to generate innovation. Today both industry
and academy are studying this field in depth to improve the company’s business models to
expand the market and the products portfolio. However, to response the cost reductions, a
common strategy is offshoring some tasks. Some studies (e.g., Lewin A.Y., Massini S. and
Peeters C., 2009; Farrell, D. 2005; Lewin A.Y. and Peeters C., 2006) argue that offshoring not
only employed as a strategy to reduce costs, generates more benefits. Therefore is
necessary to understand why and how the firms implemented offshoring strategies in order to
guide other businesses by the same way.
Commonly firms offshore to emerging markets, but excepting China, such markets have not
tapped the overall profits of these investments. Despite many companies have located there,
to date several of them just have been able to reach the acceptable levels of quality. This may
be an important factor for executives’ decisions in innovation offshoring, where high skills are
needed. In fact, according to the survey of ORN (Offshoring Research Network) the “Service
Quality” is the top offshoring risk for the companies. Thence emergent markets need to
develop a better strategy to take advantage from the current offshoring and attract more
important business.
Mexico, for example, has achieved high exportation levels and is at present one of the 10
main auto producers in the world (AMIA). The geographical position of this country is a key
indicator for foreign investments, because of its North American market access. However, is
not characterized by a good level of quality and also lacks potential to develop high-value
projects to source innovation. Therefore, In order that these countries profit from offshoring, it
is suggested to examine at first the reasons that cause their low quality levels. Furthermore,
why these levels remain even after several years and the high investments by companies? As
a main factor, this research purports to analyse the processes of transference of offshoring
functions.
The process of transference is also a knowledge creation process, but at enterprise level
X
tends to be seen just as technology transference. This model pursues minimize some risks
entailed in offshoring automotive business at organizational level. Since this activity is
considered a corporate strategy that may generate more benefits than expected, is needed to
define a methodology that helps firms to face the offshoring challenges before its
implementation. The objective is to develop enough organizational capabilities in the host
country based on one main factor: knowledge transfer.
This research is focused in the process of transfer of the Tier 1 automotive suppliers and
particularly regarding to manufacturing activities offshored to Mexico. The objectives are:
firstly to find and analyse the breakdowns during the process of transference to Mexico and
their influence in quality and development product activities; secondly, identify competences
that these companies need to develop to attract better business; and finally to evaluate the
effect of governmental regulations in these sector.
1
INTRODUCCION
La industria automotriz es una de las más complejas del sector manufacturero. El proceso de
fabricación de un automóvil requiere de un sistema robusto a lo largo de toda su cadena de
valor, con el fin de cumplir los requerimientos y las demandas actuales. Hoy en día se
estudia ampliamente tanto a nivel empresarial como a nivel académico, con el objetivo de
hacer más efectivos los modelos de negocios del sector y lograr la mejora continua.
Entre las estrategias más eficaces que se han encontrado y que aún se siguen analizando,
están las Fusiones y Adquisiciones entre las empresas (Laabs J.P., 2009). Dicha estrategia
se ha implementado principalmente con el fin de ampliar el mercado y el portafolio de
productos. Sin embargo para lograr el objetivo más importante de los fabricantes, que es la
reducción de costos, los corporativos optan por la externalización (Offshoring) de algunas
actividades (Farrel D., 2005).
El rápido crecimiento del mercado y la alta demanda de nuevos productos exigen una
respuesta rápida y efectiva en el aspecto de la innovación. Las compañías deben de tener la
capacidad de desarrollar productos a una velocidad que les permita introducirlos en el
mercado antes que la competencia (Laabs J.P., 2009). Sin embargo, la mayoría de los
ensambladores están lanzando sus productos al mismo tiempo, con el mismo tipo de
tecnologías y en los mismos mercados.
La mayoría de las veces el mercado acepta las estas nuevas tecnologías y su demanda
crece rápidamente. Pronto el producto se encuentra dentro del portafolio básico de cualquier
automóvil y entonces su precio disminuye. Con el objetivo principal de reducir costos, los
fabricantes aplican estrategias de externalización en sus negocios de manufactura, y se
enfocan en sus negocios de innovación que mantienen casa.
Algunos estudios argumentan que la reubicación de negocios vista más que una estrategia
de reducción de costos, puede lograr mayores beneficios (Lewin A. Y., Massini S. and
Peeters C., 2009). Incluso algunas compañías han decidido reubicar actividades de
innovación en los mercados emergentes pero el porcentaje aún es bajo. Por ello, es
necesario entender las razones que han llevado a dichas firmas a desarrollar estas
2
estrategias de externalización y así orientar otros negocios en el mismo camino.
En el caso de la industria automotriz, quienes tienen mayor responsabilidad de reducir costos
mientras generan innovación son los proveedores, debido a la responsabilidad que los
fabricantes han descargado en ellos. Actualmente los proveedores se encargan de todos los
sistemas del automóvil, mientras las marcas solo continúan controlando el motor y la
carrocería. Pero a pesar de que estas partes del automóvil son constantemente mejoradas
para proporcionar un mejor rendimiento del vehículo, sus características básicas no han
cambiado.
Por ende, mientras el automóvil no sufra una innovación radical, la responsabilidad de
ofrecer nuevas tecnologías para las ventas a corto plazo continuara siendo de los
proveedores. Estas firmas de proveeduría deben aprovechar estas oportunidades para tomar
el control de sus productos y expandir su mercado a través de la innovación.
Los proveedores de primer nivel son los que tienen la mayor presión en la cadena de
suministro. Por un lado tienen la presión de los fabricantes para reducir sus costos y por otro
lado la del aumento constante de los precios de las materias primas básicas (Heneric O., and
Licht G., 2005). Con el fin de seguir a sus clientes y competir en el mercado, estas empresas
también están optando por la externalización.
Usualmente la externalización se dirige hacia los BRICS y otros mercados emergentes, pero
a excepción de China, estos mercados no han sabido aun explotar los beneficios que
generan estas inversiones. Esto influye significativamente en las decisiones de las firmas de
no reubicar actividades de innovación. Por esta razón los mercados receptores deben
encontrar la manera de aprovechar dichas inversiones para atraer negocios más importantes
y no solo los de manufactura.
Sin embargo, estos países solo han sido capaces de alcanzar a cuestas los niveles de
calidad aceptables, aun después de la gran cantidad de negocios de manufactura que se
han dirigido hacia ellos. Por lo tanto, para muchos ejecutivos es claro que difícilmente serán
capaces de desarrollar negocios más complejos como los de innovación, en los que se
necesita personal calificado.
3
Aun a China siendo el país con mejor éxito de su participación en el campo, le ha costado
mucho tiempo consolidarse. Hoy en día este país aún no alcanza los mismos niveles de
calidad que hay en países desarrollados. Sin embargo ya está previsto que alcance dichos
niveles a corto plazo, además del hecho de que ya está desarrollando sus propios productos
(Basurto R, 2013).
México por ejemplo, es uno de los 10 principales productores a nivel mundial y ha alcanzado
altos niveles de exportación (Pro México 2013). Su ubicación geográfica es un indicador
clave para la inversión extranjera y por ello se ha elegido como región de reubicación de
muchos proveedores automotrices (PWC, 2013). Sin embargo no se caracteriza por tener un
buen nivel de calidad y aún le falta potencial para desarrollar proyectos de inversión en
segmentos de mayor contenido tecnológico que generen innovación.
Para que este y otros mercados emergentes aprovechen los beneficios de la externalización
es necesario empezar por entender las razones que provocan sus bajos niveles de calidad. Y
porque aun con tanta inversión y después de tantos años de experiencia estas regiones
siguen apenas "cumpliendo con los requisitos necesarios".
Un punto importante a analizar es cómo se han llevado acabo los procesos de transferencia
de las actividades que han sido llevadas fuera del país original. En el caso de los
proveedores automotrices, este es un proceso muy específico que debe cumplirse como
requerimiento de las normas de calidad, y que además debe de ser validado por el cliente.
En esta investigación se analizaran solo los procesos de transferencia de las actividades de
manufactura ubicadas en México.
Este proceso de transferencia de actividades es también un proceso de creación de
conocimiento, pero la mayoría de las compañías lo ven solo como una estrategia de
reducción de costos. Es aquí donde surgen las primeras contrariedades de la
externalización, en la manera en la que transfieren y entregan dichas actividades a otros
mercados. Ya que desde el punto de vista industrial el proceso implica solo el entrenamiento
del personal y no la generación de conocimiento.
Como consecuencia, el nuevo equipo encargado solo aprende a realizar una serie de pasos
4
predeterminados para fabricar y distribuir productos. En este punto, el objetivo más
importante de las compañías es empezar rápidamente la producción normal para la venta.
No analizan otros factores que podrían traer otro tipo de beneficios, lo que resulta en bajos
niveles de calidad y falta de potencial para explotar estas inversiones y atraer mejores
negocios.
Los resultados de la externalización conciernen tanto a los mercados contratados como a los
inversionistas, así que la responsabilidad de mejorarlos es de ambos. Mientras los países
emergentes sigan aprendiendo solo el “cómo hacer” y no respondan otras preguntas como
“Por qué y que hacer”, las compañías globales seguirán dirigiendo a ellos sus procesos de
manufactura en vez de negocios más importantes. Por otro lado, las empresas deben
mejorar su proceso de transferencia de conocimiento para percibir mayores beneficios de la
externalización.
Las compañías de manufactura localizadas en mercados emergentes comúnmente carecen
de actividades de I&D (Investigacion y Desarrollo) y la generación de conocimiento en ellas
se basa en el entrenamiento del personal y la creación de documentos internos que definan
las tareas. Estas fábricas aprenden el proceso de acuerdo a las instrucciones y
procedimientos preestablecidos por la compañía, por ende cuando se enfrentan a nuevas
situaciones la mayoría de las veces no saben cómo reaccionar.
Aunado a esto, el “conocimiento adquirido” se va transfiriendo entre los empleados con cada
vez menos eficiencia. Es decir, se transfiere un nuevo negocio, se entrena a un equipo
determinado de personas para su lanzamiento, el cliente lo valida y el negocio pasa a formar
parte de la producción normal. En ese punto, los integrantes que participan en él va
aumentando y por ende la información se va distorsionando, aunque se genera más
experiencia en el proceso la información es menos precisa.
De manera general, se podrían enfrentar estas situaciones con la creación de equipos de
desarrollo, integrados tanto por elementos del país de origen como elementos del país
receptor. Que trabajen en un sistema completo con enfoques en el desarrollo del negocio, de
los productos involucrados y de su transferencia hacia su nueva ubicación, más que solo en
las ventas y la reducción de costos. Esto sin afectar los tiempos de entrega y el cumplimiento
5
de la demanda con cliente.
Mejorar también el flujo de información y la transferencia de conocimiento, de manera que
todos los integrantes conozcan y entiendan cada etapa del desarrollo del negocio, sin poner
en riesgo la información valiosa de la empresa. Con un sistema que permita que el país
receptor aprenda el por qué y no solo el cómo, y genera la capacidad de responder a futuras
variaciones en él, y de desarrollar Investigación y desarrollo de manera interna.
Durante la investigación se pretende desarrollar estas ideas en base a los estudios actuales
en la materia. Encontrar y analizar las fallas que se presentan durante la externalización de
estos negocios en México y cómo influye el gobierno en ellos. Además, identificar las
competencias que necesitan desarrollar las compañías automotrices para mejorar este
proceso. Finalmente proponer una metodología de desarrollo que tenga por objetivos,
mejorar la calidad del desarrollo de nuevos negocios en este mercado y generar mejores
habilidades y capacidades en ellos para atraer negocios de Innovación.
6
CAPITULO 1. LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ.
1.1 El Sector a Nivel Internacional.
Los inicios de la industria automotriz se remontan a Henry Ford, quien fundó las técnicas
para la producción en masa moderna e incluso las características básicas del automóvil,
mismas que tampoco han tenido muchos cambios. La producción en masa de automóviles
en los E.U. incremento con la posguerra hasta la década de 1970, con la competencia de
Japón, donde empresas como Toyota demostraron ser capaces de ofrecer mejores acuerdos
- en términos de calidad y costo, con el surgimiento del justo a tiempo y la producción esbelta
(G. Parry and A. Graves, 2008).
Durante los últimos 40 años esta industria ha tenido una reestructuración masiva, con la
búsqueda de la conversión de una organización jerárquica orientada a una integración
vertical, a una organización de red horizontal que consiste en empresas líderes (en el
contexto de los TRIAD) y varios niveles de proveedores de partes. Si bien esta nueva
disposición de red promete una mayor flexibilidad organizativa y estos programas ofrecen
una eficiencia de producción mayor a la de sus predecesores, también aporta mayores
niveles de complejidad en el sector (D. Spencer and N. Carlan, 2008).
De acuerdo a los estudios Harbour Report 2007, hoy en día las organizaciones enfrentan
diferentes situaciones, como: cortos ciclos de vida de los modelos y tiempos de desarrollo,
gran competencia internacional e incremento de la presión de costos, nuevas estructuras y
formas organizacionales, grandes expectativas puestas en los productos por los
consumidores y una estricta confiabilidad de los productos.
Para hacer frente a la situación competitiva actual y generar beneficios, se requieren
mayores capacidades, hay un número creciente de países en el mundo que han llegado a
dominar las habilidades de producción de vehículos con niveles aceptables de calidad, y a
menudo a un costo mucho más bajo en comparación con los TRIAD. Sin embargo la
demanda de los consumidores es un desafío, y a esto se le agregan los cada vez más
complejos modelos de negocios de los fabricantes (G. Parry and A. Graves, 2008).
7
1.1.1 El impacto de la calidad en la Industria Automotriz
La producción del automóvil moderno ha pasado a través de un largo camino desde sus
primeros desarrollos. La aparición de la producción en masa ha hecho que la administración
de la calidad sea un aspecto importante y en crecimiento para la manufactura de los carros
actuales. El interés en la seguridad y el medio ambiente también han influenciado mucho en
los estándares de producción establecidos. Ya que estos estándares cambian con el
progreso del conocimiento y la tecnologia, implementar sistemas de control de calidad
automotrices puede ser un reto (IQS, 2015). Sin embargo una implementación efectiva de
estandares como lo son los ISO/TS (estandares de calidad de la IA) puede llevar a crear
importantes capacidades organizacionales y el valor de estas capacidades estará
relacionado con el valor de los esfuerzos para lograr la calidad (Ostadi B., Aghdasi M., &
Kazemzadeh R.B, 2013).
La calidad de la industria automotriz se puede analizar desde 2 perspectivas: la calidad del
servicio y la satisfacción del cliente, y los problemas de la calidad del producto (Devaraj S.,
Matta K.F., & Conlon E., 2001). La entrevista global AIAG llevada por la firma por J.D.
Powers and Associates encontro que los metricos de calidad expresados en su mayoria en
terminos economicos, continuaran siendo una clave para la mejora de la calidad en el futuro.
La firma Harbour Consulting utiliza un factor (horas por unidad) para medir la productividad
de los fabricantes, en un estudio del 2007 muestra que Toyota ocupa el primer lugar con un
total de 29.93 horas por vehículo. El fabricante japonés lleva este liderato desde el año 2004,
por encima de Nissan, quien tuvo el primer lugar desde el 2000 al 2003, encontrándose en
segundo lugar y seguido por Honda, quien ocupa el tercer lugar con 31.63 horas por vehículo
(Ver figura 1). En cuanto a utilidades por vehículo, el mismo estudio muestra que las
compañías japonesas ocupan nuevamente los primeros lugares, con Nissan a la cabeza,
quien tuvo una utilidad por vehículo de 1575 USD (Ver figura 2).
El estudio Harbour Report del 2008, indica que las ventajas principales de los fabricantes
más destacados son: la equivalencia entre calidad y productividad, los ahorros en
productividad dirigidos a la mejora del producto, flexibilidad de las plantas, mantenimiento de
8
Figura 1: Productividad en Horas por unidad.
Fuente: Harbour Report 2007
Figura 2: Utilidades por vehículo.
Fuente: Harbour Report 2007
los bajos costos por una hora de trabajo, balance entre el recurso humano y la
automatización y optimas relaciones en la cadena de proveedores.
Por otro lado, la firma J.D. Power, realiza estudios de satisfacción del cliente y calidad de
producto para la industria automotriz. La puntuación global de fiabilidad para cada modelo la
obtiene en base al número de problemas experimentados entre los consumidores por cada
100 vehículos (PP100) con una puntuación más baja que refleja una mayor calidad. En el
último estudio de Calidad Inicial (IQS por sus siglas en Ingles) del 2013, que mide la calidad
de vehículos nuevos después de los primeros 90 días de propiedad, se demostro que casi
dos tercios de los problemas experimentados por los consumidores están relacionados con
9
el diseño del vehículo, en lugar de un mal funcionamiento de los componentes. Porsche (del
grupo Volkswagen) ocupa el primer lugar de este estudio, con un promedio de 80 problemas
por cada 100 vehículos (PP100). GMC ocupa el segundo lugar con un 90 PP100 y Lexus
(línea de alta gama de Toyota) ocupa el tercer lugar con un 94 PP100. En promedio la
calidad inicial de un vehículo es de 113 PP100.
Otro de sus estudios, Confiabilidad de Vehículos (VDS por sus siglas en inglés), mide los
problemas experimentados durante los últimos 12 meses por los propietarios originales de
los vehículos con 3 años de antigüedad (vehículos modelo 2010). Dicho estudia muestra una
mejora en promedio del 5% en comparación con el año 2012 (vehículos modelos 2009). En
el 2013, el Lexus RX de la marca Japonesa Toyota, tiene el menor número de problemas
reportados, en promedio 57 PP100.
Como se puede ver las marcas Japonesas y los países desarrolados siguen estando a la
cabeza en los niveles de calidad, esto puede ser debido a la implementación efectiva de sus
sistemas de producción y su experiencia. El estudio de la consultora KPMG 2013 mostro que
el 61% de los ejecutivos más importantes de este sector, esperan que en 6 años los clientes
de los BRIC’s demanden los mismos niveles de calidad, seguridad y confiabilidad que en las
economías maduras, a pesar de las variaciones actuales en las preferencias de los
consumidores. En el siguiente apartado se puede ver como la incidencia de la calidad del
producto influye significativamente en el mercado de consumo de los fabricantes.
1.1.2 Fabricantes dominantes y mercados emergentes.
Deacuerdo a un estudio de la OICA (Organización Internacional de Constructores de
Automóviles) actualmente solo 11 paises tienen marcas activas en el mercado. Sin embargo
el total de la producción esta dominada por 14 fabricantes de Equipo Original, pertenecientes
a 6 paises. El mercado sigue dominado por la región asiática, con Japon a la cabeza con el
30% de la producción mundial. Las compañías Toyota, Volkswagen y GM tienen los niveles
más altos de mercado, con un 43% de la producción total a nivel mundial.
Para 2017, se espera que la producción mundial de automóviles aumente un 40%,
alcanzando 100 millones de unidades y creando enormes oportunidades de negocio para los
10
Tabla 1: % Producción por pais.
Fuente: OICA 2012.
mejores proveedores, además de un ligero incremento en el uso de la capacidad instalada
en alrededor del 85 % (KMPG 2013).
Deacuerdo a los estudios de la firma PWC 2012, La demanda no es constante en todo el
mundo. América del Norte se está recuperando y los mercados emergentes están creciendo
notablemente, China en primer lugar. Sin embargo la crisis pesa sobre Europa, ya que se
Figura 3: % Producción por fabricante.
Fuente: OICA 2012.
11
espera que tanto las ventas como la producción de este bloque baje en los próximos 5 años,
afectando principalmente a España e Italia, y solo seguiría estable, Alemania. Japón, por su
parte también está enfrentando fuertes retos con la disminución de su población, un
crecimiento económico plano y un desfavorable tipo de cambio constante, por lo que sus
fabricantes están planeando fuertemente la localización de sus plantas en el extranjero.
China es actualmente la mejor opción para invertir y es muy probable que la producción de
vehículos en este país se duplique durante los próximos cinco a 7 años, y se amplié con el
mayor porcentaje de crecimiento en volumen durante dicho periodo de tiempo. A esta
potencia le siguen India, Russia, Brazil y mercados emergentes como México, Sudáfrica e
Indonesia. “El crecimiento del mercado automotriz en los países emergentes es una
tendencia importante”, señalan el 80% de los ejecutivos de las empresas automotrices más
importantes del mundo (KPGM, 2013). Debido a la recesión global, los altos costos de
combustible y las restricciones de manejo, principalmente, la demanda de los mercados más
maduros de este sector ha sido decadente, por ello se está enfocando la atención en la
expansión de los mercados en los BRIC`s y otras naciones en crecimiento.
La industria automotriz es un área con cambios constantes, que involucra una gran cantidad
de factores de entradas y salidas en los que es necesario actuar rápidamente. Esto va
aumentando de manera proporcional con respecto al tiempo y al crecimiento del mercado.
Como consecuencia de dichos cambios los sistemas de negocios de las compañías
manufactureras y su cadena de suministro se vuelven cada vez más complejos y requieren
de mayores esfuerzos (Spencer D., & Carlan N, 2008). En el siguiente tema se puede ver un
mayor panorama de cómo se conforma la cadena de suministro en esta industria.
1.2 Proveedores – Industria de autopartes
1.2.1 Estructura de la cadena de valor.
Las cadenas de suministro automotriz giran en torno a los fabricantes de equipos originales
(OEM), en donde la consolidación de proveedores, manufactura flexible, y ensamble modular
son los principales factores que influyen en las decisiones de configuración de dicha cadena.
El ensamble se realiza en una compleja red de plantas de manufactura, que no sólo unen los
12
vehículos, sino que forman un sistema de fabricación de varios niveles que incluye la
fabricación de cada una de las partes del automóvil (Chandra C., and Grabis J., 2007)
La cadena de suministro de este sector dispone de una serie de capas o "niveles" (Tier). En
general, las empresas que suministran directamente a los fabricantes de automóviles son
conocidos como proveedores de Nivel 1 (Tier 1), mientras que los que suministran
componentes a estos se conocen como de Nivel 2 (Tier 2) y así sucesivamente (Frise P.,
2005).
De acuerdo al trabajo de John Humprey y Olga Memedovic (2003), la industria automotriz de
manera global se compone de un número diferentes de partes, cada una con requerimientos
muy distintos, estos son:
Ensambladoras (OEM por sus siglas en ingles Original Equipment Manufacturer): Estos son
los fabricantes de vehículos, actualmente se dedican al diseño, ensamble y distribución
principalmente. En este nivel del sector las empresas buscan un aumento en la distribución
de la marca de manera global para mejorar en costos (Bechmann R. & Scherk M., 2010).
Además de las capacidades de innovación y diseño que son fundamentales, y más para
marcas pioneras de nuevos segmentos de mercado.
Mega- Proveedores globales: Estas firmas proveen la mayor parte de los sistemas a los
OEM`s. Normalmente son llamados proveedores Tier 0.5, porque están más cerca de los
ensambladores que los proveedores Tier 1. Estas compañías necesitan tener una cobertura
global con el fin de seguir a sus clientes a varias regiones del mundo (Oliver Wyman 2013).
Además de capacidades de innovación y diseño para ofrecer soluciones a la “caja negra” de
los requerimientos de sus clientes (Humprey J., and Memedovic O., 2003).
Proveedores Tier 1: Son firmas que proveen directamente a las ensambladoras o a los
proveedores globales (algunos de estos proveedores han llegado a ser proveedores Tier
0.5). Estos requieren habilidades de diseño e innovación pero su investigación a nivel global
puede ser más limitada.
13
Proveedores Tier 2: Este tipo de compañías normalmente trabajan con los diseños de los
fabricantes o proveedores Tier 0.5 y requieren habilidades en su ingeniería de procesos a fin
de cumplir con los requerimientos de costos y flexibilidad. Adicionalmente la habilidad de
cumplir con los requerimientos de calidad y obtener la certificación ISO TS 16949 es esencial
para permanecer en el mercado (Ostadi B., Aghdasi M., & Kazemzadeh R.B, 2013). Estas
empresas pueden suministrar un solo mercado, sin embargo su internacionalización está
creciendo.
Proveedores Tier 3: Estas firmas proveen productos básicos. En la mayoría de los casos solo
son necesarias las habilidades de la ingeniería elemental. En este nivel de la cadena de
valor las empresas compiten principalmente con el precio (Ochoa K., 2005).
Aftermarket: Este segmento está dividido en 2 categorías, partes de recambio y accesorios.
Las partes de recambio son partes automotrices fabricadas o refabricadas para reemplazar
las partes originales que sufrieron daños o desgaste, mientras que los accesorios son partes
diseñadas para añadir confort, rendimiento, seguridad o personalización al vehículo después
de su ensamble original (Office of Transportation and Machinery, 2012).
Esta estructura permite a los fabricantes simplificar el flujo de materiales y reducir las
responsabilidades de coordinación de proveedores, de manera que solo necesiten la relación
directa de los proveedores Tier 1, ya que los proveedores Tier 1 se encargaran de coordinar
su propia cadena de suministro hacia los siguientes niveles (Laabs J.P., 2009)
1.2.1.1. Evolución y reestructuración.
Durante los años 90 la cadena de suministro tuvo una reestructuración importante, ya que
anteriormente los proveedores tenían partes ya diseñadas para muchas compañías
diferentes, y ahora se enfocan en la personalización del cliente, fabricando productos de
acuerdo a las necesidades específicas de cada compañía (Veloso. F., & Kumar R., 2002). A
pesar de ello estos proveedores también están dando sus propias soluciones, mientras los
OEM´s proveen todas las especificaciones e información necesaria para el desempeño de
sus automóviles, los proveedores (principalmente Tier 1 & Tier 2) ofrecen soluciones con el
uso de sus propia tecnología.
14
Por otro lado, la industria también sufrió un cambio en la oferta de sistemas completos por
parte de los proveedores, en vez de componentes individuales. En un inicio los
ensambladores se encargaban de cada sistema interno con autopartes suministradas por
muchas empresas diferentes, en donde diseñaban un sistema o un componente con dibujos
detallados para 20 o 30 elementos independientes de dicho componente, y además debían
encontrar un proveedor que le suministrara cada uno de estos componentes para poder
realizar el ensamble final del sistema dentro de la misma compañía. Hoy en día los
fabricantes buscan compañías que diseñen y provean el sistema completo con todas las
partes incluidas, esto ha sido parte del incremento en la externalización de los proveedores
(Moavenzadeh J., 2006). Ahora un proveedor Tier 1 es el responsable tanto del montaje de
las partes en unidades completas (ya sea el eje, la suspensión, los asientos, etc.) como de la
gestión de los proveedores Tier 2 y así sucesivamente para cada nivel.
Otro cambio importante se hizo en la producción y los sistemas de calidad de los
proveedores con el sistema Just in Time, los fabricantes ahora están invirtiendo en estas
herramientas y se están enfocando en sus relaciones con dichos proveedores, ya que resulta
más efectivo tener relaciones a largo plazo con un menor número de proveedores. Estos
cambios tuvieron lugar al mismo tiempo que los ensambladores estandarizaron sus
plataformas y modelos en cada división, con el fin de reducir costos y facilitar el comercio
entre cada región (Humprey J., and Memedovic O., 2003).
1.2.2 Comportamiento del mercado
Debido al comportamiento actual de la Industria Automotriz, los proveedores se enfrentan a
cada vez mayores retos para mantener y mejorar la competitividad que les permita su
participación en el mercado. Ya que el consumo de autopartes está fuertemente ligado a la
demanda de vehículos nuevos. Con la reestructuración de la cadena de suministro las
estrategias de los proveedores se vuelven más complejas, por lo que antes de analizarlas es
necesario comprender el panorama global de este sector.
1.2.2.1 Estadísticas
15
Según el reporte de la Industria de autopartes Pro México 2012, esta industria representa el
3% de la producción del sector manufacturero a nivel mundial. En el 2011 la producción
estimada alcanzó un valor de 1 208 267 millones de dólares con la participación de 5
regiones principales: Asia-Pacifico, Unión Europea, Norteamercia, América Latina y el resto
del mundo, con un porcentaje de 58, 16, 14, 5 y 6% respectivamente. China esta en primer
lugar con un 25.6% (Ver Figura 4) y se prevé que seguirá creciendo durante los próximos
años.
De la producción total el 31% de ella se concentra en los 20 proveedores más grandes del
mundo. Entre los 100 más importantes, 31 son de USA, 28 de Japón, 19 de Alemania y 6 de
Francia, las 16 empresas restantes son de diferentes países (Automotive News & PWC,
2013).
La rentabilidad global estimada de este sector se mantiene estable a un margen BAII
(Beneficio Antes de Intereses e Impuestos) de 6 .5%. Los niveles significativamente por
encima del promedio los tienen los proveedores asiáticos con excepción de Japón que se
encuentra en el nivel más bajo. De acuerdo al estudio Global Automotive Supplier Study de
la consultora Roland Berger del 2013, en los últimos años los proveedores más pequeños
han reducido sus niveles de rentabilidad mientras que los más grandes están
significativamente arriba del promedio.
Figura 4: Participación en la producción por país (%).
Fuente: Pro Mexico 2012.
16
Deacuerdo al estudio KPMG 2013, el aumento de los volúmenes de montaje de los OEM`s,
ha impulsado las fuertes ventas de proveedores en los mercados emergentes y USA. Para el
2011 empezó a mejorar el mercado para muchos proveedores automotrices dominantes. A
su vez proveedores de los mercados emergentes continúan aumentando fuerza para ampliar
negocios en el extranjero.
1.2.2.2 Retos y tendencias actuales
Hoy en día los proveedores enfrentan una presión muy fuerte que aumenta constantemente
y se origina en ambos lados de la cadena de suministro. Por una parte los requerimientos de
los fabricantes para producir automóviles más equipados a un menor costo y por otro lado el
aumento de precios de la materia prima (Kim, H. Y., & McCann P., 2008). Durante los últimos
20 años los proveedores han enfrentado muchas pérdidas en sus ganancias, y con ello la
cantidad de empresas ha disminuido notablemente.
Las compañías Tier 1 comúnmente son globales y sus proveedores por naturaleza son
locales. La competitividad entre los proveedores Tier 1 y 2 es tan fuerte que solo unas pocas
empresas internacionales han logrado dominar el mercado y existen fuertes barreras para
entrar en él. Sin embargo, estos factores también son un potencial para la creación de valor
y para que los proveedores tomen el control de actividades específicas en donde antes solo
participaban.
Debido a la demanda del mercado actual, estas compañías deben suministrar productos
innovadores de sistemas completos (módulos) a altas frecuencias, por lo que han adquirido
experiencia en capacidades de desarrollo de producto (Laabs J.P., 2009). Hoy en día el 50%
de las actividades de I+D de la Industria Automotriz son hechas por los proveedores, los
fabricantes solo siguen manteniendo el control en el motor y la carrocería. (Heneric O., and
Licht G., 2005).
Estos cambios en el mercado afectaran principalmente a proveedores de productos básicos,
que no cuentan con tecnología avanzada o desarrollo intelectual (Office of Transportation
and Machinery, 2012). Solo los proveedores capaces de financiar sus plantas de ensamble
alrededor de mundo, con mayor conocimiento de la integración de sus propios productos,
17
con la capacidad de financiar I&D y de seguir a sus clientes como proveedores globales
tendrán éxito en los próximos años (Heneric O., and Licht G., 2005).
1.3 El comportamiento del sector en México.
El reciente crecimiento del sector automotriz en México ha provocado que un mayor número
de fabricantes a nivel mundial posicionen al país entre unos de los mejores lugares para
establecer sus plantas. Además de que atrae la atención de diferentes inversionistas para
generar negocios en cualquiera de las ramas involucradas en esta industria. Sin embargo a
pesar de los impactos positivos, las fortalezas que ha desarrollado y sus ventajas
competitivas, se pueden encontrar también grandes deficiencias que le impiden consolidarse
como una potencia a nivel internacional.
En los últimos 20 años México se ha posicionado como uno de los 10 principales
productores a nivel mundial y ha alcanzado altos niveles de exportación, en donde el marco
legal ha sido un factor importante (Pro México 2013). Según información de la AMIA, este
sector genera el 3.5% del PIB Nacional y 19.8% del Manufacturero, además de que impacta
en 23 sectores industriales más del país.
Se le considera como el octavo mayor productor de unidades de manera global y como el
segundo socio más importante de USA (AMIA), quien es actualmente el mercado más fuerte
del mundo. Por esta última razón principalmente la producción de automóviles mexicana ha
tenido un impacto favorable, ya que el 48% de la producción total es para exportación a
USA. Según cifras del INEGI la producción de vehículos durante el 2011 y 2012 rebaso las 2,
800,000 unidades con un crecimiento del 13.1 y 8.7% respectivamente respecto al año
anterior.
Si bien se sabe que México es un país emergente en este sector en competencia con países
como China, India y Brasil y que destaca principalmente por su ubicación geográfica,
también se sabe que una de los indicadores clave para las decisiones de inversión extranjera
es su bajo costo en la mano de obra. Según el estudio Competitive Alternatives KPMG´s
Guide to International Bussiness Location, Mexico tiene un índice de costos del 88.8 %,
mientras que Japón quien es el país más caro en este rubro tiene un índice del 107%. Según
18
cifras del INEGI la cantidad de personas activas en este sector aumento al doble en 10 años,
sin embargo en el último año se encontró que el 80% de los empleos son de obreros (tabla
2).
A pesar de esto y despues de la crisis del 2009 este sector ha mostrado nuevos signos de
crecimiento que lo colocan con el 20% de la producción manufacturera de México y con una
tasa de crecimiento de las exportaciones del 15 % anual. Esto da pie a que sea definido
como un sector estratégico para el país, con tres enfoques principales, “generar condiciones
para asegurar una presencia destacada de la industria en el largo plazo”, “desarrollar
mejoras en las amplias áreas de oportunidad para la proveeduría de la industria” y “fomentar
la innovación y el desarrollo tecnológico” (Basurto R, 2013).
De acuerdo al reporte “Doing Business in Mexico” desarrollado por la firma PWC, las
principales ventajas y desventajas de esta industria en el pais son: su capacidad instalada
amplia y en crecimiento, 13 clústeres de proveedores y servicios distribuidos en centro y
norte del país, líneas de producción flexibles para ensamble simultaneo de diferentes
modelos, mano de obra calificada a un bajo costo, experiencia en exportación, ventajas de
tratos comerciales firmados con países desarrollados y una ubicación geográfica que
favorece las exportaciones al mercado Norteamericano.
En cuanto a las desventajas del pais el mismo estudio resalta: dependencia del mercado
externo y falta de inversión en segmentos de mayor contenido tecnológico. Existe además
una disponibilidad limitada de proveedores de componentes especiales, ingenieros
especializados y/o estudiantes de mayor nivel en las disciplinas de la industria automotriz.
Ademas la importación de automóviles usados, el robo de vehículos y las preferencias de
Tabla 2: Personas activas en la Industria Automotriz.
Fuente: INEGI 2013
19
consumo afectadas por actividades del crimen organizado estan afectando significativamente
el mercado interno. Desventajas también en la legislación laboral fuera de sintonía con las
necesidades actuales y con las nuevas tendencias, asi como estrategias internacionales
utilizadas en la gestión de los recursos humanos. Finalmente, es difícil una expansión
industrial mayor en sitios potenciales debido a la carencia de abastecimiento de agua y una
inadecuada infraestructura con respecto a las instalaciones y sistemas de transportación.
1.3.1 La incidencia de la calidad en el sector.
De acuerdo con el estudio IQS 2014, la mejor planta de Mexico es la de GM Coahuila
ubicada en el sitio 11 de la posición. Este estudio se evalúa vehículos vendidos en Estaos
Unidos que han sido manufacturados en 144 plantas distintas. La segunda planta mejor
posicionada deacuero a este estudio es la de Ford de Hermosillo, la cual se encuentra en el
numero 51. Mientras que la tercera, también de Ford, se encuantra en la posición 91. La
planta de Toyota en Ontario Canada fue la numero uno, con in nivel de solo 12 PP100.
En Mexico la productividad global de trabajo es menor que en Canada debido al nivel de
tecnología involucrado. Aunque, haciendo un balance del capital invertido, la mano de obra
mexicana es tan productiva como la canadiense. En casos determinados, el alto nivel de la
productividad en la mano de obra mexicana se atribuye a una fuerza de trabajo más flexible
que la de canada (ICOMED, 2001). Sin embargo, es importante señalar que ningun sector
produtivo puede pretender que su competitividad este basada en los costos de mano de
obra. La posibilidad de competir depende de los costos laborales y la productividad en el
trabajo Si bien la reduccionde costos laborales es una alternativa que puede generar
resultados favorables a corto plazo, una opción sostenible en el largo plazo es la eficiencia
en la forma de producir (Casanueva C., & Rodriguez A., 2009).
En la Industria de Autopartes la mayoría de las empresas T1, cuenta con una certificación de
calidad en ISO/TS y un sistema Justo a tiempo para entregas al cliente. Por su parte las
empresas del grupo de porvedores de segundo y tercer nivel en su mayoría son pequeñas y
medianas empresas. Por lo general compiten entre ellas por precios y no muchas cunetas
con certificaciones, en cuanto a la logística la mayoría contrata a otras empresas
20
especialistas en el manejo de materiales y entrega en las plantas. Una de sus fortalezas es
que debido a su tamaño tienen un mayor grado de flexibilidad para adoptar cambios en su
sistema de producción. Sin emargo, para que puedan incursionar en nuevas líneas de
productos, tendrían que invertir en la comprar de nueva tecnología y adquisición de nuevas
competencias (Ochoa K, 2005).
1.3.2 El caso de una compañia de autopartes estadounidense en México.
El caso de FM, una empresa estadounidense lider en la industria de autopartes, muestra un
ejemplo del posible desempeño de las compañías multinacionales que se establecen en
Mexico. Esta divsion de la compañía empezó la producción de balatas alrededor del año
2002, con una producción dirigida únicamente al mercado de refacciones. En el 2010 lanzo
su primer línea de producción para un fabricante estadounidense y a partir de ahí empezó a
ser atractiva para nuevos negocios. Debido a la mala calidad del producto, falta de
tecnología necesaria y su poca experiencia en el ramo, los clientes mostraban resistencia
para establecer negocios ahí. Sin embargo, por los beneficios de los bajos costos que
implicaba la producción e esa divisionen el siguiente año lanzo su siguiente línea de
producción de Equipo Original.
Durante el lanzamiento de esta ultima línea, el proceso inicio con la toma de decisión del
equipo de dirección y desarrollo de producto quienes avisaron a los gerentes de la división
de Mexico. El equipo encargado del lanzamiento del producto se formo por 3 ingenieros el
Ingeniero Industrial, el de Manufactura y el de APQP. Encargandose de la distribución y la
logística de la línea, desarrollo de procesos y personal y la planeación para los
requerimeintos de calidad de la industria y del cliente, respectivamente.
La gerencia tanto de Mexico como de Estados Unidos se encargo de decidir que maquinaria,
que tecnologías y que proveedores se utilizarían. La maquinaria comprada era usada y
traída de otras plantas de USA en donde ya no era aprovechada su capacidad total.
Proveedores americanos fueron contratados para la construcción y el arranque de la
maquinaria principal. El ingeniero de desarrollo de producto de USA se trasladaba a Mexico
una vez que la línea de producción estaba instalada.
21
Durante el desarrollo del proceso y las pruebas del producto, en la línea solo se encontraban
el Ingeniero de desarrollo de USA y el ingeniero de manufactura del nuevo equipo, en
algunos casos 2 o 3 personas apoyaban con el manejo del producto (obreros y/o
practicantes). El ingeniero de proyectos se encargana de enviar toda la documentación
necesaria para cumplir con las normas de calidad y los requerimientos específicos del
cliente. En la mayoría de los estándares de calidad las instituciones piden que se realicen en
grupos con equipos multidisciplinarios. Sin embargo debido a la presión de los fabricantes y
la urgencia de la empresa por empezar una producción normal para la venta, toda la
documetacion era realizada solo por el ingeniero de proyectos.
Era muy poca la información transmitida de EUA a la nueva división (procedimientos,
documentación, estándares, etc) a menos que fuera requerida de manera especial por el
cliente. Solo se contrato un equipo especializado de inspectores que fueron cpacitados en el
desarrollo de las pruebas específicas del producto en cuestión. Debido a que la planta no
tenia experiencia en Equipo Original, había muchas dudas en muchas pruebas del producto.
La empresa contaba con las especificaciones requeridas por el cliente, sin embargo cuando
no se sabia de que se trataba dicha prueba el equipo de Estados Unidos mandaba su
procedimiento interno para ejecutarla.
Se aplicaron exámenes acorde a los estándares automotrices para evaluar el sistema de
medición de la empresa con resultados inconfiables en muchos equipos e instrumentos de
medición. El ingeniero de desarrollo apoyaba a la calibración y revision de los equipos de
medición más complejos para mejorar su desempeño. En cuanto a la instrumentación básica
debido al corto tiempo del lanzamiento en la mayoría no hubo ninguna acción.
En la primera corrida de producción lanzada por el ingeniero de manufactura y el ingeniero
de desarrollo, se encontró un índice PPK del proceso principal de 1.87 (el índice minimo
requerido por la industria automotriz es de 1.66) y resultados favorables en las demás
pruebas de producto. Asi que basándose en este resultado el Ingeniero de desarrollo dio por
terminado su trabajo y se fue dejando solo al equipo de la nueva ubicación a cargo. El
ingeniero de manufactura tomo el liderazgo del proyecto y se contrato un turno de 7
personas para que le apoyara. Se asigno un supervisor que fue capacitado por el ingeniero y
un turno de 5 trabajadores más, quienes debido al tiempo tan corto para el lanzamiento,
22
tuvieron una capacitación rápida por el Ingeniero y se apoyaron principalmente del grupo de
3 trabajadores “expertos” que estuvieron desde el inicio del proyecto.
El ingeniero de manufactura se encargo del desarrollo del producto mientras que el ingeniero
de proyectos se encargaba del análisis y pruebas del producto y del proceso. La segunda
corrida que se dio un mes después, tuvo un ppk de 1.68 un resultado no tan alto como el
anterior sin embargo aceptable. La tercera corrida, 2 semanas después no tuvo resultado
poco favorable, con un ppk de 1.54, asi que por esta razón se volvió a correr el producto
hasta encontrar otra un mejor lote. Cuando se consiguió un lote con un ppk de 1.68 en este
mismo proceso principal los resultados fueron enviados a EUA, los resultados de las demás
pruebas eran aceptables y después de un acuerdo entre las 2 gerencias, se aprobó lanzar el
producto para buscar por ultimo la aprobacion del cliente. Este proceso desde su inicio duro
aproximadamente 8 meses y al final el producto fue aprobado por el fabricante.
Posteriormente se que se asigno 1 turno de producción más con un índice de producción
medio de piezas. Se establecio que el proceso seria supervisado por el equipo de proyectos
durante 3 meses hasta asegurar la calidad del producto (fase de lanzamiento seguro según
los estándares automtorices). Esto implicaba un mayor número de pruebas y a mayores
freciencias, asi como pruebas de requerimiento especiales. Los líderes de equipo fueron
nombrados por el supervisor quien selecciono a líderes de otras áreas para este proyecto.
Los inspectores de calidad por su parte fueron divididos para trabajar en 3 turnos, es decir un
inspector por turno
Conforme avanzo la producción los problemas de calidad fueron apareciendo, los ingenieros
por su parte no llegaban a acuerdos de soluciónes rapidas y la documentación empeoraba la
situación ya que tampoco incluia controles que todos aceptaran. Sin embargo los volumenes
del cliente fueron subiendo y por lo tanto se incrementaron los volúmenes de producción.
Este incremento genero un mayor número de problemas de calidad y por lo tanto mayores
desperdicios, ya que no existían soluciones definitivas. La división llego a hacer gastos
elevados para poder resolver dichos problemas y cumplir con los requerimientos del cliente.
Como se decribe en este caso de estudio, no hay una planeación estratégica adecuada para
el proceso de transferencia de actividades de las empresas multinacionales y esto influye en
23
las problemáticas de calidad. Este proceso de transferencia se denomina offshoring, un
proceso de coordinación de determinadas funciones de una compañía fuera de su país.
Debido a que Mexico aun no desarrolla negocios propios en el sector automotriz, las
compañías establecidas en este pais son extranjeras y por lo tanto pasan por este proceso
de transferencia. Este trabajo pretende analizar las prácticas de offshoring con el fin de
desarrollar una estrategia que mejore su implementación y con ello la calidad de la industria.
24
CAPITULO 2.- MARCO TEORICO
2.1 Externalizacion de negocios. Offshoring
Hoy en dia las companies no solo estan exportando actividades estandarizadas y de labor
intensivo en la busqueda de soluciones de reduccion de costos, sino tambien estan
reubicando actividades y servicios de negocios de intenso conocimiento, con el proposito de
tener acceso a trabajo cualificado aumentando el desarrollo de innavacion y aprendizaje. Sin
embargo, el offshoring puede llevar a incrementar la complejidad en las companies y debido
a que algunas partes electas de la produccion son enviadas al extranjero, la dirección en las
organizaciones ha empezado a notar que las compañías están enfrentando un numero
inesperado de retos, y que la organización del offshoring (externalización de negocios)
coordinada de manera informal ha mostrado no ser suficiente, por lo que se incrementaron
considerablemente la confusión y los malos entendidos. En particular, ¿Cómo podría el
expertise en la producción (el cual se encuentra en las empresas nucleo de manera
efectiva), puede ser transferido a las instalaciones del socio en el extranjero?
2.1.1 Definición
Offshoring se refiere al proceso de crear y coordinar actividades y fuinciones de negocios
fuera de los limites nacionales (Lewin A. Y., Massini S. & Peeters C., 2009). Esto puede ser
definido también como la relocalización de actividades de una empresa desde su país de
origen hacia una ubicación extranjera (Bals L., Ørberg P. D., Larsen M. M. & Pedersen T.,
2013). Este modelo puede incluir 2 actividades: aquellas realizadas “en casa” y actividades
de outsourcing que son desarrolladas por un provedor externo, es decir fuera de los limites
de la compañía. Las actividades de outsourcing por otro lado, pueden ser ubicadas también
dentro del pais (onshore) o fuera de este (offhsore).
Durante algunas décadas la producción de manufactura sufrio una reconfiguración
organizacional completa desde que las compañías manufactureras eran locales hasta que se
conviertieron en corporaciones multinacionales (Antràs P., Garicano L. y Rossi-Hansberg E,
2005). Esta tendencia se vio influenciada por varios factores, entre ellos las politicas de
25
liberalizacion del comercio, los avances en las tecnologias de informacion y la habilidad de
las compañias para modularizar casi cualquier proceso. Ademas, factores como la
integracion de la economia global, la competencia de las economias a escala y los avances
en pie de tecnologia de comunicaciones, han llevado un gran número de companies a
incrementar el alcance de sus actividades de offshoring.
Dicha reconfiguracion ha dado beneficios substanciales, como el acceso a costos de
produccion más bajos, pero tambien un importante medio para reducir niveles y recursos
organizacionales.
2.1.2 Estrategias de offshoring.
El offshoring es comunmente manejado como una estrategia donde solo los segmentos clave
de la cadena de valor son retenidos “en casa”, mientras otros son distribuidos
geograpicamente de manera optima. Esto involucra la reubicacion de operaciones donde las
mismas actividades de la compañia son desarrolladas por la contraparte internacional, una
subsidiaria o un proveedor extranjero (Contractor F. J., Kumar V, Sumit K. Kundu & Pedersen
T., 2010). Lewin A. Y. y Peeters C. argumentan que las estrategias de offshoring surgen
como resultado de experimentos aleatorios de altas y bajas oportunos, que evolucionan
como parte del proceso de aprendizaje de prueba y error. Sin embargo otros estudios
muestran que existen diferentes tipos de directrices y riesgos que llevan a las compañías a
tomar diferentes estrategias para decidir sobre la externalización de sus negocios, y estos
además pueden variar según sea el sector al que están dirigidos (Cox S.J., & Cheyne A. J.
T., 2000).
2.1.2.1 Principales directrices.
La Red de Investigación de Offshoring (ORN por sus siglas en ingles Offshoring Research
Network), es un proyecto del Centro de Educación e Investigacion de Negocios
Internacionales
26
(CIBER por sus siglas en ingles Center for International Business Education and Research).
En que realiza encuestas anuales para examinar las tendencias del offshoring. En su
encuesta ejecutiva del 2009, encontaron que son diferentes directrices las que llevan a las
companies a elegir la externalizacion de negocios (Figura 5). Sin embargo esto depende del
segmento industrial en el que estan enfocados sus negocios. Este estudio se divide en 6
segmentos principales: seguros y finanzas, alta tecnología, manufactura, servicios
profesionales y técnicos, minoristas y bienes de consumo y software.
Este estudio muestra que los bajos costos laborales son el principal driver para todas las
industerias except minoristas y bienes de consumo, donde dicha categoria ocupa un
segundo lugar. Los resultados sugieren que la reduccion total de costos exceede el ahorro
esperado incluso antes de iniciar el offshoring de una function en particular. El rango medio
de los ahorros esperados es del 20 al 30 %, el rango medio para el ahorro logrado es mas
alto, (de 30 a 40%), y alrededor del 27% de las compañías encuestadas lograron entre 40 y
50 % de ahorro. El 15% de las compañías alcanzaron un ahorro que excedio el 50%, un
número mayor de los resultados esperados. En promedio un 75 porciento de las compañías
Figura 5: Directrices para las practicas de offshoring por segmento industrial Fuente: ORN 2009
27
logran o exceden sus objetivos de ahorros. Sin embargo, dichas cifras pueden también
determinarse por la consideración de otros costes no laborales, como el coste de la energía,
del transporte, de servicios, la carga impositiva asociada a la actividad económica o los
costes medioambientales (Aragón Medina, J. y De la Fuente Sanz, 2007).
En lugar de costos, los encuestados de la industria de minoristas consideran el “incremento
de la flexibilidad organizacional” su factor numero uno y esta categoría a su vez ocupa los
segundos y terceros lugares en la mayoría de las otros segmentos industriales. La única
ecepcion es el sector de alta tecnología, el cual considera el offshoring como “parte de una
mas grande estrategia global” un asunto mas importante. El “acceso a nuevos mercados” es
un factor importante para las compañías manufactureras y la “mejora de los niveles de
servicio” uno de los principales factores de la industria de alta tecnología.
2.1.2.2 Principales riesgos.
Los resultados de la misma encuesta arrojaron cifras donde se puede notar que los ahorros
con las primeras implementaciones de offshoring, invarablemente seguidos por un
incremento rápido en escala y alcance, eran normalmente seguidos por un decline en el
promedio de los ahorrros alcanzados. Aunque algunas compañías lideres han sido capaces
de evitar esta “fase de ineficiencia” o se han recuperado logrando un dramático y consistente
incremento en los ahorros. Esta es una tendencia común para muchas compañías en la base
de datos de la red de investigacion (ORN, 2009).
Los diferentes riesgos han llevado a un crecimiento de la resistencia interna a las actividades
de offshoring. Las encuestas muestran que la percepción de los riesgos como calidad del
servicio y la seguridad de información, puede generar una mayor resistencia a la externaliza-
ción de actividades, especialmente a provedores externos. Un significativo numero de CEO’s
indicaron en este estudio que la mayor resistencia para el offshoring proviene del uso de
grupos internos de servicios compartidos. Uno de ellos puntualizo “La creacion de un grupo
interno de servicios compartidos, en restrospectiva, se ha convertido en el mayor obstáculo
para el alcance del siguiente nivel de reducción de costos y optimización de procesos”. Sin
embargo a pesar de esto, la resistencia interna puede ser minimizada si el provedor es visto
28
como aquel que puede ofrecer grandes beneficios a altos niveles de eficiencia, asi como lo
ofrecería un provedor local
2.1.2.3. Desiciones de relocalización.
Durante los últimos años el provedor adecuado habia sido un factor importante para las
compañías, pero en los últimos estudios considerar una ubicación adecuada también ha sido
uno de los principales determinantes para lograr una externalización exitosa. Por lo tanto, en
los estudios de offshoring, como resultado de dichos determinantes durgio el factor “ubica-
ción del mejor proveedor del servicio”. Deacuerdo a la encuesta ejecutiva de la ORN 2009, la
elección de dicha ubicación es altamente influenciada por el costo, disponibilidad de talento,
un alto nivel de experiencia. Por otro lado, existen aspectos específicos de cada población
como la calidad de la infraestructura, la conglomeración de las ciudades y las políticas de
gobierno, que pueden tener un papel relevante en las desiciones de las empresas (Aragón
Medina, J. y De la Fuente Sanz, 2007).
Calidad de la infraestructura: En países como India, la infraestructura no ha sido nivelada
con el crecimiento que tuvo la industria extranjera, lo que ha resultado en una disminucion
significativa en el ritmo de crecimiento tenia este pais. Los jugadores principiantes en esta
cadena de offshoring han tenido una mayor disposición a invertir en infraestructura para lo-
grar una ventaja competitiva. Sin embargo, ya que el offshoring esta entrando a una etapa de
madurez, las compañías prefieren establecer sus operaciones rápidamente y esperan una
infraestructura ya disponible (Mattlof N., 2005).
Evitar ciudades conglomeradas: Las compañías estan respondiendo a la saturación de pro-
veduria laboral en las ciudades que ya han sido beneficiadas por el offshoring, a través de la
búsqueda de nuevas alternativas de bajo costo. Con el fin de atraer un mayor creciemitno en
el offshoring, los países receptores necesitaran enfocarse en mejorar la infraestructura,
mientras que las compañías, en manejar los retos relacionados a la saturación de talento y el
desgaste de mano de obra (Cox S.J., & Cheyne A. J. T., 2000).
Politicas de gobierno: La estabilidad política y los incentivos de gobierno han incrementado
en importancia como determinantes para las deciciones de ubicacion de offshoring. Incenti-
29
vos como eliminación de impuestos y políticas favorables para las compañias tienen un im-
pacto significativo en sus desiciones.
2.1.3 Offshoring en la globalización y el desarrollo.
Factores de competencia y globalización estan forzando a las compañías a dividir sus
actividades y buscar entradas, mercados y contrapartes en el extranjero. A través de la
división de su cadena de valor en pequeñas partes (algunas para ser desarrolaadas en casa
y otras externamente) la compañía espera reducir riesgos y costos, mientras posiblemente
también explota las ideas de sus contrapartes o alianzas en el mundo (Contractor F. J.,
Kumar V, Sumit K. Kundu & Pedersen T., 2010).
2.1.3.1 Reconfiguracion organizacional y geografica.
Durante las primeras décadas del siglo 20 cuando las organizaciones residían físicamente
bajo un solo techo, era fácil definir los límites de una frma. Incluso en aquellos años de la
división interna del trabajo, de la especialización de habilidades en los trabajadores y de los
procesos de producción en masa, el lugar era el mismo (Lewin A. Y., Massini S. & Peeters C.,
2009). Esto fue seguido por la especialización en diferentes divisiones de grandes
compañías, con cada división (localizada dentro de la misma nación) concentada en un
eslabon de la cadena de valor.
Hoy en dia, la fragmentación de la producción ha progresado, con la cadena de valor dividida
en pasos en cada empresa, con cada parte siendo objeto de evaluación para su mejor ubi-
cación geográfica (offshoring) y modo organizacional más óptimo (outsourcing), ya sea den-
tro de la misma nación o en el extranjero. La figura 6 presenta 4 elecciones de localizacion
donde cada parte particular de la cadena de valor de la compañía puede ser posicionada.
Ademas de su fuerza tecnológica, la competencia clave de una compañía es su habilidad de
analizar, coordinar y optimizar sus actividades en 4 dimensiones: grado de división de la
cadena de valor, modo organizacional, espacio o geografías y tiempo (coordinación
cronologicaa de tareas distribuidas).
30
Cada tarea esta dirigida hacia el principal objetivo de la compañía, que es mejorar su
eficiencia de coordinación y localización. Esto puede ser hecho a través de un alto nivel de
modularizacion, desarrollo de interfaces estandarizadas, mayor claridad en la división del
trabajo dentro de la compañía, asi como entre la compañía y sus contrapartes globales,
desarrollo de centros de excelencia y una reducción de los costos de coordinación y
comunicación con inversiones constantes en tecnologías de informacion lo que permite una
mejor comunicación a distancia (Levy D. L., 2005). La compettividad de la firma global en el
siglo 21, sera determinada no solo por sus competencias tecnológicas, si no igualmente por
sus competencias estratégicas de coordinacion a través de multiples dimensiones dentro de
un mundo de offshoring y outsourcing.
2.1.3.2 Impacto en los países emergentes.
Con la estrategia del offshoring se espera tener un impacto postivo en los países
emergentes. La creciente clase media en China e India son tal vez las mas obvias señales
de la nueva prosperidad encontrada en profesionales de software profesionals y
representantes de servicio al cliente conectados en redes económicas globales. Las
tendencias de la ola de la globalización y la difusión de capacidades corporativas tienden a
constituir beneficios determinados para los países en desarrollo (Kenney M., Massini S., and
Murtha T. P., 2009). Mientras muchos trabajadores en países desarrollados se ven afectados
Figura 6: Elecciones de localización de la cadena de valor Fuente: (Contractor F. J., Kumar V, Sumit K. Kundu & Pedersen T., 2010)
31
por la disminución del acceso que tenían a las compañías monopolistas.
La reciente ola de externalización ha generado un rápido crecimiento en los países objetivo,
al menos para ciertos sectores de la población. A pesar de estos beneficios, la literatura de
desarrollo sugiere que el impacto de la producción offshore es incierto y contingente. El
marco de la cadena de productos básicos sugiere que la nueva ola de producción offshore
podría alterar la distribución global de producción, y los beneficios y tendencias asociados
con dichas actividades, en formas complejas. Hay oportunidades para las compañías de
países en desarrollo de actualizar sus capacidades para realizar una “producción completa”,
y con ello unirse al rango de provedores de nivel 1, quienes estan estrechamente integrados
con las compañías lideres de clase mundial.
Sin embargo, la difusión de beneficios esta limitada, muchos países por otra parte estan
siendo sobrepasados por la ola de offshoring. Su población esta sufriendo desempleo, altos
precios y limitados servicios de gobierno (Waldman, 2004). En un estudio del crecimiento de
la industria textil Mexicana Bair and Gereffi (2003) argumentan que la rentabilidad de los pro-
veedores Tier 1 principalmente se da en provedores locales con conexiones estrechas al
grupo de compañías elite. Esto deriva su poder de control del acceso a las compañías domi-
nantes de Estados Unidos dentro del sector. A su vez estos proveedores poseen una red de
provedores pequeños de bajo nivel. La tendencia de crecimiento, en este caso, no solo se da
por la competencia entre dichas firmas, si no por la amplia perdida de poder de negocioacion
de trabajo. De hecho, mientras la creación de mercados globales calificados tiende a reducir
las diferencias de ingresos internacionales, simultáneamente conlleva a incrementar la de-
sigualdad dentro de los países en desarrollo asi como países indsutrializados (Kaplinsky,
2000).
2.1.4 La expansión global automotriz y sus estrategias de offshoring.
La industria automotriz tuvo una expansión internacional desde sus inicios. En la mitad del
siglo XX algunas marcas europeas y americanas ya tenían instalaciones en el extranjero. La
proximidad de los clientes ha sido siempre un factor fundamental para la localización de las
plantas de vehículos (Sturgeon T., Van Biesebroeck J., and Gereffi G., 2008). Los fabricantes
de equipo original (OEM por sus siglas en ingles Original Equipment Manufacturers)
32
cambiaron sus desiciones de localización, y la evolución de las técnicas y filosofías de
producción transformaron las relaciones geográficas entre los fabricantes y proveedores
(Gereffi G., Humprey J., and Sturgeon T., 2005). Las ventajas debido a los bajos cotos de
mano de obra en los países en desarrollo, se convirtieron en otra directriz para las
desiciones de offshoring en los años 90 (Humprey J., and Memedovic O, 2003). Ademas, el
crecimiento de las ventas en dichos países alienta esta tendencia. Asi, en los últimos 25
años, las compañias han continuamente extendido sus operaciones y los países emergentes
han obtenido la mayor participacion.
Los países emergentes, mientras tanto, promovieron la industria de ensamble principalmente
para mejorar las compañías locales de componentes, pero la mayoría de ellos no han tenido
éxito en este rubro. La débil proveduria local, las políticas de gobierno, los requerimientos en
los sistemas de producción y las tendencias del mercado han afectado el desarrollo local de
muchos países emergentes (Humprey J., and Memedovic O, 2003; Sturgeon T., Van
Biesebroeck J., y Gereffi G., 2008; Basurto R., 2013). Algunos de ellos incluso no han podido
atraer mas inversiones de los fabricantes (Busser R., y Sadoi Y., 2004). Esto es
principalmente porque la mayoría de los proveedores siguen a sus clientes al extranjero y
consecuentemente el crecimiento queda concentrado en un pequeño numero de países
(Humprey J., y Memedovic O, 2003).
Los países más exitosos en esta industria han sido China e India seguidos por Rusia y
Brazil. Hoy en dia estos países han desarrollado algunas compañías locales y al mismo
tiempo estan atrayendo actividades de mayor valor agregado en Inversion Extranjera Directa
(OICA, 2012). Por otro lado, otros países emergentes estan atrayendo mayores niveles de
producción como Mexico, Tailandia, Indonesia, Republica Checa, Turkia y Eslovaquia (OICA,
2012). Sin embargo, dichos países continúan realizando actividades de bajo valor agregado.
Algunas marcas hoy en dia tienen un mayor nivel de producción en un segundo país, como
General Motors (GM) y Fiat, quienes tienen su principa producción en China y Brazil
respectivamente; también las compañías japonesas (excluyendo a Toyota) comparten un
porcentaje similar de su produccion domestica con un segundo país. Aunque cada fabricante
tiene una distribución global particular, la cual esta ampliamente esparcida, su principal
producción esta centralizada en su propia región; y la mayoría de ellos siguen manteniendo
33
producción en casa (OICA, 2012).
Se sabe bien que las estrategias de offshoring en la industria automotriz han sido
fuertemente influenciadas por una reducción de costos y acceso al mercado. Deacuerdo a la
encuesta de la ORN del 2009, la disponibilidad de talento, el nivel de experiencia y los
requerimientos en lenguajes, son otros determinantes. Meanwhile, las compañías tienen que
enfrentar las desventajas que involucran dichas desiciones; el mismo estudio mostro que el
principal riesgo del offshoring continua en la calidad del servicio, la seguridad de los datos, la
falta de aceptación de los clientes y la perdida del control administrativo.
Sin embargo, a pesar de los riesgos que involucra, el offshoring sigue ofreciendo grandes
beneficios a las compañías. Algunos estudios argumentan que el offshoring puede ser la
fuente de nuevas ideas y creación de valor a través de procesos de transformación y
especializacion de productos (Arie Y. Lewin and Carine Peeters; Farrell D., 2004; Farrell D.,
2005). En la industria automotriz, la piratería en la propiedad intelectual es el principal riesgo
para el offshoring de inovacion en algunas localizaciones (ORN, 2010). Sin embargo, el bajo
costo de los centros de Investigacion y Desarrollo (I+D) en países en desarrollo contrarresta
dicha desventaja y algunos fabricantes y provedores estan invirtiendo en desarrollo de
nuevos productos en el extranjero.
La industria de automóviles depende en gran parte de las politicas de cada país para
integrarse en la cadena de valor global (Humprey J., and Memedovic O, 2003). Algunos
factores como infraestructura, estabilidad política y cultural y proximidad geográfica también
afecta las desiciones de ubicación (ORN, 2009). Por otro lado, debido a que el offshoring
involucra una habilidad tecnológica y organizacional para reubicar y coordinar actividades
distribuidas globalmente (Levy D. L., 2005), el reto para las compañías reside en las
practicas organizacionales para manejar las interfaces del conocimiento en otros países
(Lewin A. Y., Massini S. and Manning S.A., 2008). Este trabajo busca identificar dichas
prácticas y dirigirlas a las condiciones de la industria automotriz.
2.1.5 Offshoring de innovación.
A pesar de los riesgos implicados, el offshoring continua ofreciendo un gran numero de
34
beneficios a las compañías. Algunos estudios muestran que el offshoring puede ser la fuente
de nuevas ideas y creación de valor a través de la transformación de procesos y
especialización de productos (Lewin A. Y., & Peeters C.; Farrell D., 2004; Farrell D., 2005).
De hecho, en los últimos 10 años el offshoring de innovación incremento significativamente
en mas del 60% de las compañías de manufactura (ORN, 2010).
Las nuevas tecnologías de comunicación y las resultantes praticas de offshoring estan
transformando el ambiente dentro del cual las firmas compiten. La tecnología esta
globalizando el mercado de trabajo y haciendo posible para las compañías accesar y
aprovechar una nueva y alta disponibilidad de mano de obra calificada. Sin embargo, la
competencia de talento también esta incrementando a nivel mundial, con un reto resultante
para las compañías de ser capaces de atraer y mantener el talento mas calificado donde sea
que estén ubicadas. Para distiguirse ellos mismos y sobrevivir en este ambiente competitivo,
las compañías además tendrán que aprender nuevas capacidades que involucren la
habilidad de generar, localizar y administrar el capital humano globalmente.
Hoy en dia algunas compañías estan notando que el offshoring también ofrece
oportunidades para crear valor y manejar innovación y creciemiento a través del acceso de
mano de obra calificada en cualquier parte del mundo (Leonardi P. M., Bailey D.E., 2008). En
poco tiempo, también estarán tomando desiciones económicas acerca de donde, por quien y
como, cada proceso de negocio deberá ser desarrollado. Las firmas pioneras exitosas en
tomar ventaja de los avances en tecnologías de comunicación por banda ancha para crear
valor a través de estrategias de offshoring, tienen mayores probabilidades de tener una
mejor posición para reconocer y aprovechar las oportunidades de una fuente global de
capital humano como una nueva forma de ventaja competitiva (Lewin A.Y., & Peeters C.,
2006).
2.1.5.1 Tendencias actuales
El offshoring ya se ha convertido en una práctica vital en la industria, y la adopcion de estas
practicas estan siguiendo un patron de crecimiento exponencial en el que se espera la
relocalizacion de cada vez mayores funciones de negocios (ORN, 2006). La nueva
generación de offshoring se basa en la globalizacion de inovacion, que require de un alto
35
nivel de habilidades del capital humano, y en el conocimiento para accesar y controlar el
talento a nivel global (Lewin A. Y., Massini S. & Peeters C., 2009). Hoy en dia las compañias
se estan encontrando con el hecho de que para seguir siendo competitivas es necesario
manejar la siguiente era de inovacion a traves de globalizar su propia inovacion. Las
actividades clave en las que el offshoring esta incrementando constantemente son:
desarrollo del producto, ingeniería e Investigacion y Desarrollo
Deacuerdo a los estudios ORN del 2006, futuras tendencias señalan que el offshoring
crecera a incluso niveles mas altos que los actuales, con un avance significativo de las
actividades enfocadas en la inovacion. Entre los principales resultados encontrados en este
estudio se pueden resaltar en numero uno las actividades clave de las compañias
redefinidas para un enfoque en offshoring mas estratégico. En segundo lugar, mayores
funciones de negocio cordinadas y dirigidas a traves de una amplia dispersion geografica.
Finalmente el incremento de las funciones de inovacion con niveles altos de habilidades
como Ingenieria e I+D, lo cual podria cambiar la mezcla y la calidad de los trabajos
disponibles a nivel mundial. La calidad de lo trabajos disponibles, en las ubicaciones donde
el offshoring ha sido aplicado, continuara mejorando y generando oportunidades para la
gente de los paises destino.
Las compañias alrededor de Europa y USA tienden a adoptar el offshoring para aquellos
negocios donde se realizan actividades que requieren mano de obra calificada y funciones
con un alto nivel de conocimiento y experiencia, que además envuelven tareas no repetitivas
(Griffith R., Redding S. & Reenen J.V., 2004). Los resultados de los estudios de la ORN
continúan arrojando resultados en los que se considera la estrategia de crecimiento y la
escacez interna de personal calificado como el factor más importante para aplicar offshoring
de inovacion.
La mayoria de las compañias planean instalarse en el Este de Europa, China o India, con el
fin de implementar actividades de desarrollo de producto. China por ejemplo esta siendo
elegida principalmente para IT y trabajos administrativos, mientras que India es mas atractiva
para funciones de aprovisionamiento. Hoy en dia se puede ver un cambio significativo del
pasado, con el surgimiento de la inovacion moviendose de las economias industrializadas
hacia aquellas ecoomias en desarrollo en el mundo (Lewin A. Y., Massini S. and Manning
36
S.A., 2008).
La selección del país destino para ubicar las actividades de inovacion, también depende en
gran medida del país de origen del negocio. Las firmas deben desarrollar estrategias de
ubicacion que maximizen las ventajas ofrecidas por cada pais para funciones especificas,
mientras que eviten un comportamiento de “seguir con la corriente” y ubicarse en
conglomerados donde otras firmas ya se han ubicado.
En este capitulo, se mostro evidencia del comportamiento actual del offshoring y las
principales estrategias que pueden generar mayores beneficios. Los diferentes estudios y
autores resaltan que el acceso a personal calificado, la disponibilidad de talento, el nivel de
experiencia, y los requerimientos de lenguajes son las principales directrices para la elección
de offshoring. Se menciona también que los problemas de calidad son el principal riesgo
para las compañías y que el reto reside en sus prácticas organizacionales como estrategias
de training. Aprender sus propios procesos y establecer estrategias de planeación de
offshoring, no solo de lo que se va a externalizar y en donde, sino también de como se
llevara acabo la implementación, puede ser una gran ventaja competitiva.
Este trabajo propone la reducción de estos riesgos a través de la aplicación de los principios
de la administración del conocimiento en las trasnferencias de offshoring. Ya que como se
menciono anteriormente, los países emergentes continúan desarrollando actividades de
valor agregado y el cambio a una economía basada en conocimiento es de suma
importancia para llevar las practicas de offshoring al siguiente nivel y con ello generar
innovación (Lewin A. Y., Massini S. and Peeters C., 2009).
2.2. Administración del conocimiento
La palabra “conocimiento” acorde al diccionario esta usualmente asociada al entendimiento.
Esta se define simplemente como “el entendimiento practico o teórico de un tema”, sin
embargo ¿a qué grado se ha entendido realmente este concepto? El conocimiento ha sido
importante desde épocas prehistóricas, nuestros ancestros mostraron que la clave del
crecimiento de sus culturas era el conocimiento que ellos poseían y la manera en que lo
utilizaban. Hoy en día es bien sabido que el conocimiento tiende a ser el activo más
37
importante que se puede tener a cualquier nivel, desde naciones enteras hasta individuos.
Por esta razón el concepto y los factores que implica han sido ampliamente analizados
desde hace algunas décadas.
En particular, hablando de las organizaciones como podría la producción del conocimiento
(que reside en las compañías nucleo efectivamente) ser transferida a su contraparte en el
extranjero?. Algunos autores reconocen que una transferencia de conocimiento efectiva es
obstaculizada por factores como lenguaje y diferencias culturales, la necesidad de
interaccion personal y entrenamiento, y la mal alineación esperada entre ambas las
instalaciones. (Szulanski G., 2000; Busser R. & Sadoi Y., 2004; Von Hippel, 1994).
Este capítulo se divide en dos partes, en la primer parte se analiza el grado de entendimiento
teórico del conocimiento, sus componentes, así como las herramientas para su
implementación y su transferencia efectiva, mientras que en la segunda parte se busca
entender el modelo de negocios por externalización (offshoring), un modelo que ha sido
seguido por muchas compañías en las ultimas décadas.
2.2.1 Definición del concepto.
El concepto “Administración del conocimiento” (AC) ha sido ampliamente utilizado para
explicar los sistemas con los que se crea, se transfiere y se aplica el conocimiento,
principalmente en el nivel de negocios. Debido a las amplias investigaciones de este tópico
se pueden encontrar diferentes enfoques. Para un mejor entendimiento de este concepto a
continuación se resaltan algunas definiciones:
AC: Es un proceso dinámico en el cual una organización crea, mantiene y explota el
conocimiento (Nonaka I., Toyama R. & Konno N., 2000). Es acerca de la
administración del capital intelectual controlado por una compañía (Petty R & Guthrie
J., 2000). Se refiere a la adquisición y almacenamiento del conocimiento en los
trabajadores para hacer la información accesible a otros empleados dentro de la
organización (Martensson M., 2000). Es el proceso organizacional de creación,
almacenaje, transferencia y aplicación del conocimiento (Alavi M. & Leidner D. E.,
2001).
38
La estrategia de los diferentes enfoques académicos y de negocios depende de su
perspectiva del conocimiento (Alavi M. & Leidner D. E., 2001). El enfoque de este trabajo se
basa en la famosa definición de Nonaka y Takeuchi (1995); “El conocimiento es un proceso
humano dinámico de justificación de las creencias personales hacia la verdad”. El objetivo es
entender el concepto como un sistema holístico con el fin de implementarlo. En la presente
investigación la AC se considera como una estrategia corporativa para adquirir ventajas
competitivas a través del uso del conocimiento. Dicha estrategia requiere el desarrollo de 2
actividades principales: creación y trasferencia del conocimiento.
2.2.2 Creación del conocimiento
El conocimiento tiene dimensiones específicas, es intangible, humanístico, dinámico y con un
contexto especifico sin el que se convierte solo en información (Nonaka I., Toyama R. &
Konno N., 2000). El conocimiento no es universal porque está atado al sentido y la
experiencia de cada persona, por lo tanto se crea de una sola manera personal. A pesar de
que es un proceso social, dicha manera personal lo hace difícil de compartir con los demás
(Von Krogh G, 1998) y por lo tanto de crear nuevo conocimiento.
La creación del conocimiento (CC) es un proceso continuo de trascendencia personal
a través del cual un individuo trasciende los límites de su anterior ser hacia uno
nuevo. Esto se logra por la adquisición de un nuevo contexto, una nueva visión del
mundo y un nuevo conocimiento. El conocimiento se crea a través de las
interacciones entre los individuos y su ambiente (Nonaka I., Toyama R. & Konno N.,
2000).
El proceso puede describirse desde el entendimiento de 2 tipos de conocimiento: explícito y
tácito. El primero puede ser mostrado en un lenguaje sistemático (modelos, especificaciones,
manuales, procedimientos, etc.). El conocimiento tácito es el que se encuentra en el
individuo y, como se mencionó anteriormente, aquel que está atado al sentido y la
experiencia de cada uno. Además, se encuentra dividido en dos dimensiones, las físicas
(habilidades) y las psicológicas (creencias, ideales, valores, emociones, etc.). La dimensión
psicológica es la que hace al conocimiento tácito más difícil de compartir (Nonaka I., 1991).
39
La creación del conocimiento se logra a través de un proceso de interacción entre el
conocimiento tácito y explicito, que ocurre en un tiempo y espacio particular (contexto
especifico). Nonaka and Takeuchi propusieron un modelo para explicar este proceso de
creación de conocimiento, el proceso SECI (por sus siglas: Socialización, Externalización,
Combinación e Internalización). También Nonaka con ayuda de Noboru Konno desarrolló un
concepto para explicar las principales características del contexto donde el conocimiento es
creado así como su importancia, el concepto “Ba”.
2.2.2.1 Proceso SECI
El proceso SECI envuelve 4 modos de conversión del conocimiento: socialización,
externalización, combinación e internalización.
Socialización: Es una conversión de conocimiento tácito a tácito. Este es el primer paso en la
creación del conocimiento, cuando el conocimiento es adquirido por los individuos a través
de las interacciones entre ellos, en otras palabras por la experiencia. Este modo de
conversión se realiza en los límites de cada individuo.
Externalización: Conocimiento tácito adquirido convertido en conocimiento explícito. Este
puede incluir el conocimiento de diferentes individuos como una fuente para un solo
conocimiento articulado en un lenguaje sistemático (conceptos, diagramas, analogías, etc.).
Este modo de conversión se realiza dentro de los límites de un grupo determinado.
Combinación: Conocimiento explicito convertido a un conocimiento explicito más accesible.
Esta fase involucra 3 pasos: colectar el conocimiento explicito desde diferentes fuentes
internas y externas a la organización, difundir dicho conocimiento entre todos los miembros y
procesarlo en un conocimiento explicito accesible para toda la compañía (planes, reportes de
mercado, datos, etc.). Este modo ocurre en los límites de la organización.
Internalización: Conversión del conocimiento explicito previamente creado al conocimiento
tácito de la organización. Este paso envuelve el entrenamiento y la experimentación para la
creación de un nuevo conocimiento. De esta manera la organización trasciende sus propios
40
límites para extender su conocimiento. La figura 7 muestra el flujo del proceso y de las fases
antes mencionadas.
2.2.2.2 Importancia del contexto: “Ba”
“El conocimiento necesita un contexto para ser creado” (Nonaka I., Toyama R. & Konno N.,
2000), ya que este es generado entre individuos y cada individuo tiene un contexto histórico,
cultural, político y social especifico que influye en sus conocimientos en términos de
diferentes interpretaciones. Nonaka y Konno definen “Ba” (“lugar” en japones) como un
contexto particular compartido en donde el conocimiento se crea y se desarrolla (Figura 8).
El Ba es dinámico y cambiante, depende de los individuos y de su contexto. Según los
autores existen 4 tipos de Ba y cada uno de ellos se encuentra involucrado en las fases del
proceso SECI.
Origen: Espacio y tiempo determinado en el que los individuos desarrollan su conocimiento a
través de la convivencia con otros.
Dialogo: Lugar donde el conocimiento tácito es compartido y convertido en términos
comunes para crear conocimiento explícito. Durante esta fase es necesaria una mezcla
estratégica de los participantes.
Figura 7: El proceso SECI Fuente: (Nonaka I., Toyama R. & Konno N., 2000)
41
Sistematización: Contexto en el que se desarrolla la fase de combinación del proceso SECI,
con el fin de transmitir el conocimiento más fácilmente a grupos más grandes de personas.
Ejecución: En este lugar el conocimiento es adquirido por los individuos a través de la acción
o la práctica. Este término también es conocido como “Entrenamiento en el trabajo” (EET),
sistema dominante para la formación de habilidades en Japón (Koike, K. & Inoki, T, 1990).
De acuerdo al autor, la creación del conocimiento es un proceso que involucra 4 etapas y se
desarrolla en 4 lugares diferentes en el tiempo y el espacio, contexto que lo hace único y
particular. Además, debido a su naturaleza dinámica el conocimiento siempre está
evolucionando, no de manera cíclica si no como un espiral. Dicho proceso tiende a estar más
relacionado al comportamiento de las organizaciones, y su éxito dependerá de las
estrategias ejecutivas utilizadas para su implementación.
2.2.3 Componentes del conocimiento.
Usualmente el término “know-how” (saber cómo) se utiliza para definir el conocimiento, sin
embargo este este es solo uno de los componentes involucrados en el capital intelectual de
la empresa. El conocimiento viene en diferentes formas y cuando se trata de una
administración estratégica es necesario entender sus componentes. Raghu Garud (1997),
explica este y 2 componentes adicionales del conocimiento; el “know-why” (saber porque) y
“know-what” (saber que).
Figura 8: Ba como un contexto compartido en movimiento.
Fuente: (Nonaka I., Toyama R. & Konno N., 2000)
42
2.2.3.1 Know-how.
El know-how es un componente del conocimiento que se crea a través del aprendizaje por la
práctica. Se refiere a aquel conocimiento acerca de cómo desempeñar tareas determinadas
y se va acumulando con el tiempo a través de la experiencia. Este conocimiento
comúnmente reside en rutinas organizacionales y procesos de manufactura que forman
parte de la cultura de la empresa. El principal método de formación de habilidades
intelectuales o know-how es a través de un amplio y profundo EET en el piso de producción
(Busser R. & Sadoi Y., 2004).
Aunque algunos aspectos del know-how permanecen tácitos, se puede articular a través de
estudios de tiempos y movimientos. Además, el incremento por la acumulación de dicho
conocimiento provoca un decremento en los costos de mano de obra. Esta reducción
acumulada de costos puede ser representada a través de las “curvas de aprendizaje”.
La facilidad con la que dicho conocimiento se puede transferir depende del lugar en el que
reside y si es transferido dentro o fuera de la compañía. En general es más difícil transferir
rutinas organizacionales que prácticas de manufactura, ya que estas últimas comúnmente
están documentadas. Además, a mayor diferencia de contexto entre las unidades entre las
que el know-how se transfiere, habrá mayor dificultad en la transferencia.
2.2.3.2 Know-why.
Este componente se crea por un proceso de aprendizaje a través del estudio. El know-why
implica experimentación y simulación para entender los principios y teorías del
funcionamiento de determinado sistema tecnológico. Puede parecer que el know-why es
generado durante momentos de inspiración y creatividad que ocurren de manera instantánea
y aleatoria. Sin embargo estos momentos resultan de una síntesis acumulada de ideas que
se van construyendo de forma evolutiva. Además, el proceso de aprendizaje también
depende de dos factores importantes: un conocimiento previo, esencial para asimilar un
nuevo conocimiento y la bi-sociación, es decir la asociación ideas de campos no
relacionados entre sí para crear un campo completamente nuevo.
43
El know-why comúnmente es documentado para futuras referencias, en el caso de
descubrimientos científicos por ejemplo, dicho conocimiento es publicado en revistas y/o
difundido a través de seminarios. De hecho, debido a su rápida difusión, las compañías
tienden a subestimarlo y a invertir muy poco en él. Como consecuencia el gobierno tiende a
patrocinar su creación y a proveer protección de propiedad intelectual para impulsar su
producción en el sector privado.
2.2.3.3 Know-what.
Componente del conocimiento generado a través de un proceso de aprendizaje por medio
del uso. Es importante porque los clientes tienden a usar un sistema tecnológico en una
manera diferente de aquella para la que fue diseñado. El aprendizaje ocurre por la
interacción entre productores y usuarios, en donde los clientes proveen la retroalimentación
para la configuración de dicho sistema.
Las preferencias de los clientes surgen cuando usan el producto ofrecido, y por su parte el
vendedor evoluciona sus capacidades para satisfacer los requerimientos que van surgiendo
en el cliente. La combinación de estos dos procesos resulta en un proceso dinámico
completo de desarrollo de producto también conocido como “prototipo”. Normalmente este
componente es episódico, sin embargo en algunos campos donde las preferencias del
cliente cambian rápidamente como en la computación y la electrónica, esta actividad se
vuelve continua.
Este conocimiento acerca de lo que los clientes quieren no es necesariamente acumulativo,
pero para preservarlo se tiende a utilizar la modularización de sistemas. La modularización
permite a los fabricantes sustituir ciertos componentes mientras mantiene otros, sin embargo
esto va incrementando la complejidad del sistema. Además, en estos ambientes donde el
cliente quiere sistemas personalizados en masa, se vuelve más difícil transferir el
conocimiento de un grupo de clientes a otro.
Un manejo adecuado del conocimiento como un factor estratégico implica la administración
de los 3 componentes como un solo sistema. En las organizaciones tradicionales el uso de
44
estos componentes ocurre en etapas progresivas. En primera instancia se genera el know-
why de los investigadores en los laboratorio I+D. Posteriormente el know-how en los
procesos de manufactura, y finalmente la creación del know-what, a partir de las
interacciones con el cliente al llevarlo a la venta.
2.2.4 Transferencia de conocimiento.
A pesar de que la creación del conocimiento es un proceso que involucra una transferencia
entre cada etapa, el concepto transferencia de conocimiento (TC) tiende a ser utilizado para
definir aquellas transferencias que ocurren fuera de la unidad núcleo de la compañía
(Szulanski G., 2000; Bresman H., Birkinshaw J., & Nobel R., 1999; Argote L., Ingram P.,
Levine J. M. & Moreland R. L., 2000). Es decir, aquella que se puede realizar una vez que el
conocimiento ha sido creado dentro de la compañía, como una característica de aquellos
negocios que trascienden los límites de la organización.
La transferencia del conocimiento es un proceso en el cual una organización recrea y
mantiene una serie de rutinas en un nuevo complejo (Szulanski G., 2000).
Esta actividad se refiere a la transferencia de conocimiento entre unidades, y puede ocurrir
en 2 formas: jerárquica e hibrida. El modo jerárquico ocurre entre unidades de la misma firma
o entre firmas independientes, mientras que el modo hibrido ocurre entre alianzas, uniones,
adquisiciones, etcétera. Es importante para negocios internacionales porque permite el
acceso a nuevas ideas, sin embargo las distancias entre las unidades hacen que la
transferencia sea más difícil de lograr (Bresman H., Birkinshaw J., & Nobel R., 1999).
Según el trabajo de Szulanski, el proceso de transferencia connota 4 etapas: Iniciación,
implementación, ejecución e integración. Cada etapa utiliza diferentes mecanismos como
movimiento del personal, capacitación, comunicación, observación, transferencia de
tecnología, replicación de rutinas e interacciones con proveedores y clientes (Argote L.,
Ingram P., Levine J. M. & Moreland R. L., 2000). Sin embargo la efectividad de la
transferencia del conocimiento depende principalmente de la unidad fuente, la unidad
receptora, del contexto y de la administración organizacional de las unidades como un
sistema completo (Szulanski G., 2000).
45
Medir la efectividad de la transferencia del conocimiento es difícil debido a que el principal
conocimiento adquirido en las organizaciones es tácito y por lo tanto no se puede capturar
para su medición directa. Sin embargo, un esquema de medición basado en el desempeño
de las unidades receptoras puede ser útil. Además dicho desempeño tiende a ser mejor
cuando los participantes ya tienen experiencia en transferencias previas (Argote L. & Ingram
P., 2000).
La transferencia del conocimiento entre unidades internacionales es muy importante para la
creación del conocimiento que envuelve el desarrollo de nuevos productos y sistemas
(Bresman H., Birkinshaw J., & Nobel R., 1999). Aquellas organizaciones con alta capacidad
para transferir conocimiento entre diferentes unidades será más productiva y tendrá más
oportunidades de sobrevivir al mercado (Argote L., Ingram P., Levine J. M. & Moreland R. L.,
2000).
2.2.5 Dificultades en la transferencia del conocimiento.
Por lo general la transferencia de conocimiento se desarrolla con bajas inversiones y poco
tiempo. Las dificultades que se presentan tienden a ser vistas como irregularidades en lugar
de características del proceso (Szulanski G., 2000). Sin embargo, si se examinan en cada
etapa del proceso de transferencia, tambien podrian proporcionar una mayor comprension
para el diseño de los diferentes sistemas organizacionales para transferir conocimiento, asi
como información de intervenciones gerenciales (Von Hippel, E., 1994).
Durante una transferencia de actividades es común que un nivel más complejo de problemas
trascienda el ingenio de los actores involucrados en las actividades diarias relacionadas con
la transferencia. Este tipo de situaciones pueden requerir la asignación de recursos
suplementarios y escalacion de las decisiones a altos niveles jerárquicos de resolución (altos
directivos). Los problemas se notan debido a interrumpir el flujo normal de la transferencia y
la cantidad de evaluaciones realizadas (Alavi M. & Leidner D. E., 2001).
Las dificultades pueden ser predecibles a través de un análisis de las propiedades de
transferencia: fuente, canal de mensaje y contexto (Szulanski G., 1996). La transferencia de
46
conocimiento usualmente requiere una reconstrucción y adaptación de la unidad receptora.
Ademas la efectividad del intercambio de información depende de la fuerza de la relación
entre la fuente y el receptor (Argote L., Ingram P., Levine J. M. & Moreland R. L., 2000).
La motivación de la unidad fuente afectada por la competencia o la colaboración puede
resultar en diferentes percepciones del receptor y así influir en su comportamiento. A su vez,
la motivación del receptor para aceptar conocimiento externo puede afectar el resultado del
uso del nuevo conocimiento. Ademas, la capacidad de absorción del receptor y la habilidad
para descartar las viejas prácticas y aceptar otras nuevas es importante. Por lo tanto, el
contexto organizacional debe facilitar la creación y el desarrollo de las transferencias, de lo
contrario un contexto diferente obstaculizará su evolución y los problemas serán más difíciles
de resolver (Busser R., and Sadoi Y, 2004).
47
CAPITULO 3.- CRITICA.
3.1 Implicaciones del desarrollo global de la industria automotriz.
Como se mencionó anteriormente en el Capítulo 1 la IA es uno de los sectores estratégicos
en los países debido a sus altos niveles de consumo a nivel global. El hecho de que esta
industria este mostrando un crecimiento constante justifica a los países fabricantes en su
búsqueda de nuevos mercados y a otros países a buscar una participación dentro de la
cadena de valor. Sin embargo a pesar del comportamiento positivo de la industria, de las
políticas gubernamentales y los acuerdos de comercio globlales, jugar un papel importante
dentro de este sector es aun una posibilidad muy lejana.
Según las cifras del OICA, a la fecha solo 11 paises tienen marcas automotrices activas en el
mercado. Sin embargo el 80% de la producción total de Equipo Original a nivel mundial se
divide en tan solo 14 fabricantes provenientes de 6 paises con un dominio significativo de
Alemania, Estados Unidos y Japon. Es decir, solo 3 paises juegan un papel protagonico, lo
que le ha dado a la industria automotriz una estructura de mercado oligopólica.
Como se muestra en la tabla 1 del capitulo 1, China posee altos niveles de producción, que
están por arriba incluso de países como Francia e Italia, quienes tiene tienen mayor
experiencia en este rubro. Esta es una cifra importante para este país, sin embargo es una
produccion acumulada de 21 marcas activas de este mercado contra solo 2 marcas
Francesas y 1 Italiana. Esto muestra como ninguna de las marcas Chinas ha logrado entrar
en la Industria como fabricante con una participación significativa, aunque el avance de este
país en este sector sigue creciendo y se esperan mayores resultados en los próximos años.
Esta estructura de mercado oligopolica y además la expansión de la industria desde sus
inicios de manera regional, ha provocado que el comportamiento de los sistemas de
producción sigan un patrón. De esta manera la industria se ha dividido en 3 regiones dentro
de las cuales sus fabricantes siguen un comportamiento similar. La región asiática esta
basada principalmente en el sistema Japones, europa occidental en los sistemas alemanes y
Norteamerica en Estados Unidos. Este comportamiento se dio a lo largo de toda la cadena
48
de valor y fue adoptado también por los diferentes proveedores Tier1 y Tier2 principalmente.
Con la expansión global los fabricantes empezaron a abarcar mercados de manera
proporcional en todas las regiones. Además con el surgimiento de los sistemas de
producción japoneses y su éxito a nivel mundial, los sistemas automotrices empezaron a
estandarizarse. Los proveedores T1 y T2 con el fin de permanecer en el mercado y ser
competitivos, adoptaron estos sistemas y se expandieron siguiendo a sus clientes hacia los
mismos destinos.
Hoy en día estos proveedores han logrado expandir sus negocios con otros países y han
adoptado también prácticas de operación diferentes las de su país de origen. Aunque la
industria de autopartes no tiene una estructura oligopólica, si está centralizada en cierto tipo
de empresas. Ya que para permanecer en el mercado los proveedores automotrices deben
ser capaces de absorber una gran cantidad de costos mientras ofrecen soluciones rápidas y
eficientes a los fabricantes, y esto solo lo han logrado empresas multinacionales con altos
niveles de experiencia.
Los proveedores de materias primas por su parte, han sido incapaces de absorber los
costos que implica expandirse globalmente y existen solo algunas empresas
transnacionales. Por su parte los fabricantes y proveedores T1 y T2 encuentran más barato
buscar soluciones con proveedores locales del país donde se ubican. Hoy en día, tanto
fabricantes como proveedores obtienen sus materias primas de todo el mundo, sin embargo
el abastecimiento principal se lo ofrecen proveedores locales. En consecuencia, las
empresas transnacionales están absorbiendo a dichos proveedores para quedarse con ese
mercado.
Como consecuencia del desarrollo de esta industria, jugar un papel importante dentro de ella
es aún muy difícil. Entrar en el mercado oligopólico de Equipo Original pareciera casi
imposible e incluso muchas empresas ya activas dentro de él, siguen buscando estrategias
para abarcar un mayor mercado. Por otro lado los proveedores automotrices tienen una
presión tan fuerte por parte de los fabricantes, que solo aquellos con una capacidad
económica alta han podido sobrevivir, además muchos fabricantes están optando por usar
los proveedores mas famosos para sus principales sistemas y partes.
49
Lo anerior centraliza la producción de autopartes en ciertas empresas multinacionales. Y los
demás proveedores sobreviven gracias al mercado de refacciones. Por último los
proveedores de materias primas que son en los que los países receptores han podido entrar,
muchas veces no son capaces de seguir el ritmo de sus clientes y muchos de ellos han sido
absorbidos por otras empresas multinacionales. Ademas en términos de sustentabilidad los
proveedores aún no se desarrollan completamente y esto puede ser un riesgo en los
próximos años para mantener sus negocios con los fabricantes. Para enfrentar esta situación
es necesario que las compañías implementen estrategias desde ahora que les permita
ampliar su red de negocios y por lo tanto no tener tanta dependencia con un solo fabricante.
A pesar de la expansión global de la industria, y de la estandarización de los sistemas de
producción automotriz, hoy en dia las compañías siguen teniendo características particulares
de su región de origen. La distribución de la Industria Automotriz ha sufrido una expansión
dividida regionalmente lo que ha influido en dicho comportamiento de las compañías. La
tabla 3 muestra la distribución de la producción de los OEM´s, en donde se puede ver que
aunque esta distribución es muy amplia, la principal producción esta centralizada en su
region de origen.
Tabla 3: Distribucion Mundial de los fabricantes.
Fuente: Propia, con información de la OICA 2012.
50
Este comportamiento de las empresas se ha transferido además a los países a donde es
dirigido el offshoring, como consecuencia de las principales marcas que han entrado a su
mercado. En la tabla 4 se puede notar que las marcas Japonesas son las que promueven
actividades de mayor valor agregado a partir de la creación de conocimiento, la relación con
sus proveedores y su competitividad en innovación. Las marcas Alemanas están adoptando
este enfoque con el objetivo de promover la innovación y mejorar la calidad, además de que
su alto nivel de dispersión global le ha proporcionado mucha experiencia en manejar la
diversidad cultural y transferir conocimiento.
Por otro lado las marcas Estadounidenses tienen una estrategia basada en la protección de
su información y desarrollo de vehículos básicos más económicos. Como consecuencia su
creación domestica de conocimiento e innovación es menor que la de sus competidores. Sin
embargo su participación en el mercado como el segundo país consumidor más grande le ha
Tabla 4: Modos de producción por región de fabricantes.
Fuente: Propia
51
permitido inversiones directas de otros países. De esta manera ha desarrollado el clúster
más grande a nivel mundial y un alto expertise en el manejo de diferentes sistemas de
producción y entrada de conocimiento e innovación desde fabricantes de otros países.
La tabla 4 muestra un concentrado de las principales características de los modos de
producción por región de los fabricantes, esto considerando solo los países dominantes. En
donde se puede notar que la entrada de inversión extranjera en un país, es un factor
importante para el desarrollo de una nación. Sin embargo, es importante también analizar
qué tipo de inversiones, provenientes de que regiones están llegando a otros países. Esto
con el fin de visualizar las oportunidades de desarrollo que los países receptores pueden
generar con ello.
3.1.1 Implicaciones de las prácticas offshoring en el desarrollo de la IA.
De acuerdo a cifras de la OICA 2012, la expansión global de los fabricantes ha estado
caracterizada por mantener la mayor parte de su producción en sus regiones de origen. A
pesar de ello, el offshoring automotriz está creciendo y son cada vez más países los que
están recibiendo inversiones extranjeras. Según el estudio KPMG`s Automotive Executive
Survey 2013, la inversión extranjera en el sector automotriz está principalmente determinada
por el tamaño del mercado.
Como se mencionó en el capítulo 1, los últimos años el mayor crecimiento lo han tenido los
países en desarrollo y además se espera que siga incrementando. Países como China, que
es el mercado más grande del mundo, ha sabido aprovechar las inversiones extranjeras,
atrayendo negocios de mayor valor agregado y promoviendo la creación de sus propias
marcas. Sin embargo este desarrollo solo se ha dado de manera significativa en los BRIC’s,
ya que los demás paises emergentes que están atrayendo offshoring, se han quedado solo
con la producción básica de manufactura. Con esto, se puede dividir el desarrollo del
offshoring en tres grandes bloques, dirigidos a diferentes países y basados en determinadas
actividades, esta información se muestra en la tabla 5.
Esta estructura productiva, en la cual el ensamble y la manufactura, el desarrollo de producto
y la dirección de negocios están separados, restringe el desarrollo de la industria y la
52
transferencia de tecnología y conocimiento. Como se mencionó anteriormente, el offshoring
puede traer mayores beneficios que solo la reducción de costos. Sin embargo ni los paises
dueños del negocio ni los paises receptores de inversión han sabido aprovechar estos
beneficios.
Estados Unidos por ejemplo, produce vehículos básicos con mayores precios competitivos.
Esta es una estrategia importante para el comportamiento actual del mercado, en el que los
países en desarrollo están teniendo mayor consumo. Ya que el PIB de dichos países es
menor, y por lo tanto el poder adquisitivo de las personas para comprar un auto. Las marcas
Alemanas y Japonesas, aunque no ofrezcan precios tan competitivos, ofrecen otras
caracteristicas en el vehiculo (calidad, tecnologías, diseños, materiales, etc) que les permiten
mantener la competencia.
Las cifras muestran que entre las estrategias de crecimiento más efectivas para los próximos
años esta el desarrollo de nuevos productos, la entrada en nuevos mercados y la
aquesibilidad total. Esto muestra que lo que el mercado requiere es mayor innovación. Sin
Tabla 5: Actividades desarrolladas por grupos de paises.
Fuente: Propia
53
embargo muchas empresas siguen optando por el offshoring como una estrategia de
reducción de costos. Como consecuencia el talento que podrían ofrecer los paises que hoy
en dia solo se dedican a las actividades básicas se ve desperdiciado. Y los fabricantes no
están aprovechando las soluciones e innovación que estos países en desarrollo podrían
ofrecer para sus propios mercados.
Por otro lado los países en desarrollo que están recibiendo inversiones, no están
aprovechando al máximo el conocimiento que está llegando a ellos y la experiencia
adquirida. Ademas sus niveles de calidad no permiten atraer mayores negocios. Los estudios
de ORN muestran que el principal riesgo de los ejecutivos para desarrollar offshoring y elegir
la ubicación donde se istalaron, es la calidad del servicio en dichos paises.
Aunado a esto, se encuentra la manera en la que las compañias están desarrollando las
prácticas de offshoring. El estado del arte ofrece propuestas y modelos, para medir, explotar,
enfrentar las dificultades que implica, lograr el éxito o perspectivas para las siguientes
generaciones. Sin embargo, según los estudios los riesgos que las compañías identifican
para exportar sus negocios siguen siendo los mismos: calidad, eficiencia operacional, falta
de aceptación de los clientes, etc. Estos factores se dan como consecuencia de los
resultados en los sistemas de producción en otros países, quienes aun están muy por debajo
de los niveles de calidad que la Industria requiere a nivel global. Además, los sistemas que
las compañías están utilizando para transferir sus negocios y desarrollarlos en otros países
han sido insuficientes e ineficientes. Ya que las compañías hermana no están alcanzando la
capacidad organizacional necesaria, y quien desarrolla estas capacidades son las
compañías núcleo en el proceso de transferencia.
A partir de esto, se puede resaltar que aún existe la necesidad de analizar cómo se está
llevando a cabo la implementación del offshoring. Es decir, el proceso de transferencia del
negocio desde un país otro. Y los factores que influyen durante dicha transferencia en el
desarrollo de la compañía exportada. El presente trabajo pretende abarcar ese espacio en
blanco y proponer un modelo basado en la teoría del conocimiento para desarrollar mejores
prácticas de offshoring en la IA, esto en base al caso especifico de Mexico y su desarrollo en
la industria automotirz.
54
3.2 El caso de México
Las problemáticas de calidad pueden ser el caso de México, a pesar de que ocupa el primer
lugar como productor entre los paises en desarrollo y tiene mas de 30 años de experiencia
en esta industria. Es una de las ubicaciones favoritas de los fabricantes debido a su cercanía
con Estados Unidos y sus bajos costos en mano de obra. Sin embargo a pesar de sus
ventajas, no ha atraído negocios más importantes de mayor valor agregado. Además sus
niveles de producción son tan altos y a su vez de actividades tan básicas que el 80% de las
personas que trabajan en este sector son obreros.
Debido a que su principal inversionista es Estados Unidos, México ha adoptado los sistemas
de producción de ese país. Basados en actividades de menor valor agregado y menor
transferencia de conocimiento entre sus proveedores. De hecho su desarrollo en esta
industria se debe más a la inversión de firmas japonesas y alemanas y a una amplia industria
de autopartes que contribuye a la exportación.
Debido a su ubicación geográfica, la participación de México en el sector está orientada a la
exportación. Esta participación se basa en el ensamble de componentes principalmente
importados que no involucra proveedores locales, lo que restringe la inversión en segmentos
de mayor contenido tecnológico y lo hace muy dependiente del mercado externo. En
consecuencia de que existe un menor flujo de inversión en estos segmentos, existe también
poca generación de empleo cualificado.
Sin embargo, a pesar de sus desventajas el hecho de que México pertenezca a la región
norteamericana sigue siendo el principal factor que lo define como un espacio competitivo
para la atracción de inversión extranjera. De acuerdo al reporte “Doing Business in Mexico”
desarrollado por la firma PWC, el pais presenta muchas ventajas: capacidad instalada amplia
y en crecimiento, 13 clústeres de proveedores y servicios distribuidos en centro y norte del
país, líneas de producción flexibles para ensamble simultaneo de diferentes modelos, mano
de obra calificada a un bajo costo, experiencia en exportación y ubicación geográfica que
favorece las exportaciones al mercado Norteamericano. Por lo tanto es necesario explotar
sus ventajas para superar de la fase de producción de autos económicos y llegar a otra fase
donde prevalezca la manufactura de automóviles de mayor sofisticación tecnológica,
55
desarrollo de producto y diseños tecnológicos de automóviles adecuados para satisfacer las
necesidades del mercado nacional
3.2.2 Caso de estudio de un proveedor Estadounidense en Mexico.
Con las premisas anteriores se expone el caso de una división de una compañía de
autopartes de origen estadounidense en Mexico y el desarrollo de sus primeros negocios de
equipo original. Aquí se puede ver el efecto de las directrices de costos para el offshoring, ya
que aunque su división en Mexico aun no cumplia con cuestiones de tecnología, experiencia
y calidad, los ejecutivos de esta compañia decidieron reubicar actividades en ella. A partir de
este primer negocio, en los siguientes años la división empezó a ser foco de ubicación para
otros desarrollos.
Sin embargo, aunque el “éxito” del desarrollo de estos negocios haya llevado a la planta a un
crecimiento significativo, sus actividades son solo de manufactura. Esto puede deberse a
que no ha sabido explotar la entrada de nuevos proyectos para adquirir mayores cualidades
que le permitan realizar actividades de mayor valor agregado. Por otro lado, la compañía
nucleo muestra una planeación poco estratégica que se basa solo en el bajo costo de mano
de obra, por lo tanto no realiza una mayor inversión que le permita explotar otros beneficios.
El proceso de desarrollo que llevo la empresa durante la reubicación de este proyecto se ve
en la tabla 6.
La contratación de proveedores estadounidenses para el desarrollo de la maquinaria
principal sin intervención o entrenamiento del personal interno provoco que existiera una
mayor brecha de incertidumbre ante los problemas posteriores. El hecho de que el ingeniero
de desarrollo de la planta nucleo transmitiera la información a solo un ingeniero de la
división, genero una fuerte dependencia de el en el proyecto y una sobrecarga de trabajo
que le impedían entrenar a otro personal de manera adecuada. Ademas, la documentación
desarrollada fue imprecisa y esto resulto en que fuera poco útil para obtener información en
los momentos requeridos.
El entrenamiento del personal se basado solo en los procedimientos recibidos de EUA en
forma de documentación resulto en una baja eficiencia y concocimiento de los trabajadores
56
para desarrollar sus actividades. Aunado a esto, el sistema de medición de la planta no era
confiable para evaluar la calidad de la producción, y pronto comenzó a existir una amplia
variación de los procesos. Sin embargo, la incertidumbre de las causas era tal que no se
podía definir si era un problema del proceso o del sistema de medición.
La acumulación de problemas y la poca habilidad para encontrar soluciones poco a poco fue
disminuyendo el índice de desempeño del proceso, que había sido hábil cuando el proyecto
se arranco. La selección del personal de produccion y de las jerarquías, por decisión del
supervisor y no por los conocimientos, genero una gran inconformidad entre los empleados y
un desperdicio de la experiencia adquirida por los trabajadores que habían estado presentes
durante el desarrollo. Ademas la falta de entrenamiento adecuado del demás personal
resulto en una propagación errónea de información y cada turno de trabajo empezó a operar
de distinta manera.
La aprobación del proyecto por la compañía se dio debido a que ya se tenía un plan de
ventas y un compromiso con el cliente. El cliente por su parte no identifico todos los
problemas que había tenido el proyecto, y por la presión del tiempo aprobó el proyecto sin
tener un panorama más amplio del desempeño del proceso y del producto. La aprobación
del proyecto involucraba una producción normal del producto para suministrar al cliente. Esto
significo un mayor volumen de producción y consecuencia la aparición de un mayor numero
de problemas sin soluciones rapidas.
Los resultados de esta producción provocaron que el cliente la mantuviera en su fase de
lanzamiento seguro durante más de 2 años. Esta fase en la industria automotriz implica una
mayor frecuencia de inspección del proceso y pruebas de calidad, que por estándar duran 90
dias. Sin embargo, fue hasta el 2013 que la producción alcanzo un nivel de producción
estable, a apartir de la experiencia adquirida y las mejoras implementadas.
Posteriormente, cuando la división gano un nuevo negocio a finales del 2012, el equipo del
lanzamientos no pudo enfocar toda su atención en el, ya que seguían presentandose
problemas en el proyecto anterior. En consecuencia, el siguiente nuevo proyecto presento un
comportamiento de desarrollo igual al primero. Aunque esta vez la ultima fase (lanzamiento
seguro) duro solo un año hasta llegar a la producción normal.
57
Como se describe en este caso una mala planeación e implementación del offshoring puede
resultar en un gran número de problemas. Ademas, esto puede cegar a la empresa en su
intento de resolver problemas, y no explotar las oportunidades que se abren con ello. Este
trabajo propone un modelo basado en la transferencia del conocimiento como esrategia para
enfrentar las dificultades que implican los procesos de transferecia de estas practicas.
Ademas de desarrollar una mejor implementación del offshoring que a su vez reduzca los
riesgos de calidad que surgen como motivo de la poca experiencia y asi abrir un panorama
de los beneficios que las empresas pueden llegar a obtener.
58
Tabla 6: Proceso de reubicación. Caso de estudio
Fuente: Propia
59
CAPITULO 4.- DESARROLLO DE UN MODELO
In an economy where the only certainty is uncertainty, the one sure source of lasting
competitive advantage is knowledge (Nonaka I. and Konno N., 1998).
4.1 Definicion del problema.
Bajos niveles de calidad y desempeño organizacional de un 80% de las empresas
automotrices en México, lo que impide la atracción de mejores negocios con actividades de
valor agregado.
4.2 Objetivo
Con este modelo se busca mejorar la calidad y la capacidad organizacional de la Industria
Automotriz en México a través de los procesos de transferencia en las prácticas de
implementación del offshoring. Basado en la aplicación de la teoría del conocimiento durante
el proceso de transferencia de negocios desde el país de origen.
4.3 Pregunta de Investigacion.
¿Cuales son los requerimientos para las compañías de la industria automotriz que generen
mayores competencias en los procesos de transferencia de las actividades de offshoring
dirigidas a Mexico?
4.4 Justificación
Esta Investigacion se justifica a partir del panorama actual en el que residen los niveles de
calidad de la IA en Mexico y las principales actividades que se desarrollan en este sector, las
cuales no tienen valor agregado. Por ende, se busca el planteamiento de un plan estratégico
que vaya dirigido hacia la mejora de dicha situación. Ya que este sector es uno de los más
importantes tanto del País, como a nivel mundial, y además sigue teniendo un crecimiento
significativo. Por ello es importante analizar las estrategias que el país puede aplicar para
60
aprovechar los beneficios de esta industria y atraer inversiones con actividades de mayor
valor agregado que permitan el crecimiento de la tecnológia y el conocimiento en el país.
Las contribuciones de este trabajo radican en un beneficio socioeconómico para las
actividades desarrolladas en el sector, que después del sector petroquimico ocupa el
principal lugar en la economía del país. A pesar de que no sea una industria de alta
tecnología, es una de las mayores conductoras de nuevas tecnologías. Por lo tanto, los
resultados que se generen, podrían ayudar a fortalecerla, mientras abre puertas para que se
expanda en niveles de competencia internacional persiguiendo la entrada y crecimiento de la
innovación en Mexico.
La propuesta de este modelo, basada en un caso de estudio, identifica las principales
acciones sobre aquellos factores que debilitan la calidad y eficiencia de las empresas en el
dia a dia. La complejidad de esta industria permite también que la propuesta pueda ser
tomada para su uso en cualquier tipo de organización.
4.5 Desarrollo. Modelo 3C
En el estado del arte del offshoring se manejan 2 problemáticas principales: aquellas que
existen antes de tomar la decisión de exportar un negocio y aquella que se presentan una
vez que el negocio ha sido relocalizado. Aquí, se encuentra una brecha en las
investigaciones que no está considerando lo que sucede entre estos 2 eventos. Es decir,
desde el momento que se toma la decisión de que negocio y en qué destino se va exportar,
hasta que dichas actividades ya se están llevando a cabo normalmente en la nueva
ubicación (figura 9).
Así como el comportamiento de los fabricantes de Equipo Original se transfiere hacia sus
proveedores, las compañías hermanas en el extranjero adquieren el mismo comportamiento
que la compañía núcleo en el país de origen. Por lo tanto, los resultados de la nueva
instalación, en este ambiente industrial donde todo depende del sistema implementado,
serán responsabilidad de la compañía, pero más específicamente del equipo que administra
y lleva el proyecto. Además, dicho comportamiento a su vez será adquirido por todos los
participantes a lo largo de la cadena de suministro de la nueva planta. Por esta razón, la
61
calidad de las transferencias de operaciones durante el desarrollo de una nueva planta
podría ser un determinante para los negocios futuros.
Para establecer un modelo se dividió la estructura actual de la cadena de valor automotriz en
sistemas individuales. Cada uno de estos sistemas tiene una interacción importante entre sí,
que les permite trabajar como uno solo. El objetivo de esta división es el de identificar en que
parte del sistema se va a enfocar este trabajo. En el Anexo 1 se puede ver la estructura en la
que se dividieron dichos sistemas y sus interacciones entre si.
El modelo se enfoca en el uso de la teoria del conocimiento, porque persigue una
transferencia que va más alla de solo operaciones, instalaciones y tecnologia.
Especificamente esta enfocado en la transferencia de conocimiento, con lo que se prentende
mejorar la capacidad organizacional de las empresas desde sus cimientos. Es decir, desde la
implementacion del offshoring una vez tomada la decision del negocio.
Una transferencia exitosa se puede lograr implementando un método de desarrollo de
proyectos. En el caso espedifico de la IA, durante el lanzamiento de cualquier producto se
utiliza la metodología APQP (Advance Planning Quality Product) que involucra 5 fases para
desde el inicio de un proyecto hasta su lanzamiento. Este trabajo se basa en estas 5 fases,
enfocado hacia negocios de offshoring y propone que para lograr una transferencia de
conocimiento exitosa en los negocios relocalizados se utilicen 3 factores principales:
Contenido
Figura 9: Estado actual del uso de estrategias.
Fuente: Propia
62
Canal
Contexo.
4.5.1 Contenido
Como se menciono, en este trabajo se pretende mejorar los procesos de transferencia de
negocios, enfocados en procesos de transferencia de conocimiento. Por lo tanto, antes de
iniciar la exportación, es importante planear el contenido de conocimeinto que sera
transferido a las nuevas instalaciones. Tomando en cuenta las necesidades del negocio y los
objetivos perseguidos. Respondiendo a las preguntas: ¿Que tipo de conocimiento sera
transferido?, ¿Porque dicho conocimiento? y ¿A que grado se va a transferir?
Es muy comun que las empresas utilicen el termino “know-how” (saber-commo) para
referirse al conocimiento necesario para desarrollar una tarea o una actividad. La mayoria de
la gente en las compañias es entrenada para adquirir el know-how de los procesos de
produccion. Dicho know-how puede incrementar deacuerdo a la experiencia o el nivel
jerarquico del empleado. Sin embargo, no siempre el know-how puede ayudar a enfrentar la
variacion de los procesos durante los momentos de incertidumbre. Para que la gente sea
capaz de resolver problemas con mas nivel de dificultad es necesario otro tipo de
conocimiento el “know-why” (saber porque).
4.5.1.1 Transferencia de Know Why
Entre las principales ideas del Sistema de Produccion Toyota (TPS), estan las de
desarrollar gente pensadora, quienes aprendan a como aprender y crecer, y que
además continuamente reten los métodos de trabajo actuales. En este ejemplo,
Toyota busca un ejército de mejoradores de procesos, no un pequeño numero de staff
expertos e inteligentes CEOs. La mejora requiere innovadores y la mejora continua
requiere innovadores en todos lados, todo el tiempo (Liker, J. K., and Morgan J. M,
2006).
El Know-why es el tipo de conocimiento utilizado en los laboratorios de I&D para desarrollar
productos y procesos, en otras palabras los principios del funcionamiento (Carud R., 1997).
63
En la industria, la gente usualmente aprende como llevar procesos y como fabricar
productos. Sin embargo la mayoría de ellos no tienen un grado de entendimiento de porque
esos productos y procesos están diseñados de esa manera. Incluso, de porque ellos tienen
que desempeñar sus tareas y actividades de esa forma tan especifica.
Estas situaciones son aun mas marcadas en compañías donde no tienen I&D o desarrollo de
producto, como aquellas ubicadas en la mayoría de los países en desarrollo, debido a la falta
de soporte de los expertos. En algunos casos el know-why es transferido a un pequeño
grupo de personas. Sin embargo, no se transmite a los trabajadores que tratan con la
incertidumbre del piso de producción todos los días.
Una manera de conducir a la gente a mejorar continuamente es a traves de compartir el
know-why. Es importante resaltar que know-why no significa dar la formula secreta, sino dar
el conocimiento fundamental para lograr un mejor entendimiento del producto y del proceso.
Adicionamente como Liker argumenta, el conocimiento tiene que ser compartido a toda la
gente en todos los niveles jerárquicos. Con la ayuda de estos principios la gente podría
desarrollar capacidades de invención y creatividad para el desarrollo de nuevas ideas.
El contenido de lo que se va a transferir debe de ser definido al momento de tomar la
desición de una nueva inversión en el extranjero. La información deberá transmitirse entre 3
niveles jerárquicos principales, desde el equipo de desarrollo en el país nucleo hacia el
equipo del proyecto en el país receptor y finalmente hacia el personal quien llevara acabo la
producción diaria. Ademas deberá de tener las siguientes características:
Transmitido en un momento determinado.
Específico para cada fase de desarrollo del proyecto.
Específico para cada integrante del equipo.
Fase 1.- Planeación
En esta fase es en donde se define el alcance del conocimiento que sera trasnferido. Esto
depende de los objetivos que se quieran alcanzar y responde a la pregunta ¿Qué
64
conocimiento se va a trasnferir? Una vez tomada la desicion de la inversión, definidos los
objetivos y definido el contenido, se realiza la primera etapa para la trasnferecia del
conocimiento.
El contenido transferido en esta etapa, es solo de carácter informativo y se da con el fin de
generar un entendimiento general del proyecto. Se basa en una presentación del proyecto,
los objetivos, las características del producto que se pretenden desarrollar, quienes son los
clientes, cual es el mercado al que va dirigido, y muy importante porque se ha elegido esa
ubicación. Esta última pregunta es importante para que el equipo entienda los objetivos
finales que se persiguen con dicho proyecto. En otras palabras, en esta etapa se pretende
sembrar las bases para la transferencia del conocimiento que se dara en las fases
posteriores. Durante esta etapa se recomienda transmitir la información en todos los niveles
de jerarquía.
Fase 2.- Diseño y desarrollo del producto.
En esta fase el contenido se basa en la presentación del diseño a desarrollar, esto
dependerá de la compañía, sin embargo, específicamente para aquellas compañías que no
desarrollan offshoring de diseño, este punto es importante ya que el país que desarrollara la
manufactura debe de conocer muy bien el producto y como fue su diseño, que problemas se
presentaron durante el mismo y porque lleva ciertas características.
Durante esta fase se puede esperar que la compañía no brinde informacion valiosa como
formulaciones, resultados de pruebas, etc, y que además provea informacion una vez que se
tenga el prototipo definido. Sin embargo se recomienda una trasnferencia de informacion del
funcionamiento basico, y los requerimientos de calidad del producto y de porque se esta
diseñando de esta manera. Se recomienda que en esta fase el pais productor no solo actue
como espectador, sino que también proponga soluciones con orientación del pais nucleo, ya
que esto permitirá que se desarrolle su capacidad para crear conocimiento tanto en fases
posteriores como en futuros proyectos.
4.5.1.2 Transferencia de Know How
65
El know-how es el conocimiento que se creara a través de la experimentación. Este
conocimiento sera el de cómo desempeñar ciertas actividades, principalmente hablando de
rutinas organizacionales, e incrementara con el tiempo a través de la experiencia. Durante
los inicios de la transferencia del know how aun continúa la transferencia del know why. Ya
que mientras los participantes vayan aprendiendo el “porque” o las bases fundamentales de
sus actividades, a su vez iran desarrollando el “como” desempeñar dichas actividades.
Fase 3.- Diseño y desarrollo del proceso.
Durante esta etapa es fundamental que el pais receptor tenga una participación total ya que
el sera el dueño del proceso una vez que el proyecto este terminado y por lo tanto debe
conocerlo perfectamente. En este punto se espera que el equipo receptor cuente ya con las
bases y fundamentos para una transferencia de conocimiento eficiente. Durante esta fase, se
propone ya una transferencia de conocimiento, es decir, no solo de informacion, el contenido
debe ser completo.
En la primera etapa referente al diseño del proceso el contenido se refiere principalmente a
los tipos de procesos existen, cuales ha propuesto la compañía en el plan inicial y porque.
Que características del proceso son más convenientes para el producto y cuales de estos
procesos son más factibles. Que proveedores se pueden utilizar, cual es el tiempo estimado
de implementación, que recursos serán necesarios, etc. En la etapa siguiente de desarrollo
del proceso el contenido se refiere a que el equipo del pais receptor deberá aprender cada
proceso de transformación, el funcionamiento de cada maquina y/o tecnología aplicada, las
operaciones, etc. El contenido debe abarcar todas las entradas y salidas dentro del sistema.
En la primera mitad de la fase, durante el diseño, la participación sera solo del equipo de
proyectos, la participación del personal de producción sera hasta la segunda etapa, durante
el desarrollo. En esta fase se considera que culmina la transferencia de know why.
Fase 4.- Validacion del producto y del proceso
En esta fase el contenido deberá ser tal que el equipo aprenda a llevar a cabo la
manufactura del producto, a través de la experimentación o la práctica. De manera que
entienda la intervención de distintos factores internos y externos y las fuentes de variación.
66
Es importante que el equipo aprenda también el sistema de medición del proceso de manera
que pueda analizar la variación que puede haber en el. Esta fase depende del éxito de las 3
fases anteriores, principalmente durante la transferencia del know why. Se considera que en
esta fase todo el contenido a transferir es únicamente know how.
Fase 5.- Retroalimentación
Durante esta fase se recomienda que se maneje un contenido completo en todos los niveles
jerárquicos, una vez que se tenga la retroalimenatcion del cliente para definir las acciones
correctivas que se implementaran. De esta manera la información sera la misma entre todos
los participantes para iniciar una producción normal en el que cualquier integrante del equipo
pueda reaccionar a algún evento o factores externos que se presenten en el proceso.
4.5.1.3 Generación de Know What
Con el inicio de la producción ya se ha terminado la transferencia del conocimiento y se
considera el punto en el que empezara nuevamente un proceso creación de conocimiento. El
haber transferido durante el desarrollo de todo el proyecto el know why y el know how de
manera exitosa, puede ser la base para generar el know what.
En la producción normal, con el tiempo la planta desarrollara habilidades y experiencia, por
lo tanto también desarrollara una capacidad para mejorar sus propios sistemas. Ademas,
debido a las interacciones con el cliente y al conocer los requerimientos que van surgiendo,
también desarrollara la capacidad de ofrecer nuevas soluciones. Una vez que la compañia
entienda lo que el cliente quiere y tenga la experiencia suficiente con sus propios sistemas,
el desarrollo del know what sera espontaneo y la planta lo generara por si sola. Sin embargo,
para generar este know-what y ofrecer nuevas soluciones al cliente, la planta requiere de
unas bases profundas de know- why.
Responder en todo momento a la pregunta porque en cada fase de la transferencia es la
característica más importante del factor contenido. Definir y manejar un mayor contenido de
informacion y conocimiento puede ayudar a que las nuevas instalaciones tengan una mayor
productividad y además cumplir con la calidad del producto al saber manejar las fuentes de
variación. Aprender el know why del producto y del proceso puede ser un factor para que la
67
planta sea capaz de implementar mejoras dia a dia y desarrollar nuevas ideas. En la figura
10 se puede ver el contenido propuesto durante todo el desarrollo del proyecto.
4.5.2 Contexto:
El contexto puede ser tal vez el más importante determinante para la transferencia de
conocimiento entre unidades, debido a que esto ocurre en un particular tiempo y espacio
donde el nuevo conocimiento será creado. Ya que el conocimiento está atado al sentido y
experiencia de cada persona y por ende es creado de una única manera personal (Von
Krogh G., 1998). De esta manera, el contexto de desarrollo dependerá de aquellos equipos
tanto de la unidad fuente como de la unidad receptora a cargo de la transferencia.
En el contexto las características del equipo también son un factor importante, y es
necesaria, una planeación sobre la gente que estarsá envuelta directamente en el proyecto
de transferencia. En primer instancia, el equipo debe de estar compuesto por gente a todos
los niveles jerárquicos desde gerentes hasta operadores. Definir una misma estructura para
el equipo fuente y receptor puede ser un incentivo para crear un sentido de identidad entre
ellos.
4.5.2.1 Caracteristicas del espacio de aprendizaje
Los individuos solo participan voluntariamente en la transferencia del conocimiento
una vez que ellos comparten un sentido de identidad o pertenencia con sus colegas.
Esto incrementara gradualmente cuando la comunidad social emerja (Bresman H.,
Birkinshaw J., and Nobel R, 1999).
Figura 10: Contenido de conocimiento por fases
Fuente: Propia
68
Para generar un contexto en el que se pueda desarrollar mejor la creación de conocimiento,
el primer determinante son los individuos. La primera característica para una trasnferencia
adecuada de conocimiento es que esta debe ser cara a cara y durante toda la
implementación del negocio en la nueva ubicación. Es importante que el desarrollo del nuevo
equipo de trabajo, se de por parte de un equipo experimentado y el personal de cada una de
las áreas involucradas. De esta manera se facilita la transferencia de conocimiento ya que el
instructor es una persona que maneja totalemente la información y tiene un alto nivel de
experiencia en un área específica.
La segunda característica es la formacion de equipos distribuidos organizacionalmente de la
misma manera en cada sede, ya que puede influir en la convivencia entre ellos. Esta
convivencia estará caracterizada por un sentido de indentidad originado por los mismos
puestos de trabajo (figura 11). La convivencia entre los miembros de cada equipo puede ser
la base de la creación del conocimiento y puede además ayudar a estimular el interés en el
aprendizaje de los nuevos elementos.
Figura 11: Equipos organizacionales igual en cada planta
Fuente: Propia
69
De esta manera pude haber un gerente quien describa personalmente sus experiencias al
nuevo gerente en la nueva planta. Ingeniero y supervisores que compartan sus experiencias
con los que estarán desarrollando las mismas actividades en la unidad receptora y así
sucesivamente. Esto puede ser también fuente de confianza, y además puede cambiar el
contexto que se va desarrollando en las nuevas instalaciones desde los inicios.
Como se mencionó anteriormente, el apoyo de la gente de I+D dentro del equipo de la
unidad fuente también es importante. Ya que ellos puede compartir todos los principios
fundamentales necesarios para el entendimiento del sistema. Por otro lado, las capacidades
del equipo de la unidad receptora para absorber el conocimiento, estar activos en el
aprendizaje y dispuestos a ser entrenados, son características importantes para lograr una
transferencia exitosa.
Otra característica importante es sensibilizar al equipo antes de la transferencia para que
entienda el contexto de su contraparte. Esto es, conocer la cultura, las costumbres, la
situación general de la empresa en el pais nucleo, la situación actual de dicho pais etcétera.
Conocer el contexto del equipo contrario puede ayudar a que haya un mejor entendimiento
entre los dos equipos. Los equipos de la unidad fuente necesitan estar abiertos a la nueva
cultura y costumbres con las que se enfrentaran, las cuales tal vez sean completamente
diferentes a aquellas a las que esta acostumbrados
Por otro lado cada miembro requiere sentir la importancia de su participación en el equipo y
tener un sentido de identidad con el proyecto y la empresa. Que cada persona entienda que
su trabajo esta agregando valor en el avance del proyecto, además del trabajo de su equipo
en conjunto. Esto podría generar un mayor interés en el aporte de nuevas ideas y en la
obtención de mejores resultados.
Sin embargo, para generar este sentido de importancia en los miembros del equipo, es
necesario que se les de dicha importancia en el proyecto. Esto se puede lograr al
involucrarlos en todo el desarrollo del proyecto, tomando en cuenta sus opiniones para la
toma de desiciones, considerando sus ideas de mejora e impulsando el desarrollo de otras,
estableciendo actividades estratégicas de cada área además de las actividades comunes,
70
etcetera. Con el fin de que su participación agregue un valor agregado y no solo cumpla con
las necesidades.
La importancia que debe de darse al personal requiere ser mayor incluso que la importancia
agregada en tecnologías y equipo. Cabe señalar que esto no significa que el proceso va a
depender de las personas involucradas, sin embargo, la mejora continua, las nuevas ideas y
la innovación que pueda desarrollarse si lo hara. Para ello también sera necesario un metodo
de evaluación del desarrollo del equipo, en el que se mida la curva de aprendizaje, su nivel
de conocimiento y su nivel de reacción ante la incertidumbre del sistema.
El desarrollo formal de la transferencia de conocimiento deber de darse en un espacio
adecuado y con las herramientas necesarias (software, documentos, muestras, equipo,
maquinaria, etcétera). Comunmente el tiempo de un lanzamiento es muy limitado, por lo
tanto, desarrollar al equipo en un espacio donde se tengan todas las herramientas
disponibles ayudara a utilizar el tiempo destinado de manera eficiente. El uso de estas
herramientas y de espacios de trabajo adecuados es importante para un mejor
entendimiento de la teoría.
Por ultimo la empresa debe darle la importancia adecuada al desarrollo del proyecto en
tiempo e inversión principalmente. Generalmente las empresas que practican offshoring
estan mas preocupadas en la reducción de costos y en empezar la producción, que en
desarrollar proyectos eficientes que puedan prevenir problemas futuros. Sin embargo, el
desarrollo de un proyecto eficiente y con mayor inversión puede generar mayores beneficios
que incluso aquellos por los cuales se busco una nueva localidad.
En este modelo los sistemas de recursos humanos requieren ser mucho mas robustos de lo
que son actualmente, ya que el conocimiento transferido residirá en el primer equipo
desarrollado. En primera instancia, las compañías necesitan mejorar sus habilidades de
reclutamiento para buscar y seleccionar el talento. Posteriormente, para evitar la rotación del
personal, lo que actualmente podría ser un resultado del contexto de las empresas
instaladas en los países emergentes. Por lo tanto, es muy importante una estrategia de
planes de carrera para cada individuo de cualquier nivel jerarquico. Ya que para un desarrollo
eficiente de toda la transferencia de conocimiento es necesario conservar y cuidar a todos
71
los participantes.
4.5.3 Canal
El canal interno se refiere al método utilizado por medio del cual la trasferencia del
conocimiento sera desarrollada entre las unidades de la compañia. Aunque dicho
conocimiento ya ha sido creado por la compañía nucleo, la transfrencia pretende crearlo de
nuevo desde un nuevo lugar. Por lo tanto el canal tiene que seguir el patrón de interacciones
del proceso de creación del conocimiento.
Nonaka definio 4 etapas para este proceso, que envuelven el conocimiento tacito y explicito
compartido al mismo nivel. Sin embargo, en la industria automotriz la trasnferencia del
proceso tal vez no siga la misa estructura. Ya que el conocimiento explicito requerido a
través de documentación, procedimientos, estándares y especificaciones deja el uso del
conocimiento tácito en segundo lugar.
La complejidad de esta industria vuelve casi imposible la reducción del uso del conocimiento
explicito debido a que son requerimientos obligatorios del sector y de la normatividad interna
de cada país o región. Sin embargo, esto puede estar afectando el nivel de atención que se
está utilizando para compartir el conocimiento tácito entre diferentes jugadores en la cadena
de suministro. En el caso de los proveedores la situación se vuelve peor, ya que ellos
además deben cumplir con certificaciones y requerimientos específicos de cada cliente de
Equipo Original.
Los negocios exportados localizados en países en desarrollo tienden a enfocar su atención
en el cumplimiento de dichos requerimientos con el fin de permanecer activos dentro del
sector. Sin embargo, sin la combinación propia del uso del conocimiento explícito y tácito, las
compañías receptoras enfrentaran más problemas en el entendimiento fundamental para
desarrollar su propia documentación. Un canal de trasferencia basado en el proceso de
creación de conocimiento puede llevar a las compañías hacia un mejor uso del conocimiento
explícito y tácito en una extensión y orden adecuados.
72
Con base en las etapas del proceso de creación de conocimiento de Nonaka, se puede
puntualizar un poco más a fondo esta idea:
4.5.3.1 Socializar
Basado en compartir conocimiento tácito (know-how and know-why específicamente) desde
la unidad fuente y el equipo destinado hacia el equipo de la unidad receptora. Es importante
que la transmisión de este conocimiento se de entre interacciones personales de los
miembros de los equipos que juegan los mismos roles (Ingenieros, supervisores,
planeadores, trabajadores, etc). En otras palabras la socialización es el entrenamiento y
aprendizaje de la nueva ubicacion por parte de la compañía nucleo (figura 12).
Fase 1, Planeacion:
La socialización debe iniciar desde la fase 1, cuando se presenta a los receptores el plan del
proyecto, se conocen los equipos involucrados y el papel de cada uno de los participantes.
Durante esta etapa los jugadores son los equipos de la unidad fuente y receptora. En el inicio
de esta fase, la convivencia entre los equipos puede ser la base de la creación del
conocimiento, sin necesidad de que sea programada. Es decir, a través de que ellos
compartan sus propias experiencias entre si de manera espontanea.
Fase 2, Diseño y desarrollo del producto
Ya que esta etapa es solo de conocimiento tacito durante esta fase el contenido se transmite
a través de demostraciones físicas del desarrollo del producto. Esto puede ser desde talleres
en campo donde sea visible la funcionalidad final del producto y las características que
necesita para cumplirla, hasta en los laboratorios donde los receptores puedan visualizar la
construcción de prototipos con diferentes características. Esta fase puede ser mucho más
nutritiva, en donde la compañía nucleo transfiera el conocimiento para diseñar. Sin embargo,
el offshoring de diseño generalmente no se lleva acabo en el campo que se esta atacando en
este modelo. Por ello solo se maneja como una fase de formación básica y conocimientos
fundamentales para la preparación de la nueva compañia en las fases siguientes.
73
Fase 3, Diseño y desarrollo del proceso
La socialización en esta fase podría ser la mas importante, ya que es donde se define y
desarrolla lo que la empresa receptora estará ejecutando dia a dia una vez instalada. Aquí, la
transferencia de conocimiento se hace a través de un trabajo en conjunto del diseño y el
desarrollo del proceso. Esto puede iniciar con entrenamientos en el piso de procesos de
productos similares, con el objetivo de que el equipo nuevo empiece a conocer las prácticas
organizacionales de la compañia. De esta manera el equipo puede adquirir un know why del
proceso que le permita desarrollar un know how eficiente Es importante que cada integrante
trabaje con su contraparte quien le enseñara el proceso y las actividades especificas de las
que sera responsable.
4.5.3.2 Externalizar
Una vez logrado un entendimiento de los principios básicos del sistema, la unidad puede
compartir sus procedimientos internos para fortalecer dicho entendimiento. Es importante
tomar en cuenta que para compartir el conocimiento explicito, se debio haber compartido
primero un conocimiento tacito para que el receptor pueda comprenderlo mejor. La empresa
receptora por su parte, puede ser capaz entonces de adaptar este conocimiento explicito a
su propio contexto. Los jugadores en esta etapa siguen siendo los equipos de las unidades
fuente y receptora (figura 13).
Fase 1 y 2. Planeacion, diseño y desarrollo del producto.
Figura 12: Transferencia de conocimiento por fases - Socializacion.
Fuente: Propia
74
La externalizacion en el campo de investigación del presente trabajo no se da desde un
inicio. Ya que la mayoría de las compañías siguen guardando su I&D y solo reubican la
manufactura. Aunque lo ideal seria compartir todo el conocimiento tanto tacito como explicito
desde la primera fase, esto aun no se lleva a cabo. Por lo tanto, es importante considerar
que las empresas no compartirán el conocimiento explicito de estas fases, para poder crear
un medio de aprendizaje que involucre los medios reales que actualmente se estan
utilizando.
Fase 3, Diseño y desarrollo del proceso.
La externalización durante la fase 3 se da una vez que el equipo tiene un conocimiento tacito
previo. En la industria automotriz la documentación requerida suele ser my amplia, pero a su
vez si se aplica adecuadamente se convierte en herramientas muy útiles para el control del
proceso. Por ello es importante el soporte de la compañía nucleo en la transferencia del
conocimiento explicito, de manera que se asegure un entendimiento de cada uno de los
documentos involucrados.
Una vez que la compañía receptora ha adquirido un conocimiento tacito adecuado podrá
entender la documentación involucrada. Durante la externalización la compañía nucleo debe
compartir sus procedimientos, especificaciones, normas, etc, con el equipo receptor y
explicar para que y como son utilizados. En otras palabras, en esta etapa se fundan las
bases para que el equipo desarrolle el conocimiento explicito de la nueva sede.
Fase 4, Validacion del producto y del proceso
Durante esta fase la externalización es importante aunque en menor medida. Se requiere la
participación de la compañía nucleo solo como soporte en la validación del producto, ya que
es la nueva ubicación quien debe validar su propio proceso. Por lo tanto la externalización,
se considera durante el inicio y debe culminar en un punto en el que el nuevo equipo sea
capaz de llevarla acabo solo con la supervisión de la compañía nucleo.
75
4.5.3.3 Combinar
Conversión del conocimiento explicito establecido en un conocimiento explicito integrado a
los requerimientos de la nueva planta, el cliente y del sector (Normas, estándares,
especificaciones, etcétera). Los jugadores en esta etapa son los equipos de la unidad
receptora, así como los clientes internos de la compañía núcleo, quienes darán el visto
bueno de los procedimientos desarrollados antes de entregarlos con el cliente final. En la
etapa de combinación la nueva sede podra implementar un conocimiento explicito y
aprenderá su uso y aplicación en su proceso (figura 14).
Fase 1 y 2. Planeacion, diseño y desarrollo del producto.
Al igual que la externalizacion la combinación en este modelo se propone desde las primeras
fases del desarrollo de un proyecto. Ya que el offshoring actual hacia Mexico es
principalmente en manufactura y las compañías hermanas no participan en estas fases. Esto
es principalmente porque las empresas buscan protegerser de la piratería de propiedad
intelectual. Por lo tanto, no se considera el desarrollo de conocimiento explicito propio de la
compañía hermana, en el desarrollo del producto.
Fase 3, Diseño y desarrollo del proceso
La combinación en esta fase se puede iniciar una vez que el proceso ha sido diseñado y el
Figura 13: Transferencia de conocimiento por fases - Externalizacion.
Fuente: Propia
76
conocimiento explicito de la compañía nucleo ha sido transferido. Posteriormente la
compañía podrá hacer la conversión de dicho conocimiento a un conocimiento explicito
interno, representado en una documentación adecuada a su propio proceso y en su propio
contexto. Esto es, adecuado a las características de la nueva ubicación, tecnología, equipo y
maquinaria, practicas internas, idioma, segmentación de cliente final, etc.
Fase 4 Validacion del producto y del proceso
Durante esta fase la compañía sede podrá evaluar el conocimiento explicito que ha
desarrollado, y determinara si se requiere documentar un nuevo conocimiento generado
según el resultado de las pruebas de producción realizadas. En esta fase la compañía
nucleo puede actuar como cliente interno para dar soporte en la evaluación de dicho
conocimiento y la retroalimentación del mismo. El conocimiento explicito debe ser de tal
manera que pueda funcionar como una herramienta para el control del proceso.
Fase 5 Retroalimentacion
La extenalizacion continúa durante esta fase como resultado de los requerimientos del
cliente generados durante la evaluación del proceso. A su vez, la retroalimentación de la
compañía nucleo como soporte sigue siendo importante. Por lo tanto, la nueva sede
generara un nuevo conocimiento tácito con la retroalimentación del cliente, dicho
conocimiento deberá ser convertido en conocimiento explicito y posteriormente combinarse
con el conocimiento explicito de la compañía. Al final de esta fase el conocimiento explicito
debe estar completo y listo para poder ser utilizado en la nueva sede.
Figura 14: Transferencia de conocimiento por fases - Combinación.
Fuente: Propia
77
4.5.3.4 Internalizar
Compartir el conocimiento explicito establecido a la compañía hermana completa,
convirtiéndolo de nuevo en conocimiento tácito individual de cada trabajador para iniciar
operaciones. El jugador en esta etapa es solamente la compañía hermana con solo la
supervisión de la compañía nucleo. El equipo del proyecto sera el encargado de internalizar
el conocimiento aprendido con toda la compañía. Esta etapa dependerá del éxito con el que
se hayan desarrollado las tres etapas anteriores del proceso SECI (figura 15).
Fase 3, Diseño y desarrollo del proceso
La internalización comienza durante el desarrollo del proceso con todo el equipo involucrado
(logística, calidad, manufactura, producción, etc) y deacuerdo a lo diseñado. Es importante
asegurar que en las fases anteriores el equipo asignado haya sido considerado para adquirir
las bases del conocimiento (know why) para un mejor entendimiento de sus actividades. En
la medida que el equipo entienda el know why del proyecto, podrá reaccionar ante las
variaciones del proceso.
Se debe involucrar a todo el equipo durante el desarrollo de esta fase, permitir su
participación y tomar en cuenta sus opiniones basadas en sus propias experiencias. En esta
fase culminara la transferencia del know why para empezar la ejecución en la fase posterior.
El desarrollo de este equipo debe basarse en el conocimiento explicito establecido por el
equipo encargado del proyecto. De esta manera el equipo aprenderá a utilizar el
conocimiento explicito generado como una herramienta de aplicación para sus actividades
diarias.
Fase 4 Validacion del producto y del proceso
Durante esta fase iniciara la puesta en práctica de todo lo aprendido en la fase anterior. En
otras palabras, esta es la fase de la experimentación en la que se puede evaluar el
funcionamiento del proceso desarrollado. Una vez que el equipo empieza a aprender sus
actividades se crea un concomiento interno y empieza la curva de aprendizaje. Establecer
métodos de medición del conocimiento es importante para evaluar la eficiencia del proceso.
78
Fase 5 Retroalimentacion
Durante esta fase el equipo debe de tener ya todo el conocimiento de sus actividades y debe
ser capaz de reaccionar ante las primeras variaciones que se presenten. De esta manera la
retroalimentación del cliente y de la compañía nucleo podrá ser llevada a cabo. Con el
desarrollo del proceso en todas las fases y etapas el equipo debera ser capaz de dar una
retroalimentación optima de su propio proceso. Esta retroalimentación puede ser la mas
importante del proyecto durante toda la transferencia.
Inicio de producción
La internalizacion continúa durante esta fase, aunque el proyecto haya culminado y empiece
una producción normal. Ya que la planta continuara aprendiendo y generando el
conocimiento tacito conforme la producción diaria avance. Este término también es conocido
como “Entrenamiento en el trabajo” (EET), sistema dominante para la formación de
habilidades en Japón (Koike, K. & Inoki, T, 1990). En esta fase se considera el fin de la
transferencia del conocimiento y el inicio de la creación del conocimiento de la nueva sede.
Este conocimiento se creara según el éxito de la transferencia y sera el indicador principal
para el éxito de la compañía en su nueva ubicación.
Una vez concluidas las cuatro etapas del proceso de creación del conocimiento, se puede
promover la mejora continua y un nuevo espiral de creación del conocimiento iniciara en la
nueva instalación. Además, si esta empresa ha entendido los principios fundamentales para
Figura 15: Transferencia de conocimiento por fases - Internalización.
Fuente: Propia
79
el desarrollo del proceso y del producto desde el principio de sus operaciones, aprenderá a
desarrollar sus propias soluciones. La curva de aprendizaje puede resultar en trabajadores
con altos niveles de habilidad y en una empresa con la capacidad de generar nuevas ideas y
desarrollar actividades de mayor valor agregado. En la figura 16 se puede visualizar el canal
propuesto durante toda el desarrollo del proyecto.
4.5.4 Transferencia en la cadena de suministro
Las características externas se refieren a la transferencia de conocimiento con los
proveedores y clientes. En la mayoría de las compañías que practican offshoring, el flujo de
informacion se lleva a través de la compañía nucleo, principalmente en el caso de los
clientes. En este modelo se propone la participación directa de la compañía hermana con los
proveedores y clientes para obtener mayores beneficios. Por lo tanto, es importante
involucrar y desarrollar a la nueva sede en los temas de negociaciones para que maneje su
propia cadena de suministro.
Por otro lado, las variaciones en el uso de tecnología pueden ser reducidas al compartir
mayor informacion y con una mayor participación del proveedor durante el desarrollo de la
transferencia. Para disminuir este riesgo es necesario también tener mejores relaciones con
los proveedores con objetivos de ganar-ganar y en donde se maneje la confianza.
Actualmente hay un alto nivel de integración vertical de la cadena de suministro y procesos
de mejora, que son la clave para la creación del conocimiento y desarrollo de capacidades
orientadas al cliente. .
Figura 16: Transferencia de conocimiento por fases.
Fuente: Propia
80
En relaciones con los clientes, mostrar cualidades de la compañía que no podría encontrar
en la competencia es muy importante. Proponer ideas de mejora enfocadas en sus procesos
y objetivos, también puede ser un factor que impulse al cliente a establecer una relación a
largo plazo, de mayor participación y con mayor transferencia de conocimiento. Sin embargo
para que la compañía pueda ser capaz de ofrecer soluciones debe tener una base fuerte de
conocimiento en sus productos y sus procesos.
Este es otro campo de estudio del cual existe ya amplias investigaciones (Kotabe M., Martin
X., y Domoto H, 2003; Chandra C., y Grabis J., 2013; Petersen K. J., Handfield R.B. y Ragatz
G.L., 2003) por su importancia en la industria, principalmente en la industria automotriz en
donde los sistemas del sector (Toyota production, system, lean manufacturing, ISO TS, JIT,
etc) lo exigen. Una estrategia de contenido-canal-contexto para la transferencia de
conocimiento entre proveedores y clientes puede nutrir estos sistemas de manera más
amplia.
El flujo que se propone para las transferencias externas se representa en la estructura actual
de la cadena de valor automotriz. La idea principal es que haya una interacción entre cliente
proveedor con una mayor participación de las compañías hermanas solo dedicadas a la
manufactura. De manera que las relaciones se desenvuelvan directamente entre las plantas
que reciben y abastecen material, y no solo entre las divisiónes principales de las
compañías. Esto con la finalidad de crear un contexto con mejores relaciones en las que
proveedores-clientes directos conozcan los requerimientos y ofertas específicas del
segmento en el que estan dirigidos. En el Anexo 2 se puede ver el flujo propuesto entre los
sistemas involucrados.
4.6 Futuras consideraciones
A pesar de que Mexico cuenta con una experiencia de más de 30 años, su industrialización
no ha llegado a alcanzar los niveles de otros países como Corea que inicio su industria au-
tomotriz 11 años después. Aunque algunas consultoras lo manejen como una ubicación con
buenos niveles de calidad. Mexico requiere aumentar sus niveles de productividad para
atraer actividades que desarrollen su estructura tecnológica y no solo actividades básicas.
Por lo tanto, la principal oportunidad para México radica en aprovechar el auge actual de la
81
IA que es proveniente principalmente por la demanda de Norteamerica, asi como las nuevas
inversiones de Europa.
Es importante tomar en cuenta que este proceso puede ser muy largo, dependera de la
compañia y de la eficiencia con la que se transfiera el conocimiento. Sin embargo por la
situación actual de Mexico si se quiere lograr la innovación en este rubro a años no muy
lejanos es importante la aplicación inmediata de un modelo de trasnferencia adecuado como
el que se propone en esta investigación, para explotar al máximo todos los beneficios de las
inversiónes extranjeras actuales. Con esta propuesta se pretende mostrar la importancia de
la transferencia de conocimiento en el offshoring de manufactura. Sin embargo también
genera una serie de nuevas preguntas de investigación que podrian fortalecer este enfoque
empírico. Entre las principales preguntas se incluyen las siguientes:
¿Cuáles son las caracteriticas clave a seguir en las prácticas organizacionales de las
compañías automotrices, que fomenten el desarrollo de soluciones específicas para
el mercado interno? El expertise generado en la industria automotriz mexicana puede
ser explotado para encontrar tecnologías alternativas que permitan un crecimiento en
la demanda nacional. Estas inestigaciones pueden dirigirse hacia las empresas para
fomentar el desarrollo de ideas para el mercado interno, ya que el fabricante también
actuaria como consumidor
¿Qué variables se deben considerar para establecer estrategias de transferencia de
conocimiento entre proveedores y clientes? ¿Como impactan los beneficios del
desarrollo de soluciones alternativas ante los riesgos de compartir informacion con
proveedores? Transferir el conocimiento también hacia los proveedores puede ser la
base para obtener mejores soluciones y nuevas ideas de desarrollo. Esta
investigación envolvería estrategias para reducir el riesgo de robo y difusión de
información confidencial.
¿En que rubros es necesario trabajar para lograr en Mexico un desapego de la
estructura organizacional de la Industria Automotriz norteamericana? Este tipo de
investigacion debe estudiar el comportamiento de este segmento industrial y analizar
82
sus ventajas y desventajas, ya que estadísticamente, de los actores principales, el
que genera menor innovación y valor agregado en esta industria es Estados Unidos.
Ademas encontrar una estrategia para reducir la influecia de este pais en sus
prcaticas organizacionales.
Este es un marco para alimentar el modelo triple helice, que tiene un enfoque en el desarro-
llo particular de la industria. Sin embargo para futuras investigaciones también se sugiere un
enfoque en la academia y el gobierno del país. Hoy en día se sabe que existe Insuficiente
soporte del gobierno en programas de ventas para el mercado interno, lo cual localiza a Mé-
xico en un nivel de consumo menor que otros países en desarrollo.
Desventajas como la inseguridad y el robo de autos, la poca disponibilidad de proveedores
de componentes especializados, etc., también están afectando la perspectiva de los inver-
sionistas para nuestro país. En este aspecto Mexico requiere definir una estrategia nacional
de política industrial que dirija la producción hacia el mercado internacional, y que asu vez
involucre mecanismos para desarrollar el mercado interno. Esto a partir de la entrada de au-
tomóviles que permitan un crecimiento balanceado del poder adquisitivo del ingreso nacional
con un aumento del consumo de vehículos producidos en México para su mercado interno.
En el caso de la academia aun hacen falta estrategias para mejorar la educación y tener una
mayor disponibilidad de ingenieros especializados o estudiantes de mayores niveles en las
disciplinas de la Industria Automotriz. Promover una mayor interacción con centros de
investigación y universidades que generen mayores transferencias y desarrollo tecnológico.
El gobierno deberá actuar como facilitador de la implementacion tecnológica entre las
compañías extranjeras, sus divisiones en Mexico, los centros de invesitigacion y las
universidades. Y como los diferentes factores de estas partes podrían promover la mejora de
las capacidades organizacionales para atraer mayores negocios. Las inversiones que se
realicen del extranjero deberan tener como objetivo el desarrollo de la industria local y la
entrada de innovación en Mexico.
83
CONCLUSIONES
La Industria automotriz es un impulsador de nuevas tecnologías y los gobiernos usualmente
perciben este sector como una manera de promover su industria doméstica, atraer más
inversiones y desarrollar su estructura tecnológica. Sin embargo incluso cuando las
compañías que exportan actividades en países en desarrollo han transferido su
comportamiento organizacional, el desarrollo de la mayoría de estas compañías esta aun
estancado en bajos niveles de calidad, eficiencia organizacional y actividades de bajo valor
agregado. A la fecha solo unos cuantos países como China e India están envueltos en
actividades de alto valor agregado, pero incluso ellos tampoco han alcanzado aún los niveles
de calidad que hay en los países dominantes en esta industria.
Esta investigación identifica aquellas prácticas industriales de países específicos, las cuales
han sido adquiridas en la industria automotriz como un resultado de las actividades del
offshoring de las copañias nucleo. Asi mismo, el grado en el que esto afecta el
comportamiento de las transferencias de dichas compañías caracterizado por una división
regional de un mercado oligopólico. Por ultimo como esto ha mermado el desarrollo de
capacidades organizacionales para atraer actividades de mayor valor agregado.
La propuesta analiza las deficiencias de esta industria y encuentra los principales problemas
en el modo en el que las empresas son transferidas a otros países, principalmente en los
países emergentes que envuelven un contexto mas desfavorable.A partir de ello ofrece una
idea para desarrollar una mejor capacidad organizacional en las compañías exportadas y se
enfoca en el caso particular de Mexico. Esto está basado en la teoría del conocimiento con
un enfoque en 3 factores fundamentales: contenido, contexto y canal. Además, una
metodología de transferencia de conocimiento para desarrollar mejores competencias en la
nueva empresa como un primer paso para aprovechar mayores beneficios del offshoring.
La idea involucra una combinación del desarrollo de proyectos utilizado en la industria
automotriz con la teoría del conocimiento y una mezcla especifica de transferencia
conocimiento tacito y explicito en momentos determinados. Esta mezcla puede ayudar a
establecer un diagrama de flujo de las actividades involucradas en la reubicación de una
84
empresa. Ademas, pretende evitar el uso excesivo de conocimiento explicito envuelto las
compañías como resultado de los complejos sistemas del sector.
85
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ANEXO 1.
Estructura actual de la IA. Flujo de informacion, materiales y requerimientos.
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ANEXO 2.
Estructura actual de la IA. Flujo de conocimiento, materiales y requerimientos propuesto.